Cultuur en Metaprofiel Analyse

‘Cultuur en Metaprofiel Analyse®’

Wees de verandering die je in de wereld wil zien.

Ghandi

Connectie verslag Leon Lokkart MPA Certificatietraining November 2008

Pagina 2

‘Cultuur en Metaprofiel Analyse®’............................................................................................1 Wees de verandering die je in de wereld wil zien.......................................................................2 Ghandi.................................................................................................................................2 Bijlagen...................................................................................................................................... 3 Inleiding...................................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1 Organisational Cultural Assesment Instrument......................................................6 1.Diagnostiseren, interpreteren, implementeren en borgen van gewenste cultuurveranderingen.............................................................................................................. 6 1.1.Het model van concurrerende waarden....................................................................... 6 1.2Toelichting model van de concurrerende waarden....................................................... 8 1.2.1.Familiecultuur ..........................................................................................................9 ............................................................................................................................................9 1.2.2.Adhocratie............................................................................................................... 11 1.2.3.Hiërarchische cultuur..............................................................................................12 1.2.4.Marktcultuur............................................................................................................13 3.Toepasbare contexten van het model van de concurrerende waarden............................... 14 2.1. Toepasbaarheid model.............................................................................................. 14 2.2. Hoe gewenste veranderingen bewerkstelligen.......................................................... 15 2.3. Leiderschapsrollen.................................................................................................... 16 2.4. Effectiviteitcriteria.....................................................................................................16 ..........................................................................................................................................16 2.4.Centrale managementtheorieën..................................................................................17 Hoofdstuk 3.OCAI en metaprogramma’s ................................................................................ 17 3.1. Inleiding......................................................................................................................... 17 Hoofdstuk 4 Het werkmodel.....................................................................................................19 4.1. Een aanpak of een werkmodel...................................................................................... 19 Hoofdstuk 5 Nawoord en Praktijk............................................................................................ 19

Bijlagen Bijalge I: OCAI vragenlijst


Pagina 3

Inleiding Minstens driekwart van alle pogingen om te komen tot herstructureringen van organisaties, ‘Total Quality Management’(TQM), strategische planning en afslanking zijn uitgelopen op evenzoveel mislukkingen dan wel zulke ernstige problemen dat het voortbestaan van de betreffende organisaties zelfs gevaar liepen. Bijzonder is het onderzoeken van de redenen die genoemd werden voor de mislukkingen en zelfs faillissementen. Met name de veronachtzaming van een cultuur, oftewel het steken van energie in het veranderen daarvan, wordt als belangrijkste factor genoemd. Cameron en Quinn hebben voor het in beeld brengen van een bedrijfscultuur of de cultuur van een organisatie een instrument ontwikkeld, namelijk de Organisational Cultural Assesment Instrument. Een quickscan waarwee je de organisatie snel en krachtig duidt. Een duiding waaruit naar voren komt of het een marktgerichte organisatiecultuur betreft , een familiecultuur, een beheers cultuur of een adhocratische cultuur. Als een organisatie aan de vooravond van een majeure verandering in staat is om de huidige cultuur vast te stellen maar ook aan kan geven naar welke cultuur de organisatie in de toekomst toe wil, heb je met het OCAI een uiterst krachtig instrument in handen. Immers je kunt dan de gewenste met de huidige situatie vergelijken en zo vaststellen waaraan gewerkt moet worden om de verschillen weg te werken. Als je cultuur vervolgens zou definiëren als de som van de gedragingen van de ‘leden’ van een cultuur of subcultuur kom je snel in de buurt van het instrument Metaprofiel Analyse®. Immers, met een metaprofiel geef je inzicht in hoe individuen in een bepaalde context (lees: cultuur), denken, voelen en daar vervolgens naar handelen oftewel zich daarnaar gedragen. Met MPA kun je op deze manier: 1. Vaststellen welke metaprogramma’s leiden tot welk gedrag; 2. Welke metaprogramma’s beïnvloed moeten worden om een gewenste gedragsverandering te bewerkstelligen;


Pagina 4

3. Vaststellen of een gewenste cultuurverandering gerealiseerd kan worden en op welke manier. In hoofdstuk 1 wordt de werking van het OCAI toegelicht. In hoofdstuk 2 geven we aan in welke contexten het OCAI toepasbaar is en in hoofdstuk 3 gaan we de toepasbaarheid van het OCAI-instrument verder uitdiepen met behulp van de theorie van metaprogramma’s. In het laatste hoofdstuk introduceren we het werkmodel waarbij OCAI en Metaprofiel Analyse® complementair een onderdeel vormen van een aanpak om veranderingen binnen organisaties te begeleiden.


Pagina 5

Hoofdstuk 1 Organisational Cultural Assesment Instrument. 1.

Diagnostiseren, interpreteren, implementeren en borgen van gewenste cultuurveranderingen

1.1.Het model van concurrerende waarden Door gebruik te maken van het ‘Organisational Cultural Assesment Instrument’ geven we geen pasklare antwoorden op organisatie- en cultuurvraagstukken. Hiermee reiken we wel een instrument aan dat gebaseerd is op een werkmodel met een concreet stappenplan en een gevalideerd instrumentarium om succesvol sturing te geven aan verandering op zowel individueel als organisatieniveau. Hiervoor hebben Cameron en Quinn het model van de concurrerende waarden ontwikkeld. Een model dat voortgekomen is uit onderzoek naar indicatoren van effectieve organisaties. Kernvragen: Welke zijn de belangrijkste criteria om vast te stellen of een organisatie al dan niet effectief is? Welke sleutelfactoren zijn bepalend voor de effectiviteit van organisaties? Welke indicatoren hebben mensen voor ogen bij hun beoordeling of een organisatie al dan niet effectief is? Resultaat 39 indicatoren met mogelijke maatstaven voor effectiviteit!!! Grofweg is deze, moeilijke werkbare, veelheid aan indicatoren in te delen in een aantal clusters die ontstaan op basis van het indelen van de indicatoren op grond van een tweetal dimensies,


Pagina 6

Twee dimensies van effectiviteitscriteria. 1. Flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek versus Stabiliteit, ordening en beheersbaarheid 2.

Interne gerichtheid, integratie en eenheid versus Externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit (competitie)

Schematisch


Pagina 7

Uit deze beide dimensies ontstaan vier kwadranten met eigen indicatoren voor effectiviteit van organisaties. De vier clusters met criteria definiëren de centrale of kernwaarden die de basis vormen voor het oordeel over een organisatie. Elk kwadrant benadrukt een centrale waarde die tegenovergesteld is aan de waarde aan het ander eind van het continuüm en waaraan het model zijn naam ontleent namelijk:

’Het model van de concurrerende waarden’ Schematisch

1.2 Toelichting model van de concurrerende waarden In de paragrafen 1.2.1. tot en met 1.2.4. vind je telkens een metaforische aanduiding van deze uitgesproken cultuur en daarna een aantal kenmerken behorende bij deze cultuur.


Pagina 8

1.2.1.Familiecultuur

• • • • • • • • • •

• • • • • • •

Eind jaren 60, begin 70 ‘ontdekt’ in Japan Gemeenschappelijke waarden en doelstellingen Onderlinge samenhang Participatieve instelling ‘ Wij’ –gevoel Teamwerk Ontwikkeling personeel Klanten zijn partners Menswaardige werkomgeving creëren Programma’s voor personeel om ze er er bij te betrekken Collectieve voorzieningen Zorg voor elkaar Verplichtingen onderneming jegens personeel Groepsdoelstellingen en beloningen Zelfstandige werkgroepstructuren Veel gemeenschappelijke zeggenschap Loyaliteit en traditie


Pagina 9


Pagina 10

1.2.2.Adhocratie

• Bij ontstaan van het informatietijdperk • Een vorm die reageert op de hyperturbulente omgeving en veranderende omstandigheden • Levensduur producten en diensten steeds korter • Innovatie en pionieren • Ondernemerschap en creativiteit • Projectorganisatie • Gericht op behouden van voorsprong • Toekomstvisie • Georganiseerde anarchie en chaos • Gedisciplineerde verbeeldingskracht • Tijdelijke karakter van activiteiten • Weinig gecentraliseerde macht of gezagsverhoudingen


Pagina 11

1.2.3.Hiërarchische cultuur

• Organisatievorm vanaf industriële revolutie • Intern gericht • Bureaucratie • Efficiënte, betrouwbare en voorspelbare productie • Uniformiteit • Duidelijke lijnen • Beheersbaarheid van taken en werknemers • Procedures • Tot jaren 60 meest voorkomende vorm • ‘ blauwe’ organisatie


Pagina 12

1.2.4.Marktcultuur

• Einde jaren 60 van ‘ beheersdenken’ naar denken in transactiekosten • Externe gerichte organisatie • Markt en omgeving leidt in handelen • Organisatie werkt hoofdzakelijk via economische marktmechanismen • Met name geldelijke transacties (ruil, verkoop en contracten) gericht op; • Winstgevendheid en concurrentievoordeel • Externe positionering • Gericht op vraag • De omgeving is vijandig • Consument is veeleisend en kritisch • Gericht op groei • Marktleiderschap


Pagina 13

3. Toepasbare contexten van het model van de concurrerende waarden 2.1. Toepasbaarheid model Met behulp van een vragenlijst (zie bijlage I) stel je door middel van een quickscan vast welke cultuur dominant is in een organisatie of welke ondergeschikt is. Dezelfde vragenlijst kun je vervolgens gebruiken om aan de organisatie (vaak het management) te vragen wat volgens hun de gewenste cultuur is om te komen tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Een plaatje kan er dan bijvoorbeeld als volgt uitzien: MT gemiddeld beeld Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) Familie Adhocratie Een organisatie die zich richt op zorg voor Een organisatie die zich richt op externe pogoede interne verhoudingen, gekoppeld aan sitionering, gekoppeld aan een grote mate flexibiliteit, zorg voor personeel, en klantge- van flexibiliteit en individualiteit voeligheid A B 50

40

30

20

10

10

20

30

40

50 50 D

40

30

20

10

Hiërarchie Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan stabiliteit en beheersbaarheid.


10

20

30

40

Markt Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

Pagina 14

50 C

In dit voorbeeld van een denkbeeldige organisatie zien we nu drie ‘vliegers’ in het plaatje. De groene vlieger vertegenwoordigt hier het plaatje zoals de medewerkers van deze denkbeeldige organisatie hun bedrijf zien. De zwarte ‘vlieger’ staat voor de wijze waarop het management dezelfde organisatie ziet. De Rode ‘vlieger’ tenslotte geeft aan hoe het management denkt dat de organisatie er uit moet gaan zien wil het de gewenste doelstellingen, en de daarmee gepaard gaande noodzakelijke cultuurverandering, bewerkstelligen. In deze organisatie ziet het management dus de organisatie veel minder marktgericht dan dat deze door het personeel ervaren wordt. Daarnaast vindt het management dat er adhocratischer en familiegerichter gewerkt mag gaan worden. De meningen over het beheersmatige aspect binnen dit bedrijf liggen dicht bijeen. Kortom voldoende aanknopingspunten om te gaan werken aan deze cultuuraspecten in de gewenste richting. 2.2. Hoe gewenste veranderingen bewerkstelligen In de theorie van Cameron en Quinn over het bewerkstelligen van cultuurveranderingen is de quickscan, zoals het voorbeeld in 2.1. een startpunt. Om tot de gewenste veranderingen te komen in cultuur (zie de rode vlieger in het voorbeeld in 2.1.) zal er vastgesteld moeten worden wat er gedaan moet worden om het verschil in waarden van de groene vlieger (de cultuurbeleving van de medewerkers) in overeenstemming te brengen met die van de rode vlieger oftewel de door de organisatie gewenste cultuurverandering. Invloed kan dan uitgeoefend worden op twee gebieden namelijk: 1. Leiderschap (zie 2.3); 2. Effectiviteitscriteria (zie 2.4) In de volgende paragrafen (2.3. en met 2.4.) worden deze kort toegelicht.


Pagina 15

2.3. Leiderschapsrollen Met de leiderschapsrol geven we in de deelkwadranten aan welke type leider de leiders/managers/mentoren/senioren binnen een organisatie moeten (kunnen) zijn om gewenste cultuurontwikkeling in die richting te bewerkstelligen.

2.4. Effectiviteitcriteria Effectiviteit bepaald in de organisatie in hoeverre er met zo weinig mogelijk verspilling of dubbel werk er tot resultaat gekomen kan worden. Effectiviteit vereist per cultuurkwadrant een andere manier van het bereiken van die effectiviteit.


Pagina 16

2.4. Centrale managementtheorieën In zijn algemeen sluiten de volgende managementtheorieën het nauwst aan bij de vier deelkwadranten

Hoofdstuk 3.OCAI en metaprogramma’s 3.1. Inleiding Kijk je naar metaprogramma’s dan kun je per gewenste cultuurverandering vaststellen waar je meer of minder aandacht op zowel individueel niveau als op team- en groepsniveau kunt leggen door een metaprofielanalyse op individueel en/of groepsniveau te maken en te bekijken waar aandacht en ontwikkeling nodig is. Dat kun je zowel voor leiderschapsrollen alsook voor de effectiviteitscriteria vaststellen. In figuur 3.1. kijken we welke metaprogramma’s hierbij aan de orde zijn.


Pagina 17

Familie Leiderschapsrollen Stimulator

Actuele Metaprogramma’s Pro-actief Er naartoe

Adhocratie Leiderschapsrollen Innovator

Actuele Metaprogramma’s Opties Verandering Informatie Concept

Mentor

Externe referentie Mensen Samen Wij

Ondernemer

Zelf Interne referentie Naar toe Zelfregulerend Pro actief

Vaderfiguur

Leidend Ontwikkeling Auditief

Visionair

Toekomst Globaal Visueel

Effectiviteitscriteria Moreel

Externe referentie Voldoet wel Concept

Effectiviteitscriteria Nieuwigheid

Pro actief Opties

Ontwikkeling

Ontwikkeling

Ontwikkeling

Ontwikkeling Opties

HR

Mensen

Groei

Ontwikkeling

Hiërarchie

Actuele Metaprogramma’s

Markt

Actuele Metaprogramma’s

Leiderschapsrollen Coördinator

Specifiek Structuur Samen

Leiderschapsrollen Opjager

Er naar toe Pro actief Activiteiten Zelf

Bewaker

Criteria Weg van Reactief Verleden Handhaving

Concurrent

Voldoet niet Externe referentie Dingen Heden

Organisator

Procedure Wij

Producent

Gebruik Kinestetisch

Effectiviteitscriteria Efficiëntie

Procedures Activiteiten

Tijdigheid Soepel Functioneren

Opties


Effectiviteitscriteria Marktaandeel

Toekomst Verandering

Doelstelling bereiken

Toekomst

Concurrenten verslaan

Pro-actief

Pagina 18

Hoofdstuk 4 Het werkmodel 4.1. Een aanpak of een werkmodel Kijkende naar figuur 3.1. uit de vorige paragraaf kun je vaststellen welke metaprogramma’s passen bij welk cultuurkwadrant. De praktische aanpak door middel van een werkmodel, bij een cultuurveranderingstraject met toepassing van metaprofielen zou dan kunnen zijn: STAP 1

Vastellen via Organisational Cultural Assesment Instrument wat de gewenste en de geconstateerde cultuur is. De output wordt dan een plaatje met ‘vliegers’ zoals in paragraaf 2.1.

STAP 2

Vaststellen welke metaprogramma’s een rol spelen voor de gewenste (of voor verandering noodzakelijke) verandering.

STAP 3

Metaprofielen afnemen van 1. Leidinggevende(n) 2. Medewerkers individueel 3. Teams

STAP 4

Vervolgend kun je deze vergelijken met de gewenste metaprofielen zoals deze uit stap 2 komen.

STAP 5

Met mogelijke verschillen ga je aan de slagen bepaal je de Interventies, bijvoorbeeld: 1. Andere rollen geven aan medewerkers 2. Training 3. Coaching

Hoofdstuk 5 Nawoord en Praktijk Kijkende naar dit connectieonderzoek zie ik het niet alleen als een waardevolle manier om meer kennis te vergaren maar ook als een ontdekking dat het werkmodel uit hoofdtuk 4 in combinatie met figuur 3.1. een bron van nog veel meer te onderzoeken onderwerpen kan zijn. Je zou hierbij kunnen inzoomen op het leiderschap waarover Miriam Triepels in haar connectie-onderzoek meer focust op het, uit de OCAI afgeleide, Octogram. En zo zijn er meerdere invalshoeken denkbaar. Ik heb hier vooral ingezoomd op de integrale aanpak van een organisatie naar aanleiding van een cultuurveranderingsvraag.


Pagina 19

Praktijk Momenteel ben ik met een middelgroot marketingbureau bezig om, na het uitzetten van een OCAI, naar aanleiding van de output nader onderzoek uit te voeren op team en individueel niveau. Onderzoek met behulp van de MetaProfielanalyse. Een manier om datgene wat uit de OCAI komt, nog concreter te kunnen maken naar medewerkers en management toe. Vooral een belangrijk hulpmiddel om de output om te zetten naar concrete thema’s waarmee we aan de slag gaan in training en coaching.


Pagina 20

Bijlagen BIJLAGE I Vragenlijst Invulinstructie Deze lijst bestaat uit 6 vraagthema’s. Elk vraagthema bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken steeds 100 punten. Afhankelijk van de mate waarin de uitspraak past bij uw eigen organisatie. Beoordeel de organisatie zoals die er nu uitziet, en NIET zoals u haar graag zou willen zien. Vul deze scores in onder de kolom ‘Nu’. Bijvoorbeeld als u meent dat uitspraak A het beste past bij uw organisatie, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, zou u aan A, 55 punten, B en C 20 punten en D 5 punten kunnen geven. De beantwoording van de vragenlijsten kost u ongeveer 10 minuten.


Pagina 21

1. Dominante kenmerken De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te A hebben. De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en B risico's te nemen. De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk zien af te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het C boeken van resultaten. De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures D bepalen in het algemeen wat de mensen doen. Totaal

100

2. De leiding van de organisatie De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als A mentor, faciliteert en stimuleert. De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en B risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een noC nonsens instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een D soepel draaiende, efficiënte machinerie. Totaal

100

3. Personeelsmanagement De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door A teamwerk, consensus en participatie. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door B persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets C ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en D stabiele verhoudingen. Totaal

100

4. Het bindmiddel van de organisatie


Pagina 22

A B C D

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema's. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal

5. Strategische accenten De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te A denken. De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe B dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de C markt spelen de hoofdrol. De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering D spelen de hoofdrol. Totaal

100

100

6. Succescriteria De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en A zorg voor de mensen. De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan, wat betreft haar B producten, worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat C centraal. De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema's en goedkope D productie zijn van cruciaal belang. Totaal


Pagina 23

100

Cultuur en Metaprofiel Analyse

Recommend Documents