OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of organization structure Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.

David Havlík

Velká Losenice, květen 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a:

David Havlík

Ná z ev bakal ář ské pr áce:

Optimalizace organizační struktury

Ná z ev pr áce v angličt i ně:

Optimalization of organization structure

Ka t e dr a:

podnikového hospodářství

Ve doucí bakal ář ské pr áce:

prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.

Rok obhaj oby:

2009

Anotace Předmětem této bakalářské práce „Optimalizace organizační struktury“ je analýza organizačního začlenění podniku engineeringových sluţeb ve struktuře nadnárodní společnosti. První část pojednává o problematice organizačních systémů a mezinárodních společností v teoretické rovině. Druhá část je zaměřena na analýzu organizačního začlenění a činností konkrétní společnosti v rámci koncernu, kde následuje návrh optimalizace, směřující k zlepšení současného stavu. Navrhované řešení je nakonec podrobeno analýze a vyhodnoceno v porovnání se současným stavem. Annotation The goal of the submitted thesis: „Optimalization of organization structure” is analysis of organizational incorporation of the engineering company in the multinational corporation structure. The first part disserts on questions of organization systems and multinational corporations in the theory. The second part is focused on analysis of organizational incorporation and activities of concrete company within the corporation, where follows a proposal of optimalization oriented to the present state improvement. Finally the proposed solution is analysed and evaluated in compare with the present state.

Klíčová slova Maticová organizační struktura, holdingová společnost, nadnárodní společnost, globální organizace, vlastnické ovládání, hierarchie, pravomoc, odpovědnost. Keywords Matrix Organizational Structure, Holding Company, Multinational Corporation, Global Organization, Shareholder Control, Hierarchy, Autority, Responsibility.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Optimalizace organizační struktury vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. Ve Velké Losenici, dne 18. května 2009 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále také chci poděkovat Ing. Pavlu Burešovi za odborné rady a všem spolupracovníkům z firmy Siemens VAI Metals Technologies s.r.o., kteří mi svojí vstřícností pomohli při vypracování bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................................9 1

CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE .................................................................................................... 11

2

TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................ 12 2.1 Organizační struktury společnosti ............................................................................................ 12 2.1.1 Organizačních struktura a její tvorba ............................................................................... 12 2.1.2

Typy organizačních struktur – liniové vazby ................................................................... 13

2.1.3

Typy organizačních struktur – funkcionální vazby .......................................................... 15

2.1.4

Maticová organizační struktura ........................................................................................ 18

2.2 Nadnárodní společnosti ............................................................................................................ 20 2.2.1 Organizační struktury v nadnárodních společnostech ...................................................... 20 2.2.2

Globální organizace .......................................................................................................... 22

2.2.3

Holding ............................................................................................................................. 23

2.3 Vlastnické ovládání, shareholder value, hierarchie, nadřízenost a podřízenost ...................... 24 2.3.1 Vlastnictví společností a jejich ovládání .......................................................................... 24 2.3.2

Shareholder value ............................................................................................................. 26

2.3.3

Hierarchie, nadřízenost a podřízenost .............................................................................. 26

2.4 Pravomoc a odpovědnost .......................................................................................................... 27 2.4.1 Pravomoc a odpovědnost.................................................................................................. 27 2.4.2 3

Centralizace a decentralizace, delegování pravomocí ...................................................... 28

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................... 29 3.1 Představení analyzované společnosti ........................................................................................ 29 3.1.1 Základní údaje o společnosti ............................................................................................ 30 3.1.2

Předmět činnosti společnosti ............................................................................................ 31

3.1.3

Organizační struktura společnosti .................................................................................... 32

3.1.4

Divize a oddělení ve společnosti ...................................................................................... 33

3.1.5

Zaměstnanci společnosti................................................................................................... 39

3.2 Začlenění analyzované společnosti do koncernu ...................................................................... 40 3.2.1 O společnosti Siemens AG a Siemens s.r.o. ..................................................................... 40 3.2.2

Propojení s národní centrálou Siemensu .......................................................................... 42

3.2.3

Organizační začlenění do mezinárodního Siemensu ........................................................ 43

3.3 Organizační propojení z hlediska předmětu činnosti ................................................................ 49 3.3.1 Spolupráce v rámci pod-divize Metals & Mining ............................................................ 49

3.3.2

Realizace projektů ve společnostech Siemens VAI Metals Technologies ....................... 50

3.3.3

Spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies .......................................................... 51

3.3.4

Analýza činností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. prováděných v rámci pod-

divize Metals & Mining a skupiny Metals Technologies ............................................................. 52 3.3.5

Realizace zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies s.r.o. ................... 55

3.3.6

Analýza rozhodovacích a schvalovacích procesů při zakázkách v Siemens VAI Metals

Technologies, s.r.o. ....................................................................................................................... 57 3.3.7

Zápory přinášené současným způsobem realizace zakázek ............................................. 60

3.3.8

Analýza současných typů zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies,

s.r.o.

…………………………………………………………………………………………...61

3.4 Návrh optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti ............................................ 62 3.4.1 Realizace společných dodávek konstrukce, výroby a automatizace ................................ 62 3.4.2

Změny v organizační struktuře společnosti ..................................................................... 63

3.4.3

Personální změny spojené s navrhovanou optimalizací ................................................... 65

3.5 Hodnoceni navrhované změny .................................................................................................. 65 3.5.1 Předpokládané výsledky .................................................................................................. 65 3.5.2

Stanovení kriterií hodnocení a jejich analýza .................................................................. 66

3.5.3

Vyhodnocení analýzy ...................................................................................................... 68

ZÁVĚR ................................................................................................................................................. 69 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................................ 72 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................... 74 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................................... 75 SEZNAM TABULEK.......................................................................................................................... 75

ÚVOD V současné době, kdy světovou ekonomikou hýbe globalizace a hyperkonkurence, dochází ve větší a větší míře k růstu multinacionálních a transnacionálních korporací, které vytvářejí relativně stálé mezinárodně fungující podnikové sítě, uplatňující globální podnikové strategie, organizace a řízení.1 Jen například počet tzv. globálních hráčů se z 17000 v roce 1980 zvýšil na dnešních 70000 a objem světového obchodu se mezi roky 1950 a 2004 zvýšil 27,5 krát.2 Tento trend, který je patrný od druhé poloviny 20. století klade stále vyšší nároky na kvalitu managementu a hlavně na organizační uspořádání těchto gigantických firem s holdingovou strukturou. „Organizační uspořádání firem i dalších institucí patří k důleţitým předpokladům jejich výkonnosti. Organizace můţe podporovat motivaci, osobní odpovědnost, spolupráci i rychlou komunikaci, můţe se ale stát i zdrojem nepruţnosti, vyšších nákladů a nadměrné zaměstnanosti. Spolu s poklesem výkonu můţe ve špatně vytvořené organizaci docházet i ke zvýšení pracovních stresů, konfliktů či vzájemných rivalit. Tvorba účelné organizace – správné vymezení vzájemných vztahů a pracovních míst i jejich účelné seskupení do větších organizačních jednotek – patří proto k základním úkolům managementu.“3 Kaţdá organizační jednotka, bez ohledu na to, zda se jedná o malou soukromou firmu působící na lokálním trhu nebo velké společnosti působící po celém světě, které jsou součástí mezinárodní korporace, si musí uvědomit své cíle a role v nadřazených strukturách, kterým musí být jejich organizační uspořádání přizpůsobeno. Je nutné přijmout skutečnost, ţe vytvoření organizační struktury není cílem, ale je prostředkem, s jehoţ pomocí má být těchto cílů dosaţeno. Ale ani bezchybná organizační struktura nezaručí úspěšné fungování firmy. Dalšími, neméně důleţitými, faktory pro firmu je

1

ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 978-80-245-1243-3. Str. 22 2

Překlad autora. The Company – Siemens 2009. Siemens AG. Munich : Siemens, 2008. 49 s. Str. 7

3

URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4. Str. 7

9

správné vedení a schopní zaměstnanci, kteří jsou dobře motivováni a ztotoţňují se s cíly firmy. Cílem kaţdého ekonomického subjektu je kromě zisku také stabilní hospodářský růst. Kromě změn vyvolaných potřebou růstu a vlastního rozvoje je firma ovlivňována měnícím se trţním prostředím, kterému se musí přizpůsobovat. Aby byla firma úspěšná, musí včas reagovat na změnu prostředí, ve kterém působí, coţ má většinou vliv i na organizační strukturu firmy. Změna organizačního uspořádání můţe ve firmě vyvolat napětí a nejistotu a proto je úkolem managementu provádět změny tak, aby byly tyto případné negativní důsledky co nejvíce omezeny.

10

1 CÍL BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Cílem této bakalářské práce je analyzovat současnou organizační strukturu a procesní souvislosti ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. a její organizační začlenění do struktury nadnárodního koncernu Siemens, a následně navrhnout optimalizaci této organizační struktury tak, aby co nejlépe odráţela změny odehrávající se v okolním prostředí společnosti v souladu s jejími cíli. Hlavní faktory, které ovlivňují činnost společnosti, jsou vyvolané probíhající integrací do koncernu Siemens z důvodu změny vlastníka a měnící se situací na trhu zapříčiněnou prohlubující se globalizací. V prvních oddílech práce bude představena analyzovaná organizace včetně jejího posledního vývoje a také její mateřská společnost, která ji majetkově ovládá a prostřednictvím které je organizačně začleněna do struktur nadnárodního koncernu. Následně bude práce zaměřena na objasnění současných činností společnosti a jejího předmětného začlenění do příslušného sektoru koncernu, kde pak budou vysvětleny a analyzovány pracovní procesy spojené s jednotlivými druhy činností ve firmě a jejich pracovní napojení na sesterské organizace. Jako úvod do řešené problematiky budou v posledních částech práce objasněny konkrétní zápory současné spolupráce v rámci příslušného koncernového sektoru, které jsou důvodem pro hledání optimalizace organizační struktury analyzované společnosti, tak aby lépe vyhovovala současnému stavu. Následný předloţený návrh řešení bude v rámci analýzy porovnán se současným stavem a za uţití ordinárního hodnocení bude učiněn závěr. Teoretická část práce má za úkol všeobecně objasnit pouţívané typy organizačních struktur a problematiku jejich tvorby, dále bude zaměřená na maticovou organizační strukturu a struktury pouţívané nadnárodními koncerny. Také bude vysvětlen pojem tak zvané globální organizace a následně popsána problematika vlastnictví společností a hierarchie. Poslední část je věnována pravomoci a odpovědnosti v organizaci.

11

2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Organizační struktury společnosti 2.1.1 Organizačních struktura a její tvorba „Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí moderního managementu.“4 Důleţitost organizování je dána jeho posláním, které je určit a zajistit činnosti jednotlivců a kolektivů při dosahování cílů společnosti. K dosahování svých cílů vyuţívají firmy specializovaní činnosti vyplývající z dělby práce, které jsou vzájemně koordinovány. Způsob provádění jednotlivých činností a jejich vztahů je usnadněn vymezením pravomocí a zodpovědností lidí, kteří jsou účastni těchto procesů ve firmě. „Formou sdruţování činností i lidí pro zabezpečení úkolů ve společnosti jsou organizační struktury.“5 Pro úspěšné fungování společnosti by měla být její organizační struktura modelována tak, aby odpovídala potřebám koordinace činností dílčích kolektivů lidí při dosahování cílů společnosti a dále utvářela vhodné podmínky k motivaci pro dosahování dobrých výsledků jejich společné práce a tím jejich spokojenost. Tvorba nebo změna organizační struktury je jednou z nejdůleţitějších činností ve společnosti, „jejímţ výsledkem mají být dobré podmínky práce lidí a sladěné plnění jimi prováděných činností.“6 V případě, ţe je organizační struktura vytvořena nesprávně, můţe docházet ke špatnému fungování společnosti, zapříčiněného nedostatečným vyuţitím pracovních míst, překáţkami bránícími spolupráci a toku jednotlivých procesů v organizaci, kolizemi v pravomocech a odpovědnostech, a také pracovními konflikty a problémy mezi zaměstnanci. Z těchto důvodů musí být kladen velký důraz na projektování organizační struktury, při kterém se musí vycházet z následujícího postupu: -

identifikace potřebných hlavních, obsluţných a pomocných činností dle podnikatelské strategie

4

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management Teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. a rozšíř. vyd. Praha : Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. Str. 104 5

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. Str. 90 6

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management Teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. a rozšíř. vyd. Praha : Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8. Str. 118

12

-

provedení racionální dělby práce

-

racionální sdruţování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek

-

zvolení způsobu koordinace

-

vyřešení pravomocí a odpovědností ve strukturních jednotkách7

Při tvorbě organizační struktury je nejčastěji postupováno cestou shora dolů, kdy jsou nejprve rozčleněny základní úseky a ty následně děleny na menší organizační jednotky a pracovní pozice.8 Typy

organizačních

struktur

můţeme

rozdělit

podle

následujících

klasifikačních

charakteristik: -

dle sdruţování činností, tedy z pohledu funkcionálních vazeb (funkcionální, produktové a ostatní struktury)

-

dle uplatňování rozhodovacích pravomocí (liniové, štábní a kombinované)

-

dle míry delegování pravomocí (centralizované a decentralizované)

-

dle členitosti neboli rozpětí řízení (ploché, štíhlé, široké, úzké)

-

dle časového trvání (stálé a dočasné) 9

2.1.2 Typy organizačních struktur – liniové vazby Jak jiţ bylo uvedeno výše, z pohledu uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami ve společnosti rozlišujeme následující organizační struktury.10 -

Liniová organizační struktura

Toto organizační uspořádání je pouţíváno u malých společností s přímou rozhodovací pravomocí, kde je uplatňován princip jediného vedoucího a s jednoznačně vymezenými

7

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. Str. 103 8

URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4. Str. 74 9

VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2007. 432 s. ISBN 978-80-210-4264-3. Str. 198 10

DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury Teorie a praxe. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3. Str. 39

13

vazbami mezi podřízeným a nadřízeným. Tato struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. V organizacích s touto strukturou je většinou uplatňováno vertikální řízení. Obrázek 1: Liniová organizační struktura

Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. Strana 199. Upraveno autorem.

-

Štábní organizační struktura

Štábní organizační struktura je rozšířena o štábní útvary, které plní hlavně poradní a podpůrnou funkci pro liniové řídící útvary. Štábní útvary se vyznačují vysokou odbornou specializací, ale nenesou zodpovědnost za rozhodování. Štábní útvary nemohou existovat samostatně, ale jen v kombinaci s jiným typem organizační struktury.

-

Kombinované liniově - štábní organizační struktura

Je to v současnosti nejrozšířenější typ organizační struktury, který je pouţívaný u velkých společností. Tato organizační struktura vzniká, kdyţ liniové strukturní útvary delegují část svých rozhodovacích pravomocí na štábní útvary a tak z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Štábní organizační struktura bývá někdy označována jako funkcionální struktura. 11

11

DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury Teorie a praxe. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3. Str. 42

14

Obrázek 2: Liniově - štábní organizační struktura

Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. Strana 200. Upraveno autorem.

2.1.3 Typy organizačních struktur – funkcionální vazby Hlavní metodou rozdělení činností ve společnostech, je členění dle funkcí, které jednotlivé organizační útvary vykonávají. Toto organizační uspořádání se nazývá funkcionální organizační struktura. Funkci je z tohoto pohledu moţné „vymezit jako jedinou činnost či – častěji jako skupinu vzájemně spjatých a obdobných činností, spojených příbuznými pracovními postupy a společnými znalostmi a schopnostmi.“ 12 V současnosti jsou souběţně s touto základní metodou pouţívány i jiné typy organizačních struktur, které byly vyvinuty, protoţe původní funkcionální organizační struktura přestala vyhovovat měnícím se potřebám a poţadavkům organizace. Hlavně růst velikosti společností a potřeba decentralizace vedení bylo důvodem vzniku dalších z typů organizačního uspořádání, kterými jsou divizní organizační struktury vytvořené na základě produktovém, geografickém nebo zákaznickém principu. Další z metod rozdělení činností ve společnosti je procesní organizační struktura. V praxi nejsou jednotlivé typy organizačního uspořádání jednoznačně vymezeny a jsou ve většině případů pouţívány organizační struktury zkombinované z jednotlivých typů struktur. V následujícím textu budou popsány jednotlivé typy organizačních struktur.

12


15

-

Funkcionální organizační struktura

V této organizační struktuře jsou jednotlivé odborně specializované činnosti sdruţovány do organizačních jednotek neboli útvarů. Hlavním principem je uplatňování hierarchie a odbornosti. V čele organizace je generální ředitel, kterému jsou podřízeni odborní manaţeři jednotlivých útvarů (výrobní ředitel, finanční ředitel, marketingový ředitel, personální ředitel, atd.). Útvary organizace jsou vytvářeny podle předmětu činnosti konkrétní organizace.

Obrázek 3: Funkcionální organizační struktura

Pramen: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Strana 75. Upraveno autorem.

-

Divizní organizační struktura

V organizaci jsou vytvářeny divize, tedy menší organizační jednotky, které jsou odpovědné za výrobu a prodej určitého produktu, nebo výrobu a prodej na určitém území, nebo výrobu a prodej určitým zákazníkům. Odtud rozlišujeme divizní produktovou organizační strukturu nebo divizní geografickou organizační strukturu nebo divizní zákaznickou organizační strukturu. Cílem tohoto typu organizačního uspořádání je sníţit zátěţ nejvyššího vedení společnosti a decentralizovat rozhodování.

Obrázek 4: Divizní produktová organizační struktura


16

Obrázek 5: Divizní geografická organizační struktura


Obrázek 6: Divizní zákaznická organizační struktura


-

Procesní organizační struktura

Základním principem tohoto typu organizačního uspořádání je rozdělení společnosti do jednotlivých organizačních jednotek, podle technologických procesů nebo fází výroby, popřípadě prodeje produktu. Výsledkem činností organizačních jednotek jsou polotovary nebo subdodávky, postoupené následující části organizace, která technologicky navazuje.

17

Obrázek 7: Procesní organizační struktura


2.1.4 Maticová organizační struktura Kombinací výše uvedených organizačních uspořádání vznikají smíšené organizační struktury, jejichţ hlavním představitelem je maticová organizační struktury. „Maticová organizační struktura vychází ze snahy minimalizovat slabé a maximalizovat silné stránky funkcionální a produktové organizační struktury.“13 Tato organizační struktura napomáhá k prolnutí liniových vertikálních řídících vztahů s horizontálními řídícími vztahy. Z pohledu řízení projektů nebo výroby ve společnosti to znamená, ţe určitý pracovník je členem svého funkcionálního útvaru (například z oddělení konstrukce) a současně členem určitého projektového (případně zákaznického nebo produktového) týmu a tak je odpovědný dvěma nadřízeným současně. Jedním z nich je jeho nadřízený vedoucí z funkcionálního útvaru, druhým projektový manaţer.14 Maticová struktura je pruţná, čímţ můţe rychle reagovat na změny v okolním prostředí, a také umoţňuje společně efektivně vyuţívat všech zdrojů,

13

DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk 2004. Praha : Grada, 2004. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. Str. 275 14


18

kterými organizace disponuje. Na druhou stranu je tato struktura náročná na předávání a zpracování informací pro potřeby rozhodování.15 V praxi se pouţívají maticové organizační struktury nejen k řízení projektů, ale i v určitých modifikacích k organizačnímu uspořádání nejrůznějších typů a velikostí organizací. Můţe to být například členění mezinárodních koncernů z hlediska teritoriálního a produktového, uspořádání výrobního a obchodního členění organizací vzhledem k trhům, a podobně.

Obrázek 8: Maticová organizační struktura


15

DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk 2004. Praha : Grada, 2004. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. Str. 277

19

2.2 Nadnárodní společnosti 2.2.1 Organizační struktury v nadnárodních společnostech V posledních desetiletích musí management velkých společností řešit problematiku organizování také v mezinárodním měřítku. „Hranice managementu a hranice státu se uţ neshodují.“16 Stále častěji jsou uváděny označení multinacionální a transnacionální korporace, kde dle definice OECD jsou multinacionální korporací „společnosti nebo jednotky, jejichţ vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou zaloţené v různých zemích a vzájemně propojené tak, ţe jedna nebo více z nich můţe vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné vyuţívání znalostí a zdrojů.“17 Transnacionální korporace chápeme jako určité rozvinuté stádium multinacionální korporace, ve kterém je uplatňována globální podnikatelská strategie, organizace a řízení. Vzniku multinacionálních a transnacionálních korporací však předcházel proces internacionalizace, jeţ probíhá ve třech stádiích. První fáze je zaloţení zahraniční dceřiné společnosti, druhou fází je začlenění zahraničních aktivit do mezinárodní divize, a konečně ve třetí fázi je vytvořena globální organizace. Cíle nadnárodních společností se odlišují od cílů společností podnikajících pouze na domácím prostředí. Nadnárodní organizace naráţejí na mnoho překáţek v hostitelských zemích. Jsou to například politické překáţky chránící domácí firmy, odlišná kultura, jazykové bariery, odlišný legislativní systém, odlišné trhy, a jiné. Management společnosti vstupující na zahraniční trhy musí myslet na tyto odlišnosti jiţ při tvorbě organizační struktury, která musí být přizpůsobena podmínkám v hostitelských zemích. Velké geografický rozptyl značně komplikuje organizační uspořádání a informační toky ve společnosti. V nadnárodních organizacích jsou pouţívány následující základní organizační struktury.18 -

Výrobková organizační struktura

16

DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X. Str. 41 17


DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Dotisk 2004. Praha : Grada, 2004. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. Str. 111 - 113

20

Tato struktura rozděluje společnost na organizační jednotky, které zodpovídají za určitý produkt a to ve všech geografických oblastech, kde společnost působí. Výrobková organizační struktura je vhodná pro společnosti s mnoha produktovými řadami působící v mezinárodním měřítku. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 4, kdy jsou jednotlivé divize zároveň produktovým sektorem. -

Geografická organizační struktura

V geografické organizační struktuře jsou vytvořeny organizační jednotky podle jednotlivých oblastí, které provádí všechny činnosti ve své oblasti. Toto organizační uspořádání je pouţíváno nadnárodními společnostmi s úzkým produktovým programem. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 5, kde je kaţdá divize zároveň regionální organizační jednotka. -

Funkcionální organizační struktura

V tomto typu organizačního uspořádání jsou v organizaci vytvořeny organizační jednotky k zabezpečování jednotlivých funkcí managementu a zodpovídají za své konkrétní funkční činnosti v celé nadnárodní společnosti. Tato forma je vhodná u nadnárodních společností podnikajících v jednom oboru. Organizační schéma se shoduje s Obrázkem 3, kdy jednotlivé funkcionální divize působí pro všechny regiony. V praxi neexistuje takové organizační uspořádání, které by úplně vyhovovalo konkrétním případům podnikání v nejrůznějších firmách, ať uţ na domácí nebo mezinárodní scéně. Z tohoto důvodu si nadnárodní společnosti vytvářejí organizační struktury kombinované z výše uvedených typů struktur, tak aby co nejblíţe vyhovovaly strategii a cílům společnosti. Řízení nadnárodní společnosti klade vysoké nároky na kvalitu managementu, a proto je také nanejvýš nutné při výběru a sestavování managementu brát v úvahu regionální odlišnosti, uvedené v začátku tohoto pododdílu. Účinnost manaţerské práce se můţe v jednotlivých regionech lišit, protoţe motivační stimuly a styly vedení jsou ovlivňovány celou řadou faktorů, které mohou být v kaţdé zemi různé.19

19


21

2.2.2 Globální organizace Jak bylo uvedeno na začátku tohoto oddílu, globální organizace je poslední fází internacionalizace společnosti, kdy v tomto typu organizace „vedení nediferencuje mezi domácími a zahraničními činnostmi, ale přistupuje k oběma naprosto rovnocenně, posuzuje je podle stejných kritérií.“20 Globální organizace chápe světový trh jako celek a přijatá rozhodnutí v rámci organizace jsou činěna z pohledu tohoto světového trhu a organizace jako celku. Z organizačního hlediska je globální organizace rozdělena na následující dimenze: -

Globální strategické podnikatelské jednotky

Vznikají na centrální úrovni pro celou globální organizaci a jejich úkolem je zavádění celosvětově pouţívaných značek produktů. Jsou zaměřeny na konkrétní skupinu výrobků pro určité zákazníky a mají své vedení, které vytváří celosvětový strategický plán pro vlastní produkt. -

Regionální centrály a místní vedení

Jsou zřizovány pro řízení lokálních aktivit a rozvíjení pozice na místních trzích. -

Centra funkce korporace

Jedná se o vrcholový management korporace, jehoţ hlavní činností je provádět strategické analýzy a tvořit koncernové vize v oblasti strategického marketingu, controllingu a financování. -

Centra sdílených sluţeb

Jejich hlavním úkolem je společně generovat a následně vyuţívat know-how v rámci celé globální organizace. Členové těchto center jsou nejlepší specialisté v daném oboru, vybraní ze všech zemí koncernu, kteří rozvíjejí potřebné znalosti, které pak následně distribuují do dceřiných společností v nejrůznějších regionech. V následujícím Obrázku 9 je uveden příklad vícedimenzionální globální struktury.

20

ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 978-80-245-1243-3. Str. 68

22

Obrázek 9: Vícedimenzionální globální struktura

Pramen: ZDRAŽILOVÁ, D. Mezinárodní Management. Strana 70. Upraveno autorem.

2.2.3 Holding Z hlediska organizačně – právního mívají nadnárodní korporace formu akciové společnosti s holdingovou strukturou. „Holdingová společnost je základem efektivního nastavení podnikatelské struktury. Pomáhá chránit majetek, optimalizovat daňové zatíţení či chránit firemní investice.“21 Tato organizační forma umoţňuje nadnárodním společnostem pronikat na zahraniční trhy a obejít tak případná ochranářská opatření tamních vlád. Dalším důvodem můţe být optimalizace daňového zatíţení prostřednictvím vyuţívání vnitřních transferových

21

STEHNO, P. Holdingové společnosti zaloţte v daňových rájích. Finweb.ihned.cz [online]. Leden 2007 [cit. 2009-05-01]. Dostupný na WWW: http://finweb.ihned.cz/c1-20126150-holdingove-spolecnosti-zaloztev-danovych-rajich

23

cen, rozloţení podnikatelského rizika na více subjektů, a také pruţné řízení menších autonomních jednotek. Z pohledu řízení se můţe holding vyskytovat ve dvou podobách, a to finanční (nebo také čistý) holding a řídící (neboli kombinovaný) holding. O finanční holding se jedná v případě, „kdy mateřská společnost vystupuje pouze jako řídící článek, rozhoduje o strategických záleţitostech, zejména o strategických investicích, řídí a kontroluje finanční toky v rámci holdingu, ale nezabývá se provozní činností. Dceřiné společnosti často podnikají v různých vzdálenějších oborech.“22 O řídící, resp. kombinovaný holding se jedná v případě, kdy mateřská organizace souběţně s řízením holdingu také vykonává vlastní provozní činnost a poskytuje svým dceřiným firmám i jiné sluţby, jako například koordinace logistických procesů, společný marketing, centrální nákup a další. V tomto typu holdingu dceřiné společnosti často podnikají ve společných oborech.

2.3 Vlastnické ovládání, shareholder value, hierarchie, nadřízenost a podřízenost 2.3.1 Vlastnictví společností a jejich ovládání V průběhu historie se typy vlastnictví společností měnily, princip však stále zůstává: „kdo organizace vlastní, to je kdo nese hlavní riziko spojené s jejich fungováním a komu na základě jejich vlastnění náleţí výsledný zisk, či kdo nese jejich případnou ztrátu.“23 Tyto výše uvedené principy dávají vlastníkům právo na ovládání a řízení vlastněných společností. Z pohlednu nadnárodních korporací, ale i velkých místních firem, které mívají formu akciových společností je zřejmé, ţe hlavní roli při jejich ovládání hrají kapitálové trhy. Vlastnické podíly těchto gigantických společností jsou rozděleny mezi akcionáře, kterým náleţí dle velikosti vlastnického podílu právo na rozhodování a vedení vlastněné společnosti a právo na zisk. Ve většině případů není ani moţné, aby se vlastníci podílů přímo účastnili na vedení společnost, a tak prostřednictvím valné hromady delegují k řízení těchto společností vybraný management. Vlastnické ovládání nemusí být chápáno pouze jako ovládání fyzických osob s vlastnickými podíly v konkrétní společnosti, ale také jako ovládání jedné společnosti vlastnící podíly v jiné společnosti. I v tomto případě jsou vlastnické principy 22



24

totoţné. Management vlastnické společnosti se můţe podílet na vedení a rozhodování ve vlastněné společnosti přímo, nebo deleguje k řízení vlastněné společností vybraný management. K realizaci úkolu spojených se správou společností jsou vytvářeny tzv. správní orgány společnosti, kterými jsou například valná hromada, dozorčí rada, představenstvo, rada ředitelů a další. Velikost a struktura správních orgánů se liší dle velikosti a typu společnosti. Odlišnosti jsou také patrné v jednotlivých zemích. Z pohlednu funkce správních orgánů však všechny „vycházejí z podobné systémové logiky - rozdělení kompetencí na činnosti exekutivní – výkonné a činnosti kontrolní a schvalovací.“24 Správní orgány se zabývají formulací strategie, dohledem a kontrolou, tvorbou firemní politiky, schvalovacími a výkonnými aktivitami. K zlepšení elektivnosti činností správních orgánů mohou být ustanoveny další aktivity, jako například přijetí systému Compliance (jednání v souladu s platnými právními předpisy) nebo zavedení interních auditů. Funkce správních orgánů musí být oddělena od funkce managementu. Zatímco úkolem managementu je vykovávat podnikatelskou činnosti, správní orgány sledují, zda je tato činnost vykonávána efektivně a stanovují směr dalšího vývoje společnosti. V praxi existují různé typy modelů správních orgánů, a to například model německé společnosti, model angloamerické společnosti, model jednoúrovňový nebo dvouúrovňový, a jiné. V následujícím Obrázku 10 jsou znázorněny zjednodušená schémata modelu německé společnosti a modelu anglo-americké společnosti.

24

HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. 1. vyd. Praha : Kernberg Publishing, 2007. 276 s. ISBN 978-80-903962-0-3. Str. 98

25

Obrázek 10: Zjednodušená schémata modelu německé společnosti a modelu anglo-americké společnosti

Pramen: HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. Strana 117. Upraveno autorem.

2.3.2 Shareholder value V posledních letech se objevil v teorii managementu pojem „shareholder value“, vyjadřující jednu ze strategií řízení podniků, která si klade za cíl zvyšovat hodnotu kapitálu firmy a pro majitele je hlavně orientovaná na výnos a nárůst zisku. Sledováním hodnoty firmy z pohledu jeho vlastníků, je jediné platné měřítko řízení a výkonnosti firmy, a jsou jím sledovány zájmy vlastníků na růstu ceny akcií a zvyšování zisku. V trţním hospodářství, zaloţeném na soukromém vlastnictví má management společnosti jedinou hlavní zodpovědnost, a to vytvářet „shareholder value“. Tato zodpovědnost se dá přeneseně aplikovat i na holdingové struktury nadnárodních společností.25 2.3.3 Hierarchie, nadřízenost a podřízenost Pravidla nadřízenosti a podřízenosti jsou v organizacích vymezena prostřednictvím hierarchie. Hierarchie udává postavení a úkol jednotlivých organizačních jednotek v rámci organizace. Dosahování cílů organizace je prováděno prostřednictví řízení a koordinování jednotlivých činností, které je zabezpečováno zadáváním příkazů hierarchicky níţe postaveným místům v organizaci a následně kontrola jejich plnění. „Hierarchický aspekt organizace můţe být výraznější (a to v podobě silné subordinace, sloţitě strukturované a mnohoúrovňové 25

LANG, H. Management: Trendy a teorie. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 292 s. ISBN 978-80-7179-683-1. Str. 113

26

organizace) nebo naopak slabší (v organizaci s vyšší odpovědností jednotlivých pracovníků a plochou řídící strukturou).“26 Protoţe všechny činnosti v organizaci nelze hierarchicky přikazovat, je důleţitým principem stanovit obecná pravidla, která povedou ke spontánní koordinaci. Hierarchický příkaz je zaloţen na podřízenosti a pravomocech, naproti tomu stanovená obecná pravidla v organizaci vytvářejí prostor pro vlastní úsudek a samostatnost jejich členů. Flexibilita a výkonnost organizace je ovlivňována právě mírou pouţívání příkazů a hierarchických aspektů a naopak na spontánní koordinaci v rámci stanovených pravidel. Pouţívání hierarchických příkazů ve větší míře můţe podporovat koordinace a soudrţnost ve společnosti, ale můţe být také příčinou poklesu motivace a kreativity členů týmu. Naproti tomu organizace s niţší mírou hierarchických příkazů získává konkurenční výhodu v podmínkách rychle se měnícího prostředí, kdy jsou její členové schopni rychleji a lépe reagovat na změny. V moderním managementu se klade důraz na ploché hierarchické uspořádání, který dává větší prostor k seberealizaci organizačních jednotek, a které je podpořeno jejich motivací. Úkolem takového managementu je vychovat zaměstnance k samostatnému podnikatelskému uvaţování a motivovat je ke ztotoţnění se s cíli a pravidly organizace. Hierarchické uplatňování pravomocí je typické pro management, který předáváním příkazů shora dolů „vede organizaci k naplnění jejích cílů a pomáhá jí koordinovat její specializované funkce“27 Zatímco, u správních orgánů se princip hierarchie neuplatňuje. Členové správních orgánů jsou rovnocenní partneři, kteří přijímají rozhodnutí na základě konsensu nebo hlasováním.

2.4 Pravomoc a odpovědnost 2.4.1 Pravomoc a odpovědnost Důleţitým z úkolů v organizace je vymezení pravomocí a odpovědností managementu, čímţ je vytvořen prostor pro jeho práci a na druhou stranu je tak vyvíjen tlak k výkonu. „Pravomocí se rozumí právo určitého subjektu managementu rozhodovat a vydávat příkazy

26

URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4. Str. 17 27 HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. 1. vyd. Praha : Kernberg Publishing, 2007. 276 s. ISBN 978-80-903962-0-3. Str. 100

27

k provádění těchto rozhodnutí, bez nutnosti získat souhlas nadřízeného subjektu, zatímco odpovědností se rozumí nesení důsledků za rozhodnutí, vyplývajících z pravomoci.“28 Pravomoc připadající dané pozici v organizační struktuře dává právo konkrétní osobě zastávající tuto pozici k volnosti rozhodování a k ovlivňování jednání osob podřízených. Pravomoc musí být vyváţena v souladu s odpovědností a společné působení pravomoci a odpovědnosti je nazýváno kompetence. 2.4.2 Centralizace a decentralizace, delegování pravomocí Organizace skládající se z více úrovní se často potýkají s problémem, jak rozdělit kompetence mezi jednotlivými úrovněmi. Přenášení jednotlivých kompetencí na vyšší stupně v organizační hierarchii je označováno jako centralizace a naproti tomu přidělování kompetencí niţším stupňům je označováno jako decentralizace. V současné době se centralizace kompetencí soustředí pouze na strategické, finanční a investiční aktivity společností, u všech ostatní činnosti v organizacích je soustředěna snaha na decentralizaci směrem k niţším stupňům organizační hierarchie, coţ umoţňuje potřebnou flexibilitu vůči zákazníkům a okolnímu prostředí. V praxi trţního hospodářství není ţádná organizace plně centralizovaná

nebo

decentralizovaná.

Ke

stanovení

tendence

k centralizaci

nebo

decentralizaci pro konkrétní firmu je nutné přihlíţet k takovým faktorům, jako je vliv okolí, úroveň vrcholového managementu, kvalifikace niţšího a středního managementu, styl vedení, stanovené strategie a vytvořený rozsah spolupráce mezi útvary na různých organizačních stupních. Rozdělení kompetencí v organizaci mívá trvalý charakter a případná nutnost změny poměru mezi centralizací a decentralizací můţe trvat i delší dobu. K operativnímu přesunu kompetencí se v manaţerské praxi pouţívá nástroj nazvaný delegování. „Delegováním je svěření části povinností a zároveň přenesení potřebné pravomoci a z ní vyplývající odpovědnosti delegujícím subjektem managementu na jiný subjekt.“29 Delegováním pravomocí dochází k rozvoji manaţerských schopností u delegovaných osob, které se tím mohou podílet na řešení důleţitých úkolů v organizaci, coţ zvyšuje jejich samostatnost a tím vše přispívá k schopnosti organizace pruţně reagovat na změny.30

28

VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2007. 432 s. ISBN 978-80-210-4264-3. Str. 182-183 29

VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2007. 432 s. ISBN 978-80-210-4264-3. Str. 185 30


28

3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 Představení analyzované společnosti Představení společnosti a její historie Analyzovaným podnikem, dle zadání je společnost Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o., jejímţ hlavním předmětem činnosti jsou inţenýrské sluţby pro hutní průmysl, a která je se svými více jak 160 technickými pracovníky jedním z největší konstrukčně vývojových metalurgických center v České republice. Sídlem společnosti je Praha (Opletalova 55, Praha 1, 110 00). Dále má společnost 3 pobočky, a to ve Ţďáře nad Sázavou, Ostravě a Košicích. V kaţdé pobočce je soustředěno několik konstrukčních a automatizačních oddělení, specializovaných na různé typy hutních zařízení. Od roku 2003 byla vytvořena divize Nákup, prodej a supervize (Sales & Supervision), která rozšířila portfolio činností o zajišťování výroby strojních zařízení u českých dodavatelů a supervizi výroby. Důvody, proč byly pobočky otevřeny právě ve Ţďáře nad Sázavou, Ostravě a Košicích jsou zřejmé. Tyto lokality mají historicky silné zázemí velkých strojírenských podniků a tak jsou zde k dispozici kvalifikovaní a zkušení pracovníci, ale také strojírensky zaměřené školství, apod. Obchodní jméno firmy bylo aţ do konce roku 2006 VAI Praha Engineering, spol. s r.o. Tato společnost je nástupcem Hutního projektu Praha s.p., zaloţeného roku 1951 v původním sídle Praţské ţelezářské společnosti, která byla v roce 1945 znárodněna. Hutního projekt Praha s.p. byl v roce 1993 zprivatizován a vznikla tak společnost VAI HP a.s., později VAI Praha Engineering, spol. s r.o. ve stoprocentním vlastnictví rakouské firmy VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. Činnost společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. navazuje na dlouholetou tradici jednoho z průkopníků průmyslové revoluce v českých zemích Praţské ţelezářské společnosti a jejího nástupce Hutního projektu a také na téměř dvacetileté

působení

pod

křídly

mezinárodní

Industrieanlagenbau, zaujímající přední místo v oboru.

29

společnosti

VOEST-ALPINE

3.1.1

Základní údaje o společnosti

Obchodní firma:

Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

Sídlo:

Praha 1, Opletalova 55/1015, PSČ 110 00

Identifikační číslo:

148 90 461

DIČ:

CZ 148 90 461

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: - inţenýrská činnost v investiční výstavbě - kopírovací práce - zprostředkování obchodu - správa a údrţba nemovitostí - realitní činnost - poskytování software a poradenství v oblasti hardware a software - zpracování dat, sluţby databank, správa sítí - činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců - činnost technických poradců v oblasti metalurgie, architektury, hutnictví, strojírenství, energetiky a chemie - příprava a vypracování technických návrhů - projektová činnost ve výstavbě - velkoobchod - pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti - činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence Statutární orgán: - jednatel:

Ing. Johannes Rosner

- jednatel:

Ing. Jakub Debef

Základní kapitál:

18 500 000,- Kč

Společníci:

Siemens s.r.o. Praha 6, Evropská 33a, PSČ 160 00 Identifikační číslo: 002 68 577 Obchodní podíl: 100% 31

31

Justice.cz - Výpis z Obchodního rejstříku [online] [cit. 2009-04-02]. Dostupný na WWW:< http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx

30

3.1.2 Předmět činnosti společnosti Jak jiţ bylo zmíněno, činnost společnosti se skládá se tří hlavních pilířů, a to strojírenská konstrukce, automatizace a sluţeb v oblasti výroby strojních zařízení. Kaţdá z činností je vykonávána jednotlivými divizemi (úseky), které jsou dále členěny na specializovaná oddělení, umístěná v některé z poboček. Konstrukční divize je zaměřena na zpracovávání návrhů

(basic

engineering)

a

detailní

výrobní

dokumentace

(detail

engineering)

k nejrůznějším typům metalurgických zařízení. Týmy zkušených konstruktérů jsou specializované pro oblast výroby ţeleza, výroby oceli a technologie pro ochranu ţivotního prostředí, zařízení plynulého odlévání oceli, válcovny tyčí a profilů, válcovny pásů, válcovny plechů (ocel & hliník) a linky na finální úpravu pásů (ocel & hliník). Divize automatizace je zaměřena na průmyslovou automatizaci hutních technologií, kde zpracovává elektro dokumentace a vyvíjí SW aplikací. Poslední z hlavních činností je nákup výrobních kapacit a supervize při výrobě u českých i zahraničních výrobců. Převáţná část kapacity společnosti byla a je vyuţívána pro potřeby sesterských společností Siemens VAI Metals Technologies a dalších společností koncernu Siemens, pod-divize Metals & Mining, působících nejen v Evropě, ale také po celém světě.32 Mezi vedlejší činnost, která však také přináší do společnosti nezanedbatelné zisky, je pronájem kancelářských prostor v sídle společnosti v centru Prahy a ve Ţďáře nad Sázavou. Z výše uvedeného vyplývá, ţe má společnost tři hlavní skupiny příjmů, a to: 1.

projekční činnost (konstrukční práce pro strojírenství, automatizace, dohled nad výrobou, neboli supervize výroby) – trţby za sluţby

2.

výroba strojních zařízení dle vlastní konstrukční dokumentace prostřednictvím různých výrobních strojírenských firem v České republice – trţby za zboţí

3.

pronájem nemovitostí (firma vlastní budovu na Opletalově ulici v Praze 1, kterou částečně pronajímá, dále pak pronájem části budovy ve Ţďáře n. S., kterou má v nájmu)

32

Siemens.cz - Siemens VAI MT [online] [cit. 2009-03-15]. Dostupný na WWW:

31

3.1.3 Organizační struktura společnosti Organizační strukturu Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je moţné zařadit jako liniově - štábní. V čele společnosti stojí dva jednatelé a to Ing. Johannes Rosner (CEO – výkonný ředitel) a Ing. Jakub Debef (CFO – finanční ředitel), kterým jsou podřízeni manaţeři osmi divizí (úseků) a tři štábní úseky zajišťující personalistiku, administrativní a ekonomický servis a IT sluţby. Jednotlivé divize jsou zároveň zisková střediska (profit centra). Některé z divizí jsou členěny na specializovaná oddělení, která jsou nákladová střediska (cost centra). Tato organizační struktura byla budována v průběhu existence společnosti v souladu se strukturou činností mateřské firmy a také, jako odezva na poptávky po konkrétních inţenýrských sluţbách, tj. konstrukce určitého typu zařízení, supervize výroby, apod. Z původní konstrukční kanceláře v Praze, která byla zaměřena na konstrukci zařízení pro výrobu ţeleza a oceli a ocelové konstrukce, se společnost rozrostla o pobočku ve Ţďáře nad Sázavou, specializovanou na technologii válcování a finální úpravy plechů. V další etapě růstu byly otevřeny pobočky v Ostravě a Košicích a v neposlední řadě došlo v roce 2003 k otevření divize Nákup, prodej a supervize, jako reakce na poţadavek mateřské firmy zřídit specializovaný tým k podpoře nákupních aktivit v České republice. Základní organizační jednotkou firmy je nákladové středisko. Nákladová střediska jsou sdruţována do ziskových středisek a ta do divizí, které podléhají vedení společnosti. V organizační struktuře jsou produktivní úseky, kromě divize Real Estate (Správa budov), podřízeny výkonnému řediteli. Real Estate (Správa budov) a neproduktivní úseky Human Resources & Administration Services

(Personální

oddělení

a

administrativní

sluţby),

Business

Administration

(Ekonomický úsek) a CIO Operation & Application (Správa informačních technologií a aplikací) spadají pod finančního ředitele. V současném organizačním uspořádání je ve většině úseků pouze jedno ziskové středisko. Pouze v divizích Ţďár a Košice je více ziskových středisek. Typ organizačního uspořádání pouţitého ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je znázorněn na následujícím Obrázku 11.

32

Obrázek 11 – Organizační uspořádání pouţité ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

3.1.4 Divize a oddělení ve společnosti V následujícím textu budou představeny jednotlivé divize a oddělení s detailním popisem činností, kterými se zabývají. A. Divize Continuous Casting (Plynulé odlévání oceli) a. Oddělení Mechanical Steelmaking I (Výroba oceli – mechanická konstrukce I) -

sídlo Praha, 8 pracovníků

-

činnost: konstrukce mechanických zařízení pro projekty plynulého odlévání oceli, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko)

b. Oddělení Mechanical Steelmaking II (Výroba oceli – mechanická konstrukce II) -


-

činnost: konstrukce mechanických zařízení pro projekty plynulého odlévání oceli, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko)

B. Divize Praha Steelmaking&Environmental (Výroba oceli a technologie pro ochranu ţivotního prostředí) 33

a.

Oddělení Furnace Engineering (Elektrické obloukové a pánvové pece mechanická konstrukce) -


-

činnost: konstrukce mechanických částí elektrických obloukových a pánvových pecí, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH (Německo)

b.

Oddělení Piping Engineering (Konstrukce potrubních rozvodů) -


-

činnost: konstrukce potrubních rozvodů k elektrickým obloukovým a pánvovým pecím, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH (Německo)

c.

Oddělení Alloy Addition (Zařízení pro přidávání legur) -

sídlo Praha, 2 pracovníci

-

činnost: konstrukce zařízení pro přidávání legur pro společnost Siemens VAI M.T. GmbH (Německo)

d.

Oddělení Mechanical Steelmaking III (Technologie pro ochranu ţivotního prostředí – mechanická konstr. III) -

sídlo Ostrava, 6 pracovníků

-

činnost: konstrukce zařízení pro filtraci odpadního vzduchu pro ocelárny, projekty společnosti Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko)

C. Divize Steel Structure (Ocelové konstrukce) a.

Oddělení Steel Structures I (Konstrukce ocelových konstrukcí I) -

sídlo Praha, 3 pracovníci

-

činnost: konstrukce ocelových konstrukcí pro Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. GmbH (Německo)

b.

Oddělení Steel Structures II (Konstrukce ocelových konstrukcí II) -


-

činnost: konstrukce ocelových konstrukcí pro Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. GmbH (Německo)

D. Divize Automation (Automatizace) a.

Oddělení Automation Praha (Automatizace – kancelář Praha) -


34

-

činnost: automatizace a zprovozňování strojních zařízení u konečného zákazníka pro zadavatelé Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo), Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) a Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen)

b.

Oddělení Automation Ţďár (Automatizace – kancelář Ţďár) -

sídlo Ţďár n. S., 4 pracovníci

-


c.

Oddělení Automation Ostrava (Automatizace – kancelář Ostrava) -


-


E. Divize Košice a.

Oddělení Converters (Konvertory - mechanická konstrukce) -

sídlo Košice, 7 pracovníků

-

činnost: konstrukce konvertorů pro projekty, realizované společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko)

b.

Oddělení Mechanical Engineering (Mechanická konstrukce – všeobecná) -

sídlo Košice, 7 pracovníků

-

činnost: konstrukce strojních zařízení pro různé projekty, realizované společnostmi Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko), Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie)

F. Divize Ţďár a.

Oddělení Processing Lines (Procesní linky na finální úpravu pásů - mechanická konstrukce) -

sídlo Ţďár n. S., 8 pracovníků

-

činnost: konstrukce strojních zařízení pro procesní linky, dodávané při projektech společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. SAS (Francie) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) 35

b.

Oddělení Flat Rolling Mill (Válcovny - mechanická konstrukce) -


-

činnost: konstrukce hlavních částí válcoven plechů, realizovaných na projektech společnosti Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie)

c.

Oddělení Rolling Mills & Processing Lines (Válcovny a procesní linkymechanická konstrukce) -


-

činnost: konstrukce strojních zařízení pro procesní linky, hliníkové válcovny a válcovny pásů, dodávané při projektech společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) a Siemens VAI M.T. SAS (Francie) a Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie)

d.

Oddělení Hot Rolling Mills (Válcovny za tepla - mechanická konstrukce) -


-

činnost: konstrukce výstupních a chladících částí válcoven plechů, realizovaných na projektech společností Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie)

e.

Oddělení Piping Design I (Konstrukce potrubních rozvodů I) -


-

činnost: konstrukce potrubních rozvodů pro projekty plynulého odlévání oceli, realizovaných společností Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko)

f.

Oddělení Piping Design II (Konstrukce potrubních rozvodů II) -


-

činnost:

konstrukce

potrubních

rozvodů

pro

projekty

válcoven,

realizovaných společností Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) g.

Oddělení Cosim (Konstrukce dělících linek) -


-

činnost: konstrukce dělících linek, realizovaných společností Siemens VAI M.T. S.A. (Španělsko)

h.

Oddělení Pomini (Konstrukce válcoven profilů) -


-

činnost:

konstrukce

zařízení

pro

válcovny

společností Siemens VAI M.T. SLR (Itálie)

36

profilů,

realizovaných

G. Divize Sales & Supervision (Prodej a supervize výroby) -


-

činnost: nákup výroby strojních zařízení podle dokumentace společnosti Siemens VAI Metals Technologies u českých výrobců, včetně kontroly výroby v průběhu realizace, finálních přejímek a zajištění logistických sluţeb a supervize výroby u českých nebo zahraničních dodavatelů (Čína, Rusko, Taiwan, atd..)

H. Divize Real Estate (Správa budov) -


-

činnost: správa budov a pronájem nevyuţitých kancelářských prostor v sídle společnosti (Praha 1) a v pobočce Ţďár nad Sázavou

Pozn.: Siemens VAI M.T. = Siemens VAI Metals Technologies

V popisu nesmí být opomenuty štábní úseky, a to: I. Human Resources & Administration Services (Personální oddělení a administ. sluţby) -

působnost pro všechny pobočky, 10 pracovníků

-

činnost: zajištění personalistiky ve společnosti a zajištění administrativního servisu na jednotlivých pobočkách

J. Business Administration (Ekonomický úsek) -

působnost pro všechny pobočky, 5 pracovníků (ekonomové poboček)

-

činnost: zajištění ekonomických činností a účetní administrativy na jednotlivých pobočkách

K. CIO Operation & Application (Správa informačních technologií a aplikací) -

působnost pro všechny pobočky, 6 pracovníků

-

činnost: zajištění fungování IT technologií ve společnosti a podpora uţívání konstrukčních aplikací ve společnosti

L. ECC-A (Exportní kontrola) -

sídlo Ţďár n. S., působnost pro všechny pobočky, 1 pracovník (0,5) činnost:

exportní

kontrola

nových

dodavatelů,

odběratelů

a

spolupracovníků dle směrnice EU V níţe uvedeném organizačním schématu na Obrázku 12 je znázorněno souhrnné členění a umístění jednotlivých divizí a oddělení. 37

Obrázek 12: Organizační schéma společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. k datu 1.1.2009 Pra

Pramen: Intranet Siemens VAI Metals Technologies

38

3.1.5 Zaměstnanci společnosti Ve čtyřech výše jmenovaných pobočkách v současné době pracuje 187 zaměstnanců, z nichţ je přes 160 přímo činných v technické oblasti. V centrále v Praze pracuje 61 zaměstnanců, v pobočce ve Ţďáře nad Sázavou 65, v Ostravě 45 a v Košicích 16 zaměstnanců. Ještě v nedávné době byl jedním z největších problémů, na které vedení společnosti zaměřovalo svoji pozornost, nedostatek kvalifikovaných pracovníků. Společnost byla nucena zvyšovat své konstrukční kapacity, aby byla schopna kvalitně a v poţadovaném termínu plnit zakázky. K hledání nových spolupracovníků byly vyuţívány tradiční cesty, jako jsou inzerce, spolupráce s pracovními agenturami, úřady práce a technickými školami. Další z aktivit směřujících k navýšení personálních kapacit bylo zřízení tréninkového centra na pobočce ve Ţďáře nad Sázavou. Cílem společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. bylo navýšit počet pracovníků v roce 2008 na 202 osob, v roce 2009 pak na 207 osob. Od konce roku 2008 se začíná projevovat světová hospodářská krize také na společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a tak z důvodu sníţení počtu zakázek vlivem pozastavení nebo zrušení mnohých projektů v zahraničí, je společnost nucena naopak některé pracovníky propouštět. Jako první opatření bylo přijato rozhodnutí - od 1.4.2009 neprodluţovat smlouvy se zaměstnanci na dobu určitou (tj. důchodci). Další uvaţovanou moţností je zkrácení pracovního týdne. V níţe uvedené Tabulce 1 a Grafu 1 je zobrazen vývoj počtu zaměstnanců v posledních osmi letech.

Tabulka 1: Počet zaměstnanců k 1.1. Počet zaměstnanců k 1.1. 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

69

130

176

190

189

187

188

187

Pramen:Úsek HR společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

39

Graf 1: Počet zaměstnanců k 1.1.

Pramen:Úsek HR společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 1)

3.2 Začlenění analyzované společnosti do koncernu 3.2.1 O společnosti Siemens AG a Siemens s.r.o. Se svými 430 000 zaměstnanci je Siemens AG jedním z největších nadnárodních elektrotechnických a elektronických koncernů světa, podnikajícím v průmyslovém a energetickém sektoru a v oblasti přístrojů pro zdravotní péči. Z malé soukromé společnosti Siemens & Halske, zaloţené roku 1847 v Berlíně, vyrostl v průběhu 160 let globální hráč s přibliţně 55 000 registrovanými patenty a obratem 77,3 miliard EUR za fiskální rok 2008. Specialisté z nejrůznějších oborů poskytují svým zákazníkům široké spektrum profesionálních sluţeb, navrhnutých přímo na míru.33 Díky svým podnikatelským úspěchům můţe koncern Siemens také pomáhat potřebným, a tak celosvětově působí charitativní program nazvaný „Siemens Caring Hands“, prostřednictvím kterého se dostávají ročně nemalé prostředky nebo dobrovolná pomoc zaměstnanců k těm, kteří jsou právě v nouzi. Jako světový technologický 33

Překlad autora. Siemens Corporate Webside – About us [online] [cit. 2009-03-15]. Dostupný na WWW: < http://w1.siemens.com/about/en/>

40

lídr se Siemens snaţí předávat své znalosti a zkušenosti, a tak ve světě působí mnoho vlastních vzdělávacích institucí nebo externích vzdělávacích programů s podporou koncern Siemens.34 Historie Siemensu na území České republiky sahá aţ do roku 1890, kdy byla otevřena zastoupení v Praze a Brně. V průběhu let působení společnosti se v tehdejším Československu dále rozvíjelo, aţ byla v roce 1920 zaloţena firma Siemens&Co. KG v Praze. Po znárodnění výrobních závodů v Československu v roce 1945 a následném přerušení obchodních styků se západními firmami po roce 1948 se aktivity Siemensu v ČSR utlumily.35 K opětovnému otevření zastoupení dochází aţ v roce 1990, kdy byla zaloţena národní společnost Siemens s.r.o. V novodobé historii české skupiny Siemens dochází k postupnému růstu aţ na současných 12 500 zaměstnanců, coţ společnost řadí mezi největší zaměstnavatele v ČR. Obrat vykázaný skupinou podniků Siemens v České republice za fiskální rok 2008 činí 44 miliard Kč. Koncern Siemens působí v České republice prostřednictvím národní centrály Siemens s.r.o. v těchto hlavních oblastech: automatizace a řízení, doprava, energetika, informační technologie a komunikace, osvětlení a zdravotnictví. Siemens s.r.o. je rozdělen na následující divize:

34

-

Automatizace a pohony (A&D)

-

Medicínské systémy (MED)

-

Projekty a sluţby pro průmysl (I IS)

-

Procurement and Logistics Center (PLC) – Nákup a logistické centrum

-

Energetika (POW)

-

Technologie budov (BT)

-

Transportní systémy (TS)

-

Komunikace

Překlad autora. Annual Report 2008. Siemens AG. Munich : Siemens, 2008. 330 s. A19100-F-V75-X-7600

35

Siemens.cz - O nás - Historie-Siemens v ČR do roku 1990 [online] [cit. 2009-03-15]. Dostupný na WWW:

41

3.2.2 Propojení s národní centrálou Siemensu Původním stoprocentním vlastníkem společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. byla od roku 1990 rakouská firma VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co., patřící do koncernu VA TECH. V roce 2006 byl koncern VA TECH převzat společností Siemens Austria. V rámci této obchodní transakce prodala mateřská společnost VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. 100% obchodní podíl VAI Praha Engineering, spol. s r.o. společnosti Siemens s.r.o. a tak vznikla současná společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Z tohoto důvodu probíhá od počátku roku 2007 integrace společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. do struktur koncernu Siemens. Management společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. se zodpovídá tzv. delegaci společníků, která je sloţená ze zástupců vedení mateřské firmy Siemens s.r.o. a zástupců z hlavní kanceláře skupiny Siemens VAI Metals Technologies z rakouského Lince. Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. průběţně implementuje do svých kaţdodenních činností pravidla chování a postupy v souladu s firemní politikou a firemní kulturou koncernu Siemens. Jedním z těchto pravidel je tzv. „program Compliance, kde jsou zakotvena pravidla etického a právního chování v rámci celé společnosti. Zahrnuje jasné pokyny pro všechny zaměstnance k dodrţování veškerých příslušných zákonů. Zároveň obsahuje další předpisy týkající se například zpracování plateb a řádného jednání s obchodními poradci. Pro realizaci programu Compliance společnost zřídila celosvětovou organizaci i systém kontroly jeho dodrţování.“36 Dalším, neméně důleţitým pravidlem chování je tzv. Systém řízení ochrany ţivotního prostředí (EMS = ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM). Společnost se ztotoţnila s politikou EMS, která ustanovuje zásady aktivit společnosti, úroveň environmentální odpovědnosti a poţadovaného environmentálního profilu. Politika ţivotního prostředí, kterou vyhlásilo vedení společnosti Siemens, vyjadřuje zásady přístupu společností koncernu k otázkám ţivotního prostředí v souladu s platnými právními předpisy a normami. Garantujeme zákazníkům, ţe produkty a postupy jsou v souladu s nejnovějšími poznatky o ochraně ţivotního prostředí a neustálé sniţování případných negativních vlivů na ţivotní prostředí je zajištěno prostřednictvím zavedeného a udrţovaného systému (EMS). Siemens

36

Siemens.cz - Compliance [online] [cit. 2009-04-28]. Dostupný na WWW:
42

VAI Metals Technologies, s.r.o. také převzal od své nové mateřské firmy systém odměňování a školení svých zaměstnanců. Z účetního a administrativního hlediska je Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. se strukturou Siemens s.r.o. velmi úzce provázán. Siemens s.r.o. poskytuje společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., tak jako všem svým dceřiným firmám, sluţby z oblasti IT (vyuţívání IT sítě, e-mailového serveru, apod.), zpracování účetnictví a mezd, exportní kontrola, uţívání vnitropodnikového informačního systému Spiridon (SAP), pouţívání personálního portálu „e-people“ (mzdy, cestovní příkazy, drobná vydání, atd.). Tyto sluţby a uţívání systému Spiridon jsou dceřinými společnostmi hrazeny. Na druhou stranu Siemens s.r.o. vykonává ve svých dceřiných společnostech pravidelné audity zaměřené na kontrolu dodrţování interních pravidel. Z pohledu předmětu své činnosti společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. spadá ve struktuře Siemens s.r.o. do divize I IS (Industry; Industry Solution) - Projekty a sluţby pro průmysl se sídlem v Ostravě, která poskytuje své sluţby v tomto oboru hlavně pro zákazníky na území ČR. I kdyţ v současné době hledají obě společnosti cestu společné spolupráce v rámci českého trhu, zaujímají společně realizované akce pouze nepatrné procento z obratu Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.. Hlavními odběrateli sluţeb Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. zůstávají zahraniční sesterské společnosti z bývalého koncernu VA TECH (VOEST-ALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co.) o čemţ bude pojednáno v následující kapitole. 3.2.3 Organizační začlenění do mezinárodního Siemensu Koncern Siemens je globální organizací, která se v současné době skládá z více neţ 2 000 autonomních společností, ve kterých má nejméně 51 % majetkový podíl. Z hlediska organizačně – právního se jedná o řídící neboli kombinovaný holding. Regionálně je koncern Siemens rozdělen do dvaceti tzv. „Regional Clusters“ (regionální skupiny) do nichţ spadají jednotlivé národní centrály a toto hierarchické členění je realizováno podle geografického principu. Z hlediska produktového, tedy oborů činnosti, ve kterých jednotlivé společnosti podnikají, jsou zařazeny do pěti sektorů a jím podřízených divizí. Kaţdý „Regional Clusters“ (regionální skupina), ale i sektor a divize mají svůj management. Jednotlivé společnosti koncernu jsou vlastněny národními centrálami Siemens v té zemi, ve které sídlí. Z hlediska 43

majetkoprávního a organizačně - provozního jsou podřízeny a zodpovídají se svému vlastníku, tedy národní centrále, ale z hlediska předmětu činnosti jsou tyto společnosti začleněny do příslušného sektoru a divize, dle produktu nebo sluţby. Toto organizační uspořádání lze pokládat za určitý typ maticové organizační struktury. Detailní maticová organizační struktura koncernu Siemens je znázorněna na Obrázku 13. Na tomto maticového zobrazení, je koncern Siemens vertikálně rozdělen do produktových sektorů (ENERGY, INDUSTRY, HEALTHCARE, CROSS-SECTOR BUSINESS & CROSS-SECTOR SERVICES), které jsou dále členěny na divize (zobrazené jednotlivými sloupci označenými zkratkami jejich názvů), pod-divize a produktové segmenty (toto podrobné členění však v níţe obrázku není zobrazeno). Horizontálně je koncern Siemens rozdělen na 20 regionálních skupin (Regional Clusters), které sdruţují národní centrály Siemens v jednotlivých regionech. Jak je z Obrázku 13 patrné, česká národní centrála Siemens s.r.o. je začleněna do regionální skupiny Střední a Východní Evropa (Central Eastern Europe). Zobrazení struktury a managementu koncernu Siemens je uvedeno na Obrázku 14.

44

Obrázek 13: Maticová organizační struktura koncernu Siemens z regionálního a produktového principu členění

Pramen: Annual Report 2008. Siemens AG. Munich. Strana 328. Upraveno autorem.

45

Obrázek 14: Management a struktura koncernu Siemens

Pramen: Annual Report 2008. Siemens AG. Munich. Strana 328.

46

Jak jiţ bylo zmíněno výše, jednotlivé společnosti koncernu Siemens jsou autonomní ekonomické jednotky vlastněné Siemensem. Kaţdá společnost vstupuje na trh jako nezávislý trţní subjekt s cílem dosáhnout co nejlepšího ekonomického výsledku. Management koncernu vydává pouze strategické rozhodnutí týkající se celé korporace a do činností svých dceřiných společností přímo nezasahuje. Hierarchicky niţší managementy sektorů, divizí a pod-divizí koordinují spolupráci mezi firmami v rámci oboru činnosti a vydávají rozhodnutí týkající se jejich hierarchické úrovně. I kdyţ spolupráce mezi společnostmi v rámci koncernu funguje na bázi trţních dodavatelsko-odběratelských vztahů, dochází k vydávání příkazů, které tyto trţní principy nabourávají. Jsou to například: rozdělení trţních teritorií a tudíţ zákaz působení mimo své teritorium, určování produktů anebo blokace kapacit pro firmy v rámci divize, či pod-divize. Dceřiné společnosti koncernu musejí také vyuţívat účetní a jiné sluţby poskytované koncernem, které pro ně nemusejí znamenat ekonomicky nejvýhodnější řešení. Dále dochází ke globální koordinaci řešení krizových situací, jako například z důvodu současné celosvětové hospodářské krize byl vydán zákaz zadávání práce mimo koncern, a proto vznikl v rámci pod-divize Metals & Mining tzv. „Order Management“ (řízení objednávek) koordinující umístění objednávek ve firmách koncernu Siemens namísto u nekoncernových dodavatelů. V návaznosti na celosvětovou transformaci společností „VAI“, vlastněných firmou VOESTALPINE Industrieanlagenbau GmbH&Co. do nástupnických společností Siemens VAI Metals Technologies, došlo k začlenění společností Siemens VAI Metals Technologies do nově vzniklé pod-divize Metals & Mining se sídlem v německém Erlangenu. Hlavní kancelář řídící skupinu Siemens VAI Metals Technologies sídlí nadále v rakouském Linci. Jak bylo popsáno výše, koncern Siemens je rozdělen do produktových sektorů (ENERGY, INDUSTRY, HEALTHCARE a CROSS-SECTOR BUSINESS & SERVICES), které jsou dále členěny na divize, pod-divize a produktové segmenty. Z pohledu produktového spadají společnosti skupinu Siemens VAI Metals Technologies do sektoru Industry (průmysl), divize Industrial Solution (průmyslová řešení) a pod-divize Metals & Mining, (hutní a těţební technologie) která se dále dělí podle specializací na produktové segmenty. Toto popsané organizační začlenění skupiny společností Siemens VAI Metals Technologies do struktury koncernu Siemens z hlediska předmětu činnosti je znázorněno na Obrázku 15.

47

Obrázek 15: Organizační začlenění společnosti Siemens VAI do struktury koncernu Siemens z hlediska předmětu činnosti (jednotlivé úrovně znázorňují: koncern – sektor – divize – pod-divize – produktový segment)

Pramen: Siemens Corporate Webside – About us. Upraveno autorem.

48

3.3 Organizační propojení z hlediska předmětu činnosti 3.3.1 Spolupráce v rámci pod-divize Metals & Mining Jak jiţ bylo zmíněno výše společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. dodává konstrukční práce, automatizační sluţby, výrobu strojních zařízení a jiné sluţby hlavně sesterským firmám Siemens VAI Metals Technologies v Rakousku, Anglii, Německu, Francii, Španělsku, Itálii a USA. Tyto jmenované firmy patří k hlavním pobočkám Siemens VAI Metals Technologies jsou převáţně nositeli projektů pro konečné zákazníky, kterými jsou například velké průmyslové koncerny v Číně, Rusku, Indii, Saudské Arábii, Brazílii, Turecku, Mexiku, na Taiwanu, Ukrajině a v dalších zemích světa. Kaţdá z hlavních poboček Siemens VAI Metals Technologies je specializovaná na určité technologické obory v hutním průmyslu a v těchto oborech předkládá zákazníkům komplexní technická řešení. Jak je vidět z výše uvedeného schématu Obrázku 15, pod-divize Metals & Mining je rozdělena na skupinu Mining a skupinu Metals (Metals Technologies – hutní technologie), která se dále člení na produktové segmenty (obory) Ironmaking, Steelmaking, Continuous Casting, Hot Rolling, Arvedi ESP Endless Strip Production, Cold Rolling, Processing Line, Aluminum Rolling a Integrated Plants. Jednotlivé realizované projekty, kterými jsou hlavně dodávky technologických celků při stavbě nových nebo rekonstrukci stávajících hutních provozů jsou řízeny konkrétní pobočkou Siemens VAI Metals Technologies, do jejichţ oboru realizovaný projekt patří. Ve většině případů přesahuje rozsah projektu rámec specializace jedné pobočky, například kdyţ zákazník objedná dodávku kompletního hutního provozu, který se skládá z primární výroby ţeleza (Ironmaking), výroby oceli (Steelmaking), plynulého odlévaní oceli (Continuous Casting), válcování (Hot Rolling) a finální úpravy plechu (Processing Line), dochází ke spolupráci mezi jednotlivými pobočkami. Nositelem projektu je v těchto případech jedna z hlavních poboček, které se podílí na projektu největší měrou a která se zákazníkem podepsala kontrakt. Do skupiny Siemens VAI Metals Technologies patří následující společnosti, které byly transformovány ze společností VAI, které byly a jsou hlavními odběrateli společnosti Siemens VAI Metals Technologie, s.r.o., viz. Tabulka 2.

49

Tabulka 2: Firmy Siemens VAI Metals Technologies Název společnosti

Země

Siemens VAI Metals Technologies GmbH & Co.

Rakousko

Siemens VAI Metals Technologies Ltd

Velká Británie

Siemens VAI Metals Technologies GmbH

Německo

Siemens VAI Metals Technologies SAS

Francie

Siemens VAI Metals Technologies S.R.L.

Itálie

Siemens VAI Metals Technologies S.A.

Španělsko

Siemens EA, Metals Technologies

USA

Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

Česká republika

Siemens VAI Metals Technologies Sp.z.o.o.

Polsko

Siemens VAI Metals Technologies Ltd

Indie

Siemens VAI Metals Technologies Ltda

Brazílie

Siemens VAI Metals Technologies Co. Ltd.

Čína

Siemens VAI Metals Services (Pty) Ltd

Jihoafrická republika

Pramen:Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

3.3.2 Realizace projektů ve společnostech Siemens VAI Metals Technologies Nyní bude popsán způsob realizace projektů ve společnostech skupiny Siemens VAI Metals Technologies z organizačního pohledu. Pro realizaci projektu je vyuţívána maticová organizační struktura. Uţ ve fázi předprojektu, tzn. v době před podpisem kontraktu se zákazníkem, je sestaven projektový tým, který připravuje technické řešení pro zákazníka a je podporou pro obchodní tým. Následně, po podpisu kontraktu, začíná práce na realizaci projektu, kdy projektový tým, vedený projektovým manaţerem, přebírá všechny kompetence a odpovědnosti. Dále do projektového týmu spadá vedoucí projektový inţenýr, který se svým týmem konstruktérů zastřešuje technickou stránku projektu. Do projektového týmu je také nominován nákupčí, expeditor, logistik, QC inţenýr a manaţer stavby, kteří se podílejí na úspěšné realizaci projektu. Kaţdý člen týmu organizačně patří do jiného oddělení a je podřízen svému vedoucímu, ale pro realizaci konkrétního projektu je podřízen projektovému manaţerovi. Někteří členové týmu mohou současně pracovat v několika projektových týmech vedených různými projektovými manaţery. Vţdy záleţí na velikosti a typu projektu. Koncern Siemens má detailně propracovanou problematiku projekt managementu pod názvem 50

„PM@Siemens“. PM@Siemens je útvar v koncernu Siemens, vytvářející systém pravidel a postupů pro koordinaci práce projektových manaţerů. Například PM@Siemens rozeznává tři stupně projektových manaţerů (Project Director, Senior Project Manager a Project Manager). Dále také určuje pravidla pro kategorizaci projektů (kategorie A, B, C a malé projekty), slouţí jako detailní manuál projektového manaţera v jednotlivých fázích projektu a je zárukou profesionálního projekt managementu v koncernu Siemens. PM@Siemens má také ve světě pět školících center „PM@Siemens Academy“.37

3.3.3 Spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies Spolupráce mezi jednotlivými pobočkami Siemens VAI Metals Technologies je na základě obchodních vztahů. Při analýze v rámci této práce nebudou popisovány jednotlivé detailní kroky vykonávané v rámci realizace projektu, ale pozornost bude věnována vzájemným dodavatelsko-odběratelským vztahům mezi pobočkami skupiny Siemens VAI Metals Technologies, které budou základem pro pochopení role společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Jak jiţ bylo popsáno v předchozím textu, na realizaci projektu se podílí více firem, jak koncernových, tak mimokoncernových dodavatelů. Nositel projektu je nucen nakupovat ty dodávky konstrukčních nebo automatizačních prací, které nejsou součástí jeho specializace, ale také v případě, ţe poţadované práce není schopen pokrýt z vlastních zdrojů z důvodu nedostatku kapacit. V případě dodávky strojních zařízení, je nakupována převáţná část výrobních kapacit od externích dodavatelů, protoţe společnosti skupiny Siemens VAI Metals Technologies, aţ na výjimky, nedisponují výrobními kapacitami. V průběhu desetiletí spolupráce v rámci skupiny Metals Technologies se vytvořily vzájemné pracovní vazby mezi pobočkami a konkrétními odděleními pracujícími ve stejném oboru, a tak se při zahajování nového projektu projektový tým obrací na osvědčené pracovní týmy v rámci koncernu, ale v případě potřeby i mimo něj.

37

Preklad autora. Global Project management. Siemens AG, PM@Siemens team. 4th revised edition 02/2006. Munich : Siemens, 2006. 221 s. E50001-U700-A168-V17600

51

3.3.4 Analýza činností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. prováděných v rámci pod-divize Metals & Mining a skupiny Metals Technologies Jak jiţ bylo popsáno výše, jednotlivá konstrukční a automatizační oddělení Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. vystupují v rámci skupiny Metals Technologies jako dodavatelé konstrukčních a automatizačních prací pro konkrétní části projektů. Na druhé straně divize Sales & Supervision zprostředkovává nákup výrobních kapacity od českých výrobců pro zahraniční firmy skupiny Metals Technologies. Na jednotlivé práce a dodávky se zpracovávají nabídky, na základě kterých projektový tým vybere dodavatele, ať uţ konstrukčních prací, automatizace nebo dodávky zařízení. I kdyţ je přihlíţeno k mnoha faktorům při výběru dodavatele, je ve většině případů rozhodujícím kritériem pro výběr právě nabízená cena, a tak dochází k rozdělování dodávek konstrukčních prací a výroby na mnoho různých dodavatelů, kteří předloţili nejvýhodnější nabídku. Většinou se stává, ţe konstrukci dodává jiný zhotovitel neţ je tomu v případě výroby. V níţe uvedených Tabulkách 3 a 4 a Grafech 2 a 3 jsou uvedeny podíly získaných objednávek od jednotlivých firem koncernu Siemens (pod-divize Metals & Mining) ve fiskálním roce 2008 a v prvním pololetí fiskálního roku 2009. Při bliţším porovnání sledovaných období je patrné, ţe společnost nadále v převáţné většině obchodních případů spolupracuje se společnostmi skupiny Siemens VAI Metals Technologies (Siemens VAI Metals M.T.), ale také je zároveň moţné pozorovat, ţe ve fiskálním roce 2009 dochází k rozšíření portfolia svých zákazníků o další firmy koncernu, a to Siemens AG - divize I IS (Industry – Industry Solution). Konkrétně se jedná o navázání spolupráce na konstrukčních pracích se skupinou Mining a spolupráce divize automatizace s kanceláří pod-divize Metals & Mining v německém Erlangenu.

52

Tabulka 3: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2008

Přijaté objednávky - Fiskální rok 2008 (1.10.2007 - 30.9.2008) Přijaté Odběratel objednávky Podíl % (v tis. Kč) Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) Siemens VAI M.T. S.R.L. (Itálie) Ostatní

113 286 120 527 36 234 5 913 3 806

40,49% 43,08% 12,95% 2,11% 1,36%

Celkem

279 766

100,00%


Graf 2: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2008

Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 3)

53

Tabulka 4: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2009 – 1. pololetí

Přijaté objednávky - Fiskální rok 2009 - 1. pololetí Odběratel

(1.10.2008 - 30.3.2009) Přijaté objednávky Podíl % (v tis. Kč)

Siemens VAI M.T. GmbH & Co. (Rakousko) Siemens VAI M.T. Ltd. (Anglie) Siemens VAI M.T. GmbH (Německo) Siemens AG - divize I IS (Německo, Erlangen) Ostatní Celkem

50 429 43 376 43 497 6 275 3 680

34,25% 29,46% 29,54% 4,26% 2,50%

147 257

100,00%


Graf 3: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2009 – 1. pololetí

Pramen: Úsek BA společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. (Tabulka 4)

54

3.3.5 Realizace zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies s.r.o. Nyní bude popsán modelový postup při získávání a realizaci zakázek. Protoţe společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. nerealizuje ucelené projekty pro konečné zákazníky, ale vystupuje pouze jako dodavatel jednotlivých inţenýrských sluţeb nebo strojních zařízení, jsou obchodní případy nazývány jako zakázky a nikoli projekty. Získání a průběh konstrukčních nebo automatizačních zakázek je velmi podobný, a tak bude věnována pozornost příkladu konstrukční zakázky. Ve fázi, kdy nositel projektu podepsal kontrakt se zákazníkem a nový projekt se začíná rozjíţdět, jsou poptávány divize nebo oddělení Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. specializující se na technologie poţadované v tomto projektu s konkrétním poţadavkem po konstrukčních pracích. S projektovým týmem jedná vedoucí divize nebo vedoucí oddělení, kteří na základě poptávkového poţadavku zpracují cenovou a termínovou nabídku, která je po schválení odeslána zadavateli. V některých případech je nutné zorganizovat technicko-obchodní jednání u zadavatele, na kterém jsou vyjasněny konkrétní technické poţadavky a případně dohodnuta cena, na základě které nákupčí projektového týmu vystaví objednávku. V případě konstrukčních prací se cena odvíjí od konstrukčních hodin, přičemţ „basic engineering“ a „detail engineering“ mají rozdílnou hodinovou sazbu. Po přijetí a potvrzení objednávky je ve vnitropodnikovém informačním systému otevřena zakázka, která opět podléhá schvalovacímu procesu. U zakázek je sledován stav a průběhu realizace a ekonomické ukazatele. Vedoucí divize rozdělí objednanou práci mezi jednotlivá oddělení podle specializace, ale také podle kapacit. Konkrétní rozdělení práce je poté rozplánováno v zakázkovém listu v zakázkovém systému na intranetu. Za realizaci a výsledek zakázky zodpovídá vedoucí oddělení, kterému je zakázka přiřazena. Vedoucí oddělení je také v kontaktu s vedoucím projektovým inţenýrem u zadavatele. V případě potřeby jsou konstruktéři pracující na zakázce vysláni do zahraniční pobočky, kde pracují společně s tamním projektovým konstrukčním týmem nebo členové tohoto týmu ze zahraničí přijíţdějí do České republiky. V průběhu zakázky jsou odpracované hodiny jednotlivých pracovníků vykazovány v pracovních záznamech v zakázkovém systému. Po dokončení konstrukčních prací je dokumentace předána ke schválení vedoucímu projektovému inţenýrovi a poté je uvolněna pro výrobu. Na základě předávacího protokolu vedoucí oddělení zadá do zakázkového systému poţadavek k fakturaci a poté zakázku uzavře. V následujícím schématu na Obrázku 16 je znázorněn proces realizace konstrukční zakázky.

55

Obrázek 16: Proces realizace konstrukční zakázky

Pramen: Autor

Realizace výrobních zakázek je do jisté míry odlišná, a proto bude nyní popsán jejich průběh. V návaznosti na ukončení konstrukčních prací, kdy je výrobní dokumentace k dispozici pro výrobu, přichází na řadu opět nákupčí projektového týmu, který rozešle poptávky na výrobu jednotlivým pobočkám skupiny Metals Technologies a poţadavkem, aby poptali strojní zařízení podle dokumentace Siemens VAI u lokálních výrobců. V některých případech nákupčí poptává konkrétní, jemu známe výrobce napřímo. Pracovníci divize Sales & Supervision určí na základě svých zkušeností vhodné dodavatele, kteří jsou poţádáni o nabídku. Po shromáţdění nabídek je předloţena souhrnná nabídka nákupčí projektového týmu, který ceny od českých výrobců zahrne do srovnávacího přehledu všech nabízejících firem z různých koutů světa. V případě, ţe je nabídka od českého výrobce nejlepší, dochází po konečném jednání o ceně mezi nákupčím projektového týmu a výrobcem, které je ve většině případů zprostředkováváno divizí Sales & Supervision. Realizace výrobních zakázek u českých dodavatelů je organizována dvěma způsoby. V prvním případě po poptávkovém řízení zorganizovaném v ČR divizí Sales & Supervision, vystaví nákupčí projektového týmu objednávku na výrobu adresovanou přímo českému dodavateli a separátní objednávku na supervizi výroby adresovanou společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Cena objednávky na supervizi výroby je kalkulována na základě hodinové sazby nebo procentem z ceny za výrobu. V druhém případě je objednávka na výrobu adresovanou společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., která objedná výrobu u některého z českých 56

dodavatelů. V tomto případě jsou jiţ v ceně za výrobu zahrnuty sluţby, které poskytuje Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. firmám skupiny Metals Technologies. Při zahájení zakázky proběhnou stejné administrativní a schvalovací úkony v zakázkovém systému jako u zakázek konstrukčních. Při samotné realizaci provátí pracovníci divize Sales & Supervision pravidelné kontroly výroby, včetně sledování časového harmonogramu, řeší s výrobcem technické dotazy a dbají na kvalitu výroby. Při dokončení výroba je provedena přejímka zařízení a v případě poţadavku Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. zorganizuje logistický servis. Po předání předmětu zakázky v místě určení je do zakázkového systému zadán poţadavek k fakturaci a poté zakázka uzavřena. V následujícím schématu na Obrázku 17 je znázorněn proces realizace výrobní zakázky. Obrázek 17: Proces realizace výrobní zakázky

Pramen: Autor

3.3.6 Analýza rozhodovacích a schvalovacích procesů při zakázkách v Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Současná organizační struktura společnosti je navrţena shora dolů (viz. Obrázek 11). Nejvýznamnější rozhodnutí jsou vydávána na nejvyšší hierarchické úrovni, tedy vedením společnosti a méně důleţitá rozhodnutím jsou přenechána niţším hierarchickým stupňům. Z tohoto pohledu je Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. spíše decentralizovanou 57

společností. Management společnosti si ponechal částečnou kontrolu nad rozhodnutími svých podřízených prostřednictvím zakázkového systému v intranetu, kde jsou nastaveny schvalovací procesy. Prostřednictvím zakázkového systému jsou zadávány nabídky, došlé objednávky, zakázkové listy, fakturace zakázek, výkazy práce a odměny a podobně. A dále jsou v něm zveřejňovány vydané směrnice a informační sdělení. Pouţívání původního zakázkového systému bylo převzato z dob firmy VAI Praha Engineering, spol. s r.o., kde postupem času byly nastaveny schvalovací procedury v souladu se zvyklostmi koncernu Siemens. V probíhajícím období integrace do koncernu přechází některé operace týkající se zakázek prováděné v původním zakázkovém systému do informačního systémů Spiridon (SAP) pouţívaném v koncernu Siemens. V současné době jsou zakázky (a s nimi spojené operace) dočasně zadávány do obou systémů. Základním principem schvalovacího systému je tzv. princip šesti očí, tedy, ţe vše schvalují minimálně tři osoby. Schvalování a podpisová oprávnění jsou přiřazena jednotlivým pozicím dle jejich odpovědnosti a místa v hierarchii podle částky, která je schvalována. Schvalování a podpisová oprávnění jsou přesně vymezena vnitropodnikovou směrnicí číslo P002 „Podpisový řád“. Operace týkající se personalistiky (tj. cestovní příkazy, dovolené zaměstnanců, apod.) jsou od začátku roku 2009 zadávány a schvalovány prostřednictvím portálu e-people. Pro příklad je níţe v Obrázku 18 zobrazen schvalovací proces nabídky v zakázkovém systému na intranetu. V poli „Schválení“ jsou vidět pod různými symboly jednotliví účastníci schvalovacího procesu a to: vedoucí nákladového střediska, ekonom pobočky, vedoucí ziskového střediska, finanční ředitel a výkonný ředitel. Po schválení jednotlivými účastníky schvalovacího procesu s v kolonce schválení objeví zelená „fajfka“, která značí, ţe nabídka byla schválena a postoupena dalšímu schvalovacímu stupni. Červený vykřičník znamená připomínku, otazník znamená, ţe nabídka čeká na schválení.

58

Obrázek 18: Schvalovací proces

Pramen: Intranet společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

V následujících schématech na Obrázku 19 jsou znázorněna schémata schvalovacích procesů nabídek a zakázek dle jejich ceny.

Obrázek 19: Schémata schvalovacích procesů nabídek a zakázek dle jejich ceny Nabídka do 700.000,- Kč

Nabídka nad 700.000,- Kč

Zakázka do 700.000,- Kč

Zakázka nad 700.000,- Kč

Pramen: Podpisový řád společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Upraveno autorem.

59

Účastníci obou druhů schvalovacích řízení mají následující funkce: -

zhotovitel nabídky nebo vedoucí zakázky – zadávají nabídku resp. zakázkový list do zakázkového systému

-

vedoucí nákladového střediska – kontrola z hlediska věcné správnosti (technické poţadavky, termíny plnění, atd.)

-

ekonom pobočky - kontrola z hlediska ekonomických ukazatelů (stanovený minimálni zisk, atd.)

-

vedoucí ziskového střediska – kontrola z hlediska věcné správnosti (technické poţadavky, termíny plnění, atd.)

-

finanční ředitel - kontrola z hlediska ekonomických ukazatelů při obchodních případech nad 700.000,- Kč

-

výkonný ředitel - kontrola z hlediska věcné správnosti při obchodních případech nad 700.000,- Kč

3.3.7 Zápory přinášené současným způsobem realizace zakázek Nevýhoda výše popsaného způsobu práce, týkající se hlavně konstrukčních prací je, ţe dochází k oddělení konstrukce od výroby. V minulosti zavedené a po mnoho let v praxi vyzkoušené propojení konstrukce s výrobou mělo svá opodstatnění. Strojírenské podniky pracující v oboru se podílely na realizaci projektů od počátku do konce vlastními silami. Stejný konstrukční tým se měl moţnost podílet na vývoji celého technologického zařízení, jeho konstrukci, řešení technických problémů při výrobě a montáţi u zákazníka aţ pro uvedení celého projektu do provozu. Tato úzká spolupráce s výrobou umoţňovala okamţité řešení vyvstalých technických problémů a objevených chyb v dokumentaci v jednotlivých fázích realizace, čímţ také vznikala přirozená zpětná vazba pro konstruktéry, která byla impulzem pro hledání vhodnějších technických řešení a zvyšování kvality práce. Případné návrhy zlepšení předloţené výrobou mohly být okamţitě zapracovány do výrobní dokumentace, coţ v nemalé míře vedlo k úsporám zbytečných nákladů i času. Dnešní globalizovaný svět umoţnil rozdělit inţenýrskou činnost od výrobní a tak byly ztraceny výhody popsané v předchozím textu. Příčinou „rozdrobení“ strojírenských firem v průběhu posledních 15ti

let je

v hlavní

míře

přesouvání

jednodušší

strojní

výroby

do

nízkonákladových zemí, zatímco v devadesátých letech 20. století docházelo k přesunu ze západu do střední a východní Evropy, v posledních letech jsou cílové země pro výrobu na 60

dálném východě. Engineeringové kanceláře zatím převáţně zůstávají ve vyspělých zemích. V současné době je převáţná část strojních zařízení, ze kterých se skládají dodávané technologické celky, vyráběna u více výrobců v Číně a okolních asijských zemích a tak se případné připomínky a návrhy od výrobců jen stěţí dostávají ke konstruktérům. V rámci globalizace také došlo k rozdělení konstrukce technologického celku na menší části, které jsou konstruovány v mnoha konstrukčních kancelářích, a tak se jednotlivé konstrukční týmy mnohdy nemají moţnost seznámit s navazujícími zařízeními v technologickém celku. Rozdělování konstrukce a výroby na menší celky umoţňuje nákupčím vyuţívat velké škály i menších konstrukčních kanceláří a výrobních firem, které zvyšuje konkurenční boj na trhu a přináší niţší cenu. Otázkou však zůstává, do jaké míry jsou zohledněny případné vícenáklady při výrobě z důvodu špatné kvality od asijských výrobců a podobně. Na druhou stranu je výroba některých strojních zařízení ponechána v Evropě a to z několika důvodů. Jednak je důvodem ochrana vlastního know-how před zcizením nebo technická sloţitost a poţadavky na vysokou kvalitu vyráběného zařízení. V neposlední řadě také vstupuje do rozhodování o umístění výroby přání zákazníka a „politika“. Ne kaţdý zákazník je ochoten akceptovat zařízení z Číny nebo jiné východoasijské země. V těchto případech jsou vyuţíváni evropští výrobci, mezi kterými český strojírenský průmysl zaujímá dobré postavění, a tak se naskýtá aspoň nějaká šance, ţe některé zařízení konstruované ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies s.r.o. bude vyráběno v České republice. 3.3.8 Analýza současných typů zakázek ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Jak bylo výše popsáno, konstrukční, výrobní a automatizační zakázky jsou objednávány a realizovány odděleně, coţ přináší z pohledu společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. mnoho nevýhod. I přes současný trend ve skupině Metals Technologies vybírat zvlášť dodavatele na jednotlivé fáze projektu se stává, ţe Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. dodává konstrukční práce a následně výrobu, popřípadě automatizaci u stejného zařízení, nebo části technologické linky. Tyto jednotlivé dodávky jsou však objednávány jednotlivě. V níţe uvedené Tabulce 5 je zobrazen celkový počet nabídek a realizovaných objednávek na výrobu a počet nabídek a realizovaných objednávek na výrobu podle dokumentace dodané konstrukčními odděleními společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a jejich vzájemný podíl ve fiskálním roce 2008 a prvním pololetí fiskálního roku 2009. 61

Tabulka 5: Přehled počtu nabídek a realizovaných objednávek na výrobu za Fiskální rok 2008 a Fiskální rok 2009 – 1. Pololetí Přehled počtu nabídek a realizovaných objednávek na výrobu za Fiskální rok 2008 a Fiskální rok 2009 – 1. pololetí Fiskální rok 2009 Fiskální rok 2008 – 1. pololetí celkem Nabídky 265 92 76

27

29,7 %

29,3 %

celkem

49

18

podle konstrukce SVAI MT CZ

16

6

podíl podle konstrukce SVAI MT CZ

32,7 %

33,3 %

podíl celkem

18,5 %

19,6 %

podíl podle konstrukce SVAI MT CZ

21,1 %

22,2 %

podle konstrukce SVAI MT CZ podíl podle konstrukce SVAI MT CZ

Realizované objednávky

Úspěšnost (Obj. / Nab.)

Pozn.: SVAI MT CZ = Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Pramen: Úsek S&S společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

Z výše uvedeného přehledu je patrné, ţe skoro 1/3 nabídek výroby předkládaných odběrateli divizí Sales & Supervision je na zařízení konstruované ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Z porovnání mezi úspěšností celkového počtu nabídek a nabídek na výrobu podle konstrukční dokumentace od společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. plyne, ţe u nabídek na výrobu podle konstrukce od společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je úspěšnost v obou sledovaných obdobích o 2,6 % vyšší.

3.4 Návrh optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti 3.4.1 Realizace společných dodávek konstrukce, výroby a automatizace Alespoň k částečnému odstranění nedostatků uvedených v pododdílu 3.3.7 a zkvalitnění sluţeb poskytovaných společností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je východiskem rozšířit nabízené činnosti společnosti o tzv. komplexní dodávky zařízení, skládající se z konstrukce, výroby a případné automatizace a zprovoznění zařízení na stavbě u konečného zákazníka. Odběratelům, ať uţ firmám skupiny Metals Technologies nebo dalším 62

společnostem koncernu, nebo také mimokoncernovým zákazníkům v České republice by bylo dodáváno zařízení, jako komplexní produkt, ne jako pouhé dílčí kooperace. Toto navrhované řešení by nevedlo pouze k odstranění výše zmíněných kvalitativních nedostatků týkajících se konstrukčních prací, ale znamenalo by i zvýšení počtu výrobních a konstrukčních zakázek. Vybrané zařízení, vhodné z hlediska technické odbornosti společností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a výrobních moţností v České republice by byly nabízeny odběratelům jako komplexní dodávka produktu, zahrnující všechny sluţby týkající se realizace takovéhoto projektu. Nově vzniklé sluţby komplexních dodávek budou zaměřeny na následující tři typy zákazníků a zakázek. Prvními jsou stávající odběratelé skupiny Metals Technologies, u kterých by byly vyhledávány určité typy zařízení, se kterými má společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. jiţ zkušenosti a kde je nanejvýš pravděpodobné, ţe v případě úspěšné realizace se stane produkt opakovanou dodávkou, například na základě rámcového kontraktu. Druhým typem zakázek by měly být komplexní dodávky nejrůznějších zařízení, nabízených a realizovaných pro odběratelé skupiny Metals Technologies a i ostatní firmy koncernu, především tedy divize Industrial Solutions. Posledním typem zakázek je dodávka menších technologických celků nebo jednotlivých zařízení nekoncernovým zákazníkům na území České republiky. 3.4.2 Změny v organizační struktuře společnosti V důsledku navrhované změny musejí být provedeny zásahy do stávající organizační struktury. Na realizaci komplexních dodávek se budou podílet případ od případu všechny konstrukční divize a jejich oddělení dle konkrétního typu zařízení, ale také divize automatizace a divize Sales & Supervision, a proto je nutná koordinace těchto organizačních jednotek při realizaci. Pro úspěšnou realizaci projektů je součástí návrhu optimalizace nastolení maticové organizační struktury ve společnosti, kdy původní liniově štábní struktura bude doplněna o tzv. doplňkovou strukturu k řízení projektů. Řízení jednotlivých projektů bude zajišťováno projektovým manaţerem, který bude nominován ze stávajících pracovníků divize Sales & Supervision a bude nadále její součástí. Získávání zakázek na českém trhu bude prováděno akvizičním pracovníkem. Na získávání nových objednávek komplexních dodávek budou zainteresování také vedoucí všech divizí společnosti, kteří budou vyhledávat potencionální moţnosti realizace komplexních dodávek, které přinesou práci nejen pro jejich divizi. Koordinace pro získávání nových objednávek se stane jedním z bodů jednání na 63

poradách vedení společnosti zvaných „Jour Fix“, které se konají jednou za dva týdny a jsou na nich účastni jednatelé a vedoucí všech divizí. Pouţití maticové struktury při realizaci zakázek nebo projektů, vychází se zkušeností v ostatních společnostech skupiny Metals Technologies. Kaţdý člen realizačního týmu organizačně patří do jiného oddělení a je podřízen svému vedoucímu. Pro realizaci konkrétního projektu však bude podřízen projektovému manaţerovi. Jednotlivé kompetence projektového manaţera budou implementovány do příslušných směrnic společnosti. Další problematikou, která musí být v rámci nové struktury přizpůsobena, je účtování nákladů a výnosů, z něhoţ jsou poté sledovány hospodářské výsledky jednotlivých divizí a oddělení. Systém odměňování ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. je vázán na výsledky jednotlivých divizí a oddělení a proto je nezbytné, aby se na společně realizovaných hospodářských výsledcích spravedlivě podílely všechny zainteresované divize a odděleně.

Obrázek 20: Navrhovaná maticová organizační struktura pro realizaci projektů ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

Pramen: Autor

64

3.4.3 Personální změny spojené s navrhovanou optimalizací Důvodem nominace projektového manaţera v divize Sales & Supervision je, ţe divize Sales & Supervision má s vedením projektů zkušenosti z realizace některých velkých výrobních zakázek. Dále také pracovníci této divize dobře znají zákazníky, to je všechny firmy skupiny Metals Technologies a jejich pracovníky. Z počátku bude práci projektového manaţera vykonávat pouze jeden pracovník, ale do budoucna je plánováno rozšířit počet projektových manaţerů dle potřeby. Jak jiţ bylo uvedeno pro získávání zakázek od zákazníků z České republiky, bude tým divize Sales & Supervision rozšířen o jednoho akvizičního pracovníka se znalostí českého trhu. Vhodným kandidátem je zkušený projektant, který se jiţ v minulosti podílel na realizace zakázek pro české zákazníky. Protoţe se takový kandidát nachází ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., nebude nutné hledat nového zaměstnance. Hlavním úkolem projektového manaţera bude koordinace a řízení projektů komplexních dodávek od fáze nabídky, aţ po úspěšné ukončení realizace. Na základě vyhledaných potenciálním trţních příleţitostí, ať uţ jako výsledek činnosti akvizičního pracovníka nebo informace od vedoucích konstrukčních divizí, nebo poptávky směřované divizi Sales & Supervision, bude pod vedením projektového manaţera vypracována nabídka, na které se budou podílet všechna zainteresovaná oddělení. Projektový manaţer bude také koordinovat všechny aktivity vedoucí k uzavření kontraktu. V případě obdrţení kontraktu na komplexní dodávku bude projektovému manaţerovi vyhrazen projektový tým, skládající se z konstruktérů dle typu zařízení, pracovníků automatizace a pracovníků divize Sales & Supervision pro nákup a realizaci výroby. Po dobu realizace projektu budou členové projektového týmu podřízeni projektovému manaţerovi, který bude projednávat kapacitní nároky na jednotlivé pracovníky s jejich nadřízenými vedoucími.

3.5 Hodnoceni navrhované změny 3.5.1 Předpokládané výsledky Kladné výsledky navrhované změny optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. jsou spatřovány ve zvýšeném počtu a objemu zakázek od stávajících odběratelů, kdy v minulosti samostatné zakázky na konstrukci mohou 65

být v některých případech rozšířeny o dodávku výroby a naopak. Další zvýšení počtu zakázek je očekáváno od nových odběratelů z koncernu a také od konečných zákazníků z České republiky. Tyto poslední dva typy odběratelů pomohou společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. zbavit se dosavadní závislosti na zákaznících ze skupiny Metals Technologies. V neposlední řadě jsou očekávány i kladné výsledky kvalitativního charakteru ve spojitosti s konstrukční i výrobní částí dodávek. Jak jiţ bylo popsáno v pododdílu 3.3.7, propojení konstrukce a výroby stejného zařízení v rámci komplexní dodávky poskytne zpětnou vazbu konstrukčním oddělením, coţ umoţní okamţitou reakci na případné nedostatky a zvýší tak kvalitu konstrukčních prací, ale také poskytne praktickou ukázku realizace pro trénink začínajících konstruktérů. Na druhé straně z pohledu výroby bude v tomto navrhovaném způsobu práce moţnost od počátku projektu hledat ekonomicky a technicky vhodné konstrukční řešením, které zvýší efektivnost výroby a dále umoţní v průběhu realizace okamţitou reakci na případné technické problémy. Tyto výše popsané výhody nemusejí být chápány pouze jako výhody z pohledu dodavatele, tedy společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., ale také jako výhody z pohledu odběratele. Zvýšení kvality konstrukčních prací a dodávek celkem, by mělo být prioritou nejen společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., ale celé skupiny Metals Technologies, v rámci které jsou technologické celky dodávány konečným zákazníkům, kteří samozřejmě vysokou kvalitu poţadují. Také z pohledu cenového, můţe ekonomicky a technicky výhodné konstrukční řešením, naleznuté propojením konstrukce s výrobou, přinést objednateli

konkurenceschopnou

cenu.

Úkolem

společnosti

Siemens

VAI

Metals

Technologies, s.r.o. bude prezentovat zákazníkům své nově nabízené sluţby a z toho plynoucí výhody, coţ následně přinese zvýšení počtu a objemu zakázek. Předpokládané zvýšení počtu objednávek na výrobu je patrné jiţ z analýzy úspěšnosti celkového počtu nabídek a úspěšnosti nabídek na výrobu podle konstrukční dokumentace vytvořené společností Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., zobrazené v Tabulce 5. 3.5.2 Stanovení kriterií hodnocení a jejich analýza Pro hodnocení navrhovaného řešení jsou vybrána kritéria, která byla jiţ částečně popsána v předchozím textu a budou detailně rozpracována v Tabulkách 6 a 7. Pro analýzu výsledků navrhované optimalizace budou porovnávány dvě varianty, a to stávající struktura a práce společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. jako Varianta A, a navrhovaný způsob 66

optimalizace jako Varianta B. Vybraná kritéria budou hodnocena ordinárně, kdy bude zvolena stupnice od 1 do 10. Stupeň 1 znamená nejhorší hodnocení, stupeň 10 nejlepší hodnocení. Dále bude kaţdému kritériu přiřazena příslušná váha.

Tabulka 6: Analýza výsledků navrhované optimalizace z pohledu společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. Kritérium hodnocení - z pohledu společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Váha kritéria

Varianta A - stávající stav

Varianta B - návrh

Zpětná vazba pro konstrukční oddělení Okamžité odstranění vad ve výrobní dokumentaci Flexibilita při řešení technických problémů při výrobě Hledání ekonomicky výhodných konstrukčních řešení Praktická výchova začínajících konstruktérů Kvality konstrukčních prací

0,9

3

9

0,5

2

9

0,7

4

10

0,5

3

8

0,4

1

8

1

4

7

Úspora času při realizaci z důvodů eliminace chyb Snížení závislosti na skupině Metals Technoligies Opakovaná dodávka stejného produktu Časová flexibilita u jednotlivých částí dodávky Vlastní koordinace dodávek nakupovaných dílů Počet a objem realizovaných zakázek

0,8

3

9

0,5

2

4

0,9

4

7

0,8

3

7

0,6

1

8

1

5

7

27,4

66,7

Souhrnné hodnocení Variant (z pohledu z pohledu analyzované společnosti) Pozn.: Stupeň 1 = nejhorší hodnocení, stupeň 10 = nejlepší hodnocení.

67

Tabulka 7: Analýza výsledků navrhované optimalizace z pohledu společností skupiny Metals Technologies Kritérium hodnocení – z pohledu společností skupiny Metals Technologies

Váha kritéria

Varianta A - stávající stav

Varianta B - návrh

Zpětná vazba pro konstrukční oddělení Okamžité odstranění vad ve výrobní dokumentaci Flexibilita při řešení technických problémů při výrobě Hledání ekonomicky výhodných konstrukčních řešení Praktická výchova začínajících konstruktérů Kvalita konstrukčních prací

0,7

3

9

0,5

2

9

0,5

4

10

0,8

3

8

0,3

1

8

0,8

4

7

Úspora času při realizaci z důvodů eliminace chyb Ochrana know-how před zcizením v Číně, atd. Eliminace chyb při opakované výrobě

0,8

3

9

0,6

2

10

0,6

2

7

Úspora nákladů při kontrole výroby v Asii 11. Cena za nakupované výrobky a služby 12. Úspora nákladů za koordinaci rozdělených zakázek Souhrnné hodnocení Variant (z pohledu skupiny Metals Technologies)

0,8

1

10

1,0

7

6

0,5

2

8

24,6

65,6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Pozn.: Stupeň 1 = nejhorší hodnocení, stupeň 10 = nejlepší hodnocení.

3.5.3 Vyhodnocení analýzy Ve výše uvedené analýze v Tabulkách 6 a 7 bylo posuzováno navrhované řešení a současný stav z dvou pohledů, a to z pohledu analyzované společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a dále z pohledu jejích odběratelů - společností skupiny Metals Technologies. Jak je patrné ze souhrnného hodnocení obou posuzovaných pohledů, Varianta B - tedy navrhovaná optimalizace organizačního uspořádání a činností společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. dosáhla výrazně lepšího bodového hodnocení, coţ potvrdilo předpokládané výsledky návrhu. Nutnost změny popsaná v předchozích pododdílech a výsledky analýzy potvrzující výhodnost Varianty B, by se měl stát impulzem k odstartování navrhované optimalizace organizační struktury v analyzované společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. 68

ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat organizační začlenění společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. do struktury nadnárodního koncernu Siemens a porovnat tak, zda současná organizační strukturu a činnosti probíhající v této analyzované společnosti odpovídají potřebám jejího okolí a poţadavkům koncernu. Jako základ pro analyzovanou problematiku byla vybrána teorie z oboru managementu a organizačních systémů. Byly popsány jednotlivé typy organizačních uspořádání s hlavním zaměřením na maticovou organizační strukturu, struktury nadnárodních koncernů a globální organizaci. V neposlední řadě teorie pojednává o problematice vlastnictví a ovládání společností a hierarchii a dále o pravomoci a odpovědnosti v organizaci. Na úvodu a jako základ pro pochopení problematiky byla představena analyzovaná společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a její nedávná minulosti, kdy byla během posledních tří let integrována do koncernu Siemens. Poté následuje stručné představení tohoto koncernu, včetně jeho české národní centrály Siemens s.r.o., která je vlastníkem analyzované společnosti. Dále uvedený popis jednotlivých činností ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a její spolupráce se sesterskými firmami, které jsou zároveň jejími

odběrateli,

byl

základem

pro

analýzu

pracovních

procesů,

spojených

s

jednotlivými druhy činností a pracovních vazeb se sesterskými organizacemi. Výše uvedená integrace do koncernu Siemens sebou přinesla mnoho změn, jak z hlediska procesů uvnitř analyzované společnosti, tak také dochází ke změnám poptávky po nabízených činnostech společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a mění se struktura odběratelů. Původní firma VAI Praha Engineering, spol. s r.o., která směřovala 100% kapacit svému

vlastníku,

společnosti

VOEST-ALPINE

Industrieanlagenbau

GmbH&Co.

a

sesterským firmám je postavena před globální konkurenci v rámci koncernu, ale i mimo něj. Změny, které přinesla globalizace, se nevyhnuly ani oboru strojírenství, ve kterém analyzovaná společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. působí. Následkem globálního působení koncernu, jehoţ je tato společnost součástí, jsou od sebe odděleny 69

jednotlivé činnosti, jako je konstrukce, výroba a automatizace. Z provedené analýzy tohoto současného způsobu práce vyplývá, ţe sebou přinesl mnoho nevýhod, popsaných v praktické části práce, které mají vliv na konečnou kvalitu produktů, a zároveň sniţuje odbornou úroveň technických pracovníků. Další nevýhodou je úbytek zakázek objednávaných u společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., které tak směřují k jiným dodavatelům v nízkonákladových zemích. Jako východisko ze současného stavu, který se jeví pro analyzovanou společnost Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. čím dál tím více nepříznivý, byl vypracován návrh řešení optimalizace. Hlavním předmětem optimalizace je rozšíření činností společnosti o realizaci společných dodávek konstrukce, výroby a automatizace, tzv. komplexních dodávek. Principem tohoto návrhu je, ţe by bylo odběratelům, ať uţ firmám skupiny Metals Technologies nebo dalším společnostem koncernu, nebo také mimokoncernovým zákazníkům v České republice dodáváno zařízení, jako komplexní produkt, ne jako pouhé dílčí kooperace. Součástí návrhu změny je také optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., která by co nejlépe vyhovovala potřebám současnosti. Jako nejvhodnější typ organizačního uspořádání pro navrhovanou optimalizaci se jeví maticová organizační struktura, která je také pouţívaná pro realizaci projektů v sesterských firmách koncernu. Jedním z impulzů k předloţenému tohoto návrhu řešení byla analýza počtu nabídek a realizovaných objednávek na výrobu za posledním období. Navrhovaná optimalizace organizační struktury a činnosti společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. má přinést zvýšení počtu a objemu zakázek od stávajících odběratelů a zvýšení počtu nových odběratelů z koncernu, a také od konečných zákazníků z České republiky. Dále také jsou očekávány kladné výsledky kvalitativního charakteru ve spojitosti s konstrukční i výrobní částí dodávek. Výhody spojené s realizací navrhované změny nemají být chápány pouze jako výhody z pohledu dodavatele, tedy společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o., ale také jako výhody z pohledu odběratele a to celé skupiny Metals Technologies. Pro hodnocení správnosti návrhu řešení byla vybrána kritéria, podle kterých je provedena analýza výsledků navrhované optimalizace v porovnání se současným stavem. V analýze bylo posuzováno navrhované řešení a současný stav z dvou pohledů, a to z pohledu 70

analyzované společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. a dále z pohledu jejích odběratelů společností skupiny Metals Technologies. Z výsledků analýzy je patrné, ţe varianta představující navrhovanou optimalizaci organizačního uspořádání a činností společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. dosáhla výrazně lepšího hodnocení, coţ potvrdilo předpokládané výsledky návrhu. Nutnost změn popsaných v praktické části této bakalářské práce a výsledky analýzy potvrzující výhodnost varianty představující navrhovanou optimalizaci, by se měl stát impulzem k odstartování této optimalizace organizační struktury v analyzované společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o.

71

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury Teorie a praxe. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3

[2]

DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M. Management. Překl. V. Dolanský; J. Koubek. Dotisk 2004. Praha : Grada, 2004. 824 s. ISBN 80-7169-422-3

[3]

DRUCKER, P.F. Výzvy managementu pro 21. století. Překl. P. Medek. 1. vyd. Praha : Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X

[4]

HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. Správa společností. 1. vyd. Praha : Kernberg Publishing, 2007. 276 s. ISBN 978-80-903962-0-3

[5]

LANG, H. Management: Trendy a teorie. Překl. O. Kupec; Z. Maňasová. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2007. 292 s. ISBN 978-80-7179-683-1

[6]

URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4

[7]

VÁGNER, I. Systém managementu. 2. přeprac. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2007. 432 s. ISBN 978-80-210-4264-3

[8]

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Management Teorie a praxe v informační společnosti. 3. dopl. a rozšíř. vyd. Praha : Management Press, 1999. 291 s. ISBN 8085943-94-8

[9]

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7

[10] ZDRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní Management. 2. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 978-80-245-1243-3 Interní informační materiály společnosti Siemens [11] Annual Report 2008. Siemens AG. Munich : Siemens, 2008. 330 s. A19100-F-V75-X7600 [12] Global Project management. PM@Siemens team. 4th revised edition 02/2006. Munich : Siemens, 2006. 221 s. E50001-U700-A168-V17600 [13] Směrnice P 002 – Podpisový řád. Siemens VAI Metals Technologies, s. r.o. Platný od 19.5.2008. 7 s. [14] The Company – Siemens 2009. Siemens AG. Munich : Siemens, 2008. 49 s. 72

Internetové zdroje [15] Justice.cz - Výpis z Obchodního rejstříku [online] [cit. 2009-04-02]. Dostupný na WWW:

http://portal.justice.cz/justice2/uvod/uvod.aspx

[16] Siemens Corporate Webside - About us [online] [cit. 2009-03-15]. Dostupný na WWW: < http://w1.siemens.com/about/en/ [17] Siemens.cz - Compliance [online] [cit. 2009-04-28]. Dostupný na WWW:
73

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Liniová organizační struktura ................................................................................ 14 Obrázek 2: Liniově - štábní organizační struktura ................................................................... 15 Obrázek 3: Funkcionální organizační struktura ........................................................................ 16 Obrázek 4: Divizní produktová organizační struktura.............................................................. 16 Obrázek 5: Divizní geografická organizační struktura ............................................................. 17 Obrázek 6: Divizní zákaznická organizační struktura .............................................................. 17 Obrázek 7: Procesní organizační struktura ............................................................................... 18 Obrázek 8: Maticová organizační struktura .............................................................................. 19 Obrázek 9: Vícedimenzionální globální struktura .................................................................... 23 Obrázek 10: Zjednodušená schémata modelu německé společnosti a modelu anglo-americké společnosti ................................................................................................................................ 26 Obrázek 11 – Organizační uspořádání pouţité ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. ................................................................................................................... 33 Obrázek 12: Organizační schéma společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. k datu 1.1.2009 .................................................................................................................................... 38 Obrázek 13: Maticová organizační struktura koncernu Siemens z regionálního a produktového principu členění ................................................................................................. 45 Obrázek 14: Management a struktura koncernu Siemens ........................................................ 46 Obrázek 15: Organizační začlenění společnosti Siemens VAI do struktury koncernu Siemens z hlediska předmětu činnosti .................................................................................................... 48 Obrázek 16: Proces realizace konstrukční zakázky .................................................................. 56 Obrázek 17: Proces realizace výrobní zakázky ........................................................................ 57 Obrázek 18: Schvalovací proces .............................................................................................. 59 Obrázek 19: Schémata schvalovacích procesů nabídek a zakázek dle jejich ceny .................. 59 Obrázek 20: Navrhovaná maticová organizační struktura pro realizaci projektů ve společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. ................................................................................ 64

74

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Počet zaměstnanců k 1.1. .............................................................................................40 Graf 2: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2008 ........................................................................53 Graf 3: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2009 – 1. pololetí ...................................................54

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Počet zaměstnanců k 1.1. ........................................................................................39 Tabulka 2: Firmy Siemens VAI Metals Technologies .............................................................50 Tabulka 3: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2008 ..................................................................53 Tabulka 4: Přijaté objednávky – Fiskální rok 2009 – 1. pololetí ..............................................54 Tabulka 5: Přehled počtu nabídek a realizovaných objednávek na výrobu za Fiskální rok 2008 a Fiskální rok 2009 – 1. Pololetí ...............................................................................................62 Tabulka 6: Analýza výsledků navrhované optimalizace z pohledu společnosti Siemens VAI Metals Technologies, s.r.o. .......................................................................................................67 Tabulka 7: Analýza výsledků navrhované optimalizace z pohledu společností skupiny Metals Technologies .............................................................................................................................68

75

OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Recommend Documents