Oratie Visionaire Marketing :58 Pagina 1

Oratie ’Visionaire Marketing’ 07-01-2000 12:58 Pagina 1



Visionaire Marketing Concurreren nu, bouwen voor de toekomst

Prof.dr. Rudy K. Moenaert en Prof.dr. Henry S.J. Robben Rede in gewijzigde vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Marketing aan Universiteit Nyenrode op vrijdag 19 november 1999.

De auteurs wensen deze oratie op te dragen aan de toekomst. Voor onze kinderen: Caitlin, Martijn, Loek en Chiel.

© R.K. Moenaert & H.S.J. Robben, 1999

Rudy Moenaert is professor marketing aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School, en hoogleraar marketing aan Universiteit Nyenrode; Henry Robben is als hoogleraar marketing werkzaam aan Universiteit Nyenrode en is daar tevens directeur van het Center for Supply Chain Management. Correspondentie-adressen: Prof.dr. R.K. Moenaert, Universiteit Gent, Hoveniersberg 24, B-9000 Gent, telefoon +32-9-264 3522, telefax: +32-9-264 4279, e-mail [email protected]; Prof.dr. H.S.J. Robben, Universiteit Nyenrode, Straatweg 25, NL-3621 BG Breukelen, telefoon +31-346-291276, telefax +31-346-291250, e-mail [email protected].



Inhoud INLEIDING

7

CONCURREREN IS DIFFERENTIËREN

10

DE OORSPRONG VAN CONCURRENTIEEL VOORDEEL: DE CREATIE VAN WAARDE

23

DUURZAAM CONCURRENTIEEL VOORDEEL: KROONJUWELEN VAN BEDRIJFSSTRATEGIE

29

VERANDERENDE MARKTEN

33

CONCURREREN IN VERANDERENDE MARKTEN: DUALE STRATEGIEËN

36

CONCLUSIE

41

DANKWOORD

43

BIJLAGE

44

BIBLIOGRAFIE

54

5


6


Inleiding Heren leden van de Raad van Toezicht, Mevrouw de President, Mijnheer de Dean, Collega’s, familie en vrienden.

Zoals Peter F. Drucker (1956) een kleine halve eeuw geleden reeds stelde: de toepassing van het marketingconcept behoort tot de essentiële verantwoordelijkheden van het ondernemingsbeleid. Klantentevredenheid is immers één van dé cruciale doelstellingen van elke for-profit- of not-for-profit-organisatie. Zelfs het modale gemiddelde museum, dat in het recente verleden gesubsidieerd werd door de overheid, ondergaat steeds meer de wetten van de vrije markteconomie. Ook de publieke omroep, in België zowel als Nederland, heeft in het voorbije decennium ontdekt dat men kijkers het beste kan beschouwen als klanten. En universiteiten hebben geleerd, tot hun eigen schade en schande, dat studenten wel degelijk een keuze hebben, en het beste als klanten behandeld kunnen worden. Het klantgerichte denken en handelen is een noodzakelijke, doch geen voldoende voorwaarde om ondernemingssucces te creëren. Een onderneming is immers meestal niet de enige speler op de markt. Geef toe: wanneer we de hoge klantentevredenheid en het lage marktaandeel van Apple Computers naast elkaar leggen, kan men niets anders dan besluiten dat tevreden klanten alleen onvoldoende zijn om ondernemingssucces te kunnen verklaren! Een marketingstrategie dient aldus niet enkel rekening te houden met de behoeften van de klant, maar eveneens met het aanbod en de strategie van de concurrenten. In dit licht moet een onderneming haar middelen optimaal inzetten. Al te veel van het huidige marketingdenken staart zich echter oeverloos blind op het kwartaalgestuurde hier en nu. Het lijkt soms alsof de tijdsspanne tussen een “ist” en een “soll” situatie - waar situeert de onderneming zich nu en waar moet ze naar toe? - slechts een nanoseconde bedraagt. Een dergelijke strategische bekrompenheid draagt misschien wel bij tot de operationele perfectie van de huidige marketingactiviteiten, maar verstevigt überhaupt niet de toekomstige concurrentiekracht. Een marketingstrategie mag zich niet enkel toespitsen op het heden, maar moet tevens de basis leggen voor het toekomstige concurrentievermogen (Abell, 1999). Dit is wat we verstaan onder het begrip visionaire marketing: de planning en implementatie van marketingactiviteiten op dusdanige wijze dat de huidige en toekomstige concurrentiële slagkracht geoptimaliseerd wordt.

7


In deze rede schetsen we een analysekader en een pragmatische aanpak om dit traject van visionaire marketing vorm te geven. We belichten eerst het begrip concurrentieel voordeel, en de wijze waarop dit traditioneel benaderd wordt in de strategische en de marketingliteratuur. Op basis van een literatuurstudie, eigen onderzoek en ervaringen wordt een alternatief model opgemaakt. Hierbij wordt de problematiek van het marktgericht ondernemen vanuit een marketingperspectief benaderd: in deze benadering staat de klant centraal. Dit zijn we als marketers aan onszelf verplicht! Maar, we wensen niet blind te zijn voor de wetten van de markt. Daarom wordt het concurrentiële perspectief expliciet betrokken in onze theorievorming. Vervolgens wordt ingegaan op het proces van waardecreatie, en de wijze waarop dit bijdraagt tot het duurzaam concurrentieel voordeel van de onderneming. Tot slot belichten we het dynamische karakter van dit concurrentieel voordeel, en de wijze waarop de onderneming het continue veranderingsproces gestalte kan geven. Hier past een bijkomend woordje uitleg, specifiek voor de Belgische toehoorders en lezers. Een oratie is, historisch beschouwd, een eerste openbaar college voor de collega hoogleraren. Een oratie situeert zich aldus vaak op het centrale onderzoeksdomein van de nieuwbakken hoogleraar. Zo ook voor deze oratie: dit zal in belangrijke mate ons werkdomein voor de volgende jaren zijn. Maar een oratie wordt aldus eveneens geschreven in het licht van een aantal persoonlijke waarden die de beide auteurs in hun pedagogisch en wetenschappelijk traject wensen te hanteren. Zij is in feite een symbool voor de werkwijze die we wensen te hanteren in ons onderwijs en onderzoek. We benaderen het terrein, in casu de beoefening van het wetenschapsdenken, cumulatief. Eerder dan te opteren voor een nieuwe fundering aan te leggen naast de bestaande denkkaders, kiezen we expliciet voor een aanwenden, reflecteren, valideren en waar nodig aanpassen van de bestaande denkkaders. Anders gesteld: we wensen het kind niet met het badwater weg te gooien. Deze aanpak impliceert wel dat we een aantal centrale begrippen en denkkaders uit de strategische literatuur en de marketingliteratuur kritisch onder de loep zullen nemen. Door deze oratie verwerken wij ook een empirisch perspectief. Beide auteurs beschouwen zich als positivistisch ingestelde wetenschappers met als adagium dat wetenschapsbeoefening geen vrijblijvende denkoefening is. Daarom hebben we verkozen ons denken aan de data te toetsen; naar onze mening vullen praatjes geen gaatjes. Een zorgvuldige verzameling, analyse en toetsing van data vult wel hiaten in ons kennisbestand. Om met Collins en Porras (1994) te spreken: onze benadering is “research-based” en “idea driven”. Tevens biedt deze rede, zoals het een wetenschappelijke publicatie betaamt, de mogelijkheid onze conclusies en stellingen aan de hand van de getoonde empirische data en verbanden te controleren. Om de leesbaarheid te bevorderen wordt het empirische

8


deel van deze oratie zo toegankelijk mogelijk gemaakt: de methodologische onderbouwing en de statistische analyses die eraan ten grondslag liggen worden in de bijlage van deze oratie nader toegelicht. Toehoorders en lezers die heimwee hebben naar een “traditionele” oratie, zonder data en andere statistische kommer en kwel, kunnen deze heel eenvoudig zelf realiseren. Het gedachtengoed inzake productmodulariteit getrouw, kunnen de duidelijk aangegeven empirische secties evenals de bijlage, weggelaten worden zonder afbreuk te doen aan de verhaallijn van de oratie. Wetenschappelijk impliceert geenszins wereldvreemd. We wensen een pragmatische benadering van het begrip visionaire marketing. Het is niet toevallig dat recent zowel De Bono (1998) als Trout (1999) een pleidooi hebben gehouden voor eenvoud. Ondanks alle analyses, en theoretische modellen, vergeten we als wetenschappers nogal eens dat succesvol management en succesvolle marketing meestal neerkomen op gesystematiseerd gezond boerenverstand. Dit sluit geenszins uit dat aan de inzichten grondig, gedegen en state-of-the-art wetenschappelijk onderzoek voorafgaat. Wel integendeel! Maar we mogen niet vergeten dat studenten en bedrijfsmensen altijd behoefte hebben aan zaken waarmee ook zij aan de slag kunnen. En, alles goed en wel beschouwd, zijn zij onze klanten.

9


Concurreren is Differentiëren

BEDRIJFSSTRATEGIE ALS EENHEID VAN ANALYSE IN MARKETINGBELEID De strategische literatuur onderscheidt traditioneel een drietal strategische niveaus (Jegers, Moenaert en Verbeke, 1994). Daar waar de ondernemingsstrategie aangeeft in welke sectoren de onderneming actief wenst te zijn, bepaalt de bedrijfsstrategie hoe een onderneming zal concurreren in deze sectoren. De functionele strategie maakt vervolgens de vertaalslag naar de verschillende functionele deeldomeinen in de onderneming (productie, marketing, R&D, et cetera). Vanuit een marketingbenadering kan gesteld worden dat het essentiële niveau de bedrijfsstrategie omvat, en bijgevolg de individuele strategische bedrijfseenheid de goede eenheid van analyse vormt (Porter, 1987). Een strategische bedrijfseenheid (SBE) heeft een eigen doelstelling, produceert welbepaalde diensten en/of goederen, voor een bepaalde groep klanten, en staat hierbij in concurrentie met andere ondernemingen (Jegers, Moenaert en Verbeke, 1994). Waar ondernemingsstrategie de vraag stelt “Waar wensen we te concurreren”, luidt de centrale vraag in bedrijfsstrategie “Hoe wensen we te concurreren” (Aaker, 1989). Indien er één les is die kan getrokken worden uit de strategische literatuur is het wel de volgende: indien de onderneming geen concurrentieel voordeel heeft, met andere woorden, indien de bedrijfsstrategie ontoereikend is, verliest men. Zo heeft men geschat dat CNN in zijn beginperiode in staat was om 24 uur nieuwsuitzendingen te verzorgen tegen éénvijfde van de prijs van een uur avondnieuws op CBS (Hamel en Prahalad, 1994: 158). In een dergelijk geval is het wel duidelijk wie er wint. Concurrentie geschiedt aldus primair op het bedrijfsniveau (Porter, 1987). Om het met de woorden van Jack Welch, voorzitter en CEO van GE, te stellen: “If you don’t have a competitive advantage, don’t compete”. Vanuit dit standpunt beschouwd is het logisch dat een goed marketingplan in feite een businessplan is. Een functionele strategie kan alleen maar nuttig zijn indien zij consistent is met de bedrijfsstrategie. En dat geldt met name indien de functionele strategie de bedrijfsstrategie mogelijk maakt. Wat het marketingperspectief betreft, met name, dat de linkages met de andere units en processen in het bedrijfsgebeuren expliciet zijn inbegrepen. We maken het al te vaak mee: een marketingplan dat opgesteld is in ‘splendid functional isolation’. Zonder een duidelijke vertaalslag naar onder meer productie en R&D blijven doelstellingen als ‘topkwaliteit’, ‘betrouwbare service’ en ‘uitstekende reputatie’ uitermate wollige woordenkramerij.

10


CONCURRENTIEEL VOORDEEL GEZIEN DOOR DE LENS VAN DE MARKETER Een concurrentieel voordeel kan men het beste omschrijven als een sterkte die, in een gegeven markt, het koopproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de SBE. In de literatuur wordt steevast verwezen naar het begrip “kritische succesfactor” (“key success factor”). Dit zijn de variabelen die het management kan beïnvloeden, en die de concurrentiële positie in de industrie bepalen (Hofer en Schendel, 1977). We gaan hierbij niet zover dat we het concept van de kritische succesfactor (KSF) als overbodig beschouwen, maar we willen toch een kanttekening plaatsen bij dit concept. Er kan met name een onderscheid gemaakt worden tussen KSF’en die een voorwaarde vormen om te kunnen concurreren (bijvoorbeeld hoge kwaliteit van leveringen in de voedingsindustrie - oh, ironie van het Belgische lot) en KSF’en die de onderneming daadwerkelijk onderscheiden van de concurrenten (bijvoorbeeld het design van de Nokia mobiele telefoon, die in feite het dominante design (Urban en Hauser 1993) in die markt uitermate goed weergeeft). Waar de eerste categorie in feite de ‘tickets to ride’ vormt, vergelijkbaar met een deelnamebewijs aan de Olympische Spelen, vormt de tweede categorie ‘tickets to heaven’, vergelijkbaar met het behalen van het podium op deze Olympische Spelen. Het is dan ook duidelijk dat we onder een concurrentieel voordeel een kritische succesfactor van de tweede soort bedoelen. Betekent dit dat de eerste categorie irrelevant is? Zeer zeker niet! De eerste categorie vormt strategische vereisten, waarzonder men niet toegelaten wordt tot het industriële strijdtoneel. Maar, de ervaring leert ons dat een onderneming die overal gemiddeld scoort, en met name de norm behaalt met betrekking tot de KSF’en, hoogstwaarschijnlijk heel wat minder dan een gemiddeld marktaandeel zal realiseren. De onderneming zal met andere woorden ofwel (1) op een aantal kritische succesfactoren van de tweede categorie moeten excelleren ten aanzien van de concurrenten, ofwel (2) de spelregels veranderen en nieuwe kritische succesfactoren introduceren. Het is precies deze tweede optie, het veranderen van de spelregels, die heel vaak gevestigde waarden in de industrie overhoop haalt. CNN begon met nieuwsuitzendingen op ogenblikken dat het testbeeld het beeld van de meeste andere zenders vulde, Nokia introduceert het overtuigend aantrekkelijke design in de mobiele telefoniemarkt terwijl de concurrenten de ene overbodige feature na de andere op de markt loslieten, en McDonald’s heeft reeds lang begrepen dat een hamburger in feite het toegangsbewijs is voor de kinderen om eerst een nieuwe cartoon-figuur aan de collectie toe te voegen, en vervolgens vol overgave de ballenbak lijfelijk te verkennen.

11


DE STRATEGISCHE SCHOOL De strategische literatuur onderscheidt traditioneel twee soorten concurrentievoordelen, enerzijds een kostenvoordeel – het aanbieden van een gelijksoortig product tegen een lagere kostprijs – anderzijds een differentiatievoordeel – het aanbieden van een uniek product tegen een aangepaste, vaak hogere prijs (Porter, 1980). Men zal overigens opmerken dat ogenschijnlijk nieuwe denkkaders vaak niet meer zijn dan oude wijn in nieuwe vaten. Het onderscheid tussen het ’nieuwe’ denken van pakweg Treacy en Wiersema (1995) en het “oude” denken van Porter (1980) is wel uitermate fijnmazig geworden. Dit laatste is echter niet de kern van ons bezwaar. In feite zijn we het fundamenteel oneens met deze taxonomie. Daartoe kunnen een aantal redenen aangehaald worden (Jegers, Moenaert en Verbeke, 1994). Ten eerste, empirisch-wetenschappelijke studies verschaffen niet echt duidelijkheid met betrekking tot de validiteit van deze dichotomie. Er zijn studies die Porter’s stellingname steunen (Hambrick, 1983), en er zijn studies die aangeven dat het “stuck in the middle” argument niet opgaat (Dess en Davis, 1984). Anders gesteld, ondernemingen kunnen wel degelijk beide strategieën simultaan realiseren. Bovendien kunnen ondernemingen ook complexere strategieën nastreven en implementeren, waaraan meerdere competenties ten grondslag liggen (Miller en Friesen, 1986a, 1986b). Zo blijkt dat het realiseren van een stoel in Kinepolis Brussel slechts 70.000 BEF kost, minder dan de helft van het sectorgemiddelde in Brussel, en dat terwijl men er in slaagt een unieke bioscoopkwaliteit aan te bieden aan de klanten (Kim en Mauborgne, 1997). In dit verband merkt Grant trouwens op dat “one of the greatest contributions of the total quality movement has been to explode the myth of the quality/cost trade-off” (Grant, 1995: 169). Ten tweede, klanten zijn niet geïnteresseerd in de kostprijs van een product, maar wel in de aanschafprijs ervan (Mintzberg, 1991). Voor consumenten dient deze prijs in relatie gezien te worden tot het financiële budget dat zij voor een bepaalde aanschaf reserveren (zie bijvoorbeeld Robben en Verhallen, 1994). Vanuit normatief-strategisch standpunt is het overigens ten zeerste de vraag of de meeste ondernemingen echt geïnteresseerd zijn in het segment van de prijskopers, die een lagere loyaliteit vertonen (Aaker, 1996), en of ze daartoe ook de nodige competenties bezitten. In dit opzicht kan misschien opgemerkt worden dat Wal-Mart de uitzondering is die de regel bevestigt. Men mag overigens niet vergeten dat de onderneming in zekere zin haar klanten “opvoedt”. Indien als unique selling proposition de prijs uitgespeeld wordt, focust men het aankoopgedrag van de klant op één transparant element, wat voor de concurrenten een duidelijk vizier biedt. Ook voor een fabrikant of toeleverancier is werken met de nadruk op prijs niet altijd een pretje. Zoals een senior manager eens opmerkte, “Selling only on price – where is

12


the fun in that” (geciteerd in Anderson en Narus, 1998), hiermee aangevend dat men streeft naar iets anders om aan te bieden dan alleen de prijs. Daarenboven vormt men de verwachtingen van de klant omtrent de toekomstige prijs en prijsstrategie; aan deze verwachtingen toetsen klanten vervolgens de prestatie van de onderneming conform het disconfirmatieprincipe. Zoals men de klant opvoedt, zal hij of zij reageren – ondernemingen hebben dus niet te klagen als hun klanten over de prijs komen onderhandelen, of erover hun beklag doen. Een metafoor kan enige verduidelijking brengen. Een baby van drie maanden oud weet, middels gebaren en huilen, op perfecte wijze het handelen van de ouders te sturen. Dit talent heeft de baby opgedaan middels herhaalde ’trial-and-error’. Na drie maanden beschikt het kind dan ook over een uitermate krachtige afstandsbediening van de ouders, die de ouders nota bene zelf aangebracht hebben. Kan men zich inbeelden wat het talent is om een dergelijke afstandsbediening te organiseren van een industriële inkoper of consument met 20 jaar ervaring? Wanneer men bovendien continu het prijsargument bespeeld heeft, zal de klant dit ook eenzijdig perfect weten uit te buiten. Misschien is de sterkste differentiatie er wel een waarbij de klant niet kàn vergelijken! Dit stelt overigens eveneens de vraag naar de twee doelstellingen die de onderneming nastreeft: effectiviteit (bieden wat de gekozen doelgroep wenst) en efficiëntie (tegen de laagste kostprijs mogelijk). Efficiëntie zonder effectiviteit vertraagt slechts het terminale scenario (zie figuur 1).

Nee

Ja

Nee

Sterven

Overleven

Ja

Efficiëntie

Effectiviteit

Traag Sterven

Succes

Figuur 1. Efficiëntie versus effectiviteit (Fifield, 1998: 259)

13


Ten derde geven de analyses op het niveau van de industrietak aan dat de meeste ondernemingen eerst hun aanbod doelmatig differentiëren en pas daarna de interne efficiëntie nastreven. Er is met name in veel industrietakken een evolutie te onderscheiden van productinnovatie (‘productdifferentiatie’) naar procesinnovatie (‘kostenreductie’) (Utterback en Abernathy, 1975; Utterback, 1994). Vanuit industrieel-dynamisch perspectief zijn deze twee strategische opties aldus geen onafhankelijke alternatieven, maar in de tijd aan elkaar gerelateerde keuzen. Ten vierde, een kostenstrategie beperkt vaak de strategische flexibiliteit van een onderneming. Hierbij stellen we niet dat een productdifferentiatie alle vrijheidsgraden biedt, maar het blijkt dat een kostenleiderschap zware investeringen vereist, en de flexibiliteit en marktoriëntatie beperken (Day en Montgomery, 1983). Zo merkten Abernathy en Wayne (1974) in hun studie van de leercurven onder meer het volgende op: “The unfortunate implication is that product innovation is the enemy of cost efficiency, and vice versa. To make the learning curve evolve successfully, the manufacturer needs a standard product. Under conditions of rapid change, he cannot slash unit output costs”. Tot slot kan men zich eveneens de vraag stellen of een kostenleiderschap een stabiele basis verschaft om te concurreren, en met name een duurzaam concurrentieel voordeel biedt (Grant, 1995). De internationalisering van de markten, het ontstaan van internationale distributiekanalen (bijvoorbeeld gebruikmakend van de marktruimte die door het Internet mogelijk gemaakt wordt), evenals de valutaschommelingen kunnen een verworven kostenleiderschap sterk eroderen. Bovendien kan technologische innovatie concurrenten in staat stellen de lage-kostenstrategie van de concurrent te verzwakken. Tenslotte mogen we evenmin vergeten dat de competenties zoals bijvoorbeeld de efficiënte inzet van middelen, geassocieerd met een kostenstrategie, hun doorstroming naar de andere ondernemingen kunnen vinden middels personeelsmobiliteit. Dit heeft Lopez geïllustreerd bij zijn overstap van General Motors naar Volkswagen. Wanneer Louis van Gaal met Ajax kampioen kan worden (1994, 1995, 1996), kan hij het evenzeer met FC Barcelona – quod erat demonstrandum, in 1998 en 1999. We wensen aan het einde van deze discussie onze stelling te poneren in de vorm van een voetnoot, iets wat James G. March ons voorgedaan heeft toen hij het had over organisatieverandering (March, 1981): Voetnoot 1: De Porter-typologie met betrekking tot generieke concurrentiële strategieën (lage prijs versus differentiatie) is wetenschappelijk onvoldoende robuust, en berust op onvoldoende pragmatische basis om de marktpositionering van ondernemingen te verklaren.

14


DE MARKETING-SCHOOL Alhoewel het denkkader van de strategische school nadrukkelijk zijn weg gevonden heeft in het domein van de marketingwetenschap middels wetenschappelijke artikelen en handboeken allerhande (zie bijvoorbeeld Bharadwaj, Varadarajan en Fahy, 1993; Brown en McDonald, 1994; Aaker, 1995), bestaan er in de marketingliteratuur eveneens een aantal centrale denkkaders, al dan niet empirisch gevalideerd, die worden gehanteerd om de onderscheiden strategieën aan te duiden. Het belangrijkste basismodel is in feite het 4P-model (product, prijs, promotie, plaats). Deze magische cocktail, de zogenaamde marketing-mix, gelanceerd met het werk van McCarthy (1960), neemt een centrale plaats in in het huidige, traditionele marketingdenken, en vormt de instrumentele hoeksteen voor de meeste marketingopleidingen en marketinghandboeken. En ook in de marketingwetenschappen heeft men de geneugten van de alliteratie ontdekt: zo werden er wel een aantal P’s aan toegevoegd. Zo heeft men het bijvoorbeeld, in de literatuur over dienstenmarketing, over de drie additionele P’s people, physical evidence, en process. Wat we reeds wisten sinds het epos “Van den Vos Reynaerde”, met name, dat alliteratie de aanname kan faciliteren (Tinbergen, 1972), heeft men ondertussen ook uitvoerig geïllustreerd in de fin-de-siècle marketingliteratuur. Het is overigens een uitstekend kookrecept om een marketinghandboek voor deze of gene MBA-klas te structureren. Och, de P’s bevallen de lezer niet meer? Laat ons dan gezwind overstappen naar de 4 C’s: customer needs, cost to the customer, communication en convenience (Lauternborn, 1990). Echter, de alliteratie is de minste van onze zorgen. Ook in dit verband kunnen een aantal fundamentele tekortkomingen onderscheiden worden. Vooreerst verwijzen de variabelen in de marketing-mix minder naar de klant (oftewel de vraagzijde) dan wel naar de ondernemer (oftewel de aanbodzijde). Met andere woorden, we spreken hier van een model of schema dat met name voor het beheersen van deze processen een rol speelt. Deze beheersing geldt dan uiteraard voor de onderneming; het model is een managerial model. Ironiserend zou men kunnen stellen dat in het centrale marketing denkkader de klant niet centraal staat, wel het bedrijf. In een aantal instanties wordt wel gepoogd een klantenoriëntatie te realiseren. Zo is bijvoorbeeld het 4C-schema een poging daartoe (Lauternborn, 1990), maar ook hierin blijft de nadruk op de aanbodzijde, bijvoorbeeld, marketingcommunicatie. Het ontbreekt derhalve aan een model dat beschrijft hoe de klant tegen de marketing-mix van een onderneming aankijkt. Of, beter geformuleerd, hoe een klant een oordeel vormt over de vele marketing-mixes die hem of haar dagelijks zintuiglijk bereiken. Ten tweede is het ideeëngoed aangaande promotie een weinig afgebakend geheel. Dit gebrek heeft overigens tot uitgebreid commentaar geleid (Van Waterschoot en 15


Van den Bulte, 1992). Het is in dit verband eveneens op te merken dat dit schema niet noodzakelijk leidt tot wederzijds exclusieve en uitputtende subklassen. Met betrekking tot het eerste argument kan aangehaald worden dat nogal wat overlap en interdependenties bestaan tussen de subklassen onderling. Met betrekking tot het tweede argument zijn bepaalde elementen afwezig: ondanks het feit dat bijvoorbeeld het historische traject van een merk een belangrijk voordeel of nadeel kan zijn voor de onderneming (Aaker, 1996), komt deze in de huidige taxonomie niet aan bod. Ten derde komt de recente stroming met betrekking tot relatiemarketing te weinig aan bod in de voorgestelde taxonomieën. Dit alles leidt eveneens tot de eigenaardige vaststelling dat in de marketingbijbel, te weten Kotler’s (2000) “Marketing Management” – heden in millennium-editie verkrijgbaar – er een alternatieve typologie met betrekking tot concurrentiële differentiatie voorgesteld wordt op basis van product-, diensten-, personeels- en imagokenmerken. De diensten- en personeelsaspecten verwijzen dan wel weer naar het relationele gebeuren, maar de overlap tussen beide categorieën is erg groot. Strikt genomen impliceert relatiemarketing immers een overstap van een transactienaar een relationeel perspectief (Dwyer, Schurr en Oh, 1987; Webster, 1992). Alhoewel men relatiebenadering kan baseren op het product (Reichheld, 1993) en de prijs (op voorwaarde dat men continu de laagste prijs realiseert!), toont de realiteit aan dat relatiemarketing vaak gestoeld is op de processen die zich afspelen tussen onderneming en klant, en het opgebouwde imago. In beide gevallen heeft men economische en/of psychologische verloopkosten opgebouwd voor de klant (Jackson, 1985). De facto komt relatiemarketing er aldus op neer dat men zorgt dat de klant niet kàn switchen! Voetnoot 2: De huidige 4P-typologie is wetenschappelijk onvoldoende robuust, en berust op onvoldoende pragmatische basis, om de marktpositionering van ondernemingen te verklaren, ook wanneer men deze marketing-mix uitbreidt met andere P’s.

EEN ALTERNATIEF DENKKADER Wetenschappers kunnen zich, in tegenstelling tot journalisten, moeilijk tevreden stellen met het louter ter discussie stellen van gezichtspunten en theorieën. Indien we inderdaad tot de conclusie komen dat een aantal van de heersende denkkaders fundamentele tekortkomingen vertonen, zowel wat betreft de theoretische als de praktische aspecten, moeten we het aandurven – en in feite zijn wij het als wetenschappers verplicht – een alternatief te formuleren. We hangen daarbij een wetenschappelijke realisme aan (Hunt, 1990), waarbij we een taxonomie opbouwen die de toets der werkelijkheid kan aangaan – en hopelijk ook weerstaan. Een dergelijke benadering wordt

16


door marketingwetenschappers al te vaak vergeten. “In effect, marketing has rejected much of the philosophical methodology of economics, while retaining a significant portion of its ontology” (Anderson, 1982: 21). Op basis van de bestaande literatuur en op basis van de vele analyses die we in samenwerking met nationale en internationale ondernemingen hebben verricht, stellen we de volgende typologie voor (zie figuur 2). Getrouw aan het cumulatieve karakter van wetenschappelijke vooruitgang, zal de lezer een aantal vertrouwde elementen onderkennen.

product

prijs

klantenproces

imago

Figuur 2. Een klantenperspectief van het concurrentiële voordeel van een onderneming

Productdifferentiatie De productelementen verwijzen naar het kernproduct of de kerndienst zoals die aan de klanten aangeboden wordt. Dit hoeft niet noodzakelijk de unique selling proposition te zijn of de core benefit proposal (Urban en Hauser, 1993: 164-166), maar kan beantwoorden aan de functionele en/of zintuiglijke noden van de klant (Park en Zaltman, 1987). Maklan en Knox (1998) spreken van een meeromvattend proces, namelijk hun “unique organizational value proposition”, waaronder zij de reputatie van de onderneming (hoewel dit in ons denkkader onder imago ressorteert), de prestatie van het product, de producten klantenportfolio’s en de netwerken van de onderneming verstaan. Zo zal een racemotor in belangrijke mate op het vermogen en de baanvastheid

17


gewaardeerd worden, een desktop workstation op de snelheid, en dieetvoeding op het aantal calorieën. Maar in geval van een technisch-engineeringbedrijf zal het “product” voornamelijk bestaan uit de kwaliteit van de expertise, en een business school zal niet alleen gewaardeerd worden op de kwaliteit van het onderwijs, maar minstens evenzeer op het sociale kapitaal dat de school opgebouwd heeft via haar alumni-netwerk, en op het wetenschappelijke kapitaal dat is opgebouwd via wetenschappelijk onderzoek. Het product hoeft niet enkel functioneel beschouwd te worden. Ook zintuiglijke behoeften kunnen en moeten vaak aangesproken worden omdat zij de enige of optimale toegangsweg zijn naar volledige klantentevredenheid; denk maar aan de smaak van single malt whisky of het design van Italiaanse sportwagens. Differentiatie op basis van Klantenprocessen Klantenprocessen verwijzen expliciet naar de communicatieve en distributieve interacties tussen een onderneming en haar klanten, zoals die door de klanten ervaren worden. Het relatiegedachtengoed is één van de belangrijkste kenmerken van het nieuwe marketingdenken (Webster, 1992; Dwyer, Schurr en Oh, 1987; Peelen, 1999). Dit nieuwe denken vindt een voedingsbodem bij uitstek in begrippen als one-to-one marketing (Peppers en Rogers, 1993) en e-commerce (Rayport en Sviokla, 1994, 1995). Waar in vroeger dagen de klant fysiek naar een distributiepunt moest, gaat de reis nu elektronisch. Een belangrijk verschil is derhalve de moeite die een klant moet nemen kennis te kunnen vergaren omtrent het aanbod van, in feite, alle leveranciers van een product of dienst – mits zij een toegang tot het world wide web hebben. De tijd dat WWW synoniem was voor “What Went Wrong?” lijkt stilaan achter ons te liggen. Leveranciers zijn nu in staat hun aanbod op maat te presenteren op een voor de klant geschikt tijdstip. De sterke toename van het aandeel van directe marketingcommunicatie in de totale marketingcommunicatie-uitgaven wijst evenzeer in dezelfde richting (“Direct hit”, The Economist, 9 januari, 1999). Tevens is het nu zo, dat de klant daadwerkelijk processen kan aansturen door middel van een elektronische relatie; klanten krijgen nu controle over het marketingproces van een onderneming (Sealey, 1999). Zo maken automobielfabrikanten steeds meer gebruik van de elektronische mogelijkheden (“Old carmakers learn new tricks”, Business Week, 12 april, 1999). Een gedegen relationele attitude, door middel van bijvoorbeeld het senior management, kan commodificatie in industriële markten een halt toeroepen (Gouillart en Sturdivant, 1994). Dit impliceert niet dat een onderneming alle klanten moet aanhouden; integendeel, zij moet juist die klanten werven of selecteren en behouden die een positieve bijdrage leveren aan de winst en het imago van de onderneming. Concurrentie op basis van klantenprocessen is absoluut niet de exclusiviteit van elektronisch gestuurde processen. Zo slaagt McDonald’s er wereldwijd in om een

18


uniforme dienstverlening te realiseren. Daar waar McDonald’s dit wereldwijd realiseert voor duizenden restaurants, hebben de meeste anderen moeite om dit te realiseren in slechts twee restaurants. Ietwat laatdunkend heeft men het vaak over de Hamburger University van McDonald’s. Nou, think again! Eén van de kritische klantenprocessen is het identificeren en selecteren van de “juiste” klanten die consistent zijn met de competenties van de onderneming. Zo realiseert de Amerikaanse autoverzekeraar USAA een loyaliteit van 98% bij militaire officieren, een segment dat voor veel concurrenten niet rendabel is, onder meer vanwege het hoge verloop in deze beroepsgroep (Reichheld, 1993). In dit verband is precies ook het personeelsbeleid kritisch (het concept employee loyalty; Reichheld, 1993). Klantenprocessen, zoals uitgevoerd door een onderneming, impliceren dus dat de onderneming ingrijpt op de waardeketen van haar klant! Met betrekking tot de industriële klant betekent dit dat de onderneming een aantal kritische interne stappen van de klant faciliteert of zelfs overneemt, denk bijvoorbeeld aan technische ondersteuning en opleiding bij turnkey-projecten, aan vendor managed inventory en assemblage in de Braziliaanse Fordfabrieken. Men grijpt aldus in op de waardeketen van de klant. Met betrekking tot de consument betekent dit veelal dat de onderneming een aantal kritische stappen in het aankoopproces “stuurt”. Overstappen van één leverancier naar een andere impliceert dan ook een aantal verloopkosten (Jackson, 1985). Gegeven het belang van de dienstencomponent in deze processen, en het inherente immateriële karakter ervan, leidt dit vaak tot een substantiële onzekerheid bij de klant: “zal de andere onderneming een even goede service leveren?”. Laat ons wel wezen: de meeste wagens in een bepaalde klasse zijn onderling uitwisselbaar, de service van de verschillende dealers is dat heel wat minder, en het op voorhand inschatten ervan is altijd een vraagstuk met erg brede intuïtieve betrouwbaarheidsintervallen. De observatie van Reichheld is in dit verband heel ontnuchterend: “Between 65% and 85% of customers who defect, say they were satisfied with their former supplier. In the auto industry, satisfaction scores average 85% to 95%, while repurchase rates average only 40%” (Reichheld, 1993: 71). Is deze constatering nieuw, zoals de literatuur over klantensatisfactie ons wil laten geloven? Indien het geheugen vlug erodeert, dan wel. Laat ons eens kijken naar de volgende uitspraak: “But as the years have rolled by more and more sellers have come to see that the objective of selling is not a single sale but a customer. The word satisfaction should consequently be included in any formula in order to emphasize this new objective. But many authorities have not seen this point, apparently”. Eerlijk is eerlijk: deze stelling kun je in om het even welke hedendaagse peptalk invoegen die over klantensatisfactie en relatiemarketing gaat, en toch lijkt zij verrassend nieuw.

19


De waarheid is echter anders: reeds driekwart eeuw geleden (!) werd dit opgeschreven en gepubliceerd, in het klassieke artikel van Strong (1925: 79). “The song remains the same”, zullen de oudere Led Zeppelin-fans onder de lezers zich spontaan voor de geest halen. “Dazed and confused” zou overigens evenmin verkeerd klinken in deze context. Imagodifferentiatie Een onderneming concurreert nooit op basis van de huidige acties alleen. Een onderneming of het merk dat deze op de markt brengt en ondersteunt, heeft, door middel van haar historisch traject, een bepaald imago opgebouwd. Net zoals een onderneming over een “administrative heritage” beschikt (Bartlett en Ghoshal, 1989), beschikt de onderneming over een mentale positionering (Trout, 1996) aangaande de onderneming zelf en haar producten in de markt. Wij verwijzen hier naar het begrip brand equity van Aaker (1996), dat hij onderverdeelt in brand awareness, brand associations, perceived quality enbrand loyalty. Ons imagobegrip komt het dichtst bij Aaker’s merkassociaties, die Keller (1993) aanduidt met merkimago. Dit imago is opgebouwd door middel van de de facto aanwezigheid en consequente uitstraling in de markt (bijvoorbeeld, merklogo, reclamecampagnes, installed base, et cetera). Een dergelijk imago kan functioneel, zintuiglijk dan wel symbolisch zijn (Park, Jaworski en MacInnis, 1986; Aaker, 1996). Als dusdanig verwijst het naar de gevolgen van de cumulatieve aanwezigheid en geassocieerde communicatie in de markt. Watzvalick, Beavin en Jackson stelden ooit: “One cannot not communicate” (1967: 51). In eenzelfde verband stellen wij: “One cannot not position”. Een onderneming heeft altijd een mentale positionering bij de klanten: ook de afwezigheid van een sterke merkbekendheid of -imago is een positionering. Het is maar zeer de vraag of de onderneming met een dergelijke afwezigheid gediend is. In feite zijn wij van mening, dat het onmogelijk is niet een positie in het hoofd van de klant te hebben. Dat deze positionering niet altijd gunstig hoeft te zijn, doet aan de kracht van deze stelling niets af. Een sterk merk is aldus iets dat de onderneming in de externe en interne communicatie moet verdienen. Zo beschouwt men bij Mercedes het merk als een “icon to be guarded”, en worden de interne processen daartoe georganiseerd (“Brand guardians put customer first”, Financial Times, 31 augustus, 1999). Overigens, hét kenmerk bij uitstek van een sterk merk is dat het zaken mogelijk maakt, en bepaalde zaken onmogelijk maakt. Zo ontdekt men bij Mercedes dat Smart in eerste instantie niet echt een ‘smart move’ is. Het conservatieve, luxe-imago is niet eenvoudig verenigbaar met een hebbeding als de Smart.

20


Prijsdifferentiatie Tot slot staat in dit model letterlijk en figuurlijk de term prijs centraal. Het is echter niet omdat het element prijs centraal staat in dit model, dat dit het aansturende element vormt. Wel integendeel! Zoals aangegeven in de discussie met betrekking tot de Porter-benadering van concurrentieel voordeel, zijn er heel wat nadelen aan een prijsstrategie verbonden. “If you’re not different, you’d better have a low price” (Trout, 1999: 56). Onze stellingname luidt dan ook dat de meeste bedrijven gebaat zijn met een differentiatie op product, klantenprocessen en imago, en prijs als een resultante te beschouwen. Zoals voorheen aangegeven: de beste vorm van differentiatie bestaat er waarschijnlijk in wanneer een klant niet kàn vergelijken, en met name het prijsargument moeilijk bepaalbaar wordt. Wat is, voor de gegeven doelgroep, de waarde van een Rolex? Hoe waardeert iemand, onder meer één van de auteurs van deze rede, het veiligheidsaspect van een Volvo? Welke waarde kan men hechten aan een geruststellend bezoek aan een McDonald’srestaurant in Tokyo, alwaar men waarschijnlijk geen Engels begrijpt (laat staan Nederlands), maar men toch die uniforme dienstverlening hanteert die deze fast food-gigant wereldwijd karakteriseert? Met betrekking tot prijs kan er slechts één winnaar zijn, met betrekking tot differentiatie op de andere elementen zijn er vele winnaars mogelijk. Indien deze redenering niet voldoende overtuigt, wensen we de lezers er enkel aan te herinneren dat prijs de enige marketing-mixvariabele is die geld opbrengt. De prijs die een klant aldus betaalt voor een bepaald aanbod is een weergave van de waarde van de product-, proces- en imagovoordelen die een aanbod betekent voor deze klant. Voor de definitie van het begrip waarde refereren we aan het werk van Anderson en Narus (1998). Zij omschrijven waarde in industriële markten als “… the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering” (p. 5). De benefits of voordelen voor de klant in hun model zijn nettovoordelen, dat wil zeggen, de voordelen na inachtneming van alle kosten die de klant oploopt voor het verkrijgen van die voordelen met uitzondering van de aanschafprijs. In formulevorm ziet hun stelling er zo uit: (ValueS – PriceS) > (ValueA – PriceA) (1), waarbij ValueS en PriceS de waarde en de prijs zijn van het huidige aanbod en ValueA en PriceA de waarde en prijs zijn van het beste alternatief. Kotler (2000: 34 - 36) definieert “customer delivered value” als het verschil tussen de totale waarde van een aanbod voor de klant en de totale kosten voor de klant, inclusief de aanschafkosten. Deze kosten verdeelt hij verder onder in financiële, tijds-, energie- en psychische kosten (zie Robben en Verhallen (1994) voor een uitgebreidere analyse van prijzen en kosten in termen van consumentengedrag). Het verschil tussen waarde en prijs noemen Anderson en Narus “the incentive to purchase”. 21


EMPIRISCH INTERLUDIUM # 1 Onze empirische genen getrouw, hebben we nagegaan hoe ondernemingen heden ten dage concurreren. Hierbij werd uitgegaan van het alternatieve model. De respondenten van de 169 productlijnen waarover we gegevens verkregen hebben - een uitgebreide beschrijving van de onderzoeksmethode en de empirische resultaten vinden de geïnteresseerde lezers in de appendix - konden 10 punten alloceren op de vraag wat het concurrentiële voordeel van de onderneming uitmaakte. Gemiddeld genomen besteden ondernemingen het meeste aandacht aan productkenmerken om differentiatie in de markt te realiseren (gemiddelde allocatie: 3.60 op 10), vervolgens aan klantenprocessen (2.60 op 10), imago (2.32 op 10) en tot slot prijs (1.51 op 10). Een clusteranalyse op basis van deze vier differentiërende dimensies resulteerde in vier homogene clusters (Bijlage: Tabel 1), waarbij, rekening houdend met de scores op de verschillende aspecten, cluster 1 als centrale kenmerk een hoge mate van productdifferentiatie vertoont (gemiddelde waarde product = 5.32), cluster 2 een hoge mate van imagodifferentiatie (gemiddelde waarde imago = 3.20), cluster 3 een hoge mate van prijsdifferentiatie (gemiddelde waarde prijs = 3.68) en cluster 4 een hoge mate van differentiatie op basis van klantenprocessen (3.98). Wanneer we rekening houden met het marktsucces van de onderzochte bedrijven (Bijlage: Tabel 1), blijkt dat voornamelijk de cluster van de prijsdifferentiators het zwakke broertje in de steekproef is. In vergelijking met de bedrijven uit de andere clusters, resulteren hun strategieën in een beperkter marktaandeel en in een beperktere winstgevendheid. Dit resultaat is consistent met eerdere beschouwingen. Merk overigens op, dat de SBE’s die een prijsargumentatie uitspelen, niet significant succesvoller zijn in het realiseren van kostenefficiëntie dan hun collega’s in de andere clusters!

22


De Oorsprong van Concurrentieel Voordeel: De Creatie van Waarde DE ‘RESOURCE-BASED THEORY OF THE FIRM’ “For the firm, resources and products are two sides of the same coin” (Wernerfelt, 1984: 171). Toen Wernerfelt met deze simpele observatie zijn artikel opende, kon hij waarschijnlijk niet vermoeden dat deze vaststelling het startpunt zou zijn voor een volledig andere kijk op het strategielandschap. Deze resource-based view op de onderneming contrasteerde sterk met het toenmalige dominante strategische denken. De echte doorbraak is er pas gekomen met de in turbotaal gedrenkte klassiekers van Hamel en Prahalad (1989) en Prahalad en Hamel (1990). Daarbij vergaten de auteurs in kwestie eenvoudigheidshalve dat ene Selznick (1957) ruim dertig jaar voordien ook reeds het begrip “distinctive competence” aangekaart had. Hun publikaties gaven vlug aanleiding tot uitgebreide wetenschappelijke aandacht, in de vorm van onder meer themanummers met betrekking tot het onderwerp in toonaangevende wetenschappelijke tijdschriften (zie bijvoorbeeld Barney, 1991). Centraal in de resource-based view-benadering staat het gedachtengoed dat het concurrentieel voordeel van de onderneming niet ontstaat uit een positionering in een attractieve markt, maar op basis van de middelen die de onderneming ontplooit in een bepaalde markt (Ghemawat, 1986; Kerin, Mahajan en Varadarajan, 1990; Barney, 1991; Van Liemt en Commandeur, 1993). Deze observatie gaat terug tot het gedachtengoed van Aaker (1989): (1) waar wenst men te concurreren, en (2) hoe wenst men te concurreren? Het zou evenwel van een grote naïviteit getuigen te veronderstellen dat Porter voor dit tweede vraagstuk geen aandacht had. Het gedachtengoed met betrekking tot de waardeketen geeft aan dat ook hij in zijn wetenschappelijk denken en schrijven de andere zijde van de medaille in ogenschouw nam (Porter, 1985). Inzicht verkrijgen in waardecreatie binnen de onderneming is dan ook één van de centrale aandachtspunten van het huidige wetenschappelijk bedrijfseconomisch onderzoek geworden (Day, 1994; Kaplan en Norton, 1996; Porter, 1996). Met betrekking tot waardecreatie maakt men normaliter een onderscheid tussen activa en processen (Bharadaj, Varadarajan en Fahy, 1993). Tot de activa behoren bijvoorbeeld locatie, terreinen, gebouwen, financiële middelen, patenten, infrastructuur, merknaam en reputatie. Misschien heeft het er gewoon mee te maken dat accountancy een eeuwenoud vak is, en dit deel van de bedrijfsvoering sinds jaar en dag aan een minutieuze dissectie werd vrijgegeven, dat dit onderdeel minder “in” is.

23


De nadruk gaat tegenwoordig voornamelijk uit naar het procesgebeuren. Een proces kan gedefinieerd worden als een “collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer” (Hammer en Champy, 1993: 35). Deze definitie van Hammer en Champy kan als representatief gelden voor andere definities terzake (zie bijvoorbeeld Davenport en Short, 1990; Harrington, 1991; Schmidt en Finnegan, 1992; Davenport, 1993; Johansson et al., 1993; Morris en Brandon, 1993). Het is trouwens vooral vanuit de IT-hoek, door middel van de re-engineering stroming, dat de aandacht voor de procesbenadering een echte bloeiperiode gekend heeft in het begin van de negentiger jaren. Aan de Babylonische spraakverwarring is in ieder geval te merken dat dit nog een behoorlijk jong terrein is. Zo definieert Day (1994: 38) “capabilities” als “complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes, that ensure superior coordination of functional activities” (zie ook Stalk, Evans en Shulman, 1992). Kerncompetenties verwijzen dan naar kernprocessen die verschillende bedrijfseenheden overspannen (Prahalad en Hamel, 1990, Day, 1994; Hamel en Prahalad, 1994). Wanneer men de definities van proces vergelijkt met de definities en bepalingen van “core competences” (Hamel en Prahalad, 1994) en “capabilities” (Day, 1999), blijken deze begrippen in hoge mate uitwisselbaar. Dit is ook de wijze waarop ze in deze tekst zullen behandeld worden. Onder de notie “kernproces” (of “kerncompetentie”) verstaan we dan deze processen (of competenties) die een unieke meerwaarde brengen voor de klanten van de onderneming, moeilijk geïmiteerd of gesubstitueerd kunnen worden door de concurrenten, en waarde voor de klanten kunnen creëren in meerdere markten (Hamel en Prahalad, 1994: Day, 1999). De essentiële vraag is dan: welke activa en processen dragen essentieel bij tot de realisatie van het concurrentieel voordeel van de onderneming? De zoektocht naar een uniform generiek schema dat de waardecreatie beschrijft in een onderneming is, eufemistisch uitgedrukt, niet echt succesvol geweest. Zo heeft de waardeketen van Porter (1985) nooit echt een brede aanvaarding verworven. Een aantal redenen kunnen dit verklaren. Enerzijds is de toepassing van wat een pragmatisch instrument zou moeten zijn, geen sinecure gebleken. Anderzijds vallen veel van de kernprocessen vaak in de ondersteunende activiteiten, eerder dan in de primaire activiteiten. En misschien is het kenmerkende van unieke concurrentiële waardecreatie precies dat een generiek schema moeilijk hanteerbaar is. Het is precies de onmacht om tot een generiek systeem te komen, die de aanleiding gegeven heeft tot een even simpel als geniaal concept: activiteitensystemen (Porter, 1996; Ghemawat, 1999). Het is waarschijnlijk dit type van concept waarop Jack Trout alludeert wanneer hij John Sculley citeert: “Simplicity is the ultimate sophistication” (Trout, 1999: ix). Alhoewel onze applicatie iets afwijkt van de wijze waarop Porter het toepast – zij kent

24


namelijk een standaardisatie waar Porter uitgaat van unieke, niet herhaalbare oplossingen, hebben we ervaren in onze intensieve samenwerking met het bedrijfsleven dat dergelijke activiteitensystemen het heel goed mogelijk maken het proces van waardecreatie analytisch en visueel vorm te geven. Figuur 3 geeft ons voorstel weer van het activiteitensysteem opgemaakt voor een bekende Vlaamse onderneming (Corma, producent van “Gandaham”). We wensen er de nadruk op te leggen dat dit een persoonlijke interpretatie en synthese vormt van een meerdere uren durende vergadering met de bedrijfsleider (de heer Dirk Cornelis). Het zou ons te ver leiden om dit activiteitensysteem in detail toe te lichten. Het volstaat de grote lijnen aan te halen. De concurrentiële voordelen zijn de topkwaliteit van het product (productdifferentiatie), het Vlaamse imago (imagodifferentiatie) en de aanwezigheid in de markt (klantenprocesdifferentiatie). Deze drie elementen zullen niet bij elke onderneming even mooi aan bod komen, en hoeven ook niet altijd even duidelijk tot uiting te komen. Het zal overigens vaak zo zijn dat nogal wat ondernemingen niet echt beschikken over concurrentiële voordelen. Zo vroeg een Zweeds manager van een internationale IT-consultancygroep zich verwonderd af, na het uitvoeren van de analyse met behulp van een activiteitensysteem: “Are we world-class in being average?”.

Figuur 3. Activiteitensysteem van Corma

25


Een activiteitensysteem maakt vooral duidelijk dat een onderneming haar concurrentiële voordelen moet verdienen. De middelen die een onderneming tot haar beschikking heeft, in termen van activa en processen, kunnen dan beschouwd worden als de ’enablers’ die deze concurrentiële voordelen mogelijk maken. Activiteitensystemen tonen duidelijk de stelling van Porter (1996: 64) aan: “Strategic positioning means performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways”. En hij gaat verder met te stellen dat “[t]he essence of strategy is choosing what not to do” (p. 70, nadruk in het origineel). Voorwaar een simpele definitie: management impliceert keuzes maken. Het zijn precies de keuzes met betrekking tot activa en processen die al dan niet aanleiding zullen geven tot een concurrentieel voordeel. Anders gesteld, en de reclameslogan van de GB parafraserend: “Concurrentiële voordelen, die verdien je elke dag”. Dirk Mertens, van de Antwerpse onderneming De Boer (actief in onder meer waterdichting en afwerking) illustreert dat de veelgeprezen flexibiliteit van zijn onderneming er niet zomaar gekomen is: “Om flexibiliteit te hebben moet je een enorm gedisciplineerd management hebben. Flexibiliteit heeft als gevolg dat het management een enorme machine is. De stuwende kracht is de ondernemingsingesteldheid van de medewerkers. Mijn businessmensen zijn bijna puriteinen” (Moenaert en Van Overstraeten, 1999). Het kan ook anders... Bij een in-house begeleidingstraject bij een internationale consultancy firm merkte één van de partners het volgende op: “Dit is in feite eigenaardig. We worden gevraagd over de strategie na te denken, terwijl we geeneens een bedrijf zijn”. Hij bedoelde daarmee dat iedere partner en adviseur een eiland op zich vormde, en het moeilijk was om een coherente waardecreatie uit te bouwen.

EMPIRISCH INTERLUDIUM # 2 In de context van dit onderzoek hebben we geopteerd voor de waardeketen zoals die door Day (1999) voorgesteld werd. De reden voor deze keuze is opnieuw terug te vinden in het wetenschappelijk realisme (Hunt, 1990), in de zin dat het model een klantenoriëntatie aanhoudt, en het onderscheid maakt tussen de essentiële stappen als waardebepaling, -creatie, -levering en -behoud, en middelenallocatie (Webster, 1994; Kotler, 1999). Concreet onderscheidt Day (1999) de volgende bouwstenen in de waardeketen: • Waardebepaling: het aanvoelen van de markt, selecteren van doelmarkten en waardeproposities, strategisch denken; • Middelenallocatie: technologie-ontwikkeling, human resources, financiering en middelenallocatie, controle;

26


• Ontwikkelen van de waarde: ontwikkelen van het aanbod, ontwerp van de verdeelkanalen, strategische partnering, prijszetting, aankoop; • Leveren van de waarde: productie, orderafwerking, dienst, verkoop en communicatie, behandelen van klantenvragen, applications engineering; en • Behoud van de waarde: opbouwen van klantenrelaties, opbouwen van relaties met de distributie, management van het merkkapitaal. We wensen er evenwel op te wijzen dat deze waardeketen misschien wel een te rationele analyse vormt van het waardecreatieproces in een onderneming. Zo heeft de organisatieliteratuur reeds lang gewezen op het belang van een doelmatige organisatiecultuur (Smircich, 1983; Schein, 1985). Het lijkt ons dat dit element in een dergelijke waardeketen, hoe waardevol ook, ontbreekt. Zo is de uitspraak van Herb Kelleher, CEO van het erg succesvolle Southwest Airlines, heel duidelijk: “What keeps me awake are the intangibles. It’s the intangibles that are the hardest thing for a competitor to imitate. You can get airplanes, you can get ticket counter space, you can get tugs, you can get baggage conveyors. But the spirit of Southwest is the most difficult thing to emulate. So my biggest concern is that somehow, through maladroitness, through inattention, we lose the esprit de corps, the culture, the spirit. If we ever do lose that, we will have lost our most valuable competitive asset” (“The Jack and Herb show”, Fortune, 11 januari, 1999). Niettemin verwachten we dat de mate waarin een onderneming slaagt deze door Day (1999) geïdentificeerde processen uit te voeren, bijdraagt tot het gerealiseerde concurrentiële voordeel, en het succes van de onderneming. Dit wordt ook bevestigd door de data (Bijlage: Tabel 2). We merken op dat het voornamelijk de processen zijn die zich situeren op de interface tussen onderneming en klant, die positief correleren met de mate waarin de onderneming het klantenproces uitspeelt als concurrentieel voordeel (dienstverlening, verkoop en communicatie, omgaan met klantenvragen, relatie-opbouw met klanten). Merk eveneens op dat de opbouw van een efficiënte productie moeilijk samengaat met klantenprocessen als concurrentieel voordeel. Tot slot merken we op dat het inderdaad een persoonlijk proces betreft: de mate waarin de onderneming excelleert in het human resource-gebeuren, correleert significant met de mate waarin de onderneming klantenprocessen als concurrentieel voordeel uitspeelt. Imagodifferentiatie correleert positief met technologie-ontwikkeling en het beheren van het merkkapitaal. Een negatieve correlatie wordt vastgesteld met de competentie inzake prijsstelling. We merken eveneens op dat ondernemingen die de prijs van een product uitspelen als concurrentieel voordeel in feite alleen excelleren in het bepalen van de prijs, en voor de rest op overtuigende wijze efficiëntie nastreven middels rationalisering

27


(merk de negatieve relaties op met onder meer de onderneming-klanteninterface). Of is het inefficiëntie? Want de gegevens met betrekking tot de relatie tussen processen enerzijds, en prestatie anderzijds, geven precies aan dat de mate waarin de onderneming excelleert in de processen die zich op de interface van onderneming en klant situeren, wel degelijk positief correleren met de kosteneffectiviteit! Anders gesteld: het beeld dat uit de analyses naar boven komt van de prijsgedreven spelers in de markt is niet echt het beeld van een effectieve en een efficiënte speler. Tot slot geven de gegevens aan dat deze waardeketen geen systematische correlaties laat zien met de mate waarin het product als concurrentieel voordeel uitgespeeld wordt. Dit laatste kan te wijten zijn aan de samenstelling van de steekproef, of de onvolkomenheid van deze waardeketen om dit onderdeel van de concurrentiële strategie te verklaren. In dit opzicht mag opgemerkt worden dat een exploratieve factoranalyse van deze waardeketen, op basis van de steekproef, geen overtuigend resultaat liet zien. Dit gegeven geeft aan dat het eenvoudig classificeren van processen, hoe goed onderbouwd ook, moeilijk de volledige complexiteit kan vatten. Deze waardeketen is aldus goed als diagnostisch instrument, maar verklaart geenszins alle relevante variantie. De reflectie van Rogers (1983: 131), toen hij zijn taxonomie met betrekking tot innovatie-diffusie besprak, is in dit verband leerzaam: “We should not forget that we are artificially and heuristically chopping up reality into conceptual bite-sized pieces. Although such processing may aid digestibility, it also adds an ersatz flavor”.

28


Duurzaam Concurrentieel Voordeel: Kroonjuwelen van Bedrijfsstrategie INHOUDSBEPALING Indien een bank een nieuwe hypotheeklening beschikbaar maakt tegen een lagere rentevoet dan een andere bank, heeft deze bank dan een concurrentieel voordeel? Ja, zonder enige twijfel. Is dit voordeel duurzaam? Hoogstwaarschijnlijk niet. Duurzaamheid verwijst naar de tijdsspanne waarin een bepaald concurrentieel voordeel daadwerkelijk concurrentieel zal blijven ten overstaan van de concurrentie. Of, om Winston Churchill te citeren: “There is nothing more exhilarating than to be shot at without result”. Met andere woorden, het is vermakelijk te zien hoe andere ondernemingen trachten jouw voordeel teniet te doen, zonder enig resultaat. In het vorige hoofdstuk hebben we gesteld dat de onderneming voorgesteld kan worden als een reservoir van gerelateerde resources - activa en processen - van verschillende aard. Indien het inderdaad zo is dat producten en middelen twee zijden van dezelfde medaille zijn (Wernerfelt, 1984), leidt dit logischerwijze tot de volgende definitie: een duurzaam concurrentieel voordeel is een sterkte die, in een gegeven markt, het koopproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de SBE en die niet kan geïmiteerd of gesubstitueerd worden door de concurrenten omwille van de middelen (activa en processen) waarop dit concurrentieel voordeel gebaseerd is. De middelen van de onderneming vormen de bouwstenen van het concurrentieel voordeel. In de literatuur worden verschillende voorwaarden aangehaald wil deze middelenbasis een duurzaam concurrentieel voordeel verschaffen (zie bijvoorbeeld: Ghemawat, 1986; Dierickx en Cool, 1989; Amit en Schoemaker, 1993; Collis en Montgomery, 1995; Barney, 1997). In het kader van dit onderzoek hanteren we de taxonomie van Collis en Montgomery (1995). De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel is volgens deze auteurs slechts gewaarborgd indien deze gebaseerd is op activa en/of processen die aan de volgende vijf criteria voldoen: zij moeten concurrentieel superieur, nietimiteerbaar, duurzaam, toeëigenbaar en niet substitueerbaar zijn. Wij gaan deze criteria in de volgende sectie bondig bespreken.

29


BEPALING VAN HET KROONJUWEEL-GEHALTE: DE CRITERIA De eerste vraag die naar voren komt is of de middelen van de onderneming haar in staat stellen, beter dan de concurrenten, de differentiatie te realiseren. Collis en Montgomery (1995) wijzen er terecht op dat in veel ondernemingen dergelijke analyses slechts in een feel good exercise uitmonden. De doelstelling hierbij zou moeten zijn een eerlijke, harde en rationele analyse te maken. Hoe vaak horen we niet dat een onderneming een sterk imago heeft, of een goede kostenpositie, terwijl de realiteit aangeeft dat dit heel vaak wishful thinking betreft. Zo vond één van de auteurs, bij een recent bezoek aan Nashville, de volgende sticker op de complimentary USA Today die ’s morgens aan de hoteldeur gedeponeerd werd: “Hampton Inn was ranked highest in guest satisfaction among mid-price hotel chains with limited food service”. Tja, zo kun je natuurlijk altijd wel ergens de beste in zijn. De vraag die hier aan de orde is, betreft hoeveel mensen de telefoon daadwerkelijk opnemen met de wens een hotelkamer te boeken in een “mid-price hotel chain with limited food service”... Een tweede criterium gaat in op de vraag of concurrerende ondernemingen de middelen kunnen imiteren. Verwijzend naar het gemak waarmee veel luchtvaartmaatschappijen de ‘frequent flyers’-strategie copiëren, kan een dergelijke strategie moeilijk beschouwd worden als een bron van duurzaam concurrentieel voordeel. Een aantal elementen kan aan deze niet-imiteerbaarheid ten grondslag liggen. Allereerst kan de fysieke uniciteit daartoe bijdragen (bijvoorbeeld, een patent). Ten tweede kan niet-imiteerbaarheid ook voortspruiten uit padafhankelijkheid (‘path dependency’), waarbij de concurrerende onderneming hetzelfde tijdsintensieve proces moet doorlopen om deze middelen op te bouwen (Dierickx en Cool, 1989; Barney, 1991; Collis, 1991; Collis en Montgomery, 1995). Een goed voorbeeld hiervan is het alumni-netwerk van een business school met een succesvolle traditie. Andere elementen die een rol kunnen spelen zijn causale ambiguïteit – het is onduidelijk voor de concurrenten hoe de waarde gecreëerd wordt – evenals schaalvoordelen (‘economic deterrence’). Tot slot kan niet-imiteerbaarheid eveneens gecreëerd worden door een hoge mate van connectiviteit en complexiteit van het activiteitensysteem: “The longer and more complex the string of business processes, the harder it is to transform them into a capability – but the greater the value of that capability once built because competitors have more difficulty imitating it” (Stalk, Evans en Shulman, 1992: 62). In verband met dit laatste, lanceert Porter (1996: 70) overigens de opmerkelijke uitspraak: “Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link” (nadruk in het origineel). Ten derde moeten de middelen, waarop een concurrentieel voordeel gebaseerd is, eveneens duurzaam zijn. Anders gesteld: de middelen eroderen niet vlug. Zo kan een patent gedurende een lange tijd een farmaceutisch bedrijf in staat stellen een unieke

30


genezing te verschaffen aan de patiënt. Zo eroderen in bepaalde markten de waarde van technologische kennis (Collis en Montgomery, 1995) en marketing know-how heel vlug. Ten vierde moeten de winsten, waar deze middelen aanleiding toe geven, toeëigenbaar zijn. De toeëigenbaarheid (’appropriability’) verwijst naar de mate waarin de onderneming die de resource bezit, ook de waarde ervan verkrijgt. Zo gingen Michael Jordan, Scotty Pippen en Dennis Rodman lopen met het leeuwendeel van de gelden die de Chicago Bulls inzamelden. Met andere woorden, alhoewel deze personen kritische resources vertegenwoordigden voor dit team, was de toeëigenbaarheid heel laag vanuit het standpunt van de eigenaars van de Chicago Bulls. Toen in mei dit jaar vijf partners plots de overstap maakten van de consultingafdeling van KPMG België naar PriceWaterhouseCoopers stelde zich op heel manifeste wijze de vraag over de toeëigenbaarheid: behoren de klanten toe aan de onderneming dan wel aan de adviseurs (“Hard tegen zacht in Belgische advieswereld”, De Standaard, 11 mei 1999). Overigens is het zo dat met de toename van de dienstencomponent enerzijds, en het samenwerkingsgehalte met andere onderneming anderzijds (Ashkenas et al., 1995; Bergquist et al., 1995; Lewis, 1995; Yoshino en Rangan, 1995), de factor toeëigenbaarheid in de toekomst alleen maar in belang zal toenemen. Tot slot mogen de middelen niet substitueerbaar zijn. De factor substitueerbaarheid verwijst naar de mate waarin andere middelen in eenzelfde concurrentieel voordeel kunnen uitmonden. Om de metafoor van de sport te blijven hanteren, zou men kunnen stellen dat bijvoorbeeld in het voetbal een excellente verdediging of een uitzonderlijke keeper onderling substitueerbaar zijn. Zo waren bij heel wat binnen- en buitenlandse kranten de ideale verdedigers van de mondiale 1998, allen Frans. Zelfs indien Barthez niet zo’n excellente keeper geweest was, werd het Franse doel uitmuntend verdedigd. Zo kan een boekhandel een breed assortiment aanbieden tegen een lage prijs, maar dit voordeel kan technologisch gesubstitueerd worden door middel van bijvoorbeeld het Internet. Zo ondervindt Lego momenteel sterke concurrentie van hoogtechnologisch speelgoed (“Fighting the videomonsters”, The Economist, 30 januari, 1999). Daarom geldt dat “...[ t]he real lesson of the marketing concept is that successful firms are able to recognize the fundamental and enduring nature of the customer needs they are attempting to satisfy. As numerous case studies point out, it is the technology of want satisfaction that is transitory” (Anderson, 1982: 23, nadruk in het origineel).

31


EMPIRISCH INTERLUDIUM # 3 Aaker (1989) heeft ooit een studie uitgevoerd naar de aanwezigheid van duurzame concurrentiële voordelen in 248 bedrijfseenheden. Tijd voor recentere gegevens, zo lijkt het ons. Op basis van de literatuur met betrekking tot duurzaam concurrentiële voordelen, werd een maatstaf opgemaakt die gehanteerd kon worden bij onze empirische studie. De betrouwbaarheid van deze maatstaf was hoog (Bijlage: Tabel 4), en de substantieve validiteit werd gewaarborgd door de operationalisering van de maatstaf: ieder criterium van de Collis en Montgomery (1995) typologie werd in twee items opgenomen (Bijlage: Tabel 6). De nomologische validiteit (Cronbach en Meehl, 1955) van het denkkader en de voorgaande bevindingen is hoog te noemen. De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel correleert positief met de mate waarin de onderneming productdifferentiatie hanteert, en negatief met de mate waarin de onderneming prijsdifferentiatie hanteert (Bijlage: Tabel 5). Dit is consistent met de clusteranalyse, waar de prijsconcurrenten duidelijk het zwakke cluster vormen (Bijlage: Tabel 1). Met andere woorden, het voordeel van het hanteren van een prijsstrategie op de langere termijn is ten enenmale onduidelijk. De betrokken ondernemingen in onze steekproef kunnen niet laten zien, gegeven onze theoretische veronderstellingen die uit de geaccepteerde onderzoeksstromen maar ook uit de praktijk zijn gedestilleerd, wat de relevantie van hun prijsstrategie is. De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel correleert positief en significant (én substantieel!) met de winstgevendheid, de omzetgroei en de klantenretentie van de onderneming. Alhoewel de correlatie positief is, is de relatie niet significant met marktaandeel (een duurzaam concurrentieel voordeel is met andere woorden verenigbaar met een nichestrategie), het aantal nieuwe klanten en de kosteneffectiviteit. Tot slot merken we op dat de duurzaamheid van het concurrentieel voordeel eveneens positief correleert met een groot aantal van de onderliggende processen (Bijlage: Tabel 2): aanvoelen van de markt, selecteren van doelmarkten, strategisch denken, technologische ontwikkeling, human resources, control, strategische allianties, productie, orderafwerking, dienstverlening, verkoop en communicatie, applications engineering, relatie-opbouw met klanten, relatie-opbouw met distributie en beheer van merkkapitaal. Voetnoot 3: Een perspectief op marktgericht ondernemen, waarbij we uitgaan van de middelenbasis van de onderneming (’de resource-based view of the firm’), biedt een nomologisch waardevolle en consistente verklaring voor bedrijfssucces. Dit volgt uit de theoretische en empirische samenhang tussen middelen, concurrentieel voordeel, duurzaamheid van concurrentieel voordeel en bedrijfssucces. 32


Veranderende Markten VERANDERINGEN IN DE ONDERNEMINGSOMGEVING De onderneming bestaat bij gratie van haar interactie met de omgeving. Dit is iets wat sedert de systeembenadering op het organisatievraagstuk reeds een vaste aanname vormt in het denken met betrekking tot organisatiebeleid. Een onderneming moet zich aldus eveneens voorbereiden op de toekomst. Dit is een drieledig vraagstuk: (1) monitoring van de omgeving, bijvoorbeeld door het uitvoeren van marketing intelligence, (2) een aanpassing naar de omgeving en (3) het beïnvloeden van de omgeving. In de strategische literatuur is met de opkomst van het kerncompetentiedenken, een evolutie waar te nemen van een adaptieve benadering (mutatis mutandis het Porteriaanse gedachtengoed) naar de generatieve benadering (mutatis mutandis het gedachtengoed van Hamel en Prahalad). De jaarlijkse hoogmis van de strategische denkers, de Annual Conference of the Strategic Management Society, vormt een goede plaats om nieuwe denkrichtingen te ventileren (indien je de microfoon bezit), en te onderscheiden (indien je de luidsprekers ondergaat). Zo ook dit jaar (1999), ter gelegenheid van de conferentie in Berlijn, waar een aantal opmerkelijke presentaties het begrip “duurzaamheid” ter discussie stelden. Jaren na D’Aveni (1994) is men zich bewust geworden van het feit dat ondernemingen geen rit voor het leven krijgen. D’Aveni, overigens eveneens iemand die het nut van alliteratie ingezien heeft in het lanceren van denkkaders, stelde reeds sterke vragen bij deze factor duurzaamheid. De vraag stelt zich echter of men het begrip ter discussie moet stellen, eerder dan de naïeve applicatie ervan. Hoe lang duurt een duurzaam concurrentieel voordeel? Onze ervaring: drie tot vijf jaren, met name, de middellange horizon. Dit is geen wetenschappelijk gegeven, maar een vaststelling op basis van onze ervaring met talloze ondernemingen. We stellen al te vaak vast dat er twee essentiële fouten gemaakt worden bij de appreciatie van de duurzaamheidsfactor. Primo, ondernemingen klasseren tijdelijke voordelen als duurzame concurrentiële voordelen. Zo maakten we het ooit mee dat een onderneming, na een deliberatie van twee volle uren, de kwaliteit van haar dienstverlening als een duurzaam concurrentieel voordeel klasseerde, omdat dit traject ISO-gecertificeerd was (en de concurrenten dit nog niet hadden). Een ISO-certificaat kunnen we waarschijnlijk het beste beschouwen als het middenstandsdiploma van de toekomst voor het bedrijfsleven. Ons inziens is dit eerder een ‘ticket to ride’ dan een ‘ticket to heaven’. Secundo, ondernemingen overschatten de duurzaamheid van het concurrentieel voordeel. Duurzaamheid, zo vrezen we, gaat in de hedendaagse concurrentiële arena geen eeuwigheid mee. De omgeving

33


verandert, concurrenten knagen aan dit concurrentiële voordeel, en de onderneming moet dit voordeel blijven ‘pamperen’. Samengevat, ondernemingen kijken met een al te roze en optimistische bril naar hun (vermoede?) kroonjuwelen. Optimisme is inderdaad al te vaak een sympathieke vorm van domheid... Oorsprong van het Voordeel: Activa / Processen

Veranderen & Implementeren

▲

Kritische SuccesFactoren

▲

Resultaten: Satisfactie Winst Loyaliteit Marktaandeel

▲

▲

▲

Concurrentieel Voordeel

▲

▲

Imitatie Substitutie Verandering

Erosie van het Concurrentieel Voordeel

Investeren in Vernieuwing ▲

Aanvoelen & Denken

Figuur 4. De concurrentiecyclus (aangepast van Day, 1999) Niet alleen louter exogene veranderingen in de omgeving zullen de concurrentiepositie van de onderneming aantasten. Evenzeer zullen de concurrenten beogen terrein te veroveren (Figuur 4). Vanuit dynamisch standpunt stellen we dan vast dat een onderneming een concurrentieel voordeel realiseert middels haar resources. Dit concurrentieel voordeel leidt tot succes op de markt. Tegelijkertijd wordt deze positie echter uitgehold, omwille van omgevingsveranderingen, of omwille van concurrentiële acties. Dit noopt de onderneming ertoe te investeren in deze middelenbasis om haar concurrentiële positie te kunnen behouden of verder uit te bouwen. Bij dit alles mogen we de hedendaagse turbulentie niet overschatten. En nogal wat ABC-typen (academici, bedrijfsmensen, consultants) zijn daar sterk in: “It is simply that we glorify ourselves by describing our own age as turbulent. We live where it’s at, as the saying goes, or at least we like to think we do (because that makes us feel important). One is reminded here of those people who, in categorizing periods of history, always reserve one for their own time (say, the total quality management movement of the 1990s alongside the eras of the dinosaurs and the Ming dynasty). In other words, what we really face are not turbulent times but overinflated egos” (Mintzberg, 1994: 208).

34


EMPIRISCH INTERLUDIUM # 4 Niettemin blijft het inspelen op de veranderende omgeving een conditio sine qua non voor een succesvolle bedrijfsvoering. Op basis van door ons in België en Nederland gehouden focusgroepen – zie later in deze rede – werden de volgende bedreigingen én kansen geïdentificeerd: milieuzaken en beleid, toenemende macht van de klant, toenemende macht van de leverancier, informatietechnologie, internet (inclusief intra- en extranet), de introductie van de Euro, overheidsbeleid, globalisering van de markten, technologische procesinnovatie en productinnovatie. In Tabel 3 (zie de Bijlage) geven we aan wat de gepercipieerde impact van deze factoren zal zijn op de commerciële operaties en de marketingstrategie van de onderneming gedurende de eerstvolgende vijf jaren. De factoren die volgens onze respondenten een uitermate belangrijke impact zullen hebben betreffen de ontwikkelingen met betrekking tot informatietechnologie en het Internet. Eveneens belangrijk, maar in mindere mate, onderkennen ze de toenemende macht van de klanten, technologische producten procesinnovatie, en de globalisering van de markten. Minder belangrijk zijn dan de resterende factoren, met name milieuzaken en -beleid, overheidsbeleid, toenemende macht van de leveranciers en de introductie van de Euro. Merk op dat de Euro op de allerlaatste plaats staat. Waarschijnlijk zal dit nog veranderen wanneer reële in plaats van virtuele Euro’s circuleren. De impact van deze omgevingsfactoren zal natuurlijk afhangen van de ondernemingscontext. Ter illustratie hebben we in Tabel 5 (zie Bijlage) de steekproef tweemaal opgesplitst, eenmaal naar de aard van de industrietak (industrieel versus consumenten) en eenmaal volgens het type aanbod (dienst, product, of combinatie van beide). De lezer zal merken dat significante en substantiële verschillen te onderkennen vallen. Er werd aan de deelnemende bedrijven eveneens gevraagd welke vijf processen (van de 21 geïdentificeerde processen) de volgende jaren het meest zullen bijgestuurd worden om de concurrentiële positie te behouden in de markt. Uit de analyses blijkt weinig systematisch verband met de omgevingsveranderingen. Een verklaring hiervoor kan zijn dat ondernemingen zich eerder richten op concurrenten dan op algemene trends in de markt, om zich te herprofileren.

35


Concurreren in Veranderende Markten: Duale Strategieën DUALE MARKETING Veranderingen bieden zowel kansen als bedreigingen voor de onderneming. Zoals Abell (1993: 3) aangaf, vereist het omgaan met kansen en bedreigingen een dualiteit in het strategische denken van de onderneming: “Running the business and changing it are not sequential but parallel pursuits”. Deze dualiteit impliceert dat de onderneming de huidige strategieën goed moet implementeren, en tegelijk het veranderingstraject – een nooit eindigend traject, overigens – op de rails moet krijgen. Abell’s (1999) onderscheid tussen ‘today-for-today strategies’ en ‘today-for-tomorrow strategies’ maakt deze dualiteit duidelijk. Het eerste type strategie betreft het segmenteren, positioneren en alloceren van middelen. Het tweede type gaat over de mogelijkheden en noodzakelijkheden voor het herdefiniëren van het bereik van horizontale en verticale bedrijfsactiviteiten, het opnieuw bedenken van de te bieden waarde tegen welke kosten, een heroriëntatie op doelstellingen en portfolio’s en het herzien van prioriteiten van de essentiële concurrentiële drivers. Volgens Abell (1999) volgen bedrijven één van vier mogelijke strategische paden naar de toekomst (zie figuur 5).

Reactief

Proactief

Revolutie

Crisis omgeven door golven

Radicale herdefinitie golven maken

Evolutie

Mate van verandering

Gedrag van de organisatie

Aanpassen golven gebruiken

Anticipatie meegaan met de golven

Figuur 5. Bedrijven volgen een van de vier strategische paden naar de toekomst (Bron: Abell, 1999)

36


DUALE MARKETING IN DE PRAKTIJK Visie Uit de focusgroepen die we gevoerd hebben, evenals uit de literatuurstudie, blijkt dat ondernemingen een aantal elementen hanteren om met deze dualiteit om te springen. In eerste instantie is er het belang van een visie die door de medewerkers gedeeld wordt. Een dergelijke visie moet de zo noodzakelijke ‘sense of urgency’ (Hamel en Prahalad, 1989) bij de medewerkers bewerkstelligen. Communicatie van deze visie is een kritische factor in het slagen van een veranderingstraject (Kotter, 1995). Bovendien is het eveneens nodig dat deze visie op een visuele, eenvoudige wijze gecommuniceerd kan worden (Collins en Porras, 1994). Alhoewel dit altijd een wat wollig begrip gebleven is, houden onder meer recente auteurs een sterk pleidooi voor de concrete invulling hiervan in de onderneming. Zo pleiten Collins en Porras (1994) in hun best-seller “Built to last” voor de opmaak en de communicatie van een ‘BHAG’: een Big, Hairy, Audacious Goal. De CEO’s van onder meer Campbell Soup Co. en MicroStrategy passen dit ook in de praktijk toe (“Campbell’s wet noodles”, Business Week, 25 januari, 1999; “The value of vision”, Fortune, 24 mei, 1999). Zo classificeert de bedrijfsdoelstelling van Luca Cordero di Montezemolo, CEO van Ferrari, zich wellicht als een uitermate goed voorbeeld van een BHAG: ‘I always want to be before the trend’ (“The man who saved Ferrari”, Business Week, 8 maart, 1999). Externe Oriëntatie Hierbij stellen we vast dat een externe oriëntatie een conditio sine qua non is voor een succesvolle bedrijfsvoering. De kwaliteit van een marketingstrategie wordt in sterke mate bepaald door de mate waarin de externe omgeving ondervraagd, en waar nodig, betrokken wordt in het planningsproces (Ashkenas et al., 1995; Bergquist et al., 1995; Lewis, 1995; Yoshino en Rangan, 1995). Het adequaat inschatten en betrekken van klanten, leveranciers, en zelfs concurrenten, is een noodzakelijke voorwaarde, zo geeft ons focusgroeponderzoek aan, om in deze veranderende wereld concurrentieel te blijven. Het is in dit verband zoals Frederik de Grote ooit stelde: ‘It is pardonable to be defeated, never to be surprised’ (Kahaner, 1996: 15). Een dergelijke externe oriëntatie kan drastische verbeteringen mogelijk maken. Zo slaagde Renault er in om voor de opvolger van de Renault 4, de Renault Twingo, belangrijke onderdelen te laten ontwerpen door toeleveranciers. Hun kostenschattingen waren 17% lager dan de meest optimistische schattingen die de kostenafdeling van Renault op basis van hun eigen ervaring had durven maken (Deschamps en Nayak, 1995: 309).

37


Focus Deze visie kan moeilijk gedijen zonder een focus met betrekking tot de activiteiten die een onderneming ontplooit, met name, de markten, producten en kernprocessen die de onderneming wenst te realiseren. Een concurrentieel voordeel opbouwen, behouden en verder uitbouwen vereist een duidelijke focus in de strategie van de onderneming (Markides, 1997; Ries, 1997). Ondernemingen moeten aldus een focus behouden in de producten, markten en competenties waarin ze actief zijn. Tom Peters stelde het reeds: “Virtually every academic study has concluded that unchannelled diversification is a losing proposition” (Peters en Waterman, 1982: 294). Zo bevestigen de recente desinvesteringen van onder andere United Biscuits (“When it comes to the crunch McVitie’s takes to the biscuit”, Financial Times, 16 augustus 1999) en Novartis (“Novartis to unveil revamp of strategy”, Financial Times, 21 september 1999) de actualiteitswaarde van deze observatie. Wetenschappelijk onderzoek nuanceert dit standpunt, en suggereert een curvilineaire relatie tussen de mate van diversificatie van een onderneming, en het ondernemingsresultaat (Grant, 1995). Niettemin pleitten de deelnemers aan onze focusgroepen voor een duidelijke richting met betrekking tot de markten, competenties en producten die een onderneming aanpakt, waarbij ondernemingen hun leerervaringen aanwenden in andere product/markt/competentiecombinaties. Dit impliceert niet dat een onderneming rigiditeit dient na te streven (Leonard-Barton, 1992). Onder voorwaarden van scenario-analyse (Schoemaker, 1992) kan een onderneming tegelijkertijd de strategische flexibiliteit (Volberda, 1998) en de focus behouden. Anderzijds moet de onderneming er voor waken flexibiliteit en marktgerichtheid niet met ongecoördineerd opportunisme te verwarren. Af en toe nee zeggen tegen klanten, en focus behouden in de bedrijfsprocessen, blijken een noodzakelijke voorwaarde te zijn om een sterke concurrentiële positie op te bouwen (Slater en Narver, 1998). Met betrekking tot deze focus merkt men ook dat ondernemingen niet alleen meer denken in termen van productportfolio’s, maar eveneens in termen van projecten competentieportfolio’s (Hamel en Prahalad, 1991; Roussel, Saad en Erickson, 1991; Clark en Wheelwright, 1993; Meyer en Lehnerd, 1997). We willen er tenslotte op wijzen dat een focus op kerncompetenties niet impliceert dat een onderneming navelstaarderij verricht. Jammer genoeg leert onze ervaring met het bedrijfsleven dat dit vaak de praktische invulling omvat van het kerncompetentie-gedachtengoed. Formalisering Inspelen op verandering impliceert niet dat de organisatie de zaken vrij laat. In zekere zin is er behoefte aan structuur. Er moet met andere woorden een stappenplan zijn dat het veranderingsproces mogelijk maakt. Zoals Feldman (1989: 91) ooit stelde: 38


“Once autonomy is nog longer directed by the organization, it has little more than a random chance to be relevant to the organization. (...) It is only autonomy within an organization – i.e., within a system of control – that is relevant for the field of organization theory” (nadruk in het origineel). Formalisatie verwijst dus naar de mate waarin er een afgebakend veranderingsprogramma bestaat, dat aan de betrokkenen een goede transitiekaart biedt om het traject aan te vatten (Tushman en O’Reilly III, 1997). Een essentieel onderdeel daarbij vormen de mijlpalen en de criteria die gehanteerd worden om het succesgehalte bij het bereiken van een mijlpaal te appreciëren (cf. infra). Het gaat terug naar het gedachtengoed van Galbraith (1973): bij complexe zaken kan men inderdaad misschien beter de output, eerder dan de input, meten om succes te realiseren. Professionalisering We weten het allemaal: lichtgewicht medewerkers of managers creëren zwaarwichtige problemen. Een organisatie die aan continue verandering onderhevig is, of deze continue verandering mee vorm geeft, heeft behoefte aan medewerkers die dit traject mee vorm willen geven. Mensen houden echter van de status quo, en er is een bijna natuurlijke tendens om weerstand te bieden aan verandering. Zelfs het ruim 50 jaar oude theoretische model van Lewin (1947), geeft door middel van de gehanteerde termen (’unfreeze’, ’change’, ’refreeze’) aan dat er een zekere weerstand kan verwacht worden. Essentieel in het veranderingstraject is het aanwenden van heavy-weight marketers, team management, en ondersteuning vanuit de top van de onderneming. Dit sluit overigens nauw aan bij de organisatieliteratuur met betrekking tot change agents en transitieteams (Tushman en O’Reilly III, 1997). Er is, om het met de woorden van Kilmann (1987) te stellen, geen “quick fix” in het veranderingstraject. Als dit voor één aspect écht zo is, dan is het zeker voor de human resource-component. Meten Tot slot vereisen veranderingstrajecten dat de organisatie de vooruitgang eveneens daadwerkelijk opvolgt. Dit is misschien het volledige verhaal van de ’balanced scorecard’ (Kaplan en Norton, 1996) samengevat: men identificeert de elementen waarop men wenst te scoren, en deze worden systematisch uitgezet. De vier categorieën die door die auteurs onderscheiden worden, met name financiële aspecten, klantenaspecten, interne processen en het leren, geven eveneens aan dat deze elementen onderling gerelateerd zijn. Overigens, indien een onderneming een activiteitensysteem voor de toekomst opmaakt, zullen de enablers die daarin aangegeven zijn, goede elementen vormen voor input in de balanced scorecard. “A process that cannot be measured cannot be improved” (Deschamps en Nayak, 1995: 192).

39


EMPIRISCH INTERLUDIUM # 5 Tot slot wensen we een laatste maal de empirie aan de theorie te koppelen. Wat blijkt (Bijlage: Tabel 5)? Enerzijds zijn de zes componenten van duale marketing heel sterk onderling gerelateerd. De minimum correlatie is .28 (focus - formalisatie), de maximum correlatie is .64 (formalisatie - meten). Dergelijke overtuigende correlaties kunnen in ex post facto onderzoek op twee zaken wijzen. Ofwel zijn deze elementen inderdaad sterk gerelateerd, en passen ondernemingen het volledige menu toe, of geen menu. Ofwel is er een methodebias (bijvoorbeeld sociale wenselijkheid), en verklaart dit de correlaties. Indien dit tweede element de verklaring zou bieden, zouden er op heel wat meer plaatsen significante correlaties moeten gevonden zijn. We merken voorts eveneens op dat deze componenten, met uitzondering van formalisatie, eveneens sterk gerelateerd zijn aan de duurzaamheid van het concurrentieel voordeel. Dit brengt ons terug naar het concept visionaire marketing: het betekent voorbereiden op de toekomst, maar in staat zijn nu te concurreren. Onze data geven aan dat deze twee opties elkaar niet hoeven uit te sluiten. Voetnoot 4: Duurzaam concurrentieel voordeel is een relatief begrip. Ondernemingen moeten continu hun huidige concurrentiële positie bewaken, en de toekomst uitbouwen. Daartoe moet een onderneming in staat zijn de externe en interne omgeving te begrijpen, daarbinnen keuzes te kunnen maken, en de middelen te alloceren. Kritische elementen daarbij zijn: ontwikkeling en communicatie van visie, externe oriëntatie, formalisatie van het veranderingstraject, behoud van focus in middelen en markten, professionalisering van het menselijk potentieel en meten van de verandering.

40


Conclusie Wel, “You’ve come a long way, baby”, zou Fat Boy Slim stellen. We hebben een tour d’horizon gemaakt van de literatuur in marketing en strategie, om een vernieuwend denkkader voor te stellen. ’Visionaire marketing’ betekent uiteindelijk, zoals we in de aanhef gesteld hebben, gesystematiseerd gezond boerenverstand. Eenvoud, in de positieve zin van het woord, zo durven we te hopen. “Management is a curious phenonemon. It is generously paid, enormously influential, and significantly devoid of common sense” merkte Mintzberg ooit op (1996: 61; geciteerd in Trout, 1999). Een aanpak waarbij we de term strategisch management vervangen door strategisch denken. Strategisch management is te passief. Strategisch denken bevat actieve componenten: begrip krijgen over het concurrentievermogen van de onderneming, onderbouwde keuzes maken, en middelen alloceren voor deze keuzes. Strategisch management is wat je doet wanneer je met MBA-studenten een pedagogische case analyseert. Strategisch denken is hopelijk hetgeen je doet wanneer je met collega’s het traject voor je bedrijf uitzet. Waarbij vernieuwing en de zorg voor vernieuwing, een constant thema is. En dat zonder de concurrentiekracht van de onderneming te eroderen. Het is in ieder geval geruststellend te weten dat ondernemingen een dergelijk innovatievermogen kunnen aanleren (Buijs, 1987; Moenaert en Buijs, 1994). Tenslotte komt het allemaal neer op het volgende: “The essence of strategy lies in creating tomorrow’s competitive advantages faster than competitors mimic the ones you possess today” (Hamel en Prahalad, 1989: 69). En ja, er valt nog heel wat werk te verzetten. Dit traject biedt ons een flinke agenda voor de toekomst. Zowel inzake theorie als empirie biedt dit traject uitgebreide mogelijkheden voor relevant wetenschappelijk onderzoek, en dat in nauwe samenwerking met het Belgische en Nederlandse bedrijfsleven. Relevante vragen zijn legio. Kan een activiteitensysteem analytisch verder onderbouwd worden? Zijn er verschillen inzake kernprocessen tussen typen bedrijven en sectoren? Hoe kan men een onderzoeksmethode opzetten die het causaliteitsvraagstuk beantwoordt: in dit onderzoek hebben we immers op basis van correlationele gegevens onze ideeën getoetst. En dit zijn slechts enkele van de vragen die zich op dit ogenblik in onze reflecties situeren. Maar, we kijken er naar uit om, middels deze onderzoeksagenda, onze eigen BHAG te realiseren. “We were all born to be wild”, zou Steppenwolf zingen. Met deze wetenschap in ons achterhoofd kan de toekomst enkel maar interessant ogen. Immers, wetenschap bedrijven zonder kennisvernieuwing, is niet de reden waarom we voor een academische habitat geopteerd hebben. We zijn ervan overtuigd dat

41


Nyenrode en Gent daar een goede omgeving voor bieden, en deze Nederlands-Vlaamse samenwerking een goede basis.

42


Dankwoord Graag bedanken wij het College van Bestuur van Universiteit Nyenrode, met name Neelie Kroes en Hans Palm, en Arie van der Zwan als voormalig Dean, voor onze benoeming en het in ons gestelde vertrouwen. Velen zijn wij dank verschuldigd; maar niet iedereen die het verdient, kunnen wij hier noemen. Waar wij gewerkt hebben, hebben wij vrienden gemaakt. Wij hopen dat jullie je bijdrage zullen herkennen. Voor hun wezenlijke bijdrage aan de uitvoering van het hier gerapporteerde onderzoek bedanken wij: Branka Dessens, Vicky Hoekman, Martin Mei en Peter van Overstraeten. Een speciaal woord van dank gaat eveneens uit naar de ondernemingen die ons geholpen hebben in het ordenen van onze gedachten: Stork Technical Services (in het bijzonder, Joost Krul), Deceuninck Plastics (in het bijzonder, Hans Herpoel) en De Witte Lietaer (in het bijzonder, Francis Dejonghe). Graag willen wij Tony Vandeputte en Baudouin Velge van het Verbond van Belgische Ondernemingen en Sannie Wijland, directeur van het Nederlands Instituut voor Marketing (NIMA), bedanken voor hun belangenloze en bereidwillige ondersteuning van ons onderzoek. Enkele mensen hebben een speciale bijdrage geleverd aan onze onderzoeksvorming: Jan Buijs, Edward Groenland, Dick Hessing, Arnoud de Meyer, Walle Oppedijk van Veen, Jacques de Rijcke, Jan Schoormans, Bill Souder en Paul Webley. Wij zijn jullie zeer erkentelijk. Een speciaal woord van dank voor Jack van der Veen: Jack, bedankt voor onze eerste leerzame jaren in het Center for Supply Chain Management. Jouw no-nonsense, maar hartelijke natuur heeft meer bewerkstelligd dan je denkt. Op deze laatste, maar zeer prominente plaats willen wij eveneens onze echtgenotes bedanken, Caroll en Els. Jullie hebben het mogelijk gemaakt dat wij deze oratie op gezette en met name ongepaste tijden konden bedenken en schrijven, en in diverse plaatsen: Breukelen, Gent, Hooglede en Marco Island (Florida, Verenigde Staten). Onze dank kunnen wij alleen maar uitdrukken door in de nabije toekomst betere echtgenoten en vaders te zijn. Wij danken u voor uw aandacht.

43


Bijlage: Empirisch Onderzoek ONDERZOEKSMETHODE: TWEE FASEN In het kader van deze oratie hebben de auteurs een empirisch onderzoek uitgevoerd. Daartoe werd, zoals het wetenschappers past, een literatuurstudie uitgevoerd van gepubliceerde theoretische en empirische studies ter zake. Anderzijds hebben we, op basis van eerder theoretisch en empirisch werk, op voorhand reeds een zekere zoekrichting bepaald, met name met betrekking tot de differentiatiestrategie en de procesbenadering. Dit heeft het onderzoeksteam er ook toe aangezet om een exploratieve voorstudie te verrichten. In eerste instantie werden focusgroepsgesprekken georganiseerd met marketingmedewerkers van Belgische en Nederlandse ondernemingen. Daar de effectiviteit van een focusgroep in belangrijke mate bepaald wordt door de homogeniteit van de groep, en de marketingprocessen in industriële en consumentenondernemingen sterk kunnen verschillen, werd besloten om twee focusgroepen te organiseren. Om een eventuele landelijke bias te onderkennen, werd eveneens besloten deze twee groepsgesprekken te organiseren in zowel België als Nederland. Hoewel focusgroepen ‘traditioneel’ bestaan uit acht à twaalf participanten, kozen we ervoor de omvang beperkt te houden tot een viertal participanten. Dit stelde het onderzoeksteam in staat om op een complexe materie toch diep in te gaan. Van ieder focusgroepsgesprek werd een gesynthetiseerd transcript gemaakt. Iedere focusgroep volgde een drieledig script: • Wat betekenen Internet en de introductie van de Euro voor de onderneming in kwestie? Er werd geopteerd om een tweetal belangrijke ’kritische incidenten’ (Flanagan, 1954) voor te leggen aan de participanten in de focusgroepen. Deze twee factoren werden voorgesteld als mogelijke belangrijke omgevingsveranderingen. De participanten werden eveneens uitgebreid gepolst inzake andere relevante veranderingen in de ondernemingsomgeving. • In tweede instantie werd gevraagd naar de differentiatiestrategie die de ondernemingen volgden. Hierbij volgden we het vooropgestelde model met betrekking tot productdifferentiatie, differentiatie op basis van klantenprocessen, imagodifferentiatie en

44


prijsdifferentiatie. De centrale doelstelling hierbij was een evaluatie van de taxonomische robuustheid van dit model. Hierbij werd eveneens een onderscheid gemaakt tussen de differentiatiestrategie nu, en de geplande differentiatiestrategie voor de toekomst. • Tot slot werd gevraagd naar de wijze waarop ondernemingen met veranderingen omgaan door middel van het strategisch proces. Doelstelling hierbij was een taxonomie te verkrijgen van de belangrijkste subprocessen die ondernemingen hanteren om veranderingen in de omgeving op optimale wijze te pareren of te exploiteren.

HET TOETSENDE ONDERZOEK Vervolgens werd een cross-sectionele studie uitgevoerd, waarbij gegevens verzameld werden middels een survey. Bij 1000 bedrijven in België (leden van de Stichting Marketing, aangevuld met de topbedrijven in elke sector) en 658 bedrijven in Nederland (individuele leden van het Nederlandse Instituut voor Marketing) werd een vragenlijst toegestuurd aan de marketingverantwoordelijke van de respectieve ondernemingen. De initiële Nederlandse steekproef bestond uit 39 en 619 personen, respectievelijk register marketers en NIMA marketing-C geslaagden. De vragenlijst werd begeleid door respectievelijk een schrijven van het Verbond van Belgische Ondernemingen en de ondersteuning van het NIMA, teneinde de responsrate te verhogen. De vragenlijst, acht pagina’s lang, werd opgesteld in het Engels, teneinde toekomstige replicatie en validatie in andere landen te faciliteren. De vragenlijst zelf bestond uit een drietal delen: • “Who are we?”: in dit deel werden gegevens ingezameld met betrekking tot het statuut van de onderneming (strategische bedrijfseenheid, filiaal, onafhankelijke onderneming), evenals omvang, internationaal werkgebied en andere informatie van zowel de onderneming zelf als de eventuele moederonderneming. • “How do we compete now?”: hierbij werden de respondenten gevraagd een productlijn te selecteren, en informatie te verschaffen met betrekking tot het activeitenterrein, het commerciële succes, het soort concurrentieel voordeel dat verschaft wordt (door middel van een constante-somschaal) en de kwaliteit van de interne processen. • “What about the future?”: in dit onderdeel werd gevraagd naar de belangrijkste factoren die in de eerstkomende vijf jaren een impact zullen hebben op de commerciële operaties van de onderneming, bijsturing met betrekking tot het concurrentieel voordeel dat gezocht wordt, de bijsturingen met betrekking tot de marketingprocessen, de houdbaarheid van het huidige concurrentieel voordeel, en de kenmerken van het veranderingsproces met betrekking tot marketing (formulering van visie, externe

45


oriëntatie met betrekking tot planning, focus met betrekking tot competenties en producten, formalisering van het veranderingstraject, professionalisering van de human resources, en meten van de vooruitgang).

BEKNOPTE BESCHRIJVING VAN DE STEEKPROEF Op de volgende pagina’s worden een aantal van de belangrijkste resultaten weergegeven. In latere wetenschappelijke publikaties zullen de gegevens verder in de diepte geanalyseerd worden, en aangevuld worden met gegevens die verzameld worden in andere landen. In het kader van deze oratie volstaat het ons inziens hier beknopt een aantal kenmerken van de steekproef te geven. We hebben gegevens verkregen van 169 bedrijven, waarvan 74 Belgische (43.8%) en 95 Nederlandse (56.2%). Van deze bedrijven vormden 94 (54.4%) een onafhankelijke onderneming, 18 (10.7%) een strategische bedrijfseenheid van een andere onderneming, en 59 (34.9%) een filiaal van een andere onderneming. Wat betreft de bedrijven die onderdeel vormden van een andere onderneming (hetzij als strategische bedrijfseenheid, hetzij als filiaalbedrijf), wijzen onze gegevens er op dat dit omvangrijke moederbedrijven waren (werknemers: mediaan = 6000; omzet: mediaan = 1 200 000 000 €). Op het niveau van de SBE (’a group of products or services that are closely related in terms of marketing and manufacturing requirements’), bedroeg de mediaanwaarde van de omzet 15 000 000 €, en de mediaanwaarde van het aantal personeelsleden 115. Van deze 169 bedrijven richtten er zich 110 (66.7%) op industriële markten, 54 (32.7%) op consumentenmarkten, en gaf één bedrijf aan beide markten te bewerken (0.6%). Van de onderzochte bedrijven waren er 77 (45.6%) werkzaam in de dienstenbranche, 42 (24.9%) commercialiseerden voornamelijk producten, en 46 (27.2%) brachten een gecombineerd aanbod (product én dienst) op de markt.

46


TABEL 1. CONCURRENTIEEL VOORDEEL: EEN CLUSTERANALYSE Gemiddelde waarde voor het Cluster Gemiddelde waarde voor totale steekproef

Product (27,8%)

Imago (32,5%)

Prijs (14,8%)

Klantenproces (24,9%)

Concurrentieel Voordeel • Product • Klantenproces • Imago • Prijs

3.60 2.60 2.32 1.51

5.32 1.60 2.29 .78

2.59 2.73 3.20 1.50

3.08 1.92 1.52 3.68

3.31 3.98 1.67 1.05

*** *** *** ***

Duurzaamheid Concurrentieel Voordeel

3.31

3.46

3.24

3.02

3.39

**

Bedrijfssucces • Marktaandeel • Winstgevendheid • Omzetgroei • Klantenretentie • Nieuwe klanten • Kosteneffectiviteit

3.57 3.63 3.62 3.76 3.38 3.33

3.83 3.89 3.85 3.68 3.57 3.32

3.84 3.71 3.55 3.75 3.18 3.33

3.16 3.04 3.40 3.64 3.32 3.20

3.17 3.59 3.59 3.95 3.44 3.44

*** ***

Marketingprocessen • Aanvoelen van markt • Selecteren doelmarkten • Strategisch denken • Technologische ontwikkeling • Human resources • Financiering/middelenallocatie • Control • Ontwikkeling nieuwe concepten • Ontwerp distributiekanalen • Strategische allianties • Prijszetting • Aankoop en leveranciersselectie • Productie • Orderafwerking • Dienstverlening • Verkoop en communicatie • Omgaan met klantenvragen • Applications engineering • Relatie-opbouw met klanten • Relatie-opbouw met distributie • Beheer van merkkapitaal

3.51 3.40 3.61 3.40 3.03 3.17 3.22 3.49 3.04 3.37 2.95 3.13 3.26 3.39 3.72 3.55 3.43 3.70 3.58 3.43 3.30

3.66 3.53 3.60 3.70 3.11 3.26 3.29 3.70 3.09 3.26 2.79 3.22 3.36 3.41 3.66 3.40 3.47 3.69 3.36 3.53 3.46

3.58 3.44 3.55 3.40 2.91 3.20 3.18 3.38 3.15 3.63 2.80 3.21 3.32 3.33 3.56 3.65 3.47 3.62 3.70 3.53 3.52

3.36 3.36 3.64 2.96 2.88 2.84 3.08 3.32 2.84 3.04 3.52 2.92 3.11 3.36 3.88 3.36 3.20 3.63 3.29 3.00 2.83

3.32 3.24 3.68 3.34 3.20 3.22 3.27 3.49 2.95 3.38 2.98 3.05 3.11 3.47 3.90 3.71 3.46 3.85 3.83 3.44 3.13

**

* ***

*** ** ***

Legende: De clusteranalyse werd uitgevoerd op basis van de scores die de respondenten gaven op de vraag met betrekking tot concurrentieel voordeel (allocatie van 10 punten over product, klantenproces, imago en prijs). Clusters werden bepaald op basis van een hiërarchische methode (Ward’s methode). Duurzaamheid van het concurrentieel voordeel, bedrijfssucces en marketingprocessen zijn gemeten op 5-puntenschalen (1 - 5). Bedrijfssucces en marketingprocessen zijn single-item schalen, waarbij de onderneming gevraagd werd zich te vergelijken met de concurrenten (1 ‘a lot worse’ ↔ 5 ‘a lot better’). Duurzaamheid van concurrentieel voordeel werd gemeten aan de hand van 10 Likert-items (zie ook: Tabellen 4 en 6). Hogere scores betekenen hogere waarden op de betreffende variabelen. De waarden in de kolommen geven de gemiddelde waarden weer voor respectievelijk de totale steekproef en de clusters. Statistische significantie (Anova) van de verschillen tussen de groepen is als volgt weergegeven: * < .10, ** < .05, *** < .01.

47


TABEL 2. PROCESSEN

Omzetgroei

Klantenretentie

Nieuwe klanten

Kosteffectiviteit

Duurzaamheid van het Concurrentieel Voordeel

% Verandering gedurende Volgende Vijf Jaren (%)

.07 .18 .14 .21 .11 .42 .17 .09 .17 .17 -.11 .15 .21 .15 .03 .11 .00 .05 .01 .16 .21

.30 .37 .22 .35 .09 .05 .01 .17 .14 .15 .13 .15 .10 .09 .13 .27 .06 .05 .12 .08 .27

.22 .17 .23 .21 .26 .07 .16 .12 .03 .13 .05 .13 .22 .19 .31 .37 .41 .13 .38 .15 .24

.29 .39 .15 .11 .21 .09 .13 .20 .07 .16 .11 .16 .14 .13 .06 .27 .16 .05 .13 .13 .26

.11 .17 .20 .06 .15 .27 .25 -.09 .11 .13 .14 .06 .28 .25 .20 .13 .18 .12 .25 .17 -.02

.27 .24 .31 .20 .21 .04 .18 .13 .15 .23 .14 .12 .20 .27 .20 .24 .12 .16 .26 .17 .25

42.6 42.0 48.5 24.9 29.0 7.7 5.3 46.2 14.2 52.1 16.0 2.4 6.5 9.5 42.6 29.6 9.5 7.7 32.0 3.0 20.1

Marktaandeel

Bedrijfssucces

Prijs

Imago

Product

klantenproces

Concurrentieel Voordeel

Winstgevendheid

Aanvoelen van markt Selecteren doelmarkten Strategisch denken Technologische ontwikkeling Human resources Financiering/middelenallocatie Control Ontwikkeling nieuwe concepten Ontwerp distributiekanalen Strategische allianties Prijszetting Aankoop en leveranciersselectie Productie Orderafwerking Dienstverlening Verkoop en communicatie Omgaan met klantenvragen Applications engineering Relatie-opbouw met klanten Relatie-opbouw met distributie Beheer van merkkapitaal

Standaardafwijking

Gemiddelde

Statistische Kengetallen

3.51 .86 -.02 .01 .12 -.07 .36 3.40 .84 .07 -.08 .04 -.03 .24 3.61 .89 .00 .06 -.00 -.04 .14 3.40 1.00 .14 -.14 .20 -.22 .33 3.03 .88 .06 .17 -.08 -.14 .10 3.17 .83 .05 .04 .04 -.14 .27 3.22 .82 .07 -.01 -.02 -.08 .20 3.49 .96 .12 -.03 .01 -.12 .10 3.04 .82 -.03 -.11 .08 .06 .16 3.37 1.01 -.11 .09 .13 -.05 .03 2.95 .85 -.07 -.10 -.21 .35 -.11 3.13 .70 .04 -.11 .09 -.04 .17 3.26 .82 .10 -.20 .11 -.05 .23 3.39 .77 .10 .08 -.10 -.12 .07 3.72 .81 .03 .17 -.14 -.10 -.05 3.55 .79 -.09 .17 .07 -.13 .06 3.43 .78 -.06 .18 .03 -.17 -.05 3.70 1.01 .08 .14 -.09 -.17 -.16 3.58 .81 -.11 .28 -.04 -.17 -.15 3.43 .79 -.01 .03 .07 -.11 .16 3.30 .89 -.02 -.06 .36 -.23 .46

Legende: In de kolommen ‘Concurrentieel Voordeel’, ‘Bedrijfssucces' en ‘Duurzaamheid van het Concurrentieel Voordeel’ worden de correlaties weergegeven met de processen in de onderneming. Concurrentieel voordeel werd gemeten middels de allocatie die de respondenten maakten van 10 punten over product, klantenproces, imago en prijs. Duurzaamheid van het concurrentieel voordeel, bedrijfssucces en marketingprocessen zijn gemeten op 5-puntenschalen (1 - 5). Bedrijfssucces en marketingprocessen zijn singleitem schalen, waarbij de onderneming gevraagd werd zich te vergelijken met de concurrenten (1 ‘a lot worse’ ↔ 5 ‘a lot better’). Duurzaamheid van concurrentieel voordeel werd gemeten aan de hand van 10 Likert-items (zie ook: Tabellen 4 en 6). Hogere scores betekenen hogere waarden op de betreffende variabelen. Correlaties significant op .05 niveau (tweezijdige toetsing) zijn vet afgedrukt. De laatste kolom geeft het percentage in onze steekproef aan van de bedrijven die de desbetreffende processen in belangrijke mate zullen bijsturen gedurende de vijf volgende jaren, en dit teneinde de concurrentiële positie van de onderneming te behouden of te verbeteren. De respondenten konden slechts vijf van de 21 processen aanduiden, m.n. deze processen die in hun perceptie de meest fundamentele verandering in de nabije toekomst zullen ondergaan.

48


TABEL 3. VERWACHTE IMPACT VAN OMGEVINGSVERANDERING OP DE COMMERCIËLE OPERATIES EN DE MARKETINGSTRATEGIE Omgevingsvariabelen

1. Informatietechnologie 2. Internet (incl. intra- en extranet) 3. Toenemende macht van klanten 4. Technologische productinnovatie 5. Technologische procesinnovatie 6. Globalisering van de markten 7. Milieuzaken en -beleid 8. Overheidsbeleid 9. Toenemende macht van leveranciers 10. Introductie van de Euro

Verwachte impact

4.07 3.99 3.67 3.64 3.58 3.44 2.97 2.95 2.82 2.68

Industrie

Type aanbod

B-t-B

Consumer

Dienst

Product

Beide

4.09 4.05 3.61 3.67 3.64 3.37 2.88 2.78 2.70 2.51

4.04 3.93 3.81 3.69 3.48 3.61 3.15 3.34 3.07 3.09

4.19 4.22 3.49 3.31 3.39 3.27 2.52 2.95 2.56 2.53

3.83 3.50 3.83 3.79 3.60 3.67 3.62 2.88 3.02 2.69

4.11 4.04 3.73 4.04 3.87 3.50 3.13 3.00 3.07 2.91

*** ** ***

* *** *** ** *** ***

Legende: De impact van de omgevingsverandering werd gemeten op een 1 - 5 schaal: 1 ‘no impact’, 2 ‘little impact’, 3 ‘moderate impact’, 4 ‘large impact’, 5 ‘very large impact’. Statistische significantie (Anova) van de verschillen tussen de groepen is als volgt weergegeven: * < .10, ** < .05, *** < .01. De factoren hebben we in deze tabel geordend in volgorde van belangrijkheid.

TABEL 4. MEETSCHALEN MET MULTIPELE ITEMS: STATISTISCHE KENGETALLEN Construct

• Duurzaamheid concurrentieel voordeel • Visie • Externe oriëntatie • Focus • Formalisatie van de verandering • Professionalisering • Meten van vooruitgang

# items

Cronbach

Gemiddelde waarde

Standaardafwijking

10 12 6 6 7 7 5

.86 .87 .72 .65 .83 .78 .81

3.31 3.39 3.51 3.80 3.08 3.49 3.28

.64 .65 .61 .55 .73 .66 .69

49

1. Product 2. Klantenproces 3. Imago 4. Prijs

3.60 2.60 2.32 1.51

.54 1.30 1.05 1.17

-.51 -.36 -.40

-.23 -.22

-.20

B. Duurz. Conc. Voordeel

3.31

.64

.16

.02

.04

-.28

3.57 3.63 3.62 3.76 3.38 3.33

1.22 .89 .95 .80 .91 .99

.01 .18 .08 -.09 .12 .04

-.19 -.05 -.12 .17 -.02 .04

.28 .10 .10 .06 -.06 -.06

-.06 -.29 -.10 -.14 -.05 -.06

.10 .37 .41 .34 .14 .15

.23 .30 .08 .24 -.03

.24 .07 .05 .39

.35 .55 .11

.37 .10

.13

3.39 3.51 3.80 3.08 3.49 3.28

.65 .61 .55 .73 .66 .69

.09 -.06 .04 -.04 -.05 -.08

.08 .21 .12 .08 .19 .06

-.03 .09 -.02 .00 -.06 -.01

-.18 -.06 -.20 -.03 -.10 .06

.37 .25 .38 .10 .25 .21

.21 .01 .09 .16 -.08 .15

.06 .04 .26 .14 -.02 .10

.16 .09 .23 .07 .09 .21

.14 .16 .23 .01 .12 .12

.13 .19 .14 .12 .15 .24

.15 .14 .30 .07 .23 .14

.48 .36 .46 .46 .52

.41 .57 .58 .52

.28 .40 .35

.42 .64

.52

A1

A2

A3

A4

B

C1

C2

C3

C4

C5

C6

D1

D2

D3

D4

D5

C. Bedrijfssucces 1. Marktaandeel 2. Winstgevendheid 3. Omzetgroei 4. Klantenretentie 5. Nieuwe klanten 6. Kosteneffectiviteit D. Duale Marketing 1. Visie 2. Externe oriëntatie 3. Focus 4. Formalisatie 5. Professionalisering 6. Meten vooruitgang

Legende: In de kolommen A1 tot en met D5 worden de onderlinge correlaties tussen de variabelen weergegeven. Concurrentieel voordeel werd gemeten middels de allocatie die de respondenten maakten van 10 punten over product, klantenproces, imago en prijs. Duurzaamheid van het concurrentieel voordeel, bedrijfssucces en duale marketing zijn gemeten op 5-puntenschalen (1 - 5). Bedrijfssucces betreft single-item schalen, waarbij de onderneming gevraagd werd zich te vergelijken met de concurrenten (1 ‘a lot worse’ ↔ 5 ‘a lot better’ ). Duurzaamheid van concurrentieel voordeel en duale marketing werden gemeten aan de hand van meerdere Likert items (zie ook: Tabellen 4 en 6). Hogere scores betekenen hogere waarden op de betreffende variabelen. Correlaties significant op .05 niveau (tweezijdige toetsing) zijn vet afgedrukt.

50

TABEL 5. CORRELATIEMATRIX: CONCURRENTIEEL VOORDEEL, DUURZAAMHEID CONCURRENTIEEL VOORDEEL, BEDRIJFSSUCCES EN DUALE MARKETING


A. Concurrentieel Voordeel


TABEL 6. ITEMS VAN DE MEERVOUDIGE ITEM SCHALEN Hierbij werd telkens aan de respondent gevraagd aan te geven in welke mate ze akkoord gingen met de stellingen (SD: ‘strongly disagree’; D: ‘disagree’; N: ‘neutral’; A: ‘agree’; SA: ‘strongly agree’). SD tot en met SA werden vervolgens gecodeerd als 1 tot en met 5. Duurzaamheid van Concurrentieel Voordeel • Compared to competing firms that are aiming for the same customers, our firm possesses a number of important competences that are clearly superior • Our competitive advantage is based on assets and processes that are extremely difficult to imitate by rival firms • Our skills and know-how will offer us a competitive advantage for at least another five years • Our resources create a lot of profits for the company • At present, there are no substitute products or resources that pose a serious threat for our product line strategy • Our product line is the result of distinctive competences that enable us to outperform competing firms • We have been successful in realizing a sustainable competitive advantage: competitors find it very difficult to copy our strategy • Our competitive advantage will not erode quickly • Our competitive strategy is based on resources that are strongly linked to the company • It is impossible to offer the same value to our customers using other technologies, resources or competences. Visie • The company has clearly communicated the objectives we need to attain in the future • The employees were strongly involved in the process of developing the company‘s objectives • A ‘vision statement’ has been formulated that serves as a roadmap for all our employees • The company vision directly refers to the competitors that the company wants to beat • The company realises that it is necessary to have a good understanding of its role in the future in order to survive or to realise growth • The long-term future plans of our company provide a very strong challenge for everybody in our company

51


• Top management has provided every employee in the company with an explicit vision statement which enables everyone to focus on the objectives of the organisation • Employees in this company have a passion for realising the corporate goals • Our company wants to set the pace for other companies, and lead them in the future • The company vision we are defining is best described as a ‘bold move‘, i.e., if this vision is not accomplished, we are convinced that our company will not survive • Our top management sets a clear example on how we should prepare ourselves to be successful in the future • Through our company vision we have a shared understanding that achieving our challenging objectives is essential for our survival Externe Oriëntatie • We listen very well to the ‘voice of the customer‘ during the marketing strategy development process in our company • We listen very well to the ‘voice of the supplier‘ during the marketing strategy development process in our company • A constant analysis and evaluation of the marketing environment serves as essential input in our marketing strategy process • In setting the goals of our marketing plans for the future, internal as well as external stakeholders are explicitly accounted for • Detailed customer-oriented goals are explicitly defined • We always benchmark our competitors when developing our market strategy Focus • Our company is not selective in choosing markets: we are competing in too many markets where we lack a competitive advantage (reverse coding) • We aim to offer a portfolio of related products or services that are strongly based on a common set of competences in our company • Innovation strategies are strongly based on our distinctive competences • We only operate in markets that are consistent with our commercial competences and know-how • We compete on the basis of product platform(s), i.e., one or more core products that provide ample opportunities for competitive product line extensions and spin-offs • In our marketing plans, focus in terms of products and resources is essential Formalisatie van het Veranderingsproces • Changes in marketing activities in our company are endowed with strong formal guidance and standard operating procedures • We use a formal change programme to adapt our marketing activities • Clear marketing objectives have been defined for the next three years

52


• Future changes in marketing activities follow a well-documented action plan • Marketing changes are monitored by means of formal procedures (milestones, budgets, actions undertaken) • There are precise dates for the start and the completion of activities to be undertaken • A number of strategic projects have been identified to implement the needed changes in our marketing operations Professionalisering • Strategy formulation is done in cross-functional teams • Senior management is strongly involved in the strategic projects • Each strategic project has a project champion, who is in charge of all the aspects of the strategic change process • Our marketing professionals have a lot of experience in other functions (e.g., in production, marketing or finance) • Our marketing plans are developed by heavy-weight marketers: people with a strong knowledge about the market • Our marketing people are true professionals in their field • In recruiting new marketing staff, we dedicate strong attention to their entrepreneurial qualities Meten van Vooruitgang • Quantifiable goals that can be accurately assessed have been formulated • We continuously evaluate the implementation of new market strategies • Progress in terms of organizational change is regularly evaluated • In formulating goals, we make sure that long-term as well as short-term progress can be monitored • We have become control freaks: we continuously measure progress

53


Bibliografie Aaker, D.A. Managing assets and skills: The key to sustainable competitive advantage. California Management Review 31(Winter): 91-106 (1989). Aaker, D.F. Managing with dual strategies. New York: Free Press, 1993. Aaker, D.A. Strategic market management (4th ed.). New York: Wiley, 1995. Aaker, D.A. Building strong brands. New York: Free Press, 1996. Abell, D.F. Competing today while preparing for tomorrow, Sloan Management Review 40(Spring):73 - 81 (1999). Abell, D.F. Managing with dual strategies. New York: Free Press, 1993. Abernathy, W.J. en Wayne, K. Limits of the learning curve. Harvard Business Review 52 (September-October): 109-119 (1974). Amit, R. en Schoemaker, P.J.H. Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal 14:33-46 (1993). Anderson, J.C. en Narus, J.A. Business Marketing: Understand what customers value. Harvard Business Review 76(November-December): 53-61 (1998). Anderson, P.F. Marketing, strategic planning and the theory of the firm. Journal of Marketing 46:15-26 (1982). Ashkenas R., Ulrich D., Jick T. en Kerr, S. The boundaryless organization. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17:99-120 (1991). Barney J. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading MA: AddisonWesley, 1997. Bartlett, C.A. en Ghoshal, S. Managing across borders. The transnational solution. Boston MA: Harvard Business School Press, 1989. Bergquist, W., Betwee, J. en Meuel, D. Building strategic relationships. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P.R. en Fahy, J. Sustainable competitive advantage in service industries: a conceptual model and research propositions. Journal of Marketing 57:83-99 (1993). Brand guardians put customer first. Financial Times, August 31:10 (1999). Brown, L. en McDonald, M.H.B. Competitive marketing strategy for Europe. London: MacMillan, 1994. Buijs, J.A. Innovatie en interventie: Een empirisch onderzoek naar de effectiviteit van een procesgeoriënteerde adviesmethodiek voor innovatieprocessen. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1987. Campbell‘s wet noodles. Business Week, januari 25:41 (1999).

54


Clark, K.B. en Wheelwright, S.C. Managing new product development: Text and cases. New York: The Free Press, 1993. Collins, J.C. en Porras, J.I. Built to last. Successful habits of visionary companies. London: Random House, 1994. Collis, D.J. A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry, Strategic Management Journal 12:49 - 68 (1991). Collis, D.J. en Montgomery C.A., Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 75(July - August):118-128 (1995). Cronbach, L.J. en Meehl, P.E. Construct validity in psychological tests. Psychological Bulletin 52:281 - 302 (1955). D‘Aveni, R. Hypercompetition. Managing the dynamics of strategic maneuvering. New York: Free Press, 1994. Davenport, T.H. en Short, J.E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review 30(4):11-21 (1990). Davenport, T.H. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. Day, G.S. en Montgomery, D.B. Diagnosing the experience curve. Journal of Marketing 47:44-58 (1983). Day, G.S. The capabilities of market driven organizations. Journal of Marketing 58:37-52 (1994). Day, G.S. The market-driven organization. New York: Free Press, 1999. De Bono, E. Simplicity. London: Penguin Books, 1998. Deschamps, J.-P. en Nayak, P.R. Product juggernauts. How companies mobilize to generate a stream of market winners. Boston: Harvard Business School Press, 1995. Dess, G. en Davis, P.S. Porter‘s generic strategies as determinants of strategic group membership and organizational performance. Academy of Management Journal 27:467-488 (1984). Dierickx, I. en Cool, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science 35:1504-1511 (1989). Direct hit. The Economist, 9 januari:57-59 (1999). Drucker, P.F. The practice of management. London: Heinemann, 1956. Dwyer, F.R., Schurr, P.H. en Oh, S. Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing 51:11-27. (1987) Feldman, S.P. The broken wheel: the inseparability of autonomy and control in innovation within organizations. Journal of Management Studies 26(2):83-102 (1989). Fifield, P. Marketing strategy (2nd ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann, 1998. Fighting the videomonsters. The Economist, 30 januari:59-60 (1999). Flanagan, J.C. The critical incident technique. Psychological Bulletin 51(4):327-358 (1954). Galbraith, J. Designing complex organizations. Reading MA: Addison-Wesley, 1973.

55


Ghemawat, P. Sustainable advantage. Harvard Business Review 64(SeptemberOctober):53-58 (1986). Ghemawat, P. Strategy and the business landscape. Reading MA: Addison-Wesley, 1999. Gouillart, F.J. en Sturdivant, F.D. Spend a day in the life of your customers. Harvard Business Review 74(January-February):116 -125 (1994). Grant, R.M. Contemporary strategy analysis (2nd ed.). Cambridge MA: Blackwell Business, 1995. Hambrick, D.C. An empirical typology of mature industrial-product environments. Academy of Management Journal 26:213-230 (1983). Hamel, G. en Prahalad, C.K. Strategic intent. Harvard Business Review 67(MayJune):63-76 (1989). Hamel, G. en Prahalad, C.K. Corporate imagination and expeditionary marketing. Harvard Business Review 69(July-August):81-92 (1991). Hamel, G. en Prahalad, C.K. Competing for the future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. Hammer, M. en Champy, J. Reengineering the corporation. New York: Harper Collins, 1993. Hard tegen onzacht in Belgische advieswereld. De Standaard, 11 mei:17 (1999). Harrington, H.J. Business process improvement. New York: McGraw-Hill, 1991. Hofer, C. en Schendel, D. Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul: West Publishing, 1977. Hunt, S.D. Truth in marketing theory and research. Journal of Marketing 54:1-15 (1990). Jackson, B.B. Build customer relationships that last. Harvard Business Review 63(November-December):120-128 (1985). Jegers M., Moenaert, R. en Verbeke, A. Begrippen van management. Strategie en organisatie. Brussel: VUBPress, 1994. Johanssen, H.J. et al. Business process re-engineering: breakpoint strategies for market dominance. New York: John Wiley & Sons, 1993. Kahaner, L. Competitive intelligence. New York: Touchstone, 1996. Kaplan, R.S. en Norton, D.P. The balanced scorecard. Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Keller, K.L. Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity. Journal of Marketing 57:1-22 (1993). Kerin, R.A., Mahajan V., en Varadarajan, P.R. Contemporary perspectives on strategic market planning. Boston: Allyn & Bacon, 1990. Kilmann, R.H. Beyond the quick fix. Managing five tracks to organizational success. San Francisco: Jossey-Bass, 1987. Kim, W.C. en Mauborgne, R. Value innovation: the strategic logic of high growth. Harvard Business Review 75(January-February):103-112 (1997). Kotler, Ph. Kotler on marketing. New York: Free Press, 1999.

56


Kotler, Ph. Marketing Management: The Millennium Edition. London: Prentice Hall, 2000. Kotter, J.P. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review 73(March-April):59-67 (1995). Lauternborn, R. New marketing litany: four P’s passe; C-words take over. Advertising Age October 1:26 (1990). Leonard-Barton, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal 13:111-125 (1992). Lewin, K. Frontiers in group dynamics: Concept, method, and reality in social science. Human Relations 1:5-41 (1947). Lewis, J.D. The connected corporation. New York: Free Press, 1995. Maklan, S. en Knox, S. Competing on value: bridging the gap between brand and customer value. London: Financial Times Pitman Publishing, 1998. March, J.G. Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly 26:563-577 (1981). Markides, C.C. To diversify or not to diversify. Harvard Business Review 75(November-December):93-99 (1997). McCarthy, E.J. Basic marketing: A managerial approach. Homewood IL: Irwin, 1960. Meyer, M.H. en Lehnerd, A.P. The power of product platforms. New York: Free Press, 1997. Miller, D. en Friesen, P.H. Porter ’s (1980) generic strategies and performance: An empirical examination with American data. Part I: Testing Porter. Organization Studies 7(1):37-55 (1986a). Miller, D. en Friesen, P.H. Porter’s (1980) generic strategies and performance: An empirical examination with American data. Part II: Performance implications. Organization Studies 7(3):255-261 (1986b). Mintzberg, H. Musings on management. Harvard Business Review 74(JulyAugust):61-67 (1996). Mintzberg, H. Generic strategies. In: The strategy process. Concepts, contexts, cases (2nd ed.). Mintzberg H. en Quinn J.B. (eds.). Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall, 1991, pp. 70-82. Moenaert R.K. en Buijs J.A. Management van technologische innovatie: de strategie en organisatie van produktvernieuwing, Economisch en Sociaal Tijdschrift 48:379-405 (1994). Moenaert, R.K. en Van Overstraeten P. Duurzaam concurrentieel voordeel in een marketingperspectief. In: Management Jaarboek 1999 (eds. A. De Meyer et al.). Antwerpen: Academici Roularta Media, 1999, pp. 97-101. Morris, D. en Brandon, J. Reengineering your business. New York: McGraw-Hill, 1993. Novartis to unveil revamp of strategy. Financial Times, 21 september (1999). Old carmakers learn new tricks. Business Week, April 12:38-39 (1999). Park, C.W. en Zaltman, G. Marketing management. Chicago: Dryden Press, 1987. Park, C.W., Jaworski, B.J. en MacInnis D.J. Strategic brand concept-image management. Journal of Marketing 50:135-145 (1986).

57


Peelen, E. De relatiegerichte organisatie. Breukelen: Nyenrode University Press, 1999. Peppers, D. en Rogers, M. The one to one future: building relationships one customer at a time. New York: Currency/Doubleday, 1993. Peters, T. en Waterman, R. In search of excellence. New York: Harper & Row, 1982. Porter, M.E. Competitive strategy. New York: The Free Press, 1980. Porter, M.E. Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press, 1985. Porter, M.E. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review 65:43-59 (1987). Porter, M.E. What is strategy? Harvard Business Review 74(November-December): 61-78 (1996). Prahalad, C.K. en Hamel, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68(May-June):79-91 (1990). Rayport, J.E. en Sviokla, J.J. Exploiting the virtual value chain. Harvard Business Review 73(November-December): 141-150 (1995). Rayport, J.E. en Sviokla, J.J. Managing in the marketspace. Harvard Business Review 72(November-December): 75-85 (1994). Reichheld, F.F. Loyalty-based management. Harvard Business Review 71(MarchApril):64-73 (1993). Ries, A. Focus. London: HarperCollins, 1997. Robben, H.S.J. en Verhallen, Th.M.M. Behavioral costs as determinants of cost perception and preference formation for gifts to receive and gifts to give. Journal of Economic Psychology 15: 333-350 (1994). Rogers, E.M. Diffusion of innovations (3rd ed.). New York: Free Press, 1983. Roussel, P.A., Saad K.N. en Erickson T.J. Third generation R&D. Boston: Harvard Business School Press, 1991. Schein, E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. Schmidt, W.H. en Finnegan, J.P. The race without a finish line: America‘s quest for total quality. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Schoemaker, P.J.H. How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review 34(Fall): 67-81 (1992). Sealey, P. How E-Commerce will trump brand management. Harvard Business Review 77(July-August):171-173 (1999). Selznick, P. Leadership in administration. New York: Harper & Row, 1957. Slater, S.F. en Narver, J.C. Customer-led and market-oriented: let’s not confuse the two. Strategic Management Journal 19:1001-1006 (1998). Smircich, L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly 28:339-358 (1983). Stalk, G., Evans, Ph. en Shulman, L. Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy. Harvard Business Review 70(March-April):57-69 (1992).

58


Strong, E.K. Theories of Selling. Journal of Applied Psychology 9:75-86 (1925). The Jack and Herb show. Fortune, 11 januari:83-85 (1999). The man who saved Ferrari. Business Week, 8 Maart:53-54 (1999). The value of vision. Fortune, 24 mei:101-104 (1999). Tinbergen, D.C. Van Den Vos Reinaerde. Groningen: Wolters-Noordhoff, 1972. Treacy, M. en Wiersema, F. The discipline of market leaders. Reading MA: AddisonWesley, 1995. Trout, J. The new positioning. New York: McGraw-Hill, 1996. Trout, J. The power of simplicity. New York: McGraw-Hill, 1999. Tushman, M.L. en O‘Reilly III, C.A. Winning through innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1997. Urban, G.L. en Hauser, J.R. Design and marketing of new products (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. Utterback, J.M. en Abernathy W.J. A dynamic model of product and process innovation. Omega 3(6):639-656 (1975). Utterback, J.M. Mastering the dynamics of innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1994. Van Liemt, G.E. en Commandeur, H.R. Duel in strategie: Porter versus Prahalad en Hamel. Harvard Holland Review 36:113-119 (1993). Van Waterschoot, W. en Van den Bulte, C. The 4P classification of the marketing mix revisited. Journal of Marketing 56:83-93 (1992). Volberda H.W. Building the flexible firm. Oxford: Oxford University Press, 1998. Watzlawick, P., Beavin, J. en Jackson, D. Pragmatics of human communication: A study of interactional patterns, pathologies, and paradoxes. New York: Norton, 1967. Webster, F.E. Jr. Market-driven management. New York: Wiley, 1994. Webster, F.E. Jr. The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing 56:1-17 (1992). Wernerfelt, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal 5:171-180 (1984). When it comes to the crunch McVitie‘s takes the biscuit. Financial Times, 16 augustus:14 (1999). Yoshino, M.Y. en Rangan, U.S. Strategic alliances. Boston: Harvard Business School Press, 1995.

59


Rudy K. Moenaert

60

Henry S.J. Robben


61


62

Oratie Visionaire Marketing :58 Pagina 1

Recommend Documents