10
Analyse en conclusie
10.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken werd het conceptueel model ontwikkeld en vond de beproeving plaats. In dit hoofdstuk wordt er teruggekeken op de beproevingen. Besproken wordt de vraag of het conceptueel model een relevant kennisprodukt is. De relevantie wordt gebaseerd op de beproevingen van het conceptueel model. In essentie is het van belang om te achterhalen of er met het conceptueel model zinvolle uitspraken zijn te maken. Wanneer beredeneerd kan worden of de handelingen gericht en consistent zijn, zal de ondernemer zijn doelstellingen beter bereiken. Er moet beredeneerd kunnen worden of de door de ondernemer ervaren knelpunten door de handelingen worden verminderd, opgelost of vermeden. Wanneer dat het geval is, biedt de denktrant achter het conceptueel model een zinvolle bijdrage, waarmee het management de besturing kan balanceren. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de vraag of er met het conceptueel model zinvolle uitspraken zijn te doen. In paragraaf 10.2 wordt de balanceringsproblematiek van elke casus bezien. De redeneertrant gedurende de drie beproevingen wordt besproken. Daarna wordt ingegaan op de relevantie van het conceptueel model als instrument. Vervolgens vindt in paragraaf 10.3 hetzelfde plaats met betrekking tot de speelruimte in het produktieproces en de relatie met de organisatiestructuur. Elke casus wordt geanalyseerd. Bovendien worden in deze paragraaf de gevalstudies onderling vergeleken om te bestuderen hoe deze organisaties zijn omgegaan met de wisselwerking tussen de technologie en de organisatiestructuur. Tenslotte wordt in paragraaf 10.4 een conclusie getrokken. 10.2 De balanceringsproblematiek In deze paragraaf wordt teruggeblikt op de redeneertrant achter de balanceringskwestie. Gedurende de beproeving werd geredeneerd vanuit de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces en de marktstructuur. Nagegaan werd of de organisatiestructuur (met coördinatiemechanismen en ontwerpparameters), het produktieproces (met schaal-, breedte- en tijdvoordelen) en de marktstructuur (coördinatiemechanismen gericht op toeleveranciers, concurrenten en afnemers) gericht bestuurd worden en of de interne en externe besturing consistent is. Allereerst wordt hier ingegaan op de drie beproevingen, waarna de bijdrage van het conceptueel model op het punt van de balancering wordt besproken.
224
Hoofdstuk 10
beproeving in de confectiekledingindustrie In paragraaf 7.4 bleek dat Confex streefde naar service en kostenbeheersing. Beredeneerd werd de besturing van deze knelpunten. Confex neemt een afwijkende positie in tegenover concurrenten, door innovatief service aan te bieden in de vorm van een ’totaalprodukt’. Dit externe streven leidt tot een complexere logistiek en interne bedrijfsvoering. Er wordt niet alleen zelf kleding geproduceerd, het wordt nu ook uitbesteed en ingekocht. De interne organisatie wordt echter onverstandig aangestuurd, zo werd geredeneerd. Juist in complexe situaties is het verstandig dat er aangestuurd wordt op wederzijdse aanpassing, socialisatie, horizontale verbindingen en decentralisatie. Het MT komt echter sporadisch bij elkaar en er is geen structureel overleg op de afdelingen, alleen het middelmanagement overlegt structureel. Functiebeschrijvingen, die bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen vastleggen, zijn er niet. Er wordt niet aangestuurd op socialisatie. En er is sprake van verticale en horizontale centralisatie. Ook de aansturing van de marktpartijen is onverstandig. De complexiteit wordt door eigen toedoen zelfs versterkt. Soms worden namelijk bestellingen bij de wevers te laat geplaatst. Er ontstaat een enorme tijdsdruk om de order op tijd klaar te hebben. Een betere interne en externe afstemming had het probleem kunnen vermijden. Uit bovengenoemde punten blijkt de organisatiestructuur niet in balans te zijn gebracht met de service-strategie. De externe besturing is veranderd, maar de interne besturing is hiermee niet in balans gebracht. De interne aansturing is niet consistent met het streven naar service. Verder bleek er in beperkte mate te worden aangestuurd op de vergaring en verspreiding van informatie over de markt en het produktieproces. Juist wanneer kostenbeheersing in het produktieproces en service op de markt worden nagestreefd, is het verstandig veel informatie te verkrijgen en te verspreiden in de organisatie. Informatie over de groei van de markt is er wel, maar wordt echter amper verspreid. Over de prijsstelling van concurrenten is er weinig met zekerheid te zeggen, men denkt het te weten, maar weet het feitelijk niet. Het is onverstandig dat de informatie over concurrenten niet nagestreefd wordt, wetende dat de service en het ’totaalprodukt’ juist geïntroduceerd is om de concurrentie voor te blijven en zo een betere marge dan de concurrenten te bereiken. Verder laat de kostenbeheersing van uitbesteding en inkoop te wensen over. Men weet onvoldoende over de distributie- en produktiekosten. De beheersing van het eigen produktieproces wordt wel uitgebreid aangestuurd, echter buiten de afdeling is men niet volledig op de hoogte van de speelruimte in de technologie die het produktieproces biedt. Schaal-, breedte- en tijdvoordelen zijn zo moeilijker te behalen, want het streven naar zowel service als kostenbeheersing is principieel mogelijk, maar is pas reëel als men ten eerste weet welke speelruimte er is en ten tweede weet wat de consequenties van het aanbieden van service zijn voor de
Analyse en conclusie
225
produktie- en distributiekosten. Nu weet men dit niet en wordt het streven naar zowel service als kostenbeheersing lastig. De aansturing van de informatie over de markt en de produktie is ongebalanceerd in relatie tot het streven naar service en kostenbeheersing. Kostenbeheersing door samenwerking met marktpartijen vindt plaats met loonconfectionairs en wevers. Veel orders worden ondergebracht in lage-lonenlanden. Bij de wevers wordt in toenemende mate overgegaan op de bestelling van standaardstoffen. Met concurrenten wordt niet samengewerkt, men is vrij achterdochtig in de branche. Verder wil Confex een ISO-certificaat behalen. Dit wordt overwogen om onderscheidend te blijven van concurrenten. Verder blijkt dat samenwerking met de afnemers niet mogelijk is. Het produkt van Confex is daarvoor niet geschikt en de afnemers proberen problemen af te wentelen door o.a. druk op de marges, het bedingen van snelle levertijden en verplichten tot voorraden. Uit bovenstaande blijkt dat Confex voor zover mogelijk kostenbeheersing probeert te bereiken door samenwerking met marktpartijen, in dit geval alleen met loonconfectionairs en wevers. De besturing van de marktpartijen is gebalanceerd. Confex stuurt expliciet aan op kostenbeheersing in het produktieproces. Er is sprake van standaardisatie van de werkzaamheden. Veel belangrijker zijn de tijdvoordelen die zijn gerealiseerd. De doorlooptijd is sterk verkort, de layout in de naaizaal is verbeterd en er is een transportsysteem gekomen. Ook op dit punt is de besturing gebalanceerd. Kostenbeheersing in de organisatiestructuur vindt plaats door aansturing op standaardisatievormen. Procedures worden echter nauwelijks benut. De functies zijn niet gespecialiseerd en gedragsformalisatie wordt nauwelijks benut. Met het nastreven van het ISO-certificaat wil men er meer op aansturen. Een intern opleidingsplan dat gericht is op het ISO-certificaat is er echter niet. Op dit punt is de interne besturing niet consistent. Planning in de vorm van een strategie vindt sinds kort plaats. De strategie is echter vrijwel onbekend in het bedrijf. Interne kostenbeheersing buiten de Produktie-afdeling neemt wel steeds meer toe. Er is een systeem gekomen voor de beheersing van de voorraden en er wordt wekelijks een overzicht opgesteld over de lopende orders. Resultatenbeheersing biedt overigens onvoldoende inzicht. Uit bovenstaande blijkt de kostenbeheersing in de organisatiestructuur slechts gedeeltelijk te worden aangestuurd. Er treedt een trage verschuiving op naar meer kostenbeheersing. In die zin wordt de aansturing gebalanceerd. Samenvattend veranderde de interne en externe besturing door de nieuwe strategie van service. De besturing blijkt niet gebalanceerd te zijn. Er bestaat geen consistente aansturing op de interne en externe organisatie. Enerzijds wordt de
226
Hoofdstuk 10
organisatie nu niet zodanig aangestuurd dat de service volledig wordt bereikt en anderzijds wordt in de organisatie de kostenbeheersing beperkt bereikt. beproeving in de papier- en kartonindustrie Uit paragraaf 8.4 bleek dat Kappa Eskaboard service en kostenbeheersing nastreeft. De nagestreefde service heeft in de organisatie geleid tot de behoefte aan een goed logistiek systeem. Er is ook een groeiende behoefte aan afstemming tussen de Verkoopafdeling en de Logistieke afdeling. Hier wordt nu op aangestuurd. Men wil de orders sneller kunnen lokaliseren in het systeem. Momenteel volstaat het logistieke proces nog niet, mede door de integratieprocessen. Er wordt gewerkt aan de balancering. Men levert reeds uitgebreidere service aan de afnemers (marktpartij) en is met het huidige produktieproces eventueel in staat de service te vergroten en kleinere orders te leveren. De besturing van de service is verstandig en gebalanceerd. Kostenbeheersing met de marktpartijen vindt plaats door samenwerking met een bedrijf dat het stansen van karton verzorgt en door samenwerking met transportbedrijven. Op de inkoopmarkt van oud-papier heeft men een sterkere positie verkregen door al het oud-papier via één toeleverancier af te nemen. Deze toeleverancier valt onder KNP BT. De uitbesteding aan Attica (ook KNP BT) voor partijen karton zou beter kunnen worden stopgezet, omdat Kappa Eskaboard reeds overcapaciteit heeft. In hoofdzaak is de besturing van de marktpartijen gebalanceerd te noemen. Men stuurt aan op een sterke positie tegenover toeleveranciers, concurrenten en afnemers. De fusie van Kappa Karton en Beukema tot Kappa Eskaboard heeft het bedrijf hiertoe mede in staat gesteld. Informatie over de markt was voor de fusie verspreid aanwezig in het bedrijf. Nu wordt er structureel op aangestuurd. De aandacht hiervoor is ontstaan door de veranderende markt. De informatie wordt verder uitgebreid. De besturing is op dit punt gebalanceerd. Kostenbeheersing in de produktie wordt nagestreefd door standaardisatie van vaardigheden. Vakmanschap is erg belangrijk bij het maken van karton. Verder worden er investeringen verricht om een zelfde produktkwaliteit op beide locaties te bereiken. Dit wil men bereiken door een identieke produktie structuur. Kwaliteitscontroles en kostenbeheersing worden dan eenvoudiger. Een ander punt is de vergroting van de run. Door een betere verdeling van de orders over de kartonmachines worden de runs groter. De omsteltijden dalen, de produktiviteit neemt toe, de kwaliteit en stabiliteit nemen toe, de kosten worden beter beheerst en de marges nemen toe. Men kan nu een keuze maken voor handhaving van de huidige ordergrootte en besteltijd of juist een verlaging en verkorting ervan. Hierdoor ontstaat een afweging tussen kostenbeheersing en service. De balancering van de besturing wordt op dit punt bestudeerd in een werkgroep. Men moet
Analyse en conclusie
227
in wezen een keuze maken tussen twee consistente sets van handelingen, waarbij het eten van twee walletjes (service en kostenbeheersing) niet ten volle kan worden gerealiseerd. De oorzaak ligt vooral in de technische en economische haalbaarheid binnen het produktieproces. Een star produktieproces laat het streven naar zowel service als kostenbeheersing minder makkelijk toe dan een flexibel produktieproces. Een star produktieproces maakt omstellingen kostbaar. Het spanningsveld tussen het streven naar zowel service als kostenbeheersing wordt door een werkgroep onderzocht. Een andere werkgroep richt zich op het spanningsveld bij het contracteren van transportbedrijven. Ook hier is het lastig de kosten te drukken en tegelijkertijd de transportbedrijven te vragen bij wijze van spreken dag en nacht klaar te staan. Kostenbeheersing in de organisatiestructuur vindt plaats door bijvoorbeeld nieuwe overlegstructuren. Zo wordt er op de Verkoopafdeling uitgebreid overlegd in nieuwe structuren, waarbij de marktontwikkeling op verschillende geografische markten centraal staat. Verder wordt er ’job rotation’ toegepast. Men is ervan overtuigd dat taakverbreding de betrokkenheid vergroot en de kosten reduceert. Hierdoor kunnen verbeteringen in het produktieproces uit de medewerkers zelf naar voren komen. Verder wordt er aangestuurd op formalisatie van het gedrag via handboeken en ISO-procedures. Er vindt socialisatie plaats, al wordt er niet expliciet op aangestuurd. En onder andere baanleiders krijgen managementopleidingen om de decentralere bevoegdheden en verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren. De komst van de Produkt Managers maakte de afdelingsvorming marktgerichter. Verder wordt er aangestuurd op resultatenbeheersing. Wekelijks zijn er overzichten met de omzet per land. Ook worden de produktiekosten en de produktiviteit stelselmatig geanalyseerd. De besturing van de organisatiestructuur is gebalanceerd. Samenvattend is te constateren dat de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur gericht en consistent worden aangestuurd, gezien de knelpunten van service en kostenbeheersing. beproeving in de elektrotechnische industrie In paragraaf 9.4 bleek dat Elec druk vanuit de markt voelt om snel kleine partijen te leveren. Dit gegeven en het feit dat Elec een seizoensgebonden produkt maakt, leidde ertoe dat men zich steeds meer is gaan toeleggen op een flexibel produktieproces. Bovendien verwacht men dat de prijs jaarlijks met 2% daalt. Er wordt daarom ondubbelzinnig op kostenbeheersing aangestuurd. Op verschillende punten is de kostenbeheersing in het produktieproces sterk verbeterd. Men streeft naar JIT en probeert in de bedrijfskolom de marktpartijen te bewegen hier eveneens naar te streven. Zelf heeft men Kanban geïntroduceerd. Verder heeft Elec het ontwerpproces van nieuwe walkmans sterk geoptima-
228
Hoofdstuk 10
liseerd. Er is ook een ISO-project opgestart en er is een andere layout in de montagehal gekomen. Verder wil men een flexibele inzet van het vaste personeel, dat fluctueert met het seizoen. Door al deze punten ontstaat er enerzijds een geoptimaliseerd en kostenbesparend produktieproces en anderzijds ontstaan er tijdvoordelen waarmee een concurrentievoordeel behaald kan worden. De besturing van het produktieproces is gebalanceerd. In tegenstelling tot Kappa Eskaboard, kan Elec wel betrekkelijk eenvoudig het streven naar zowel service als kostenbeheersing realiseren, doordat er sprake is van een flexibel produktieproces. Een voorwaarde is wel dat men op de hoogte is van technische mogelijkheden en economische haalbaarheid, zoals bij Confex niet het geval is. De kostenbeheersing wordt deels bereikt door aansturing van de marktpartijen. De produktie wordt gedeeltelijk uitbesteed, waarmee seizoensfluctuaties worden afgewenteld. Verder wordt er samengewerkt met co-makers. Nieuwe modellen worden zo sneller, goedkoper en beter ontwikkeld. De afhankelijkheid van co-makers wordt gereduceerd, doordat men nagaat of de co-makers de verbindingen met hun toeleveranciers op orde hebben. Verder heeft Elec inzicht in de prijsopbouw bij verscheidene toeleveranciers. Op die manier is men in staat de inkoopprijs te beheersen. Integratie van toeleveranciers wordt niet overwogen. De integratie maakt de besturing erg lastig en ontneemt de mogelijkheid tot afwentelen. De huidige beheersing volstaat. Bij de toeleveranciers stuurt men aan op leveringen binnen een week. Samenwerking met concurrenten is niet goed mogelijk. De besturing van de marktpartijen is gebalanceerd. Over de marktontwikkeling in Europa heeft Elec de beschikking over zeer gedetailleerde informatie. Dat geldt nog niet voor de USA. Men streeft ernaar ook voor die regio uitstekende informatie te krijgen. Binnen het bedrijf van Elec wordt de marktinformatie gereduceerd verspreid. Alleen de positie van Elec op de markt wordt meegedeeld. Informatie over concurrenten wordt niet of nauwelijks verspreid. Op dit punt zou de besturing verbeterd kunnen worden. De besturing is in essentie in balans. De kostenbeheersing wordt ook bereikt door veranderingen in de organisatiestructuur. De invoering van Kanban bracht veranderingen teweeg als taakverbreding en taakverruiming van de individuele werknemer. Daardoor kunnen vervolgens hiërarchische lagen verdwijnen en ontstaat er decentralisatie. Verder is het inpakken en assembleren in één hal ondergebracht, waardoor er een kostenbesparing optrad en wederom een tijdvoordeel. Men overweegt hierin verder te gaan en in het produktieproces een celstructuur aan te brengen. Er ontstaan dan als het ware kleine bedrijfjes. Ondersteunende afdelingen als onderhoud en logistiek overweegt men ’op te knippen’. Het is de vraag of dat voor alle ondersteunende afdelingen verstandig is. Verder probeert men intern de kosten te beheersen door gedragsformalisatie via handboeken en ISO-procedures. Er wordt aangestuurd op
Analyse en conclusie
229
standaardisatie van het proces via de procedures, standaardisatie van vaardigheden door uitgebreid steun te verlenen aan de technische opleidingen en standaardisatie van output door op verschillende punten de halffabrikaten te testen. Alhoewel er gestreefd wordt naar een flexibele inzet van het vaste produktiepersoneel, is dat nu nog niet het geval en worden jaarlijks nog veel uitzendkrachten ingehuurd. Voor deze medewerkers is er een introductie gedurende een halve dag. Afdelingshoofden bleken hun medewerkers niet zo makkelijk daar naar toe te laten gaan. Juist omdat men streeft naar betrokkenheid is dat vreemd. De introductie is namelijk gericht op betrokkenheid. Verder vinden er maandelijks uitgebreide rapportages plaats waarmee de resultaten beheerst worden. De besturing is pp enkele punten niet geheel gebalanceerd. Samengevat valt te constateren dat de besturing van de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur in essentie gebalanceerd is, gezien het streven naar kostenbeheersing. De organisatiestructuur kan op enkele punten verstandiger worden aangestuurd. De redeneertrant tijdens de drie beproevingen heeft uitspraken naar voren gebracht over consistent en gericht handelen van het management. De redeneertrant over knelpunten - die door het management ervaren werden, zoals kostenbeheersing en service - richtte zich vervolgens op de interne en externe besturing van de organisatiestructuur, produktieproces en marktpartijen en op de consistentie in de besturing hiervan. In alle drie de gevallen leverden de beproevingen uitspraken op die van belang zijn voor het management en die de werking van het instrument bevestigen. Beredeneerd kon worden dat de onverstandige handelingen de knelpunten niet zouden oplossen of juist zouden versterken. De doelstelling van de ondernemer wordt daardoor minder goed bereikt. Het instrument is daarmee een relevant kennisprodukt. 10.3 De speelruimte in het produktieproces In deze paragraaf wordt teruggeblikt op de redeneertrant achter de wisselwerking tussen de technologie op microniveau (schaal-, breedte- en tijdvoordelen in het produktieproces) en de organisatiestructuur van de produktieafdeling. De organisatiestructuur van deze afdeling vertoont natuurlijk overeenkomst met de structuur van de hele organisatie. Er komen daardoor verscheidene facetten terug die reeds in paragraaf 10.2 zijn besproken. Ze worden hier voor de volledigheid herhaald. Nagegaan wordt of de besturing ervan verstandig en gebalanceerd is en wat er uit een onderlinge vergelijking van de beproevingen valt te concluderen. Zoals in hoofdstuk 2 werd aangegeven werd er juist gezocht naar bedrijven met een
230
Hoofdstuk 10
flexibele en een starre technologie. In deze paragraaf is de vergelijking gericht op de manier waarop de drie organisaties zijn omgegaan met de wisselwerking. beproeving in de confectiekledingindustrie Het eigen produktieproces van Confex is sterk flexibel te noemen. Er worden veelal kleine spoedorders gemaakt. Het volume varieert sterk, er worden verscheidene modellen kledingstukken gemaakt en de omsteltijden zijn kort. De speelruimte die er is in het produktieproces komt maar gedeeltelijk overeen met de organisatiestructuur. De organisatiestructuur van de produktieafdeling biedt niet zoveel speelruimte als dat de technologie doet. De werkzaamheden worden gecoördineerd door standaardisatie van werkzaamheden en standaardisatie van output. Er treedt hierdoor meer speelruimte op. Er zal meer op procedures worden aangestuurd, mede in het kader van het beoogde ISO-certificaat. Verder maakt het afdelingshoofd dagelijks een ronde en lost zo allerlei problemen op. Er is sprake van enige taakverbreding, maar niet zozeer van taakverruiming. Het werk op de afdeling Produktie vertoont enige variëteit met verschillende handelingen en met dezelfde procedures. Socialisatie komt binnen de afdeling wel voor en in relatie tot andere afdelingen nauwelijks. Verder is het onverstandig dat er geen opleidingsplan is gezien het streven naar een ISOcertificaat. De afdelingsvorming is opmerkelijk omdat Expeditie en Orderverwerking onder Produktie vallen en niet onder Logistiek. Het is de vraag of dit ten goede komt aan de gewenste flexibiliteit en service. Er wordt aangestuurd op resultatenbeheersing. Men heeft sinds een jaar een wekelijkse uitdraai van de achterstand van orders, orders die nog niet zijn afgegeven (in produktie) en gefactureerde orders. Er is hiermee een verschuiving opgetreden in de aandacht voor de kostenbeheersing. Ook op horizontale verbindingen wordt aangestuurd binnen de Produktieafdeling. De produktiemedewerkers zitten tegenover elkaar en stemmen zo onderling af. Het is een vorm van wederzijdse aanpassing. Er treedt hierdoor meer speelruimte op. Van verticale en horizontale decentralisatie is echter geen sprake. Samenvattend is te constateren dat de organisatiestructuur bij de produktieafdeling meer speelruimte heeft gekregen op de punten van: coördinatiemechanisme van output en wederzijdse afstemming en de daarmee samenhangende horizontale verbindingen, taakverbreding en resultatenbeheersing. Op andere punten bestaan er juist verschillen. De taken zijn niet verruimd, standaardisatie via procedures wordt nagestreefd, er is geen training, geen horizontale en verticale decentralisatie en de afdelingsvorming roept vragen op. De speelruimte in het produktieproces wordt door de relatief starre organisatiestructuur op de produktie-
Analyse en conclusie
231
afdeling niet optimaal benut. De besturing is wel gebalanceerd, de inrichting is namelijk niet inconsistent. De inrichting benut niet optimaal de mogelijkheden. beproeving in de papier- en kartonindustrie Het produktieproces van Kappa Eskaboard is star te noemen. De machines draaien continu en blijven draaien als er wordt omgesteld naar modificaties. Het aantal modificaties is beperkt, omdat de omsteltijden en omstelkosten naar een andere dikte ongunstig zijn. Het produktieproces wordt nog starrer. De orders worden namelijk over de machines verdeeld en de dikterange zal afnemen. De runs worden daardoor langer en omstellen vindt nog minder plaats. De standaardisatie en kostenbesparing vinden hoofdzakelijk plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. Vakmanschap is erg belangrijk. In toenemende mate stuurt men aan op standaardisatie van het proces. In het kader van ISO 9002 wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. Men streeft naar integrale kwaliteitszorg. Het logistieke systeem krijgt in dat kader aandacht. In dat verband zijn er verscheidene commissies (horizontale verbindingen). Hierdoor wordt de produktieafdeling felxibeler. Job rotation wordt toegepast bij ex-Kappa Scholten en niet bij exBeukema. Met name de baanleiders krijgen meer beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. De reden ervan is terug te vinden in het idee dat men binnen KNP BT ervan overtuigd is dat een verbetering van de prestaties alleen kan wanneer er meer verticale en horizontale decentralisatie plaatsvindt. Dit maakt de organisatiestructuur op de produktieafdeling felexibeler. Er vindt uitgebreide voorcalculatie plaats en nacalculatie per produktgroep en per land. Er is verder sprake van een introductieprogramma waardoor socialisatie plaatsvindt, maar dit wordt niet bewust als zodanig nagestreefd. Samenvattend valt te constateren dat de organisatiestructuur bij de produktieafdeling star is gezien de aansturing op standaardisatie van de vaardigheden en het proces en formalisatie van gedrag. De aansturing die de organisatie flexibeler maakt betreft de taakverbreding en taakverruiming, training, resultatenbeheersing, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing is consistent met het streven naar betrokkenheid en continue verbeteringen, zoals binnen KNP BT leeft. beproeving in de elektrotechnische industrie Het produktieproces van Elec is flexibel te noemen. Er wordt een sterk wisselend produktievolume voortgebracht waarvan de piek even voor de Kerst ligt. Er zijn veel modificaties en er wordt veel omgesteld. Door de invoering van JIT en Kanban is het produktieproces stukken flexibeler geworden.
232
Hoofdstuk 10
Er wordt aangestuurd op standaardisatie van het proces middels ISO-procedures. Verder wordt er aangestuurd op standaardisatie van output en van vaardigheden. Door de invoering van Kanban is er taakverbreding en taakverruiming ontstaan. Het Kanban-systeem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van decentralisatie mede door de taakverruiming. Op socialisatie wordt aangestuurd, maar het lijkt niet uit volle overtuiging plaats te vinden. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Het maakt de organisatiestructuur flexibeler. Er wordt aangestuurd op de afdelingsvorming. Men wil een snellere flow bereiken en mogelijk een celstructuur. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen. Verder zijn er verschillende horizontale verbindingen zoals de afstemming tijdens het ontwerpen en de communicatieprojecten. De planning en beheersing vindt plaats door de invoering van ISO-procedures, kostprijscalculatie, Kanban, JIT en een plattere organisatiestructuur. Men verwacht dat de prijzen met 3% zullen dalen en probeert hierop te anticiperen door de kostprijs met 2% te laten dalen. Samenvattend valt op dat zowel het produktieproces als de organisatiestructuur op de produktie afdeling flexibel zijn. Er wordt aangestuurd op standaardisatie van vaardigheden en output. Er is sprake van taakverruiming, taakverbreding, aansturing op opleiding, marktgerichte groepering, resultatenbeheersing, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing op standaardisatie van werkzaamheden (ISO-project) kan de organisatiestructuur in principe starrer maken, maar daar is nu geen sprake van. Er kan geconstateerd worden dat de organisatiestructuur net als het produktieproces speelruimte biedt, waardoor concurrentievoordelen makkelijker te behalen zijn. De besturing is gebalanceerd. Wanneer de onderzoeksresultaten onderling worden vergeleken dan komt het volgende naar voren. Confex stuurt beperkt aan op een flexibele structuur. De structuur wordt namelijk starrer door de centralisatie. Dit is de keuzevrijheid die de ondernemer heeft om de organisatie zo te ontwerpen. De vraag is echter wel of dit verstandig is, doordat de mogelijke concurrentievoordelen nu niet optimaal benut worden. Kappa Eskaboard heeft in de produktieafdeling van de Beukemavestiging een structuur die gekenmerkt wordt door standaardisatie, functiespecialisatie, gedragsformalisatie, functionele afdelingsvorming en centralisatie. De
Analyse en conclusie
233
produktieafdeling van de Kappa Karton-vestiging heeft een structuur met wat meer speelruimte. De decentralisatie neemt daar toe en de taakverbreding en taakverruiming ook. Kappa Eskaboard probeert daarmee de starheid zoveel mogelijk in te dammen en met de herontworpen flexibele structuur concurrentievoordelen te behalen. De speelruimte die er bij Kappa Eskaboard bestaat komt enerzijds voort uit de moeilijk te beheersen produktie en anderzijds uit de visie van KNP BT om verbeteringen en kostenbeheersing tot stand te brengen door decentralisatie. Elec stuurt heel expliciet aan op decentralisatie, taakverbreding, taakverruiming, training, marktgerichte structuur, resultatenbeheersing en horizontale verbindingen. Elec benut de flexibiliteit en de concurrentievoordelen die met de technologie te behalen zijn. Opmerkelijk aan het voorgaande is dat Confex met een flexibel proces juist een relatief starre organisatiestructuur heeft. De starheid laat men niet afnemen. Confex heeft weliswaar de mogelijkheden de organisatiestructuur flexibel in te richten, maar heeft er voor gekozen deze mogelijkheid niet te benutten. Kappa Eskaboard heeft een star proces dat zelfs starrer zal worden, maar men stuurt expliciet aan op een flexibelere organisatiestructuur. Kappa Eskaboard heeft op deze manier binnen de grenzen die de technologie biedt, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk gelegd. De interdependenties in het produktieproces laten een verdere decentralisatie niet goed toe. In beide gevallen is de besturing in essentie verstandig. Gezien de doelstelling van Kappa Eskaboard om meer betrokkenheid te bereiken is de decentralisatie verstandig. In het geval van Confex is de inrichting van de organisatie niet onverstandig, maar worden nu alleen niet alle mogelijkheden benut. Samenvattend biedt de manier waarop vanuit het conceptueel model wordt geredeneerd over de wisselwerking tussen de technologie en de organisatiestructuur, inzicht in de vraag of het verstandig is juist flexibeler of minder flexibel te herontwerpen. Beredeneerd kon worden dat de speelruimte, die de technologie in het produktieproces biedt om allerlei concurrentievoordelen te behalen, al dan niet optimaal benut werd met een afgestemde organisatiestructuur. De doelstelling van de ondernemer wordt daardoor beïnvloed. Daarmee is het conceptueel model een relevant instrument voor het management. 10.4 Conclusie Wanneer wordt teruggeblikt op de drie beproevingen dan blijkt het conceptueel model een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de balancering van de besturing. Verder biedt het model inzicht in de afstemming van de organisatiestructuur van de produktieafdeling en de technologie op microniveau. Het conceptueel model is daarmee een relevant instrument en kennisprodukt, dat het management
234
Hoofdstuk 10
kan helpen bij het maken van keuzes voor verstandige handelingen. De doelstelling die de ondernemer heeft is daardoor beter te bereiken.
