Optimalizace personální strategie

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Optimalizace personální strategie Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

Prof. Ing. Pavel Tomšík, CSc.

Anhelina Kopachkova

Brno 2012

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Optimalizace personální strategie“ vypracovala samostatně za použití odborné literatury, která je uvedena v části Literatura. V Brně dne 27. prosince 2012

__________________

Abstract This bachelor thesis is dealing with optimalization of personnel strategy the company and serves as a methodical - realization material for application of the new personnel strategy. Includes the theory, analysis of the current situation in the company and suggestions for improvement in the area of setting staffing needs and systematization of jobs, human resource planning, training, motivation, evaluation and remuneration of employees and defines internal and external communication. Optimized personnel strategy is in line with the fulfillment of company objectives and is focused on the long-term prospects of the company in terms of human resource management. Optimizing HR strategy is the establishment of a uniform system of process management and decision making with clearly defined work activities, competences and decision-making performance of company employees. Kopachkova, A. Optimalization of personnel strategy. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. Keywords Personnel strategy, human resources, management, personal activities, employees.

Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá optimalizací personální strategie podniku a slouží jako metodicko - realizační materiál určený pro aplikaci nové personální strategie. Obsahuje teorii, analýzu současné situace v podniku a návrhy na zlepšení v oblasti stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst, plánování lidských zdrojů, vzdělávání, motivace, hodnocení a odměňování zaměstnanců a definuje způsob interní a externí komunikace. Personální strategie je v souladu s naplňováním firemních cílů a je orientovaná na dlouhodobou perspektivu firmy z hlediska řízení lidských zdrojů. Optimalizace personální strategie spočívá v zavedení jednotného procesního systému řízení a rozhodování se zřetelně definovanými pracovními činnostmi, kompetencemi a rozhodovacími pravomocemi výkonných zaměstnanců podniku. Kopachkova, A. Optimalizace personální strategie. Bakalářská práce. Brno: Mendelova Univerzita v Brně, 2012. Klíčová slova Personální strategie, zaměstnanci.

lidské

zdroje,

management,

personální

činnosti,

Obsah

5

Obsah 1

2

3

4

Úvod a cíl práce

9

1.1

Úvod .......................................................................................................... 9

1.2

Cíl práce ...................................................................................................10

Materiál a metodika

11

2.1

Aplikované metody .................................................................................. 11

2.2

Zaměstnanecký průzkum ........................................................................ 11

Literární přehled zkoumané problematiky

16

3.1

Teoretické koncepty strategického řízení organizace a lidských zdrojů.16

3.2

Charakteristika vhodných analýz ............................................................19

3.3

Obsahové vymezení personální strategie ............................................... 22

Výsledky 4.1

24

Identifikace společnosti a klíčových faktorů .......................................... 24

4.1.1

Identifikace společnosti .................................................................. 24

4.1.1.1 Identifikační údaje .......................................................................... 24 4.1.1.2 Charakteristika a vize společnosti .................................................. 24 4.1.1.3 Organizační struktura..................................................................... 26 4.1.2

Analýza očekávání rozhodujících "stakeholders"........................... 27

4.1.3

Strategická analýza okolí podniku.................................................. 32

4.1.3.1 Analýza obecného okolí podniku.................................................... 32 4.1.3.2 Analýza oborového okolí podniku .................................................. 34 4.1.4

Strategická analýza vnitřního prostředí společnosti ...................... 36

4.1.5

Shrnutí analýzy formou SWOT........................................................41

4.2

Strategická analýza lidských zdrojů ....................................................... 42

4.2.1

Základní organizační a personální údaje........................................ 42

4.2.2

Úsek řízení lidských zdrojů............................................................. 43

4.2.3

Personální strategie ........................................................................ 44

4.2.4

Kritické zhodnocení současné situace ............................................ 46

6

Obsah

4.3

Formulace nové personální strategie, jejích cílů a způsobů jich splnění47

4.3.1

Identifikace cílového stavu ..............................................................47

4.3.2

Stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst ... 48

4.3.3

Plánování lidských zdrojů .............................................................. 49

4.3.4

Systém profesních kariér ................................................................ 50

4.3.5

Personální marketing ..................................................................... 50

4.3.6

Motivace pracovníků ....................................................................... 51

4.3.7

Hodnocení pracovníků .................................................................... 51

4.3.8

Odměňování pracovníků .................................................................52

4.3.9

Profesní rozvoj .................................................................................52

4.3.10 Personální management..................................................................53 4.3.11

Sociální program..............................................................................53

4.3.12

Interní a externí komunikace ..........................................................54

4.4

Doporučení pro implementaci návrhů....................................................54

4.4.1

Audit procesů...................................................................................54

4.4.2

Organizační audit ............................................................................55

4.4.3

Personální audit...............................................................................56

4.4.4

Analýza spokojenosti zaměstnanců.................................................57

4.4.5

Navrhované etapy realizace projektu a jeho cena...........................57

5

Diskuze

60

6

Závěr

62

7

Literatura

64

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Využití volného času na prohlubování odborných znalostí12

Obr. 2

Dostupnost informací k výkonu práce

13

Obr. 3

Dělení se o poznatky a zkušenosti

13

Obr. 4

Respekt ze strany kolegů

13

Obr. 5

Spolupráce s kolegy

14

Obr. 6

Motivovanost využívat znalosti a schopnosti

14

Obr. 7

Potěšení z každodenní práce

14

Obr. 8

Informovanost a komunikace v procesu změny

15

Obr. 9

Porterův model pěti sil

21

Obr. 10

Logo společnosti Pěkný – Unimex s.r.o.

25

Obr. 11

Vývoj tržeb ve skupině Prymat

26

Obr. 12

Organizační a řídící struktura společnosti

Pěkný – Unimex s.r.o.

27

Obr. 13

Povědomí o značce Avokado

35

Obr. 14

Fáze procesu tvorby nové personální strategie

47

8

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1 Očekávání, cíle a síla zákazníků

28

Tab. 2

Očekávání, cíle a síla dodavatelů

28

Tab. 3

Očekávání, cíle a síla vlastníků

29

Tab. 4

Očekávání, cíle a síla managementu

29

Tab. 5

Očekávání, cíle a síla zaměstnanců

30

Tab. 6 Očekávání, cíle a síla státních institucí a environmentálních neziskových organizaci

30

Tab. 7

Očekávání, cíle a síla konkurence

31

Tab. 8

SLEPT analýza podniku s použitím metody MAP

32

Tab. 9 Finanční ukazatele Pěkný – Unimex s.r.o. - Výkaz zisků a ztrát 40 Tab. 10

SWOT analýza společnosti

41

Tab. 11

Základní údaje organizační a personální činnosti

42

Tab. 12 Průměrné mzdy zaměstnanců na jednotlivých pracovních pozicích 42 Tab. 13

Harmonogram implementačních kroků

Tab. 14 Všeobecná kalkulace ročních personálních nákladů spojených s podporou personální strategie

58 59

9

Úvod a cíl práce

1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Podstatou úspěchu každého podniku je přijetí a udržení správných lidí a k tomu v neposlední řadě dobré personální řízení. Mnoho podnikatelů sice jsou skvělí v produkování výrobků nebo v poskytování služeb, ale nejsou rození manažeři. Proto bez efektivní personální strategie podnikatelé dost riskují, komplexní přístup k řízení a rozvíjení silných stránek zaměstnanců má totiž podstatný a trvalý přínos. Studie ukazují, že existuje přímá souvislost mezi efektivní personální strategií a konkurenceschopností podniku. Úspěšná personální strategie nesouvisí jen s tržní hodnotou, ale je i vedoucím ukazatelem rostoucí hodnoty podniků. Vysoce výkonné personální praktiky jsou klíčem k přilákání a udržení nejlepších pracovníků a ke zvýšení podnikové produktivity a ziskovosti. Tato bakalářská práce s názvem „Optimalizace personální strategie“ je vypracována ve výrobním podniku Pěkný – Unimex s.r.o. který má sídlo v Praze a výrobní závody v Humpolci a Veverské Bítýšce. Podnik je součástí kapitálového a investičního portfolia mezinárodní skupiny Prymat s centrálou v Polsku. Majitele i výkonný management skupiny Prymat vycházejí ze strategické hypotézy, že produkce koření, kořenicích směsí, marinád a tekutých ochucovadel má v regionu České republiky perspektivu a že skupina Prymat má potenciál se stát významným podnikatelským subjektům v oblasti výroby a prodeje výše zmíněných potravinářských výrobků na daném území. Primárním důvodem při výběru organizace pro účely této práce bylo přesvědčení, že podnik pro splnění stanovených cílů a vize bude potřebovat optimalizovat svoji personální strategii a zavést nové postupy a metody v řízení lidských zdrojů . Tato práce bude sloužit jako metodicko - realizační materiál určený pro aplikaci nové personální strategie společnosti. Personální strategie se zaměří na dlouhodobou perspektivu firmy z hlediska řízení lidských zdrojů. V úvodu krátce nastíníme smysl, metodiku a strukturu bakalářské práce. Součástí metodiky bakalářské práce jsou výsledky originálního zaměstnaneckého průzkum provedeného v podniku ze zaměřením na management znalostí a angažovanost zaměstnanců. Výstupy průzkumu budou použité pro následné analýzy, sloužící k definování problémových míst současné personální strategie podniku. Následující teoretickou část zaměříme na popis pojmů používaných v personalistice, uvedení základních metod použitých analýz a zároveň budou zde uvedeny teoretické východiska koncipování personální strategie. Část práce, která nese název „Výsledky“ člení se do tří základních bloků – částí. První část poskytuje informace o společnosti, její struktuře, zahrnuje akcionářský aspekt a vizi, jakož i poslání společnosti, základní SWOT analýzu a analýzu faktorů lidských zdrojů, charakterizované očekávání a hrozby působící na podnikatelskou jednotku z všeobecného a oborového okolí a provedená

10

Úvod a cíl práce

strategická analýza organizace řízení a lidských zdrojů. Následuje kritické zhodnocení současné situace a popis konsekvence pro další postup. Druhá část práce podává specifikaci cílového stavu a vlastní návrh personální strategie. Nosnou část návrhu tvoří systémová řešení při tvorbě personální strategie - stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst, transformace personálu do cílového stavu - plán lidských zdrojů, systém profesních kariér, personální marketing, motivace zaměstnanců, hodnocení výkonu zaměstnanců, profesní rozvoj apod. Součástí třetího bloku jsou doporučení pro implementaci personální strategie, včetně navrhovaných etap realizace tohoto projektu.

1.2 Cíl práce Cíl bakalářské práce spočívá ve formulaci nové personální strategie společností pro společnost Pěkný – Unimex s.r.o. Hlavní cíl se skládá ze čtyř dílčích cílů: 1. 2. 3. 4.

Identifikace organizace z pohledu řízení lidských zdrojů Analýza zaměřena na formulaci strategie řízení a rozvoje lidských zdrojů Formulace nové funkční personální strategie Doporučení pro aplikaci nové personální strategie

Identifikace organizace a klíčových faktorů je úvodním cílem bakalářské práce. Záměrem je poskytnout základní informace o společnosti. Jednotlivé informace na sebe logicky navazují a poskytují ucelený obraz o podniku. Relevantními informacemi o společnosti pro potřeby této práce jsou identifikační údaje, vize a poslání společnosti a organizační struktura. Součástí stanoveného cíle je identifikace klíčových faktorů ovlivňujících organizaci zaměřena na všechny relevantní faktory působící na činnost organizace (faktory obecného okolí, faktory oborového okolí a interní faktory organizace). Strategická analýza lidských zdrojů je nosným pilířem bakalářské práce. Samotná analýza bude zaměřena na následující oblasti: • Identifikace a charakteristika základních personálních údajů • Současná personální strategie organizace a povinnosti personálního useku • Kritické zhodnocení současné situace a konsekvence pro další postup Na základě relevantních závěrů z jednotlivých analýz bude formulována nová personální strategie, která definuje základní strategické cíle a způsoby jejich naplnění pomocí nástrojů a metod personální práce. Formulace bude zaměřena na všechny oblasti personální práce s lidskými zdroji v souladu s naplňováním firemních cílů. V doporučeních pro implementaci návrhů se zaměříme na konkrétní návrhy pro dílčí části nové personální strategie.

11


2 Materiál a metodika 2.1 Aplikované metody Při tvorbě bakalářské práce bude aplikovaná metodika práce s odbornými texty a jich porovnávací analýza a následná syntéza textů do logicky a uceleně uspořádaných častí. Pro vymezení a identifikaci širšího strategického rámce budou použity závěry z analýzy očekávaní, síly, a cílů důležitých stakeholders. Pojem stakeholders jako jeden z mála v managementu nemá ustálený český překlad. Asi nejpřesnějším vyjádřením významu tohoto pojmu jsou „zainteresované strany.“ Analýza „stakeholders“ nám napoví, s kým a jak máme zacházet. Realizace bude uskutečněná podle Matice EOP (expectations - očekávaní, objectives - cíle, power – sila a jej příčina) s následným vyhodnocením, při kterém bude použit bodovací systém. Při identifikaci faktorů všeobecného okolí podniku bude aplikovaná metoda SLEPT (sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory), přičemž použita metoda MAP (Monitor, Analyse, Predict). Za účelem identifikace faktorů oborového prostředí vhodným pro použiti se jeví Porterův model konkurenčního prostředí zaměřený na vyjednávací silu zákazníků a dodavatelů, hrozbu vstupu substitutů a konkurenční rivalitu v prostředí. Identifikace interních faktorů je založená na klíčových aspektech determinujících společnost v kontextu marketingových a distribučních faktorů, faktorů výroby, lidských zdrojů, také finančních a rozpočtových faktorů, či faktorů vědeckotechnického vývoje a výzkumu. Pro vyhodnocení faktorů interního prostředí budou také použitý výsledky zaměstnaneckého průzkumu. Všechny výše uvedené analýzy povedou ke snaze obsahově naplnit „personální“ potřeby bakalářské práce. K vyhodnocení analýz (celkových a dílčích) bude uplatněná metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

2.2 Zaměstnanecký průzkum Pro účely bakalářské práce byl realizován zaměstnanecký průzkum vybraných zaměstnanců společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. Jako metoda průzkumu byl použit strukturovaný dotazník, který byl přizpůsoben speciálně pro potřeby této práce. Základním předpokladem pro použitelné výsledky celého průzkumu bylo zajistit pravdivé, upřímné, otevřené odpovědi, které odhalí vnímání firmy zaměstnanci jako učící se organizace s jistou firemní kulturou. Zaměstnanci byli ujištěni, že upřímné odpovědi je neohrozí, že anketa je anonymní a že zabere jim jen několik minut času.

12


Respondenty byli vedení společnosti neboli vrcholový management(4), střední management (11) a administrativní pracovnicí (35) - celkem 50 respondentů. Průzkum byl realizován v termínu 02. - 03. 04. 2012. Respondenti měli k dispozici 8 tvrzení a ke každému se měli vyjádřit v rámci následující strukturované škály: 1 - rozhodně nesouhlasím, 2 - nesouhlasím, 3 – nerozhodně (50 na 50), 4 souhlasím, 5 - rozhodně souhlasím. Dotazník zahrnoval následující tvrzení : 1.

Jsem připraven využít i část mého volného času na prohlubování svých odborných znalostí

2.

Mám k dispozici potřebné informace, abych svou práci mohl vykonávat dobře

3.

Moji kolegové se se mnou dělí o své poznatky a zkušenosti

4.

Moji kolegové respektují moje názory a pocity

5.

Spolupráce s mými kolegy funguje dobře

6.

Moje práce mě motivuje, abych naplno využíval své znalosti a schopnosti

7.

Ve své každodenní práci nacházím potěšení

8.

Cítím se dostatečně informován, když jsou v podniku plánované větší změny

Všichni respondenti poctivě odpověděli na dotazy a výsledky dotazníkového průzkumu byly zpracovaný do přehledných grafu (viz. Obr. 1 až Obr. 8). Tvrzení 1: Jsem připraven využít i část mého volného času na prohlubování svých odborných znalostí 60% 48%

50%

38%

40% 30% 20%

14%

10% 0% 1 - rozhodně nesouhlasím

Obr. 1

2 - nesouhlasím

3 – nerozhodně

4 - souhlasím

Využití volného času na prohlubování odborných znalostí

Zdroj: Vlastní práce

5 - rozhodně souhlasím

13


Tvrzení 2: Mám k dispozici potřebné informace, abych svou práci mohl vykonávat dobře 35% 30% 25% 20% 15% 10%

32%

30% 20% 10%

8%


Obr. 2

2 - nesouhlasím

3 – nerozhodně

4 - souhlasím


Dostupnost informací k výkonu práce


Tvrzení 3: Moji kolegové se se mnou dělí o své poznatky a zkušenosti 60% 48%

50%

42%

40% 30% 20%

10%


Obr. 3

2 - nesouhlasím

3 – nerozhodně

4 - souhlasím


Dělení se o poznatky a zkušenosti


Tvrzení 4: Moji kolegové respektují moje názory a pocity 60% 48%

50% 40%

34%

30% 18%

20% 10% 0% 1 - rozhodně nesouhlasím

Obr. 4

2 - nesouhlasím

Respekt ze strany kolegů


3 – nerozhodně

4 - souhlasím


14


Tvrzení 5: Spolupráce s mými kolegy funguje dobře 35%

34%

34%

3 – nerozhodně

4 - souhlasím

34% 34% 33% 33%

32%


Obr. 5

2 - nesouhlasím


Spolupráce s kolegy


Tvrzení 6: Moje práce mě motivuje, abych naplno využíval své znalosti a schopnosti 35% 30% 25%

30% 24% 20%

18%

20% 15%

8%


Obr. 6

2 - nesouhlasím

3 – nerozhodně

4 - souhlasím


Motivovanost využívat znalosti a schopnosti


Tvrzení 7: Ve své každodenní práci nacházím potěšení 60%

52%

50% 40% 30% 20% 20%

14%

14%


Obr. 7

2 - nesouhlasím

Potěšení z každodenní práce


3 – nerozhodně

4 - souhlasím


15


Tvrzení 8: Cítím se dostatečně informován, když jsou v podniku plánované větší změny 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40%

1 - rozhodně nesouhlasím

Obr. 8

22%

20%

3 – nerozhodně

4 - souhlasím

18%

2 - nesouhlasím


Informovanost a komunikace v procesu změny


Kladnou položkou průzkumu 86% bezpochyby je ochota zaměstnanců využívat svůj volný čas na prohlubování odborných znalostí. Z dalšího grafu je zřejmé že skoro polovina zaměstnanců má problém v komunikaci mezi sebou a chybí jim znalosti a zkušeností pro výkon pracovních povinností. Zaměstnanci nejsou dostatečně motivované a taky potřebuji pomoc v hledání cesty k spolupráci s kolegy. Pouze 20% zaměstnanců hodnotí svou informovanost při plánování změn jako dostatečnou. Toto je podstatné zjištění, které je třeba zohlednit při plánování opatření v podniku. Potřeba informací je obvykle spojeno s pocitem nejistoty do budoucna - neočekávané události narušují pocit bezpečí a zvyšuje se riziko odmítnutí změny. Je zřejmé, že správně počínání v oblasti informovanosti zaměstnanců a komunikace právě ve fázi změn může mít podstatný vliv na angažovanost zaměstnanců.

16


3 Literární přehled zkoumané problematiky 3.1 Teoretické koncepty strategického řízení organizace a lidských zdrojů Teoretická část této práce je věnovaná terminologickým pojmům vztahujícím se k problematice strategického řízení organizace a lidských zdrojů. K osvětlení pojmů spojených s touto tematikou byla použita odborná ekonomická literatura a dostupné internetové zdroje. Podle HINDLSE (2003) strategie podniku – příprava podniku na budoucnost. Stanovuje dlouhodobé cíle podniku, průběh strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů. To však neznamená, že management stanoví cíl jednou za pár let a mezitím se o podnik nezajímá. Strategické řízení vyslovením cíle zdaleka nekončí. Jedná se o dlouhodobý a nepřetržitý proces, ve kterém následuje strategická analýza, formulace jednotlivých strategií, výběr nejlepší varianty, implementace strategie a v neposlední řadě také kontrola. Než se od cíle dostaneme ke kontrole, může dojít ke změně v prostředí, které je vzhledem k podniku nejisté. Tím se naše strategie stane méně přínosnou, než bylo zamýšleno za původních podmínek. Proto je důležité neustále sledovat, předvídat a analyzovat stavy okolí a hlavně aktivně reagovat na jejich změny. COVEY (2004) je přesvědčen, že pro organizace, které chtějí být úspěšné je důležité formulovat své poslání. Aby bylo poslání efektivně, musí vycházet z nitra organizace. Každý člen organizace se musí v rozumné míře a podobě účastnit jeho vytváření - nejen vrcholový řídící pracovníci, kteří vytvářejí strategii a plán činností organizace, ale skutečně všichni. Účast každého člověka je stejně důležitá - a je zárukou, že psané poslání organizace nezůstane na papíře, ale bude se skutečně realizovat. Z procesu strategického řízení lidských zdrojů vychází množství rozhodnutí, které vytvářejí modely, které organizace používá při řízení lidských zdrojů a vymezení oblastí, v nichž je třeba zpracovávat specifické personální strategie. Jak uvádějí TYSON A WITCHER (1994), tyto strategie ukazují záměry a plány pro využívání lidských zdrojů k dosažení cíle podniku. Pojem strategického řízení lidských zdrojů vyžaduje, aby jejich záměry a účely byly stanoveny již při přípravě celkové podnikové strategie. Jak strategické řízení lidských zdrojů, tak strategické řízení jsou termíny, které charakterizují přístup, který může vrcholový management uplatnit, když se zaměřuje na dlouhodobé otázky a když stanoví celkový směr postupu. Je třeba především zdůraznit interaktivní vztah mezi podnikovou a personální strategií, jako to udělali HENDRY A PETTIGREW (1990). Tito autoři zdůrazňují omezení přehnaně racionalistických modelů strategického plánování a plánování lidských zdrojů. Je také třeba zdůraznit, že promyšlené a integrované strategické lidské zdroje mohou být zřejmě vytvořeny tehdy, když vrcholové vedení chápe

17


a jedná v souladu se strategickými záměry v oblasti zaměstnávání, rozvoje a motivace lidí. Řízení lidských zdrojů definuje ARMSTRONG (2007) jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího co organizace mají - lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. Hlavní charakteristiky řízení lidských zdrojů jsou: • Uspokojuje potřebu strategického přístupu k řízení lidských zdrojů pomocí odkazu podnikové strategie a strategie lidských zdrojů. • V důsledku integrované politiky a praxe v oblasti lidských zdrojů přináší komplexní a logicky promyšlený přístup k zajištění vzájemně se podporující politiky a praxe zaměstnávání lidí. • Je orientovaná na oddanost a angažovanost - zdůrazňuje význam dosažení oddanosti pracovníků pro poslání a hodnoty organizace. • Pracovníci jsou chápáni jako aktiva, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál, do kterého je třeba investovat tím, že se mu budou poskytovat příležitosti ke vzdělávání a rozvoji a že organizace bude skutečnou "učící se organizací". • V souladu s pojetím na zdrojích založené organizace jsou lidské zdroje chápány jako zdroje konkurenční výhody. • Přístup k pracovním či zaměstnaneckým vztahům je unitaristický, ne pluralitní, tj. spíše se věří, že pracovníci mají stejné zájmy jako zaměstnavatelé a ne že tyto zájmy nejsou nutně shodné. • Výkonná složka řízení lidských zdrojů je záležitostí liniových manažerů. Při vytváření personálních strategií je možné použít různé přístupy - jak potvrdily ve výzkumu ARMSTRONG A LONG (1994), neexistuje žádný jediný správný způsob. Při formulování strategií může být proces stejně důležitý jako obsah. Stejně na základě svého výzkumu uvedli, že existují jen dvě jasně odlišeny úrovně formulace strategie v organizaci, které zkoumali: • Strategie podniku vztahující se k vizi, poslání a cílům organizace a podnikání, na které se orientuje. • Specifické strategie v rámci strategie podniku, týkající se vývoji trhu produktu, získání a zbavení se něčeho, lidských zdrojů a financí. Je možné tvrdit, že personální strategie, tak jako všechny strategie z jiných funkčních oblastí jako např. marketing, výroba a zavádění nové technologie,

18


budou vždy vytvářeny v souvislosti s celkovou strategií podniku, to však neznamená, že personální strategie bude až třetí v pořadí. Personální strategie definuje potřebu pracovníků při současném definování krytí této potřeby a dále zahrnuje i problematiku využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Personální strategie je východiskem pro optimální určení kvantitativních i kvalitativních požadavků na zaměstnance. Personální strategie představuje dílčí strategii, kterou podnik formuluje v rámci komplexní strategie podniku. Určující pro personální strategii je tak logicky celková strategie podniku, v níž jsou vyjádřeny dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Pro vztah personální a celkové strategie podniku je však příznačné, že personální strategie tvoří jádro podnikové strategie, poněvadž pracovní síla je stěžejním zdrojem, který má podnik k dispozici. Podceňování této skutečnosti a tím i významu role personální strategie se může negativně projevit v narůstající fluktuaci, nevyhovující kvalifikační, profesní nebo věkové struktuře zaměstnanců. To může mít negativní vliv na ostatní funkce podniku. Cíle v oblasti práce a lidského faktoru musí nutně korespondovat s dalšími cíli podniku a nesmí být v rozporu se zájmy společnosti. Současně musí brát do úvahy i externí podmínky formování, reprodukce a fungování podnikové pracovní síly, jakož i potřeby a očekávání zaměstnanců (SAKSLOVÁ, 2005). Argumenty týkající se formulace strategie lidských zdrojů: • Zpravidla neexistuje ve firmě pouze jedna jediná strategie lidských zdrojů. • Podniková strategie může mít významný vliv na strategii lidských zdrojů, ale je pouze jednou z několika faktorů a vzájemný vztah není jednosměrný. • Proces formování strategie je složitý a přehnaně racionalistický modely, které

obhajují

formalistický

vazby

mezi

strategickým

plánováním

a plánováním lidských zdrojů nejsou zvláštním přínosem pro jeho pochopení (BOXALL A PURCELL, 2003). Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách jak těchto cílů dosáhnout. Řízení lidských zdrojů je bezprostředně zaměřené na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využitelnosti všech zbývajících zdrojů organizace. V moderně řízených společnostech je řízení lidských zdrojů považováno za jeden z nejzákladnějších stavebních kamenů celkové strategie firmy. Personální strategie úzce navazuje na čelo firemní strategii a rozpracovává ji až do úrovně politik a metodik, což umožňuje řídit příslušné procesy efektivněji a racionálněji (KOUBEK, 2010).

19


Studie nazvaná Personální benchmarking, kterou vypracovala společnost PricewaterhouseCoopers, zjistila, že kvalita řízení lidských zdrojů významně ovlivňuje ziskovost příslušné firmy. Podle studie ovlivňuje ziskovost a výkon společností i formální personální strategie. V globálním měřítku byla ziskovost společností v přepočtu na zaměstnance u organizací, které vypracovaly personální strategii v písemné formě, o 35% vyšší než u těch, které takto nepostupují. Další pozitivní vliv dokumentované personální strategie se projevil např. v oblasti snižování absence, zvyšování efektivity odměňování či kvality systému řízení výkonu. Podle časopisu LOBBY (6, 2003) více než 40% respondentů v ČR přitom personální strategii zpracovanou ve formě oficiálního dokumentu nemá.

3.2 Charakteristika vhodných analýz Při formulaci strategie řízení lidských zdrojů může být proces stejně důležitý jako obsah. TYSON A WITCHER (1994) na základě svého výzkumu poznamenali, že proces formulování strategie lidských zdrojů byl často stejně důležitý jako obsah nakonec schválené strategie. Je možné tvrdit, že personální strategie, stejně jako všechny strategie z jiných funkčních oblastí, jako např. marketing, výroba a zavádění nové technologie, budou vždy vytvářeny v souvislosti s celkovou strategií podniku nebo společnosti, to však nemusí znamenat, že personální strategie budou až třetí v pořadí. Dle KEŘKOVSKÉHO (2006) konceptem strategického řízení můžeme nazvat myšlenkové těžiště určité metodiky strategické analýzy a syntézy, které vzniklo na základě studia nejdůležitějších publikací strategického managementu a konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách firem. Použitelný a respektovaný koncept by měl vykazovat následující parametry (obecně): 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Měl by být prakticky orientovaný Měl by jasně a srozumitelně definovat základní pojmy Měl by mít vyváženou metodiku Měl by poskytovat návody řešení komplikovaných situací Měl by jednoznačně definovat průběh strategického řízení společnosti, tj. zda řízení probíhá systémem "shora-dolů" (top-down) nebo "zdola-nahoru" (bottom-up) Měl by strukturu, obsah a provedení analýzy formulovat s ohledem na její smysl a účel Měl by být v případě potřeby pragmaticky přizpůsobitelný konkrétním podmínkám

Při zodpovídání těchto otázek je zapotřebí vzít do úvahy problematiku práce a pracovní síly. Právě aktuální situace v oblasti pracovní síly z velké části ovlivňuje formulování podnikové filozofie, podnikového poslání, jakož i roli

20


podniku na trhu. Pozitivním či negativním vnějším faktorem pro podnik nejčastěji může být populační vývoj. Ten bývá determinován reprodukcí pracovních zdrojů a sil, rozmístěním obyvatelstva, jeho rezidenčními preferencemi prostorovou mobilitou a s tím související situací na trhu práce. Takové faktory, jakými jsou povaha práce v podniku, stávající množství a profesně-kvalifikační struktura zaměstnanců, jejich znalosti, dovednosti a pracovní chování, produktivita práce, mobilita, flexibilita apod. mohou být buď předností nebo nedostatky podniku. Všechny uvedené skutečnosti pak determinují cíle, jichž chce podnik dosáhnout i cesty, kterými jich lze dosáhnout. Také je nezbytné brát do úvahy velké množství různých faktorů, ať již vnitřního nebo vnějšího charakteru, přičemž tyto faktory ovlivňují perspektivní formování a fungování podnikové pracovní síly, potažmo i podniku. Mezi vnější faktory můžeme zařadit: • faktory technologické povahy – technologické změny způsobují změny obsahu práce a současně vytváří nové dovednosti, čímž způsobují zastarávání některých povolání • ekonomické faktory – sem patří podmínky na trhu výrobků a služeb (především průběh ekonomického cyklu – střídání období konjunktury a deprese), které mají vliv na horní hranici mezd, neboť vyjadřují solventnost podnikatelského subjektu, a dále podmínky na trhu práce, který ovlivňuje minimální mzdovou úroveň. Zmínit je zapotřebí i inflační tlaky, které se obvykle promítají do cen které se platí za zboží a služby, a které je nutné zahrnout do zvýšení mzdových nákladů • demografické změny – mají vliv na celkový stav pracovní síly, což má následně vliv na úroveň nabídky práce, s níž se podnik setkává na trhu práce a která ovlivňuje jeho další rozhodování v oblasti lidských zdrojů • legislativní změny – přímý vliv na řízení lidských zdrojů mají obecné a mezinárodní pracovně-právní předpisy, individuální pracovněprávní předpisy, mzdové a platové předpisy, kolektivní pracovní právo, právní předpisy

o zaměstnanosti,

právní

normy

sociálního,

důchodového,

nemocenského a zdravotního pojištění a daňové právní předpisy

21


K vnitřním faktorům pak patří následující: • finanční podmínky – jde především o tvorbu zisku, od něhož se v závislosti na finančním plánu odvíjí strukturalizace podniku, úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace) a odměňování • podnikatelská strategie • technologie – „ohrožení“ pracovní jistoty pracovníků v souvislosti se zaváděním nových technologií, z čehož zpravidla vznikají nároky na nové znalosti, dovedností či úrovně vzdělání • podniková kultura a filozofie • styl řízení Jak uvádí KEŘKOVSKÝ (2006) velmi užitečným a často využívaným nástrojem analýzy oborového prostředí - okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící v určitém odvětví, resp. na určitém trhu, je především určována působením pěti základních činitelů (faktorů) - vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu.

Obr. 9

Porterův model pěti sil

Zdroj: Kovář (2006)

Porterův model pěti sil (viz. Obr. 9) má pomoci managementu uvědomit si, jaké všechny konkurenční síly v odvětví působí a jaký je jejich vliv na odvětví a podnik. Při tvorbě strategie s uvedenými faktory musí management počítat a může se pokusit je i ovlivnit ve svůj prospěch (KOVÁŘ, 2006).

22


Podle NÝVLTOVÉ A MARINIČE (2010) souhrnné působení konkurenčních sil v Porterově modelu odvětvové konkurence, a tedy i potenciál tvorby hodnoty. Nově vstupující podniky přinášejí do odvětví nové kapacity, snahu získat podíl na trhu a často i značné zdroje. Hrozba vstupu nových konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Čím vyšší jsou bariéry vstupu, tím větší náklady musí potenciální konkurenti vynaložit. Analýza klíčových konkurentů umožňuje podniku mimo jiné předejít překvapení z nové strategie nebo taktiky stávajících konkurentů a zrychlit dobu reakce na kroky konkurence (MALLYA, 2007).

3.3 Obsahové vymezení personální strategie Strategie lidských zdrojů (personální strategie) jasně vyslovuje podstatu funkce personálního útvaru a personální práce a popisuje, jak práce vykonávána personalisty přidává podniku hodnotu. Strategie lidských zdrojů formuje personální práce definováním přínosů nebo výsledků, které plynou z investování do ní, ospravedlňuje zdroje, které spotřebovává, a pomáhá stanovovat její priority (ULRICH, 2009). Aktivizovat strategie není snadné dokonce ani v tom případě, kdy byly vytvořeny na základě systematického zkoumání a posuzování a sestaveny jasným způsobem podle určitého modelu. Protože strategie bývají vyjadřovány dosti abstraktně, je nutne je doslova přeložit do programů s jasně stanovenými cíli a postupy (ARMSTRONG, 2007). Plánování lidských zdrojů nemělo by být izolované, ale spíše být integrální součástí všech personálních činností. Navíc je lze považovat za těžiště podnikových plánovacích činnosti, protože člověk se považuje za nejdůležitější zdroj fungování každé organizace. Kvalita plánování však závisí především na kvalitě prognóz, které se odrážejí v kvalitě a hloubce odpovídajících analýz. Získávání pracovníků je činností, jejíž úlohou je přilákat zájemce o volná pracovní místa, kteří jsou dostatečně kvalifikovaní pro danou práci a mají dostatečné znalosti. Mezi metody získávání pracovníků patří: uchazeči se nabízejí sami, doporučení současného pracovníka organizace, přímé oslovení vyhlédnutého jedince, letáky vkládané do poštovních schránek, inzerce ve sdělovacích prostředcích, spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi, spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizacemi, vědeckými společnostmi apod. Úkolem výběru pracovníků je vybrat pracovníka ze shromážděných uchazečů, který bude vyhovovat požadavkům firmy, bude přispívat ke zdravým mezilidským vztahům a bude se umět přizpůsobit změnám na pracovním místě, ve skupině i v organizaci. Mezi metody výběru pracovníků patří: dotazník, zkoumání životopisu, testy pracovní způsobilosti, výběrový pohovor atd. (KOUBEK, 2007). Organizace a její pověření zaměstnanci jsou v rámci procesu získávání pracovníků v přímém kontaktu s trhy práce a tím, při dodržování uvedených zásad, si vytváří dobré jméno jako korektní zaměstnavatelské

23


organizace. Taková dobrá pověst je pro podnik tou nejlepší reklamou k strategické tvorbě pracovních kolektivů i týmů (TOMŠÍK, 2011). Vzdělávání pracovníků nebo profesní rozvoj je personální činností, která zahrnuje: přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, zvyšování použitelnosti pracovníků, přeškolování na povolání, které organizace potřebuje místo povolání, na které je pracovník prozatím kvalifikován, přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají významnou roli v mezilidských vztazích atd. MARTIN (2007) je přesvědčen že klíčem k úspěšnému řízení v jednadvacátém století – století změn – může být snaha udržet si kvalitní zaměstnance a dále je vzdělávat v souladu se specifickými požadavky v rámci organizace, než snažit se přijímat nové kvalifikované síly. KEIBL (2001) podotýká, že odměňování pracovníků je důležitou složkou organizace. Je významným motivačním faktorem. Systém odměňování organizace je tvořen především mzdovou strukturou. Patří do něj i celá oblast nemzdového charakteru a také motivační složky k práci. KOUBEK (2007) uvádí výčet odměňovacích kriterií: analýza a úsudek, dělání chyb a jejich důsledky, dovednosti, duševní zátěž, fyzické požadavky, kontakt s lidmi, obtížnost práce, odborná příprava a zkušenosti, odpovědnost za peníze, odpovědný přístup k práci, plánování a koordinace, plnění úkolů, přesnost, rizikovost práce, řešení problémů, stresující povaha práce, vzdělání, znalost práce, znalosti všeobecně. Hodnocení práce se zabývá vzájemnými vztahy, vyžaduje uplatňování úsudku. Proces hodnocení práce je zahájeno určením toho, které práce budou do hodnocení zahrnuty a kolik prací bude hodnoceno. Důležité je také rozhodnutí o tom, zda budou pro všechny kategorie stejná schémata či bude mít každá kategorie své. Také by se mělo rozhodnout o faktorech, které budou v hodnocení použity (KOUBEK, 2007). Kritéria, podle nichž se může hodnoceni provádět lze dělit na kritéria kvantitativného charakteru (např. u výrobku – množství, nákladovost, včasnost dodání) a kvalitativního charakteru (iniciativa, spolehlivost, schopnost koordinace, podnikavost, odpovědnost, odolnost vůči pracovnímu stresu) (BRODSKÝ, 2009). Mnohé podniky mají zpracovaný tzv. sociální program, v jehož rámci uvedené služby a výhody pro svoje zaměstnance zajišťují. Příkladem tomu je zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců, což zahrnuje organizované rekondiční a lázeňské pobyty, příspěvky do fitnesscenter, zajišťování pravidelného přísunu tekutin, finanční spoluúčast na stravování (VODÁK, 2011).

24

Výsledky

4 Výsledky 4.1 Identifikace společnosti a klíčových faktorů 4.1.1 4.1.1.1

Identifikace společnosti Identifikační údaje

Název společnosti:

Pěkný - Unimex s.r.o.

Sídlo:

Praha 2, Trojanova 16

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Datum vzniku společnosti: 23.4.1992 Registrace:

Zapsána v obchodním rejstřiku městského soudu Praha , oddíl C, vložka 9125

IČO:

452 710 38

Provozovny:

Humpolec a Veverská Bítýška

Sklady:

Úžice

Předmět činnosti:

Mletí, míchání a balení koření a kořenících přípravků Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

4.1.1.2

Charakteristika a vize společnosti

Společnost Pěkný - Unimex s.r.o. byla založena v roce 1992 jako malá rodinná firma. Velmi rychlý dynamický rozvoj zařadil společnost mezi přední významné představitele kořenářských producentů na českém trhu. Nejvýraznější zlom v oblasti nárůstu prodejů nastal v roce 1998, kdy byla odkoupena značka Avokado, která se stala vlajkovou lodí společnosti. Dnes již patří společnost Pěkný - Unimex mezi renomované dodavatele koření pro retailový, gastronomický i průmyslový potravinářský trh.Výrobní závody společnosti se nachází v Humpolci a ve Veverské Bítýšce. Produkce výrobků společnosti je zajištěna moderními, plně automatizovanými výrobními linkami. Společnost Pěkný – Unimex s.r.o. vyrábí výrobky nejvyšší kvality, což potvrzují mezinárodní certifikáty: ISO 9001, HACCP, IFS, BRC. Díky tomu společnost je schopná dodat v podstatě každý výrobek ze segmentu koření a dochucovacích přípravků na základě požadavků zákazníků.

25

Výsledky

V současné době společnost Pěkný-Unimex nabízí svým zákazníkům pod značkami Avokádo, Kucharek a Nadir široké portfolio potravinářských výrobků – koření a kořenicích směsí, marinád a tekutých ochucovadel, které jsou určeny jak pro obchodní řetězce a nezávislý trh, tak i pro trh HOREKA. Sortiment výrobku zahrnuje kromě jednodruhového koření a kořenících směsi také soli, mlýnky s kořením, křeny, salátové zálivky, tekuté marinády a obalovací směsi. Podnik považuje za nezbytné neustálé zlepšování v očích spotřebitelů a postupem času chce aby společnost a její výrobky dostali se do povědomí většiny populace ČR, Proto bylo rozhodnuto o změně loga společnosti a od 1.1.2012 společnost poúživa nové logo (viz. Obr. 10).

Obr. 10

Logo společnosti Pěkný – Unimex s.r.o.

Zdroj: Intranet společnosti

Největšími konkurenty společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. z výjimkou privátních znáček jsou v odvětví koření a kořenicích směsi znáčky Vitana a Kotanyi, v odvětví ochucovadel - Podravka. Konkurenci společnost zdárně čelí pomoci sledování tržních trendu a uspokojení potřeb spotřebitelů, všechny výrobky společnost aktivně a masivně marketingově podporuje. Misi (proč je společnost zde a jaký je smyslu její existence) společnosti je obsazení pozice spolehlivého, kvalitního a nejčastěji vyhledávaného výrobce koření, kořenicích směsí a ostatních výrobků v očích konečných zákazníků, obchodních partnerů i svých zaměstnanců. Vizí (představa o budoucím směřování a postavení) společnosti je zaujmout první místo na českém retailovém i průmyslovém trhu mezi společnostmi dodávajícími koření, kořenicí přípravky a potravinářské výrobky s vysokou jakostí a maximální zdravotní nezávadností pro spotřebitele. Tuto vizi společnost chce naplnit pomoci vysoké odborností pracovníků a vysoké kvality poskytovaných produktů se závazkem minimalizace dopadů na životní prostředí a dodržování etických zásad uvnitř i vně společnosti. Od roku 2007 je společnost Pěkný – Unimex s.r.o. členem kapitálové skupiny Prymat, která je renomovaným polským producentem koření a kořenících směsí. Spojení výrobních kapacit, prodejních a marketingových znalostí vede k silnějšímu postavení obou společností nejen v boji s konkurencí, ale i směrem k obchodním partnerům a zákazníkům. Společnost Prymat jakožto investor počítá s dalším rozvojem společnosti Pěkný - Unimex a s upevněním tržních pozic jednotlivých značek na českém trhu i s vývozem koření do stávajících exportních oblastí. Tímto spojením vznikl jeden z největších výrobců koření a kořenících směsí ve střední Evropě.

26

Výsledky

V roce 2009 z důvodu ekonomické krize v zemích Evropské Unie skupina Prymat zaznamenala zpomalení růstu tržeb. Dobrou zprávou je že společnost dokázala udržet tržby na úrovní předchozího roku jak je vidět v následujícím grafu. A v dalším roce dosáhla mírného růstu tržeb (viz. Obr. 11) a celkové stabilizaci podniku.

Obr. 11

Vývoj tržeb ve skupině Prymat


4.1.1.3

Organizační struktura

Společnost Pěkný – Unimex s.r.o. má funkční organizační strukturu s zákaznickým divizním uspořádáním. Společnost se organizačně člení na úseky (devize) a oddělení. Úsek je základním organizačním stupněm řízení a rozhodování. Vrcholový management tvoří předsedá představenstva, který je nejvyšším představitelem exekutivy a má majetkový podíl v materské společnosti a tři členy představenstva (jednatele), kteří kontrolují a koordinují jednotlivé úseky společnosti, jsou to nájemní manažeři bez majetkového podílu ve společnosti. Vrcholoví manageři jsou současně zaměstnanci materské společnosti. Kumulace funkcí vytváří velmi dobrý předpoklad pro přesný přenos informací, nevýhodou je ale míra zatížení jednotlivých vrcholových manažerů. Střední management se skládá s 11 vedoucích pracovníků, další 4 vedoucí pracovníky které napomáhají zabezpečení chodu jednotlivých oddělení jsou zaměstnanci materské společnosti. Administrativa zahrnuje celkem 35 pracovníků. Poměr počtu "režijních" pracovníků k počtu přímých pracovníků je 0,35, tj. na jednoho režijního zaměstnance připadá méně než 3 přímých zaměstnanců. V současné době pracuje v podniku 143 zaměstnanců. Režijní činností zabezpečuje 50 zaměstnanců.

27

Výsledky

Práva a povinnosti zaměstnanců společnosti jsou stanoveny zákoníkem práce (zákon č. 262/2006 Sb.). Popis jednotlivých činnosti blíže určuje pracovní řád společnosti. V podniku jsou zavedeny nákladová střediska, což vytváří dobré předpoklady pro monitoring a následně pro úspěšné finanční a ekonomické řízení. Vedeni PEKNY UNIMEX 4 Předseda představenstva 1 Členy představenstva 3 Sekretariát 1

Právník

Asistentka 1

Manažer kvality (Představitel vedení pro systém kvalit)

PRODEJ 34

MARKETING 1

Člen představenstva

Ředitel marketingu

Prodej

Odděleni .klíčových zákazníků 4 Ředitel prodeje 1 KAM 2 Obchodní referentka 1

Průmysl 5 Ředitel průmyslu 1 Technolog 1 Obchodní zástupci 3

Group Brand Manager

FINANCE 6

PRODUKCE

Člen představenstva Finance

Člen představenstva Produkce

TKD 19

Účtárna 4 Hlavní účetní 1 Účetní 3

Specialista marketingu

Referent marketingu 1

Zákaznické odd. 5 Vedoucí zákaznického servisu 1 Pracovníci zákaz.servisu 4

Zmocněnec pro jakost a prostředí

NÁKUP 2

Ředitel nákupu Vedoucí kontroly jakosti Nákup 2 Referenti

HR 2 Personalista 1 Mzdová účetní 1 Ředitel prodeje 1 Obchodní referentka 1 Manažeři prodeje 3 Obchodní zástupci 14

89

Manažer investic 1

IT 1

Ředitel informatiky

Správce IT

Kontrola jakosti 5

Technické odd. Veverska Bityska 2 Technik 2 Technické odd. Humpolec 1 Technik 1

Manažer kvality 1 Veverská Bítýska Pracovník kvality 2 Humpolec Pracovník kvality 1 Technolog 1

Informatik 1

Výroba Veverská Bítýška 50 Vedoucí výroby 1 Vedoucí referent výroby 1 Referenti výroby 2 Skladník 1 Výrobní dělnici 45 Výroba Humpolec 35 Vedoucí výroby 1 Zástupce vedoucího výroby 1 Referenti výroby 2 Skladník 1 Výrobní dělnici 30

Správa pohledávek 1 Specialista SP 1

Obr. 12

Organizační a řídící struktura společnosti Pěkný – Unimex s.r.o.


4.1.2

Analýza očekávání rozhodujících "stakeholders"

V následujících tabulkách 1 až 7 jsou identifikované relevantní "Stakeholders" zájmové skupiny a provedená jejich analýza podle matice EOP (Expectations očekávání, Objectives - cíle, Power - síla a její příčina) s následným vyhodnocením síly jednotlivé skupiny - v rozmezí 1 až 10 stupňů, kdy 1 znamená nejmenší vliv na vývoj podniku, naopak stakeholder ohodnocený stupnici 10 je schopný vývoj podniku výrazně ovlivnit.

28

Výsledky

Zákaznicí – odběratele Tab. 1

Očekávání, cíle a síla zákazníků

EXPECTATIONS OBJECTIVES Vysoký standard Dosažení výrobků po strance minimální ceny kvality při udržení Snížení ceny výrobků požadované Rozšiřování výrobního kvality a sortimentu trvanlivosti Kratší dodací lhůty Zajištění Delší splatnosti faktur pravidelných Zkvalitnění služeb na a včasných zákaznickém servisu dodávek a zlepšení poradenské Informovanost služby o stabilitě Vstřícné vyřizování odběratelů reklamací Přehled Věrnostní programy, o novinkách na akce, slevy, bonusy, trhu dárky OHODNOCENI SÍLY

POWER Možnost výběru z více dodavatelů Ochota platit za kvalitní výrobky a služby Rostoucí povědomí o možných substitutech Finanční prostředky na nákup výrobků

9


Dodavatele Tab. 2

Očekávání, cíle a síla dodavatelů

EXPECTATIONS OBJECTIVES Dlouhodobé obchodní Vyšší podíl na vztahy na základě trhu smlouv Rozšiřování Dodržování platební prodejního morálky sortimentu Konzistence v jednání Udržení cen při Oznamování změn zvyšování v dostatečném kvality předstihu a životnosti Zvýšení objemu výrobků odebraných výrobku a služeb a služeb Zvyšování provize z prodeje OHODNOCENÍ SÍLY


POWER Dostatečný finanční kapitál Znalost domácího trhu Přístup ke konkurenci

4

29

Výsledky

Vlastnicí Tab. 3

Očekávání, cíle a síla vlastníků

EXPECTATIONS Zvyšování podílu na trhu a hodnoty firmy Transparentnost strategie provozování, aby bylo zřejmé, co se má dosáhnout, co to přinese pro vnější a vnitřní prostředí firmy SMART kritérií pro hodnocení úspěšností plánovaných aktivit Dobrá pověst firmy

OBJECTIVES Zvyšování zisku Ovládnutí nových trhu Získávání a udržení kvalitních lidských zdrojů Projektový přístupu k řízení rozvoje Management znalý a schopný strategického řízení OHODNOCENI SÍLY

POWER Dostatek volných finančních prostředků Znalost společnosti a nových zákazníků Silné postavení na trhu Dlouhodobá právní a finanční stabilita 10


Management Tab. 4

Očekávání, cíle a síla managementu

EXPECTATIONS OBJECTIVES Podporu cílů Zvyšování stanovených v oblasti produktivity lidských zdrojů výroby a organizační Zvyšování počtu struktury odborných, Loajalita od výkonných zaměstnanců a loajálních Stabilizace společnosti pracovníků a ovládnutí trhu ČR "Konzumace" Finanční prostředky benefitů na prohlubování Akvizice nových vlastního vzdělání podniku Sociální benefity Zavedení Dostatek kompetencí controlingu pro výkon své funkce Podpora Posílení exportních výzkumu aktivit OHODNOCENÍ SÍLY


POWER Znalost výrobních procesů Dobrá odborná kvalifikace a všeobecný přehled Detailní znalost tržního prostředí a prostředí organizace Dlouhodobé působení v podniku

8

30

Výsledky

Zaměstnanci Tab. 5

Očekávání, cíle a síla zaměstnanců

EXPECTATIONS OBJECTIVES Zvyšování mezd, další Udržení sociální výhody pracovního Spravedlivé ocenění místa a odměna Maximální Vnitropodnikové finanční a externí vzdělávací ohodnocení aktivity Postup Komunikace v pracovní připravovaných změn pozici v oblasti organizace Externí a interní řízení lidských zdrojů vzdělávací akce Pochopení pro v rámci nestandardní situace pracovní doby (nemoc dítěte, osobní Sociální dialog krize, úmrtí v rodině) Sladění osobního a profesního života Zajištění pracovních pozic Zajištění BOZP OHODNOCENÍ SÍLY

POWER Nedostatek odborné pracovní síly na trhu práce Dobrá kvalifikace, obecný přehled Právní a odborné znalostí pracovní legislativy na vysoké úrovni Jasné představy požadavků a profesionální přístup v jednáni

5


Státní instituce a environmentální neziskové organizace Tab. 6 Očekávání, cíle a síla státních institucí a environmentálních neziskových organizaci

EXPECTATIONS OBJECTIVES Zvýšení objemu Vyrovnaný výnosů z dani, státní rozpočet pojištění a poplatku Co nejméně Vytváření pracovních problémů míst v regionu k řešení ve Dodržování zákonů vztahu firmaMinimální zátěž veřejnost podniku na životní prostředí Ekologické výrobky OHODNOCENÍ SÍLY Zdroj: Vlastní práce

POWER Legislativní nástroje (vyhlášky, zákony, nařízení) Potenciální hrozba sankcií

5

31

Výsledky

Konkurenti Tab. 7

Očekávání, cíle a síla konkurence

EXPECTATIONS Snížení konkurenceschopnosti Průmyslová špionáž Snížení podílu na trhu

OBJECTIVES Získání klíčových odběratelů Dosažení vyšší kvality a nižší cenové úrovně

OHODNOCENÍ SÍLY

POWER Možnost rozšíření výroby Blízké substituty Dlouhodobé působení na světových a tuzemských trzích 7


Shrnutí analýzy Pomoci analýzy „stakeholders“ bylo zjištěno které zájmové skupiny mohou ovlivnit tvorbu nebo realizaci strategie podniku a dle ohodnocení síly je zřejmé jakou mají sílu toto ovlivnění provést. Tradičně vysoká je důležitost zákazníků, které očekávají vysoký standard v poskytování poptávaných výrobků a jejích dostupnosti. Za své peníze požadují adekvátní kvalitu a nad rámec také bonusy, slevy a věrnostní programy. Současně očekávají kratší dodací lhůty. Dodavatele mají nejnižší sílu ze všech zájmových skupin. Je to dáno faktem že podnik nakupuje služby a zboží z celého světa a není vázán jen na tuzemsko. Vlastnicí očekávají transparentnost strategie a stanovení jednoznačně definovaných, měřitelných a hodnotitelných kritérií, aby bylo možné hodnotit úspěšnost plánovaných aktivit. Podnik je pevně v rukou vlastníků, někteří z nich jsou zároveň členy vrcholového managementu a rozhodují o všech podnikových záležitostech, což je jistě velkou výhodou. Management očekává podporu vlastníků na výkon exekutivy. Očekává stabilitu právního subjektu na trhu stejně jako stabilizaci prostředí v oblasti výroby v České Republice. Požaduje zasloužené odměny, zdravotní a sociální benefity a široký program vzdělávání. Obecně manageři mají odbornou znalost trhu a výrobních procesů, dobrou kvalifikaci a všeobecný přehled. Zaměstnanci očekávají zvyšování mezd, sociální výhody a jiné zaměstnanecké benefity. Stejně očekávají kariérní růst. Uvědomují si nedostatek odborné pracovní síly a vyvíjejí tlak na management podniku. Usilují o dosažení sladění osobního a profesního života a zajištění pracovních pozic. Jsou připraveni komunikovat připravované strategické změny a vést sociální dialog. Dělnické profese v současné době vlivem zvýšení nezaměstnaností v regionu mají minimální vyjednávací sílu. Pro státní instituce je podnik příliš malým a často pod jejích rozlišovací schopnosti. Podmínkou pro bezproblémové podnikání je dodržování

32

Výsledky

legislativního rámce ČR a řádné a včasné placení daní a odvodů. Environmentální neziskové organizace sledují především dopad výrobních činností podniku na životní prostředí. Každoročně jsou prováděné audity v oblasti jakosti potravin, životního prostředí a BOZP. Výroba a prodej zdravotně nezávadných výrobků je zabezpečená systémem HACCP - "Hazard Analysis and Critical Control Points" (analýza nebezpečí a kritické kontrolní body), je to soubor opatření, jejichž smyslem je eliminovat riziko výroby zdravotně závadných výrobků. Konkurenti, zejména společnost Vitana a.s., mají dost velký vliv na trhu České Republiky a svým dlouhodobým působením v odvětví představuji jistou hrozbu pro podnikatelskou jednotku.

4.1.3 4.1.3.1

Strategická analýza okolí podniku Analýza obecného okolí podniku

Pro vyhodnocení vlivu vnějšího prostředí(makrookolí) na společnost provedeme dvě analýzy. První budeme analyzovat faktory obecného okolí podniku pomoci SLEPT analýzy. Jedná se o analýzu pětí skupin faktorů: sociální (Social), právní (Legal), ekonomické (Economical), politické (Political) a technologické (Technological). Pro vyhodnocení SLEPT analýzy využijeme metodu MAP (Monitor, Analysis, Predict), a výsledky shromáždíme v přehledné tabulce. Tab. 8

SLEPT analýza podniku s použitím metody MAP

MONITOR – Ovlivňující faktory

Životní styl obyvatelů

Vzdělávací systém

Vek obyvatelů

Novelizace zákoníku práce

ANALYSIS – Analýza dosavadního vývoje

PREDICT – Předpoklad vývoje

Sociální faktory Snaha obyvatelstva Zvýšení investic střední o zdravý životní styl a vyšší vrstvy s důrazem na prevenci obyvatelstva do a udržitelnost zdraví zdravotně nezávadných potravin Odborné vzdělávání na Trvalý růst nedostačující úrovní vysokoškolského vzdělávání Výrazné stárnuti Problém s pracovní silou populace na fyzický-náročné pozice, plánovaná důchodová reforma Právní faktory Zvyšování byrokracie Přinese zvyšování v oblasti personalistiky nákladů v oblasti z dopadem na zajištění lidských zdrojů

O/T – Příležitost /Hrozba

O

O

T

T

33

Novelizace daňových a celních zákonu Novelizace obchodního zákoníku a zcela nový zákon o obchodních korporacích

Nezaměstnanost

Ekonomický růst sektoru průmyslové výroby Monetární politika

Míra inflace

Fiskální politika státu

Kurzy na devizovém trhu Cena pepřů na světových trzích Pokles HDP

Politická situace v ČR

Přistup vlády k liberalizaci trhu

Výsledky

celé agendy Průběžná potřeba Zvyšování provozních školení a kurzu nákladů (školení atd.) Uvedení právního Větší průhlednost pro vztahu k sídlu poctivé podnikání, podnikání v OŘ, pozitivní dopad na problematika souběhu likviditu a finanční řízení funkcí, max. 60-denní podniku splatnost faktur Ekonomické faktory Současný stav je Rostoucí nezaměstnanost charakteristický růstem v národním hospodářství nezaměstnanosti – snížení solventností kupujících, pokles HDP Meziroční růst zejména Stabilizace tempa zpracovatelského ekonomického růstu průmyslu o 4,1% průmyslových odvětvi Dostupnost finančních úvěrů, příznivé úrokové sazby Růst meziročně o 2,2%

Zvyšování dostupnosti úvěrů a snižování úrokových sazeb Inflační očekávání jsou poměrně vysoká - hrozba zdražení vstupu Zvyšující se daňové Pro rok 2015 jednotná a odvodové zatížení sazba DPH, postupné podniků v ČR zvýšení snížené sazby DPH z 14 na 17,5% Silná pozice české Posílení české měny – koruny pokles exportu do zemi EMÚ třetích zemí Před rokem rapidně Jako větší hrozba se jeví vzrostla možnost dalšího zdražení HDP poklesl meziročně Stabilita ekonomické o 1,3% situace v ČR není jistá Politické faktory Podle současných Posun politického vývoje prognóz v příštích směrem vlevo může volbách zvítězí levice přinést vyšší míru daňového zatížení Omezení vládních S největší zásahu pravděpodobností stát a minimální regulace bude pokračovat

T

O

T

O

O

T

T

T T T

T

O

34

Výsledky

Integrační proces do evropských struktur

Nové trendy ve výrobních technologiích

Rychlost morálního zastarání IT

4.1.3.2

trhu Je prioritou politiky současné vlády

v stejným směru dal Pozitivní vliv na podnikatelské prostředí ale i zvýšení konkurence ve všech odvětvích Technologické faktory Pomalu se doplňují Je na cestě nákup a obnovují výrobní efektivnější výrobní stroje a zařízení linky, která dokáže zvýšit produktivitu práce podle požadovaných parametrů Podnik je vybaven Vlivem rychlého základní počítačovou zastaráváni IT může technikou v budoucnu dojit ke komplikacím

O/T

O

T

Analýza oborového okolí podniku

Druhy, velmi užitečný a často využívaný nástroj analýzy vnějšího prostředí a zejména analýzy oborového okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí. Pomoci něj zjistíme jaký máji vliv na podnik následující základné činitelé (faktory) - vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu. Vyjednávací síla zákazníků • Zákazníky mohou celkem snadno přejít ke konkurenci, mají totiž malé přechodové náklady • Většina zákazníků společnosti jsou silní velkoobchodníci a dá se říct jednostranně diktuji obchodní podmínky co se týče kvality, kvantity, ceny a splatností odběratelských faktur • V době setrvávající stagnace ekonomiky hlavně menší zákazníky jsou nucený minimalizovat své náklady, proto kolikrát rozhodnou distribuovat jen omezený sortiment koření • Všechny zákaznicí mají k dispozici potřebné tržní informace (údaje o ceně, nabídce a poptávce) a jsou dost citlivé na cenové změny • Spotřebitelé jsou stále náročnější, i co se týče kvality a výběru produktů i po stránce doplňkových služeb (reklamační servis, akce, bonusy, dárky)

35

Výsledky

Vyjednávací síla dodavatelů • Společnost Pěkný – Unimex s.r.o. má výhodu že nákup hlavních surovin a materiálu uskutečňuje spolu s mateřskou společností a pro velké objemy dostává nižší nákupní ceny. Suroviny jako pepř, paprika, majoránka, česnek atd. jsou dovážené z Vietnamu, Egyptu, Španělska, Italie a jiných krajin. • Pomocný materiál (obaly, mlýnky, chemie) většinou je nakoupen v ČR v blízkém okolí, za příznivé ceny a s minimální dobou splatnosti 60 dni. Trh s pomocným materiálem v ČR je přeplněn a proto dodavatele nemají velkou vyjednávací sílu • Společnost dbá na kvalitu vstupů a proto má dost tvrdé smluvní reklamační podmínky a nejsou vůbec akceptované platby za suroviny předem Konkurenční rivalita v odvětví

Stály růst znalosti značky Avokádo! Celková spontánní znalost u 1/3 spotřebitelů celé České republiky.

Obr. 13

Povědomí o značce Avokado

Zdroj: Omnibusové šetření IBRS OBSERVER (08/2012)

Na trhu koření v ČR existuje pár velkých „hráčů“, jako jsou znáčky Vitana (33,8% podíl na trhu ČR v prodeji v tunách), Kotanyi (11,8%), taky Avokado a Nadir (znáčky společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. - 8,4% a 3,4%) a několik

36

Výsledky

menších znáček jako Horn (5,6%), Orient (5,8) atd (ostatní – 4,1%). a mimo to se poslední dobou hodně rozmohli privátní značky (27,8%) – levné koření pod brandem velkoobchodu. Tržní podíly jsou z více než rok starého výzkumu, proto předpokládáme že marketingové náklady které byli vynaložené na propagaci znáčky zafungovali a během roku 2012 podíl znáčky Avokado vzrostl minimálně o 5%. Předpoklad vychází z výzkumu o povědomí znáčky Avokado který proběhl v srpnu roku 2012 (viz. Obr. 13). Hrozba vstupu konkurentů • Potenciální atraktivita trhu s kořením v ČR vedla ke zvýšené aktivitě finančních investorů v době před začátkem finanční krize. Ale na dané etapě trh je stabilní a nepředpokládá se vstup konkurentů. • Je velmi obtížné napojit se na existující distribuční kanály a proto na případný vstup nových konkurentů do odvětví bude třeba nejen finanční prostředky ale i výborné obchodní kontakty. • Dalším odpuzovačem při vstupu do odvětví koření a kořenicích směsí jsou vysoké fixní náklady vstupu. • Společnost Pěkný – Unimex s.r.o. má jasnou strategickou představu o tom, jakou pozici chce dosáhnout na trhu koření a kořenících směsí, a to bude potřebovat mimo jiné zvětšení výrobních kapacit za pomoci akvizice stejnovýrobních podniku nebo podniků s příbuznými výrobky. Hrozba substitutů Hrozba substitutů je minimální z několika důvodu: • Firmy nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady • Firmy nabízející substituty mají špatné distribuční kanály a nedostatek výrobních zdrojů • Firmy nabízející substituty nedokážou konkurovat cenou výrobků

4.1.4

Strategická analýza vnitřního prostředí společnosti

Strategická analýza interních faktorů společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. se zabývá faktory marketingu a distribuce, vědecko - technického rozvoje a řízení výroby, lidských a firemních zdrojů a faktory ekonomického backgroundu. Tyto faktory nejvíc ovlivňuji prostředí společnosti. Ke každé ze skupin faktorů je determinován podrobný výčet.

37

Výsledky

Marketingové a distribuční faktory • Společnost Pěkný – Unimex s.r.o., jako jedná z mála společnosti na trhu koření, své výrobky aktivně a masivně marketingově podporuje. • Cílená informační kampaň – Kulinářský pořád „Česko na talíři“, učíme vařit, učíme o koření, učíme o jídle. • Reklama v časopisech Tina, Claudia, Chvilka pro Tebe, Žena a život. Klasická inzerce a vklady koření Avokádo do časopisů. • Tituly zaměřené na cílovou skupinu: management obchodů – časopisy Regal a Zboží&Prodej. • Účinnost reklamy je podložená marketingovým průzkumem o povědomí znáčky Avokado. • Atraktivní a silné promoakce pro spotřebitelé v místě prodeje, soutěže na řetězcích, letáky. • Jasně poziciovaná společnost na trhu průmyslových výrobků. • Jednoznačně a srozumitelně definované poslání společnosti - základní vize a směrování společnosti. • Všechny znáčky společnosti jsou registrované a mají ochranné známky. • Ve vývoji jsou nové modernější a přehlednější obaly na koření znáčky Avokado, na kterých nově bude uveden čtecí kód se službou „Recepty“ (odkaz na webové stránky plné receptu s využitím daného produktu) pro konečné spotřebitele vlastnící „chytrý telefon“. Společnost jde důsledně s moderní dobou. • Výborná kvalita produktů za skvělou cenu, plus další služby v ceně. • Rozsáhlá siť zákazníků, která se pořád rozšiřuje. Faktory vědecko – technického rozvoje • Výzkum a vývoj v oblasti míchání nových druhu kořenicích směsi a tekutých ochucovadel má na starosti technolog průmyslu. Zkoušky jsou prováděné většinou na požadavek zákazníku. Uvazuje se o vybavení laboratoře pro výzkum a výboj moderní aparaturou.

38

Výsledky

Faktory výroby a řízení výroby • Společnost Pěkný – Unimex s.r.o. před 2 měsíci zavedla třísměnný provoz aby byla schopná uspokojit tržní poptávku v průběhu Vánočních svátku. • Tato skutečnost taky přispěla k větší pružností výroby z hlediska požadavku zákazníků. • Výrobní zařízení je v procesu pomalé rekonstrukce, modernizace či úplné výměny. Společnost chce docílit stavů co největší hospodárnosti se surovinami a snížení nákladu na materiál. • Závody podniků jsou rozmístěné velmi demografický výhodně, blízko od hlavních tahů – dálnic. • Určení kritérií pro minimální objem nákupu surovin, materiálu a obalu – hospodárnost a účinnost systému řízení zásob. • Vnitřní clearing společnosti. • Individualizace komunikace s klientem pomoci elektronických objednávek a fakturaci. • Stavba nových nájezdových ramp pro zkvalitnění a zrychlení poskytovaných služeb. • Řízení kvality ve shodě s procesem řízení výroby. Faktory lidských a firemních zdrojů • Na image a prestiž podniku není kladen potřebný důraz. • Výběr pracovníků se provádí na základě požadavků interního zákazníka v definovaném

časovém

horizontu

a v požadované

kvalitě.

Vstupní

pohovory provádí linioví manageři samostatně. Kvalita zaměstnanců v většině případů není dostačující. • Odměňování - standardizované pro vrcholový management, mírně nad průměrem,

pro

střední

management

–

není

sjednocená

kriteria

odměňování, pro administrativní pracovníky vůbec není nastaven systém odměňování.

39

Výsledky

• Osobnostní rozvoj pracovníků vyplývá z plánu pracovních cílů - zaměřený na odborné znalosti v konkrétní problematice. Provádí se organizovaným sebe rozvojem. • Většina

administrativních

pracovníků

a větší

půlka

středního

managementu nejsou spokojeni se svou prácí, nejsou dostatečně motivováni, chybí jim pracovní postupy a pravidla interní a externí komunikace. • Systém vzdělávání pracovníků je z velké části realizován externí formou. V zásadě se jedná o nepříliš pružný systém z hlediska vnitřní organizace studia a disciplíny některých pracovníků. • Informační systém jako řešení informační podpory pro řízení lidských zdrojů je vypracován na základě vnitřních potřeb a z hlediska aplikace v praxi je na dané etapě vývoje dostačující. • Rozhodujícím úkolem majitelů je výběr eticky zralého a odborně kompetentního představenstva a následně managementu. • Odpovědností představenstva je řídit společnost efektivně, eticky a s cílem produkovat hodnoty pro společnost a vlastníky. • Zodpovědností představenstva je předkládání majitelům finančních výkazů, které pravdivě odrážejí finanční stav a výsledky operací společnosti. Stejně pravidelně předkládá informace o finančním zdraví společnosti a celkovém stavů úspěchu společnosti. • Společnost je povinně auditovaná a má povinnost ke konsolidované účetní závěrce. Za účelem auditu je uzavřena mandátní smlouva s nezávislou auditorskou kanceláři. Finanční a daňové poradenství poskytuje daňová kancelář. • Odpovědností nezávislé auditorské firmy je informovat vedení společnosti o jakýchkoliv obavách v souvislosti s finančními výkazy a operacemi. • Společnost má povinnost jednat se svými zaměstnanci spravedlivě, dle zákonu, vyhlášek a vnitrních směrnic a proto je třeba definovat zřetelná pravidla a postupy pro řízeni lidských zdrojů.

40

Výsledky

Finanční a rozpočtové faktory Pro přehled finančních ukazatelů uvádíme výkaz zisku a ztrát ve zkrácené formě, za dva po sobě následující období (viz. Tab. 9). Tab. 9

Finanční ukazatele Pěkný – Unimex s.r.o. - Výkaz zisků a ztrát

Skutečnost v účetním období 2 011 2 010 Tržby za prodej zboží 121 576 234 359 Náklady vynaložené na prodané zboží 56 516 121 407 Výkony 287 097 185 206 Výkonová spotřeba 228 278 152 676 Osobní náklady 49 174 55 793 Mzdové náklady 36 258 42 076 Náklady na soc. zabezpečení a zdrav.pojištění 11 901 12 746 Sociální náklady 1 015 971 Daně a poplatky 137 200 Odpisy dlouh.nehmotného a hmotného majetku 6 342 6 699 Tržby z prodeje dlouh. majetku a mater. 13 642 11 104 Zůstatková cena prodaného dlouh.maj. a mater. 13 400 7 470 Změna stavu rezerv a oprav. položek v prov.oblasti a komplex.náklady příštích obdo-19 875 16 933 bí Ostatní provozní výnosy 7 659 14 081 Ostatní provozní náklady 75 879 61 361 Provozní výsledek hospod. 20 123 22 211 Výnosy z přeceněni cen.papírů a derivátů 336 0 Výnosové úroky 33 20 Nákladové úroky 1 314 1 710 Ostatní finanční výnosy 7 981 9 038 Ostatní finanční náklady 6 934 9 918 Finanční výsledek hospodaření 102 -2 570 Daň z příjmu za běžnou činnost 4 224 4 140 Výsledek hospodaření za běžnou činnost 16 001 15 501 Výsledek hospod.před zdaněním (+/-) 20 225 19 641 TEXT

Zdroj: Vlastní práce při využiti Výroční zprávy společnosti

Jak je z výkazu patrné společnost je stabilizována a je připravená na další vývoj.

41

Výsledky

4.1.5

Shrnutí analýzy formou SWOT

Pro celkové shrnutí strategické analýzy zaměřené na formulaci personální strategie podnikatelské jednotky, využijeme SWOT analýzu (viz. Tab. 10). Realizována SWOT analýza v sobě syntetizuje výstupy týkající se: • očekávaní, síly a cílů důležitých "stakeholders" • faktorů všeobecného a oborového okolí • interních faktorů organizace Tab. 10

SWOT analýza společnosti

Silné stránky – STRENGTHS Kvalifikovaný manažer na pozici obchodního ředitele Nízké úrokové sazby úvěrů Podpora mateřské společnosti v rozvoji Pohotové peněžní prostředky Modernizace technického a technologického zabezpečení Změna organizační struktury a politiky řízení lidských zdrojů Splnění norem ISO Aktivní a masivní reklama a podpora prodeje Vysoká kvalita výrobku Ekonomicky a právně stabilní subjekt Rostoucí povědomí o značce Rozsáhlá siť zákazníků Sledovaní IT trendů Příležitosti - OPPORTUNITIES Možnost Výborné umístění podniku pro získání nových odběratelů Růst Novelizace právních předpisu Posílení image firmy v ČR Akvizice upadajících podniku Rozšíření stávajících odběratelů


Slabé stránky - WEAKNESSES Nedostatečné jazykové znalosti zaměstnanců Výrazný nesoulad mezi organizací práce, pracovními činnostmi a logickými procesy Absence motivace a vize zaměstnanců ve střednědobém a dlouhodobém horizontu Nízká uchopitelnost interní metodiky z hlediska tvorby procesů, absence procesní struktury společnosti Nedostatečný plánovací mechanismus lidských zdrojů a kontrolní proces výkonu pracovníků Nedostatečná výchova pracovníků, jejich vzdělávání a sociální dialog Hrozby - THREATS Stále se zvyšující náklady na inovace Velká fluktuace pracovníků Nestabilní směnné kurzy Konkurence ze zahraničí Nepříznivá daňová politika Nedostatek pracovní sily pro odborné pozice Nová vlna finanční krize Zvýšení ceny základních surovin na světových trzích

42

Výsledky

4.2 Strategická analýza lidských zdrojů 4.2.1

Základní organizační a personální údaje

Tab. 11

Základní údaje organizační a personální činnosti

Základní údaje organizační a personální činnosti Typ organizační struktury Vertikální Řízení organizační struktury Hierarchické Počet organizačních úseků 6 Počet oddělení 15 Počet pracovníků /management, 50 administrativní pracovníci Počet pracovníků / výroba 76 Počet pracovníků / obchodní zástupce 17 Celkový počet pracovníků 143 Průměrný věk 38,5 Celková míra pracovníků 8 s vysokoškolským vzděláním (%) Nemocnost (%) 9 Míra fluktuace / management, 18 administrativní. pracovníci (%) Míra fluktuace / výroba (%) 16 Míra fluktuace / obchodní zástupce (%) 24 Celková míra fluktuace (%) 19


Jak je vidět z Tab. 11 podnik čelí velmi vysoké fluktuaci zaměstnanců. Průměrný věk pracovníku napovídá o mladém kolektivu. Nemocnost a OČR byli taky dost vysoké. Na první pohled se zdá že je nedostatek lidí s vysokoškolským vzděláním, ale z ohledem na strukturu podniku je to dostačující. Průměrné hrubé mzdy zaměstnanců jsou uvedené v Tab. 12. Tab. 12

Průměrné mzdy zaměstnanců na jednotlivých pracovních pozicích

Průměrné mzdy včetně pohyblivých složek a prémií v CZK Vrcholový management 22 000 Střední management 36 000 Administrativní pracovnicí 17 000 Pracovnicí výroby 11 000 Obchodní zástupce 24 000 Průměrná mzda v podniku 22 000


43

Výsledky

4.2.2 Úsek řízení lidských zdrojů Ve společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. za řízení lidských zdrojů, personálních procesů a jejich činností odpovídá Úsek financi. Samotná odpovědnost spočívá ve fungování těchto procesů a činností. Úsek je specializovaným účelovým pracovištěm podniku a patři pod něj dva oddělení: účtárna a HR oddělení. Základní úrovně řízení procesů a činností: • Koncepční procesy - oblast personálního plánování na strategické i krátkodobé úrovni - plán potřeby zaměstnanců, rozvojové a vzdělávací programy,

programy

zaměstnanecké péče,

systémy řízení

výkonu,

hodnocení a odměňování zaměstnanců a pod. • Rozborové procesy - analýza procesů a skutečností vznikajících ve venkovním a vnitřním okolí jako základ pro další manažerské rozhodování. • Poradenské procesy - vytváření pracovní atmosféry, formování vztahů, řešení konfliktů. • Operativní procesy - každodenní rutinní aktivity související se zajišťováním personálních a mzdových činností. • Evidenční procesy - vedení personální agendy, která tvoří datovou základnu pro personální informační systém. Úsek řízení lidských zdrojů je personálně zabezpečený třemi pracovníky s přesně definovanými činnostmi, odpovědností a úkoly. Pracovníky úseku jsou: Ředitel úseku financi Ředitel úseku je zároveň členem vrcholového managementu společnosti a jedním z jednatelů. Hlavní a klíčovou odpovědností ředitele je řízení, koordinace a rozvoj podniku na úseku financi, tvorby metodických pokynů a dokumentů, či účast při personálním a procesním auditu organizace. Ředitel má na úseku dvě přímé podřízené pracovnici. Organizačně je jeho přímým nadřízeným předseda představenstva. Personalista Hlavním úkolem personalisty je vývoj a tvorba metodických pokynů, statistických výkazů, zpracování analýz, sledování trendů v oblasti HR, personální plánování, personální marketing a personální informační systém. Součástí je plánování vzdělávacích a rozvojových aktivit. Taky má v popisu pracovních povinností odpovědnost za dodržování zákonů týkajících se oblasti práce a zaměstnávání lidí, kolektivní vyjednávání, návrhy a připomínky

44

Výsledky

pracovníků, řešení stížností a podnětů, disciplinární záležitosti. Spolupracuje s liniovými managery na získávání, výběru a hodnocení pracovníků. Mzdová účetní Hlavním úkolem mzdové účetní mimo vypočet mezd a odvodu je analýza pracovních míst, hodnocení práce, tvorba mzdových norem, systémů a tarifů, klasifikace pracovníků. Zabezpečuje tvorbu a evidenci pojištění pracovníků, zpracování a výplatu tuzemských a zahraničních pracovních cest, sociální výhody, stravovací portfolio a poradenské činnosti pro pracovníky.

4.2.3 Personální strategie Společnost Pěkný - Unimex s.r.o. je řízena systémem nadřazených strategií. Systém "shora dolů" (nadřazenost podnikové strategie determinuje níže podřízené strategie) má za cíl dosáhnout plánovaných podnikových cílu a výsledku. Systém řízení "shora dolů": • Podniková strategie (Corporate strategy) • Obchodní strategie (Business strategy) • Personální strategie (Personnel strategy) Podnik má explicitně formulovanou podnikovou strategii – být jedničkou na trhu koření a kořenicích směsi v ČR. Podnik má zpracován střednědobý plán rozvoje včetně dílčích podnikatelských záměru. Je kladen důraz na zajištění kvality produkce v čase, což vyvolává požadavky v oblasti potřebného vybavení zdroji jak po stránce technické a technologické (stroje, budovy, apod.), tak po stránce personálního zajištění. Aby podnik mohl zaujmout první místo na trhu snaží se firma o zlepšení své image, postavení v rámci regionu i o kladné neformální hodnocení okolím. Vymezení tržní pozice je zřetelně definováno v rámci obchodní strategie jako předpoklad zvýšení prodejů každoročně o 20%. Hlavním cílem je generovat zisk pro stabilní finanční pozici na trhu a vynikat mezi konkurenty svou solidností v jednaní. Obsahem dosavadní personální strategie bylo lépe a jasně formulovat pracovní pozice a jejich náplň, pokusit se o změnu firemní kultury a o soustavný rozvoj kvalifikace zaměstnanců. Nebyly rozpracované dílčí oblasti personální strategie ani vytyčené termíny a zodpovědné osoby. Organizační analýza Hierarchický princip organizace s výrazným a preferovaným sociálním přístupem stále konzervuje určité nedostatky z minulosti podniku se všemi dopady na brždění současného rozvoje. Samotná organizace je řízena vertikálně, přičemž jednotlivé úrovně jsou zřetelně uchopitelné.

45

Výsledky

Rozdělení zaměstnanců medicínského centra: • Vedení společnosti • Střední management • Administrativní pracovníci • Obchodní zástupce • Pracovníci výroby Základní personální procesy: • Koncepční • Rozborové • Poradenské • Operativní • Evidenční Angažovanost pracovníků • Management organizace můžeme hodnotit jako výrazně angažovaný a zainteresovaný. • Administrativních pracovníků lze hodnotit spíše jako méně angažovaných (z celkového pohledu). • Pracovníci jsou nespokojeni především se svým odměňováním. • Samotná angažovanost pracovníků by mohla výrazně stoupat s vylepšeními na úrovni odměňování, firemní kultury a vzdělávání. Připravenost pracovníků na změny • Většina pracovníků si uvědomuje, že pro dosažení budoucích úspěchů jsou změny nezbytné. • Určitá část pracovníků je zásadně proti změnám (v zásadě se nejedná o klíčové pracovníky) z důvodu vnitřní uzavřenosti vůči změnám jako takovým. • V procesu plánování a implementace změn dostávají pracovníci relativně málo informací ohledně poslání, směrování a smyslu.

46

Výsledky

• Výrazným faktorem je skutečnost, že mnozí pracovníci si uvědomují, že fáze změn za určitých okolností (i když potenciální) ohrožuje i jejich pracovní pozici. Většina pracovníků je tak zatížena myšlenkami na fakt, že by v budoucnu mohli své pracovní místo ztratit. Loajalita (commitment) pracovníků Loajalitu pracovníků ke společnosti bohužel musíme hodnotit jako nízkou. Sledování a naplňování společného cíle je zřetelné jen na klíčových pozicích, oddanost dalších pracovníků vůči poslání organizace je na nevyhovující úrovni.

4.2.4 Kritické zhodnocení současné situace • Stávající firemní kultura je jedním z důvodů, že lidé nedokážou pracovat v týmech, jakmile je porušena oficiální hierarchie a neplatí zavedené pravidla nadřízenosti a podřízenosti, resp. nezbytnost spolupracovat s kolegy z jiných oborů. • Zaměstnanci si uvědomují nezbytnost změny, ale obávají se, že by mohly v budoucnu

své

pracovní

místo

ztratit.

Vzhledem

k zvyšující

se

nezaměstnaností je třeba tuto obavu vnímat jako silný fenomén, od něhož není možné abstrahovat. • Manažeři většinou vyhledávají výzvy a výrazně jich motivuje vysoká míra samostatnosti, až nezávislosti a vyhledávání změn. • Management byl v minulosti nucen přehodnotit rozsah některých svých restrukturalizačních kroků - zadal se negativní precedens. • Provedené analýzy klíčových oblastí prokázaly, že ve firmě je silně zakotven přístup systémů kontroly, který klade vysoký důraz na návody, předpisy a postupy a ne na individuální plnění úkolů, jako na vlastní iniciativu, odpovědnost jednotlivých zaměstnanců a tím celkový úspěch podniku. • Stanovení odpovědností a pravomocí jako základní předpoklad osobní zainteresovanosti a hodnocení - nezbytná rozhodnutí někdy nejsou provedeny včas, někdy není jasné, kdo je kompetentní rozhodnout. • Firemní byrokracie.

47

Výsledky

4.3 Formulace nové personální strategie, jejích cílů a způsobů jich splnění 4.3.1

Identifikace cílového stavu

Žádaným cílovým stavem z pohledu formulace nové personální strategie je systémové uspořádání a logická návaznost relevantních personálních procesů v podniku do funkčně fungujícího celku. Smyslem je uspořádání jednotlivých oblastí personální práce do uceleného systému, za účelem vytvoření homogenní organizace řízení, s důrazem na zvyšování výkonnosti jednotlivých složek podniku prostřednictvím schopností, znalostí a vědomostí svých pracovníků. Formulace strategických cílů personální strategie (oblasti formulace): • Stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst • Plánování lidských zdrojů • Systém profesních kariér • Personální marketing • Motivace pracovníků • Hodnocení pracovníků • Odměňování pracovníků • Profesní rozvoj • Personální management • Sociální program • Interní a externí komunikace Jednotlivé fáze procesu tvorby nové personální strategie společnosti Pěkný – Unimex s.r.o. jsou znázorněny na následujícím obrázku:

Analýza současného stavu Obr. 14

Formulace nové personální strategie

Implementace personální strategie

Fáze procesu tvorby nové personální strategie


Cílem personální strategie je zavedení jednotného procesního systému řízení a rozhodování se zřetelně definovanými pracovními činnostmi, kompetencemi a rozhodovacími pravomocemi výkonných zaměstnanců zdravotnického

48

Výsledky

zařízení. Stanovením personální potřeby podniku a systematizaci pracovních míst bude určen potřebný počet a struktura zaměstnanců. Dalším důležitým krokem je definice a popis každé pracovní pozice v organizační struktuře společnosti. Na jednotlivých pracovních místech je třeba přesně definovat povinnosti, odpovědnosti a kompetence, potřebnou kvalifikaci, specifické požadavky, určení mzdového zařazení, případně další bonusy. Hlavním úkolem je vypracování metodiky karet pracovních míst, pracovní náplně a popisy kvalifikačních požadavků. Nedílnou součástí je vytvoření kvalitních a účinných interních dokumentů, kterými jsou organizační řád, organizační struktura, organizační směrnice a seznam pracovních míst.

4.3.2 Stanovení personální potřeby a systematizace pracovních míst Cíl: poznat potřebný počet a strukturu zaměstnanců, reálně popsat každou pozici organizační struktury a řídit dělbu činností, kompetencí a odpovědností Hlavní úkoly: • vypracovat metodiku vytvoření karet pracovních míst • vypracovat karty pracovních míst - pracovní náplně a popisy kvalifikačních požadavků • vypracovat katalog pracovních míst • definování počty a strukturu zaměstnanců Analýza pracovních míst slouží pro tyto činnosti: • východisko pro definování pracovních náplní a popisů požadavků na zaměstnance - kvalifikačních, odborných, osobnostních • seznamování zaměstnanců s nimi - je důležité, aby každý věděl, jaké jsou jeho povinnosti, odpovědnost, kompetence • podklad pro přijímání a vyhledávání zaměstnanců - ten, kdo je zodpovědný za výběr má v rukou popis činnosti, požadavků na vhodného kandidáta, s těmito informacemi umí poskytnout kvalitní servis firmě • analýza činností vykonávaných na jednotlivých pracovních místech je základním východiskem pro organizaci pracovních míst (i při snížení počtu a kumulaci činností)

49

Výsledky

• vytváření mzdových struktur a analýzu momentální úrovně plnění požadavků pracovního místa zaměstnanci při jejich hodnocení a plánování vzdělávání Na jednotlivých pracovních místech je nezbytné definovat povinnosti, odpovědnosti a kompetence, potřebnou kvalifikaci, specifické požadavky, určení platového zařazení, případně dalších bonusů. Dokumentace: • Organizační řád • Organizační struktura • Organizační směrnice - Metodika popisů pracovních náplní a požadavků na pracovní místa • Popisy pracovních náplní a požadavek na pracovní místa • Katalog pracovních míst

4.3.3 Plánování lidských zdrojů Cíl: na základě zjištěných potřeb a momentálního stavu lidských zdrojů stanovit postup pro transformaci do cílového stavu a plánování budoucí potřeby zaměstnanců Hlavní úkoly: • poznání budoucího vývoje personálu - sledování věkové a vzdělanostní struktury v rámci firmy a regionu • sledování fluktuace a realizace výstupních pohovorů • stanovení klíčových pozic ve firmě • stanovení plánu lidských zdrojů, postupů a kompetencí při jeho plnění • realizace přijímání zaměstnanců, změn a rozvazování pracovních poměrů Dokumenty: • Věková a vzdělanostní struktura • Vývoj fluktuace • Plán lidských zdrojů na období 5 let • Struktura výstupního pohovoru

50

Výsledky

• Organizační směrnice - Nábor, změny a ukončování pracovního poměru (součástí je Osobní dotazník, Pracovní smlouva atd.) • Úprava postupu při porušování pracovní kázně • Metodika určování klíčových zaměstnanců firmy • Přehled klíčových zaměstnanců firmy

4.3.4 Systém profesních kariér Cíl: plánovat kariérové postupy za účelem kvalitního obsazení pracovních míst, motivace a stabilizace zaměstnanců Hlavní úkoly: • plánování kariérového postupu v rámci karty pracovního místa, plánu rozvoje zaměstnance a hodnocení zaměstnance • analyzovat zastupitelnost na jednotlivých pracovních místech • vypracovat plán personálních rezerv na klíčové pracovní pozice Při štíhlých organizačních strukturách je riziko nízké úrovně zaměnitelnosti a slabá kontrola nad klíčovými pozicemi. Při odchodu zaměstnance z takovéto pozice se ztrácejí informace a není udělaná příprava na nahrazení zaměstnance. Jedním z důvodů zvýšené fluktuace, především u mladých lidí, bývá nejasná perspektiva ve firmě. Možný postup v žebříčku firmy je silně motivující. Dokumenty: • Analýza zastupitelnosti • Identifikace klíčových pozic • Plán personálních rezerv

4.3.5 Personální marketing Cíl: efektivním systémem personálního marketingu vytvořit podmínky pro výběr zaměstnanců v požadovaném množství a kvalitě Hlavní úkoly: • vypracovat systém získávání a výběru zaměstnanců • stanovit zásady a formy komunikace s trhem práce • na základě přijatých zásad realizovat vyhledávání a výběr zaměstnanců

51

Výsledky

• spolupracovat se školami - stanovit oblasti spolupráce a cíle na potřebné období Toto lze zajistit jen tehdy, když výběr zaměstnanců bude přepracován. Není to jen samotný výběr, ale i zmapování trhu práce, udržování kontaktu s úřady práce, ale především se školami. Dokumenty: • Organizační směrnice - Postup výběru a získávání zaměstnanců • Informační materiály pro školy (ve formě letáku)

4.3.6 Motivace pracovníků Motivaci zaměstnanců ovlivňují různé faktory - podniková kultura, systém odměňování, hodnocení výkonu zaměstnanců, sociální program, spokojenost zaměstnanců. Doposud uvedené činnosti jsou zaměřeny i na motivaci zaměstnanců, na doplnění slouží následující úkoly: • definovat podnikovou kulturu a způsob jejího provádění a průběžného vyhodnocování. • zavedení systému pro řešení stížností, námětů a dotazů zaměstnanců a možnost zmapování názorů a připomínek - v rámci interní komunikace. • vypracovat metodiku a realizovat hodnocení spokojenosti zaměstnanců.

4.3.7 Hodnocení pracovníků Cíl: zavést systém hodnocení výkonu zaměstnanců, který zajišťuje kvantitativní a kvalitativní parametry hodnocení umožňující porovnání výsledků, hodnocení výkonu zaměstnanců realizovat jako nástroj motivace a zlepšení informovanosti a komunikace, výsledky hodnocení zaměstnanců využívat při odměňování Hlavní úkoly: • zpracovat projekt zavedení hodnocení výkonu zaměstnanců • realizovat každoročně hodnocení výkonu zaměstnanců • po každém ročníku hodnocení výkonu zaměstnanců zpracovat závěry a přijmout opatření • v návaznosti na hodnocení výkonu zaměstnanců plánovat vzdělávací aktivity • propojit hodnocení výkonu zaměstnanců se systémem odměňování

52

Výsledky

• hodnocení výkonu zaměstnanců využít k řízení výkonu přes stanovení cílů, zlepšení

informovanosti,

plánování

kariérového

postupu

a rotace

zaměstnanců Dokumenty: • Projekt zavedení hodnocení výkonu zaměstnanců • Organizační směrnice - Hodnocení výkonu zaměstnanců

4.3.8 Odměňování pracovníků Cíl: pro společnost připravit motivační systém odměňování Objektivní a funkční odměňování je jedním z nejdůležitějších prvků motivace. Nelze ho oddělit od ostatních činností, odměňování odvíjí se od popisů pracovních náplní, hodnocení zaměstnanců, stanovení cílů zaměstnance a společnosti, ostatních bonusů, situace na trhu práce, konkurenčních firem a kolektivního vyjednávání. Dokumenty: • Mzdový a prémiový řád • Kolektivní smlouva • Organizační směrnice o zpracování mezd • Plány mzdových prostředků - roční a měsíční

4.3.9 Profesní rozvoj Cíl: realizovat zvyšování kvalifikace na základě identifikovaných potřeb, stanovit formy vzdělávání a tréninku, vytvořit systém vzdělávání Hlavní úkoly: • stanovit systém vzdělávání zaměstnanců a formy vzdělávání a tréninku pro jednotlivé skupiny zaměstnanců, které poskytnou vědomosti a dovednosti potřebné pro výkon pracovního místa • v rámci vzdělávání sledovat a plánovat objednávání tisku a literatury • hodnotit efektivnost vzdělávání • vypracovat adaptační program pro nově nastupující a vyslanými pracovníky s cílem optimálního uvedení na pracovní místo

53

Výsledky

• vzdělávání zaměstnanců využívat jako motivační faktor • vést databázi dodavatelů vzdělávání Dokumenty: • Organizační směrnice pro plánování a realizaci vzdělávání • Organizační směrnice pro adaptaci zaměstnanců • Vzdělávací standardy pro jednotlivé skupiny zaměstnanců • Seznam a hodnocení dodavatelů vzdělávacích aktivit

4.3.10 Personální management Cíl: realizaci personální politiky a strategie chápat jako úkol všech řídících zaměstnanců, personální úsek připravuje metodiku a podporu pro jejich činnost, odpovídají za systém a jeho funkčnost Hlavní úkoly: • přesně definovat kompetence, činnosti a úkoly jednotlivých úrovní řízení • zapojit všechny organizační prvky a management do realizace personální práce • vytvořit účinnou strukturu personálního úseku jako podporu pro realizaci přijaté strategie • vypracování a distribuce kvalitních metodických pokynů k personální práci • zajištění vzdělávání v oblasti personálního systému

4.3.11 Sociální program Cíl: sociální politiku realizovat jako nástroj zvyšování motivace a stabilizace zaměstnanců Hlavní úkoly: • zpracování návrhu sociální politiky, každoročně realizovat sociální program • stanovovat a kontrolovat tvorbu a čerpání sociálního fondu Program sociální péče o zaměstnance je silným motivačním nástrojem. Sociální program může zahrnovat tyto oblasti - pracovní podmínky, zdravotní péče, rekreačně-rehabilitační, společenské, sportovní a kulturní aktivity atd. Při realizaci programu sociální péče se firma zároveň pozitivně prezentuje v regionu jako firma, která má zájem o spokojenost svých zaměstnanců.

54

Výsledky

4.3.12 Interní a externí komunikace Cíl: vytvořit systém informovanosti, který bude zabezpečovat pravidelné předávání informací zaměstnancům a cílovým skupinám veřejnosti. Hlavní úkoly: • definování interních komunikačních kanálů • vnitřní informační systém - nástěnky, intranet • informace o lidských zdrojích na webové stránce • stanovení postupu a odpovědností při poskytování informací veřejnosti a médiím • vypracování koncepce podnikových novin • stanovení rozdělení činností mezi marketingem a personálním úsekem

4.4 Doporučení pro implementaci návrhů Pro dosažení požadovaného budoucího stavu navrhujeme využít následující postupy: 1. Audit procesů zaměřený na plynulé a efektivní fungování procesů v podniku. 2. Organizační audit zaměřený na optimalizaci organizačních struktur a organizaci práce. 3. Personální audit zaměřený na efektivitu využívání lidských zdrojů v pracovním procesu a zvyšování kvality lidských zdrojů podniku. 4. Audit výkonové a motivační atmosféry na pracovišti zaměřený na preferování a cílené rozvíjení motivace a eliminaci faktorů vedoucích k demotivaci.

4.4.1 Audit procesů Na základě stanovených cílů navrhujeme následující metody postupu prací: • analýza organizačního řádu a organizační struktury z hlediska posouzení náplně činnosti ve firmě • analýza popisu funkční náplně zaměstnanců • analýza skutečného výkonu funkcí na pracovních místech • analýza procesní stránky činnosti jednotlivých úseků ve firmě

55

Výsledky

• analýza požadovaného zlepšení ve výstupech vzájemně kooperujících útvarů • analýza a odstranění duplicitních činností při realizaci procesu • analýza a odstranění činností nepatřících do systému procesu • analýza a možnosti integrace činností • možnosti re-designu nákladů • možnosti re-designu procesní stránky • systém plánování preventivních prohlídek • systém plánování investic do technologií a oprav Navrhujeme použít následující metody: • expertní dotazníky • cílené hloubkové interview • studium dokumentů • brainstorming • anonymní dotazníky pro vybrané úrovně zaměstnanců

4.4.2 Organizační audit Při optimalizaci organizační struktury a organizace práce navrhujeme použít následující metodologický postup: • analýza organizační struktury se zaměřením na její pozitiva i možnosti změn • analýza systému organizace práce a používaných forem řízení • analýza systému kompetencí a delegování pravomocí • analýza systému informovanosti a přenosu informací • analýza systému hodnocení a kontroly • hodnocení zaměstnanců a jeho propojení na systém odměňování • analýzy organizace práce a možnosti zvýšení efektivity a plynulosti systému organizace práce

56

Výsledky

4.4.3 Personální audit V oblasti analýzy lidských zdrojů navrhujeme zaměřit se na faktory, které podporují motivaci a výkonnost: • přezkoumání současných postupů řízení lidských zdrojů a stanovení žádoucího stavu • identifikace úzkých míst v lidských zdrojích - nám se tak jeví nízká angažovanost, vysoká fluktuace a fluktuační tendence • připravenost zaměstnanců na výkon (kvalifikační předpoklady a reálné schopnosti, odborné znalosti a dovednosti, výkonové charakteristiky, osobnostní charakteristiky) • manažerské předpoklady • efektivita využívání lidských zdrojů • analýza norem výkonu na dané pracovní místo • měřitelné data o množství a kvalitě vykonané práce • možnosti zvyšování kvality, efektivity a pružnosti vykonávané práce • stanovení perspektiv dalšího profesionálního a kariérového růstu jako motivační faktor Navrhujeme použít výběr z následujících metod: • analýza dokumentace a procesu řízení lidských zdrojů • analýza komunikace se zaměstnanci a procesu informovanosti • analýza požadavků a nároků na pracovní místo a stanovení optimálního profilu • zpracování

individuálních

osobních

s optimálním profilem • testy komunikačních schopností • testy sociálních a manažerských dovedností • testy odborné způsobilosti • metody hloubkového interview

profilů

a jejich

komparace

57

Výsledky

4.4.4 Analýza spokojenosti zaměstnanců V oblasti spokojenosti zaměstnanců navrhujeme zaměřit se na tyto oblastí: • analýza a identifikace motivujících prvků s cílem jejich efektivního využití • analýza a identifikace negativních prvků s cílem jejich eliminace • analýza současné vnitropodnikové atmosféry a firemní kultury • fluktuační tendence a jejich příčiny • prvky stabilizace lidských zdrojů v podniku a hrdosti na podnik • analýza faktorů zvyšujících či snižujících loajalitu k podniku • úroveň konfliktů, jejich vnímání a formy řešení • vnímání stylu řízení a úrovně komunikace • analýza systému informovanosti o cílech a postupech k jejich dosahování • míra ztotožnění se s podnikovými normami z pohledu funkce, vzdělání a věku zaměstnanců Navrhujeme použít následující metody: • anonymní dotazník pro zjišťování názorů zaměstnanců • analytický pohovor za účelem odhalení motivace - zajistit z externích zdrojů • použití otázek s možností volných odpovědí zaměřený na získávání podnětů a návrhů ze strany zaměstnanců

4.4.5 Navrhované etapy realizace projektu a jeho cena Časový horizont stanovený pro novou personální strategii je odhadován na 3 roky. Termín implementaci a aplikaci jednotlivých částí personální strategie je rozvržen do 8 měsíců (viz. Tab. 13). Součástí implementačního období budou konzultace s poradenskými firmami v oblastí HR a proběhnou plánované audity. Plánovaný rozpočet na první rok je 750 000 CZK (viz. Tab. 14). Před realizací implementačních procesů bude stanoven harmonogram aktivní komunikace a diskuse uvedeného záměru se zaměstnanci na všech funkčních úrovních podniku. Hlavní záběr bude směrován na vyhledávání potenciálních pracovníků, kterým je blízký procesní přístup. Paralelně bude probíhat implementace plánovacích mechanismů a procesů kontroly. Navrhujeme následující postup realizace jednotlivých etap projektu: První etapa: • definování a upřesnění cílů

58

Výsledky

• vytvoření projektového týmu • návrh a odsouhlasení harmonogramu a posloupnosti kroků • odsouhlasení metodik • motivace zaměstnanců a týmu Druhá etapa: • sběr dat • analýza stávajících podkladů • použití navržených metod Třetí etapa: • analýza a vyhodnocení • zpracování získaných údajů • návrhy řešení • oponentura předkládaných návrhů V rámci procesu implementace je nezbytné uplatňovat racionální, systémový a procesní přistup. Základními položkami implementace jsou: • Popis úlohy (proces, který je třeba realizovat) • Termín (časový harmonogram realizace úkolu) • Garant (pracovník odpovědný za implementační fázi procesu). Celkovým garantem procesu realizace personální strategie je ředitel úseku. Tab. 13

Harmonogram implementačních kroků

HLAVNÍ PROCESY Nr. 1 1.1 1.2 1.3

POPIS ÚLOHY

TERMÍN

GARANT

Organizační struktura Vypracování jednotlivých organizačních dokumentů Vypracování dokumentu vnitřní ergonomie organizačních jednotek Vypracování dokumentu vzájemné komunikace mezi jednotlivými úseky

01/2013 Personalista 05/2013 07/2013

Mzdová účetní

59

Výsledky

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Lidské zdroje Vypracovat postup stanovení personální potřeby pracovníků Vypracovat interní metodický dokument získávání a výběru pracovníků Vypracovat interní metodický dokument adaptace pracovníků Vypracovat interní metodický dokument motivace pracovníků Vypracovat interní metodický dokument hodnocení pracovníků Vypracovat interní metodický dokument odměňování zaměstnanců Vytvořit program vzdělávání a rozvoje zaměstnanců

3

02/2013

Ředitel úseku

03/2013

Personalista

05/2013

Mzdová účetní

06/2013

Personalista

08/2013

Personalista

08/2013

Mzdová účetní

2013-2015

Personalista

Systém řízení

3.1

Zavést procesní řízení

04/2013

Ředitel úseku

3.2

Vymezit jednotlivé stupně řízení

06/2013

Ředitel úseku

3.3

Vytvořit metodiku procesů

07/2013

Personalista

Zdroj: Vlastní práce Tab. 14 Všeobecná kalkulace ročních personálních nákladů spojených s podporou personální strategie

Kalkulace ročních personálních nákladů spojených s podporou nové personální strategie Suma Položka Popis položky v CZK Personální inzerce na úřadu práce 0 Personální inzerce Personální inzerce na www.prace.cz 30 000 Personální inzerce na www.jobs.cz 50 000 Výběr kandidátů personální agenturou Výběr zaměstnanců 70 000 Vzdělávání zaměstnanců Školení, tréninky, semináře 250 000 Řízení a hodnoceni výkonu 30 000 Personální audit 130 000 Speciální poradenské a konzultační služby Procesní audit 110 000 Hodnocení pracovních pozic 80 000 Celkové roční náklady

750 000

60

Diskuze

5 Diskuze Jak všichni dobře víme výdaje na investice do lidského kapitálu v přítomnosti ovlivňují pozitivně budoucí příjmy společnosti. Možná je to ten nejpádnější důvod proč podniky nejsou dvakrát nadšeny z potřeby investic do lidských zdrojů. Taky hodně zaleží na fázi vývoje podnikatelské jednotky. S potřebou investování do lidských zdrojů většinou setkají se společnosti až v momentu kdy chtějí zaujmout přední místo na vysněném trhu. Společnost Pěkný – Unimex s.r.o.investice do lidského kapitálu vnímá jako jeden z nejvíce důležitých faktoru z hlediska dosažení strategických cílů rozvoje. Naším novým cílem je zajistit, aby zaměstnanci měli dostatečné znalosti a dovednosti pro podávání nadprůměrných pracovních výkonu. Z hlediska motivace pro podnik je velmi důležitý výběr správné kombinaci materiální a nemateriální pobídky. Vývoj poslední, analyzujeme prizmatem podnikové kultury a vývojem pocitu hrdosti u zaměstnanců k jejich úspěchům, Podporujeme snahu k osobnímu růstu. Důležitou oblastí interakce s personálem je identifikovat klíčová témata která je zajímají. Společnost při aplikaci nové personální strategii plánuje pravidelně provádět výzkum spokojenosti zaměstnanců a využívat výsledky pro identifikaci směru klíčových oblasti rozvoje. Zachování zdraví zaměstnanců je jednou z priorit sociální politiky společnosti, důležitou součástí jeho sociální odpovědnosti. Dosažení cílového stavu a synergie jednotlivých dílčích procesů bude vyžadovat úsilí během delšího období. Počet pracovníků v procesech se bude zvyšovat na optimální úroveň postupně. Stejně technologická část procesu plánování organizace bude budována postupně. Před samotnou implementací se určí přesně stanovené termíny pro realizaci implementace. Určí se projektové skupiny a jejich pracovní týmy pro konkrétní implementační procesy. První implementační skupina bude realizovat změnu personální strategie a analýzu organizační struktury. Strategickou úlohou druhé implementační skupiny bude realizovat změnu plánovacích, kontrolních a podpůrných procesů ve společnosti. Obě skupiny obdrží vypracované zadání s přesným popisem pracovních úkolů. Cílem bude vytvořit projektové struktury, pracovní pozice, organizaci plánování a kontroly tak, aby bylo možné optimálně realizovat implementaci. Nosnou částí bude zpracování a úprava jednotlivých organizačních dokumentů. Pro optimalizaci organizace práce bude zpracován interní postup změny na používání forem řízení lidských zdrojů, systému hodnocení a kontroly a možnosti zvýšení efektivity a plynulosti systému organizace práce. Cílem personální strategie je zavedení jednotného procesního systému řízení a rozhodování se zřetelně definovanými pracovními činnostmi, kompetencemi a rozhodovacími pravomocemi výkonných zaměstnanců podniku. Stanovením personální potřeby a systematických pracovních míst bude určen potřebný počet a struktura zaměstnanců.

61

Diskuze

Dalším krokem bude popis každé pracovní pozice v organizační struktuře zdravotnického podniku. Na jednotlivých pracovních místech budou přesně definovány povinnosti, odpovědnosti a kompetence, potřebná kvalifikace, specifické požadavky, určení mzdového zařazení, případně dalších bonusů. Hlavním úkolem bude vypracování metodiky karet pracovních míst, pracovní náplně a popisy kvalifikačních požadavků. Nedílnou součástí je vytvoření kvalitních a účinných interních dokumentů, kterými jsou organizační řád, organizační struktura, organizační směrnice a seznam pracovních míst. Na základě přesně stanovené potřeby stavu lidských zdrojů bude vytvořen postup pro transformaci cílového stavu a plánování budoucí potřeby zaměstnanců. Pro poznání možného budoucího rozvoje personálu je třeba sledovat věkovou skladbu, vzdělanostní strukturu a fluktuaci v rámci organizace, regionu, příp. celého území České republiky. Součástí plánu je určit metodiku stanovování klíčových zaměstnanců v oblasti managementu. Důležitou součástí je forma personální strategie a personálního marketingu. Efektivním a propracovaným systémem personálního marketingu se vytvoří podmínky pro výběr zaměstnanců v požadovaném množství a kvalitě. Obsahem personální strategie je zavedení systému profesních kariér. Cílem je plánovat kariérní postupy za účelem kvalitního obsazení pracovních míst, motivace a stabilizace zaměstnanců. Jelikož motivaci zaměstnanců ovlivňuje firemní kultura, systém odměňování, hodnocení výkonu zaměstnanců, sociální benefity a spokojenost zaměstnanců, v rámci provádění bude zaveden systém na řešení stížností, námětů a dotazů zaměstnanců. Významným faktorem bude zavedení jasných pravidel kariérního postupu. Možný postup v hierarchii společnosti je pro zaměstnance silně motivujícím faktorem. Nedílnou součástí návrhu implementace je připravit motivační systém odměňování a hodnocení výkonu zaměstnanců. Objektivní a funkční odměňování je jedním z nejdůležitějších prvků motivace. Společně s odměňováním bude zaveden systém hodnocení výkonu zaměstnanců, který zajišťuje kvantitativní a kvalitativní parametry hodnocení umožňující porovnání výsledků a hodnocení výkonu zaměstnanců. Parciálními částmi systému bude zavedení hodnocení výkonu zaměstnanců, jejichž prostřednictvím bude možné zpracovat závěry a přijmout opatření. Cílem implementace je propojit hodnocení výkonu zaměstnanců se systémem odměňování zaměstnanců. Prostřednictvím profesního rozvoje zaměstnanců budou realizované projekty za účelem zvyšování kvalifikace zaměstnanců (na základě identifikovaných potřeb), stanovené formy vzdělávání a vytvořen systém vzdělávání. Závěrečnou částí plánu lidských zdrojů bude institut sociální politiky společnosti. Sociální program bude zahrnovat: hodnotné pracovní podmínky, teambuildingové akce a kulturní aktivity. Všechny strategické cíle definované v předchozím textu splňují podmínky zahrnuté v akronymem SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time based).

62

Závěr

6 Závěr Cílem bakalářské práce byla problematika zpracování identifikace organizace a klíčových faktorů, strategická analýza organizace řízení a lidských zdrojů a formulace nové personální strategie. Součástí byla i implementace návrhů nové personální strategie. Důvodem volby podniku Pěkný – Unimex s.r.o. je zaměstnání autorky, která tak může lépe posoudit aktuální stav podnikové kultury a pozorovat přednosti a nedostatky podniku jak zvenčí, tak zevnitř. Cílem úvodní kapitoly byla identifikace a charakteristika teoretických konceptů řízení lidských zdrojů. Zároveň byly definovány koncepty výše uvedeného řízení a provedena prezentace vybraných konceptů řízení lidských zdrojů s popisem jejich základních parametrů. Na základě přesně určených kritérií výběru vhodného konceptu řízení lidských byl vybrán koncept strategického řízení podle KEŘKOVSKÉHO (2006). Součástí úvodní části je i popis metodiky zpracování písemné práce. Část „identifikace organizace a klíčových faktorů“ charakterizuje společnost z hlediska poslání, vize a organizační struktury. Součástí této části byla identifikace síly, očekávání a cílů důležitých stakeholders. V následujících kapitolách byly zpracovány analýzy sloužící pro formulaci samotné personální strategie Významnou část tvoří identifikace klíčových aspektů ovlivňujících organizaci, v rámci které byly identifikovány následující faktory: • Faktory obecného okolí - smyslem bylo identifikovat sociální, legislativní, ekonomické, politické a technologické faktory, resp. trendy ovlivňující vývoj medicínského centra z pohledu personálních a organizačních dopadů. Cílem bylo podat reálný obraz o jednotlivých faktorech obecného prostředí a předikovat budoucí stav, resp. vývoj. • Faktory oborového okolí - východiskem analýzy je předpoklad, že strategická pozice firmy a SBU působící v určitém odvětví je především určována působením pěti základních faktorů, kterými jsou vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu . Stejně jako předešlá identifikace i tato byla zpracována v kontextu faktorů lidských zdrojů. • Interní faktory organizace - tato část pojednává o klíčových určujících faktorů medicínské centrum v kontextu marketingu, rozvoje a výroby, interních zdrojů, HR a ekonomického background.

63

Závěr

Pro shrnutí všech výše uvedených analýz nám posloužila analýza SWOT. Formulace nové personální strategie vychází ze závěrů předchozí části. Samotná formulace jako celek je tvořena dílčími formulacemi, kterými jsou identifikace cílového stavu, změna organizační struktury, plánování lidských zdrojů, získávání pracovníků, výběr pracovníků, adaptace pracovníků, motivace pracovníků, hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, výchova a vzdělávání, či sociální program. Cílem implementační části byly konkrétní doporučení a návrhy personální strategie. Největší důraz je kladen na lidské zdroje a jednotlivé činnosti související s jejich řízením. Významnou součástí je formulace plánu lidských zdrojů a systematizace pracovních pozic a systém získávání, výběru, hodnocení a odměňování pracovníků. Nedílnou a neméně důležitou součástí je vzdělávání pracovníků a program sociálních výhod. Celkové shrnutí formulace personální strategie, jejího zařazení a implementace je řízeno obchodní strategií, odvozenou od podnikové strategie a na jejím základě se budou nastavovat rámce pro všechny činnosti v rámci funkčních strategií společnosti, v tomto případě personální strategie Řízení lidských zdrojů a personální strategie budou vycházet z obchodních procesů. Ty budou nastaveny tak, aby naplnili základní strategické cíle. V rámci lidských zdrojů bude zaveden jednotný systém procesního řízení a rozhodování. Jednotlivé role, pracovní činnosti, kompetence a rozhodovací pravomoci výkonných pracovníků zdravotnického zařízení budou vymezeny v souladu s předpokládaným počtem spuštěných procesů. Stanovením personální potřeby zařízení a systematických pracovních míst bude určen potřebný počet a struktura pracovníků. Na jednotlivých pracovních místech budou přesně definovány povinnosti, odpovědnosti a kompetence. Kompetence musí být v souladu s motivačním systémem. Ten bude nastaven tak, aby motivoval pracovníky vykonávat navrženy činnosti, směřující k dosahování strategických cílů. Na základě přesně stanovené potřeby stavu lidských zdrojů bude vytvořen postup pro transformaci cílového stavu a plánování budoucí potřeby pracovníků. Významný americký myslitel strategického managementu Peter F. Drucker řekl, že "Management třeba chápat nejen jako řízení, ale umění řídit. Odbornost v řízení je dána schopností plánovat, organizovat, motivovat a vést lidi, koordinovat, komunikovat a kontrolovat tak, aby podnik fungoval úspěšně ". Pouze prostřednictvím zvyšování odbornosti, znalostí a schopností pracovníků je trvale dosažitelné a možné získávat klienty a udržovat si jejich přízeň a loajalitu. Jen vhodným nastavením vnitřních procesů, sofistikovaným zjišťováním potřeb, strategickou komunikací a komplexností formulovaných činností a úkolů se můžeme ucházet o vysoké výkony a loajalitu pracovníků, kteří nám umožňují naplňovat vizi a poslání naše společnosti.

64

Literatura

7 Literatura ARMSTRONG, M. – LONG, P. The Reality of Strategic HRM. London. Institute of Personnal and Development, 1994. ARMSTROMG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BOXALL, P. – PURCELL, J. Strategy and Human Resource Management. Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2003. BRODSKÝ, Z. Řízení lidských zdrojů pro managery. Univerzita Pardubice, 2009. ISBN 978-80-7395-155-9. BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno. Computer Press, 2003. COVEY, R. S. The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Change. New York. Free Press, 2004. HALIK, J. Vedení a řízení lidských zdrojů. Grada publishing. Praha, 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-2475-1. HENDRY, C. – PETTIGREW, A. Human resource management: An agenda for the 1990s. International Journal of Human Resources Management, 1 (3). HINDLS, R. – HOLMAN, R. – HRONOVÁ, S. Ekonomický slovník. 2003. 392 s. KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. KLEIBL, J. – DVOŘÁKOVÁ, Z. – ŠUBRT, B. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. ISBN 80-7179-389-2. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vydání. Management Press, Praha, 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOVÁŘ, F. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2. MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. Grada publishing. Praha, 2007. ISBN 978-80-247-1911-5. MARTIN, D. Personalistika od A do Z. Výkladový slovník důležitých pojmů. Computer Press. Brno, 2007. 419 s. ISBN 978-80-251-1496-4. NÝVLTOVÁ, R. – MARINIČ, P. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 204 s. ISBN 978-80-247-3158-2. SAKSLOVÁ, V. – ŠIMKOVÁ, E. Základy řízení lidských zdrojů : systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové : Gaudeamus, 2005. 117 s. TOMŠÍK, P. – DUDA, J. Řízení lidských zdrojů. Mendlova univerzita v Brně, 2011. 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. TYSON, S. – WITCHER, M. Getting in gear: post-recession HR Management . Personnel Management, 1994.

65

Literatura

ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3058-5. VODÁK, J. – KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Grada Publishing, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3651-8. Internetové zdroje: http://managerweb.ihned.cz/index.php?p=T0V400 http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_uvod http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace#13 http://www.managementnews.cz/manazer/rizeni-firmy-a-organizace-id147972/bez-personalni-strategie-se-muzete-snazit-jak-chcete-id-163011 http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html

Optimalizace personální strategie

Recommend Documents