Optimalizace marketingové strategie vybraného sportovního klubu

MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Centrum univerzitního sportu

Optimalizace marketingové strategie vybraného sportovního klubu Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Vypracovala:

Mgr. Renáta Vychodilová

Mgr. Lenka Březinová Management sportu

Brno, 2013

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v použitých zdrojích. Souhlasím, aby byla práce uložena na Masarykově univerzitě v knihovně univerzitního kampusu a zpřístupněna ke studijním účelům. V Brně dne

podpis

Děkuji Mgr. Renátě Vychodilové, Bc. Kamile Křížové, Mgr. Zdeňku Tomšíčkovi a Ing. Michalu Staškovi za vstřícný přístup, cenné rady a připomínky při tvorbě této práce.

Obsah Úvod ........................................................................................................................ 5 1. Teoretická východiska ........................................................................................ 6 1. 1. Sport jako socioekonomický aspekt ........................................................................ 6 1. 2. Organizační struktury............................................................................................ 12 1. 3. Sportovní management a marketing ..................................................................... 16 1. 4. Financování sportu v ČR....................................................................................... 29

2. Cíl, výzkumná otázka a úkoly práce ................................................................. 34 2. 1. Cíl.......................................................................................................................... 34 2. 2. Výzkumná otázka.................................................................................................. 34 2. 3. Úkoly .................................................................................................................... 34

3. Metodika ........................................................................................................... 35 4. Výzkumné šetření.............................................................................................. 36 4. 1. Charakteristika sportovního klubu ........................................................................ 36 4. 2. Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 39 4. 3. Analýza vnějšího prostředí.................................................................................... 43 4. 4. Marketingový mix ................................................................................................. 47 4.5. Finanční analýza .................................................................................................... 49 4. 6. SWOT analýza ...................................................................................................... 59 4. 7. Návrh marketingové strategie ............................................................................... 61

5. Diskuze.............................................................................................................. 66 6. Závěr ................................................................................................................. 68 Seznam použitých zkratek..................................................................................... 69 Seznam použitých tabulek..................................................................................... 70 Seznam použitých obrázků ................................................................................... 70 Seznam použitých zdrojů ...................................................................................... 71 Resumé .................................................................................................................. 74

Úvod Diplomovou práci „Optimalizace marketingové strategie vybraného sportovního klubu“ jsem si vybrala z mnoha důvodů. Prvním a jistě nejdůležitějším důvodem je, že je mi prostředí volejbalu velmi blízké, protože se mu věnuji už od svých 11 let. Vybrala jsem si konkrétně českobudějovický klub VŠSK Slávia PF ČB, jehož jsem odchovankyní. Za dobu, kdy se věnuji volejbalu, jsem prošla několika kluby. Mládežnickou kategorii jsem započala právě ve VŠSK Slávia, poté jsem hrála extraligu juniorek za VSK Český Krumlov. S nástupem na vysokou školu v Brně jsem začala hrát 1. ligu žen za Univerzitu Brno. Právě zkušenost v Brně mě vedla k napsání této diplomové práce. V tomto oddílu jsem působila celkem 5 let. První dva roky se neplatily žádné členské příspěvky, naopak jsme při venkovních zápasech dostávaly malou finanční náhradu jako stravné. Další rok se vlivem odchodu generálního sponzora situace změnila a klub se postupně za další dvě léta dostal do takových finančních obtíží, že mu vznikl na konci sezony 2012 šedesátitisícový dluh. Herní neúspěchy spojené s finanční krizí mě donutily tento oddíl opustit. Od září 2012 jsem proto nastoupila do VŠSK Slávia. Nerada bych, aby se situace opakovala, a proto jsem se podrobněji začala zajímat o tuto problematiku. Moje osobní zkušenost je však odrazem osudu mnoha sportovních klubů, jejichž financování bylo příliš závislé na veřejných zdrojích, o které vlivem změny přerozdělování zdrojů ze státního rozpočtu přišly. Právě vytvoření nové marketingové strategie by mělo pomoci sportovnímu klubu při jeho rozvoji. V první kapitole práce bude pozornost věnována socioekonomické oblasti sportu. Následně bude vysvětlena organizační struktura sportu v České republice. Třetí stěžejní kapitola bude popisovat management a marketing, které by měly být podkladem pro praktickou část. Závěrečná kapitola se zabývá financováním sportu v ČR. Praktická část má logickou strukturu. V prvním bodě bude představovat organizaci jako takovou, následující čtyři kapitoly se budou zaměřovat na komplexní analýzu, díky níž pak budeme moci vytvořit nový návrh marketingové strategie. Mým skromným přáním je, aby byla tato strategie využita v reálných podmínkách.

5

1. Teoretická východiska 1. 1. Sport jako socioekonomický aspekt Základní vymezení Nejprve je podstatné vymezit si, z čeho sport vychází a jakými způsoby lze na něj pohlížet. Sport je společně s pohybovou rekreací a tělesnou výchovou jednou ze složek tělesné kultury. Tělesnou kulturu si lze představit jako součást kultury obecné, která je charakterizovaná souhrnem sociálně přijatých materiálních a nemateriálních, současných i minulých výsledků lidské činnosti, přijímaných jednou generací a předávaných generacím dalším formou kulturního dědictví (Durdová, 2012). Sport zaujímá výjimečnou pozici v lidské psychice (Leeds, Allmen, 2011). Leeds a Allmen (2011) upozorňují na význam sportu ze socioekonomického hlediska. V minulosti instituce, města ale i národy se ztotožňovali se sportem, který jim jeho prostřednictvím zajišťoval renomé. V zemích západního světa, je nejvyšší poctou každého nadějného sportovce, získat sportovní stipendium na vysokou školu. Na univerzitách si proto každý považuje být členem této instituce nejen jako student, ale i jako sportovec. Mnoho měst si lidé vybaví právě díky sportovním událostem, kde dochází k sociálním interakcím, lidé zde spolu komunikují, sdělují své názory a postoje. Sport může také sloužit jako nástroj pro zahraniční politiku. Největší význam nejen pro sportovce, ale právě i pro politiky a ekonomy mají samozřejmě Olympijské hry. Z jejich myšlenek vyplývá, že má sport celospolečenský význam. Má mnoho specifických vlastností, které mohou mít přínos pro všechny. Sport má funkci integrující, neexistují v něm jazykové bariéry, nejsou zde takové rozdíly v kulturách jednotlivých zemí (Durdová, 2002). Uspokojuje potřeby jedinců a zároveň oslovuje i širokou vrstvu obyvatelstva. Nejenže formuje a utváří společnost, působí na fyzický a psychický rozvoj, ale zároveň má také ekonomický přínos. (Durdová, 2011).

6

Nejvhodnější definice sportu pro potřeby této diplomové práce je: Sport je forma tělesné výchovy, jejímiž specifickými rysy jsou snaha po dosažení maximálního výkonu, specializace, soutěžení, závodění, trénink a probíhá podle stanovených pravidel (Titl, 1963, Leška, 2005). Byla by však chyba pohlížet na sportovní výkon jen jako na aktuální výkonnost v určitém sportovním odvětví. Je třeba si uvědomit, že sportovce ovlivňuje i mnoho dalších aspektů, jako například jeho společenské postavení nebo třeba způsob života. Celý tento proces je ovlivněn společenským vývojem, úrovní ekonomického a sociálního rozvoje (Leška, 2005). Důležitý je vztah ke sportu, který se vyvíjí už od dětství. Sportovec si utváří díky sportu osobnost, snáze se socializuje, získává sebedůvěru. Na základě všech těchto hledisek lze rozdělit sport podle míry provádění na vrcholový, výkonnostní a rekreační (Durdová, 2011). Výkonnostní a vrcholový sport má několik společných rysů. Oba jsou založeny na soutěživosti, zdůrazňují zejména rychlost, sílu, ovládnutí protivníka. Oba mají za cíl posunout hranice svých možnosti podáváním maximálních výkonů. To vše vyžaduje oddanost a odříkání. Razí se zde princip vítězství ,,za každou cenu“ a soupeř je chápán jako ,, nepřítel“ (Durdová, 2011, Sekot, 2008). Dále je podrobně popsán sport výkonnostní, protože o něm práce pojednává. Rekreační sport je zde chápán jako pohybová činnost, kterou jedinec provádí ve svém volném čase a to dobrovolně za účelem zábavy, relaxace a odpočinku (Durdová, 2011). Jsou zde zahrnuty všechny druhy sportovních aktivit, ve kterých jsou ambice po vítězství, překonávání rekordů a materiální odměny nepodstatné. Hlavním cílem rekreačního sportovce je mít především dobrý poct z prováděné aktivity, vykonávat jej pro zlepšení zdraví a kondice. Je založen na vzájemné podpoře a porozumění všech zúčastněných. Nevnímáme protihráče jako soupeře, ale jako osoby, díky nimž máme možnost si otestovat naše pohybové dovednosti (Sekot, 2008).

7

Výkonnostní sport představuje podávání výkonů v soutěžích a není na rozdíl od vrcholového hlavní profesí jedince. Už od útlého věku výrazně ovlivňuje jeho identitu, usnadňuje jeho socializaci a přizpůsobivost. Výchovný proces mladého sportovce probíhá nejen ve školním a rodinném prostředí, ale i mezi vrstevníky ve sportovním oddíle. Jako autorita zde působí trenér, který hraje významnou roli při formování jedince. Nezbytnou úlohou trenéra je kromě metodických a trenérských schopností také umět motivovat, což hraje důležitou roli v budoucích výkonech svých svěřenců. Trenér by měl být pro své svěřence vzorem, vždy se chovat podle etického kodexu a moralizovat (Durdová, 2011). Budoucnost každého dítěte začíná v jeho primárním sociálním prostředí, kterým je rodina. Nejinak je tomu i se vztahem ke sportu. Pokud je rodina sportovně založená a už od dětství v jedinci vytváří vztah ke sportu, dá se předpokládat, že ke sportu bude mít svěřenec blízko i v pozdějším věku. Negativní roli však mohou sehrát ambiciózní rodiče, kteří nutí svého potomka ke sportování a vytváří v nich negativní emoce, které mohou později vyústit v depresi. Často se tak stává u rodičů, kteří se snaží skrze děti plnit své nezrealizované sny nebo usilují o slávu, se kterou se často pojí značné množství peněz. Je tedy na snaze trenéra, aby tyto negativní projevy včas odhalil a dokázal rodiče správně nasměrovat. Jistě se jedná o nelehký úkol, ale i tato snaha se může v budoucnu zúročit a dítěti může nemálo ovlivnit jeho další život. Konkrétně by měl trenér vůči rodičům apelovat na jejich primární poslání, kterým je ochrana a podpora dítěte (Durdová, 2011). Výkonnostní sport vykonává nejen mládež, ale mohou jej provozovat i lidé ve středním věku. Není ani výjimkou, že výkonnostního sportu se zúčastňují bývalí vrcholoví sportovci, kteří dobrovolně nebo nuceně (např. vlivem zranění) museli ukončit svoji profesionální kariéru (Durdová, 2011). Růst sportu ovlivňuje z ekonomického hlediska mnoho faktorů. Níže jsou uvedeny nejpodstatnější z nich. Současným trendem je jistě nárůst nových sportů a pohybových aktivit. Postupně tak ze světa přišly do České republiky například fitness programy – pilates, zumba, TRX, H.E.A.T. nebo z outdoorových sportů kiting, nordic walking, zorbing apod. S příchodem těchto sportů souvisí i

8

významná ekonomická činnost. Je zapotřebí nových prostor a zařízení, pořádají se nové kurzy pro lektory, vyrábí se nové cvičební pomůcky, náčiní a nářadí. Dalším faktorem je nárůst počtu zařízení nabízejících stejné typy pohybového cvičení, nejvýznamnějším je v současné době fitness. Jedná se především o placené služby provozované soukromými osobami. Trendem pro investory je vybudovat multifunkční sportovní centra, které zahrnují služby fitness (posilovna, sálové lekce, spinning, squash) a wellness. Oblíbené jsou však i sportovní kurzy, zážitkové pobyty. Roste tak význam služby zákazníkovi jako nástroje konkurenční diference nabídky. Společnosti se tak blíže orientují na zákazníky, snaží se ke každému přistupovat individuálně a poskytnout jim co nejkvalitnější služby, ať už z pohledu zázemí nebo odborného vedení. Potřeby zákazníků se postupem času mění a tak je nesmírnou konkurenční výhodou umět reagovat na tyto změny. Durdová však popisuje jednu zajímavou myšlenku. Centra se podle ní neustále zaměřují na získávání nových klientů, ale zapomínají na péči těch stávajících. Péče o ty stávající není přitom tolik nákladná a navíc nejlepší reklamou je spokojený zákazník, který předá své reference dál a vytvoří tak dobré předpoklady pro dobře fungující podnik (Santo &Mildner, 2010). V pořadí třetím faktorem ovlivňující ekonomický růst a význam je nárůst výroby zboží a jejích nových technologií vztahujících se ke sportu. Právě díky nově vznikajícím sportům se vyrábí zcela nové produkty. Důležitý je pro firmy především monitoring jedinců podle jejich míry zapojení. Jednoduše řečeno, pokud je sport v daném odvětví v začátcích a na vrcholové úrovni jej vykonávání jen desítky lidí, povede výroba spíše k cenově dostupnějším variantám. Opačná situace nastane při výrobě zboží tradičních sportů jako např. fotbal, hokej, volejbal. Zákazníci jsou daleko náročnější a jsou ochotni zaplatit více peněz za kvalitu. Vzhledem k neustále měnícím se podmínkám a informační asymetrii se nejčastěji zákazník rozhoduje na základě značky. U ní se předpokládá, že bude vývoji technologie věnovat největší pozornost a tedy, že si zákazník pořídí opravdu to nejlepší. Výrobci pak nabízejí širokou škálu svých výrobků od těch technologicky méně náročných a tak cenově dostupných pro nenáročné uživatele až po specializované produkty na míru směřované nejnáročnějším zákazníkům.

9

Následující faktor se zabývá nárůstem marketingu ve sportu. Sportovní marketing chápeme jako proces vedoucí ke stanovení a následném použití technik marketingového mixu (produkce, cena, propagace, distribuce, lidé). Zákazníkem se rozumí aktivní i pasivní člen, divák, státní orgán nebo sponzor. Čím dál tím častěji se vyskytuje prodej sportovních služeb. Úspěch spočívá v dobře postavené nabídce, na rozumné cenové politice, úrovni zařízení a personálu, osobitému vztahu k zákazníkům. Cílem marketingu sportovních služeb je dosažení optimálního počtu stálých klientů, ale také zajistit v co nejkratší době návratnost investice a prosperitu zařízení. Většina sportovních zařízení má diferenciované služby na sportovní a doplňkové. Sportovní představují veškeré nabízené pohybové aktivity a ty doplňkové pak prodej sportovního oblečení a obuvi, produkty zdravé výživy, kosmetika aj. Tyto marketingové procesy jsou na svém vzestupu, ale obecně platí, že se jim daří naplňovat své poslání (Durdová, 2002, str. 40-45). Roste také zájem masmédií o sport. Spolupráce mezi sportovním prostředím a médiem je založeno na konsenzu. Pro masmédia znamená vysokou sledovanost a pro sport je lákadlem pro sponzory. Sponzoři chtějí být viditelní, a aby jejich reklama zasáhla co nejvíce lidí, a tak je pro ně příslib televizního vysílání velkým lákadlem. Takové pravidlo je však platné pro nejlepší kluby v jednotlivých sportovních odvětvích. Nelze předpokládat, že televizní stanice přijme pozvání na natáčení krajské soutěže. V České republice jsou nejsledovanějšími sporty fotbal, hokej, motorismus a tenis. Pro tyto kluby pak jsou příjmy z reklam velkým přínosem v jejich ročním rozpočtu. Kromě televize je možné využít i regionálního rozhlasu, který může velmi dobře posloužit k propagaci sportu. Dalším nástrojem jsou noviny. Lze napsat článek do tisku nebo je v současné době velmi populární internetové zpravodajství. Díky němu lze rozšířit povědomí i sportovním organizacím, které se nevěnují vrcholovému sportu. V důsledku reakce na měnící se tržní segment vzniká i více typů sportovních časopisů. Ty se zaměřují často na jednotlivá sportovní odvětví nebo zdraví životní styl (Hattrick, Dieta). Tyto časopisy zvyšují zájem a informovanost a často také podněcují čtenáře k aktivnímu způsobu života, a tak prostřednictvím nich může vzniknout ekonomický přínos v jiném již zmiňovaném odvětví.

10

Díky současnému rozvoji ve sportu vznikají v tomto sektoru také nové pracovní místa, která jsou přímo spjata s tělesnou kulturou (učitelé TV, zaměstnanci státní správy) nebo jsou sportem vyvolána (reklama, služby, výroba). Tím samozřejmě vznikají i vyšší nároky na vzdělání osob působících v tomto segmentu, a tak roste poptávka po výuce různých sportů, seminářích, konferencích. Lidé se také chtějí naučit metodické zásady tréninkového procesu prostřednictvím školení, doškolení, výcviku nebo se soustřeďují na oblast managementu, aby se naučili, jak efektivně řídit sportovní akce, kluby, oddíly a plynule zabezpečovat jejich chod. Se všemi těmito faktory je bezprostředně spjat i nárůst zisku. Růstem komercionalizace roste cena sportu a počet produktů, se kterými se obchoduje. Sportovní organizace se snaží o primárně o pokrytí svých nákladů a následně o dosažení zisku. Hlavním příjmem jsou pro ně výnosy z reklamní činnosti. Objednavateli služeb je poskytnuta propagace a za ni obdrží poskytovatel finanční prostředky. Další příjmy pak plynou z pronájmů vlastních sportovišť, prodejem sportovního zboží a dalších služeb vytvářející celistvý sportovní zážitek. (Durdová, 2002, 47-50).

11

1. 2. Organizační struktury První část je věnována organizaci sportu v České republice, následuje typologie těchto organizací. Organizační struktura plní důležitou úlohu při naplňování cílů organizace, správně alokuje zdroje a pracovní sílu a tím dochází k vyšší efektivitě, ale má také svou úlohu z pohledu marketingu při budování image, čímž napomáhá k zajištění vlastních zdrojů příjmu. Organizace sportu v ČR Sportovní prostředí v České republice se skládá z množství organizací, které spadají do tří sektorů (Čáslavová, 2009): Státní správa pro tělesnou výchovu a sport (vč. komunálního), spolková tělesná výchova a sport, podnikatelský sektor. Státní správa pro tělesnou výchovu a sport Vrcholným orgánem zastřešujícím tělesnou výchovu a sport je Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Jeho hlavními úkoly jsou: zabezpečovat finanční podporu sportu ze státního rozpočtu, koordinovat realizování koncepcí schválenými vládou, vytvořit návrh koncepce státní politiky v oblasti sportu schvalovaný vládou, zajišťovat a kontrolovat antidopingový program, vytvořit podmínky pro státní sportovní reprezentaci, přípravu sportovních talentů, rozvoj sportu pro všechny a pro sport zdravotně postižených občanů, zřizovat a zajišťovat činnost resortního sportovního centra včetně rezortních center Ministerstva obrany a Ministerstva vnitra. schvalovat akreditace vzdělávacích zařízení působících v oblasti sportu (Čáslavová, 2009).

12

Nižšími orgány zajišťujícími tělesnou výchovu a sport jsou kraje a obce. Takto vymezená struktura se nazývá komunální sektor, který se zabývá těmito body: školní sportovní tělovýchovné kluby, zajišťovat pohybovou rekreaci v městech, řídit tělovýchovné a sportovní aktivity pro zdravotně postižené jedince spravovat tělovýchovná zařízení. Spolková tělesná výchova a sport Spolková tělesná výchova byla vždy vnímána jako specifická součást naší národní kultury. Občané díky ní mají možnost projevovat svou národní svébytnost a vlastenectví, ale také zdokonalovat se (Koncepce v TV a sportu v ČR, 2001). V dnešní době je vyvíjena soustavná sportovní činnost, respektive tělovýchovná spolková činnost sto padesáti sportovními svazy s celostátní působností a více než dvaceti tisíci místně působícími tělovýchovnými jednotami a sportovními kluby (Čáslavová, 2009). Durdová (2002) rozděluje spolkovou tělesnou výchovu a sport na: tělovýchovné jednoty, sportovní kluby na bázi občanských sdružení i obchodních společností, zastřešující sportovní organizace – sportovní svazy, asociace a federace. veřejně prospěšné činnosti. Většina těchto organizací fungují jako občanská sdružení, které mají status nestátní neziskové organizace. Nestátními neziskovými organizacemi jsou v tomto ohledu zamýšleny subjekty, které (Hobza, Rektořík, 2006): vyvíjejí činnost dle zákona č.. 83/1990 Sb., O sdružování občanů, ve svých stanovách mají jako hlavní činnost realizaci sportovních a tělovýchovných činností (Hobza&Rektořík, 2006), nemají zisk jako hlavní cíl (Čáslavová, 2009).

13

Podnikatelský sektor Podnikatelský neboli ziskový sektor zahrnuje širokou škálu podniků, které jsou všeobecně známé. Moderní jsou v současnosti multifunkční centra, která zahrnují služby v oblasti wellness a fitness. Spadají sem však i jiné subjekty jako například profesionální sportovní kluby, které mají statut obchodní společnosti, lyžařské školy, reklamní agentury zaměřující se na sport apod. Podnikatelský sektor ve sportovní sféře upravuje i živnostenský zákon. Podle toho se dělí na činnosti volné vázané a koncesované. Dále jsou rozepsány činnosti, které lze v rámci daných činností vykonávat (Čáslavová, 2009). - volné živnosti, které zahrnují činnosti související s manažerskou činností například pro organizování sportovních akcí, - vázané živnosti jsou upraveny podle přílohy číslo 2 živnostenského zákona, jejichž udělení je vázané na doložení dokladu o odborné způsobilosti. Konkrétně mohou být v rámci vázané živnosti vykonávány tyto činnosti: provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a zařízení sloužících k regeneraci a rekondici, průvodcovskou činnost - horská, tělovýchovná a sportovní, v oblasti cestovního ruchu, vodní záchranná služba, masérské, rekondiční a regenerační služby, provozování solárií. - koncesované živnosti jsou stanoveny v příloze číslo 3 živnostenského zákona, které mají v této oblasti nejmenší zastoupení. Jedná se o činnosti související se střeleckým sportem, provozováním střelnic apod. (Přílohy živnostenského zákona, 2010). Typologie sportovních organizací v ČR Na základě typologie neziskových organizací lze rozdělit sportovní organizace do: Neziskové soukromoprávní organizace vzájemně prospěšné (např. občanská sdružení),

14

Neziskové soukromoprávní organizace veřejně prospěšné (např. obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy), Neziskové soukromoprávní organizace typu obchodních společností a jim podobných – instituce s touto právní formou se vyskytují zřídka. Mají charakter veřejně i vzájemně prospěšný (Rektořík, 2010). Další subjekty mají již ziskový charakter. Patří sem i společnosti s ručením omezeným (s.r.o.) a akciové společnosti (a.s.). Většina občanských sdružení a sportovních federací je sdružená ve vrcholných organizacích, z nich nejznámější je Český svaz tělesné výchovy - ČSTV. Sportovní organizace mají následující formy: Zastřešující sportovní organizace – jejím specifikem je její neomezená druhovost provozovaných sportů a financování má obvykle přímý vztah k příslušnému ústřednímu orgánu státní správy a má právní subjektivitu. Typickými příklady jsou Český svaz tělesné výchovy, Česká asociace sportu pro všechny, Sdružení sportovních svazů ČR. Samostatná sportovní asociace – na rozdíl od zastřešující sportovní organizace má samostatná sportovní organizace druhovou omezenost pouze na jeden sport či jednu skupinu sportů. Veřejné zdroje čerpá prostřednictvím své zastřešující sportovní organizace. Též má právní subjektivitu, ale vůči sponzorům vystupuje jako samostatný subjekt. Samostatné sportovní asociace sdružují sportovní kluby. Sportovní klub – sdružuje několik sportovních oddílů více sportů. Tyto oddíly jsou ekonomicky vázané na zastřešující a samostatnou sportovní asociaci. Dotace z komunálních rozpočtů čerpá na základě vlastní iniciativy. Má také právní subjektivitu. Sportovní oddíl (popř. odbor) – jedná se o nejnižší typ sportovní organizace. Vyskytuje se v rámci sportovního klubu a zaměřuje se zpravidla na jeden sport, popřípadě výjimečně na skupinu sportů. Právní a ekonomická hlediska jsou určena mateřským sportovním klubem (Durdová, 2002).

15

1. 3. Sportovní management a marketing Tato kapitola má za cíl nastínit základní problematiku týkající se sportovního managementu a marketingu ve sportu. Sportovní management Vymezení pojmu „management“ Český ekvivalent, který nejlépe vystihuje slovo management, je „řízení“. Je uveden ve smyslu řízení všech podnikových činností (např. výzkum, vývoj, výroba, prodej). Tento pojem se však liší od pojmu - řízení dílčích procesů, které identifikuje anglické slovo „control“ (Čáslavová 2009, Durdová, 2002). Definice pojmu managamentu se vymezuje na tři skupiny: -

vedení lidí,

-

specifické

funkce

vykonávané

vedoucími

pracovníky

(plánování,

organizace, kontrola, koordinace, motivování; činnosti zaměřené na dosahování organizačních cílů), -

předmět studia a jeho účel (různé přístupy, zkušenosti, metody, které manažeři využívají ke zvládnutí své manažerské funkce (Čáslavová, 2004).

Role manažera Pro efektivní fungování managementu je zapotřebí pracovníka (manažera), který má na starosti správné fungování organizace, dosahování vymezených cílů, zajištění kvalitního pracovního prostředí, zejména spolupracovníků, kteří jsou nezbytní k dosahování svěřených úkolů. Manažer, jako odborník se musí naučit zvládnout komplex složitých rolí. Durdová (2002) vymezuje manažerské role na: -

interpersonální: představitel, vedoucí, zprostředkovatel,

-

informační: distributor (šiřitel informací), mluvčí, monitor (sledovatel),

-

rozhodovací: podnikatel, alokátor zdrojů, vyjednavač.

16

Tyto manažerské role na sebe navazují a částečně se i překrývají. V závislosti na fázi plnění určitého úkolu, by některé role měly být využívány podle potřeby (Čáslavová, 2000). Manažerské funkce dle Koontze a Weihricha (1993): -

plánování,

-

organizování,

-

výběr a rozmístění spolupracovníků – personální zajištění,

-

vedení lidí,

-

kontrola.

Pojem sportovní management Čáslavová (2009) tento pojem chápe jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň zčásti akcentují podnikatelsky orientované chování. Dále jde o způsob řízení v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozováním placených tělovýchovných a sportovních služeb. Sportovní management se skládá ze dvou základních prvků: A) management a komerce – zahrnuje jak manažerské řídící funkce, ale i takové oblasti jako účetnictví, marketing, finance, právo, B) sport – sem patří z hlediska sportovního managementu především oblast diváctví (konzumování sportovní zábavy) a oblast zdatnosti, která se zaměřuje na aktivní přístup participantů na sportovních a tělovýchovných aktivitách (Durdová, 2002). S tím také souvisí následující tři aspekty, které jsou charakteristické pro sportovní management, a tím je odlišný od jiného řízení v podnikání: -

marketing ve sportu,

-

podnikání ve sportu,

-

zaměstnání v průmyslu na výrobu sportovního zboží (Parks 2011).

17

Funkce a činnosti sportovního manažera Kdo je sportovní manažer -

manažer na úrovni vedení sportovní činnosti (vedoucí sportovních družstev a sportovců ve vyšších soutěžích), vyškolení specialisté na sportovní akce nebo odborníci na sport,

-

manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku,

-

manažeři v podnikatelském sektoru (výroba zboží zaměřené na sport či provozování placených služeb zaměřených na sport).

Čáslavová (2009) rozšiřuje manažerské funkce ve sportovním prostředí o tyto následující činnosti: marketing, finance, právo a komunikace. Sportovní marketing Američtí ekonomové Fullerton a Blakey zabývající se sportovním marketingem vnímají sportovní marketing ze dvou úhlů pohledu – marketing sportu a marketing prostřednictvím sportu. Marketing sportu Jak již název napovídá, tento přístup se soustřeďuje na podporu spotřeby výrobků a služeb ve sportu. Jsou zde zahrnuty sportovní soutěže a akce, ale také sportovní vybavení. Sportovní týmy a kluby všech velikostí a úrovní každého sportovního odvětví a to ve všech průmyslových sekcích využívají marketingových aktivit. Tyto strategické iniciativy jsou používané při realizaci vlastní činnosti daných subjektů (Fullerton, 2010, Blakey, 2011). Marketing prostřednictvím sportu Tento druh marketingu je v současné době velmi hojně využíván. Sport je zde vnímán jako nástroj pro marketingové činnosti nesportovních firem. Výrobky nebo služby jsou uváděné na trh prostřednictvím sportu. Firma má tak možnost oslovit sportovní nadšence a to přímo v prostředí, které je pro ně důležité. Nejčastějším způsobem jak proniknout do sportovního prostředí je nabídnout sportovním organizacím sponzorství (Fullerton, 2010, Blakey, 2011). 18

V českých podmínkách je pak definován jako proces navrhování a realizace činností pro výrobu, oceňování, propagaci a distribuci sportovního produktu a služeb prostřednictvím marketingových nástrojů tak, aby byly uspokojeny potřeby zákazníka a zároveň aby byly dosaženo stanovených cílů organizace (Čáslavová, 2009). Na základě výše uvedených poznatků je patrné, že v českých podmínkách není chápán jako spolupráce sportovní organizace a firmy. To brání, aby se naplno rozvíjel sportovní marketing v našich podmínkách. Sponzorské dary, jak jsou prezentovány, jsou svým názvem paradoxní. Sponzorství by mělo být ze své podstaty založené na spolupráci a výsledkem by měl být konsenzus. Často se tak jedná pouze o poskytnutí finančních prostředků, tzn. dar z vlastního přesvědčení o podpoře přínosné věci. Dar je však poskytnut bezúčelně, nelze za něj očekávat protihodnotu a profituje z něj jen příjemce. Podpora sportovních klubů je velice často podmíněna konexemi (Novotný, 2010). I přesto že tato složka sportovního marketingu nefunguje efektivně, marketing se stále častěji uplatňuje v podmínkách sportu. Ovlivňuje téměř každého z nás ať už v podobě sportovního vybavení nebo přímo ve sportovním prostředí. Velice častým jevem je uplatňování marketingových nástrojů v neziskových organizacích. Tento marketing má samozřejmě svá specifika – neziskové organizace se zaměřují především na sportovní úspěchy a zaměření na společné hospodářství. Mají většinovou strukturu rozhodování, fungují především na základě veřejných zdrojů financování a v neposlední řadě mají také jinou personální strukturu, která je často v podobě neplaceného úřadu (Novotný, 2010). Z posledních trendů však vyplývá, že neustále narůstá podíl soukromých zdrojů a tak se nelze spoléhat na veřejné zdroje jako základ pro vykonávání své činnosti. Je proto zapotřebí neustále rozvíjet funkci marketingu. Přínos využívaní organizace je zřejmá, je důležité si však také určit co přináší marketing oblasti tělesné výchově a sportu. Na základě rozboru, který je znázorněn na obrázku 1, dochází k diferenciaci nabídky produktů, určení kombinace nástrojů, pomocí nichž je dosaženo cílů dané organizace (Čáslavová, 2004).

19

Zdroj: Čáslavová, 2004

Obr. 1 Co přináší marketing tělesné výchově a sportu? Model řízeného marketingu Tento model, který je popsán v práci vychází z myšlenek B. G. Pittse a D. K. Stotlara. Model by měl sloužit jako průvodce pro účastníky trhu z hlediska řízení funkcí marketingu společností a organizací v oblasti sportu (Pitts&Stotlar, 1996). Jsou zde obsaženy prvky marketingu, proces řízení, posloupnost prvků a funkcí, ale také vzájemnou nezávislost těchto prvků. Pro dokreslení výše popsaného je viditelný obrázek 2.

20

Zdroj: Pitts, Stottlar, 1996

Obr. 2 Model řízeného marketingu ve sportu Poslání a cíle sportovní organizace Základem každé sportovní organizace je její poslání, ale také její cíl. Právě poslání by mělo být pilířem při zakládání organizace. Například u občanských sdružení je uvedeno v prvním bodu stanov. Mívá obecnější charakter, který je blíže specifikován v cílech organizace. Marketingové aktivity staví právě na poslání organizace a její momentální situaci. Následuje formování cílů organizace, které zahrnují i body týkající se pouze marketingu (Čáslavová, 2009). Pro cíle je specifické nastínění konkrétních činností dané organizace, které mají různou délku trvání - dělíme je na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Konkrétní příklady jsou uvedeny v praktické části práce.

21

Analýza situace Prvním krokem při tvorbě marketingové strategie je zapotřebí analyzovat prostředí, ve kterém se klub nachází. Dělí se na 5 následujících skupin: spolupracující okolí – se označují osoby, které jsou ochotny pomáhat při realizaci cílů sportovní organizace a to buď nezištně či za úplatu. Konkrétně se jedná o dobrovolníky, osoby v pracovním poměru, dodavatelé, investoři apod. konkurenční okolí – mít přehled o svých konkurentech je velice důležité. Za konkurenci považujeme ty subjekty, které vykonávají podobnou činnost a působí ve stejné obchodní branži. Konkurenční analýzy zachycují trendy těchto společností, jejich nabídku produktů, finanční situaci apod. ekonomické okolí – současný vývoj ekonomiky může mít velký dopad na fungování a provoz sportovní organizace. Je proto důležité, aby si společnosti provedly analýzu ekonomické situace a podle ní řídily všechny své kroky. Například firmy, které jsou potencionálními sponzory, mohou výrazně měnit své chování. V reálných podmínkách se podle této podmínky řídí především velké firmy. Střední a malé firmy většinou své chování nemění. politické okolí – jedná se o vztah mezi veřejnou sférou a subjekty vykonávající obchodní činnost ve sportu. Většinou se setkáváme s negativním dopadem pro obchodní společnosti, kdy dochází k většímu daňovému zatížení. Změny pro tyto subjekty vytvářejí změny legislativy týkající se sportovního prostředí. Konkrétně jde například o loterijní zákon č. 202/1990 Sb., kdy společnost Sazka má za povinnost zdaňovat své příjmy. sociální okolí – dalším nástrojem pro rozvoj organizace působící ve sportu je znalost jejich sociálních a kulturních tradic. Využívat tohoto prostředku může výrazně pomoci při snaze získat finanční zdroje. Sportovní organizace tak může upozornit na jednoznačně pozitivní přínos pro mládež, která tak bude mít možnost aktivně trávit svůj volný čas, bude vyrůstat mezi svými vrstevníky, které budou ovlivňovat jeho osobnost, 22

bude jednat v duchu fairplay a bude se proto vyhýbat negativním jevům ve společnosti, právní okolí – tento bod je problematický kvůli nedostatečné podpoře právních norem.

V našich právních

podmínkách není

vymezené

sponzorování, a tak se z pohledu práva jedná o poskytnutí daru za úplatu (Čáslavová, 2009). Marketingový průzkum Pokud chce firma provést změnit či vytvořit marketingovou strategii, musí získat adekvátní informace. Čerpá ze dvou zdrojů dat – primárních a sekundárních. Sekundární data byla vytvořena za jiným účelem, než jsou potřeby dané organizace, proto jsou většinou volně přístupné (např. údaje ČSÚ, informace o výši poskytovaných dotací, různé informace o občanských sdruženích apod.). Oproti tomu primární data si utváří organizace sama podle vlastních aktuálních potřeb (Čáslavová, 2009). Analýza zákazníka a konkurence Obchodní společnosti působící ve sportu a neziskové organizace, které vykonávají obchodní činnost, musí znát svého zákazníka, jeho chování na trhu, jeho potřeby. Je zapotřebí, aby si byly vědomi, proč si zákazníci vybrali právě jejich organizaci, jaká další očekávání a přání mají. Poté mohou správně reagovat a vytvářet tak produkty a služby, které budou v souladu se zákazníkovými preferencemi. Společně s těmito informace je však zapotřebí vnímat i konkurenci. Mít neustále přehled o její činnosti a jaké může mít dopady na vlastní chod organizace. Pouze komplexní zjištění o zákaznících a konkurenci přispívají k formulování a přijímání nových strategických rozhodnutí (Čáslavová, 2000). Segmentace zákazníka a produktu Segmentace se zabývá vztahem mezi marketingovými činnostmi prodejce a potřebami zákazníků. Výsledkem je segmentace trhu, kdy dojde k identifikaci zákazníků s podobnými potřebami, ale také podobnou reakcí na změnu chování prodejce. Rozlišují se dvě kategorie, které se k tvorbě spotřebních segmentů

23

používají: charakteristiky zákazníků a charakteristiky spotřební situace. Pro potřeby diplomové práce jsou uvedeny charakteristiky zákazníků demografické a psychografické. demografické charakteristiky – popisují především základní údaje o osobě, jako je pohlaví, věk, velikost rodiny, věk dětí, vzdělání, vybavenost domácností, příjem apod. psychografické charakteristiky – představují psychologické aspekty, které se zabývají typem osobnosti, životním stylem, oblíbenou barvou atd. Po provedení segmentace trhu je sportovní organizace schopna určit, které segmenty trhu bude schopná obsluhovat. Tyto vybrané segmenty budou prostředkem pro jejich existenci – nazýváme je cílový trh (Čáslavová, 2009). Marketingový mix ve sportu Při tvorbě marketingové strategie nejčastěji využíváme marketingový mix. Jednotlivými nástroji jsou: produkt, cena, distribuce, propagace. Jejich označení bývá 4P podle jejich anglických zkratek (product, price, place, promotion). Rozšířením marketingového mixu je zahrnuta sportovní reklama a sponzoring (Čáslavová, 2009). V této části je marketingová strategie zaměřena na stanovení finálního produktu, na jeho cenu a způsob distribuce k zákazníkům, ale také na vytváření image sportovní organizace prostřednictvím propagace. Produkt Za sportovní produkt považujeme veškeré hmotné a nehmotné statky, které mají za cíl uspokojit potřeby diváka (zákazníka). Pro manažera je velice důležité znát specifika produktu, který nabízí. Produkty mohou mít různý charakter a podle jeho rysů je nutné individuálně přistupovat k marketingové strategii. Produktem mohou být osoby, ve smyslu známých osobností, které vytváří image společnosti. Produkt může být i služba, která je zákazníkovi nabízena – např. sportovní centra nabízejí sálové lekce, masáže, saunu apod. Produktem je také sportovní zboží.

24

Zajímavé je i dělení podle Pittse a Stotlara (1996), kteří určují produkty na základě rozrůznění sportovního průmyslu se dvěma proměnnými – produkty a zákazníky. U každého produktu posuzují jeho funkci a užitek, který má pro zákazníka. Jsou vymezena tři odvětví: - Průmyslový segment výkonnostního sportu. Je nabízen sportovní výkon participující nebo divácký. Vyčleňují se zde následující produkty - sport amatérský a profesionální, sport daňově podporovaný, soukromý zaměstnanecký sport, neziskové sportovní organizace, fitness centra, členství v podporovaných sportovních organizacích, vzdělávání ve sportu. - Průmyslový segment sportovní produkce. Zde je řeč o sportovní produkty, které jsou potřebné a žádoucí, aby byly vytvořeny kvalitní podmínky sportu. Jedná se o produkty tvorby výkonu – vláda, medicínská péče aj. a produkty výbavy – výzbroj a výstroj. - Průmyslový segment propagace sportu. Jedná o produkty, které jsou nabízeny jako nástroje propagace sportovních produktů -, propagační akce, merchandising, média, dary, sponzoring (Čáslavová, 2009). Cena Cena je faktorem, který může výrazně změnit chování zákazníka. Cena je tvořena na základě následujících parametrů: ekonomická kalkulace, podle úsudku poptávajících, náklady a cena konkurenčních organizací, podle výše poptávky. V úvahu se bere také jedinečnost produktu, která může být pro zákazníka velice silným motivem. Nejen jedinečnost, ale také slevy hrají důležitou roli při rozhodování zákazníka. Sleva může být poskytnuta formou benefitu pro vybrané cílové skupiny (důchodci, studenti) nebo poskytnutí hromadné slevy například pro rodiny s dětmi. Klasickým příkladem slevy je také časová segmentace, kdy v přepočtu na homogenní časovou jednotku je levnější zakoupený produkt, který má dlouhodobější charakter než ten který má kratší délku trvání (Čáslavová, 2000).

25

Distribuce Úkolem sportovní organizace je dostat produkt k zákazníkovi. Strategie je volena podle charakteru produktu, na druhu organizace, která s produktem obchoduje, na zákazníkovi. Určující přitom je zda se jedná o hmotný nebo nehmotný produkt. Hmotné produkty je zapotřebí dopravit do místa prodeje. Klasickým příkladem je sportovní zboží. Oproti tomu nehmotné produkty jsou nestálé, založené na emotivním prožitku. Zákazník musí dojít za produktem, ovlivňují ho další faktory jako je místo spotřeby služby, pracovníci působící v organizaci. Konkrétně je řeč o službách, místech a myšlenkách (Čáslavová, 2000). Propagace Propagace je forma komunikace, která má za cíl přesvědčit zákazníka o koupi produktu. Je vykonána na základě čtyř základních činností - reklama, publicita, opatření na podporu prodeje a osobní prodej. Tyto složky tvoří propagační mix a jsou využity při prodeji sportovních produktů. Propagace by měla být tvořena opakovaně v delším časovém období, kdy by se mělo pružně reagovat na měnící se podmínky. Vždy by měla vycházet ze základních cílů sportovní organizace. Dále by měla být zaměřena na vybranou cílovou skupinu, pro kterou je určena. Mělo by se také stanovit, jaká masmédia budou využita. Odvíjí se i podle výše finančních prostředků, které jsou na propagaci vyčleněny (Čáslavová, 2009). Sportovní reklama Reklamu lze charakterizovat jako placenou formu neosobní prezentace výrobků, služeb nebo myšlenek určitého subjektu prostřednictvím komunikačních médií (Kobera, 1991). Sportovní reklama prezentuje sportovní motivy skrze obecná komunikační média, příkladem může být reklama na plakátech sportovního klání nebo rozhlasové zpravodajství při zápasech. Využívají se ale také prostředky specifických komunikačních médií. Tím je myšlena reklama na výstroji a výzbroji, na nářadí a náčiní, na výsledkové tabuli (Čáslavová, 2004).

26

Dvořáková (2005) uvádí 3 úhly pohledu na sportovní reklamu: Sportovní reklama, která je umisťovaná ve sportovním prostředí, na sportovním oděvu nebo sportovním náčiní a nářadí, sportovní reklama obecná, která využívá pro propagaci osobnost sportovce, sportovní reklama na zboží klasického charakteru. Podle využití komunikačních médií jsou známy následující druhy reklamy: Reklama na dresech a sportovních oděvech, reklama na sportovním nářadí a náčiní, reklama na startovacích číslech, reklama na mantinelech, reklama na startovacích číslech, reklama na výsledkových tabulích (Čáslavová, 2000). Ve sportovním prostředí je v souvislosti s rekonstrukcemi nebo výstavbami nových sportovních zařízení velmi atraktivní prosazení jména sponzora do názvu arény. Velmi viditelná je i reklama na mantinelech, reklamních bannerech umístěných kolem hrací plochy, pozornost však také přiláká interaktivní reklama v podobě televizních spotů promítaných na obřích obrazovkách, kterými jsou vybavené právě nové sportovní haly. Velice efektivní může být reklama použitá na dresech hráčů nebo na startovních číslech. Není finančně příliš náročná, ale na diváka působí neustále. Atraktivita tohoto způsobu se samozřejmě násobí využíváním komunikačních médií, např. fotografie v novinách, televizní přenos aj. Velice atraktivní je pro sponzory atletika, zejména technické sporty, kdy bývá věnována závodníkům velká pozornost a jsou dlouho v záběru televizních kamer. Dalším vhodným sportem pro reklamu je beachvolejbal, nejen, že si tento sport neustále získává své příznivce, ale také díky způsobu umístění reklamy přímo na sportovci (smývatelné tetování). Je třeba si však uvědomit, že existují sporty, kde se startovní čísla vůbec nepoužívají jako například podvodní ragby nebo krasobruslení. Pro tyto sporty je vhodné použít reklamu v podobě sportovního náčiní a nářadí. Sportovci mohou propagovat samotnou značku nebo je na náčiní resp. nářadí umístěna reklama jiné firmy (Dvořáková, 2005). 27

Sponzoring ve sportu Sponzoring slouží k realizaci všech aktivit sportovních organizací, klubů nebo jednotlivců, kteří potřebují finanční podporu pro provozování své činnosti. Sponzoři poskytují své finanční prostředky z mnoha důvodů. Snaží se vytvářet dobré jméno společnosti a veřejné mínění o ní, dále se snaží zvýšit povědomí o výrobcích a službách, které podnik nabízí a celkově vylepšit znalost veřejnosti o této společnosti. Ve vrcholovém sportu bývají nejčastěji sponzorováni jedinci. Pro výkonnostní sport je typická podpora sportovních týmů. Někteří sponzoři však upřednostňují poskytnout finanční prostředky na konkrétní sportovní akci, aby byla zaručena větší transparentnost. Nezřídka se také stává, že velké společnosti sponzorují i sportovní kluby (Durdová, 2002, Dvořáková 2004). Princip sportovního marketingu je specifický. Je založen na emocích a prožitku diváků. Pokud se podaří získat si diváky na svou stranu a dokázat vzbudit v nich silné emoce, může se tento faktor stát silným lákadlem pro sponzory. Z pohledu sportovního manažera je důležité si stanovit, jaké množství finančních prostředků bude potřeba získat. Druhým krokem je správný výběr sponzora. Mělo by se jednat o sponzora, pro kterého bude spolupráce přínosná. Je tedy na schopnostech každého manažera správně určit, komu sponzoring nabídnout. Takové uvažování může být předpokladem pro úspěšné uzavření sponzorské smlouvy (Dvořáková, 2005, Čáslavová, 2004). Pokud se podaří ze strany sportovní organizace navázat se společnosti spolupráci, je na volbě společnosti jakou formu poskytnutí finančních prostředků si zvolí. Může být mezi oběma subjekty uzavřená sponzorská smlouva, kdy sponzor poskytne finance a příjemce je využije na konkrétní činnost, která je obsahem této smlouvy. Druhá možnost je sponzorství ve formě daru, která umožňuje poplatníkovi odečíst si od základu daně hodnotu daru poskytnutého obcím a právnickým osobám se sídlem na území ČR i pro účely sportovní (Marková, 2013).

28

Byla by chyba se zaměřit pouze na sponzoring jako jedinou formu podpory. Existují i další formy, které jsou někdy také využívány: Mecenášství – jedná se o opakovanou podporu sportu bez očekávání protislužeb. Dárcovství – forma jednorázové podpory, které přinášejí dárci potěšení. Nadační činnost – podporuje se tím cíl nadace, vychází z vlastní hospodářské činnost (Dvořáková, 2005).

1. 4. Financování sportu v ČR Tělesná kultura v České republice je financována ze dvou zdrojů (veřejných a soukromých). Velice často se stává, že se prolínají obě zdrojové oblasti a dochází tak k vícezdrojovému financování. Významnou zdrojovou složkou tělesné kultury je státní rozpočet a zdroje místních rozpočtů, ale i přesto největším zdrojem je rozpočet samotných domácností (Hobza&Rektořík, 2006). Veřejný sektor Tělesná kultura je spjata s externalitami, z nichž převažují ty pozitivní. Na základě toho je produkce služeb a produktů tělesné kultury nedostatečná, což má za následek podporu ze strany státu a územních samosprávních celků. Poskytnutí a následně její výše by se měla promítnout na ochotě objednavatele poskytovat veřejně prospěšnou službu. Jedná se o přímou finanční podporu a její formy jsou následující: - dotace ze státního rozpočtu, - dotace z místních rozpočtů, - financování školní tělesné výchovy (Hobza&Rektořík, 2006). Postup při rozdělování zdrojů ze státního rozpočtu je vykreslen na obrázku 3.

29

Zdroj: Hobza&Rektořík (2006)

Obr. 3 Schéma rozdělování státních zdrojů na podporu tělesné kultury Orgánem, který rozhoduje o rozdělování financí je Rada pro tělovýchovu a sport. Ta předkládá své doporučení ministru školství mládeže a tělovýchovy. Finance se rozdělují podle účelovosti do jednotlivých oddílů, které jsou vyčleněny níže. Neinvestiční: Výdajový okruh: Sportovní reprezentace –

Program I Sportovní reprezentace České republiky,

–

Program II Sportovně talentovaná mládež.

Výdajový okruh: Všeobecná sportovní činnost –

Program III Všeobecná sportovní činnost,

–

Program IV Údržba a provoz sportovních zařízení,

–

Program V Organizace sportu.

Podpora činnosti Resortních sportovních center MŠMT, MO a MV Rozvojový program podpory Sportovních gymnázií obor vzdělávání sportovní příprava - čerpáno ze státního rozpočtu určeného pro regionální školství.

30

Investiční Program 133510 - "Podpora materiálně technické základny sportu" •

subtitul 133512 - podpora materiálně technické základny sportovních organizací,

•

subtitul 133513 - podpora materiálně technické základny sportovní reprezentace (Sport, 2013).

Zákon č. 218/2000 Sb., vymezuje podmínky pro poskytování dotace ze státního rozpočtu takto: –

na dotaci není právní nárok,

–

o poskytnutí dotace rozhoduje poskytovatel na základě žádosti,

–

při poskytnutí dotace vydá poskytovatel písemné rozhodnutí,

–

na rozhodnutí se nevztahují obecné předpisy o správním řízení,

–

písemné rozhodnutí je smluvním vztahem, který je vymezen účelem, obsahem a dalšími podmínkami (Zákon o rozpočtových pravidlech 218/2000 Sb., 2000).

Územní samosprávné celky mají vlastní dotační tituly, ze kterých dále přerozdělují finance podle svého uvážení. Výše a ochota poskytnutí dotace se odvíjí od celkového hospodaření dané obce, ale mohou sehrát také určitou roli preference místních zastupitelů. Metodiku pro udělování si každá obec stanovuje sama. (Černý, 2013). Soukromý sektor Hlavními zdroji financování tělesné kultury v České republice jsou výdaje domácností, podpora podniků a institucí, výnosy z vlastní činnosti, výnosy sportovních loterií a výnosy z reklamy (Hobza&Rektořík, 2006). Celkový přehled je patrný z obrázku 4.

31

Zdroj: Hobza&Rektořík (2006)

Obr. 4 Disponibilní fond sportu a tělovýchovy Po krachu Sazky v roce 2011 se vláda rozhodla přerozdělovat výnosy z loterií přímo, nikoli prostřednictvím ČSTV, jak tomu bylo do té doby. Tento krok měl za následek obrovské ztráty ze strany sportovních institucí. Další změna nastala po novele zákona č. 202/1990 Sb. o loteriích a jiných podobných hrách, který je účinný od 1. 1. 2012. Změna se týká systému a výšky odvodů na veřejné prospěšné účely. Nově se sazba odvodů ustanovila jednotně na 20% a další změna spočívala v rozdělení odvodů. Obcím tak připadají čtyři pětiny z dvacetiprocentního odvodu z výherních automatů a třicet procent ze zbylých loterií. Zbývající část zdrojů je vyhrazena pro stát. Jiný pohled lze vnímat u financování sportovních klubů, které jsou popsány níže. Novotný (2010) uvádí dělení finančních zdrojů na tradiční, doplňkové a speciální. Mezi tradiční zdroje patří členské příspěvky, dary, patronáty, příspěvky municipalit, příspěvek od zastřešující sportovní organizace, dotace od státu, vstupné na sportovní akce, startovné, úroky z uložených vkladů.

32

Doplňkovými zdroji jsou pak sponzorské příspěvky, drobné klubové suvenýry, upomínkové předměty se symbolikou klubu, nájemné z klubových sportovních zařízení, klubové restaurace a zařízení, výpůjčky od členů klubu, bankovní půjčky (Novotný, 2010). Další příjmy můžou zajistit i speciální aktivity sportovního a nesportovního charakteru. Členové klubu tak mohou uspořádat společenskou akce, kde je sportování vedlejší činností, mohou také uspořádat burzu použitého sportovního vybavení nebo se aktivně podílet na veřejných úpravách obce, ve které svou činnost provozují. Sportovními aktivitami jsou organizování a realizace sportovních kurzů, organizování a realizace tréninkových táborů nebo prodej občerstvení členy klubu. Poznámka autora finanční příjmy mohou vzniknout také při přestupu, hostování či prodeje hráče.

33

2. Cíl, výzkumná otázka a úkoly práce 2. 1. Cíl Cílem práce je zjistit a analyzovat marketingovou strategii vybraného sportovního klubu se zaměřením na volejbalový oddíl a následně provést její optimalizaci. K zjištění všech dat je využito rozhovorů s kompetentními zástupci oddílu. Analýza sestává z vnitřního a vnějšího prostředí včetně hospodaření oddílu za poslední tři sezony.

2. 2. Výzkumná otázka Jakým

způsobem

lze

optimalizovat

současnou

marketingovou

strategii

sportovního oddílu se zaměřením na volejbal, tak aby se nadále rozvíjel a byla zajištěna jeho dlouhodobá finanční a výkonnostní stránka.

2. 3. Úkoly a) Prostudování odborné literatury s danou problematikou, b) oslovit vybraný volejbalový oddíl, c) požádat o spolupráci při výzkumném šetření, d) provést výzkumné šetření, e) vyhodnotit získané výsledky, f) na základě získaných výsledků následně navrhnout strategii pro další rozvoj oddílu, g) sestavit závěry pro praxi.

34

3. Metodika V úvodu výzkumného šetření pro kapitolu historie je použita deskriptivní metoda. Data pro kapitolu organizační struktura byla zjištěna metodou rozhovoru s představiteli volejbalového oddílu - s předsedou Mgr. Zdeňkem Tomšíčkem, s asistentem trenéra Ing, Michalem Staškem a hráčkou Bc. Kamilou Křížovou. Zpracování dat probíhalo na základě analyticko-syntetické metody. Při analyzování vnějšího prostředí sportovního klubu byla využita PESTE analýza a Porterův model konkurenčních sil. V poslední kapitole je uvedena velice známá analýza SWOT neboli popis silných a slabých stránek volejbalového oddílu včetně jejich příležitostí a hrozeb. Objektem výzkumného šetření je volejbalový oddíl VŠSK Slávia na základě vlastní zkušenosti jakožto hráčky v tomto týmu.

35

4. Výzkumné šetření 4. 1. Charakteristika sportovního klubu Historie klubu Historie VSK Slávie PF spadá do 50. let 20. století, kdy v roce 1953 byla založena Dobrovolná sportovní organizace (DSO) Slávie, na podkladě zákona o organizaci tělesné výchovy a sportu z roku 1952. Prvními sportovními oddíly, které zde fungovaly, byly košíková, kopaná, lední hokej, gymnastika a o něco později přibyla odbíjená. Roku 1956 byla DSO Slávie sloučena s TJ Dynamo a přibyly další sporty jako kanoistika, lyžování a turistika. Později se však ukázalo, že toto sloučení nebylo dobrým krokem, protože sportovní činnost vysokoškoláků stagnovala, a tak na konci 50. let došlo k zániku společné činnosti. V roce 1961 byla založena vysokoškolská tělovýchovná jednota na Provozně ekonomické fakultě v Českých Budějovicích a v říjnu téhož roku zde začaly působit i posluchači pedagogického institutu. Začaly se zde rozvíjet oddíly v odbíjené a ledním hokeji, které hrály okresní soutěž. Záhy se objevily problémy s financováním Slávia VŠ. Nebylo zřejmé, která fakulta by se měla podílet na financování klubu, a proto se vytvořily dvě samostatné instituce Slávia pedagogického institutu a Slávia Vysoké školy zemědělské. Za zlepšení činností v jednotlivých oddílech stálo převzetí odpovědnosti za sportovní oddíly členy pedagogického institutu. Předsedou byl František Nekovář, který přišel s novou koncepcí TJ Slávie PF. Tato koncepce byla zaměřena dvěma směry: snaha zvýšit výkonnostní úroveň družstev v typicky vysokoškolských sportech (odbíjená, košíková) a příprava a školení posluchačů fakulty pro funkce tělovýchovných pracovníků. Velkým nedostatkem TJ Slávie PF byl nízký počet regulérních sportovišť, což neumožňovalo ve větší míře rozvinout sportovní činnost. V té době klub úzce spolupracoval s KTV (katedra tělesné výchovy), protože tamní učitelé zastávali většinu funkcí.

Od roku 1972 se klub musel řídit směrnicemi ministerstva školství a stal se organizační složkou ČSTV. Předsedou byl většinou některý z akademických

36

funkcionářů VŠ, místopředsedou pak vedoucí katedry tělesné výchovy. Na konci 70. let měla TJ Slávia PF 10 oddílů a na základě smluv s budějovickými školami používala následující tělocvičny: a) tělocvičnu v Jeronýmově ulici, b) tělocvičnu v Dukelské ulici, c) kurty na odbíjenou ve Čtyřech Dvorech, d) tělocvičnu ZDŠ Rožnov, e) tělocvičnu v Čéčově ulici. Pro nedostatek cvičebních ploch byla v roce 1977 zahájena stavba tělocvičny v ulici Na Sádkách, na které se podílely a i posluchači PF. Ta se stala základnou pro většinu oddílů. Důležitým milníkem byl rok 1990, kdy se změnil název z tělovýchovné jednoty Slávia PF na Vysokoškolský sportovní klub Slávia PF a pod tímto názvem funguje doteď. Do roku 2011 měl klub kolem 800 členů, ale kvůli organizační změně, která zahrnovala přesunutí veškeré vysokoškolské tělesné výchovy právě do haly Na Sádkách, byla činnosti mnoha oddílů omezena nebo zcela zrušena. Z celkem 21 oddílů v současnosti provozují svou činnost pouze 4. Jsou jimi oddíly plavání, basketbal, volejbal a rekreační sport, který zahrnuje aikido. Předsedou celého oddílu je p. Ludvík Michalov. Podrobněji je níže popsán oddíl volejbalu, kterému je věnována praktická část diplomové práce. VSK Slávia PF spadá pod Českou Asociaci univerzitního sportu. ČAUS je členem organizace ČSTV, která sdružuje sportovní svazy a kluby. ČAUS spolupracuje s katedrami tělesné výchovy jednotlivých fakult po celé České republice (Historie VSK Slávia PF JU, 2006). Historie oddílu odbíjené Jak již bylo zmíněno, volejbalový oddíl fungoval od samého začátku. První část se věnuje mužům, v té druhé je pak popsaná kategorie žen. Nejprve existovala jen tři mužstva, které se od roku 1963 účastnili soutěží pořádaných ČSTV, přeborů vysokých škol a dalších turnajů. Oddíl se jako jeden z mála, nepotýkal s nedostatkem členů, a proto se úroveň postupně zvyšovala. V roce 1965 se podařilo týmu obsadit 2. místo v krajském přeboru a o rok později soutěž vyhráli. 37

Od roku 1967 hráli muži druhou ligu, kterou hráli nepřetržitě až do roku 1973, kdy bohužel opět sestoupili do krajského přeboru. Od roku 1984 přešlo družstvo mužů A pod TJ Dynamo české Budějovice. TJ Slávia PF reprezentovala poté už jen družstva, z nichž první bylo tvořené jen kantory pedagogické a zemědělské fakulty, v té druhé pak hráli pouze studenti pedagogické fakulty. Obě družstva pak střídavě hrála krajský a okresní přebor. V současné době působí jen jedno družstvo, které hraje krajský přebor. Volejbal žen se rozvíjel již od šedesátých let, kdy fungoval jen jako zájmová činnost bez soutěžního charakteru. Po rozdělení Slávie pedagogické fakulty od zemědělské vznikl volejbalový oddíl, který se již účastnil soutěží. Hned v první sezoně se ženám podařilo postoupit do krajského přeboru. Od roku 1963 do roku 1968 hrály ženy krajský přebor, kde se jim na konci sezony 68 podařilo postoupit do 2. ligy. Druhou ligu hrály až do roku 1974 a dále od roku 1977 do 1983, kde dosahovaly vynikajících výkonů. Právě v roce 1983 přišla krize v počtu hráček a tak bylo ustanoveno, že hráčkami mohou být jen studentky pedagogické fakulty. Museli proto hrát od nejnižší okresní soutěže. V roce 1988 existovala jen dvě družstva A a B, jedno hrálo okresní přebor a druhé pak krajský přebor. Členská základna se markantně rozšířila na 48 členů. Družstvo A, kterému je podrobně věnována pozornost se postupem času probojovalo až do I. ligy, kde však působilo jen do roku 1997. V tabulce 1 je zobrazen průběh výsledků týmu až po současnost. Od roku 2002 hrála děvčata krajský přebor, kde byla až do roku 2005. V druhé lize působila 4 roky a od sezony 2009/2010 až po současnost hrají druhou nejvyšší soutěž v České republice, kterou je první liga (Historie VSK Slávia PF JU, 2006, O klubu, 2010). Tab. 1 Výsledky oddílu od roku 2002 2012/2013

1. liga žen 9. místo

2011/2012


2010/2011


2009/2010


38

2008/2009

2. liga žen, postup do 1. ligy

2005-2008

2. liga žen

2002-2005

Krajský přebor žen

4. 2. Analýza vnitřního prostředí Protože je VŠSK Slávia občanským sdružením podle zákona 83/1990 Sb. o sdružování občanů, jsou předloženy v prvním bodě stanovy VŠSK Slávia, které přibližují činnost a další funkce zkoumané organizace. Poté následuje organizační struktura klubu a detailně je rozepsána struktura volejbalového oddílu, na který je soustředěna pozornost. V dalších třech bodech jsou uvedeny informace o počtu členů, dobrovolnících a jaké je materiálně technické zabezpečení vždy s logickým uspořádáním informací o klubu a následně o volejbalovém oddílu. Stanovy Vysokoškolského sportovního klubu Slávia PF České Budějovice I. Základní ustanovení 1. Vysokoškolský sportovní klub Slávia PF České Budějovice je sdružením sportovních, tělovýchovných a turistických oddílů, které svou činnost provozují na území města a účastní se soutěží v rámci republiky. 2. Sídlem VSK Slávia PF jsou České Budějovice – Pedagogická fakulta. 3. Znak VSK Slávia PF tvoří VŠ symboly – viz. razítko. 4. Základním posláním klubu je rozvoj sportu na soutěžní úrovni v rámci krajských a republikových soutěží a zajištění pohybových aktivit posluchačů Jihočeské univerzity i ostatní veřejnosti. 5. Ke splnění si VSK Slávia PF stanovila tyto úkoly: a. organizovat sportovní činnost v rámci zapojení do sportovních, tělovýchovných a turistických aktivit, vytvářet pro tuto činnost materiální a tréninkové podmínky, b. vytvářet ekonomickou základnu pro splnění cílů, c. udržovat tělovýchovná zařízení, která používá, d. umožnit členům VSK zapojení i do jiných aktivit a zároveň umožnit širokou informovanost v oblasti tělesné kultury. 39

II. Orgány VSK 6. Nejvyšším orgánem VSK je Valná hromada, která je složená ze zástupců všech sdružených oddílů. Schůze VH se koná jednou do dvou let. Pokud o její svolání požádá jedna třetina členů, popř. výkonný výbor nebo předseda, koná se do jednoho měsíce od podnětu. Valná hromada - rozhoduje o vzniku a zániku VSK - rozhoduje o přijetí a změnách Stanov - volí výkonný výbor a revizní komisi - rozhoduje o přijetí nového oddílu - rozhoduje o vyloučení oddílu VSK v případě, že jeho činnost je v rozporu se zákonem o sdružování občanů nebo v rozporu se zaměřením klubu 7. K platnosti usnesení VH je třeba souhlasu třípětinové většiny přítomných za nadpoloviční přítomnosti účastníků, pokud valná hromada nerozhodne jinak. 8. Výkonným orgánem VH je výkonný výbor VSK. Ten zabezpečuje plnění úkolů VSK a rozhoduje o věcech, které nejsou ve výlučné pravomoci VH. Výkonný výbor je tříčlenný – má předsedu, tajemníka a hospodáře. Schůze se konají dle potřeby. 9. Výkonný výbor plní tyto úkoly: - zabezpečuje plnění usnesení VH - organizuje a řídí hospodářskou činnost VSK - připravuje a pořádá VH - spolupracuje se sportovními svazy - k zajištění činnosti vytváří aparát v nezbytně nutném rozsahu - schvaluje rozsah odměn trenérům a cvičitelům VSK 10. K platnosti usnesení výkonného výboru je nutný souhlas nadpoloviční většiny přítomných. 11. Revizní komise provádí revizi hospodaření. Počet členů určuje VH, která schvaluje její statut.

40

12. Členem VSK se může stát každá fyzická osoba, pokud se stane členem některého oddílu VSK. O jeho přijetí rozhoduje oddíl. 13. Výši členských (oddílových) příspěvků stanoví oddíl, přičemž takto získané prostředky slouží k částečnému krytí výdajů. 14. Členství kolektivů, jejichž náplní je jiná forma tělesné kultury je určeno smluvně. Smlouvy schvaluje VH. 15. Zdrojem majetku VSK jsou: - příspěvky členů VSK - dotace sportovních svazů - příjmy z vlastní hospodářské činnosti - dotace měst a obcí - příjmy od fyzických a právnických osob 16. Majetek VSK je ve vlastnictví VSK jako celku. Oddílům je svěřen do užívání. 17. Hospodaření s majetkem upravuje VH. 18. Vlastní hospodářská činnost se řídí interním předpisem o hospodaření, schváleným VH. Příjmy plynoucí z hospodářské činnosti rozděluje VH s přihlédnutím k potřebám jednotlivých oddílů. 19. VSK prostřednictvím výkonného výboru organizuje hospodářské styky s ostatními fyzickými a právnickými osobami. 20. Jménem VSK vystupuje předseda nebo jiný pověřený člen výkonného výboru. K platnosti úkonu předsedy oddílu jménem VSK je potřeba schválení výkonného výboru. 21. Na základě usnesení mimořádného sjezdu ČSTV ze dne 25. 3. 1990 se VSK Slávia PF České Budějovice považuje za člena nástupnické organizace ČSTV podle Stanov Českého svazu tělesné výchovy. 22. Tyto stanovy nabývají platnosti dnem registrace – 7. 7. 1993.

41

Organizační struktura VŠSK Slávia PF ČB Jak již bylo zmíněno volejbalový klub Slávia má v současnosti 4 aktivní oddíly. Předsedou volejbalového oddílu je Mgr. Zdeněk Tomšíček. Předsedkyní oddílu plavání je Mgr. Marcela Šmídová. Za oddíl basketbalu zodpovídá Mgr. Emil Řepka. Poslední zmiňovaný oddíl spravuje Mgr. Jan Macháček.

Sportovní klub

oddíl volejbalu

oddíl plavání

oddíl basketbalu

oddíl rekreačního sportu

Obr. 5 Organizační struktura VŠSK Slávia PF ČB

Organizační struktura volejbalového oddílu VŠSK Slávia PF ČB Odpovědnými osobami oddílu jsou předseda Zdeněk Tomšíček, Michal Stašek a Jan Macháček. Zodpovědné osoby za jednotlivá družstva: Ženy A – trenér Jiří Zita, asistent trenéra Michal Stašek, vedoucí družstva – Zdeněk Tomšíček, kapitán družstva: Vendula Matějů. Ženy B – trenér Michal Stašek, kapitán družstva: Denisa Štěpánková. Oddíl má i mládežnické kategorie. Krajský přebor juniorek – trenér Michal Stašek. Krajský přebor žákyň – trenér Michal Stašek. Přípravka – trenér Michal Stašek.

42

Členská základna V minulosti působilo v klubu dohromady 21 dílčích klubů s celkem 800 členy. V roce 2008 však došlo k reorganizaci nepovinné tělesné výchovy. Ta byla vykonávána v tělocvičnách po celých Českých Budějovicích, ale právě od roku 2008 byla přesunuta do tělocvičny Na Sádkách, kde do té doby vykonávala svou činnost většina oddílů VŠSK Slávia. Na základě tohoto faktu svou činnost ukončilo nebo přesunulo 17 oddílů. V současné době má VŠSK Slávia celkem 250 členů celkem ve 4 oddílech, jak je patrné z obrázku 5. Volejbalový oddíl, na který je zaměřena práce má celkem 115 členů z toho 36 mužů a 79 žen. Aktivních členů je přitom podstatně méně – 15 osob v mužské kategorii a 45 osob v kategorii žen. Ženy jsou podle věku rozdělené na 23 žen, 7 juniorek a 15 žákyň a dohromady jsou součástí 5 týmů. Dobrovolnictví Všichni členové klubu vykonávají svou činnost na dobrovolné bázi, nevzniká jim z jejich činnosti nárok na plat. Všechny finanční zdroje, které klub získá, využívá na vlastní provoz. Materiálně technické zabezpečení Sportovní klub vykonává svou činnost na půdě Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity a na plaveckém stadionu města České Budějovice. K dispozici využívá nářadí a nářadí, které jsou majetkem oddílu nebo univerzity.

4. 3. Analýza vnějšího prostředí Pro analyzování situace externího prostředí jsou použité metody PESTE a Porterův model konkurenčních sil. PESTE analýza má za úkol zmapovat makroprostředí, které nepřímo ovlivňuje volejbalový oddíl VŠSK Slávia. Dělí se na jednotlivé sekce, podle počátečních písmen daného slova – politicko-právní, ekonomická, společenská, technologická, environmentální. Oproti tomu Porterův model konkurenčních sil se zaměřuje na mikroprostředí volejbalového oddílu. Analýza se týká konkurence, zákazníků a dodavatelů.

43

PESTE analýza Politicko-právní sekce Politická scéna prodělala v posledních letech markantní změny, jejichž následky se promítly i do oblasti sportu. Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy projevilo nedůvěru vůči přerozdělování dotací prostřednictvím ČSTV, a tak se rozhodlo rozdělovat dotace přímo. Tento krok měl za následek krácení dotací. Po krachu Sazky bylo nutné provést další změny. Tato změna souvisí s novelizací zákona č. 2002/1990 Sb. o loteriích a jiných podobných hrách, která změnila rozdělení odvodů z hazardu, které se dělí mezi obce a stát v poměru 3:7. Obec však nemá za povinnost investovat finance do sportu, ale záleží na jejím rozhodnutí, jak s nimi naloží. Ekonomická sekce Právě krach Sazky měl za následek narušení toku stabilních příjmů, které byly do sportu odváděny. Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy sice tento vzniklý deficit dorovnalo, ale pro další roky se velmi výrazně narušila jistota financování sportu. Současný trend však směřuje k rozvoji sportu a dalších odvětví úzce se sportem spjatých. Vznikají nové druhy sportu, díky nimž se vytvářejí nové pracovní pozice. V současnosti jsou také velice populární využívat služby výživových poradců nebo sportovních trenérů. Všechny tyto faktory mají za následek nárůst ekonomiky státu. Společenská sekce Společenský segment vychází z životního stylu obyvatelstva, z jejich hodnot ale i úrovní vzdělání. Největší důraz se v současnosti klade na vzdělanostní prvek obyvatelstva, který je vázán na ekonomický růst. Jak je patrné z obrázku 6, v jihočeském kraji největší část obyvatelstva tvoří lidé, které mají střední školu bez maturity a s maturitou. Nejmenší část obyvatelstva tvoří vysokoškolsky vzdělaní lidé.

44

Zdroj: Výběrově šetření pracovních sil (český statistický úřad), 2010

Obr. 6 Vzdělanostní struktura obyvatel podle krajů

Technologická sekce Technologická sekce se zaměřuje na faktory související s vývojem technologií, materiálů a strategií. V roce 2010 přišel na trh nový design volejbalových míčů a od následující sezony byla povinnost na všech ligových soutěžích s nimi hrát. Nový produkt má zajišťovat lepší letové vlastnosti míče, měl by také zlepšit viditelnost a rozlišitelnost při hře. V České republice vyrábí tyto modely firma Gala. Každoročně se samozřejmě vyvíjejí i nové modely volejbalové obuvi, nákolenky, vyvíjejí se i technologie zajišťující výrobu dresů. Z jiného úhlu pohledu je třeba zmínit fakt, že v současné době je nejvyužívanějším sdělovacím a informačním prostředkem internet. Komunikace probíhá velmi často prostřednictvím emailu nebo na sociálních sítích. Tento potenciál je nutné v současné době využít. Proto je zapotřebí spravovat pravidelně internetové stránky, aktualizovat poskytnuté informace a využít internet jako nástroj pro propagaci.

45

Environmentální sekce Sekce se zabývá ochranou životního prostředí a upozorňuje na ekologické aspekty současného světa. Z obecného hlediska odvětvím, které nejvíce znečisťuje životní prostředí je motorismus. Z našeho pohledu volejbal nemá přímý negativní dopad na ekologii. Otázka ekologie je v současné době velice populární, a tak by mohla při jejím využití přispět k rozvoji klubu. Porterův model konkurenčních sil Konkurence VŠSK Slávia má ve svém okolí přímou i nepřímou konkurenci. Volejbal je v jihočeském kraji velice oblíbený sport a lze zde nalézt soutěže všech úrovní od extraligy až po okresní přebor. Volejbalový oddíl VŠSK Slávia hraje v ženské kategorii 1. ligu a tak se bude za konkurenci považovat vyšší nebo stejná výkonnostní úroveň. Jako nepřímou, ale velice silnou konkurenci lze vnímat volejbalové mužstvo VK České Budějovice. To jako jediné v jižních Čechách působí v extraligové soutěži a navíc se dá považovat za nejúspěšnější volejbalový tým v České republice. Dalším nepřímým konkurentem (z pohledu diváctví), ale zároveň partnerem (z pohledu finančních příjmů) je mužský volejbalový oddíl VK EGE. Tento oddíl využívá stejné tréninkové a herní prostory jako VŠSK Slávia, a proto jim členky oddílu Slávia poskytují na domácích zápasech podporu při zajišťování občerstvení pro diváky. Přímou konkurencí jsou v současné době hráčky 1. ligy žen spadající pod volejbalový klub České Budějovice, spíše známé pod jménem Madeta, podle jejich generálního sponzora. Substituční produkty Za podobné míčové sporty se dá považovat fotbal, který hraje v Českých Budějovicích 1. ligu a i přesto, že jeho výkony nejsou dlouhodobě přesvědčivé, je stále konkurentem celého volejbalového prostředí. Stejně tak hokej jako kolektivní sport působí v nejvyšší soutěži a proto působí především z pohledu diváctví kontraproduktivně.

46

Zákazníci Mezi zákazníky jsou zařazeni všichni členové volejbalového oddílu, kteří vykonávají tréninkovou činnost a dále ti, které lze označit za výkonnostní, to znamená účastnící se soutěží. Patří sem však i diváci, kteří navštěvují volejbalové zápasy. Dodavatelé Mezi dodavatele volejbalového oddílu patří společnosti vyrábějící volejbalové pomůcky a potřeby. Společnost Gala je prostředníkem pro volejbalové míče, a poté firmy vyrábějící dresy a rozcvičovací trička, které si však přály zůstat v anonymitě. Ostatní pomůcky a oblečení si zajišťují samy hráčky. Za dodavatele je také považována jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, která umožňuje využívat halu na tréninkové a soutěžní působení. V posezonním období je za dodavatele považován TJ Meteor, který provozuje antukové kurty a kurty na beachvolejbal.

4. 4. Marketingový mix Jak již bylo zmíněno, marketingový mix je při tvorbě marketingové strategie nejčastěji využíván. Jsou zde podrobně popsány jeho jednotlivé nástroje produkt, cena, distribuce a propagace, které na sebe logicky navazují. Díky těmto nástrojům lze vytyčit stanovené cíle VŠSK Slávia. Produkt Produkt slouží k uspokojení tužeb a přání zákazníka. V případě VŠSK Slávia se jedná o produkty, které mají charakter služeb, které se odehrávají v tělocvičně Na Sádkách. Služby jsou specifické, protože pokud je chce zákazník využívat, musí přijít na místo určení. VŠSK Slávia volejbalový oddíl poskytuje následující služby: zajišťuje tréninky pro členy oddílu. Odehrává se tak v režii jednotlivých trenérů a různých časech v průběhu celého týdne. Volejbalové družstvo žen trénuje dvakrát až třikrát týdně, vždy v pondělí, středu popř. pátek. Ostatní týmy trénují jednou až dvakrát týdně, v případě juniorek až třikrát pokud se zúčastní některého tréninku žen. 47

Pořádá zápasy v ženské kategorii, které se odehrávají v tělocvičně Na Sádkách a to v pátek a v sobotu v první půli sezony, nebo v sobotu a v neděli v druhé části 1. ligy žen. Pořádá soustředění nejčastěji v měsíci srpnu a září. Pořádá akce jiného charakteru, kterých se může zúčastnit i široká veřejnost, např. Vánoční turnaj, turnaj na Meťáku apod. Cena Vyjadřuje peněžní hodnotu daného produktu. V případě VŠSK Slávie se jedná o vyjádření ceny tělovýchovných aktivit, kterou jednotliví členové oddílu poskytují. Stanovení ceny je klíčovým krokem při tvorbě marketingové strategie. Velikou a stabilní část příjmů jsou členské příspěvky. V současné době činí 4 000Kč na celou sezonu. Tento poplatek zahrnuje cenu za pronájem haly včetně veškerých nákladů spojenými se soutěží, pronájem v době soustředění a pronájem na akce jiného charakteru. Distribuce Distribuce je v případě VŠSK specifická. Ve své podstatě jde o dopravení produktu k zákazníkovi, což je v těchto podmínkách neproveditelné. Zákazník se musí dopravit k produktu. Z tohoto důvodu, může hrát velice významnou roli dostupnost služeb. Hala v ulici Na Sádkách se nachází velice blízko centra Českých Budějovic. V nedávné době došlo k rekonstrukci a rozšíření parkoviště přímo v areálu tělocvičny. V případě nedostatku parkovacích míst se přímo naproti hale nachází další parkoviště. Autobusovou dopravou se lze na místo určení také dostat, zastávka MHD se nachází 10 minut chůze od sportovní haly. Propagace Jedná se o komunikaci se zákazníky, která má určitý záměr. Je zapotřebí, aby klub zákazníka informoval o nabízených službách a produktech, ale zároveň, aby byl sdílný vůči připomínkám a námitkám, které ze strany zákazníků vzejdou a dokázal na ně adekvátně reagovat. Volejbalový oddíl VŠSK využívá následující prostředky – články v regionálních novinách, plakáty s pozvánkou na domácí zápas, sociální síť facebook, má své internetové stránky www.slaviacb.cz. Mladší generaci se tým snaží upoutat prostřednictvím internetových stránek a přes 48

sociální síť, kam umisťuje aktuální informace o vlastních aktivitách, posílá pozvánky na zápasy apod. Články v novinách jsou potom cílené starší věkové kategorii. Spolupráce s novináři je efektivní Nejčastěji se píše o výsledcích již odehraných zápasů včetně komentářů některého z aktérů (trenér, hráčky). Obecně se volejbalový oddíl snaží oslovit diváky všech věkových kategorií.

4.5. Finanční analýza Vysokoškolský sportovní klub dostal v letošním roce od ČAUS příspěvek ve výši 8 000 Kč, který byl využit na administrativní činnost všech oddílů a tak z něj žádný z oddílů neměl přímo užitek. V současné době volejbalový oddíl VŠSK Slávia nemá žádné finanční dotace z veřejných zdrojů. Soukromými zdroji jsou členské příspěvky, vlastní hospodářská činnost, nefinanční podpory ze strany univerzity a sponzoring. Je zde analyzován stav za poslední tři sezony tzn. od roku 2010. V roce 2010 činily příspěvky 3000 Kč, v následujících dvou sezonách pak 4000 Kč. Členské příspěvky mohou být sníženy nebo prominuty v případě že: se nějakému členovi oddílu podaří sehnat sponzorský dar ve výši 5000 Kč, bude mu poskytnuta sleva 50%, se nějakému členovi oddílu podaří sehnat sponzorský dar ve výši 10 000 Kč, bude mu poskytnuta sleva 100%, se nějakému členovi podaří sehnat jinou nefinanční podporu, bude mu podle uvážení poskytnuta sleva nebo úplné prominutí. Vlastní hospodářskou činností je prodej drobného občerstvení na domácích zápasech. Obsluha je zajišťována žákyněmi VŠSK Slávia. Sponzorské dary od roku 2010 poskytli tyto společnosti: Gepard finance, Maleček, restaurace Zlatá Hvězda, David servis s.r.o.,

49

Propagační podnik s.r.o., TPA (technische probische anzabl) + 2 další sponzoři, kteří si však přáli zůstat v anonymitě. Univerzita v prvních dvou zkoumaných obdobích podporovala volejbalový oddíl snížením poplatku na pronájem haly, částečným prominutím nájmu či zaplacením přihlášky do soutěže. V prvním období byla finanční podpora nejvyšší, v druhém období se oddíl dočkal pouze zaplacení přihlášky do soutěže a v letošní sezoně prozatím nedošlo k pokrytí žádného z uvedených nákladů. Hospodaření v sezoně 2010/2011 Tabulky 2 a 3 demonstrují hospodaření volejbalového oddílu v sezoně 2010/2011. Celkové příjmy v této sezoně byly 114 027 Kč. Největší část příjmů tvořily sponzorské dary, které činily 43 000 Kč. Sponzorský dar poskytly firmy, Maleček, David servis s.r.o., restaurace Zlatá Hvězda, Gepard finance a další firma, která si přála být anonymní. Nedílnou součástí rozpočtu byly příspěvky, které poskytlo 13 hráček. Příspěvky tvořily celkem 19 % všech příjmů, jak je patrné z obrázku 7. V položce bufet jsou započítány zisky z prodeje drobného občerstvení na domácích zápasech. Je zde také připočteno dobrovolné vstupné a případné pokuty členů oddílu za nedodržení vnitřního řádu. Částka 9600 Kč v podobě rezervního fondu se plně přenesla do následujícího období díky kladné bilanci na konci sezony 2010/2011. Příjmy od univerzity činily 22 811 Kč, které byly použity na přihlášení do soutěže, transfer hráčů a značnou částkou byly pokryty i výdaje na pronájem haly. Tab. 2 Příjmy v sezoně 2010/2011 Příjmy Příspěvky Sponzoři Bufet aj. Rezervní fond Univerzita Příjmy celkem

22 000 Kč 43 000 Kč 16 616 Kč 9 600 Kč 22 811 Kč 114 027 Kč

50

Příjmy 2010/2011

19%

20%

Příspěvky Sponzoři 8%

Bufet aj. Rezervní fond

15%

38%

Univerzita

Obr. 7 Podíl příjmu v sezoně 2010/2011 Na druhé straně výdaje činily 102 740 Kč. Byly tvořeny třemi hlavními položkami: pronájmem haly, platbami rozhodčím a náklady na dopravu a ubytování. Na obrázku 8 je vidět, že podíl těchto částek je téměř stejný a celkem tvoří 86 % všech nákladů, což je vyjádřeno v korunách 88 230 Kč. Položka Ostatní zahrnuje výdaje za údržbu internetových stránek a dodatečné občerstvení hráček na sklonku sezony včetně závěrečného večírku, kdy již bylo patrné, že si to lze dovolit. V této sezoně dosáhl na odměny i trenér. Byla mu vyplacena jednorázová částka 3000 Kč za vynikající spolupráci a vedení oddílu. Transfery hráčů a přihlášení do soutěže vyšly celkem na 10 200 Kč. Tab. 3 Výdaje v sezoně 2010/2011 Výdaje Pronájem haly Plat rozhodčí Doprava, ubytování Ostatní Odměna (trenér) Transfer hráčů Přihlášení soutěže Výdaje celkem

29 125 Kč 29 686 Kč 29 419 Kč 2 997 Kč 3 000 Kč 4 200 Kč 6 000 Kč 104 427 Kč

51

Výdaje 2010/2011 3%

6% 4%

3% 28%

Pronájem haly Rozhodčí Doprava, ubytování Ostatní Odměna (tréner)

28%

Transfer hráčů Přihlášení soutěže 28%

Obr. 8 Podíl výdajů v sezoně 2010/2011

Hospodaření v sezoně 2011/2012 Přehled příjmů a výdajů je zobrazen v tabulkách 4 a 5. Výše členských příspěvků byla oproti předchozí sezoně téměř dvojnásobná. Celkem se vybralo od 12 hráček 39 600 Kč. Sponzorské dary činily opět největší příjem rozpočtu. Sponzory pro toto období byly Gepard finance, Propagační podnik s.r.o., restaurace Zlatá Hvězda a další nemalý sponzor, který si přál nebýt jmenován. Částka 45 000 Kč tak tvořila 42% celku, jak je patrné z obrázku 9. Položka bufet zaznamenala výrazný pokles oproti předchozímu období. Výdělek z občerstvení, vstupného a pokut činil pouze 7268 Kč. Rezervní fond, který tvořil 9% rozpočtu, byl kvůli vysokým nákladům zcela vyčerpán. Poslední položkou byly příjmy ze strany univerzity, které v tomto roce činily pouhých 6000 Kč, což představovalo pouze přihlášení do soutěže. Za transfery hráčů a pronájem haly se klub v tomto období univerzitní podpory nedočkal. Celkové příjmy činily dohromady pouze 107 468 Kč.

52

Tab. 4 Příjmy v sezoně 2011/2012 Příjmy Příspěvky Sponzoři Bufet aj. Rezervní fond Univerzita Příjmy celkem

39 600 Kč 45 000 Kč 7 268 Kč 9 600 Kč 6 000 Kč 107 468 Kč

Příjmy 2011/2012 5% 9% Příspěvky 7%

37%

Sponzoři Bufet aj. Rezervní fond Univerzita

42%

Obr. 9 Podíl příjmů v sezoně 2011/2012

Obrázek 10 představuje výdaje na celou sezonu, které se vyšplhaly na 113 951 Kč. Nejvyšší částka ve výši 37 686 Kč byla vyplacena rozhodčím, což činí třetinu celého rozpočtu. Oproti předchozímu období se navýšily výdaje na pronájem haly, které byly o více než 5000 Kč vyšší. Náklady na dopravu a ubytování představovali 28% celku, což vycházelo na 31 605 Kč. V položce Ostatní jsou zahrnuty náklady na údržbu internetových stránek a dárky pro sponzory, kteří nám poskytli jiné než finanční služby. Tato položka 746 Kč je však vzhledem k celkové výši nákladů zanedbatelná. Nulovou položku je možné pozorovat v řádku Odměna (trenér). Je to způsobeno negativní bilancí v celém rozpočtu. Zbylé dvě položky týkající se ryze hráčů v podobě transferu a přihlášky do soutěže činily 9 600 Kč. 53

Tab. 5 Výdaje v sezoně 2011/2012 Výdaje Pronájem haly Plat rozhodčí Doprava, ubytování Ostatní Odměna (trenér) Transfer hráčů Přihlášení soutěže Výdaje celkem

34 314 Kč 37 686 Kč 31 605 Kč 746 Kč 0 Kč 3 600 Kč 6 000 Kč 113 951 Kč

Výdaje 2011/2012 1%

0% 3%

5%

30%

Pronájem haly Plat rozhodčí Doprava, ubytování

28%

Ostatní Odměna (trenér) Transfer hráčů Přihlášení soutěže 33%

Obr. 10 Podíl výdajů v sezoně 2011/2012

Hospodaření v sezoně 2012/2013 Poslední analyzovanou sezonou byla právě sezona letošní. V tabulkách 6 a 7 nalezneme přehled příjmů a výdajů. Příjmy byly tvořeny těmito položkami. Členské příspěvky od celkem 14 hráček činily celkem 35 500 Kč, což představuje téměř třetinu rozpočtu, jak je patrné z obrázku 11. Sponzoři v této sezoně poskytli za všechna období rekordní částku ve výši 52 000 Kč. Z předešlého období se

54

podařilo udržet si sponzory Gepard finance, restauraci Zlatá Hvězda, Propagační podnik a nejmenovaného sponzora. Nově se podařilo získat finanční podporu od firmy TPA a další nejmenované firmy. Bufet, který zahrnuje i zisk z dobrovolného vstupného a placení pokut, jak bylo již zmíněno, zaznamenal příjem ve výši 15 590 Kč. Díky usilovné píli hráček se podařilo získat celkem 2 100 Kč jako finanční odměna za zapisování výsledků na zápasech extraligy mužů. Další 4000 Kč hráčky získaly za úspěchy v přípravných předsezonních turnajích. Děvčata darovala celý výtěžek oddílu, který tak byl začleněn do položky Rezervní fond. Univerzita v tomto rozpočtovém období nepřispěla, avšak tento verdikt není definitivní, jak je popsáno v následující podkapitole. Součtem všech zmíněných položek je dosaženo částky 109 190 Kč. Tab. 6 Příjmy v sezoně 2012/2013 Příjmy Příspěvky Sponzoři Bufet aj. Rezervní fond Univerzita Příjmy celkem

35 500 Kč 52 000 Kč 15 590 Kč 6 100 Kč 0 Kč 109 190 Kč

Příjmy 2012/2013 0% 6% 14% 32%

Příspěvky Sponzoři Bufet aj. Rezervní fond Univerzita

48%

Obr. 11 Podíl příjmů v sezoně 2012/2013

55

Výdajová stránka byla poněkud rozmanitější než příjmová. Nejvyšší tři výdajové položky byly opět za pronájem haly, platy rozhodčím a dopravu a ubytování. Pokles o 4 % byl zaznamenán u pronájmu haly, jak je patrné v obrázku 12. Částka 34 854 Kč se vynaložila na platy rozhodčích, které tvořily opět nejvyšší část rozpočtu. Doprava i ubytování se stále drží na své úrovni i ke stále měnícím se cenám benzínu. Celkem bylo vynaloženo na tuto položku 30 995 Kč. Sekce Ostatní ve výši 5 451 Kč tvoří pro tento rok náklady na internetové stránky a závěrečná večeře, která byla určena pro trenéry, hráčky a sponzory. V letošní sezoně měl tým k dispozici nově i asistenta trenéra a proto odměna trenérům činila 6 000 Kč tj. pro každého 3000 Kč. Transfer hráček byl ustálen na 4 400 Kč, kdy přibyly 3 nové hráčky. Poslední popsanou položkou byl počáteční vklad na začátku sezony ve výši 6 000 Kč za přihlášení se do soutěže. Celkové výdaje byly ustáleny na částce 118 100 Kč. Tab. 7 Výdaje v sezoně 2012/2013 Výdaje Pronájem haly Plat rozhodčí Doprava, ubytování Ostatní Odměna (trenér) Transfer hráčů Přihlášení soutěže Výdaje celkem

30 400 Kč 34 854 Kč 30 995 Kč 5 451 Kč 6 000 Kč 4 400 Kč 6 000 Kč 118 100 Kč

56

Výdaje 2012/2013 4% 5% 5% 5%

Pronájem haly 26%

Plat rozhodčí Doprava, ubytování Ostatní Odměna (trenér)

26%

Transfer hráčů 29%

Přihlášení soutěže

Obr. 12 Podíl výdajů v sezoně 2012/2013 Výsledek hospodaření v letech 2010-2013 Pro upřesnění veškeré rozpočtové transakce jsou vztaženy pouze k době, kdy probíhá sezona. V přechodném období nevznikají oddílové pokladně náklady, ale naopak je snahou všech členů oddílu dorovnat případný deficit, který vznikl v předchozí sezoně nebo vytvořit finanční podklad pro sezonu následující. Pokud je hospodaření oddílu na konci sezony pozitivní, přenáší se část financí do položky rezervní fond, který je využit v případě vzniku negativní bilance v jiném rozpočtu. Z obecného hlediska je třeba upozornit na fakt, že veškeré náklady jsou výrazně snížené vlivem úspor za ubytování. Snahou týmu je mít pokud možno nulové náklady a tak se využívá rodinných známých a přátel, kteří nám nocleh poskytnou. Další úspora se týká pronájmu haly. Vzhledem k velmi dobrým vztahům ze strany univerzity platí pro celé období poloviční nájem haly. Za tréninkovou jednotku (90 minut) se platí jen 300 Kč namísto původních 600 Kč. Vývoj hospodaření za poslední tři sezony je zobrazen na obrázku 13. Výsledek hospodaření se podařilo ve dvou posledních letech dorovnat a tak se vstupovalo do nové sezony bez dluhu. Největší část příjmů představovali sponzoři, což je pro klub každoročně velké riziko. Bez jejich podpory by nebylo možné činnost oddílu

57

provozovat. Vzhledem ke zhoršující se finanční situaci a zvyšujícím se nákladům přistoupil oddíl k novému řešení pro navýšení příjmů. Rozhodl se při svých domácích zápasech zajišťovat občerstvení, čímž se podařilo nejen přilákat více diváků, ale zároveň se tím nemalou částkou navýšil rozpočet. V prvním rozpočtovém období byly příspěvky členů nejnižší, což předpokládá vysokou příjmovou nezávislost, ta však byla mimo jiné zapříčiněná podporou ze strany univerzity. Hospodaření bylo v první sezoně vyrovnané, a proto se přenesla částka 9 600 Kč do rezervního fondu. V následující sezoně byly příspěvky téměř dvojnásobné, ale i přesto je celková bilance záporná. Týmu vznikly nové nečekané náklady v podobě baráže o udržení se v soutěži. Nebyla proto bohužel vyplacena žádná odměna trenérovi a v přechodném období se musel dorovnávat dluh. I přesto, že bilance posledního rozpočtu vykazuje ztrátu ve výši 8 910 Kč, ve skutečnosti se podařilo týmu hospodařit úsporně. Variabilní náklady, které jsou tvořeny odměnou trenérům a položkou Ostatní byly vynaloženy z důvodu zaručených budoucích příjmů. Předpokladem tedy je i malá úspora, která bude přesunuta do rezervního fondu.

Výsledek hospodaření 2010-2013

9 600 Kč

2010/2011

2011/2012

2012/2013

-6 483 Kč -8 910 Kč

Obr. 13 Bilance hospodaření 2010-2013

58

4. 6. SWOT analýza Závěrečným prvkem při dokončení strategické analýzy je právě analýza SWOT. Jedná se o zkratku anglických slov – S-Strengths, W-Weaknesses, O- Opportunities, T-Threats. Díky této analýze může organizace určit své silné a slabé stránky, které vychází z vnitřního prostředí organizace a zároveň stanovit příležitosti a hrozby, které jsou odrazem externího prostředí (Keřkovský&Vykypěl, 2003). Jsou zde tedy zahrnuty všechny informace, které byly doposud zjištěny. Tato analýza přispěje k určení konkurenčních výhod a k formulování nových strategických cílů. Tabulky 8-11 popisují všechny konkrétní vlastnosti jednotlivých složek. Všechny faktory jsou seřazené podle důležitosti od nejvíce důležitý prvek až po nejméně důležitý. Tab. 8 Silné stránky volejbalového týmu žen Dlouhodobé fungování oddílu. Výkonnostní vzestup (z KP do 1. ligy). Popularita volejbalu v Českých Budějovicích. Odhodlanost a pracovitost obou spolupracujících trenérů. Výborné materiálně-technické zabezpečení. Vysoká soudržnost v týmu. Poskytování občerstvení na domácích zápasech. Ochota rodičů a všech aktivních členů podílet se na financování oddílu.

59

Tab. 9 Slabé stránky volejbalového týmu žen Nulové příjmy z veřejných zdrojů. Vysoké členské příspěvky. Časová a finanční náročnost 1. ligy. Malá členská základna. Vysoká závislost na sponzorech. Snižující se finanční podpora ze strany univerzity. Vysoký průměrný věk hráček. Manažerská aktivita na nízké úrovni. Nízká míra propagace.

Tab. 10 Příležitosti volejbalového týmu žen Dotace z městského rozpočtu. Zvýšení počtu členů. Zvýšení počtu akcí cílených pro veřejnost. Růst významu sportu. Vylepšování celkové image oddílu.

60

Tab. 11 Hrozby volejbalového týmu žen Hrozby volejbalového týmu žen Odchod některého ze stabilních sponzorů Nezájem aktivních členů o tréninkové a soutěžní aktivity Výkonnostní stagnace (v důsledku 1. bodu) Sestup do 2. ligy Pokles zájmu veřejnosti

4. 7. Návrh marketingové strategie Poslední kapitola praktické části pojednává o tvorbě vlastní marketingové strategie pro vybraný volejbalový oddíl, který je pilířem celého klubu. Nejen, že má největší členskou základnu, ale zároveň vytváří klubu velice dobré jméno prostřednictvím týmu žen, který působí v druhé nejvyšší soutěži. Právě na tento tým je zaměřená celá analýza. Všechny zjištěné poznatky by měly vést k optimalizaci stávající situace a měli by dopomoct k efektivnějšímu fungování celého oddílu. Stanovení cílů Jak již bylo uvedeno v teoretické části, prvním krokem, který je potřeba vykonat, je stanovit si cíle. Stejně jako SWOT analýza i cíle jsou uspořádány podle důležitosti, aby bylo zřejmé, na čem je potřeba primárně pracovat a naopak, které body nemají tolik zásadní vliv na chod sportovního oddílu. Stanovené cíle jsou rozdělené na sportovní a ekonomické. Sportovní cíle – současným problémem se kterým se volejbalový oddíl potýká, je počet aktivních členů. Právě členská základna prodělala v posledních letech markantní změny. Je to zapříčiněno mnoha faktory. Některé hráčky se rozhodly ukončit kvůli zranění, jiné kvůli práci, těhotenství, rodině. Všechny tyto faktory svědčí o tom, že věkový průměr hráček je vysoký. Proto by bylo zapotřebí, aby

61

došlo k rozvoji členské základny a k postupnému omlazení týmu. Je zdůrazněno postupné omlazení, protože volejbal je technicko-taktická hra založená na přesnosti a na zkušenostech, dvojnásobně to platí právě v první lize. Právě velikost členské základny má zásadní vliv i na ostatní cíle. Pokud bude oddíl disponovat stabilním a dostatečným počtem členů, dá se předpokládat, že se bude zvyšovat i výkonnostní úroveň. Pro trenéry by mohl být tento faktor velice motivujícím prvkem, což by mohlo mít v konečném důsledku pozitivní efekt pro další rozvoj. Ekonomické cíle – Primární cíl, o který by se mělo usilovat je spjat s veřejnými zdroji. Jak bylo popsáno v předchozí kapitole, v současné době oddíl nedisponuje s žádnými veřejnými zdroji. Bylo by vhodné, kdyby oddíl podal žádost o poskytnutí dotace na magistrát města v Českých Budějovicích. Dalším cílem je udržovat dobré vztahy se stávajícími sponzory. Předpokladem úspěchu je samozřejmě aktivní přístup a solidní vystupování. Při jednání se sponzory nebo jiným orgánem raději preferovat osobní setkání. Posledním zmíněným cílem, který vychází z předešlých dvou je zapracovat na manažerském přístupu celého týmu resp. zastupujících členů v otázce shánění financí. Bylo by vhodné, kdyby tato činnost nepadala na bedra stále stejných členů, ale aby se aktivně zapojovali i ostatní členové. To znamená, aby člen týmu, vystupující v pozici manažera, dokázal některé povinnosti delegovat, což je jednou z činností úspěšného manažera. Podle časového intervalu lze rozdělit cíle na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé. Mezi dlouhodobé cíle patří stabilizace a rozšíření členské základny, udržování pozitivního vztahu se stávajícími sponzory, pokus o navázání vztahů s magistrátem města České Budějovice, pokus o spolupráci s novými sponzory. Za střednědobé cíle jsou považovány – podpora výkonnostní úrovně a zlepšování kvality tréninků, zlepšení chodu oddílu z pohledu managementu, rozšíření počtu akcí pro veřejnost. Posledními

krátkodobými

cíli

jsou

–

motivace

k výkonu,

využívání

pedagogických zásad, zadávání úkolů v návaznosti na výkonnost, zaměřování se

62

na zlepšování tréninkových podmínek po stránce edukační, cílevědomé vyhledávání talentů, opatření k prevenci a rekonvalescenci, rozšíření funkčních skupin (Čáslavová, 2009). Cílová skupina Jak z předešlých poznatků vyplývá, od počtu a věku členů oddílu se odvíjí další jeho fungování. Cílová skupina je určena pro děti od 11 do 16 let. Rozvíjet pohybové dovednosti a učit se základům volejbalu je od tohoto věku dostačující. Není samozřejmě na překážku, aby dítě už dříve prošlo jistou volejbalovou průpravou. Předpokladem však je, že dítě v raném období svého dětství vykonávalo nějakou pohybovou aktivitu a má tak pozitivní vztah ke sportu. Jedenáctý rok života se dá považovat za období, kdy začíná raná puberta a pro celkový vývoj a tedy i ten duševní je vhodné, aby se dítě nacházelo v kolektivu mezi svými vrstevníky a přejímalo tak dobré návyky včetně projevů fairplay. Navíc jsou v tomto věku děti snáze formovatelné a tak je snazší vštípit dětem ostatní sociologické podněty, které vytvářejí jejich osobnost. Analýza zákazníků a konkurence Ve volejbalovém oddílu funguje i tým takzvané přípravky, kde právě probíhá již zmíněná volejbalová průprava. Děti vnímají v tomto věku prvky volejbalu jako určitou formu hry. Při přechodu do soutěžní formy volejbalu je více kladen důraz na výkon. Tento prvek může být pro mnohé demotivující až do té míry, že s volejbalem skončí. Je tedy vhodné, aby byl trenér v kontaktu s rodiči a případný nesoulad mohl včas vyřešit. Pro stanovenou cílovou skupinu to funguje velice podobně. Děti ve věku od 11 let jsou již zodpovědní za svá rozhodnutí, mají vlastní názory a dokážou určit, jakým činnostem se chtějí ve svém volném čase věnovat. I zde rodiče hrají důležitou roli především při jejich směřování. Z výše popsaných důvodů vnímáme rodiče jako zákazníky, na které je potřeba se primárně zaměřit. Je zapotřebí rodiče přesvědčit o správnosti jejich rozhodnutí, dát svého potomka právě na volejbal. Pokud získáme přízeň a podporu rodičů, dá se předpokládat, že budoucí spolupráce bude po stránce finanční a edukační o mnoho snazší.

63

Otázka konkurence je poněkud složitější. Město České Budějovice je neoficiálně nazýváno městem volejbalu. Vyrůstalo zde mnoho volejbalových hvězd, které mají zvučná jména i ve světě – například Jiří Popelka nebo Ondřej Hudeček. V současné době zde působí extraligový tým mužů, který je považován za nejlepší tým v republice. V první lize působí v Českých Budějovicích celkem 3 týmy – mužský tým VK EGE, a dále dva ženské týmy Madeta a právě VŠSK Slávia. Madeta je považována za největší konkurenci, která má vliv na diváckou přízeň. Nejenže disponuje stabilním počtem členů, ale v letošní sezoně se umístila na celkovém 2. místě. Proto je zapotřebí, aby VŠSK Slávia byla aktivnější v marketingových aktivitách i navzdory tomu, že nedosahuje takových sportovních výsledků jako její největší konkurent. Marketingový mix Produkt Jednotlivými návrhy a doporučeními pro zkvalitnění poskytování produktu jsou: Oslovovat základní školy a gymnázia a informovat je o možnosti stát se členem VŠSK Slávia. Provádět nábory mládeže několikrát za rok. Pořádat akce pro veřejnost. Udržovat pozitivní vztahy s rodiči, sponzory a diváky. Cena Volejbal je nejrozšířenější hra na světě. Dá se provozovat téměř kdekoli a za jakýchkoli podmínek. To jsou fakta, kterými nedisponuje žádný jiný sport. Další nesmírnou výhodou je, že není finančně náročný. Prvotní investice se týká pouze nákupu vhodné obuvi a nákolenek, což se může pohybovat kolem 2000 Kč. Pravidelným poplatkem je členský příspěvek, jehož výše je závislá na celkové výši přijmu oddílu a zároveň se odvíjí od počtu tréninkových jednotek za týden. V mládežnické kategorii se letos platily členské příspěvky ve výši 3 000 Kč, v kategorii žen pak 4 000 Kč. Při srovnání s jinými populárními sporty jako je například hokej nebo fotbal, zde vychází volejbal jednoznačně nejlépe. Navzdory

64

tomu, jak vyplývá z finanční analýzy, členské příspěvky tvoří třetinu rozpočtu. Jak již bylo naznačeno, pro VŠSK Slávia existují nevyužité možnosti zdroje příjmů, a proto by mohlo při jejich využití, dojít ke snížení členských příspěvků. Ceteris paribus by došlo k restrukturalizaci příjmové složky. Při plánovaném zvýšení počtu členů by se samozřejmě navýšil i rozpočet oddílu. Distribuce Z pohledu distribuce není v silách volejbalového oddílu vytvořit pozměňovací návrh. Všechny tréninky a zápasy se odehrávají v hale Na Sádkách, která je velice dobře umístěna a v okolí se nachází i dostatek parkovacích míst. Drobnou nevýhodou může být kilometrová vzdálenost autobusové zastávky, ale díky možnosti

parkovat

v bezprostřední

blízkosti

haly,

je

tato

skutečnost

kompenzována. Nedaleko sportovní haly se nachází cyklistická stezka a tak mají diváci možnost přijet na kole nebo kolečkových bruslích. Pro kola jsou před budovou připravené kolostavy. Dá se jednoduše konstatovat, že distribuce produktu by neměla být pro diváky překážkou. Propagace Z pohledu propagace jsou navrženy tyto následující změny: pravidelné umísťování pozvánek na zápasy do prostor škol a gymnázií, popřípadě na jiná určená místa, vytvoření a umístění informačních letáků o náboru do prostoru tělocvičen základních škol a gymnázií nebo využít k rozšíření informace přímo učitele TV dané školy, veškeré vytvořené materiály dále šířit pomocí všech členů oddílu a umístěním na internetové stránky oddílu a na sociální sítě. vytvoření většího počtu akcí pro veřejnost, udržování pravidelného kontaktu s novináři.

65

5. Diskuze Vývoj marketingu obecně prochází v podmínkách českého podnikání velkými změnami. Postupně se na něj klade větší důraz, protože si organizace uvědomují, že bez dobré marketingové strategie se v současné době neobejdou. Celý marketing je tvořen mnoha faktory, které ho neustále ovlivňují a s ním se mění i podmínky, ve kterých je vytvořen. Proto je velice důležité reagovat na všechny změny, které se odehrávají a umět s nimi efektivně nakládat. Takové vlastnosti jsou předpokladem pro úspěšné fungování organizace, v opačném případě může dojít až zániku organizace. Protože současné politické podmínky znesnadňují existenci mnoha sportovním organizacím, je na snaze každého takového subjektu, být nezávislý na veřejných příjmech. Ekonomové zabývající se sportovním marketingem

a

managementem

se

shodují,

že

jsou

veřejné

zdroje

nepostradatelnou součástí sportovního sektoru. Volejbalový oddíl VŠSK je však výjimkou.

Zároveň

se

však

jeho

„samostatnost“

dá

považovat

za

kontraproduktivní. Veřejné zdroje především z místních rozpočtů by měli být přístupné všem, a proto je v silách samotného oddílu pokusit se dotaci získat. Toto pochybení mohlo vzniknout na základě faktu, že marketing jako takový není cílený, nevykonávají ho konkrétní osoby, které se zaměřují pouze na tuto oblast. Většinou se jedná o nezáměrné vykonávání aktivit, které vedou k uspokojivému naplnění rozpočtu pro vykonávání vlastní činnosti. Tento marketing provozuje především hráčka Bc. Kamila Křížová a trenér Ing. Michal Stašek. Obě tyto osoby však mají na svých bedrech daleko více povinností týkající se výkonnostní a organizační stránky, a tak jim nezbývá na marketingové aktivity tolik času. Bylo by dobré, kdyby se povinnosti související s marketingem delegovaly na více osob. Zároveň, aby všechny hráčky popřípadě rodiče byly informováni o marketingové strategii a kladl se tak na ní v průběhu celé sezony důraz a aktuálně se řešily nově vzniklé situace. Existence dobré marketingové strategie má své další opodstatnění. Ač se to může zdát paradoxní, finanční náročnost extraligového týmu je menší než v případě první ligy. Tento fakt samozřejmě platí v případě, že se nezapočítávají náklady spojené s platy hráčů. Extraligové týmy mají strategické umístění ve velkých

66

městech, kde je pro jejich existenci prostor a z hlediska infrastruktury jsou velice dobře dostupné. Téměř do každého města se lze dostat po dálnici. Dalším faktorem snižujícím náklady oproti 1. lize je systém soutěže. V extralize se odehraje pouze jeden zápas s každým soupeřem venku, na rozdíl od 1. ligy, kde se hrají zápasy dva. Vznikají zde tedy další náklady spojené s ubytováním. Náklady za pronájem a rozhodčí jsou srovnatelné. Jak ale vyřešit atraktivitu extraligové soutěže na straně jedné a zároveň vyšší finanční náročnost první ligy na straně druhé. Odpověď určitě není jednoznačná, ale podle mého názoru právě tkví v neustálém vytváření marketingových aktivit. Výkon je pro sponzory velice důležitý, ale ne vždy musí být klíčový a s tímto prvkem by se mělo podle mého názoru pracovat.

67

6. Závěr Cílem této diplomové práce bylo zjistit informace a provést analýzu současné marketingové strategie sportovního klubu se zaměřením na volejbalový oddíl. Výstupem práce se stal nový návrh marketingové strategie včetně dalších doporučení směřujících k dalšímu rozvoji sportovní organizace. Podrobně byla analyzována situace ženského A týmu, který se téměř v nezměněné sestavě dokázal probojovat z krajského přeboru až do první ligy žen, kde působí doposud. Původním záměrem pro tvorbu teoretické části bylo popsat současné podmínky ve volejbale v kontextu se strategickým řízením. Odborná literatura se však zabývá sportovním prostředím obecně, a tak byly popsány tyto skutečnosti v návaznosti na volejbalové prostředí. V praktické části bylo přistoupeno k analýze vnějšího a vnitřního prostředí, které se staly základem pro vytvoření SWOT analýzy. Součástí praktické části je i podrobná finanční analýza týmu žen, která vykresluje současné možnosti týmu. Problémem většiny sportovních klubů (oddílů) nevyjímaje VŠSK Slávia je, že nedisponuje sportovním manažerem. Konkrétně v tomto sportovním oddílu jsou lidé schopní vykonávat všechny náležitosti související s pozicí manažera, spor ale spočívá v tom, že jedna osoba vykonává několik funkcí najednou. Nelze se tak zaměřit na aktivity spojené s marketingem a naplno se jim věnovat. České Budějovice jsou městem volejbalu a tak jsou zde podmínky pro rozvoj a propagaci volejbalu ideální. Nezřídka je možnost se setkat s příznivcem volejbalu na vysokých řídících pozicích, což může znamenat vyšší šanci na získání sponzorského daru. Bylo také zjištěno, že VŠSK nemá žádné příjmy z veřejných zdrojů, proto se zde nabízí možnost zažádat o dotaci z krajského rozpočtu. Dále bylo vymezeno konkurenční prostředí, které může mít za následek nižší zisk. Právě předložené návrhy by měly pomoci tento konkurenční boj vyhrát. Závěrečné zhodnocení poukazuje na fakt, že VŠSK Slávia má potenciál, kterého je potřeba využít. Přínosem této diplomové práce bezpochyby je, že ji lze využít jako podklad pro další podobné studie zaměřující se na volejbal a odprosťuje od obecného pojetí sportovního marketingu a managementu.

68

Seznam použitých zkratek ČAUS – Česká asociace univerzitního sporu ČR – Česká republika ČSTV – Český svaz tělesné výchovy ČSÚ – Český statistický úřad KTV – Katedra tělesné výchovy MF ČR – Ministerstvo financí České Republiky MO – Ministerstvo obrany MŠMT – Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy MV – Ministerstvo vnitra PF JU ČB – Pedagogická fakulta Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích VŠSK – Vysokoškolský sportovní klub TJ – Tělovýchovná jednota TV – Tělesná výchova VH – Valná hromada VK – Volejbalový klub

69

Seznam použitých tabulek Tab. 1 Výsledky oddílu od roku 2002 Tab. 2 Příjmy v sezoně 2010/2011 Tab. 3 Výdaje v sezoně 2010/2011 Tab. 4 Příjmy v sezoně 2011/2012 Tab. 5 Výdaje v sezoně 2011/2012 Tab. 6 Příjmy v sezoně 2012/2013 Tab. 7 Výdaje v sezoně 2012/2013 Tab. 8 Silné stránky volejbalového týmu žen Tab. 9 Slabé stránky volejbalového týmu žen Tab. 10 Příležitosti volejbalového týmu žen Tab. 11 Hrozby volejbalového týmu žen

Seznam použitých obrázků Obr. 1 Co přináší marketing tělesné výchově a sportu? Obr. 2 Model řízeného marketingu ve sportu Obr. 3 Schéma rozdělování státních zdrojů na podporu tělesné kultury Obr. 4 Disponibilní fond sportu a tělovýchovy Obr. 5 Organizační struktura VŠSK Slávia PF ČB Obr. 6 Vzdělanostní struktura obyvatel podle krajů Obr. 7 Podíl příjmu v sezoně 2010/2011 Obr. 8 Podíl výdajů v sezoně 2010/2011 Obr. 9 Podíl příjmů v sezoně 2011/2012 Obr. 10 Podíl výdajů v sezoně 2011/2012 Obr. 11 Podíl příjmů v sezoně 2012/2013 Obr. 12 Podíl výdajů v sezoně 2012/2013 Obr. 13 Bilance hospodaření 2010-2013

70

Seznam použitých zdrojů 1. Blakey, P. (2011). Sport Marketing. Devon, GB: Learning Matters. 2. Čáslavová, E. (2000). Management sportu. Praha, ČR: East West Publishing Company a East Publishing Praha. 3. Čáslavová, E. (2004). Management v tělesné výchově a sportu. Praha, ČR: Karolinum. 4. Čáslavová, E. (2009). Management a marketing sportu. Praha, ČR: Olympia. 5. Černý, I., Kypetová, J., & Souček, K. (2013) Dostupné na World Wide Web: http://www.vzdelanyzastupitel.cz/data/fileBank/6247f517-db36-41ff-bb224d1d28ad65b6.pdf. 6. Marková, H. (2013). Daňové zákony 2013. Praha, ČR: Grada Publishing. 7. Durdová, I. (2002). Sportovní management. Ostrava, ČR: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 8. Durdová, I. (2011). Sociální, ekonomické a etické aspekty současného sportovního prostředí. Ostrava, ČR: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 9. Durdová, I. (2012). Ekonomické aspekty sportovního managementu. Ostrava, ČR: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 10. Dvořáková, Š. (2004). Marketing in sport. Brno, ČR: Masarykova univerzita. 11. Dvořáková, Š. (2005). Sportovní marketing. Brno, ČR: Paido. 12. Fullerton, S. (2010). Sport marketing. (2nd ed.). New York, United States:McGraw-Hill. 13. Historie VSK Slávia PF JU (2006). Dostupné na World Wide Web:http://www.caus.cz/caus/historie/historie-vskvstj/historie-vsk-slavia-pf-ju/. 14. Hobza, V., Rektořík, J., Dohnal, T., & Skoumal J. (2006). Základy ekonomie sportu. Praha, ČR: Ekopress.

71

15. Keřkovský, M.& Vykypěl, O. (2003). Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha, ČR: C.H. Beck. 16. Kobera, B.& Šec. P. (1991). Reklama efektivně. Praha, ČR: Unico. 17. Koncepce státní politiky v tělovýchově a sportu. (2001). Dostupné na World Wide Web: http://www.msmt.cz/sport/koncepce-statni-politiky-v-telovychove-asportu-v-ceske-republice. 18. Koontz, H.& Weihrich, H. (1993). Management. Praha, ČR: Victoria Publishing. 19. Leeds, M., & Allmen, P. (2011). The Economics of Sports. (4th ed.). Boston, MA: Addison-Wesley. 20. Leška, D. (2005). Sociológia športu. Bratislava, SR: ICM AGENCY. 21. Novotný, J., Hobza, V., Novák, T., Chvojka, P., & Komínek, T. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly. (2nd ed.). Praha, ČR: Oeconomica. 22. Novotný, J., Pachl, T., Vebr V., Schmidtová, I., Beneš, J., & Martinča, J. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly III. Praha. ČR: Oeconomica. 23. Novotný, J. (2010). Ekonomika sportu: vybrané kapitoly II. (2nd ed.). Praha, ČR: Oeconomica. 24. O klubu (2010). Dostupné na World Wide Web: http://www.slaviacb.cz/oklubu/. 25. Pedersen, P., Parks, J., Quarterman, J., & Thibault, L. (2011). Contemporary sport management. (4th ed.). Champaign, IL: Humam Kinetics. 26. Pitts, B., Stotlar, D. (1996). Fundamentals of Sport Marketing. Morgatown,WV: Fitness Information Technology. 27. Přílohy živnostenského zákona. (2010). Dostupné na World Wide Web: http://zakon.vpraxi.cz/prilohy_zivnostenskeho_zakona.html.

72

28. Rektořík a kol. (2010). Organizace neziskového sektoru: Základy ekonomiky, teorie a řízení. (3rd ed.). Praha, ČR: Ekopress. 29. Santo, C., & Mildner, G. (2010). Sport and public policy: social, political and economic perspectives. Champaign, IL: Human Kinetics. 30. Sekot, A. (2008). Sociologické problémy sportu. Praha, ČR: Grada. 31. Sport (2013). Dostupné na World Wide Web: http://www.msmt.cz/sport. 32. Titl, S. (1963). Definice sportu in: Ekonomické aspekty sportovního managementu. Ostrava, ČR: VŠB – Technická univerzita Ostrava. 33. Vzdělanostní struktura obyvatel podle krajů v roce 2009. (2010). Dostupné na World Wide Web: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/t/EE0033DF6E/$File/31136310m03.j pg. 34. Zákon o loteriích a jiných podobných hrách. (2012). Dostupný na World Wide Web: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/Legislativa_Zakon_2021990__od_1_1_2012__zdroj_ASPI.pdf. 35. Zákon o rozpočtových pravidlech 218/2000 Sb. (2000). Dostupný na World Wide Web: http://www.bezkorupce.cz/wpcontent/uploads/2013/02/218_2000_Sb.pdf.

73

Resumé Hlavním cílem diplomové práce bylo zjistit a analyzovat marketingovou strategii vybraného sportovního klubu se zaměřením na volejbalový oddíl a následně provést její optimalizaci. Konkrétně byla pozornost zaměřena na ženský volejbalový tým, působící v první lize. V teoretické části jsou shrnuty poznatky o socioekonomické stránce sportu. Druhá kapitola se zabývá organizační strukturou. Následně jsou podrobně zpracovány informace o managementu a marketingu, které logicky navazují na financování sportu a vytvářejí tak plynulý přechod do praktické části. V té je věnována pozornost komplexní analýze sportovního oddílu. Na základě zjištěných údajů byla navržena marketingová strategie včetně návrhů, které by mohly vést ke zlepšení současné situace.

Summary The main aim of the diploma thesis was to determine and analyse the marketing strategy of the selected sports club with the main focus on the volleyball team and subsequently to optimise it. The female volleyball team was focused on specifically. The theoretical part summarises the theoretical information about management and marketing, which logically follows the knowledge of how the sport is funded and forms the connecting link with the practical part. The practical part deals with the complex analysis of the sports club. Based on the established data, the marketing strategy was formulated including the suggestions which may help to improve the current situation.

74

Optimalizace marketingové strategie vybraného sportovního klubu

Recommend Documents