OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of organization structure

Ma sarykova un iverzi t a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomie a management

OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Optimalization of organization structure Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.

Michal Kancler

Brno, 2012

J mé no a p ř í j me ní a ut or a:

Kancler Michal

Ná z e v d i pl omové p r á c e :

Optimalizace organizační struktury

Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:

Optimalization of organization structure

Ka t e dr a:

Podnikového hospodářství

Ve d ouc í di p l omové p r á c e:

prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.

Ro k ob ha j ob y:

2012

Anotace Předmětem bakalářské práce Optimalizace organizační struktury je návrh organizační struktury společnosti, zabývající se stavební výrobou v oblasti pozemního stavitelství. První část nabízí teoretické modely, související s danou problematikou nutnou ke zpracování tohoto tématu. Druhá část na základě kontingenčního přístupu charakterizuje sektor, ve kterém zkoumané společnosti působí a činnosti, které vykonávají v rámci plnění cílů jejich společností. Závěrečná třetí část práce obsahuje analýzu současné struktury zkoumané společnosti THT – build, s.r.o. a navrhuje možný způsob optimalizace této struktury.

Annotation The subject of the bachelor‘s work, The Optimization Of Organizational Structure, is the suggestion of organizational structure of company that deals with building production in area of ground constructions. In the first part we can find theoretical models which are related to the issue that is necessary to processing of subject. The second part, due to contingental approach, characterizes sphere in which the researched companies work and the activities which they do within fulfilling the aims of theirs companies. The concluding third part contains the analysis of current structure of researched company THT – build, s.r.o. and suggests the possible way to op timization of this structure.

Klíčová slova Kontingenční přístup, organizační struktura, pozemní stavitelství, OSCAR

Keywords Contingental approach, Organizational Structure, building production in area of ground constructions, OSCAR

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Optimalizace organizační struktury vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 1. 4. 2012 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu bakalářské práce panu prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc., za cenné rady, podněty a připomínky v průběhu vypracovávání mé bakalářské práce. Dále děkuji majiteli společnosti THT - build, s.r.o. a ostatním dotazovaným společnostem za čas strávený konzultacemi nad zde popisovanou problematikou.

Obsah ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 9 1

TEORETICKÉ PODKLADY ..................................................................................................................... 12 1.1

KONTINGENČNÍ PŘÍSTUP KE TVORBĚ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ............................................................ 12

1.2

EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ ................................................................................................................................ 14

1.2.1

Individuální hloubkový rozhovor ................................................................................................... 15

1.2.1

Desk research................................................................................................................................. 16

1.3

2

1.3.1

Procesní a útvarová organizační struktura .................................................................................... 17

1.3.2

Typy útvarových organizačních struktur ........................................................................................ 18

1.4

INTEGRACE A OUTSOURCING .................................................................................................................. 21

1.5

OSCAR – TVORBA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ....................................................................................... 23

1.6

VÍCEKRITERIÁLNÍ ROZHODOVÁNÍ V PODMÍNKÁCH JISTOTY .................................................................... 25

1.7

FINANČNÍ ANALÝZA POMĚROVÝM UKAZATELEM .................................................................................... 26

CHARAKTERISTIKA STAVEBNICTVÍ KONTINGENČNÍM PŘÍSTUPEM ................................... 28 2.1

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ .................................................................................................................................. 29

2.2

INTEGRACE A OUTSOURCING .................................................................................................................. 31

2.2.1

HSV – hlavní stavební výroba ........................................................................................................ 31

2.2.2

PSV – přidružená stavební výroba ................................................................................................. 32

2.2.3

Montážní práce .............................................................................................................................. 32

2.3

PRACOVNÍ POSTUPY ................................................................................................................................ 33

2.3.1

Podpůrné činnosti .......................................................................................................................... 33

2.3.2

Obchodní činnosti .......................................................................................................................... 33

2.3.3

Nabídkové kalkulace ...................................................................................................................... 33

2.3.4

Stavební příprava ........................................................................................................................... 37

2.3.5

Výroba............................................................................................................................................ 38

2.3.6

Způsoby kontroly v rámci realizace a po dokončení stavebního díla............................................. 39

2.4 2.4.1 3

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ..................................................................................................................... 16

CHARAKTER POUŽÍVANÝCH ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR ....................................................................... 40 Vyhodnocení poměrovým ukazatelem ............................................................................................ 42

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ŠETŘENÉ SPOLEČNOSTI ............................................................... 44 3.1

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................................... 44

3.1.1

Současná podoba formální organizační struktury ......................................................................... 45

3.1.2

Skutečná podoba organizační struktury zjištěná šetřením ............................................................. 47

3.2

NÁVRH OPTIMALIZACE ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ................................................................................ 51

3.2.1

Objectives....................................................................................................................................... 51

3.2.2

Specialization ................................................................................................................................. 55

3.2.3

Coordination .................................................................................................................................. 56

3.2.4

Autority + responsibility ................................................................................................................ 57

3.2.5

Vyhodnocení celkového užitku navržené organizační struktury .................................................... 57

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 59 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ................................................................................................................... 61 LITERATURA ...................................................................................................................................................... 61 SEZNAM ZKRATEK ......................................................................................................................................... 63 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 63 SEZNAM OBRÁZKŮ......................................................................................................................................... 63

Úvod Důsledky hospodářské recese spojované s hypoteční krizí, jejíž počátky se projevily ve druhé polovině roku 2007 ve Spojených státech amerických se dotkly většiny zemí světa a to jak na straně veřejného, tak soukromého sektoru. Přestože některé finanční ukazatele indikují v globálním nadnárodním pohledu překonání negativních tendencí1, v sektoru stavebnictví na území České republiky se důsledky krize stále projevují, a to setrvalou sestupnou tendencí stavební produkce2 trvající od roku 2008 do dnešních dní. Tento fakt vyvolává silné konkurenční tlaky v prostředí, ve kterém se stavební firmy pohybují a které se následně přenáší na managementy těchto společností. Ty jsou nuceny přehodnocovat mnohdy až desetiletí zažité přístupy k organizačním i procesním strukturám, které často pocházejí z období centrálně řízeného hospodářství, stejně tak jako optimalizovat další aspekty nutné pro fungování společností.

V podmínkách probíhající recese stavebnictví v rámci České republiky se potřeba optimalizace organizační struktury a hlavních procesů stává pro mnohé společnosti nutnou podmínkou prosperity v důsledku zvyšujících se konkurenčních tlaků. Je nutné si uvědomit, že organizační či procesní struktura je pouhým prostředkem k naplňování cílů společnosti a nikoli cílem samotným. Obdobně není jediným faktorem, který determinuje úspěšné působení na trhu, které je dále ovlivněno firemní kulturou, schopnostmi jednotlivých pracovníků, pracovním prostředím, podnikatelským záměrem, konkurencí, prezentací a mnohými dalšími faktory, které až při správné kombinaci a optimální kvalitě rozhodují o úspěchu či neúspěch společností.

„Organizační uspořádání firem i dalších institucí patří k důležitým předpokladům jejich výkonnosti. Organizace může podporovat motivaci, osobní odpovědnost, spolupráci i rychlou komunikaci, může se ale stát i zdrojem nepružnosti, vyšších nákladů a nadměrné zaměstnanosti. Spolu s poklesem výkonu může ve špatně vytvořené organizaci docházet i ke zvýšení pracovních stresů, konfliktů či vzájemných rivalit. Tvorba účelné organizace – správné vymezení vzájemných vztahů a pracovních míst i jejich účelné seskupení do větších organizačních jednotek – patří proto k základním úkolům managementu.“3

1

Down Jones index (online), The Europe Dow EDOW – 10 Yar, [cit. 9-4-2012]: Dostupné na URL:http:// http://www.djindexes.com/ ČSÚ (online), Stavebnictví – Stavební práce „S“, [cit. 9-4-2012]: Dostupné na URL:http:// http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr 3 Urban, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. s. 43 2

9

Práce si klade za cíl navrhnout optimalizovanou organizační strukturu pro konkrétní středně velkou společnost zabývající se stavební výrobou. Práce vychází z kontingenčního přístupu, v rámci kterého budou analyzovány organizační struktury u dvanácti typově obdobných společností za účelem hlubšího pochopení jejich fungování. Šetření bude provedeno formou desk research

a individuálních hloubkových rozhovorů u zkoumaných

společností. Vzhledem k výše stanovenému cíli jsou stanoveny následující výzkumné otázky, vycházející z logiky kontingenčního přístupu:

1) Jaké faktory ovlivňují organizační struktury? 2) Jaké činnosti realizují společnosti v níže popsaném sektoru? 3) Jaké činnosti by měla zkoumaná společnost integrovat a jaké outsourcovat?

Nelze však srovnávat organizační struktury společností podnikajících v různých sektorech hospodářství, ani společností rozdílných velikostí, proto je nutné dvanáct vybraných společností omezit následujícími kritérii: •

Z hlediska užšího oborového zaměření se jedná o společnosti realizující občanskou a bytovou výstavbu, nikoli společnosti realizující inženýrské stavby.

•

Z výše uvedeného kritéria vyplývá i délka realizace jednotlivých zakázek, která se u daného oboru činností pohybuje v rozsahu do jednoho roku, na rozdíl od inženýrských staveb, které se realizují déle než rok.

•

Z hlediska velikosti společností se jedná pouze o společnosti s 25-100 zaměstnanci, z hlediska obratu od 50 do 500 mil. Kč.

Z dvanácti šetřených společností byla pro optimalizaci vybrána společnost THT - build, s.r.o. Jedním z požadavků vedení této společnosti je, aby návrh reflektoval změny odehrávající se v okolí společnosti v průběhu posledních čtyř let. Změny dále musí korespondovat s primárním cílem, kterým je dlouhodobá maximalizace zisku, stejně tak má umožňovat, případně podporovat plnění sekundárních cílů společnosti, které byly vymezeny v kooperaci s jednatelem zkoumané společnosti: •

Vymezení a plnění požadovaných činností.

•

Vymezení a určení náplní jednotlivých činností jednotlivým útvarům.

•

Připravenost

pro

zavedení

exaktního

hospodářských výsledků.

10

systému

hodnocení

pracovníků

dle

•

Fungování principů manažerského účetnictví na úrovních jednotlivých stavebních zakázek a v jednotlivých organizačních útvarů.

•

Připravenost pro implementace ERP systému.

•

Připravenost pro expanzi v rámci České republiky.

Hovoříme-li o stavebnictví v České republice, je nutné mít představu o velikosti tohoto sektoru. Přímá výroba generuje 8,7% procenta HDP a činnosti související s pronájmem nemovitostí a jejich správou dalších 11,6%,4 což tento obor staví do čelních pozic národního hospodářství.

4

ČSÚ (online), data za rok 2007, [cit. 9-4-2012]: Dostupné na URL:http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/kapitola/0001-09-2009-0500 11

1 TEORETICKÉ PODKLADY Již v samém úvodu je nutné konstatovat, že na proces vytváření organizační struktury působí více faktorů, které ovlivňují výslednou podobu této struktury. Pro odpovědné zpracování a následné pochopení na straně čtenáře je nutné zdůraznit omezení zkoumané oblasti na sektor stavebnictví a firmy střední velikosti, což má vliv na níže použité metody a postup zpracování, stejně tak na případnou možnost implementace těchto postupů v praxi. Také je potřeba konstatovat, že všechny faktory, formující výslednou podobu organizační struktury v této práci vzhledem k požadovanému rozsahu ani uvedeny nebudou, příkladem jsou faktory podnikové kultury, náklady na implementaci navržené struktury do praxe apod. Níže popsané je pouze jednou z možných kombinací kroků vedoucích k návrhu optimalizované struktury u konkrétní společnosti tak, aby byl slpněn cíl práce.

Teoretickým východiskem pro zpracování tématu je kontingenční přístup, při kterém jsou shromážděny faktory ovlivňující formu organizační struktury pro zkoumaný podnik. Čili faktory, které mají jak přímý vliv, tak i nepřímý vliv na fungovaní dané společnosti.

V této kapitole budou osvětleny postupy uplatněné při empirickém šetření, možné podoby organizačních struktur, faktory mající vliv na integraci či outsourcing činností, způsob postupu uplatněný při konstrukci navrhované organizační struktury a metoda hodnocení celkového užitku původní a nově navržené struktury. Jako poslední část této kapitoly bude prezentována metoda, na základě které bude v další části práce provedena komparace dvou typů organizačních struktur, používaných u zkoumaného vzorku společností.

1.1 Kontingenční přístup ke tvorbě organizační struktury Na tvorbu organizační struktury je vhodné nahlížet z více pohledů, a uvědomovat si faktory, které ovlivňují výslednou efektivitu takto strukturované společnosti. „Organizační struktura není pouhým organizačním diagramem, ale je to síť vztahů a součinností, která propojuje technologie, zpracovávané úkoly a lidské zdroje organizace, aby zabezpečila organizaci realizaci jejích záměrů.“5 Organizaci je vhodné vnímat i v kontextu s vnějším prostředím, s nímž je provázáno velkým množstvím vazeb, se kterými musí synergicky 5

Dědina, Jiří – Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. s. 134

12

působit a doplňovat je o statky, které toto prostředí poptává. Kontingenční přístup lze charakterizovat následujícími rysy:6 •

Normativní povaha: existuje-li určitá technologie, postupy, prostředí, historie, zvyklosti či velikost organizace, bude nejvýhodnější určitá struktura. Tento rys je důvodem vymezení práce do jednoho konkrétního sektoru, v tomto případě stavebnictví a společnosti střední velikosti.

•

Neexistence více možností pro daný stav: jedná-li se o určitý typ okolního prostředí, použije se právě jedna organizační struktura.

•

Předpoklad, že stejné příčiny vyvolávají stejné následky: nepředpokládají se takové situace, kdy malým rozdílem na straně vstupu lze dosáhnout významných rozdílů na straně výstupu.

•

Předpoklad, že úspěch je stavem rovnováhy: úspěšné firmy jsou ve stavu rovnováhy s okolním prostředím a tím je jejich budoucnost předvídatelná. Pro konkrétní posouzení uvádí Richard Whittington několik klíčových souvislostí,7 ze

kterých lze vyvodit níže uvedené členění, které budou konkrétně rozvedeny v kapitole č. 2 této práce. Důvod tohoto členění vychází ze specifik zkoumaných stavebních společností, mezi které lze jistě zařadit například vysokou míru outsourcingu, právě tento faktor se v současné době stal terčem kritiky v médiích. Uvedené souvislosti korespondují se všemi výzkumnými otázkami této práce: •

Vnější prostředí: je nejdůležitějším faktorem, který determinuje základní cíle a poslání organizací. Vznik každé společnosti je vyvolán právě impulzy vzešlými z okolního prostředí v podobě existující neuspokojené poptávky. Stejně tak každodenní fungování společností je ovlivněno nesčetnými faktory, kterým se musí přizpůsobovat a se kterými musí působit v harmonii. Ty mají různé podoby a můžeme mezi ně zařadit: platnou legislativu, pracovní trh, kulturu, poptávkové trendy, nabídku výrobních faktorů, daňovou legislativu apod.

•

Integrace a outsourcing: vzhledem k velikosti a počtu specializovaných činností nutných pro realizaci stavebních děl, nevlastní zkoumané společnosti všechny výrobní kapacity. Je tedy nutné tyto činnosti outsourcovat, obdobné je to u činností podporujících hlavní předmět společností.

• 6 7

Pracovní postupy: musí být vykonány v rámci realizace stavební činnosti.

Dědina, Jiří – Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. s. 134 Dědina, Jiří – Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. s. 150-153

13

•

Charakter používaných organizačních struktur: čili počet organizačních útvarů, jejich struktura, rozsah i složitost je závislá na počtu různých činností, které vykonává a které musejí být ve vzájemné interakci, aby mohlo být dosaženo požadovaných cílů společnosti.

1.2 Empirické šetření V rámci naplnění kontingenčního přístupu bylo nutné empirické šetření rozšířit na dvanáct společností, které jsou vyjmenovány včetně dotazovaných osob v níže uvedené tabulce. Společnosti 1 až 10 splňují všechna kritéria uvedená v úvodu této práce, kdežto společnosti 11 a 12 jsou podstatně větší a dosahují výrazně větších obratů. Důvodem zařazení těchto dvou společností bylo upřesnění představy o případných dalších změnách za podmínek expanze zkoumané společnosti, což je jedním ze sekundárních cílů ze strany managementu společnosti THT – build, s.r.o., která byla vybrána pro návrh na optimalizaci. Pro návrh optimalizace byly využity poznatky a zkušenosti ze všech šetřených společností.

Tabulka č. 1: Přehled zkoumaných společností Název společnosti

1

MÜPO, spol. s r.o.

IČ

46904140

Jméno

Ing. Jaroslav Junek Ing.

Počet

Pozice

rozhovorů

společnosti

3

jednatel

Brzobohatá 3

ve

rozpočty

Michaela 2

AGILE spol. s r.o.

15030741

Ing. Pavel Beneš

2

ekonomický ředitel

Ing. Černí Pavel

2

příprava výroby

3

4

Bas s.r.o.

18200010

SW - TECH s.r.o.

5

TopDesign

6

THT – build, s.r.o.

25319990

Stavby 27345866 27711285

Ing. Lebpreis Zdeněk

1

jednatel

Šmídová Lucie

3

rozpočty

Cibulka Miroslav

2

jednatel

Homolka Pavel

4

rozpočty

Ing. Beksa Martin

1

jednatel

Toman René

10

jednatel

Stávková Hana

3

příprava

14

7

PROLES s.r.o.

8

25335545

STAVEBNÍ FIRMA 26285363

Bc. Trmal Tomáš

1

jednatel

Hájek Jiří

2

rozpočty

Anovčín Josef

4

výrobní

PLUS s.r.o.

ředitel František Kuchyňka

4

příprava výroby

9

1.Žďárská plynařská 25531328

Havránek Daniel

2

ředitel

Hanus František

2

rozpočty

Ing. Dvořák Jiří

5

controller

Ing. Procházka Martin

1

výrovba

a vodařská, a.s.

10

DANIŠEVSKÝ

60109734

spol. s r.o.

11

UNISTAV a.s.

00531766

Ing. Brzobohatý Miloš 2

ředitel výroby

Ing. Lády Jiří

2

příprava výroby

12

OHL ŽS, a.s.

46342796

Ing. Bozán Karol

2

hl. metodik

Michálek Libor

2

rozpočty

Pramen: Vlastní zobrazení

1.2.1 Individuální hloubkový rozhovor Cílem této výzkumné metody bylo získání analytických podkladů a empirických zkušeností

respondentů

pro

vypracování

této

práce.

Výzkum

probíhal

formou

nestrukturalizovaného rozhovoru tak, aby měl respondent možnost volně hovořit a vyjádřit názory, zkušenosti a pocity k předmětu výzkumu.8 Snahou bylo odhalit co možná nejvíce souvislostí k dané tematice i zachytit způsoby uplatňované k řešení problematických oblastí, které by bylo možné použít pro návrh organizační struktury ve společnosti THT – build, s.r.o. Odpovědi byly vyhodnoceny tazatelem, čili zpracovatelem této práce. Tematické rozhovory vycházely ze skladby kontingenčního přístupu k organizační struktuře a týkaly se oblastí: • 8

Vnější prostředí

Svoboda, Marián (Power Point prezentace). Emipirická šetření. Augur Consulting. Brno 2011

15

•

Činnosti

•

Diverzifikace

•

Používané organizační struktury

U každé ze společností proběhla nejméně jedna návštěva a s každým z respondentů proběhl rozhovor v délce nejméně jedné hodiny.

1.2.1 Desk research Tato metoda vede k hlubšímu pochopení zkoumané problematiky i k posouzení a vyhodnocení informaci získaných individuálním hloubkovým rozhovorem. Desk research je ve své podstatě nezbytným krokem na počátku každého výzkumného projektu, neboť umožňuje získání základních znalostí o zkoumané problematice a zpřesnění designu výzkumu. Desk research, neboli analýza sekundárních dat je přístup, který je založen na zpracování již existujících dat.9 Předmětem toho zkoumání byla především: rozvaha, výsledovka, výkaz peněžních toků, vnitropodnikové směrnice a nařízení, nástěnky, informace dostupné z internetu, výroční zprávy apod.

1.3 Organizační struktury Při vytváření útvarové organizační struktury je nutné si uvědomit základní předpoklad pro její vytvoření, který lze vyjádřit: „Jestliže jeden člověk vykonává nějakou aktivitu sám, anebo se několik podílí na aktivitě bez jejího cílového zaměření, nelze vystopovat žádnou organizační strukturu. Jakmile se však jedná o cílevědomou aktivitu, k jejíž realizaci je potřeba propojit více lidí, musí nastoupit organizování, jehož produktem je určitá organizační struktura.“10 Jedná se tedy o fakt, že organizovat lze pouze skupinu spolupracujících jedinců v rámci jedné společnosti či sítě vzájemně spolupracujících společností. Obdobnou dedukcí lze vyvodit, že se vzrůstajícím počtem pracovníků a zejména počtem různorodých, vzájemně se ovlivňujících činností bude stoupat náročnost vytvoření fungující organizační struktury stejně tak, jako bude stoupat význam této struktur vůči dosahovaným výsledkům.

9

Svoboda, Marián (Power Point prezentace). Emipirická šetření. Augur Consulting. Brno 2011

10

Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. s. 175.

16

V podniku může být zakotvena organizační struktura jednak formálně, čili písemným jasně definovaným normativem, který popisuje jak prvky útvarové organizační struktury, tak základní procesy s popisem jednotlivých činností. Další forma nemá písemnou normativní podobu a je vytvářena mechanismem vzájemných interakcí mezilidských vztahů a zájmových skupin, jedná se o tzv. neformální organizační strukturu. V praxi tvoří výslednou podobu organizační struktury vzájemná kombinace formální a neformální organizační struktury.

1.3.1 Procesní a útvarová organizační struktura Pro tvorbu útvarových organizačních struktur můžeme čerpat z teoretické základny organizačních struktur, případně vytvářet kombinace těchto modelů. Zde jsou uvedeny pouze základní principy, které je možné dále kombinovat, rozsah struktury a míry kombinací je ovlivněn velikostí společnosti.

Obecně platí, že každý řídící systém se skládá z organizační struktury, která vykazuje určité prvky chování. Právě kombinace struktury, jako stálejších prvku a chování jako dynamicky se měnícího, vede k výstupům ze společnosti. Organizační strukturu je vhodné z důvodů účelové abstrakce rozdělit tento proces na dva prvky:11 •

Struktura procesní: zachycuje řetězec aktivit, které vedou k plnění cílů společnosti, včetně vztahů podmíněnosti jejich vzájemného působení.

•

Struktura útvarová: zachycuje členění společnosti na jednotlivá pracovní místa, kterým jsou primárně přiřazeny pravomoci a odpovědnost. Některé prameny12 těmto strukturám přiřazují význam útvarové struktury, čili dělbu

z pohledu pravomocí a odpovědnosti. Tento pohled je typicky chápan v evropských podmínkách. Naproti tomu v USA tyto modely vnímají z pohledu dělby jednotlivých procesů. Pro optimální sestavení organizační struktury je nutné výslednou podobu organizační struktury vnímat jako kompromis působení principů, a to jak procesního tak strukturálního členění.

11 12

Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 45 Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. s. 198

17

Obrázek č. 1: Systém řízení

Zdroj: Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 45, úprava autor

1.3.2 Typy útvarových organizačních struktur Při vytvářeních jednotlivých útvarů je stěžejní myšlenkou metodika, ve které budou seskupovány jednotlivé pracovní útvary. Je nutné posoudit, který faktor je pro vytvoření organizačního útvaru rozhodující a jakým způsobem bude začleněn do procesu výroby či služeb. V praxi jsou ve firemních organizačních strukturách zakomponovány obvykle kombinace těchto faktorů, jejichž pomocí jsou útvary seskupovány:

Tabulka č. 2: Přehled faktorů pro seskupování útvarů Faktor seskupení

Příklady

Funkce

Marketing, výroba, finance

Výrobek nebo služba

Stavba,

elektroinstalace,

pojištění

aut,

domácnosti Zákazník

Koncoví zákazníci, distributoři

Geografická lokalita

Jihomoravský kraj, Středočeský kraj, Evropa

Čas

Provozy jednosměnné, provozy vícesměnné

Technologie

Výroba hromadná, výroba kusová

Pramen: Dědina, Jiří – Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy s. 139, úprava autor

18

Liniová organizační struktura Jedná se o nejstarší typ organizační struktury, pro který je charakteristický princip jediného odpovědného vedoucího a dodržování jednoznačných vazeb mezi nadřízeným a podřízeným pracovníkem. Nadřízený pracovník odpovídá za činnost podřízených pracovníků a činnost i výsledky celého útvaru.13 Dále je model charakterizován pouze vertikálními vztahy. Nutno konstatovat, že některé prameny tento model považují za překonaný,14 mimo jiné i proto, že předpokládá výrazné disproporce v kompetenci nadřízených a podřízených pracovníků. Další nevýhody lze spatřovat v obtížné možnosti realizace komplikovanějších činností v rámci jednotlivých útvarů z důvodu neschopnosti obsáhnout všechny požadované znalosti jedním nadřízeným, stejně tak jako tendence k prosazování zájmů jednotlivých útvarů na úkor celku a z toho vyplívající nejednotnost v postupech, a tím pádem i obtížná kooperace mezi jednotlivými útvary. Mezi výhody lze řadit jednoznačnost v hierarchii nadřízený – podřízený.

Funkcionální organizační struktura Pro tuto organizační strukturu jsou charakteristické funkcionální vazby, kdy model odmítá princip jediného nadřízeného, stejně tak jako dodržování jednoznačných vazeb mezi nadřízeným a podřízeným. Model vychází z principů dělby práce a specializace, která má vést k vyšší produktivitě práce.

Výsledným efektem je, že jeden podřízený má více nadřízených, což prostou dedukcí musí vést k obtížné koordinací řízení podřízených a určovaní priorit plnění jednotlivých úkolů ze strany nadřízených, pokud uvážíme, že mají stejnou váhu. Pravděpodobně tento fakt vedl ke skutečnosti, že model nebyl v praxi plně využit, na druhou stranu vedl k vytvoření dalších modelů.

Liniově štábní organizační struktura Jedná se o kombinace principů uvedených v předešlých dvou modelech. Z liniového systému jsou v tomto modelu využity útvary pro běžnou koordinaci činností v rámci útvarů. Nadřízený je odpovědný za chod svého útvaru, avšak vzhledem k rozsahu vykonávaných činnosti má tento nadřízený k dispozici funkčně specializované štáby, které podporují jeho 13

Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. s. 199

19

činnost. Důvodem je právě rozsah činností, který neumožňuje zvládnutí pouze jednou osobou, dalším důvodem existence štábu je zajišťování jednotných a srovnatelných postupů práce, což je jedním ze základních předpokladů pro komparace výsledků mezi jednotlivými útvary. Štáby připravují podklady a vzhledem ke své podřízenosti vrcholovému managementu zohledňují zájmy celé společnosti a nepodléhají tendencím prosazovat zájmy pouze svých útvarů, jako je tomu v případě liniových nadřízených. V současnosti je právě tento typ organizační struktury považován za v praxi nejčastěji používaný15.

Hlavní výhodou je právě schopnost realizovat komplexnější výrobní procesy, stejně tak jako zachování výhod liniové struktury jednoho nadřízeného, který je ve specializovaných, jasně vymezených činnostech doplňován štáby. Mezi nevýhody patří menší schopnost přizpůsobit se turbulentnějším podmínkám, které by vyžadovaly častější změnu struktury Obrázek č. 2: Liniově štábní organizační struktura

Zdroj: Zdroj: Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. s 71, úprava autor

Maticová organizační struktura Je dalším vývojovým prvek v organizačních strukturách podniků, který je motivován snahou o větší flexibilitu těchto struktur. Maticová organizační struktura vzniká tak, že pracovníci specializovaných štábů se stanou současně pracovníky týmů pro zpracování 14 15

Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 69 Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 69-70

20

určitého projektu.16 V této struktuře muže mít podřízený dva, výjimečně i tři nadřízené. Jedná se o liniového či liniové nadřízení, kteří zodpovídají za realizaci přiděleného projektu a příslušného nadřízeného specializovaného štábu. Po ukončení realizovaného, či realizovaných projektů se podřízený vrací plně pod nadřízený útvar. Mezi slabiny tohoto systému patří stejně jako v případě funkcionální struktury vznik případu více nadřízených pro jednoho podřízeného, což může být zdrojem zmatků, stejně tak jako mocenský boj o jednotlivé pracovníky. Výhodou této struktury je naopak pružnost, se kterou se systém přizpůsobuje požadavkům.

Obrázek č. 3: Maticová organizační struktura

Zdroj: Vágner, Ivan. Systém managementu. s. 204, úprava autor

1.4 Integrace a outsourcing „Důležitým faktorem ovlivňujícím náklady organizace je, které činnosti by měly být do organizace integrovány a které by měly být nakupovány na trhu.“17 Význam tohoto pohledu je umocněn množstvím činností, které jsou nutné k realizaci stavebních děl. Ty budou v přehledu uvedeny v kapitole č. 2 této práce. Dalším důvodem zařazení této podkapitoly je podklad pro zodpovězení třetí výzkumné otázky. Samotný poměr mezi integrací a outsourcingem je ovlivněn mnoha faktory, které musí být při tvorbě organizační a procesní 16

Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. s. 204

21

struktury analyzovány tak, aby byly integrovány pouze ty činnosti, které je subjekt schopen realizovat efektivněji, než je nabídka na trhu. Faktory lze členit: •

Schopnost realizace daných prací.

•

Kultivovanost prostředí.

•

Existence převisu nabídky na trhu.

•

Existence více dodavatelů na trhu.

•

Míra klíčovosti pro daný subjekt.

Schopnost realizace daných prací Prvním faktorem při rozhodování o outsourcingu či integraci je schopnost dané práce realizovat ji s daným lidským, materiálním, strojním zabezpečením a v neposlední řadě posouzení znalosti správných technologických postupů. Při absenci jakéhokoli z uvedených předpokladů je nutné kalkulovat s vícenáklady, které vznikají při jeho zajišťování. Kultivovanost prostředí18 Jedná se o faktor vnějšího prostředí, ten je spojen s celospolečenskou morálkou a jedná se o pravděpodobnost, s jakou budou uzavřené smlouvy splněny. V prostředí s jasnými zákonnými regulativy, upravujícími smluvní vztahy mezi subjekty na trhu, je možné práce outsourcovat. Tento faktor lze posuzovat i podle práce, zejména rychlosti soudů, které se na vytváření pozitivního prostředí v tomto smyslu významně podílejí. Dále se jedná o morálku obsaženou v samotné společnosti v chování mezi jednotlivci. V nekultivovaném prostředí dochází k nárůstu transakčních nákladů. „Mluvíme tedy o schopnosti nalézt na trhu spolehlivé partnery.“19 Existence převisu nabídky na trhu20 Velmi významný faktor, kdy se při převisu poptávky nad nabídkou zvětšuje prostor nabízejícím subjektů korigovat poptávku formou zvyšování nabídkových cen za prováděné práce. Při této situaci se zvyšuje pravděpodobnost nevýhodnosti realizace daných prací externím subjektem. V opačné situaci, čili nedostatku práce se subjekty nabízející práce dostávají do nevýhody a v zájmu vytížení výrobních kapacit jsou ochotny snižovat nabídkovou cenu až k rovnovážnému bodu, za některých situací až pod tuto hladinu. V této situaci je vhodné práce realizovat outsourcingem. V praxi lze rozpoznat převis nabídky nad 17

Urban, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. s. 32. Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 38-39. 19 Urban, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. Vydání. Praha: Management Press, 2004. s. 32. 20 Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 38-39. 18

22

poptávkou vstřícnějšího jednání, větší variabilitou při sjednávání termínů realizace a větší ochotou k ústupkům. Existence více dodavatelů na trhu21 Pro posouzení výhodnosti nabídek je nutné poptání většího počtu subjektů. Empiricky je za minimální počet považována hranice tří až pěti subjektů. Při nižším počtu se neúměrně zvyšuje nebezpečí výběru dodavatele s vyšší cenovou hladinou, než je rovnovážná cena určená trhem. Míra klíčovosti pro daný subjekt22 Koncem sedmdesátých let s rozvojem osobních počítačů a telekomunikací dochází ke zlevňování komunikace, což vede ke snižování transakčních nákladů. To umožňuje vznik menších, flexibilních subjektů s úzkou specializací. Globálně to vede u větších společností ke vzniku plošších a jednodušších organizačních struktur a soustředění se na „Klíčové podnikatelské oblasti“.23 Tento trend je možný pouze za předpokladu již zmíněných spolehlivých partnerů na trhu.

1.5 OSCAR – tvorba organizační struktury Jak již bylo zmíněno, tvorba organizační struktury je velmi komplexní činnost, ve které je nutné v analytické fázi zohlednit velké množství faktorů a souvislostí. V této podkapitole uvedenou metodiku, je nutné zmínit vzhledem k cíli práce, kterým je právě návrh optimalizované organizační struktury. Způsob postupu a tvorby organizační struktury vyjádřil americký odborník Ernest Dalee principy označovanými zkratkou OSCAR, která obsahuje níže uvedené prvky.24 Metodika OSCAR vyjadřuje postup, ve kterém musí být v postupných krocích zohledněno empirické šetření vedené dle metodických podkladů předchozích kapitol. Lze konstatovat, že bez uvedení této kapitoly by nebylo možné výsledný návrh sestavit.

21

Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 38-39. Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha: Grada, 2011. s. 38-39. 23 Urban, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. Vydání. Praha: Management Press, 2004. s. 32. 24 Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. s. 176 22

23

Cíle činností (O = objectives) Jedná se o fázi, ve které jsou definovány cíle organizace.25 Dále je vytvořen výčet všech činností, které jsou, či předpokládáme, že musí být realizovány, aby mohlo být dosaženo cílů organizace. Součástí této fáze je určení požadovaných výstupů z dílčích činností.

Specializace (S = specialization) Jedná se o fázi, ve které dochází k rozdělování činností do jednotlivých útvarů, při které je nutné zohlednit všechny faktory, které mají vliv na průběh realizace cílů společnosti. V případech reorganizace je nutné vycházet ze současných možností organizace a to i po stránce personální.

Koordinace (C = coordination) Jedná se o fázi, ve které přiřazujeme jednotlivé činnosti do logických celků, zajišťujících koordinaci a řízení pro plynulou realizaci procesů napříč společností.

Pravomoc (A = autority) Správné fungování činností a procesů vyžaduje správné nastavení pravomocí tak, aby každá činnost, pozice i útvar měly adekvátně přidělenou pravomoc.26

Odpovědnost (R = responsibility) Poslední fází uvedené konstrukce je přiřazení odpovědností, nutných pro plnění požadovaných činností.

25

26

Management Mania (online). [cit. 28-4-2011]: Dostupné na URL: http://managementmania.com/oscar?al=cs Management Mania (online). [cit. 28-4-2011]: Dostupné na URL: http://managementmania.com/oscar?al=cs

24

Obrázek č. 4: Schéma tvorby organizační struktury OSCAR

Zdroj: Blažek, Ladislav. Management. s. 47, úprava autor

1.6 Vícekriteriální rozhodování v podmínkách jistoty Metoda je v této práci využita pro posouzení celkového užitku současné organizační struktury v porovnání s navrhovanou organizační strukturou tak, aby bylo možné posoudit přínos navrhované struktury vzhledem k sekundárním cílů společnosti THT – build, s.r.o. Při rozhodování v podmínkách jistoty vycházíme z předpokladu, že s jistotou víme, že v budoucnosti nastane jedna z variant.27 Přidělení jednotlivých vah bude provedeno 27

Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha : Grada, 2011. s. 117-122.

25

subjektivním odborným názorem. Z faktu, že všechna kritéria jsou hodnocena ve stejné stupnici, vede k možnosti použitelnosti matice vážených užitků.

Tabulka č. 3: Matice vážených užitků K1

K2

K3

K4

K5

Celkový užitek

váhy

v1

v2

v3

Vi

…

V1

u11

u12

uij

…

…

U1

V2

u21

…

…

…

…

Ui

Pramen: Blažek, Ladislav. Management. s. 117-122, úprava autor

K…

kritérium rozhodování

V…

možná varianta

v…

váha kritéria

u…

dílčí užitek

U…

celkový užitek

Celkový užitek varianty Vi je dán vztahem:28 


  



   

Výsledkem výpočtu je stanovení pořadí variant, s doporučením zvolit tu variantu, která bude mít větší užitek Ui.

1.7 Finanční analýza poměrovým ukazatelem Poměrový ukazatel je použit pro analýzu dvou typů organizačních struktur, ke kterým tendují organizační struktury používané u šetřených společností. Cílem zařazení tohoto postupu je rozhodnutí, kterým typovým směrem vést návrh na optimalizaci u společnosti THT – build, s.r.o., která bude popsána v praktické části této práce. Poměrové ukazatele jsou nejčastěji používaným rozborovým postupem k účetním výkazům z hlediska využitelnosti.29 28

29

Blažek, Ladislav. Management. 1. vydání. Praha : Grada, 2011. s. 117-122. Růčková, Petra. Finanční analýza. 4. vydání. Praha: Grada, 2011. s 47

26

Vzhledem k nestejné míře integrace a outsourcingu, kdy se u šetřených společností vyskytují společnosti s vysokým podílem vlastních výrobních kapacit, čili i dělníku, tak i společnosti bez jediného zaměstnance dělnické profese, je nutné vytvořit ukazatel zohledňující tento fakt. Nejvhodnější se jeví vztáhnout ukazatel k dosaženému výsledku hospodaření za běžnou činnost a k počtu THP, čili činnostem, kde je výrazně nižší míra v outsourcingu. Ukazatel nazveme produktivitou THP, dále jen PTHP.

PTHP 

VHzBČ pTHP

PTHP…

ukazatel produktivity THP

pTHP…

numerický počet THP

VHzBČ…

výsledek hospodaření za běžnou činnost

Pro vyhodnocení bude využito aritmetického průměru ze společností používajících, či přesněji tendujících k jednomu či druhému modelu. Výhodnější pro návrh optimalizace u společnosti THT – build, s.r.o. je model s vyšší hodnotou tohoto ukazatele.

27

2 CHARAKTERISTIKA STAVEBNICTVÍ KONTINGENČNÍM PŘÍSTUPEM Členění této kapitoly vychází z kontingenčního přístupu uvedeného v kapitole 1.1. této práce. Z dané charakteristiky budou popsány základní prvky, které determinují sektor stavebnictví a vliv jeho odlišností od ostatních sektorů národního hospodářství. Pro navržení či optimalizaci organizační struktury je nezbytným předpokladem právě znalost prostředí, ve kterém se subjekt pohybuje, z důvodu požadovaného rozsahu se této problematice budeme věnovat velice stručně.

Kapitola také odpovídá na první i druhou výzkumnou otázku, v obecnější rovině, kdy popisuje faktory ovlivňující organizační struktury a současně popisuje činnosti, které jsou plněny stavebními společnostmi. Třetí výzkumné otázce a to prezentaci činností realizovaných při stavební výrobě, ze které musí být určeno, které činnosti mají být integrovány a které outsourcovány.

Stavební výroba je charakterizována jako komplexní činnost, kdy pro realizaci finální stavby je nutná koordinace většího množství subjektů realizujících vybrané části díla, jež jsou předmětem jejich specializace, jinými slovy jeden subjekt v současné době není schopen zvládnout výrobu všech částí stavebního díla, dokonce ani běžného rodinného domku. Z tohoto důvodu je nutné koordinovat či jinými slovy organizovat podnik realizující tuto výrobu. Z hlediska tvorby útvarové organizační struktury je nutné analyzovat jednak principy a faktory, které samotnou strukturu ovlivňují, dále pak zvolit správnou kombinaci typových organizačních struktur.

Vývoj v oblasti produktivity spojený s vývojem nových materiálů, technologických postupů a částečně i stavební mechanizace je otázkou velmi pozvolnou, což dokumentuje historický vývoj, kdy některé stavební materiály a postupy jsou používány v téměř nezměněné podobě po stovky, výjimečně až tisíce let. Navíc stavební postupy a materiály jsou obvykle dostupné všem subjektům na trhu, což je důvod proč v této oblasti nelze očekávat získání konkurenční výhody. Optimalizace organizační struktury koresponduje s trendy, kdy hodnotu společnosti tvoří právě znalosti a postupy, na kterých je společnost založena, čili tzv. znalostní kapitál.30 30

Zuzák, Roman. Strategické řízení podniku. První vydání. Praha: Grada, 2011. s. 115.

28

Cílem této práce je najít řešení pro zvýšení efektivity stavebního podniku nesrovnatelně rychlejší než umožňuje zmíněný vývoj v používaných stavebních postupech a materiálech. Hledáme přístupy, díky kterým bude společnost schopna zvýšit efektivitu stejnou rychlostí, kterou se mění prostředí, ve kterém se pohybuje, čili v řádech měsíců až jednoho roku. Jedním z možných způsobů harmonizace s vnějším prostředím a tím zvýšení efektivity je optimalizace organizační a procesní struktury, kterou lze realizovat ve zmíněném termínu do jednoho roku, což jsou zkušenosti společnosti RTS, a.s..31

2.1 Vnější prostředí Zmíněné prvky probíhající krize se projevují trvalým tlakem na snižování nákladů stejně tak v podobě snah managementu provádět reorganizace organizačních struktur. Na pozadí těchto snah je vědomí, že klesající objem poptávky si vynutí zánik nadbytečných výrobních kapacit, čili krach mnohých organizací působících v sektoru stavebnictví. V praxi se tato skutečnost projevuje např. zvýšeným rozptylem cenové hladiny nabídek či klesající kvalitou prováděných prací,32 danou snahou prováděcích firem o snížení výrobních nákladů v průběhu realizace tzn. nerespektováním prováděcí dokumentace.

Prostředí, v němž se pohybují stavební firmy, je možné charakterizovat mnoha přívlastky: •

Jako jedno z mála odvětví je z pohledu organizace převažující typ výroby na stanovišti. To znamená, že je nutné veškeré zdroje výroby dopravovat na staveniště, čili do prostředí mnohdy zcela nevyhovujícího z hlediska organizace výroby.

•

Další charakteristikou je sezonnost a vlivy počasí, kdy část stavebních prací je vzhledem k požadované technologii možné provádět pouze při venkovních teplotách nad 5oC, vzhledem k nepředvídatelnosti počasí tento fakt komplikuje plánování výroby.

31 32

Interní zdroje RTS, a.s. Interní zdroje RTS, a.s.

29

•

Neschopnost přesného definování rozsahu i kvality prováděných prací a z toho potřeba častých operativních zásahů do výroby, což je i důvod velkých rozptylů v nabídkových cenách až do hodnoty 100%.33

•

Obtížné a nepřesné plánování spotřeby výrobních faktorů, zejména v případech rekonstrukcí, kdy je obtížné spočítat jak pracnost, tak spotřebu materiálů a čas. Tuto situaci způsobuje obtížná možnost nahlédnout pod konstrukci, kdy mnohé práce nutné k dokončení výstavby se postupně objevují až po odkrytí příslušných částí konstrukce. Rozptyl od plánovaných hodnot se nezřídka pohybuje v řádu 10% - 20%,34 což jsou hodnoty pro strojírenství téměř nepředstavitelné.

•

Z pohledu legislativy a požadavků normativního charakteru se výroba řídí především: technologickými předpisy a postupy provádění díla stanovenými výrobci materiálů, projektovou dokumentací, platnými ČSN, vyhlášku č. 137/1998 Sb., o obecných technických požadavcích na výstavbu, stavebním zákonem č. 183/2006 Sb., požárně bezpečnostními předpisy, vyhláškami příslušných obcí a pod.

•

Samotní objednatelé stavební výroby jsou jak z oblasti veřejného sektoru, který se řídí zákonem o veřejných zakázkách č. 137/2006 Sb., tak ze soukromé sféry. V popisované oblasti stavebnictví, kterou se zabývá tato práce, je dominantní soukromý sektor.

•

Pro osvětlení základních fází realizace stavby lze uvést tento sled činností, kdy: „investiční záměr, studie příležitosti – analýza trhu, studie potřeb – analýza zdrojů, předběžná studie proveditelnosti, výběr lokality, orientační geologický průzkum, podzemní sítě, hmotová studie, stavebně technický průzkum, stavebně historický průzkum, územní řízení, podrobný geologický průzkum, dokumentace pro stavební povolení, stavební povolení, kalkulace, projekt pro vedení stavby, zadáni stavby, příprava realizace, realizace, předání stavby, kolaudační rozhodnutí, zkušební provoz, provozní dokumentace, požární ochrana, bezpečnost, plán kontroly - údržby, opravy.“35

•

Délka trvání realizace jednotlivých zakázek se pohybuje od týdnů po jeden rok.

•

Z hlediska dostupnosti technologií lze konstatovat, že pro organizace v rámci tuzemského prostředí jsou dosažitelné nejmodernější materiály a technologické

33

Interní zdroje RTS, a.s. Interní zdroje RTS, a.s. 35 Kol. autorů. Optimalizace technickoekonomických charakteristik životního cyklu stavebního díly. 1. vydání. Akademické nakladatelství Cerm, s.r.o, Brno, s. 63 34

30

postupy používané v Evropě, obdobné lze konstatovat o úrovni a používaných typech strojní mechanizace a dopravních prostředků nezbytných pro realizaci stavebních děl. •

Z hlediska informačních systémů jsou preferováni především domácí výrobci. Tento fakt je způsoben odlišnými zvyklosti a přístupy domácího managementu.36

2.2 Integrace a outsourcing Z pohledu stavebnictví se jedná o jednu z nejdůležitějších otázek, od které je odvislá prosperita společností. Je také třetí výzkumnou otázkou této práce. Pro realizaci stavebních děl je nutné využít mnohdy velice široké spektrum specializovaných činností, které společnost není schopna realizovat vlastními kapacitami, ale jsou outsourcovány. Činnosti se v nejhrubším členění nejčastěji rozdělují na: HSV, PSV a montáže. Toto členění historicky vychází z metodických podkladů Ministerstva stavebnictví, konkrétně Ústavu pro racionalizaci ve stavebnictví z období před listopadem 1989. Toto členění je stále používané napříč odbornou veřejností i společnostmi, zabývajícími metodickou a informační podporou výrobních společností. Pro zjednodušení lze tvrdit, že činnosti HSV je schopna realizovat jedna skupina pracovníků, kdežto v prácích PSV a montáží je pro každou skupiny specializovaná skupina pracovníků, jedná se tedy o samostatné profese. Dále je uvedena bližší specifikace zde uvedeného členění:

2.2.1 HSV – hlavní stavební výroba Pod tímto pojmem se rozumí činnosti související se zakládáním staveb výstavbou svislých a vodorovných konstrukcí, nenosných konstrukcí, střešních konstrukcí, úprav plání. Konkrétně se jedná o tyto činnosti: „běžné stavební práce, stavební práce z prefabrikovaných dílců, bourání a podchycování konstrukcí, opravy a údržby, zvláštní stavební práce, stavby s jaderně technickým zařízením, komíny vysoké a kanály kouřové, mosty, komunikace a pozemní letiště, plochy a úpravy území, rekultivace, dráhy kolejové – normální a širokorozchodné, dráhy kolejové městské, dráhy kolejové úzkorozchodné, dráhy kolejové, železniční svršek metra, objekty pozemní studny a jímání vody, objekty podzemní – štoly, objekty podzemní – podzemní stanice a tunely metra, objekty podzemní – tunely, metro – skupinové ceny, vedení trubní dálková – vodovody a kanalizace, vedení elektrická – 36

Interní zdroje RTS, a.s. 31

kabelovody, hydromeliorace – zemědělské, hydromeliorace – lesnicko – technické, hráze a úprav na tocích – úpravy toků a kanálů, práce stavební při budování technologických zařízení, stavební práce při elektromontážích.“37

2.2.2 PSV – přidružená stavební výroba Skupina činností doplňuje hlavní stavební výrobu o specializované řemeslné úkon, kdy každou činnost obvykle zastřešuje specializovaný subjekt. Jedná s především o následující činnosti: „izolace proti vodě a zemní vlhkosti, povlakové krytin, izolace tepelné, akustická a protiotřesová opatření, izolace proti chemickým vlivům, zdravotně technické instalace budov, ústřední vytápění, elektroinstalace, konstrukce sklobetonové a polykarbonáty, konstrukce tesařské, montáže dřevostaveb, konstrukce klempířské, tvrdé krytiny, konstrukce truhlářské, kovové stavební doplňky, otvotové prvky z plastů, podlahy z dlaždic a obklady keramické, podlahy teracové a podlahy ze syntetických hmot, podlahy lamelové, podlahy vlysové, konstrukce z přírodního kamene – dlažby a obklady, nátěry, malby a tapety, čalounické úpravy, zasklívání, povrchové úpravy konstrukcí, zařízení velkokuchyní, prádelen a čistíren, lokální vytápění.“38

2.2.3 Montážní práce Rozumíme zde instalaci stavebně technických, či technologických zařízení do stavebních objektů. Především se jedná o: „elektromontáže, montáže sdělovacích, signalizačních a telekomunikačních zařízení, montáže potrubí, montáže vzduchotechnických zařízení, povrchové úpravy strojů a zařízení při montážích, montáže zařízení pro zemědělství, montáže strojů tvářecích a obráběcích, montáže elektropohonů a dieselagregátů, montáže dopravních zařízení – skladových zařízení a vah, montáže energetických a tepelných zařízení, montáže čerpadel kompresorů, montáže provozních a měřících zařízení, montáže strojních zařízení výroby stavebních hmot, montáže strojních zařízení průmyslu chemického – celulózy a dřeva, montáže strojních zařízení průmyslu potravin a chlazení, montáže ocelových konstrukcí.“39

37 38 39

Databáze položek stavebních prací RTS, a.s. dostupné v softwarech RTS, a.s. Databáze položek stavebních prací RTS, a.s. dostupné v softwarech RTS, a.s. Databáze položek stavebních prací RTS, a.s. dostupné v softwarech RTS, a.s.

32

2.3 Pracovní postupy Pro posouzení a možnost návrhu či optimalizace organizační struktury je nezbytné i pochopení pracovních postupů, které je nutné realizovat v procesu výroby. Hlavní činnosti společností, definovaných v úvodu této práce, jsou téměř výhradně zaměřeny na stavební činnost, jedinou výjimkou je spojení s realitní činností, což je oborově příbuzná oblast. V této kapitole se zaměříme na specifické činnosti, kterými je stavebnictví odlišné a okrajově bude uveden výčet činností spojených s podporou hlavní činnosti.

2.3.1 Podpůrné činnosti Na základě empirického šetření můžeme činnosti spojené s podporou hlavní, čili stavební činnosti zařadit do těchto skupin: vedení, finanční úsek, controlling, personalistika a IT. Dále se u zkoumaných společností vyskytly činnosti spojené např. s realitní činností, dopravou apod.

2.3.2 Obchodní činnosti Nábor nových zakázek je stěžejní činností, na které se podílí v převážné většině zkoumaných případů i vlastníci společností. Samotnou obchodní činnost lze rozdělit na část obchodní a část přípravnou. Obchodní část je spojena s: •

komunikací se zákazníky

•

oslovováním klientů, např. bytových družstev, SVJ, průmyslových podniků

•

reagováním na veřejná výběrová řízení

•

reagováním na poptávkové servery (např.: aaa – poptávky apod.)

•

propagací společnosti na internet a obecně marketingovou činností

2.3.3 Nabídkové kalkulace Druhou oblastí je samotné vypracování nabídek pro objednatele, které je spojeno s vypracováním položkového rozpočtu a přiložení další požadované dokumetace. Rozpočet by již v této fázi měl obsahovat předpokládané náklady na realizaci díla, dle kterých je 33

vedením společnosti stanovena finální nabídková cena. Samotné výrobní náklady jsou metodicky členěny do šesti nákladových skupin: •

Materiál: nejdůležitější složkou plánování současně složkou, kde lze důsledným plánováním nákupu a řízenou kontrolovanou spotřeby dosáhnout ve finančním vyjádření největších úspor. V oblasti pozemního stavitelství tvoří náklady na pořízení materiálů v průměru 60%40 celkových nákladů na realizaci stavby. Ve stavebnictví hovoříme o materiálově náročné výrobě.

•

Mzdy: jedná se o přímý náklad, který je spotřebováván při realizaci stavebního díla, čili náklady na mzdy, které lze přiřadit ke konkrétní zakázce. Jedná se o mzdy řemeslníků a stavebních dělníků, nikoli o mzdy THP. Samotná spotřeba v naturálním smyslu je vyjadřována v nh, čili tzv. normohodinách, jedná se o spotřebu času jednoho pracovníka nutnou k vykonání určité práce. Hlavním faktorem efektivity je motivace a podíl na hospodářských výsledcích výstavby. Nutno podotknout, že v současné době je i nadále nejčastějším typem hodnocení pracovníků hodinová mzda, která předchozí faktor efektivnosti nesplňuje. Optimální způsobem je úkolová mzda, kterou je v rámci výrobních podniků můžeme praktikovat pouze za předpokladu a schopnosti plánovat výstavbu.

•

Stroje: rozumíme stavební mechanizaci vlastněnou společností. V praxi se spotřeba nákladů na provoz vlastních strojů obvykle určuje interními ceníky vztaženými k jednotce sh, čili tzv. strojhodině. Ta se rovná nákladům potřebným k jedné hodině provozu stroje. Jedná se o přímý náklad, který je možné vztáhnout ke konkrétní zakázce.

•

OPN: poslední z přímých nákladů zakázky, jedná se o náklady, které nelze zahrnout do jedné z předešlých kategorií přímých nákladů, čili materiálů, mezd či strojů. V praxi se jedná o poplatky, povolení, náklady na vypracování projektů apod. Nutno dodat, že vzhledem k tomu, že se jedná o přímý náklad, musí být možné vztáhnout právě k jedné konkrétní zakázce.

•

Subdodávky: o veškeré stavební výrobě nutné pro realizaci stavebního díla, které nejsou realizovány vlastními výrobními kapacitami, mluvíme jako o subdodávkách. Jedná se tedy o rozhodování popsané v kapitole 1 této práce, kde je popsána teorie, při které se rozhodujeme jaké procesy včlenit do společnosti – integrovat a jaké zajišťovat externími subjekty – outsourcovat. Při šetření bylo zjištěno, že podíl subdodávek

40

Marková, Leonora. Základy ekonomiky stavebnictví. 1. vydání. Cerm, Brno. s. 78. 34

v daném segmentu dosahuje 50 a více procent z celkových nákladů na realizaci díla. Z tohoto čísla je zjevný mimořádný význam, který je nutné věnovat této oblasti a z toho vylívající rozsah, kterým se této problematice věnuje tato práce. •

Režie: jsou významným nákladem při realizaci stavebního díla. Jedná se o náklady, které nelze přiřadit ke konkrétní stavební zakázce, ale souvisí se zajištěním prostředí, v rámci kterého je možné stavební výrobu ve společnosti realizovat. V praxi mluvíme o nákladech na mzdy THP, pronájem prostor, kancelářské vybavení, odpisy dlouhodobého hmotného majetku, apod.

Nabídková kalkulace nákladů Pro stanovení plánované spotřeby zdrojů a tím i nákladů jsou možné dvě základní metody kalkulace. První je vlastní kalkulace, kdy z projektové dokumentace a technické zprávy, kterými je stavební dílo popsáno z pohledu technického, kvalitativního i kvantitativního, odvozujeme spotřebu jednotlivých zdrojů. Vzhledem k rozsahu možných činnosti, které je stavební firma schopna realizovat, a tím související časové náročnosti plánování touto metodou se využívají datové základny externích dodavatelů. Ty obsahují položky stavebních prací s rozpadem na základní zdroje – materiály, mzdy, stroje a OPN. Cílem této činnosti je jak stanovení výrobních nákladů dle jednotlivých kategorií, tak následné odvození ceny, za kterou bude dílo nabízeno poptávajícímu. Metodika výpočtu vychází z typového kalkulačního vzorce. Tabulka č. 4: Typový kalkulační vzorec 1. Přímý materiál 2. Mzdy 3. Ostatní přímé náklady 4. Výrobní režie -

Vlastní náklady výroby

5. Správní režie -

Vlastní náklady výkonu

6. Odbytová režie -

Úplné vlastní náklady výkonu

Pramen: Hradecký, Mojmír – Lanča, Jiří – Šiška, Ladislav. Manažerské účetnictví. s. 178, úprava autor

Zmíněnou metodu vlastního výpočtu mohou využívat pouze subjekty se specializací na stavebním trhu, které jsou schopny zkalkulovat vlastní činnosti s rozpadem do jednotlivých 35

zdrojů. Hranicí efektivity správy těchto položek je hodnota řádově stovek položek.41 Vlastní výpočet se tvoří na základě technických požadavků následující úvahou. Jaké a kolik materiálů bude zapotřebí do jedné měrné jednotky dané činnosti, kolik času budou pracovníci k realizaci potřebovat a jakou mechanizaci budou využívat. Po dosazení jednotkových cen jsou výsledkem náklady na jednotlivé typy zdrojů. K získání nabídkové ceny je nutné dopočíst další náklady, viz.: typový kalkulační vzorec.

Při kalkulaci pomocí zmíněné databáze externích dodavatelů je možné využití datové základny, která umožňuje subjektu výrazné zrychlení při naceňování poptávek, kdy rozpočtář vybírá již jen položky stavebních prací, kterými popisuje jednotlivé části konstrukce, v jejímž obsahu již je spotřeba jednotlivých základních zdrojů uvedena. Hlavními dodavateli datových základen v České republice jsou společnosti RTS, a.s. a URS Praha, a.s. Rozsahem položek se pohybují kolem čísla šedesáti tisíc. Další motivace pro využívání připravených položek je minimalizace rizika, kdy rozpočtář má možnost si online zkontrolovat cenu dle existujících položek.

Obrázek č. 5: Rozpis jednotlivých zdrojů na položce z databáze RTS, a.s.

Zdroj: Interní zdroj RTS, a.s.

K samotnému sestavení kalkulace je nutné nacenit i ty činnosti, které není společnost schopna realizovat vlastními kapacitami. V tomto případě se nabízejí dvě možnosti. Tou první je kalkulace za pomocí zmíněné externí databáze a druhou je poptání subjektů, které se danou činností přímo zabývají. Vzájemným porovnáním nabídek se vybere nejvýhodnější nabídka. K samotnému výběru externího dodavatele je vhodné přistupovat dvoukolově. Předmětem prvního poptávání je upřesnění základních zdrojů a subdodávek pouze pro potřeby stanovení nabídkové ceny vůči objednateli.

41

Interní zdroje RTS, a.s.

36

2.3.4 Stavební příprava Procesy jsou realizovány po úspěšném zobchodování a jsou spojeny s rozpracováním nabídkových kalkulací, rozdělením díla na části realizované vlastními kapacitami a externími subjekty, tzv. subdodávky, druhým kolem poptávek, zasmluvněním subdodávek, sestavením seznamu materiálů, tzv. limitky a objednáním těchto materiálů.

Samotné rozdělení na části realizované subdodavateli a vlastními kapacitami vychází jak technologických, tak kapacitních faktorů. Nejmenší počet pro poptávkové kolo je alespoň tři až pět nabídek, nižší počet zvyšuje riziko neefektivního nákupu. Při poptávání dochází i k upřesňování použitých technologií a hledání výhodnějších alternativ zaručujících obdobnou kvalitu za nižší cenu.

Předmětem zmíněného prvního kola poptávání bylo upřesnění základních zdrojů a subdodávek pouze pro potřeby stanovení nabídkové ceny vůči objednateli. V rámci druhého kola poptávání je vhodné dbát na níže uvedená kritéria, které umožní předcházet nedorozuměním při samotné realizaci, které by mohla narušit plynulost výstavby. Obecně ve fázi ohrožení plynulosti výstavby je dodavatel stavby nucen akceptovat i zjevně nevýhodné podmínky, což je situace, kterou má důsledné provádění stavební přípravy zamezit. Právě definováním těchto kritérii v samotné objednávce či smlouvě o dílo se předchází těmto nežádoucím stavům. Ve smlouvě je vhodné specifikovat: •

typ dodávky

•

cenu

•

kvalitativní požadavky

•

kvantitativní požadavky

•

výčet technologií použitý v rámci dodávky

•

dodací termíny

•

ceny případných víceprací a termíny jejich dodávek

•

způsoby a úhrady dopravy

•

fakturační podmínky

•

způsoby a termíny řešení reklamací

•

penále a pokuty

•

podmínky odstoupení od smlouvy

•

možnost požadování víceprací bez navýšení ceny 37

•

záruční lhůty

•

možnost plnění termínů při navýšení objemu prací

•

podmínky poskytnutí zařízení staveniště

2.3.5 Výroba Je hlavním procesem v rámci realizace díla, který klade vysoké nároky na profesní zdatnost pracovníků a rozhodujícím způsobem ovlivňuje hospodářský výsledek. Vzhledem k náročnosti je zajišťována v kooperaci se stavební přípravou. Primárními požadavky na výrobu jsou: •

Dodržení, případně zkrácení časového termínu.

•

Dodržení, případně snížení plánovaných nákladů

•

Dodržení ČSN platných pro výstavbu

•

Dodržení požadavků vyplývajících z technické dokumentace

•

Dodržení všech platných zákonných normativů regulujících výstavbu

Je nutné si uvědomit, že výroba je realizována mnohdy ve zcela nevyhovujících podmínkách, prostorových, klimatických apod. Z pohledu zásobování stavby se nabízejí dvě možnosti. První je zásobování formou dodávky na čas just in time, to nám umožňuje minimalizaci skladových zásob tím, že je na staveniště dodáván materiál dle výrobního plánu pouze v množství potřebném pro dané období, nebo činnost. Druhou možností je zásobování z vlastního skladu, který je užíván vzhledem k potřebě zajištění plynulosti výstavby, kdy v podmínkách České republiky obvykle není umožněna aplikace předchozí metody zásobování stavby. Navíc požadavek na plynulost výstavby a zajištění efektivního využití práce a následné dodržení termínů realizace vede většinu subjektů k zásobování stavby, zejména v oblasti výstavby HSV z vlastního skladu, čímž se eliminují výpadky v dodávkách materiálů od dodavatelů.

Při zásobování staveniště jakýmkoli ze zdrojů je nutné pracovat se dvěma časovými faktory. Pro plynulost zásobování staveniště se snažíme zohlednit harmonogram výstavby. První faktorem je stanovení termínu dodávky přímo na staveniště. Tento plán je sestaven dle časového harmonogramu realizace, který vychází z technologického procesu výstavby a je ovlivněn jednak nasazenými výrobními kapacitami – tzn. lidskou prácí a stavební mechanizací. Dále je ovlivněn nutností dodržet termínů vyplývajících z technologických 38

požadavků. Dalším faktorem jsou dodací lhůty. Vzhledem k velmi široké paletě možných materiálů, které jsou v rámci výstavby spotřebovávány, je nutné v rámci plánování počítat s objednacími termíny dodavatelů, kteří nedrží materiály skladem. Navíc tyto dodací lhůty se mění v čase, tudíž v rámci jednotlivých dodávek jsou rozdílné a je nutné jejich individuální poptávání s každou novou zakázkou.

2.3.6 Způsoby kontroly v rámci realizace a po dokončení stavebního díla Kontrolní mechanizmy v rámci stavební výroby jsou zaměřeny na ceny dodávek, kvalitu, časové plnění harmonogramu výstavby. V této práci se jim věnujeme pouze okrajově, pokud je to nutné k pochopení vlivu, který májí na organizační strukturu.

Kontrola v rámci rozestavěnosti Podkladem pro kontrolu rozestavěnosti jsou soupisy provedených prací, ve kterých je zachyceno skutečně realizované množství dle skutečné rozestavěnosti a spotřeba zdrojů dle původního plánu sestaveného kalkulací v rámci stavební přípravy. Tyto zdroje v rámci controllingu kontrolujeme se skutečnými náklady, které na danou zakázku v rámci příslušných nákladových ukazatelů plynou z příchozích faktur či skladových výdejů. Tuto metodu controllingu lze na úrovni jednotlivých zdrojů prohloubit na úroveň věcného controllingu a to při provázání plánovaných zdrojů se skutečnými zdroji na stavbu, dodanými v rámci systémů skladového hospodářství. Výsledkem je výstup či porovnání konkrétních zdrojů a porovnání plánované spotřeby a ceny se skutečnou spotřebou a cenou. Popsané v této kapitole řeší pouze skutečnou prostavěnost a rozdíl mezi plánovanou spotřebou zdrojů a skutečnou spotřebou zdrojů, neřeší však schopnost daným tempem a s danými zdroji stihnout výstavbu do určeného termínu. Této kontroly lze dosáhnout osazením původní kalkulace do času, čili sestavením harmonogramu.

Kontrola cen dodávaných materiálů a subdodávek Kontrola je prováděna vazbou mezi objednávkou a dodávkou dodavatele prostým svázáním těchto informací v rámci účetního systému.

39

Vazba plán – skutečnost – odpovědná osoba Zmíněné principy mají význam pouze při svázaní ukazatelů, a to jak plánovaných, tak skutečných s konkrétní osobou, zodpovědnou za realizaci. Stejně tak osoba zodpovědná za realizaci může být jen tehdy, má li pravomoc a nástroje, kterými realizaci může ovlivňovat. Obrázek č. 6: Princip controllingu zakázek v rámci rozestavěnosti

Zdroj: Vlastní zobrazení

2.4 Charakter používaných organizačních struktur Na základě empirického šetření vyplynulo, že používané organizační struktury je možně typizovat do dvou základních forem, které lze zjednodušeně vyjádřit v níže uvedených diagramech. Rozdíly jsou především v míře specializace, kdy jedna skupina společností tenduje k přístupu, kdy jeden pracovník realizuje všechny činnosti popsané v kapitolách 2.3.2. až 2.3.4., kdežto druhá skupina společností volí u svých zaměstnanců vyšší míru specializace a činnosti, popsané ve zmíněných kapitolách realizuje vždy konkrétní pracovník, či skupina pracovníků. Znamená to tedy, že proces realizace zakázek je rozdělen mezi více pracovníků, dle principu funkční specializace. Co se týká ostatních útvarů, lze konstatovat, že šetřené společnosti byly organizovány bez výraznějších rozdílů, zejména dle liniově–štábního principu v oblasti THP a v oblasti organizace samotných dělníků dle maticové organizační struktury. 40

Obrázek č. 7: Organizační struktura A

Zdroj: Vlastní zobrazení

Obrázek č. 8: Organizační struktura B

Zdroj: Vlastní zobrazení 41

2.4.1 Vyhodnocení poměrovým ukazatelem Pro další potup je nezbytné určit, ke kterému modelu z předchozí kapitoly tendovat při návrhu organizační struktury ve společnosti THT – build, s.r.o. Pro tento účel využijeme poměrové finanční analýzy popsané v kapitole č.1 této práce. Pro analýzu použijeme pouze vybrané společnosti, které dle subjektivního hodnocení výrazně tendují k modelu A či modelu B, protože v reálných podmínkách dokonalá modelová situace neexistuje, stejně tak je výběr zvolen dle dostupnosti potřebných numerických hodnot pro výpočty, zejména hodnot z výkazu zisku a ztrát. Do výpočtu jsou vloženy hodnoty z výkazu zisku a ztrát za rok 2010. Výsledek je uveden v tabulce:

Tabulka č. 5: Přehled zkoumaných společností Název společnosti

IČ

Model

Hodnoty

struktury

(v tis. Kč)

výpočtu PTHP

1

MÜPO, spol. s r.o.

46904140

B

3416/9

342

2

AGILE spol. s r.o.

15030741

B

22487/25

899

3

Bas s.r.o.

18200010

A

2320/15

155

4

TopDesign Stavby s.r.o.

27345866

A

335/4

84

5

PROLES s.r.o.

25335545

6

STAVEBNÍ FIRMA PLUS 26285363

A

4893/16

305

B

11727/14

838

s.r.o. 7

DANIŠEVSKÝ spol. s r.o.

60109734

Průměrná hodnota pro model A

181

Průměrná hodnota pro model B

693

Pramen: Vlastní zobrazení

Z výsledku analýzy vyplývá závěr, že návrh pro společnost THT – build, s.r.o. by měl tendovat k modelu B, čili struktuře s vyšší mírou specializace. K tomuto závěru se kloní i logická úvaha, kdy každá z činností vyžaduje specifické požadavky na schopnosti pracovníků. Důležité je však konstatovat, že tento výsledek nelze chápat jako průkazní, a to vzhledem k: •

Nízkému počtu respondentů

•

Nejednoznačné kategorizaci do jednotlivých modelů, které v tomto případě bylo provedeno subjektivně dle šetření na společnosti 42

Výsledek analýzy lze tedy vnímat v kontextu této práce pouze v rovině podpůrného argumentu.

43

3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ŠETŘENÉ SPOLEČNOSTI Pro vypracování návrhu na optimalizaci organizační struktury byla ze společností, kde proběhl výzkum formou desk research a individuálního hloubkového rozhovoru, vybrána společnost THT Build, s.r.o. Individuální hloubkový rozhovor probíhal v několika etapách v letech 2010 až 2012.

3.1 Představení společnosti Základní údaje o společnosti jsou:42 Obchodní název:

THT- Build, s.r.o.

Sídlo:

Brno, Svatopetrská 536/20, PSČ 617 00

IČ:

277 11 285

DIČ:

CZ27711285

Jednatelé:

René Toman

Společníci:

Lukáš Toman Podíl: 100%

Základní vklad:

200 tis. Kč

Obrat:

60 mil. Kč43

Počet zaměstnanců: -

THP:

10

-

Dělnické profese:

24

Společnost THT Build, s.r.o. vznikla v roce 2006 transformací z fyzické osoby René Toman, která na stavebním trhu působí od roku 1996. Předmětem činnosti je od samého počátku stavební výroba v oblasti občanské a bytové výstavby. Krédem společnosti je: „Vždy se snažíme vyhovět maximálně klientům v celém rozsahu zakázky, počínaje samotnou administrativní přípravou včetně zajištění ekonomiky a projektové dokumentace“.44 Společnost je držitelem certifikátu řízení systému jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2001. Právě probíhá certifikace ISO 14001. Certifikace systémů managementu - OHSAS 18001 bezpečnost a ochrana zdraví při práci. Z pohledu bližší specifikace prováděných stavebních 42

Obchodní rejstřík (online), data za rok 2010. [cit. 6-5-2012]: Dostupné na URL: http://www.justice.cz/ Interní zdroje THT – build, s.r.o. 44 THT - build (online), [cit. 28-4-2012]: Dostupné na URL: http: //www.tht-build.cz/index.php/o-firme 43

44

prací lze považovat ze stěžejní činnost revitalizace domů a výstavbu rodinných domů na klíč, jedná se tedy o práce: •

Zateplování fasád – HSV, PSV

•

Výměna oken - PSV

•

Izolace plochých střech - PSV

•

Výměna elektrorozvodů - PSV

•

Výměna výtahů - Montáže

•

Běžné stavební práce - HSV

3.1.1 Současná podoba formální organizační struktury Organizační struktura je po formální stránce definována vnitropodnikovou směrnicí, ve kterém jsou popsány jak jednotlivé útvary, tak i náplně jejich činností. Po neformální stránce je charakteristická operativními zásahy jednatele společnosti a jeho dominantním postavením. Obrázek č. 9: Formální organizační struktura společnosti THT – build, s.r.o.

Zdroj: Interní zdroj THT – build, s.r.o. 45

K jednotlivým útvarům jsou formálně přiřazeny náplně jejich činností a odpovědností dle vnitropodnikové směrnice, které jsou definovány následujícím textem:45

Útvar 100 - Vedení Určuje priority firmy, organizuje proces vnitro společnosti; určuje směr zaměření společnosti do budoucna; odsouhlasování plateb v krizovém režimu, výpis nových pracovníků; včetně příprav kritérií k výběru.

Útvar 200 – Obchodní oddělení Reklama-komunikace s grafikem určeným střediskem 100; weby tht-build.cz

a

revitalizacebrno.cz jsou k dispozici na podporu obchodní činnosti; billboard na všech stavbách THT-Build; prestižní vystupování ke klientům tak, aby byla zřejmá úroveň spol. THT-Build; evidence zakázek, měsíční vyhodnocení.

Útvar 300 - Plánovaní, vyhodnocení, personalistika Vyhodnocení zahájení realizací dle lidských zdrojů; koordinace se střediskem 200 a 400 tak, aby byly dodrženy veškeré procesy dle THT-Build zvyklostí; kontrola procesů realizace na úrovni harmonogramu – skutečnost; ekonomické vyhodnocení zakázky po dokončení; personalistika; lidské zdroje; vyhodnocení rozvahy; strategie s lidskými zdroji; evidence autoparku kontrola.

Útvar 400 - Příprava Příprava podkladů k realizaci stavby, veškeré nesrovnalosti zapisovat do formuláře zakázky; limitky stanovit do reálných cen a výměr; koordinovat se střediskem 200; dodržet termíny na přípravu určenou střediskem 200; příprava a podpisy mandantních smluv se subdodavateli ve 100% případů; termín nástupu určuje středisko 500 bez souvislosti s podpisem; připravit veškeré podklady k realizaci do předepsaného obsahu šanonu; vedení a správa skladu.

Útvar 500 – Výroba Dodržet veškeré platné normy a doporučené normy včetně vyhlášek; převzetí staveniště a řádné předání dílčím převzetím a předáním; řádně psát stavební deník dle vyhlášky 499 §, 45

Interní zdroj THT – build, s.r.o. 46

KZP a další náležitost, spojené s legislativou a vnitropodnikovými směrnicemi THT-Build; koordinace materiálu stavebních procesů a prací na stavbách samotných tak, aby vždy byl dodržován technologický proces, ale stavba samotná se dala termínově zkracovat; tvorba krycích a změnových listů v koordinaci se střediskem 200; evidence docházky a odsouhlasováni platů podřízených; z limitky materiálu objednávat samostatně stav. materiál na stavby, kontrolovat jejich psanou a skutečnou kubaturu, v případě pochybností konzultovat se střediskem 400.

Útvar 600 – Sklad V plném rozsahu podléhá vedení střediska 400.

3.1.2 Skutečná podoba organizační struktury zjištěná šetřením Důvodem zařazení této kapitoly je skutečnost, zjištěná v průběhu šetření, kdy u předmětné společnosti byly nalezeny výrazné rozdíly v oficiální organizační struktuře, uvedené v kapitole 3.1.1. a skutečným stavem věcí. Po šetření lze zobrazit skutečnou organizační strukturu, která má charakter liniově štábní. Zobrazená organizační struktura se týká pouze pracovníků THT, dělnické profese zobrazeny v diagramu nejsou. Podléhají útvaru výroba a mají zdánlivě maticovou organizační struktury, kdy jsou dle potřeby přiřazovány na konkrétní zakázky pod podřízenost jednotlivých stavbyvedoucích.

47

Obrázek č. 10: Skutečná organizační struktura společnosti THT – build, s.r.o.

Zdroj: Vlastní zobrazení

Rozdíly oproti skutečnosti lze rozdělit do dvou kategorií. První se týká samotné podoby útvarové organizační struktury a druhá se týká hodnoty či vůbec samotného plnění jednotlivých jím přiřazených procesů a toho, zda vůbec existuje výstup z těchto procesů. Souhrnně můžeme konstatovat, že hlavní nesrovnalosti ve výše uvedeném smyslu byly shledány v oblasti tvorby rozpočtů, stavební přípravy vysoutěžených zakázek a reálných možností kontroly hospodárnosti na jednotlivých zakázkách. Dále pak ve formě fungování útvaru ekonomika zachyceného v organizační struktuře společnosti THT – bulid, s.r.o. Pro lepší představu o fungování společnosti je níže uvedeno doplnění činností a hodnocení k jednotlivým útvarům dle členění užívaného ve vnitropodnikové směrnici THT – build, s.r.o.:

48

Útvar 100 - Vedení V činnostech tohoto útvaru není uvedena ekonomická část. Po bližším zkoumání bylo zjištěno, že útvar pouze pořizuje doklady - faktury – do účetního systému, ale již nezpracovává agendu, spojenou s finančním účetnictvím a manažerským účetnictvím. Tyto činnosti jsou outsourcovány, ve výsledku tento úsek nemá relevantní výstupy pro kontrolu efektivnosti, které by mohl reportovat útvaru 300, který má v popisu činností právě controlling. Důležitou činností tohoto oddělení, která je charakteristická pro všechny dotazované společnosti je, že vedení se podílí na obchodní činnosti, jak na straně hledání a jednání s novými objednateli, tak při stanovování finální nabídkové ceny a operativní organizace výroby. Daná skutečnost vychází i z teorie kontingenčního přístupu, který u menších společností předpokládá nižší úroveň specializace činností.

Útvar 200 – Obchodní oddělení Součástí fakticky není útvar pro tvorbu nabídkových rozpočtů, kdy pracovník je fakticky přiřazen do útvaru 400. Zde je nutné se zmínit o faktické náplni nabídek. Předpokladem k vytvoření nabídky je znalost předpokládaných výrobních nákladů, kdy právě na základě znalosti této hodnoty má docházet ke stanovení odbytové ceny. Ve skutečnosti je činnost v některých případech outsourcována, navíc je dodávána pouze formou, kdy je sestaven rozpočet z položek externí databáze a obchodník pouze upravuje výslednou nabídkovou cenu. Čili ve výstupu z tohoto procesu není znalost rozpadů celkové ceny, kterou by bylo možné použít pro útvar 300.

Útvar 300 - Plánovaní, vyhodnocení, personalistika Schopnost vyhodnotit rentabilitu jednotlivých stavebních zakázek je značně omezena z následujících důvodů: •

absence údajů z oddělení ekonomika

•

absence rozpadu ceny zakázky Ve výsledku se útvar podílí pouze na přípravě a koordinaci prací, který je

však samostatným útvarem. Ve výsledku nejsou uplatňovány principy pro funkční controlling.

Útvar 400 - Příprava Součástí tohoto úseku je i vedení agendy skladu, který je však samostatným útvarem. Stejně tak jako pracovník připravuje podklady pro útvar obchodu, šetřením na místě bylo 49

zjištěno, že fond odpracovaných hodina za měsíc se pohybuje kolem hodnot 200 až 250, což je neúměrně vysoké číslo. Stejně tak nejsou evidovány skutečné materiály dodané na stavbu, které by mohly být předmětem kontroly útvaru 300. Nejsou uplatňovány principy pro zabezpečení funkčních kontrolních mechanismů i postupů, které by umožňovali zpětnou vazbu jednotlivým útvarům.

Útvar 500 - Výroba Koordinuje činnosti jednotlivých stavbyvedoucích a odborných profesí, nezachycuje skutečně spotřebované materiály k jednotlivým zakázkám, které byly předmětem kontroly útvaru 300. Tyto skutečnosti u všech zkoumaných společností vedly k neefektivnímu nakládání s materiály a případným krádežím. Je nutné zmínit, že materiály tvoří kolem šedesáti procent ceny prací realizovaných vlastními kapacitami, což je skutečnost, která zvyšuje význam nutnosti efektivní kontroly spotřeby materiálů na jednotlivých zakázkách. Z hlediska organizační struktury se jeví, že převládají prvky liniové organizační struktury namísto maticové.

Důvodem jsou vtvořené pracovní týmy, zastřešovaný vždy jedním

stavbyvedoucím, z toho vylývá menší prožnost při realizaci zakázek.

Útvar 600 - Sklad Nevede agendu skladu, jedná se pouze o pracovníka, který manipuluje s materiálem dle podkladů útvaru 400. Není uplatňován princip poptávání, uvedený v kapitole 2 této práce.

Z uvedené analýzy vyplývá nízká míra specializace, která je pro společnosti této velikosti charakteristická. Dále pak můžeme konstatovat, že požadované náplně činností, uvedené v organizační struktuře v mnohých případech fakticky nejsou naplňovány, či je zpracovávají částečně jiné útvary. Při posouzení celkového užitku takto fungující organizační struktury vzhledem k sekundárním cílům společnosti, uvedeným v úvodu této práce, využijeme

metodu

vícekriteriálního

rozhodování

v podmínkách

jistoty

ve

vztahu

k sekundárním cílům, kladeným na organizační strukturu ze strany vedení THT – build, s.r.o.:

50

Tabulka č. 6: Vyhodnocení celkového užitku současné organizační struktury Sekundární cíle

Váha

Hodnocení

Dílčí užitek

(0-1)

(1-10)

Vymezení a plnění požadovaných činností

0,8

5

4

Vymezení a určení náplní jednotlivých činností

0,8

4

3,2

0,4

3

1,2

0,8

1

0,8

Připravenost pro implementace ERP systému

0,3

4

1,2

Připravenost pro expanzi v rámci České republiky

0,3

2

0,6

jednotlivým útvarům Připravenost

pro

zavedení

exaktního

systému

hodnocení pracovníků dle hospodářských výsledků Fungování principů manažerského účetnictví na úrovních

jednotlivých

stavebních

zakázek

a

jednotlivých organizačních útvarů

Celkový užitek současné organizační struktury

11

Zdroj: Vlastní zobrazení

3.2 Návrh optimalizace organizační struktury Návrh optimalizace organizační struktury vychází z principu kontingenčního přístupu, kde předpokládáme, že společnosti realizující obdobnou činnost v obdobném prostředí budou mít i obdobnou organizační strukturu. Pro vytvoření návrhu využijeme postupu označeného zkratkou OSCAR, který je popsaný v kapitole 1 této práce. Při analýze organizační struktury se vzhledem k požadovanému rozsahu práce omezíme na návrh útvarové organizační struktury a popis činností a výstupů z těchto činnosti. Předmětem nebudou procesní mapy jednotlivých činností, i když vzhledem k provedené hloubce výzkumu by to bylo možné. Pro návrh konečné podoby jsou využity poznatky z empirického šetření u typově obdobných společností. Struktura bude tendovat k funkční specializaci na základě výsledků analýzy z předchozí kapitoly.

3.2.1 Objectives Cílem této části v konstrukci organizační struktury je vymezení všech činností, které jsou pro plnění cílů společnosti. Dále se jedná o zodpovězení druhé výzkumné otázky na příkladu konkrétní šetřené společnosti, budou také učiněny závěry ve smyslu integrace či 51

outsourcingu. Stejně tak je zde zodpovězena třetí výzkumná otázka na příkladu šetřené společnosti THT – build, s.r.o. Pro snadnější další práce jsou činnosti číslovány.

1. Vedení: náplň této činnosti je velice široká a lze je obtížně specifikovat prostým výčtem vzhledem k proměnlivosti a kreativitě. Obecně lze konstatovat, že souvisí se všemi činnostmi společnosti, ve kterých má vždy právo veta, určuje cíle společnosti a způsoby plnění. Z pohledu integrace či outsourcingu hodnotíme činnost jako klíčovou, čili musí být integrována. 2. Právní servis: vzhledem k tomu, že stavební výroba je zakázková a u každé jednotlivé smlouvy musí být zohledněny individuální podmínky vzájemné domluvy objednatele s dodavatelem, je zpracováváno či posuzováno až sto smluv ročně. Vzhledem k tomu, že lze vycházet z typového dokumentu, je s pohledu integrace či outsourcingu preferován outsourcing vzhledem ke zlepšující se kultivovanosti na stavebním trhu a převisu nabídky nad poptávkou K obdobnému závěru vede i skutečnost, že činnost není pro podnik klíčová. 3. Správa IT: u námi zkoumané společnosti zajišťuje činnost přímo společník, čili je integrována. Vzhledem k požadavku na spolehlivý provoz a rychlé řešení potíží lze toto řešení považovat za optimální. 4. Personalistika: zajištění náboru nových pracovníků, do budoucna se vzhledem k sekundárnímu požadavku předpokládá expanzi v rámci ČR, což by vedlo k nárůstu významu. Práce s lidskými zdroji, opět jedná se o poměrně široké téma, jehož detailní popis není předmětem této práce. 5. Finanční účetnictví: činnost je v současnosti outsourcována, ale vzhledem k neschopnosti dodat požadované výstupy do manažerského účetnictví, se kterým procesně souvisí, je nutné ji integrovat. Ke shodnému závěru vede i fakt, že činnost finanční kontroly, operativních požadavků na výstupy lze považovat z hlediska plnění cílů společnosti za klíčovou. 6. Mzdové účetnictví: činnost úzce souvisí s finančním účetnictvím a vzhledem k sekundárnímu cíli na motivování zaměstnanců ji lze doporučit k integraci. 7. Pořizování účetních dokladů: v současné době je již činnost integrována vzhledem k požadavku na schopnost vyhodnocovat efektivnost na jednotlivých zakázkách. U jednotlivých organizačních útvarů musí být při pořizování dokladů jasně identifikováno na dokladech k jaké zakázce a k jakému organizačnímu útvaru se daný náklad či výnos vztahuje. 52

8. Controlling účetnictví a výkazů vůči státu: vzhledem k obsáhlosti dané problematiky nelze očekávat realizaci vlastními kapacitami, navíc daňové poradenství nelze považovat za klíčovou činnost společnosti - doporučujeme outsourcing. 9. Manažerské účetnictví: lze považovat za jeden z klíčových prvků pro efektivní řízení stavební výroby, kde hrozí ve vysoké míře neefektivní nakládání se zdroji, především s již zmíněnými stavebními materiály. K potřebě důsledné kontroly dále přispívá charakter výroby na stanovišti, kde vzhledem k rozptýlení míst výroby nelze zajistit stálý dohled.

Vzhledem k rozsahu dané problematiky na technické zajištění se

omezíme pouze na hlavní požadavky, kterými jsou schopnost vyhodnotit činnosti na úrovni: •

Přímé náklady na zakázkách

•

Členění nákladů na zakázkách dle jednotlivých zdrojů

•

Na úrovni jednotlivých zdrojů jejich věcný výpis vztažený k jednotlivým zakázkám či jednotlivým organizačním útvarům (př.: na zakázku

xy byly

spotřebovány materiály a v množství xz a ceně xy) •

Náklady režijního charakteru

•

Druhové členění nákladů

•

Náklady jednotlivých organizačních útvarů

Vzhledem ke klíčovému vztahu na zajištění efektivnosti se je nutné činnost integrovat. 10. Zachycování spotřeby zdrojů: vzhledem k nutnosti související s efektivností produkce je nutné jasně identifikovat místa spotřeby jednotlivých zdrojů. Jedná se o obecný princip, který bude muset integrovat do svých činností každý útvar. 11. Pořizování dokumentace o činnosti: veškerá závazná dokumentace související s činností společnosti, musí být pořizována dle vnitropodnikových směrnic: •

Předávací protokol o převzetí stavby

•

Předávací protokol o předání dílčích části subdodavateli

•

Stavební deník

•

Smlouva o dílo

•

Dílčí smlouvy o dílo se subdodavateli

•

Nabídková kalkulace

•

Soupisy provedených prací – zachycují rozestavěnost

•

Výrobní kalkulace

•

Limitka materiálů

•

Rozpis nákladů dle jednotlivých zdrojů 53

•

Rozpis nákladů na jednotlivé subdodávky

•

BOZP, kniha úrazů, identifikace a vyhodnocení rizik

•

KZP – kontrolní a zkušební plán

•

Dodací listy dodavatelů

•

Projektovou dokumentaci díla

•

Technickou zprávu

•

Evidence objednávek vydaných

•

Pracovní výkazy

•

Fotodokumentace průběhu výstavby

12. Tvorba kontrolních sestav: podmínkou efektivního řízení je i kontrola. Kontroly vychází z podkladů manažerského účetnictví a dokumentace, pořizované v rámci plnění jednotlivých činností. Na trhu neexistuje nabídka, činnost musí být integrována a uživatelsky zpracovávána v plánovaném ERP sytému. 13. Obchodní činnost: klíčová činnost, kde musí být sledovány věstníky státních institucí v daném regionu, pracováno s poptávkovými servery na internetu, dále aktivní oslovování SVJ a bytových družstev. 14. Propagace: zajištění reklamních billboardů na všech stavbách, potisky automobilů a funkční webová prezentace. 15. Nabídkové kalkulace: principem nabídkové kalkulace je popsání rozsahu nabízených prací a výpočet výrobních nákladů tak, aby mohla být odvozena nabídková cena. Výpočet je prováděn dle metodiky zmíněné v druhé kapitole této práce. Náplní této činnosti je i první kolo poptávání pro stanovení ceny dodávek, které společnost není schopna realizovat vlastními kapacitami. Vzhledem ke klíčovému charakteru této činnosti je nutná integrace tak, aby mohla být metodika a přesnost nabídkových kalkulací dále rozvíjena a byla hodnotným podkladem pro mechanizmy kontroly ve společnosti. 16. Výrobní kalkulace: činnost je realizována nad nabídkovými kalkulacemi jejich dalším zpřesněním, součástí je druhé kolo poptávání. Výstupem je soupis materiálů k objednání, časový harmonogram realizace, výběr jednotlivých subdodavatelů, včetně uzavření příslušných smluv. Činnost je klíčovým prvkem pro zajištění efektivní realizace stavebního díla a musí zůstat integrována.

54

17. Kapacitní plánování: jedná se činnost koordinující využívání vlastních výrobních kapacit, která zajišťuje jejich produktivní využití. Činnost je klíčovým prvkem a musí zůstat integrována. 18. Osobní doprava: vzhledem k charakteru výroby na stanovišti je nutná neustála přeprava jak osob, tak nářadí a drobného materiálů, z čehož vyplývá nutná integrace. 19. Nákladní doprava: vzhledem k charakteru výstavby je nutná doprava veškerého stavebního materiálu na stavbu. V současné době je zásobování zajišťováno jak z vlastního skladu, tak dodávkou přímo od prodejce. Dalším faktorem pro vyhodnocení této činnosti je v této práci zmíněné obtížné plánování spotřeby jednotlivých materiálů, z čehož vyplývá nutnost operativního zásobování. Je tedy obtížné posoudit, zda tuto činnost integrovat či outsourcovat. 20. Stavební mechanizace: je velice finančně nákladná a z těchto důvodů je nutné zajistit její plné vytížení, což společnost v současnosti není schopna. Doporučuje se tuto činnost outsourcovat. 21. Poptávání: předmětem činnosti je výběr nejvýhodnějšího dodavatele tak, jak je popsáno vdruhé kapitole této práci. 22. Skladování materiálů: vzhledem k nutnosti operativního vykrývání potřeb stavby a zajištění plynulé výstavby jsou základní materiály skladovány. Náplň činnosti souvisí s fyzickým skladováním, naskladňováním a vyskladňováním materiálů. 23. Objednávání: objednávky musí zohledovat faktory popsané v této práci tak, aby byla zajištěna plynulost výstavby. Z toho vyplývá nutnost integrace. Náplní činnosti je i správa skladových zásob, zejména minimalizace ležáků, zajištění obrátkovosti skladovaných zásob a minimalizace skladových zásob.

3.2.2 Specialization Cílem tohoto kroku je vytvořit jednotlivá typizovaná pracoviště, která v dalším kroku budou začleněna do výsledné organizační struktury. Na základě šetření navrhujeme následující skladbu útvarů s tím, že v tabulce jsou uvedeny i ty činnosti, které jsou outsourcovány, to znamená, že jsou kompetencí i odpovědností toho útvaru, u kterého jsou uvedeny. Dle obdobné logiky může být jedna činnost uvedena u více útvarů. Potom se jedná o situaci, kdy daný organizační útvar vykonává danou činnost pouze v rozsahu své působnosti.

55

Tabulka č. 7: Navržená skladba útvarů Název útvaru

Typ útvaru

Činnosti

Řízení

1; 2; 10; 11

Finanční úsek

Štábní útvar

5; 6; 7; 8; 9; 10; 11

Controlling

Štábní útvar

10; 11; 12

Personalistika

Štábní útvar

4; 10; 11

IT

Štábní útvar

3; 10; 11

Obchod

Liniový útvar

10; 11; 13; 14

Nabídkové kalkulace

Liniový útvar

10; 11; 15; 21

Příprava výroby

Liniový útvar

10; 11; 16; 20; 21; 22

Sklad

Liniový útvar

10; 11; 19; 22; 23

Výroba

Liniový útvar

10; 11; 17; 18

Stavbyvedoucí 1 až x

Liniový útvar

10; 11

Vedení

Zdroj: Vlastní zobrazení

3.2.3 Coordination Cílem této části je výsledná podoba diagramu organizační struktury, který lze zobrazit v grafické podobě. Výsledná podoba v sobě obsahuje liniové, štábní i maticové organizační struktury. Principiálně vychází z modelu B, uvedeného ve druhé části této práce, rozdílem však je sloučení, přesněji podřízenost útvaru nabídkových kalkulací útvaru obchod z důvodu procesní souvislosti. Navržený model předpokládá kombinaci liniově – štábní a maticové organizační struktury.

56

Obrázek č. 11: Návrh nové organizační struktury společnosti THT – build, s.r.o.

Zdroj: Vlastní zobrazení

3.2.4 Autority + responsibility Ke každému útvaru jsou přiřazeny činnosti, které jsou i povinností daného útvaru. Pravomoci vyjadřuje schéma navržené organizační struktury diagram.

3.2.5 Vyhodnocení celkového užitku navržené organizační struktury Posledním bodem je posouzení celkového užitku nově navržené organizační struktury. Nutno podotknout, že hodnocení má v sobě silné prvky individuálního zabarvení, kdy konečný přínos pro společnost lze objektivně vyhodnotit až po skutečném zavedení zde popsaného návrhu.

57

Tabulka č. 8: Vyhodnocení celkového užitku navrhované organizační struktury Sekundární cíle

Váha

Hodnocení

Dílčí užitek

(0-1)

(1-10)

Vymezení a plnění požadovaných činností

0,8

8

6,4

Vymezení a určení náplní jednotlivých činností

0,8

6

4,8

0,4

4

1,6

0,8

4

3,2

Připravenost pro implementace ERP systému

0,3

8

3,2

Připravenost pro expanzi v rámci České republiky

0,3

4

1,2

jednotlivým útvarům Připravenost

pro

zavedení

exaktního

systému

hodnocení pracovníků dle hospodářských výsledků Fungování principů manažerského účetnictví na úrovních jednotlivých stavebních zakázek a v jednotlivých organizačních útvarech

Celkový užitek současné organizační struktury Zdroj: Vlastní zobrazení

58

20,4

Závěr V rámci této práce bylo podrobeno šetření na dvanácti stavebních společnostech, ze kterých byla vybrána jedna, kde bylo provedeno hlubší zkoumání s následným návrhem optimalizace organizační struktury. Celá práce vychází z kontingenčního principu, který předpokládá podobnost organizačních struktur společností působících ve stejném sektoru s obdobnými cíli. Empirické přístupy byly využity při formulaci konečného návrhu pro společnost THT - build, s.r.o. Návrh optimalizace je ovlivněn jednak primárním cílem společnosti, který je obecného charakteru, dále skupinou sekundárních cílů, které mají vést k plnění cíle primárního. Právě na základě sekundárních cílů je výsledný návrh hodnocen.

První část je věnována popisu teorie, která byla nutná ke zpracování tématu. Jedná se o použitý kontingenční přístup, který je využit i v dalších částech práce. K samotnému zpracování bylo nezbytné seznámit se s možnými formami organizačních struktur a k jejich obsahovému vymezení. Vzhledem k vysoké míře outsourcingu se tato část věnuje teoretickým podkladům pro učinění rozhodnutí právě v otázce, zda činnost zajišťovat vlastními kapacitami, či externím subjektem. V neposlední řadě bylo nutné definovat princip, dle kterého samotnou strukturu konstruovat. Poslední téma této kapitoly nabí dva možné způsoby kvantitativního hodnocení, které jsou použity jako podpůrný argument při konstrukci návrhu. Obecne kapitola připravuje podklady pro zodpovězení výzkumných otázek tétéo práce.

Druhá část se věnuje charakteristice stavebnictví, a poskytuje odpovědi k první až třetí výzkumné otázce v obecnější rovině, čili rovině šetřených dvanácti společností. Zvolený kontingenční přístup popsaný v první kapitole je zde dále rozvíjen již v konkrétním prostředí stavebnictví, a poznatky z této kapitoly jsou bohatě využity při konstrukci optimalizované organizační struktury pro společnost THT – build, s.r.o. v následující kapitole. Dále jsou zde prezentovány postupy a činnosti zjištěné empirickým šetřením u dotazovaných společností. Důvodem zařazení této části je popsání a prokázání konkrétních postupů tak, aby bylo zřejmé, že návrh čerpá ze skutečně existujících postupů a metodik. Na závěr je provedena kvantitativní analýza používaných organizačních struktur u šetřených společností.

Závěrečná část je věnována analýze zkoumané společnosti THT – build, s.r.o. v rámci které jsou identifikována problematická místa, která byla shledána jak v rovině útvarové organizační struktury, tak ve skutečném plnění formálně deklarovaných náplní. Dle postupu 59

OSCAR je v jednotlivých krocích konstruována nová, či optimalizovaná organizační struktura pro společnost, včetně kvantitativního vyhodnocení celkového užitku současné podnikové struktury s nově navrženou. Dle tohoto vyhodnocení se jeví být přínos ve všech sekundárních cílech kladených na návrh. Je však nutné zmínit obtížnou hodnotitelnost před samotným zavedením návrhu. Důvodem je větší množství faktorů, které mají přímý vliv na úspěšnost podniku a obtížnou separovatelnost přínosu změny v organizační struktuře pouze na tyto faktory. V neposlední řadě jsou v kapitole zodpovězeny výzkumné otázky dva a tři v užším pohledu šetřené společnosti THT – build, s.r.o.

Cíl práce považujeme za splněný navržením konečné organizační struktury jednotlivých útvarů i náplní činností těmto útvarům, stejně tak jako postupným zodpovězení všech tří výzkumných otázek ve druhé a třetí kapitole této práce.

60

Seznam použitých zdrojů Literatura [1] Růčková, Petra. Finanční analýza. 4. vydání. Praha: Grada, 2011. 144 s. ISBN 97880-247-3916-8. [2] Radová, Jarmila – Dvořák, Petr – Málek, Jiří. Finanční matematika pro každého. 7. vydání. Praha: Grada, 2009. 296 s. ISBN 978-80-247-3291-6. [3] Blažek, Ladislav. Management. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 191 s. ISBN 978-80-2473275-6. [4] Dědina, Jiří – Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vydání. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. [5] Hradecký, Mojmír – Lanča, Jiří – Šiška, Ladislav. Manažerské účetnictví, 1. vydání, Praha: Grada, 2008. 264 s. ISBN 978-80-247-2471-3. [6] Novotný, Jiří – Suchánek, Petr. DSO Nauka o podniku II. vydání první. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 171 s. [7] Kol. autorů. Optimalizace technickoekonomických charakteristik životního cyklu stavebního díly. 1. Vydání. Akademické nakladatelství Cerm, s.r.o, Brno, 183 s. ISBN 97880-7204-599-0. [8] Zuzák, Roman. Strategické řízení podniku. První vydání. Praha: Grada, 2011. 176 s. ISBN 978-80-247-4008-9. [9] Vágner, Ivan. Systém managementu. 1. vydání. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 80-210-3972-8. [10] Urban, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4. [11] Svozilová Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada 2001. 230 s. ISBN 978-80-247-3938-0. [12] Marková, Leonora. Základy ekonomiky stavebnictví. 1. vydání. Brno: Cerm 2009. 110 s. ISBN 978-80-7204-623-2. Internetové, databázové a jiné zdroje ČSÚ (online), data za rok 2007. [cit. 9-4-2011]: Dostupné na URL: http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/kapitola/0001-09-2009-0500 [1]

[2] Management Mania (online). [cit. 28-4-2011]: Dostupné na URL: http://managementmania.com/oscar?al=cs [3]

Databáze položek stavebních prací RTS, a.s. dostupné v softwarech RTS, a.s.

[4]

Interní zdroje RTS, a.s. 61

[5]

Interní zdroje THT – build, s.r.o.

[6] THT - build (online), webová prezentace společnosti. [cit. 28-4-2012]: Dostupné na URL: http: //www.tht-build.cz [7] Svoboda, Marián (Power Point prezentace). Emipirická šetření. Augur Consulting. Brno 2011 [8] Obchodní rejstřík (online), data za rok 2010. [cit. 6-5-2012]: Dostupné na URL: http://www.justice.cz/

62

Seznam zkratek ERP THP PTHP HSV PSV Nh Sh SVJ

Enterpreise ressource planning Technicko hospodářský pracovník Ukazatel produktivity THP Hlavní stavební výroba Přidružená stavební výroba Normohodina Strojhodina Společenství vlastníků jednotek

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Přehled zkoumaných společností .....................................................................................14 Tabulka č. 2: Přehled faktorů pro seskupování útvarů ...........................................................................18 Tabulka č. 3: Matice vážených užitků....................................................................................................26 Tabulka č. 4: Typový kalkulační vzorec ................................................................................................35 Tabulka č. 5: Přehled zkoumaných společností .....................................................................................42 Tabulka č. 6: Vyhodnocení celkového užitku současné organizační struktury .....................................51 Tabulka č. 7: Navržená skladba útvarů ..................................................................................................56 Tabulka č. 8: Vyhodnocení celkového užitku navrhované organizační struktury .................................58

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Systém řízení ...................................................................................................................18 Obrázek č. 2: Liniově štábní organizační struktura................................................................................20 Obrázek č. 3: Maticová organizační struktura .......................................................................................21 Obrázek č. 4: Schéma tvorby organizační struktury OSCAR ................................................................25 Obrázek č. 5: Rozpis jednotlivých zdrojů na položce z databáze RTS, a.s............................................36 Obrázek č. 6: Princip controllingu zakázek v rámci rozestavěnosti.......................................................40 Obrázek č. 7: Organizační struktura A ...................................................................................................41 Obrázek č. 8: Organizační struktura B ...................................................................................................41 Obrázek č. 9: Formální organizační struktura společnosti THT – build, s.r.o. ......................................45 Obrázek č. 10: Skutečná organizační struktura společnosti THT – build, s.r.o. ....................................48 Obrázek č. 11: Návrh nové organizační struktury společnosti THT – build, s.r.o. ................................57

63