Voor organisatie en werk van betekenis. Verandermanagement. Analyse en veranderen 1 1

Voor organisatie en werk van betekenis

www. st-groep.com

Verandermanagement

Analyse en veranderen 1

1


www. st-groep.com

Grote diversiteit: reorganisatie down sizing right sizing koerswijziging herstructurering revitaliseren organisatie-ontwikkeling organisatievernieuwing Analyse en veranderen 1

2


www. st-groep.com

Twee soorten verandering Episodische verandering

 Gepland, intentioneel  Infrequent  Doelgericht met flexibele route Continue verandering

 Ongepland  Constant  Emergent Analyse en veranderen 1

3


www. st-groep.com

Verschillend tijdsperspectief/belangen V I

We moeten aan de slag!

B

V

Hoe moeten we beginnen?

R

I

B R

management: 3- 5 jaar

kader en staf:

Wat gaat er gebeuren?

1 jaar lager kader:

B

V

R

I

3 maanden

Wat willen ze eigenlijk? B

V

basis: weken R Analyse en veranderen 1

Wat betekent dat voor ons?

I

Wat moeten we morgen anders doen? 4


www. st-groep.com

Wie wil er met mij mee met de helitractor naar Mars?


5


www. st-groep.com

De helitractor


6


www. st-groep.com

De centrale vragen: veranderintentie Het waarom wat Vertrouw ik het?

geschiedenis

Wat bedoelen ze eigenlijk?

toekomst

Wat vinden ze er thuis van? Wat vinden mijn collega's ervan? Analyse en veranderen 1

Gebaseerd op: Azjen 1991 7


www. st-groep.com

De 4 kamertjes theorie Huidige situatie: Ik weet wat ik heb

Energie Succes Acceptatie

Veiligheid Stabiliteit Bewustwording & confrontatie


Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen

Ik moet – wil veranderen

Ik weet wat er moet veranderen

Woede Onrust Ontkenning

Richting Nieuw perspectief

Richting, duidelijkheid gewenste situatie

Bewegen

8


www. st-groep.com

Negatieve emoties:  Angst (niet durven)  Twijfel (niet willen)  Verdriet (afscheid nemen van het oude)  Boosheid (niet accepteren)  Verlamming (niet kunnen)


9


www. st-groep.com

Gedragsverandering

stimuleren GEDRAG belemmeren


10


www. st-groep.com

Kenmerken van succesvolle verandering Richting Ruimte & Dialoog Vertrouwen & Rekenschap


A andacht, focus B etrekken C ommuniceren, delen

Collectief Leiderschap

D oen

Doorzetten & Opvolgen

E valueren en bijstellen

11


www. st-groep.com

Zichtbare en onzichtbare krachten onzichtbaar

Cultuur


basisveronderstellingen

zichtbaar

gedrag (gewoontes) & ervaringen

Structuur, systemen & mensen

12


www. st-groep.com

Mechanismen vol irrationaliteit Losje gekoppelde systemen:

Managen: Hiërarchie vs. autonomie Oerconflict Pocket veto

Sociopolitieke processen: Actietheorie en macht Informele organisatie Ruilen

Ambiguïteit Toneelspel Vuilnisvat

Chaostheorie: Dynamisch evenwicht Autonome ontwikkeling Structurele spaning

Fixaties: Gemene problemen Groepsdynamica Toxic emoties

Overzicht: de Caluwé & Vermaak Analyse en veranderen 1

13


www. st-groep.com

‘gemene’ problemen (Wicked issues) • • • • • • • • •

Geen eenduidige definitie Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht Er zijn geen tests beschikbaar Try and error, al doende leren Er is geen set van oplossingen Elk probleem is uniek Een probleem is ook weer het symptoom van een ander probleem Verschillende verklaring te geven en daarmee verscillende oplossingsrichtingen • Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te hebben

(Bron: Rittel & Webber, 1973)


14


www. st-groep.com

Conserverende mechanismen Doorbraak conserverende mechanismen vraagt duurzaam, consistent, volhardend leiderschap 

Bedrijfspolitieke conservering  



Bureaucratische rekenregels:   



Handhaven en uitbouwen van posities Partiële belangen

Zekerheid over een onvoorspelbare toekomst Mythes over grootschaligheid Risico mijding

Culturele conservering  


Inertie en gewoontes Bescherming cultureel kapitaal 15


www. st-groep.com

Conserverende mechanismen-vervolg 

Technologische conservering  



Bureaucratie is genesteld in stenen, papieren, bits en bytes Niet eenvoudig te wijzigen, maar wel dwingend

Beperkte organiseerfunctie (lage OIQ)   


Sterke focus op brandweerfunctie Onbewust uitbesteed aan ICT Sterke invloed externe instituties

16


www. st-groep.com

Ambidexterity Exploitatie  Operationele routines perfectioneren  Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur  Korte termijn focus  Risico’s en variatie reducerend Exploratie  Routines om nieuwe routines te leren: sensing, seizing, reconfiguring  Capaciteit om te integreren en te reconfigureren  Lange termijn focus  Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de gebaande paden zoeken Analyse en veranderen 1

17


www. st-groep.com

Drie te managen dimensies proces politiek

inhoud

Inhoudelijk

• • •

strategie structuur systemen

Politiek

• •

macht belangen

Proces

• • •

normen waarden stijlen

Bron: Tichy Analyse en veranderen 1

18


www. st-groep.com

Verschillende perspectieven Verschi Vijf kleuren als paradigma’s op kijken naar organisaties: Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Bron: de Caluwé & Vermaak


19


www. st-groep.com

Geeldruk: Socio-politiek

Het gaat om het bij elkaar brengen van belangen in een machtsspel naar een haalbare oplossing/win-win-situatie. Neuzen richten, standpunten innemen. Uitonderhandelen tegenstrijdigheden of conflicten. Het proces is gericht op coalitievorming gericht op posities en context. Het resultaat is onbekend en verschuivend. De borging gebeurt met beleidsdocumenten en machtsbalans.


20


www. st-groep.com

Blauwdruk: Rationeel ontwerpen en implementeren

Het gaat om het eerst denken en (planmatig) doen in een rationeel proces naar de beste oplossing/een maakbare wereld. Stappenplan en stabiele beheersing Het proces is gericht op projectmatig werken en strategische analyse door m.b.v. inhoudelijk expertise die is gericht op kennis en resultaten. Het resultaat is omschreven, leidend en gegarandeerd. De borging gebeurt door ‘meten is weten’. De valkuil is het negeren van externe en Irrationele aspecten.


21


www. st-groep.com

Rooddruk: Human relations Aandacht voor de zachte kanten: cultuur, stijl, competenties. Het gaat om het prikkelen van mensen op de juiste manier in een ruilexercitie naar een motiverende oplossing/de beste fit. Het proces is gericht op beoordelen & belonen en sociale bijeenkomsten door een begeleider die is gericht op procedures en sfeer. Het resultaat (richting) is bedacht maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door HRM-systemen. De valkuil is het negeren van macht en verstikkende systemen.


22


www. st-groep.com

Groendruk: Action learning (Opleiding, Training & Vorming & Informatiemanagement) Het gaat om het brengen van mensen in leersituaties in een leerproces naar een oplossing die mensen samen vinden. Het proces is gericht op opleiding en coaching en ‘open systems planning’. Motiveren, feedback geven, experimenteren. Het resultaat is geschetst maar niet gegarandeerd. De borging gebeurt door de lerende organisatie. De valkuil is niemand uit te sluiten en gebrek aan actie.


23


www. st-groep.com

Witdruk: Chaostheorie Het gaat om het ruimte bieden voor spontane evolutie in een dynamiserend proces naar een oplossing die energie losmaakt. Het proces is gericht op ‘open space meetings’ en teams door een persoonlijkheid die zichzelf op het spel zet die gericht is op patronen en betekenissen. Het resultaat is onvoorspelbaar. De borging gebeurt door zelforganisatie. De valkuil is oppervlakkig begrip en ‘laissez faire’.


24


www. st-groep.com

Management

Procesmanagement

Regelmatig en volgtijdig

Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten

Fasen

Cycli

Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing

Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegenstellingen en verschillende perspectieven

Duidelijk begin- en eindpunt

Geen geïsoleerd begin- en eindpunt

Inhoud probleem stabiel

Inhoud probleem verschuift

Probleem  oplossing

Oplossing  probleem (Bron: de Bruijn et al, 2004)


25


www. st-groep.com

Cyclisch en non linear visie ontwikkeling & - verspreiding

Belichten

diagnose

Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen

uitvoeren acties & organisatieontwerp

evalueren en bijstellen

Inrichten realiseren

Verrichten Analyse en veranderen 1

26


Inhoud

www. st-groep.com

Proces

Politiek

Fasen

vormgeving: ontwikkelen: cultuurstructuur & systemen en gedragsverandering

voorwaarden creëren

Belichten

diagnose

ruimte creëren

Richten

strategische keuze

gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen veranderprogramma vertrouwen (her)winnen focus energie

draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid

Inrichten

ontwerpen

duidelijkheid positie eigenaarschap ontwikkelen

traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten

Verrichten

invoeren

ontwikkeling competen- duurzame resultaten ties samenwerking verbehelpen teren en onderhouden onderhouden & prikkelen continue verbeteren

evalueren bijstellen Analyse en veranderen 1

collectieve bewustwording

27


www. st-groep.com

Werkwijze integrale organisatievernieuwing Belichten: Probleemanalyse & bewustwording Richten: Visieontwikkeling Veranderprogramma Visieverspreiding

Opleiden voor zelforganisatie

Korte termijn acties: Quick wins

Inrichten: Uitwerken nieuwe organisatie

Barrières wegnemen

Verrichten: Cultuurbeïnvloeding Leiderschapversterking Verrichten: Invoering nieuwe organisatie

Belichten: Evaluatie en bijstelling


28


www. st-groep.com

De integrale benadering vitaliteit

betrokkenheid productiviteit

systemen

structuur

cultuur

mensen

organisatiegedrag

Ontwerpen & ontwikkelen leidende principes leiderschap

missie Analyse en veranderen 1

visie

strategie 29


STRUCTUUR

Management structuur

www. st-groep.com

SYSTEMEN

MENSEN

Planning

CULTUUR

Taakstructuur

Risico vermijdend

Leiding

Wederzijds respect

Feedback

Openheid

Regels Klantleverancierrelatie

Kwaliteitsbeheersing Informatie systemen

Projectmanagement

Beloningssystemen Budgetten

Besluitvorming

Proces structuur


Beoordelen

Onderhoud

Rechtvaardigheid

Resultaatgericht werken Proces control

Competentie

Partnership

Lay-out

30


STRUCTUUR

Management structuur

www. st-groep.com

SYSTEMEN

MENSEN

Taakstructuur

Planning

CULTUUR

Risicovermijdend

Regels Klantleverancierrelatie

Kwaliteitsbeheersing

Leiding

Wederzijds respect

Feedback

Openheid

Informatie systemen Beloningssystemen

focus

Organisatie werkgroep

Budgetten Besluitvorming

Proces structuur

Onderhoud

Proces control

Beoordelen

Rechtvaardigheid

Competentie

Partnership

Resultaatgericht werken

Lay-out Analyse en veranderen 1

31


www. st-groep.com

Twee benaderingen Probleem benadering

Creatie benadering

Probleem

Gewenste situatie

Diagnose

Diagnose barrières

Oplossing

Invoeren/ Interventie


Op reis Barrières slechten

32


www. st-groep.com

Veranderstrategie

 Empirisch/rationeel  Normatief/reëducatief  Macht/dwang

Bron: Chin & Benne 1961


33


Ontwerpen

www. st-groep.com

Ontwikkelen



Oplossing



Probleem



Lineair



Non-linair



Economisch/technisch



Sociaal/politiek



Planbaar



Gedeeltelijk planbaar



Weerstand afbreken



Weerstand bespreken



Sturing management



Onderhandelen, gezamenlijke sturing

Bron: Boonstra


34


www. st-groep.com

Trekken

Reizen



Nieuwsgierigheid



Verplicht & project



Leren en ontdekken



Belerend met reisschema



Gezamenlijk



Top down



Leiding geeft richting



Blauwdruk



Visie en persoonlijke kracht



Macht en regels



Proces oriëntatie



Inhoudelijke oriëntatie



Co-creatie



Absorptie

Bron: Swieringa Analyse en veranderen 1

35


www. st-groep.com

Inhoud en proces Unfreeze

Change


Realiseren

Ontwerpen

Strategie

Diagnose

Refreeze

36


www. st-groep.com

Organisatie van het veranderingsproces Wie stuurgroep

• • • • •

lokale programma groep

• • • •

werkgroep Analyse en veranderen 1

•

Wat

management procesbegeleider unitleiders OR? adviseur

•

multidisciplinaire groep 1 á 2 medewerkers procesbegeleider OR, adviseur?

•

diverse deskundigen

•

• • •

• •

initiëren voorwaardenscheppen masterplan bewaken en bijstellen

voorstellen uitwerken uitvoeren goedgekeurde voorstellen lokale coördinatie en sturing

voorbereiden, uitwerken ondersteunende activiteiten 37


www. st-groep.com

Eventueel: hulpconstructie stuurgroep

klankbordgroep met OR/ vakbond, externe deskundige

locale programmagroep

lokale klankborgdroep met OR vertegenwoordiging, externe deskundige

werkgroep


raadplegen: externe deskundigen gebruik instrumentarium(bijv.opleidingen) externe capaciteit

38


www. st-groep.com

Diagnosticeren: 1. Aanleiding Wat zijn de symptomen, wie heeft waar last van of wie ziet welke mogelijkheden? Wat zijn de verwachtingen, Wat gebeurt er bij ongewijzigde situatie/beleid,urgentie. Wat is de gewenste situatie?

 eerste probleemstelling  vanuit welk perspectief kijk ik  welke rol krijg/heb/neem ik


39


www. st-groep.com

Diagnosticeren: rolverduidelijking

adviseur

context

context

cliënt

Expert

vraagstuk

Procesbegeleider Interactie

Mediator

Procedure

Manager

Inhoud Emotie Analyse en veranderen 1

40


www. st-groep.com

Diagnosticeren 2. analyse en herdefinitie Welke actoren en factoren spelen een rol? Wat is de samenhang tussen de factoren? Oorzaak-gevolg relaties duiden? “Ask 5 times WHY”, eventueel facts en figures.

    


systeemgrenzen bepalen meervoudig kijken, divergeren wat wel en wat niet verder onderzoeken bijgestelde probleemstelling wat levert het op, wat zijn de verwachtingen

41


www. st-groep.com

Systeemkunde als middel Perspectief

eigenaar

omgeving

actoren INPUT

klanten OUTCOME

TRANSFORMATIE

systeemgrens Eisen: efficiency, effectiviteit, tijd, geld, kwaliteit, etc. Analyse en veranderen 1

42


www. st-groep.com

Systeemgrens voor diagnose organisatie intergroep groep individu


43


www. st-groep.com

Volgorde van diagnosticeren 1. Omgeving

5. Systemen

2. Strategie

6. Cultuur

3. Ontwerpeisen

7. Management

4. Organisatie: a. Primaire proces b. Structuur primaire proces c. Besturingsstructuur

8. “de mens”


44


www. st-groep.com

Verzamelen van gegevens  Vragenlijsten  Interviews  Observaties  Documenten  Workshops, groepsdiscussies


45


www. st-groep.com

Diagnosticeren: 3. Analyse Hoe werkt het systeem (model). Wat ontbreekt daarbij, wat zijn belangrijke oorzaken, wat zijn barrières? Hoe kunnen we het vraagstuk opdelen en verder onderzoeken (kwantificeren). Wat zijn Meningen? Wat houdt huidige situatie in stand?

   


oorzaak- gevolg relaties patronen zicht op oplossingsrichting interpreteren en convergeren

46


www. st-groep.com

Diagnosticeren: 4. Alternatieve oplossingen  Welke mogelijkheden zijn er om het vraagstuk op te lossen of te verkleinen?

 Wat zijn de voor- en nadelen?  Mogelijkheden en onmogelijkheden.  Besluitvormingsproces: welke actoren?


47


www. st-groep.com

Valkuilen  Jumping to conclusions  Vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen  Onvoldoende analyse: verkeerde oplossing  Cruciale actoren te laat betrekken  Eenzijdige stijl


48


www. st-groep.com

Diagnosticeren: 5. Kiezen oplossing

 Wat is de gewenste oplossingen? Eventueel wat zijn tussenstappen.

 Wat zijn de effecten van de oplossingen.  Worden de problemen daarmee oplost?  Wat zijn nieuwe problemen die daarmee veroorzaakt worden?



www. st-groep.com

Diagnosticeren: 6. Plan van aanpak  Wat moet er gebeuren om de oplossing te realiseren?

 Welke stijl,wie is daarbij betrokken, wie heeft de regie, wie en wat wordt er door geraakt?

 Verwachte opbrengsten en kosten, acties en tijdspad.


Voor organisatie en werk van betekenis. Verandermanagement. Analyse en veranderen 1 1

Recommend Documents