Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek

Organisatie Analyse en Aanbeveling Wiko Stijgerbouw en Isolatietechniek

VU Universiteit Amsterdam Studie:

Bedrijfskunde BSc

Vak:

Organisation Design

Vakcode:

FEWEB_E_BK2_OD

Coördinator: Dr. Oli Mihalache

Groep:

BK2.09

Leden / ID:

Max Pronk

(2528021)

Robin Kooijman

(2528230)

Daan Sunnotel

(2525007)

Kasper Verhoog

(2516265)

Onno Ober

(2528686)

Floris van Oordt

(2508420)

Aantal woorden: 6528

1

Inhoudsopgave Introductie .......................................................................................................................................... 4 Case Beschrijving ............................................................................................................................... 5 Probleemstelling ................................................................................................................................. 6 Huidige situatie................................................................................................................................... 7 Stap 1: Doelen ................................................................................................................................ 7 Doelen van de organisatie ........................................................................................................... 7 Stap 2: Strategie .............................................................................................................................. 8 Strategie ..................................................................................................................................... 8 Omgeving.................................................................................................................................... 9 Stap 3: Structuur ........................................................................................................................... 10 Configuratie .............................................................................................................................. 10 Complexiteit van de organisatie ................................................................................................ 12 Geografische distributie ............................................................................................................ 12 Kennis overdracht ..................................................................................................................... 13 Stap 4: Proces en mensen .............................................................................................................. 14 Taak ontwerp ............................................................................................................................ 14 Process, mass, unit .................................................................................................................... 14 Mensen..................................................................................................................................... 15 Leiderschap ............................................................................................................................... 15 Organisatieklimaat .................................................................................................................... 16 Stap 5: Coördinatie en controle ..................................................................................................... 17 Coördinatie en controle ............................................................................................................ 17 Stimulus .................................................................................................................................... 17 Informatiesystemen .................................................................................................................. 18 Misfits .............................................................................................................................................. 21 Stimulus .................................................................................................................................... 21 Organizational Climate ................................................................................................................. 21 Mensen..................................................................................................................................... 22 Kennis overdracht ..................................................................................................................... 22 Organisatie complexiteit ............................................................................................................... 22 Configuratie .............................................................................................................................. 23

2

Omgeving ..................................................................................................................................... 23 Mogelijke oplossingen ...................................................................................................................... 24 Oplossing 1: Communicatie .......................................................................................................... 24 Oplossing 2: Mensen..................................................................................................................... 24 Oplossing 3: Configuratie ............................................................................................................. 25 Conclusie.......................................................................................................................................... 26 Bibliografie ...................................................................................................................................... 27 Appendix .......................................................................................................................................... 28 Interview 1: Dennis van Wingerden en Joop van Wingerden door Onno & Kasper ........................ 28 Interview 2: Dhr. van Wingerden (directeur) door Max & Robin ................................................... 35 Interview 3: Dhr. van Onsem, door Floris & Daan......................................................................... 44 Team member assessments ............................................................................................................... 50 Robin Kooijman............................................................................................................................. 50 Onno Ober .................................................................................................................................... 51 Floris van Oordt ............................................................................................................................ 52 Max Pronk .................................................................................................................................... 53 Daan Sunnotel .............................................................................................................................. 54 Kasper Verhoog ............................................................................................................................ 55

3

Introductie Op 1 februari 1968 werd het bedrijf Wiko opgericht door Joop en Dennis van Wingerden. Het bedrijf vestigde zich in Rotterdam en focust zich in de beginjaren op kleine projecten binnen de scheepvaart en proces industrie. Wiko is vandaag de dag nog steeds een familiebedrijf, maar is uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met een tweede vestiging in Antwerpen. Het bedrijf levert de volgende producten en services: thermische isolatiesystemen, steigerbouw, tracing en rope access. In dit paper wordt een specifiek probleem van Wiko bekeken en worden er oplossingen gegeven die kunnen bijdragen aan het oplossen van het probleem. Ten eerste wordt er in dit paper duidelijk gemaakt wat het probleem van Wiko is. Vervolgens wordt Wiko geanalyseerd aan de hand van vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Bij deze stappen wordt duidelijk in welk deel van de matrix het bedrijf zich bevind op deze gebieden. Vervolgens worden alle matrixen met elkaar gecombineerd waardoor er bepaalde misfits te zien zijn. In het vervolg van deze paper geven wij oplossingen voor deze misfits. Deze oplossingen helpen tevens bij het oplossen van onze probleemstelling (conclusie). Doel van dit paper is om het probleem van Wiko op te lossen, een degelijke analyse van het bedrijf is hierbij noodzakelijk.

4

Case Beschrijving Wiko is zich in de jaren 90 naast isolatie gaan richten op de steigerbouw. Zij zagen dit als een enorme kans om het bedrijf meer winst te laten maken. Het bleek een gouden greep om isolatie met steigerbouw te combineren, Wiko maakte enorme winsten. Toen het succes echter langer aanhield bleek dat de organisatie drastisch moest veranderen om aan de enorme vraag te kunnen voldoen. Verschillende problemen zijn opgetreden die de directie toendertijd op heeft moeten lossen. Deze problemen deden zich voor omdat het bedrijf te snel groeide. Het eerste probleem waar Wiko mee te maken kreeg was het vinden van geschikte managers. Naarmate er meer opdrachten binnengehaald werden moest er meer personeel in dienst komen. Het personeel dat al werkzaam was binnen Wiko kreeg de taak nieuwe mensen te gaan opleiden, daarnaast werden zij aangesteld als managers. Het bleek dat dit personeel niet geschikt was om als manager op te treden. Zij bezaten niet de kwaliteiten die een Wiko manager nodig had. Na het aanstellen van verschillende leidinggevenden zijn uiteindelijk de juiste managers gevonden. Om in te spelen op de grote vraag vanuit de markt, moest er veel worden geïnvesteerd in steigermateriaal. Omdat Wiko niet zelf in staat was om de investering te bekostigen is het een grote schuld aan gegaan. Deze investering bleek uiteindelijk dusdanig groot dat het bedrijf op het randje van faillisement heeft gestaan. Uiteindelijk bleek het een enorm voordeel dat Wiko reeds in het bezit was van voldoende steigermateriaal om de toenemende vraag aan te kunnen en heeft het bedrijf als gevolg hiervan een grote stijging in de omzet gerealiseerd. Omdat het bedrijf zo snel groeide moest de organisatie structuur ook veranderd worden. Meer lagen moesten worden ingepast en er kwamen vele functies bij. De omslag naar een nieuwe structuur heeft voor veel problemen gezorgd, immers was niet duidelijk wie wat moest gaan doen en waarvoor diegene verantwoordelijk was.

5

Probleemstelling Al de problemen die in de case beschrijving zijn benoemd werden veroorzaakt door een te snelle groei van het bedrijf. Het bedrijf heeft zich in korte tijd opgewerkt van een klein familie bedrijf naar een groot bedrijf met meerdere lagen in zijn organisatiestructuur. Nu wil Wiko groeien door middel van offshoring. Offshoring betekent letterlijk buitengaats werken1. Dit betekent dat een bedrijf zijn bedrijfsproces in een ander land gaat toepassen. Wiko heeft ervoor gekozen om zich naast Rotterdam ook in Antwerpen te gaan vestigen. Door zich ook in België te vestigen denkt het bedrijf meer opdrachten binnen te kunnen halen, aangezien veel klanten uit Nederland ook gevestigd zijn in en rond Antwerpen. Er is op het moment één Belg werkzaam die de opdrachten binnnen haalt en vervolgens worden de werkzaamheden uitgevoerd door het Nederlandse personeel. De bedoeling is dat de vestiging in Antwerpen een compleet op zichzelf staand bedrijf wordt die ook zelf de werkzaamheden uitvoert. Echter is de vraag of het bedrijf wel de juiste organisatie heeft om ook daadwerkelijk uit te kunnen breiden. De probleemstelling luidt als volgt: “Is de huidige organisatie geschikt om uit te breiden?”

1

http://www.encyclo.nl/begrip/Offshoring

6

Huidige situatie In dit hoofdstuk zal de huidige situatie binnen Wiko worden geanalyseerd. Deze analyse zal gedaan worden in vijf stappen: doelen, strategie, structuur, proces en mensen, coordinatie en controle. Elk onderdeel van Wiko zal aan de hand van twee matrix-specifieke factoren beoordeeld worden en op basis hiervan binnen de bijbehorende matrix geplaatst worden.

Stap 1: Doelen Doelen van de organisatie

De twee belangrijkste doelen binnen een organisatie zijn efficiëntie en effectiviteit. Bij efficiëntie gaat het erom dat een bedrijf haar middelen zo goed mogelijk gebruikt, als een bedrijf efficiënt werkt streeft het ernaar zo min mogelijk middelen in te zetten om een product of service te leveren. De focus ligt hierbij vooral op de inputs, het gebruik van de bedrijfsmiddelen en de kosten die gemaakt worden. Effectiviteit betekent dat een bedrijf zich vooral richt op het behalen van haar gestelde doelen en de focus ligt hier vooral op de outputs, geleverde producten en services en de omzet die het bedrijf genereert 2. De matrix behorende bij het onderdeel ‘doelen’ kent twee parameters, namelijk efficiëntie en effectiviteit. Deze matrix bestaat uit vier dimensies: focus op geen van beide, focus op efficiëntie, focus op effectiviteit en focus op efficiëntie én effectiviteit. Uit de interviews is gebleken dat Wiko zich zowel richt op efficiëntie als op effectiviteit. Omdat de vraag naar producten en services bij Wiko sterk fluctueert zou het niet efficiënt zijn om alle benodigde werknemers vast in dienst te hebben. Er wordt ingespeeld op deze fluctuatie door het inzetten van uitzendkrachten. Een probleem dat hierbij op zou kunnen treden is dat een gedeelte van de ingehuurde uitzendkrachten niet betrouwbaar is en niet goed zijn werk uitvoert. Wiko heeft dit opgelost door zelf een database bij te houden met daarin gegevens van deze uitzendkrachten en feedback op hun geleverde werkzaamheden. Hierdoor wordt het risico dat Wiko neemt door een groot gedeelte van haar werkzaamheden uit te laten voeren door “derde partijen” sterk verminderd. De focus op effectiviteit komt voort uit het feit dat Wiko zich in een zeer competitieve markt bevindt. Binnen deze markt kan het moeilijk zijn om voldoende opdrachten binnen te halen, als gevolg hiervan neemt Wiko het grootste gedeelte van alle aangevraagde opdrachten aan en richt zich dus op het afzetten van zo veel mogelijk producten. Omdat de vraag vanuit verschillende segmenten sterk varieert, heeft Wiko ervoor gekozen zich met name op de 2

Burton, Obel & DeSanctis, 2011

7

scheepvaart en tankeropslag te richten. Echter neemt het bedrijf ook opdrachten aan uit andere segmenten van de markt.

Stap 2: Strategie Strategie

De strategie van een bedrijf is de manier waarop een bedrijf zijn gestelde doelen wil behalen. Wiko’s strategie zal bepaald worden door te kijken naar de manier waarop het bedrijf tegenover innovatie staat. Dit wordt gedaan aan de hand van de volgende factoren; exploratie en exploitatie. Bij exploratie gaat het erom dat een bedrijf altijd op zoek is naar mogelijke vernieuwingen van producten of processen. Exploitatie is daarentegen juist gericht op het exploiteren van de situatie waarin het bedrijf zich op het moment bevindt, en focust zich daarnaast op het zo goed mogelijk inzetten van de huidige middelen en kennis 3. De bijbehorende matrix kent vier verschillende dimensies; ‘reactor’, ‘defender’, ‘prospector’ en ‘analyzer met/zonder innovatie’. Wiko valt onder de categorie ‘analyzer met innovatie’. Ten eerste kent Wiko een hoge mate van exploratie, omdat het bedrijf altijd op zoek is naar vernieuwing van zowel het geleverde product als van de machines die gebruikt worden tijdens het productieproces. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel innovatie voorkomt. Op het moment beschikt Wiko over de nieuwste machines op het gebied van isolatie. Deze vernieuwingen worden grotendeels door externe partijen geleverd. Om de twee jaar wordt er een vakbeurs gehouden waar het management iedere keer actief op zoek gaat naar innovaties die relevant zijn voor het bedrijf. In mindere mate wordt er ook binnen het bedrijf zelf gezocht naar innoverende productietechnieken. Zo heeft Wiko zelf een techniek ontwikkeld waardoor het lassen van isolatiemateriaal efficiënter verloopt. Ten tweede is er sprake van een hoge mate van exploitatie, omdat zoals eerder aangegeven innovatie binnen de isolatie en stijgerbouw industrie niet veel voorkomt en de gevestigde bedrijven binnen de industrie dus grotendeels dezelfde producten leveren en productietechnieken hebben. Hierdoor is het voor Wiko van belang dat de aanwezige middelen en kennis zo efficiënt mogelijk worden gebruikt. Dit realiseert Wiko enerzijds door het efficiënt inzetten van het personeel, zoals eerder aangegeven. Anderzijds is het voor Wiko van belang om zo veel mogelijk opdrachten binnen te halen en op deze manier de huidige werkzaamheden te exploiteren. De directeur van Wiko bouwt bijvoorbeeld sterke en 3

Burton et al., 2011

8

persoonlijke relaties met de huidige klanten op, zodat ze in de toekomst opnieuw opdrachten mogen uitvoeren voor diezelfde klanten. Omdat de marktleiders hun relaties met de klant vaak via contactpersonen binnen het bedrijf laten verlopen, ziet het management van Wiko het onderhouden van dergelijke persoonlijke relaties als een competitief voordeel tegenover deze marktleiders. Omgeving

Tijdens het interview is duidelijk naar voren gekomen hoe de markt waar Wiko zich in bevindt eruit ziet. De verschillende factoren die een rol spelen in deze markt zijn in onderstaande figuur uitgewerkt in het ‘vijf krachten model’ van Michael Porter 4.

Bedreiging van nieuwe toetreders tot de markt Laag. De opstartkosten zijn hoog, om in de steigerbouw te kunnen beginnen lopen deze kosten in de miljoenen. De kosten om te beginnen in de isolatie zijn daarentegen een stuk lager, maar omdat er reeds veel grote bedrijven zijn die zowel steigerbouw als isolatie aanbieden is het voor nieuwe toetreders moeilijk zich te vestigen in de markt.

Macht van afnemers Hoog. Er is relatief weinig vraag naar producten binnen de markt, wat als gevolg heeft dat de prijs van een opdracht onderhevig is aan verandering. De gevestigde bedrijven in de markt ‘vechten’ voor elke opdracht en dit biedt de klant ruimte om te onderhandelen over bijvoorbeeld de prijs.

Concurrentie binnen de markt Hoog. Op het moment is de markt erg competitief, dit wordt met name veroorzaakt door de crisis die op het moment heerst. Er zijn relatief weinig opdrachten en het verkrijgen van voldoende opdrachten kan hierdoor een moeilijke taak zijn.

Macht van leveranciers Laag. Er is een groot aantal leveranciers van zowel materiaal als andere productiemiddelen aanwezig. Wiko heeft meerdere éénjaars contracten lopen met verschillende leveranciers zodat ze nooit afhankelijk zullen zijn van deze leveranciers.

Bedreiging van substituutproducten Laag. Substituutproducten zijn de producten die geleverd worden door andere bedrijven binnen zowel de isolatie industrie als de stijgerbouw industrie. Het risico van substitutie kan echter verminderd worden door het aanbieden van totaalpakketten, dit is bij Wiko gerealiseerd door het samenvoegen van de isolatie en stijgerbouw.

Naast het ‘vijf krachten model’ zal de omgeving waar Wiko zich in bevindt geplaatst worden in een matrix. De factoren waar de omgeving op beoordeeld wordt zijn; complexiteit en onvoorspelbaarheid. De complexiteit van de omgeving staat voor het aantal factoren dat 4

Porter, 1997

9

invloed heeft op de markt, hoe hoger de complexiteit hoe meer informatie bedrijven binnen de markt moeten verwerken. De onvoorspelbaarheid van de omgeving houdt rekening met de mate waarin deze factoren onduidelijk en moeilijk te voorspellen zijn 5. De matrix waar Wiko in geplaatst wordt kent de volgende dimensies; ‘calm’, ‘varied’, ‘locally stormy’ en ‘turbulent’. De markt waar Wiko in actief is, is te beschrijven als ‘locally stormy’. De complexiteit is laag, wat betekent dat relatief weinig factoren invloed hebben op de markt. De belangrijkste factoren zijn het prijsniveau binnen de markt en het aantal bouwprojecten waar aan gewerkt wordt, aangezien een groot gedeelte van de vraag naar producten voortkomt uit deze bouwprojecten. De onvoorspelbaarheid binnen de markt is hoog. Uit de interviews is gebleken dat het prijsniveau van dag tot dag verandert en dat Wiko dit nauwlettend in de gaten moet houden om geen opdrachten mis te lopen, Wiko probeert zo veel mogelijk het prijsniveau van zijn concurrenten aan te houden. Daarnaast is er sinds de crisis aanzienlijk minder vraag naar producten, omdat het aantal lopende bouwprojecten geleden heeft onder de crisis. Het gaat niet goed met de algemene economie wat het moeilijk maakt de trend binnen de markt te voorspellen. Wiko heeft ingespeeld op deze verandering door zich meer te gaan focussen op de scheepsbouw en offshoring, omdat de vraag binnen deze segmenten relatief constant is.

Stap 3: Structuur Configuratie

De configuratie van een bedrijf wordt bepaald door de volgende factoren; de product/klant oriëntatie en de functionele specialisatie. De product/klant oriëntatie is de mate waarop een bedrijf zich richt op outputs bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, de focus ligt hier op differentiatie en is extern georiënteerd. De functionele specialisatie staat voor de mate waarop een bedrijf zich richt op functie bij het indelen van haar bedrijfsconfiguratie, hier ligt de focus op integratie en is intern georiënteerd 6. Hieruit volgen de volgende dimensies; ‘simple’, ‘functional’, ‘divisional’ en ‘matrix’. Om een duidelijk beeld te krijgen van hoe de bedrijfsconfiguratie van Wiko eruit ziet is deze hieronder weergegeven.

5 6

Burton et al., 2011 Burton et al., 2011

10

De bedrijfsconfiguratie van Wiko is te omschrijven als ‘divisional’. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het bedrijf ingedeeld op basis van product. Wiko heeft een afdeling voor de steigerbouw en daarnaast een afdeling voor de isolatie. Er is sprake van een hoge product oriëntatie. Daarnaast is Wiko niet ingedeeld op basis van functie, maar voert elke afdeling de belangrijkste taken zelf uit. Dit betekent dat de mate van functionele specialisatie laag is. Een voordeel die deze vorm van configuratie biedt is dat het decentralisatie bevordert, op deze manier kan elke afdeling zijn eigen beslissingen maken en hoeft dit niet via het topmanagement te gaan7. Daarnaast is het duidelijk wie verantwoordelijk is voor het productieproces en wie er benadert moet worden indien problemen voorkomen, in het geval van Wiko zijn dit de voormannen of de projectmanagers.

7

Burton et al., 2011

11

Complexiteit van de organisatie

Om de complexiteit van de organisatie in kaart te brengen worden de volgende factoren gebruikt; de horizontale differentiatie en de verticale differentiatie. De horizontale differentiatie staat voor de mate van specialisatie met betrekking tot de taken die uitgevoerd moeten worden, hoe hoger de horizontale differentiatie, hoe wijder de bedrijfsconfiguratie is. De mate van verticale differentiatie staat voor het aantal hiërarchische lagen dat zich tussen het top-management en de werkvloer bevindt 8. De bijbehorende matrix kent de volgende dimensies; ‘blob’, ‘tall’, ‘flat’ en ‘symmetric’. Uit de bedrijfsconfiguratie blijkt dat Wiko een ‘tall’ structuur heeft. De horizontale differentiatie is laag. Te zien is dat Wiko in twee afdelingen is opgedeeld. Het voordeel van een lage horizontale differentiatie is dat de coordinatie tussen deze twee afdelingen goed kan verlopen. Dit is belangrijk voor Wiko, aangezien het zo veel mogelijk een totaalpakket van isolatie en stijgerbouw wil leveren, in plaats van het afzonderlijk leveren van deze producten. De verticale differentiatie binnen Wiko is daarentegen hoog. Zoals in de bedrijfsconfiguratie te zien is, is het aantal hiërarchische lagen tussen het top-management en de werkvloer hoog. Hier is voor gekozen zodat de keuzes met betrekking tot het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden bij de middelste laag managers liggen, het creeërt ruimte voor een zekere mate van decentralisatie.

Geografische distributie

De manier waarop een bedrijf geografisch gedistribueerd is wordt bepaald aan de hand van twee factoren; lokale responsiviteit en ‘optimal sourcing’. De lokale responsiviteit is de mate waarop een bedrijf haar processen aanpast aan het land waarin zij gevestigd is. ‘Optimal sourcing’ is het uitvoeren van werkzaamheden vanuit locaties die de meeste voordelen bieden voor het bedrijf met betrekking tot het contact met de klant, kostenefficiëntie en/of vaardigheden van het personeel. Binnen de matrix kennen wij de volgende dimensies; ‘global’, ‘international’, ‘multi-domestic’ en ‘transnational’. Wiko is binnen de matrix onder de dimensie ‘transnational’ te plaatsen. De lokale responsiviteit is hoog. Dit blijkt uit de toekomstplannen voor de vestiging in Antwerpen. De directie van Wiko is van mening dat de Belgische cultuur sterk verschilt van de Nederlandse cultuur. Belgen gunnen de Nederlanders in het Belgische bedrijfsleven weinig 9. Daarom hebben zij er voor gekozen de vestiging in België relatief afhankelijk te laten opereren van de 8 9

Burton et al., 2011 Interview 2, dhr. van Wingerden

12

Nederlandse vestiging. In de toekomst willen zij dat er enkel Belgische medewerkers werkzaam zijn en dat de bedrijfscultuur volledig is aangepast aan de Belgische cultuur. Ook de ‘optimal sourcing’ is hoog. Dit blijkt uit het feit dat Wiko zich in België is gaan vestigen, omdat een gedeelte van hun huidige klantenkring ook aanwezig is in de haven van Antwerpen. De belangrijkste reden voor de uitbreiding is dus om voordeel te halen uit het contact met de huidige klanten. Daarnaast maken ze op het moment gebruik van de productiemiddelen die reeds in Nederland aanwezig zijn om opdrachten in België uit te kunnen voeren, maar als de Antwerpse vestiging groot genoeg is zal dit niet langer het geval zijn.

Kennis overdracht

De manier waarop een bedrijf kennis overdraagt kan bepaald worden aan de hand van de volgende factoren; virtualisatie en ‘IT infusion’. De virtualisatie staat voor de mate waarin een bedrijf buiten de eigen organisatie informatie uitwisselt. De ‘IT infusion’ staat voor de mate waarin deze uitwisseling van informatie via daarvoor bestemde informatie technologieën verloopt, denk aan bijvoorbeeld; e-mail, telefoon, videoconferencing 10. Hieruit volgen de volgende vier dimensies; ‘ad-hoc’, ‘informative’, ‘cellular’ en ‘network’. De overdracht van informatie door Wiko is te omschrijven als ‘cellular’. Wiko beschikt over een hoge mate van virtualisatie. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat Wiko regelmatig aanwezig is op beurzen. Zoals eerder vermeld is de directie van Wiko om de twee jaar aanwezig op de vakbeurs, om informatie uit te wisselen op het gebied van innovatie. Daarnaast bezoekt Wiko meerdere keren per jaar kleinere beurzen waar het bedrijf vooral op zoek is naar handel. Hieruit blijkt dat Wiko zich veel bezig houdt met het uitwisselen van informatie buiten de eigen organisatie. De ‘IT infusion’ binnen het bedrijf is daarentegen laag. De informatie die binnen en buiten de organisatie wordt uitgewisseld, wordt zo veel mogelijk in eigen persoon gedaan. Het management van Wiko heeft benadrukt dat “de deur altijd open staat” 11. Zij moedigen het dan ook aan om zo veel mogelijk face-to-face te bespreken, mits dit mogelijk is. Uiteraard wordt er ook informatie uitgewisseld via informatiesystemen, maar de voorkeur ligt bij het zo veel mogelijk behouden van fysiek contact.

10 11

Burton et al., 2011 Interview 2, dhr. van Wingerden

13

Stap 4: Proces en mensen Taak ontwerp

Bij taak ontwerp wordt er bepaald op welke manier de taken binnen een bedrijf zijn verdeeld. Hiervoor wordt gekeken naar twee verschillende factoren, namelijk ‘divisibility’ en ‘repetitiveness’. ‘Divisibility’ betekent de mate waarin coördinatie noodzakelijk is tussen verschillende deeltaken, oftewel of ze afhankelijk zijn van elkaar of niet. ‘Repetitiveness’ bepaald in welke mate specifieke taken herhaalbaar zijn 12. De bijpassende matrix bestaat uit vier dimensies die beschreven zijn aan de hand van hun ‘divisibility’ en ‘repetitiveness’. Deze onderdelen zijn: ‘orderly’, ‘fragmented’, ‘complicated’ en ‘knotty’. Wiko valt onder de dimensie ‘knotty’, dit aangezien zij over zowel een lage repetitiveness als divisibility beschikt. Hoewel de basisprincipes hetzelfde zijn moet Wiko elke opdracht specifiek aanpassen aan de wensen van de klant, er is dus sprake van een afwisselende manier van werken. Hierom beschikt Wiko over een lage ‘repetitiveness’. Daarnaast zijn de onderlinge deeltaken bij Wiko sterk afhankelijk van elkaar, zo kunnen sommige taken nog niet beginnen als andere taken niet al reeds zijn afgerond, denk hierbij aan het voltooien van een steiger om vervolgens verder aan het werk te kunnen in de hoogte. Wegens de hoge onderlinge afhankelijkheid en benodigde coördinatie beschikt Wiko over een lage ‘divisibility’.

Process, mass, unit

De manier van produceren bestaat uit drie verschillende dimensies, namelijk: ‘process’, ‘mass’ en ‘unit’. ‘Process’ is het maken van grote hoeveelheden producten, met een continue productie (vaak door middel van machines, computers, oftewel automatisering), ‘mass’ is het maken van grote hoeveelheden gestandaardiseerde producten (lopende band), en ‘unit’ is het maken van kleinere hoeveelheden producten naar de wens van de klant, waarbij de productie afhankelijk is van vaardigheden, kennis en procedures (“ambacht achtig”) 13. Wiko beschikt hierbij over de dimensie ‘unit’, aangezien zij bepaalde producten fabriceren gebaseerd op de specifieke wensen van de klant, en zij geenszins te maken hebben met gestandaardiseerde en/of continue productie.

12 13

Burton et al., 2011 Woodward, 1965

14

Mensen

Mensen zijn een erg belangrijk orgaan van een bedrijf, zo kan geen enkel bedrijf goed functioneren zonder de juiste mensen. De keuze voor een bepaalde dimensie wordt gebaseerd op twee verschillende factoren, namelijk; het aantal werknemers, en de mate van professionaliteit. De matrix kent vier dimensies, deze dimensies zijn: ‘shop’, ‘factory’, ‘laboratory’ en ‘office’ 14. Wiko wordt wegens het lage aantal werknemers, maar de hoge professionaliteit van de aanwezige werknemers geplaatst in de dimensie; laboratory. Wiko heeft op dit moment 59 FTE’s in dienst 15 met daarnaast een wisselend aantal uitzendkrachten (afhankelijk van de grootte van een opdracht). Wiko beschikt wegens de lage hoeveelheid FTE’s dus over een laag aantal werknemers. De FTE’s zijn (een stuk) hoger opgeleid dan de uitzendkrachten, en zij zijn daarnaast sterker verbonden met het bedrijf. Hoe hoger iemand in het bedrijf geplaatst is, hoe hoger zijn/haar opleiding en mate van verbondenheid met het bedrijf is. Dit tezamen zorgt er voor dat de FTE’s beschikken over een hoge professionaliteit.

Leiderschap

Er bestaan in het bedrijfsleven verschillende soorten directeuren; strenge, soepele, formele en informele directeuren. De leiderschapsstijl die een directeur hanteert beïnvloedt de manier waarop een bedrijf functioneert. De leiderschapsstijl is afhankelijk van twee factoren; ‘preference for delegation’ en ‘uncertainty avoidance’. ‘Preference for delegation’ staat voor de mate van ‘empowerment’, oftewel hoezeer het management eigen keuzes van werknemers lager op de hiërarchische schaal aanmoedigt. ‘Uncertainty avoidance’ geeft aan in welke mate een directeur risico durft te nemen 16. De volgende vier leiderschapsstijlen worden onderscheiden: ‘maestro’, ‘manager’, ‘leader’ en ‘producer’. De leiderschapsstijl binnen Wiko is te beschrijven als ‘producer’, aangezien er sprake is van een hoge ‘preference for delegation’ en een hoge ‘uncertainty avoidance’. Wiko is met name ingesteld op veiligheid, dit omdat mogelijke (kleine) fouten in hun vakgebied ernstige gevolgen kunnen hebben. Daarom moeten werknemers veel communiceren met hun voormannen. Er hoeft echter weinig gecommuniceerd te worden met het topmanagement,

14

Burton et al., 2011 Interview 2, dhr. van Wingerden 16 Burton et al., 2011 15

15

aangezien de voormannen voldoende gekwalificeerd zijn om mogelijke problemen zelfstandig op te lossen. Bij Wiko spreken we daarom van een hoge ‘preference for delegation’. Wiko is in de bedrijfsvoering sterk gefocust op het behalen van zo veel mogelijk winst, en zal hiervoor weinig risico durven te nemen. Daarnaast is het maken van risicovolle beslissingen op het moment niet noodzakelijk, aangezien veel middelen reeds aanwezig zijn, en er ingekocht kan worden naar de grootte van een opdracht. Hierdoor heeft Wiko een hoge ‘uncertainty avoidance’. Wiko beschikt ook over de zogeheten “Wiko waarden” 17, deze bevat de regels waar werknemers zich aan dienen te houden, en wat werknemers kunnen verwachten van Wiko zelf. Deze waarden zijn opgesteld om een bepaalde controle te houden over de werknemers en om de veiligheid te bevorderen.

Organisatieklimaat

Het klimaat binnen een bedrijf bepaalt de sfeer, het gedrag van de werknemers en hoe men met elkaar omgaat. Er wordt bepaald welk klimaat er binnen een bedrijf heerst aan de hand van twee factoren, namelijk; ‘resistance to change’ en ‘tension’. ‘Resistance to change’ is de mate waarin werknemers tegen verandering zijn. ‘Tension’ is de mate van stress en spanning die de werknemers ervaren. Een hoge ‘tension’ kan het werkgedrag negatief beïnvloeden doordat er conflicten kunnen optreden, het vertrouwen kan verslechteren of het moraal kan dalen. Echter, een klein beetje ‘tension’ kan bijdragen aan onderlinge competitie, en dus aan een verbetering van de kwaliteit 18. Er zijn vier verschillende mogelijke klimaten binnen een bedrijf. Deze klimaten zijn: ‘group’, ‘internal process’, ‘developmental’ en ‘rational goal’. Het klimaat binnen Wiko is te omschrijven als een ‘group’ klimaat. Er heerst een hoge ‘resistance to change’ binnen Wiko, dit komt doordat medewerkers gewend zijn aan een bepaalde manier van werken, en deze liefst niet willen veranderen. Daarnaast verandert er weinig binnen het bedrijf, aangezien de regelvoering op de werkvloer grotendeels gebaseerd is op veiligheid en bepaalde (Wiko) waarden niet kunnen veranderen conform de handhaving van deze veiligheid. De’ tension’ is laag binnen Wiko, medewerkers ervaren weinig spanning en stress tijdens hun werk. Dit komt doordat er feedbackformulieren zijn waar werknemers op- of aanmerkingen op kunnen schrijven. Deze feedbackformulieren worden bekeken door het topmanagement, en die kunnen vervolgens, indien nodig, aanpassingen verrichten waar gewenst. De werknemers worden niet beoordeeld op hun op- of aanmerkingen, maar zijn vrij om te 17 18

Interview 1, dhr. van Wingerden Burton et al., 2011

16

zeggen wat zij willen. Dit wordt aangemoedigd door het top-management, zodat medewerkers zich begrepen voelen en een positieve houding krijgen ten opzichte van kritiek 19.

Stap 5: Coördinatie en controle Coördinatie en controle

De manier waarop coördinatie en controle verloopt is belangrijk voor een bedrijf, aangezien hiermee wordt gekeken of aan bepaalde standaarden wordt voldaan. De mate van coördinatie en controle is te meten aan de hand van twee verschillende factoren, namelijk; decentralisatie en formalisatie. Decentralisatie beschrijft de mate waarin beslissingen gemaakt mogen worden door bepaalde afdelingen of individuele managers van een bedrijf, in plaats van uitsluitend door het top-management 20. Formalisatie is de mate waarin regels bepalen hoe de werkzaamheden binnen een bedrijf moeten worden uitgevoerd. Deze twee factoren bepalen welk coördinatie- en controletype een bedrijf is. De vier verschillende dimensies zijn: ‘family’, ‘machine’, ‘market’ en ‘clan/mosaic’. Wiko behoort tot de dimensie ‘clan/mosaic’. Wiko beschikt over een hoge decentralisatie, aangezien lagere managers en voormannen op locatie de mogelijkheid hebben om zelf (belangrijke) beslissingen te nemen. Dit wordt niet gedaan door het top-management of een specifieke laag in de hiërarchie, maar juist door de mensen die er op locatie mee bezig zijn21. Daarnaast beschikt Wiko over een hoge formalisatie, aangezien er veel regels zijn. Zo zijn er de eerder genoemde “Wiko waarden” die bepalen hoe een werknemer te werk dient te gaan. Dit is noodzakelijk om de veiligheid van onder andere de werknemers te kunnen garanderen en mogelijke problemen/ongelukken te kunnen voorkomen.

Stimulus

Een stimulus is een prikkel die iemand stimuleert om een bepaald gedrag te vertonen of een bepaalde actie uit te laten voeren. Stimulansen worden beïnvloed door twee factoren, deze factoren zijn; evaluatie van gedrag/resultaat en doelgroep (groep of individu). Deze factoren bepalen op welke manier een bedrijf haar werknemers stimuleert 22. Er zijn vier mogelijke typen stimuli: ‘personal pay’, ‘skill pay’, ‘bonus-based’ en ‘profit sharing’. 19

Interview 2, dhr. van Wingerden Burton et al., 2011 21 Interview 2, dhr. van Wingerden 22 Burton et al., 2011 20

17

Wiko stimuleert haar werknemers door middel van ‘skill pay’. Wiko evalueert haar werknemers op basis van gedrag, aangezien het gedrag van de medewerkers de sfeer en de mate van veiligheid binnen het bedrijf bepaalt. Uitzonderlijk goed gedrag kan beloond worden met de titel “werknemer van het kwartaal”, deze werknemer ontvangt een bonus van €250 aan VVV-bonnen, een persoonlijke oorkonde en daarnaast krijgt het gehele team gebak 23. Wiko richt haar stimulus op de doelgroep; groep, dit is te zien aan het delen van een persoonlijke prestatie, zo wordt niet enkel de werknemer van het kwartaal beloond, maar daarnaast het gehele team. Daarbij worden de beloningen als salaris gebaseerd op de kwaliteiten van de werknemer. Het salaris van een werknemer binnen een bepaalde hiërarchische laag zal ongeveer gelijk zijn aan het salaris van een werknemer binnen dezelfde hiërarchische laag. Echter, er is wel degelijk een verschil in de hoogte van het salaris tussen verschillende hiërarchische lagen.

Informatiesystemen

Informatiesystemen helpen een bedrijf met het uitvoeren van haar coördinatie en controle. Werknemers kunnen gebruik maken van deze informatiesystemen om data te verkrijgen die zij kunnen gebruiken om bepaalde beslissingen te maken. Een type informatiesysteem wordt bepaald aan de hand van twee factoren, deze factoren zijn; ‘tacit information’ en hoeveelheid informatie. Wanneer de mate van ‘tacit infomation’ laag is gaat het met name over informatie die expliciet is, oftewel informatie die kan worden opgeschreven. Wanneer tacit information hoog is gaat het over informatie die enkel uit ervaring opgedaan kan worden 24. Er zijn vier verschillende typen informatiesystemen: ‘event driven’, ‘data driven’, ‘people driven’ en ‘relationship driven’. De informatiesystemen binnen Wiko vallen onder de categorie ‘relationship driven’. Bij Wiko is veel informatie niet opgeschreven, maar is reeds aanwezig in de kennis van de werknemers. Veel informatie die wordt verkregen leert men gedurende het proces, in plaats van de informatie te verkrijgen door het te lezen. Zo heeft het management van Wiko veel kennis niet op papier staan, maar “zit dit in het koppie” 25. Hierom beschikt Wiko over een hoge mate van ‘tacit information’. Wiko maakt echter wel gebruik van een CRM systeem, een boekhoudprogramma, Exact en een database met daarin informatie over uitzendkrachten 26.

23

Interview 2, dhr. van Wingerden Burton et al., 2011 25 Interview 2, dhr. van Wingerden 26 Interview 1, dhr. van Wingerden 24

18

Wiko beschikt over een grote hoeveelheid informatie, denk hierbij aan; de regels voor de werknemers, informatie van de boekhouding, data over klanten, informatie over bouwconstructies en de database met daarin gegevens over de uitzendkrachten.

19

A

B

C

D

Incentives

Personal pay

Skill Pay

Bonus-based

Profit sharing

Information

Event driven

Data driven

People driven

Relationship

systems Coordination and

driven Family

Machine

Market

Group

Internal

Developmental Rational Goal

Clan

Control Organizational Climate

Process

Leadership

Maestro

Manager

Leader

Producer

People

Shop

Factory

Laboratory

Office

Task design

Orderly

Complicated

Fragmented

Knotty

Knowledge

Ad hoc

Informated

Cellular

Network

exchange

communications

Geographical

Global

International

Multi-domestic Transnational

Blob

Tall

Flat

Symmetric

Configuration

Simple

Functional

Divisional

Matrix

Environment

Calm

Varied

Locally

Turbulent

distribution Organizational complexity

stormy Strategy

Reactor

Defender

Prospector

Analyzer with innovation

Organizational Goals

Neither

Efficiency

Effectiveness

Efficiency and effectiveness

20

Misfits In dit hoofdstuk zal er dieper worden ingegaan op de elementen die in het vorige hoofdstuk zijn geanalyseerd, en worden mogelijke misfits besproken. Het schema laat de ‘fits’ en ‘misfits’ zien met de organisatiedoelen van Wiko, namelijk efficiëntie en effectiviteit. De misfits zullen hieronder worden besproken en de mate van belang van de misfit zal worden aangegeven.

Stimulus

In de huidige situatie is het beloningssysteem binnen Wiko gebaseerd op ‘skill-pay’. Dit wil zeggen dat de werknemers worden geëvalueerd op basis van hun gedrag en dat zij in groepsverband worden beloond. Het schema geeft echter aan dat ‘profit-sharing’ gewenst is. Dit houdt in dat de werknemers nog steeds in groepsverband moeten worden geëvalueerd, maar dat dit wordt gedaan op basis van resultaat in plaats van gedrag. Dit laatste gegeven verschilt met de ‘skill-pay’ prikkelende structuur. Gezien de plannen om de nieuwe vestiging uit te bereiden is het van belang deze misfit te laten verdwijnen. Volgens het model van Greiner is het belangrijk dat er bij een groeiende beweging van een bedrijf voldoende controle en coördinatie is27. Dit kan gerealiseerd worden door het stellen van doelen en medewerkers te belonen bij het behalen van deze doelen. Dit leidt tot een verschuiving van de ‘skill-pay’ structuur naar de ‘profit-sharing’ structuur. Hierbij moeten wel worden aangemerkt dat de veiligheid nog steeds hoog in het vaandel staat, maar dat er met het oog op de uitbreiding naar het buitenland meer waarde gehecht moet worden aan het behalen van gestelde doelen.

Organizational Climate Zoals eerder aangegeven heerst er binnen Wiko een ‘group’ klimaat. Dit wil zeggen dat er een klimaat heerst waarbij werknemers niet of nauwelijks open staan voor verandering en dat er weinig spanning door de werknemers wordt ervaren. In de tabel is te zien dat dit klimaat een misfit is, aangezien het theoretisch gewenste klimaat ‘rational goal’ is. Dit houdt in dat men open staat voor verandering en dat er sprake is van een zekere mate van spanning binnen het bedrijf. In het model van Greiner is te zien dat een bedrijf meerdere veranderingen mee kan maken tijdens een periode van groei. Mocht Wiko succesvol willen groeien is het dus belangrijk dat de hoge weerstand tegen verandering verminderd. Daarnaast is het van belang 27

Greiner, 1972

21

om de spanning op de werkvloer te verhogen door middel van het stellen van doelen, die bijdragen aan het doorvoeren van de gewenste veranderingen. Dit is essentieel voor een groeiende beweging28.

Mensen

In de tabel is te zien dat er een misfit bestaat tussen de doelen van Wiko en het element mensen. Op dit moment valt Wiko namelijk onder de dimensie ‘laboratory’. Dit betekent dat Wiko over relatief weinig werknemers beschikt, waarvoor geldt dat deze werknemers over een hoge professionaliteit beschikken. Volgens de tabel zou een verschuiving naar ‘office’ gewenst zijn. Dit betekent dat Wiko meer mensen in dienst moet nemen. Dit is een logische stap om het feit dat de vestiging in België in de toekomst een op zichzelf staande vestiging moet worden. Om dit te realiseren zal er een aantal Belgische werknemers aangenomen moeten worden en dus zal het aantal werknemers van Wiko stijgen.

Kennis overdracht

Ook ‘kennis overdracht’ wordt gezien als een misfit binnen Wiko. Op dit moment wordt de kennis overdracht gezien als ‘cellular’. Dit wil zeggen dat Wiko beschikt over een hoge mate van virtualisatie en een lage mate van ‘IT infusion’. Bij een groeiende beweging en dus ook een hogere complexiteit zal het noodzaak zijn om de ‘IT infusion’ te verhogen 29. Op dit moment is het beleid dat “voor iedereen de deur open staat”, maar door de groei van het bedrijf en mogelijk ook geografisch gezien bij het uitbreiden van de nieuwe vestiging, is faceto-face communicatie lastig. Deze misfit is dus van belang, aangezien er verandering van ‘cellular’ naar ‘network’ moet worden gemaakt.

Organisatie complexiteit Uit de tabel blijkt dat organisatie complexiteit een misfit binnen de structuur van Wiko is. Er heerst namelijk een ‘tall’ structuur. Dit wil zeggen dat de horizontale differentiatie laag is en de verticale differentiatie hoog is. Volgens de tabel zou een ‘symmetric’ structuur gewenst zijn, zowel horizontale als verticale differentiatie binnen het bedrijf. Echter is een lage horizontale differentiatie van belang voor Wiko. De 2 afdelingen waaruit Wiko bestaat, 28 29

Greiner, 1972 Burton et al., 2011

22

isolatie en stijgerbouw, worden in grote regelmaat gecombineerd in een project. Een goede controle en coördinatie over deze twee afdelingen is van belang, waardoor een verandering naar hoge horizontale differentiatie niet van belang is. Deze misfit is daarom niet relevant.

Configuratie

Een lage functionele specialisatie zorgt er voor dat er op het gebied van configuratie een misfit bestaat. Omdat er een hoge product oriëntatie is, een afdeling voor isolatie en een afdeling voor steigerbouw, heerst er bij Wiko een ‘divisional’ configuratie. Om een hoge effeciëntie en effectiviteit te realiseren zou Wiko volgens de tabel moeten streven naar een hogere functionele specialisatie. Vanuit Wiko is aangegeven dat stijgerbouw en isolatie als één geheel kunnen worden gezien, mits er ervaring en kennis aanwezig is van beide producten30.

Omgeving De laatste misfit die uit de tabel af te leiden is, is de omgeving. Op dit moment is de markt waarin Wiko actief is ‘locally stormy’. Dit wil zeggen dat er een lage complexiteit is, oftewel er bestaan relatief weinig factoren die invloed hebben op de markt. Daarnaast wil het zeggen dat de onvoorspelbaarheid hoog is. Volgens de tabel zou een ‘turbulent environment’ het nastreven van de doelen effectiviteit en efficiëntie bevorderen. Echter is het voor Wiko onmogelijk invloed uit te oefenen op de markt waarin zij actief is. Daarom is deze misfit niet relevant.

30

Interview 3, dhr. van Onsem

23

Mogelijke oplossingen De organisatie van Wiko heeft een aantal misfits zoals reeds aangegeven is. Dit betekent dat de organisatie niet optimaal is. Hoewel het bedrijf misschien goed loopt is er nog steeds ruimte voor verbetering. Het verhelpen van de misfits zodat de verschillende configuraties binnen de organisatie matchen kan voor een hogere effectiviteit en efficiëntie zorgen, meer potentiele winst opleveren en de organisatie geschikter maken om uit te kunnen breiden. Het is van belang om misfits te verhelpen voordat de organisatie uitbreidt, omdat het steeds moeilijker en complexer wordt deze te verhelpen naarmate het bedrijf groter wordt. Gericht op het verhelpen van de misfits zijn er verschillende veranderingen in de organisatie te noemen die Wiko geschikter maken om uit te breiden.

Oplossing 1: Communicatie De kennis overdracht in de huidige organisatie is ‘cellular’, maar de gewenste configuratie is ‘network’. Wanneer de organisatie wil uitbreiden naar het buitenland is het van belang dat de communicatie efficiënt verloopt en er niet ongewenst controle en coördinatie verloren gaat binnen de organisatie. Een ‘network’ kennis overdracht heeft een hoge afhankelijkheid van technologie gebaseerde systemen. Ook heeft ‘network’ een hoge mate van grensoverschrijdend ofwel organisatorisch bereik 31. Het verschil met de huidige situatie is dat ‘cellular’ kennis overdracht minder gebaseerd is op IT systemen. De organisatie moet om de misfit op te lossen meer informatie techniek integreren met betrekking tot de communicatie. Een oplossing is om meer gebruik te maken van informatiesystemen die de kennis overdracht binnen de organisatie bevorderen. Systemen die hiervoor zorgen zijn bijvoorbeeld Group Support Systems, Workflow Management Systemen en Enterprise Resource Planning. Ook kan de communicatie wordt verbeterd door gebruik te maken van video conferenties tussen de Nederlandse en Belgische vestiging in plaats van fysieke vergaderingen.

Oplossing 2: Mensen De samenstelling van het personeel in de huidige organisatie is nu te omschrijven als ‘laboratory’, maar de gewenste configuratie is ‘office’. Er werkt nu vooral hoog opgeleid personeel binnen de organisatie, maar er is relatief weinig vast personeel. Om naar ‘office’ te gaan moet het aantal vaste werknemers toenemen. Tot op heden worden er veel 31

Burton et al., 2011

24

uitzendkrachten ingehuurd, maar omdat de organisatie wil groeien en uit wil breiden naar België biedt dit mogelijkheden om meer vast personeel in dienst te nemen. Hoewel de inzet van het grote aantal uitzendkrachten wordt veroorzaakt door de pieken en dalen van het werkaanbod kan dit met een tweede vestiging wat meer uitgevlakt worden. België en Nederland hebben namelijk niet exact dezelfde afnemers in de markt zodat het bedrijf een hogere werkbezetting kan behalen. Een oplossing is dat er meer personeel wordt aangenomen dat in België werkzaam zal zijn. Op deze manier kan de vestiging in België met vast personeel groeien en geschikt personeel binnen de organisatie laten meegroeien. De grote pieken en dalen in werkaanbod kunnen door de tweede vestiging worden opgevangen. Wanneer er extra personeel nodig is in Nederland, dan kunnen Belgische personeelsleden ingezet worden en andersom.

Oplossing 3: Configuratie De huidige structuur van de organisatie is divisioneel, maar de gewenste structuur is een matrix. Het is belangrijk dat de structuur een fit is wanneer de organisatie uit gaat breiden. Het wordt namelijk steeds moeilijker om de structuur aan te passen wanneer deze complexer wordt met de uitbreiding naar België. De functionele specialisatie binnen de organisatie moet omhoog en de structuur van de organisatie moet aangepast worden tot een matrix-structuur. Weergegeven in de onderstaande diagram.

Directeur Administratie

Manager Nederland

Veiligheid

Manager België

Bedrijfsbureau Isolatie Operations Steigerbouw

25

Conclusie Wiko heeft de laatste jaren onverwacht een grote groei meegemaakt in Rotterdam. Hierom werd besloten om een tweede filiaal te openen in Antwerpen. Dit plan stuitte echter op een aantal problemen. Daarom is de probleemstelling als volgt: “Is de huidige organisatie geschikt om uit te breiden?”

Na de interviews en analyse blijkt dat er op het gebied van communicatie, organisatiestructuur en de samenstelling van het personeel aanpassingen noodzakelijk zijn om de organisatie succesvol te kunnen laten groeien. Voor het verbeteren van het communicatie systeem is het implementeren van informatie systemen zoals Enterprise Resource Planning essentieel. Dit zal echter wel enkele investeringen met zich meebrengen. Wiko kan dit uitbesteden, of zelf aan de slag gaan met het maken van een informatiesysteem dat perfect aansluit op het huidige bedrijf en de toekomst van het bedrijf. De huidige organisatiestructuur van Wiko is op het moment nog niet geschikt voor het uitbreiden van het bedrijf naar een tweede filiaal. Dit zal zo snel mogelijk moeten veranderen voordat het Belgische filiaal begint te groeien. Hoe groter het bedrijf wordt, en hoe langer de huidige organisatiestructuur intact blijft, des te lastig het wordt om dit te veranderen. Het veranderen hiervan zal weinig kosten met zich meebrengen, er zal echter veel tijd moeten worden gestoken in het uitwerken van deze nieuwe structuur. Daarnaast is het tekort aan vaste personeelsleden een misfit. Om van ‘laboratory’ naar het gewenste ‘office’ te gaan is het voor Wiko van belang dat er meer vaste krachten worden aangenomen. Dit om meer structuur en zekerheid te creëren binnen het bedrijf. Het is daarom noodzakelijk om vaste werknemers aan te nemen bij het kantoor in Antwerpen. In het interview met de directeur uit Antwerpen kwam duidelijk naar voren dat hij het op het moment net bijhoud met de benodigde werkzaamheden. Dit zal op termijn de groei tegenwerken. Zoals al eerder werd genoemd kunnen mensen door het filiaal in België worden aangenomen en indien nodig tijdelijk werken in Rotterdam. Hierdoor werk je met vaste mensen die het bedrijf goed kennen en kun je goed inspelen op onverwachte drukte in Rotterdam of Antwerpen. Met deze veranderingen van de eerder genoemde misfits zal Wiko minder problemen ondervinden bij het verder uitbreiden van de twee filialen.

26

Bibliografie Burton, R.M., Obel, B., & DeSanctis, G. (2011). Organizational Design: A Step By Step Approach (2nd ed.). New York: Cambridge University Press.

Greiner, L.E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50, 4, 37-46.

Porter, M. (1997). How competitive forces shape strategy. Retrieved December 7, 2013 from http://prolog.univie.ac.at/teaching/LVAs/KFK-LM/WS07/Porter.pdf.

Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press.

27

Appendix Interview 1: Dennis van Wingerden en Joop van Wingerden door Onno & Kasper Interviewers: Onno Ober en Kasper Verhoog Met:

Dennis (Directeur) en Joop van Wingerden (voormalig directeur).

Datum:

26 November 2013

Tijd:

11:00 – 12:30

Locatie:

Vergaderruimte in het kantoor van Wiko

Sfeer:

Formeel en open

Interviewer: Wij willen de organisatie bekijken aan de hand van de organisatie structuur. En wij proberen een probleem te vinden binnen het bedrijf waarop wij de theorie kunnen loslaten. Om te beginnen zouden we graag uw verhaal over het bedrijf horen. Van Wingerden: Van oorsprong is Wiko een isolatiebedrijf (Februari 1968). Tien jaar geleden is het bedrijf naast de isolatie begonnen met steigerbouw en dit heeft voor een enorme groei gezorgd. Het bleek dat bedrijven behoefte hadden aan de combinatie van isolatie en steigerbouw. Wij zijn meteen ingestapt omdat er een kans gezien werd, dit deden wij overigens zonder al te veel plannen te maken.

Interviewer: Hoe kwamen jullie aan het idee om dit samen te voegen? Van Wingerden: Het kwam uit de klant. De bedrijven hadden hier behoefte aan, als we hier niet op in zouden springen zouden de grote bedrijven niet meer bij ons aankloppen. Door deze kans te grijpen konden wij doorgroeien. Van 30 man destijds gegroeid naar 59 mensen en uitzendkrachten.

Interviewer: In welke sectoren zijn jullie actief? Van Wingerden: Onder andere in de scheepsvaart, tankeropslag en bij andere grote verbouwingen waar steigers gebruikt worden. Eigenlijk overal waar isolatiemateriaal of steigers gebruikt kunnen worden.

Interviewer: Wat gebeurt er als een opdracht wordt binnengehaald? Van Wingerden: We leveren vooral de mensen op de werkvloer. Dit zijn altijd mensen die binnen het bedrijf zitten. En niet mensen van buitenaf, want zij rekenen per uur en dat is niet efficiënt. Wij leveren altijd onze eigen mensen, dat is onze visie.

28

Interviewer: Wie spelen allemaal een rol in het proces? Van Wingerden: Er zijn 2 verschillende werelden. De steigerbouw afdeling heeft een operationeel manager waaronder projectleiders zitten. En de isolatie afdeling heeft een project manager en project coordinator.

Interviewer: Is rope acces (een product dat jullie ook aanbieden) een losse afdeling? Van Wingerden: Nee we hebben een samenwerkingsverband met een rope acces bedrijf. Dit besteden wij gewoon uit.

Interviewer: Is de projectleider verantwoordelijk voor alles? Van Wingerden: De projectleider gaat met zijn project team zitten. En hij krijgt van de calculator de benodigde informatie. Hij is zowel financieel als technisch verantwoordelijk voor het project. Er wordt over organisatieschema gepraat ( zie resultaat schema).

Interviewer: Zijn er nog problemen waar jullie tegen aan lopen als bedrijf? Van Wingerden: In de jaren 90 hebben wij heel veel problemen gehad met onze groei. We zijn eigenlijk te snel gegroeid. Wij hebben veel geïnvesteerd om ons eigen steigermateriaal moeten kopen en we moesten de hele organisatie structuur opnieuw op de rit krijgen. Verder hadden we niet het juiste personeel in handen om alle vacatures van voormannen uit te voeren. Dit heeft gelukkig allemaal goed uitgepakt en nu doen we het erg goed.

Interviewer: Hoe zit het met het bedrijf die momenteel in Antwerpen opgezet word? Van Wingerden: Dat is een nieuw initiatief waar nu een man werkt.

Interviewer: Zijn er nog andere problemen waar jullie tegen aan lopen? Van Wingerden: Ja de prijzen liggen momenteel erg laag, maar dit komt uit de markt en hier kunnen wij heel weinig aan doen. Gelukkig zitten wij in 2 sectoren waardoor het verlies uit de ene sector kan worden opgevangen door de winst van de andere sector. Wij zijn wel altijd bezig gebleven met het drukken van onze kosten. Gelukkig hebben wij altijd wel een markt waarin wij opereren die goed gaat. Steigers kan je altijd wel kwijt, maar wel belangrijk is dat je actief naar het werk op zoek gaat.

29

Interviewer: Jullie visie is dat jullie graag met veel eigen mensen werken, maar jullie hebben ook toch nog veel uitzendkrachten. Hoe kan dat? Van Wingerden: We hebben niet altijd evenveel mensen nodig. Het ligt eraan welke projecten er lopen. Er zijn grote fluctuaties in de vraag naar arbeid. Vandaar dat wij gekozen hebben voor uitzendkrachten. De voormannen zijn wel altijd geleverd door ons.

Interviewer: Zijn er geen conflicten wanneer jullie voormannen een vreemde uitzendkracht moeten leiden? Van Wingerden: Wij hebben een database waarin alle mensen die ooit voor ons gewerkt hebben als uitzendkracht in zijn opgenomen. In dit systeem staat alle informatie die wij tijdens zijn werk bij ons over hem verzameld hebben. Wanneer zij goed of slecht werken wordt dit in het systeem gezet. We hebben nu een grote database waarin alleen maar goede uitzendkrachten zitten die wij kunnen gebruiken. In het verleden hebben we vervelende uitzendkrachten gehad, maar dit komt nu niet meer voor.

Interviewer: Jullie zitten met de kosten, iets wat aan de markt ligt. Het personeel is efficiënt geregeld (via uitzendkrachten). Ook het management van de projectleiders werkt soepel. Zijn er geen problemen met laksheid van personeel? Van Wingerden: Wij zijn een familie bedrijf en wij zitten er bovenop. We moeten er scherp boven op blijven zitten en de werknemers laten blijken dat we zelf erg actief zijn, je moet je eigen personeel aanjagen. We doen zelf de sales, dus de klanten blijven binnen het bedrijf. We merken wel dat hoger opgeleid personeel minder aangejaagd moet worden dan lager personeel, dus nu zijn we daar iets minder mee bezig.

Interviewer: Zijn er geen projecten waar er problemen zijn? Van Wingerden: Nee gelukkig niet. We hebben vaste project teams die met elkaar werken. Zij zorgen elke keer dat het project goed loopt.

Interviewer: Wordt het personeel multi-functioneel ingezet? Van Wingerden: Ja als voorman kan je zowel de leiding over het project hebben en je kan het volgende project aan de steigers moeten bouwen. Iedereen is All-round en doet van alles binnen het bedrijf.

30

Interviewer: Worden er vooral grote klanten binnengehaald? Van Wingerden: We willen graag grote klanten hebben omdat dit vaak een combinatie is van isolatie en steigerbouw. Kleine bedrijven willen vaak alleen steigerbouw of alleen isolatie, hier zit minder marge.

Interviewer: Worden er veel grote klanten aangetrokken? Van Wingerden: Ja redelijk veel. Maar we willen ook niet te groot worden. We verwachten in het komende jaar geen groei, maar ook zeker geen daling in het aantal grote klanten. Onze grootste kracht is dat wij met iedereen goede contacten hebben en dat mensen graag met ons willen werken.

Interviewer: Jullie doen zelf erg veel, zoals ook veel aan de eigen PR, maar is dit niet allemaal te veel van alles? Van Wingerden: We hebben hele goede project managers en die het werk onder in de organisatie al het werk goed kunnen u managen. Voorheen deden we dit soort werk wel, maar zakelijke relaties zijn heel belangrijk voor ons. Zo hebben we als familiebedrijf heel veel contacten en zijn we erg betrokken waardoor we een voordeel hebben ten opzichte van grote concurrenten.

Interviewer: Heeft de oorsprong als familiebedrijf ook invloed op de werknemers? Van Wingerden: Jazeker, bij ons is de werknemer geen nummer en hier hebben we zelfs mee geadverteerd.

Interviewer: Om nog even terug te komen op de afdeling in België, hoe gaat het daar? Van Wingerden: Het staat nog wel in kinderschoenen en we hebben te maken met Belgen. Ook al spreken we dezelfde taal zijn we op alle vlakken anders. Ik ga er één keer per week een ochtend naar toe, maar je moet je niet overal aan ergeren, want anders raak je de weg kwijt. Daarom hebben we wel een Belg daar in dienst, want je moet werken daar zoals de Belgen dat doen, maar wij hebben wel de Rotterdamse mentaliteit.

Interviewer: Hebben jullie moeite met verschillende cultuur binnen de organisatie? Van Wingerden: België heeft een heel ander volk en om daar zaken te doen moeten we zelf wat meer op de achtergrond treden omdat Belgen een afkeer hebben tegen Nederlanders.

31

Interviewer: Waarom dan de keuze om naar België te gaan? Van Wingerden: We zitten daar vooral vanwege groei in de haven van Antwerpen. Rotterdam is natuurlijk gigantisch en we exploderen hier met de nieuwe Maasvlakte en we proberen ook daar mee te groeien door er voorzichtig op te starten. Van Wingerden: Andersom gebeurd het ook, want Belgische bedrijven komen ook naar Nederland waarmee zij bijvoorbeeld onze markt beconcurreren. Wij doen dus hetzelfde terug. Van Wingerden: Veel klanten van ons zitten in Rotterdam én Antwerpen dus het is handig dat we op beide plekken gevestigd zijn.

Interviewer: Hoe is de cultuur van Wiko te omschrijven? Hoe gaat het eraan toe op de werkvloer bijvoorbeeld. Van Wingerden: We zijn een echte family company, dus het is niet alleen meneer Van Wingerden en als de deur open staat kan iedereen gewoon naar binnen lopen. Sommige werknemers die van andere bedrijven naar ons zijn gekomen voelden zich eerst totaal niet op hun gemak en waren een nummer en hier is er een hele goede sfeer. Werknemers die bij ons passen gaan ook niet meer zomaar weg.

Interviewer: Hoe zijn de regels hier? Is het erg informeel of juist formeel bijvoorbeeld? Hierarchie en procedures? Van Wingerden: We staan redelijk op hetzelfde niveau als de rest, maar we zitten overal bovenop qua regelgeving. We hebben onze eigen Wiko-waarden zoals we dat noemen, een verklaring die werknemers ondertekenen waarin onze waarden staan omschreven zodat iedereen weet wat er verwacht wordt en wat ze van ons verwachten. Verder hebben we huisregels en zijn we erg streng met veiligheidseisen en regelementen. Ook zijn we disciplinair streng, als iemand twee keer niet komt dan kan je op staande voet ontslagen worden. We zitten er bovenop en het is geen feesttent.

Interviewer: Welke informatiesystemen gebruiken jullie? Van Wingerden: We hebben een eigen CRM syteem, een boekhoudprogramma, Exact, een projectadministratie.

Interviewer: Hoe zijn de beloningen voor de werknemers? Van Wingerden: We hebben niet veel commerciële jongens lopen en we werken niet echt met bonussen. Het gaat ons namelijk niet om de omzet, maar het resultaat. Als iemand een

32

goed jaar gedraaid heeft dan wordt die wel beloond. We hebben verder wel een medewerker van het kwartaal, waarbij gekeken wordt hoeveel iemand heeft bijgedragen aan veiligheid. Deze werknemer krijgt vervolgens een bonus van 250 euro, een oorkonde en het hele team krijgt gebak. Maar wanneer niemand er boven uit steekt dan doen we niks, want het moet niet normaal worden.

Interviewer: Wordt er veel gecoördineerd tussen voormannen? Van Wingerden: Er is regelmatig werkoverleg tussen steigerbouw en isolatie, waar de voormannen een praatje doen. Hier zitten wij ook niet bij zodat iedereen vrij is om te spreken en niet dingen niet durven te zeggen.

Interviewer: Wordt er veel geïnnoveerd? Van Wingerden: Ja zeker, tankdaken bijvoorbeeld… we hebben zelf een systeem bedacht waarmee we in een keer constructies aan het dak konden monteren, waardoor we heel kostenbesparend waren en veel opdrachten mee binnen hebben gehaald. We zijn verder altijd op zoek naar wat beter kan.

Interviewer: Hoe verloopt de communicatie? Gaat er veel digitaal bijvoorbeeld? Van Wingerden: We krijgen veel aanvragen binnen via zip-bestanden, wat vroeger nog stapels tekeningen waren. Verder gaat alleen de uurregistratie nog per fax, maar we proberen intern verder als er iets is naar elkaar toe te gaan en we houden niet van de cultuur waarbij we met 30 man in een CC-mail zitten. We houden wel mappen bij waarin alle correspondentie wordt opgeslagen.

Intervierer: Hoe gaan leidinggevende om met het personeel? Van Wingerden: We hebben een mix. Je moet er boven staan en laten zien wat je kan als voorman. Alle voormannen zijn ons eigen personeel en die hoef je niks meer uit te leggen, want die hebben veel ervaring. Mensen die van buiten Wiko als tijdelijke kracht werken worden ook als gelijkwaardig beschouwd. Deze kunnen ook werknemer van het kwartaal worden bijvoorbeeld en moeten ook de Wiko-waarden ondertekenen.

Interviewer: Er is veel fout gegaan in het verleden en nu gaat het misschien beter binnen de bedrijfsvoering, maar zou het niet opnieuw fout kunnen gaan in België?

33

Van Wingerden: Onze grootste fout is geweest dat we te veel stijgermateriaal hebben ingekocht. We hebben veel geleerd en veel maatregelen genomen. In België starten we daarom klein en willen we langzaam laten groeien. Voorlopig ondersteunen we het vanuit Nederland en werkt er maar één man, maar het moet groeien naar dezelfde organisatie als we hier hebben.

34

Interview 2: Dhr. van Wingerden (directeur) door Max & Robin Interviewers: Max Pronk en Robin Kooijman Geïnterviewde: Dennis van Wingerden (directeur) Datum: 5 December 2013 Tijd: 10:00 – 11:00

Interviewer: Wat is de visie van het bedrijf? Waar willen jullie naartoe binnen ongeveer 10 jaar? Directeur: Wij willen geen marktleider worden, er zijn op het moment 3 sterke concurrenten in de markt, en dat zijn allen multinationals. Wij hebben echter wel de intentie om langzaamaan iets groter te worden. Daarnaast hebben we sinds kort een Belgische vestiging, en die willen we ook langzaam groter laten worden. Op het moment zijn wij tevreden met waar wij op dit moment staan, maar in de loop van de tijd willen wij wel mondjes matig doorgroeien.

Interviewer: Hebben jullie op het moment ook specifieke doelen gesteld? Directeur: Nee, wij zijn een familiebedrijf dus wij zijn geen ontzettende vooruitdenkers. Wij houden de markt goed in de gaten, dat zit allemaal in ons hoofd, maar plannen maken en op papier zetten, dat doen wij niet echt.

Interviewer: Wordt er veel geïnvesteerd in nieuwe technieken en materialen, en zo ja, in welke sectoren gebeurt dit vooral? Directeur: De investeringen vinden vooral plaats in de steigerbouw, anders moet je gaan huren en dat kun je natuurlijk beter zelf kopen. Op isolatiegebied wordt er met name geïnvesteerd in machines. Er wordt veel gedaan aan het vervangen van de oude machines, en op het moment beschikken wij over de nieuwste machines op het gebied van isolatie. Op het gebied van innovatie gebeurt er in onze handel niet veel. In beide sectoren was er af en toe een kleine verandering, maar geen grote innovaties.

Interviewer: Worden nieuwe technieken met name zelf ontwikkeld of halen jullie die ergens anders vandaan, en hoe/waar?

35

Directeur: Nieuwe technieken halen we ergens anders vandaan. We zitten er bovenop als nieuwe technieken ontwikkeld worden, om zo de productie zo soepel en snel mogelijk te laten verlopen. Zo gaan we vaak langs beurzen, waar de nieuwste technieken en machines worden tentoongesteld, om zo op zoek te gaan naar technieken en machines die toepasselijk kunnen zijn voor ons bedrijf. Deze vakbeurzen zijn om de 2 jaar, daar gaan we dan ook iedere keer naartoe. We bezoeken ook beurzen puur gericht op waar onze klanten in zitten, daar gaan we niet heen voor nieuwe ontwikkelingen, maar puur voor de handel.

Interviewer: Heeft Wiko een specifiek competitief voordeel ten opzichte van andere steigerbouw/isolatiebedrijven? Directeur: Wij zitten overal bovenop, zo zie je dat de directeur zelf bij een klant komt, in plaats van bij grote concurrenten, waar je eerst contactpersoon 1 aan de telefoon krijgt, vervolgens contactpersoon 2 en noem zo maar op. Bij ons heb je altijd dezelfde contactpersoon. Er is dus sprake van een grote betrokkenheid, en een klant vind het prettig om goed en direct door de juiste persoon geholpen te worden. Terwijl dit bij de concurrent over veel verschillende schijven gebeurt. Interviewer: Zijn jullie meer gericht op “low cost” of differentiatie? Directeur: Differentiatie, wij zijn totaal niet “low cost” georiënteerd, aangezien wij op die manier geen cent overhouden.

Interviewer: Jullie richten je met name op bedrijven, en dan het liefst wat grotere bedrijven met grote opdrachten, maar hebben jullie ook wel eens opdrachten van de overheid? Directeur: Soms wel, maar dat is met name bij opdrachten als bruggen, en hierbij zijn wij dan een soort subcontractor van bijvoorbeeld een schilder. Opdrachten van de overheid krijgen wij dus als het ware via-via binnen.

Interviewer: Is er sprake van een rustige of onrustige markt?, is het erg competitief? Directeur: Het is op het moment erg onrustig, ik zie dat met name op dit moment in de crisis het erg competitief is. Ik zie dat mijn concurrenten weinig werk overhouden, en dus in paniek aan het zoeken zijn nieuwe opdrachten. Daarom moeten wij steeds beter nadenken over elke offerte die we versturen hoe we de klant aan ons kunnen binden. Zo kunnen prijzen van dag tot dag wisselen, dat ligt er net aan wat de concurrentie doet. Wij houden deze prijzen dan ook goed in de gaten.

36

Interviewer: Welke (externe) factoren hebben daar dan met name invloed op? Directeur: Het ligt eraan of er veel nieuwe dingen worden gebouwd, wanneer er weinig bouwwerken zijn, dan is er voor ons ook minder werk. Daarom hebben wij ons met name gevestigd in de industrie, zoals scheepsbouw en offshoring (producten hier maken en vervolgens naar het buitenland sturen).

Interviewer: Heeft de overheid nog veel invloed, zoals mogelijke subsidie? Directeur: Nee, op ons zelf niet, maar op onze klanten echter wel. Dus indirect beïnvloed het ons wel.

Interviewer: Hoe is de relatie met leveranciers? Hebben jullie meerdere leveranciers? Directeur: Wij hebben meerdere leveranciers, we hebben voor isolatie en steigerbouw aparte leveranciers. We proberen met een paar leveranciers de dagelijkse bedrijfsvoering te doen. We leggen niet alles bij 1 partij neer, want stel dat deze leverancier een keer niet kan leveren dan ontstaat er natuurlijk een probleem, want dan moet het bij een andere leverancier worden gehaald en daar betalen we dan natuurlijk de hoofdprijs. Daarom hebben we specifieke contracten met onze leveranciers (jaarcontracten), ook als een soort veiligheid dat er altijd genoeg producten zijn.

Interviewer: Is het makkelijk om in deze markt toe te treden? Of is het heel moeilijk om hier in te kunnen stappen? Directeur: Nee, het is niet gemakkelijk. Je moet veel geld hebben om te kunnen investeren, met name steigerbouw kost in de miljoenen. Isolatie daarentegen is veel makkelijker om mee te beginnen, want je koopt wat producten en je begint langzaam bij de plaatselijke slager/bakker, en groeit zo verder. Maar puur op de industrie gericht ben je bijna kansloos om te starten. Dit kan alleen als je al jaren aanwezig bent in de markt, of een groot kapitaal hebt dat je erin wilt investeren.

Interviewer: Zijn er mogelijke vervangende markten? Directeur: Vervangende markten hebben we wat meer tenietgedaan doordat we isolatie en steigerbouw hebben samengevoegd (met tracing en rope access erbij), wat ervoor zorgt dat klanten een wat meer gezamenlijk pakket kunnen krijgen en hiervoor niet iets anders hoeven te zoeken.

37

Interviewer: Hebben de werknemers op de werkplek zelf veel zeggenschap, of moet alles overlegd worden met een manager/voorman? Directeur: Ze zijn in principe vrij om te werken, maar er zijn wel een (redelijk) aantal restricties. Zo moet er veel overlegd worden met de voorman op locatie om incidenten (qua veiligheid) voor te zijn.

Interviewer: Is het werk gestandaardiseerd of compleet anders? Directeur: Het principe is hetzelfde, maar door de verschillende afmetingen moet elke opdracht apart berekend worden. Kortom, de basis is wel hetzelfde, maar geen enkele opdracht is hetzelfde.

Interviewer: Wordt de opdracht eerst opgemeten, of gaat er eerst een team naartoe die het dan opmeet en er meteen mee aan de slag kan? Directeur: Eerst wordt er opgemeten hoe groot bepaalde aspecten zijn en hoe dik bepaalde producten moeten zijn (bv. isolatiemateriaal) en dat word vervolgens doorgegeven, waarmee de projectleider dan weer verder kan.

Interviewer: Hoe verloopt de inkoop, en door wie word dit geregeld? Directeur: Door verschillende mensen, de basis doet de projectcoördinator. De grote klussen worden gedaan door de projectleider, die vraagt eerst offertes aan bij leveranciers, maakt een overzicht en komt met mij zitten en dan word er overlegd hoe en wat.

Interviewer: Komt het ook wel eens voor bij hele grote opdrachten dat een leverancier niet aan de vraag kan voldoen en niet genoeg producten heeft? Directeur: Dit soort opdrachten zijn rechtstreekse leveringen van de leverancier, en die hebben zo veel in voorraad liggen dat dit met vrachtwagens achter elkaar geleverd kan worden, en dus eigenlijk nooit tekortkomen (bv. Rockwool voor isolatie)

Interviewer: Wat voor opleiding hebben de meeste werknemers? Directeur: Dat verschilt heel erg, zo zullen de mensen die vooraan staan te werken in het algemeen een lage tot geen opleiding hebben, dat zijn jongens die gewoon meteen na school de handen uit de mouwen willen steken. Hoe hoger je echter in het bedrijf komt hoe hoger over het algemeen de scholing/opleiding, zo zullen de projectleiders/managers vaak hogere

38

opleidingen hebben (MTS, ATS). Echt ingewikkelde opdrachten zullen samen met een bureau worden opgesteld om mogelijke fouten te voorkomen.

Interviewer: Mogen de werknemers zelf dingen oplossen als zich een (klein) probleem voordoet? Of moet nagenoeg alles overlegd worden met een voorman? Directeur: Als er iets moet worden aangepast, moet de steiger altijd weer herkeurd worden, dit wordt dan gedaan door iemand anders dan degeen die het heeft opgebouwd. Werknemers moeten dus alle aanpassingen overleggen met een voorman, en mogen niet zomaar zelf iets veranderen.

Interviewer: Zoekt het bedrijf vooral naar nieuwe mogelijkheden, of houdt het alles liever zoals het nu is? Directeur: Wij zoeken vooral naar nieuwe mogelijkheden, zo verbeteren wij de efficiëntie en effectiviteit.

Interviewer: Is er sprake van veel competitie op de werkvloer? Of werkt men vooral veel samen? Directeur: Er is een goeie werksfeer onderling, er is dus eigenlijk amper tot geen competitie. Hooguit bij het behalen van de titel ”werknemer van het kwartaal”.

Interviewer: Is het een probleem dat sommige uitzendkrachten pas na een hele tijd weer komt werken voor Wiko, waardoor sommige aspecten veranderd kunnen zijn binnen het bedrijf sinds de vorige keer dat hij bij jullie werkte? Directeur: De meeste veranderingen vinden plaats binnen het gebouw van Wiko zelf. Op locatie veranderd er nagenoeg niks waardoor dit geen probleem kan veroorzaken.

Interviewer: Zijn de uitzendkrachten alleen maar bezig met isolatietechniek of steigerbouw, of ook met andere soorten werk? Directeur: De uitzendkrachten zijn alleen maar actief in dit soort werk, zo zal een uitzendkracht niet vorige week nog in een bakkerij hebben gestaan, maar hij zal enkel en alleen bezig zijn met isolatietechniek, steigerbouw of iets soortgelijks.

Interviewer: Word er onderling tussen werknemers veel besproken of gaat alles via de voorman?

39

Directeur: Er word van tevoren besproken wie waar mee bezig zal zijn en hoe dat wordt gedaan, onderling is er dus wel enig contact, maar specifieke klussen worden aan specifieke werknemers gegeven. Zij kunnen dit wel onderling met elkaar bespreken, maar bij vragen kun je dan weer bij de voorman terecht.

Interviewer: Is er veel controle op de werknemers? (feedback, werknemers gecheckt op gedrag/veiligheid etc.) Directeur: Er wordt met name veel gecontroleerd op veiligheid. Zo loopt er iemand rond specifiek kijkend naar de veiligheid (de hoge veiligheidskundige). Daarnaast lopen de projectleiders elke maand een veiligheidsronde. En er zijn daarbij ook meetings waarbij er van alles wordt besproken over de veiligheid en het gedrag van de werknemers. Er zijn veiligheidscommissies en kwaliteitsteamcommissies waar ook werknemers van de werkvloer bij zitten. Daarnaast zijn er feedback formulieren, waar werknemers bijna ongevallen en ideeën kunnen opschrijven en deze door kunnen geven aan het management.

Interviewer: Wordt er veel gecontroleerd van buitenaf? Dus bijvoorbeeld een onverwachte arbeidsinspectie? Directeur: Nee, maar wel komt de veiligheidsdeskundige onverwachts langs, en ikzelf ook af en toe ter controle.

Interviewer: Wordt er veel gekeken naar de feedbackformulieren? Directeur: Ja, medewerkers kunnen hun ideeën of verbeterpunten opschrijven op het feedbackformulier en als deze verbeterpunten inderdaad goed zijn kunnen die ook daadwerkelijk worden toegepast.

Interviewer: Hoe hebben jullie ervoor gezorgd dat mensen meer gingen opschrijven over hun collega’s indien zij iets fout deden? Directeur: Voorheen is het wel eens voorgekomen dat bepaalde dingen niet werden opgeschreven omdat werknemers vonden dat ze hierdoor hun collega’s benadeelden. Doordat wij het opschrijven van dit soort zaken op een positieve manier benaderen wordt er tegenwoordig veel meer opgeschreven. Werknemers worden dan ook niet gestraft over wat zij te melden hebben (ook al is het negatief naar het bedrijf gericht) maar hebben de vrijheid om te zeggen wat ze willen.

40

Interviewer: Na hoeveel overtredingen wordt er over het algemeen iemand ontslagen? Directeur: Dat ligt eraan wat er is gebeurd. Iedereen heeft thuis een map liggen waarin bepaalde overtredingen staan en wat voor straf hier dan op volgt. Zo zullen lichte overtredingen over het algemeen niet zo streng worden bestraft, maar grote overtredingen kunnen leiden tot een direct ontslag (sjoemelen met veiligheid etc.). Interviewer: Wordt er onderling in het bedrijf veel data verstuurd? Directeur: Ik heb liever dat men persoonlijk bij mij langskomt in plaats van voor alles een mailtje te sturen, ook wegens mogelijke verkeerde interpretatie. Daarentegen wordt er met klanten en binnen het bedrijf over bepaalde aspecten uiteraard wel via de mail etc. gesproken.

Interviewer: Is hetgeen dat wordt verstuurd met name gebaseerd op cijfers of op overdragen van kennis? Directeur: Dat kan van alles zijn, zowel cijfers als beschrijvingen van bepaalde kennis. Interviewer: Zijn er naast de “medewerker van het kwartaal” ook andere beloningen? Directeur: Niet echt, er word natuurlijk wel wat over gezegd als ze goed bezig zijn, maar uiteindelijk wordt er meestal een medewerker van het kwartaal gekozen, en deze krijgt dan €250 aan VVV bonnen, en een oorkonde, waarop hun naam staat met medewerker van het kwartaal. Interviewer: Waarop wordt de “medewerker van het kwartaal” gebaseerd? Directeur: Er wordt gekeken naar de inzet, de motivatie en ideeën en verbeterpunten die iemand aankaart, en als iemand hier met kop en schouders bovenuit steekt zal deze werknemer gekozen worden voor de titel “werknemer van de maand”.

Interviewer: “Werknemer van het kwartaal” is gebaseerd op 1 persoon, zijn er ook beloningen voor werkgroepen? Directeur: Er wordt niet gekeken naar de groep als geheel, maar als er iemand tussen zit die al het hele jaar erg goed zijn best doet, dan zal hij aan het einde van het jaar ook een extraatje krijgen. We willen daarentegen geen bonussfeer creëren, want dan gaat iedereen straks alleen maar werken als er een bonus tegenover staat.

41

Interviewer: Zijn de leveranciers enkel en alleen aan Wiko gebonden, of leveren ze ook aan de concurrent? Directeur: Nee, de leveranciers leveren niet enkel aan Wiko, maar ook aan onze concurrenten.

Interviewer: Zijn er al problemen aanwezig in België? Directeur: Zodra het bedrijf groter wordt in België moeten we er toch aan denken om meer werknemers aan te nemen in Antwerpen, verder zijn er nog geen specifieke problemen. Interviewer: Wat is de rol van de Belgische medewerker (steve)? Directeur: Steve haalt op het moment alleen klanten binnen, en fungeert dus eigenlijk enkel als contactpersoon. Hij let verder wel op hoe alles verloopt, maar daarvoor heeft hij ook een projectleider, en voor de rest komen alle werknemers en materialen etc. uit Rotterdam.

Interviewer: Hebben jullie een plan van aanpak voor België, of zien jullie wel gewoon of het wat word? Directeur: Nee we hebben verder geen plan van aanpak voor België, als het lukt dan is het mooi, maar het zou ook kunnen mislukken natuurlijk.

Interviewer: Hoe doen jullie het met het vervoeren van materiaal en werknemers naar Antwerpen? Directeur: Antwerpen ligt slechts 100km van Rotterdam vandaan, dus het is maar een kleine afstand. Daarnaast hebben we de beschikking over eigen vrachtwagens waarmee we materiaal makkelijk kunnen vervoeren.

Interviewer: Zijn jullie van plan om ook gebruik te maken van een Belgisch uitzendbureau? Directeur: Op het moment maken we nog gebruik van de Nederlandse uitzendbureaus, maar zodra de Belgische vestiging sterk begint te groeien zijn we wel van plan om over te stappen op Belgische uitzendbureaus.

Interviewer: Zien jullie een probleem met de Belgische medewerkers, dat daar wellicht een cultuurverschil in zit? zoals het niet gewend zijn van zoiets als de “Wiko waarden”.

42

Directeur: We zijn van plan alles gewoon op de Belgische manier aan te passen, van bouwmanieren tot werknemers, alles zal veranderd worden zodat het in België past. Het wordt als het ware een compleet op zichzelf staand bedrijf.

Interviewer: Stel dat de Belgische vestiging straks goed draait, zijn jullie dan van plan om nog verder uit te breiden naar zeg, Hamburg? Directeur: Zo ver kijken we op dit moment nog niet vooruit, Antwerpen is meer spontaan op ons pad gekomen, waarna we zagen dat zich hier veel handel bevond, en zo kwam van het een het ander en zijn we hier een vestiging begonnen.

43

Interview 3: Dhr. van Onsem, door Floris & Daan Voorstellen 

Studenten VU Amsterdam, OD



Uitleg misfits en wat we van de geïnterviewde verwachten



Geluidsopname interview.



Hoe ziet het interview eruit o Iets meer te weten komen over Belgische tak Wiko o Proberen misfits te vinden o Mogelijke oorzaken: 

Environment



Geen duidelijke strategie



Onduidelijke hierarchie



Communicatie



Andere cultuur

Iets meer te weten komen over Belgische tak Wiko 

Uit het interview met Dennis van Wingerden kwam naar voren dat: o Er niet duidelijk een strategie voor dit filiaal naar voren komt, klopt dit? o Er een groot cultuur verschil is? Binnen het bedrijf en/of buiten het bedrijf? o Er nu maar een persoon werkt in dit filiaal? o Alle ruimte krijgt om het filiaal rustig op te starten?



Overige vragen: o Wat is het doel van deze vestiging? o Waar denk je concurrentievoordeel te halen? o Hoe ziet de markt hier in Antwerpen eruit? ( speciaal op inspelen) o Is er veel concurrentie? o Hoe zit de logistiek in elkaar t.o.v. Rotterdam? o Tot welk niveau heeft de vestiging Antwerpen het voor het zeggen? o Hoe zie je het bedrijf in de toekomst? Kopie van Rotterdam? o Ga je je aan de Belgische ‘minder directe’ cultuur aanpassen? o Verschilt de regelgeving van België met die van Nederland? o Gaan jullie uitzendkrachten uit Belgie of Nederland in dienst nemen?

44

Informatie over geïnterviewde. Steve van Onsem, Sinds maart 2013 bij WIKO, hiervoor welk al in dezelfde sector in België actief. Las op internet een artikel dat ze in belgie ongeveer 40 man wilden aannemen, is dit gelukt en hoeveel werken er nu?

Contactgegevens: Wiko isolatietechniek en steigerbouw BVBA
Conservenweg 5B - 6B
2940 Stabroek T 0032- (0)3 369 08 09 
F 0032 -(0)3 219 25 15 E-mail: [email protected]

Uitwerking interview met Steve van Onsem

We willen graag ten eerste weten van u hoe het Belgische filiaal eruit ziet. We hebben nu al 2 keer gesproken over het Nederlandse filiaal. Bijvoorbeeld hoe is het Nederlandse filiaal naar u toe? Mag u vrij u gang gaan of bepalen zij wat er gebeurd? Ja, het is niet zo dat ze zeggen doe maar wat u wilt. Maar het komt er welk op neer dat ik alles zelf moet opbouwen. Hier in Nederland is het natuurlijk al veel meer gestructureerd. Hier is het al een organisatie. Hier is al een directeur, projectleiders, operationeel managers en administratie, dus dat is niet te vergelijken. In België doe ik het voorlopig allemaal zelf. Dat probeer ik ook zolang mogelijk vol te houden, want ja personeel kost veel geld. Toen ik begonnen was had ik als doelstelling in een half jaar 50 man in dienst te nemen. Ja dat was een leuke doelstelling. Alleen zit de economie niet echt mee. Ook volgend jaar zien ze het allemaal nog vrij somber in. Dus dat zal iets meer tijd velgen. Dus hoe dat verder loopt is moeilijk te zeggen.

Inderdaad dat gaven ze ook in het vorige interview aan, dat niet echt concrete doelstellingen hadden. Is dit in heel België dat deze sector nu slechter gaat? De crisis speelt zeker in heel België een rol. Of het ook zo extreem is als in onze sector denk ik niet, maar het besteding klimaat is gewoon slecht. Dat is een en twee is dat we zijn helaas niet het enige bedrijf met isolatie en stijgerwerken uitvoert. Dus ook daar zit een stuk concurrentie in. Als er een klus vrijkomt, dan zie je ook de hele markt er meteen op duiken.

45

Ja snap ik, wat is het verschil tussen WIKO in België en de andere bedrijven uit dezelfde sector? Een degelijk verschil is dat wij nog in de opstart fase zitten. De meeste bedrijven zijn dat stadium al lang gepasseerd. Een voordeel ten opzichte van de andere bedrijven is dat wij een vrij platte structuur hebben.

Wat bedoel je daar precies mee? Een vrij vlakke organistatie, dus een directie, project manager ect. Terwijl bij de andere bedrijven zie je veel meer lagen en afdelingen. Bijvoorbeeld inkoop en logistiek enzovoort. Dit is natuurlijk omdat het veel groter is, maar ik beheer alles en weet overal wat van af. Bij grote bedrijven weten de logistiek managers amper nog wat van steigers af.

En als we spreken over logistiek en de materialen inkopen, doet u dat zelf? Ja dat doe ik zelf, Ik koop per project in. Ik weet welke leveranciers sterk zijn in bepaalde materialen en daarmee kies ik dus ook niet continu dezelfde leveranciers.

In Nederland zullen ze waarschijnlijk vooral vaste leveranciers hebben. En je gebruikt dus je eigen leveranciers, niet dezelfde als het Nederlandse filiaal? Ja, ik gebruik mijn eigen leveranciers.

Bepaalt u alles zelf wat betreft de leveranciers? Ja alles

Nog even terug naar het begin, hoe kom je bij WIKO terecht? Ben je benadert door iemand? Ja, ik ben benadert door Dennis. Ik kom uit de sector, ik heb al 20 jaar bij collega bedrijven gewerkt in de isolatie en steigerbouw. Dennis kent mij ook van mijn vorige werknemer.

En waarom de stap naar WIKO? Vooral de uitdaging, ik heb hiervoor bij een ander stellingbouw bedrijf gewerkt, vooral stellingbouw. En daarvoor heb ik ook een bedrijf opgezet voor een Nederlands bedrijf in België. Daar deed ik onder andere veel in het verkopen van de isolatiematerialen. Dus toen ik deze kans kreeg, vond ik dat echt een uitdaging om dat te proberen.

46

Wat zie je precies als de uitdaging? Geïnterviewde: Een bedrijf opstarten en operationeel maken. Vanaf een bepaalt moment. Ik zie mij niet binnen een jaar nog alleen werken. Dat heeft dan ook nog weinig zin.

Denk je dat het operationeel maken gaat lukken? Ik denk dat we daar vooral heel positief in moeten gaan zijn.

Maar in je eentje zal je dit niet kunnen realiseren? Mocht er een project komen, dan zal ik ondersteund worden door de mensen uit Rotterdam en door Nederlandse uitzendkrachten. Het werk is soms op, waardoor wij geen vaste werknemers in dienst kunnen nemen.

Zie jij stijgerbouw en isolatie als gescheiden afdelingen of zie jij het als 1 geheel? Het zijn 2 verschillende disciplines, maar ik heb in beide disciplines ervaring. Daarom zie ik het zelf als 1 geheel. De vraag naar isolatie is vaak gekoppeld met de vraag naar stijgerbouw. Daarom zie ik het als 1 geheel. Het lijkt me ook voordeliger om het als 1 geheel te zien.

Hoe zie jij het cultuurverschil tussen de Belgen en Nederlanders? Dat verschil is er zeker. Nederlanders zijn veel directer dan de introverte Belgen. Maar ik denk dat het niet nodig is om een Beldische manager in te huren. Bert, een projectmanager, die zal het meeste er mee te maken hebben, maar die kan het wel aan. Maar vergeet niet dat de mentaliteit van Antwerpenaren en Rotterdammers niet heel veel uit elkaar ligt vanwege hun havens. Beide hebben een goede werkmentaliteit.

Wat denk je dat nu jullie grootste probleem zal zijn in Belgie? Dat is de concurrentie gekoppeld met de lage vraag naar ons product. We zullen onze naam moeten vestigen in Antwerpen.

Hoe denken jullie bekend te worden bij de klant? Ik zal veel aan acquisitie moeten gaan doen. Maar dat is lastig, aangezien ik alles moet doen. Dus het kost veel tijd om 1 klant te behandelen. Ik bezoek een klant, ik maak een plan en als het wordt geaccepteerd zal ik alles moeten inkopen, zodat het allemaal uitgevoerd kan worden.

47

Wil je meer mensen aannemen om taken te kunnen verdelen? Op dit moment kan dat nog niet. De geaccepteerde projecten zijn nog niet constant, waardoor vaste werknemers te duur zijn

Is het mogelijk om een beleid te maken over het aantal projecten dat per maand wordt aangenomen? Liever niet, we willen zoveel mogelijk projecten overnemen. Hierdoor zal het aantal projecten per maand fluctueren. Wij zijn dus genoodzaakt subcontracten met onze werknemers aan te gaan.

Waarom is volgens jou Wiko zo groot geworden en wordt dit dan ook op België toegepast? Het combineren van stijgerbouw en isolatie. Ik denk dat dit ook de juiste aanpak is voor in Belgie, ook al zijn er meerdere aanbieders in België met zo’n pakket. Ik wil van onze eigen kracht uit werken. En bij WIKO is dat met name de isolatie. Maar mocht er vraag zijn naar andere diensten zal ik de klant er zoveel mogelijk in begeleiden. Ik ga niet een dienst leveren waar ik niet goed in ben, maar met mijn contacten in deze markt kan ik de klant wel begeleiden in het zoeken van/in contact brengen met een klant. Omdat er weinig werk is, is het belangrijk om zo goed mogelijk aan de eisen van de klant te voldoen.

Gaan jullie alle diensten leveren die jullie in Rotterdam leveren? Ja, naast isolatie en stijgerbouw zal dat dus ook Rope Access (komt weinig voor) en Tracing (frequent) zijn.

Hoe is de communicatie tussen u en Rotterdam? Ik kom 1 keer per week naar Rotterdam en 1 keer per week komt Dennis naar Antwerpen. Dan nemen we kort alles door. Zoveel is er niet te bespreken natuurlijk. Vestiging Antwerpen is nog klein en daarnaast moet er hard gewerkt worden. ‘Niet lullen maar doen’. Ik heb vrij veel vrijheid en met mijn ervaring heb ik ook weinig begeleiding nodig. Daarnaast is er een online CRM-systeem waar de vestigingen mee verbonden zijn.

48

Waarom zijn jullie naar Antwerpen gegaan? De grootste markt uiteraard, en de sterke groei. Daarnaast is het logistiek gezien de beste optie. Het is een uur rijden van Rotterdam. Daarnaast ligt het tussen Gent en Brussel, dat is ook logistiek erg aantrekkelijk.

Hoe denk je die economische crisis te overleven in Antwerpen? Hebben jullie overwogen om een ondersteunend persoon in Antwerpen te laten werken? Nee dat hebben we niet overwogen. Het is op dit moment nog een beetje afwachten hoe het gaat lopen. We zijn heel afhankelijk van de markt.

Hoe denk je nu de komende tijd te opereren? Allereerst zal ik zoveel mogelijk klanten moeten benaderen en met ze overleggen. Dit zijn bestaande klanten of willekeurige klanten. Maar op dit moment is een goede naam creëren heel belangrijk. Het is ‘killing’ als ik een project aan ga met een klant en vervolgens moet ik het afblazen omdat ik geen tijd heb of dat ik het pas later aan kan bieden. Ik ben daar dus heel voorzichtig in.

Heb je dan geen extra werknemer nodig? Ja, dat zal straks wel nodig zijn.

Maar hoe gaat dit dan in Rotterdam? Ze hebben hier natuurlijk veel meer werknemers, dat scheelt een hoop. In Rotterdam is er voor elke taak een verantwoordelijk persoon, ik ben in Antwerpen voor alles verantwoordelijk.

Is Wiko voor jou een project of is het mogelijk een eindstation? Zolang ik de uitdaging blijf zien wil ik hier blijven. En die uitdaging is er op dit moment zeker.

49

Team member assessments Robin Kooijman Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Robin Kooijman Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 4 / 4 What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

50

Onno Ober Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Onno Ober Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 3 / 4 Eén sessie afwezig i.v.m. ziekte. What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

51

Floris van Oordt Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Floris van Oordt Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 3 / 4 What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

52

Max Pronk Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Max Pronk Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 4 / 4 What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

53

Daan Sunnotel Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Daan Sunnotel Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 3 / 4 What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

54

Kasper Verhoog Tutorial Lecturer: W van Walbeek Work group number: BK 2.09 Your name: Kasper Verhoog Number of workgroup sessions that YOU personally (not your team) attended: 4 / 4 What is your overall assessment of the quality and quantity of the work that all team members (including yourself!) conducted on the team assignment? For each team member, indicate one of the categories below. Last name Team member (order alphabetically please)

Student number Team member

Assessment

Kooijman, Robin

2528230

Inadequate

Below average

Average

Above average

Ober, Onno

2528686

Inadequate

Below average

Average

Above average

Oordt, van , Floris

2508420

Inadequate

Below average

Average

Above average

Pronk, Max

2528021

Inadequate

Below average

Average

Above average

Sunnotel. Daan

2525007

Inadequate

Below average

Average

Above average

Verhoog, Kasper

2516265

Inadequate

Below average

Average

Above average

55