Operationeel leidinggevenden aanleren blijvend creatief medewerkersgedrag te stimuleren

Operationeel leidinggevenden aanleren blijvend creatief medewerkersgedrag te stimuleren

Tien casestudy onderzoeken binnen een Nederlands onderhoudsbedrijf voor treinen

Masterscriptie Bedrijfswetenschappen Augustus 2008

Student Ing. Bram Schaper #1630830 Van Nijenrodeweg 774

Begeleider Drs. Marius Rietdijk Vrije Universiteit Amsterdam [email protected]

Amsterdam [email protected]

Referenties

1

2


Hallo Bram,

(…) Het complimentjes geven is mijn primaire zaak als ik op de werkvloer ben en daar ga ik ook extra voor de werkvloer op. Had me iemand maar eerder hierop opmerkzaam gemaakt. Wat een prachtige tool. Eigenlijk weet iedereen in zijn hart dat complimentjes geven werkt, maar om de een of andere reden doen we het gewoon niet of te weinig. Ook in de privé situatie maak ik hier veelvuldig gebruik van. (…)

Binnengekomen e-mail op 17-06-08, geschreven door een deelnemer aan het onderzoek

3

4


Summary The reason for this study is NedTrain’s question about encouraging creativity on the shop floor, in order to improve company objectives such as safety, reliability, availability, quality and costs. Therefore, the research question is: how can one learn shop floor’s managers to permanently stimulate creative behavior of their employees? To answer this question both a literary and an empirical study were conducted. Theory predicted it is possible to learn managers stimulating behavior, which is confirmed by the empirical investigation. Stimulating behavior has been operationalized to the amount of compliments given by the manager. The amount of positive compliments (compliments with or without telling the reason) is significantly higher in the second investigation phase than the baseline. Moreover, the amount of negative compliments (like compliments with a “but”statement in it) are significantly lower in the second investigation phase than the baseline. Subsequently, theory states that stimulating behavior leads to more creative behavior of employees. The empirical investigation can’t confirm, nor reject this hypothesis. On the other hand, manager’s behavioral change has positive effects on employee behavior. After the second investigation phase, in which managers were asked to increase the amount of compliments, managers reflected that they observed positive changes in the way employees were acting: they showed more trust, more openness, more solution-driven behavior, more activity, more willingness to operate, more cleanness of the workplace, more accuracy, better atmosphere and job satisfaction. These indications prove that the behavioral intervention has clearly positive effects on employee behavior. Finally, the question is how long these effects will last. Theory states that the stimulating behavior of managers won’t extinct when the right schedules of reinforcement are used (like continuous and intermittent schedules). Another empirical investigation few months later could confirm this claim.

Summary

5

6


Samenvatting De aanleiding van het onderzoek is de vraag van NedTrain om creativiteit op de werkvloer te bevorderen, teneinde continu te kunnen verbeteren op gebieden als veiligheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, kwaliteit en kosten. De onderzoeksvraag is daarom: hoe is leidinggevenden gedrag aan te leren, waarmee ze blijvend creatief gedrag van hun medewerkers stimuleren? Om deze vraag te beantwoorden is zowel een literatuurstudie als empirisch onderzoek uitgevoerd. De theorie voorspelt dat het mogelijk moet zijn om leidinggevenden stimulerend gedrag aan te leren. Het empirisch onderzoek bevestigt dit. Stimulerend gedrag is geoperationaliseerd naar de mate waarin leidinggevenden complimenten geven. Het aantal positieve complimenten (complimenten met of zonder benoemen van aanleiding) in de tweede onderzoeksfase is significant hoger dan in de nulmeting. Bovendien is het aantal negatieve complimenten (complimenten in de ‘maar’-vorm en berispingen) in dezelfde onderzoeksfase significant lager dan in de nulmeting. Vervolgens stelt de theorie dat stimulerend gedrag van leidinggevenden tot meer creatief medewerkersgedrag leidt. Empirisch onderzoek heeft dit noch kunnen bevestigen, noch kunnen verwerpen. De verandering van het gedrag van leidinggevenden heeft wel effect gehad op medewerkersgedrag in brede zin. Leidinggevenden koppelen terug dat zij duidelijke positieve verschillen zien in de manier waarop medewerkers zich gedragen nadat zij meer complimenten zijn gaan geven. Er zijn positieve effecten genoemd met betrekking tot het vertrouwen in de leidinggevende, meer openheid van spreken, meer bereidwilligheid, meer oplossingsgerichtheid in denken en handelen, meer activiteit, verbeterde reinheid van de werkplek, meer nauwkeurigheid, meer arbeidsvreugde en betere sfeer. Deze indicaties bewijzen dat een gedragsinterventie duidelijke positieve effecten heeft op medewerkersgedrag. Tenslotte is het de vraag of het aangeleerde stimulerende gedrag ook zal beklijven. De theorie beschrijft hierbij dat het gebruik van passende beloningsschema’s (continue, gecombineerd met doorbroken schema’s) leidt tot borging van het gedrag. Een eventueel vervolgonderzoek bij NedTrain kan dit mogelijk bevestigen.

Samenvatting

7


Inhoudsopgave 1

Introductie....................................................................................................................... 11 1.1

Aanleiding onderzoek .............................................................................................. 11

1.2 Achtergrondinformatie ............................................................................................. 11 1.2.1 Primair proces NedTrain .................................................................................. 11 1.2.2 De omgeving van NedTrain ............................................................................. 11 1.2.3 Noodzaak tot innoveren ................................................................................... 12 1.3 Onderzoeksdoel ........................................................................................................ 12 1.3.1 Wetenschappelijke relevantie........................................................................... 12 1.3.2 Praktische relevantie ........................................................................................ 13

2

1.4

Onderzoeksvragen .................................................................................................... 13

1.5

Onderzoeksmethode ................................................................................................. 14

1.6

Scriptieopzet............................................................................................................. 14

Theorie............................................................................................................................. 15 2.1 Innovatie en creativiteit ............................................................................................ 15 2.1.1 Het innovatieproces: van initiatie naar implementatie ..................................... 15 2.1.2 Het innovatieproces: beïnvloedingsfactoren .................................................... 16 2.1.3 De initiatiefase: creatief gedrag........................................................................ 17 2.1.4 Factoren die creatief gedrag mogelijk maken .................................................. 18 2.2 Sturen op gedrag....................................................................................................... 19 2.2.1 Definitie “gedrag” ............................................................................................ 19 2.2.2 Stimulerend gedrag .......................................................................................... 19 2.2.3 Klassiek en operant conditioneren ................................................................... 20 2.2.4 De ABC-analyse............................................................................................... 21 2.2.5 De 7 stappen van gedragsverandering.............................................................. 26 2.2.6 Modelleren ....................................................................................................... 28 2.2.7 Vorming ........................................................................................................... 28 2.2.8 Beloningsschema’s........................................................................................... 29 2.3

3

Samenvatting............................................................................................................ 30

Hypothesen, onderzoeksopzet en –methode................................................................. 31 3.1 Hypothesen............................................................................................................... 31 3.1.1 Hypothesen m.b.t. het aanleren stimulerend gedrag ........................................ 31 3.1.2 Hypothesen m.b.t. het constateren van creatief medewerkersgedrag............... 32 3.2 Onderzoeksopzet ...................................................................................................... 32 3.2.1 Onderzoeksmodel............................................................................................. 32 3.2.2 Doelgroepselectie ............................................................................................. 33 3.2.3 Operationalisatie............................................................................................... 33 3.2.4 Kwaliteit en kwantiteit ..................................................................................... 36 3.3 Onderzoeksmethode ................................................................................................. 36 3.3.1 Fasering ............................................................................................................ 36 3.3.2 Bekrachtigingschema’s .................................................................................... 39

Inhoudsopgave

8


4

Resultaten........................................................................................................................ 41 4.1

Resultaten m.b.t. de hoofdvragen............................................................................. 41

4.2 Resultaten van bedrijfslocaties onderling ................................................................ 42 4.2.1 Resultaten m.b.t. het aantal complimenten....................................................... 42 4.2.2 Resultaten m.b.t. de reacties van medewerkers................................................ 42 4.2.3 Resultaten m.b.t. de mate van waargenomen gedragsverandering................... 43 4.2.4 Resultaten m.b.t. de mate van creatief medewerkersgedrag ............................ 44 4.3 Extra resultaten......................................................................................................... 44 4.3.1 Correlaties tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek................................. 44 4.3.2 Correlaties binnen het kwalitatieve onderzoek ................................................ 45 4.3.3. Overige opvallende resultaten binnen het kwalitatieve onderzoek .................. 45 5

6

7

Conclusie ......................................................................................................................... 47 5.1

H1: Effect van gedragsinterventie op het aantal complimenten............................... 47

5.2

H2: Effect van complimenten op creatief medewerkersgedrag ............................... 48

5.3

Totaal effect: interventie, complimenten en medewerkersgedrag............................ 48

5.4

Beantwoording onderzoeksvragen ........................................................................... 49

5.5

Wetenschappelijke en praktische relevantie ............................................................ 49

5.6

Gevolgen van het onderzoek .................................................................................... 50

Discussie, beperkingen en verder onderzoek............................................................... 51 6.1

Discussie................................................................................................................... 51

6.2

Beperkingen ............................................................................................................. 53

6.3

Verder onderzoek ..................................................................................................... 53

Aanbevelingen voor NedTrain ...................................................................................... 55

Dankwoord.............................................................................................................................. 57 Referenties............................................................................................................................... 58

Inhoudsopgave

9

10


1

Introductie

1.1

Aanleiding onderzoek

De aanleiding van het onderzoek is de vraag van NedTrain om creativiteit op de werkvloer te bevorderen, teneinde continu te kunnen verbeteren op gebieden als veiligheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, kwaliteit en kosten. Om dit te kunnen bereiken zou in het meest ideale geval elke operationeel leidinggevende hun medewerkers stimuleren om met nieuwe ideeën te komen die de potentie hebben arbeidsprestaties te verbeteren. Helaas is dit te weinig het geval.

1.2

Achtergrondinformatie

1.2.1

Primair proces NedTrain

Op 20 september 1839 vertrok in Nederland de eerste trein vanuit Amsterdam naar Haarlem. Met de komst van deze eerste Nederlandse spoorwegverbinding start tevens het bestaan van NedTrain. Inmiddels verzorgt NedTrain al meer dan 150 jaar lang in Nederland het onderhoud, service, reiniging en revisie van spoormaterieel. Specifiek gaat het om grote en kleine reparaties aan het materieel, de reiniging van interieur en exterieur, maar ook modernisering van treininterieurs en installatie van veiligheidssystemen behoren tot de mogelijkheden. Het bedrijf is opgedeeld in drie segmenten: business & development, operations (o.a. verantwoordelijk voor de onderhouden servicebedrijven) en fleetmanagement. Een organogram van NedTrain is te vinden in bijlage I. Het streven is om de hoogst mogelijke veiligheid, beschikbaarheid, betrouwbaarheid en kwaliteit (comfort/reiniging) van het materieel tegen de laagst mogelijke kosten aan te bieden. Om dit te kunnen realiseren, worden op meer dan 30 plaatsen, verbonden aan het spoorwegnet, 7 dagen per week, 24 uur per dag aan spoorvoertuigen gewerkt. NedTrain is verreweg het grootste onderhouden revisiebedrijf van Nederland en 100% dochter van NS. NS dochter NSR (NS Reizigers) is tevens de grootste klant van NedTrain. 1.2.2

De omgeving van NedTrain

De Nederlandse overheid is, mede door de stimulans vanuit de Europese Unie, in de negentiger jaren overgegaan tot het privatiseren van drie sectoren: telefonie, energie en het spoor. Sinds de laatstgenoemde privatisering ervaart NedTrain concurrentie. De stabiele omgeving, waarin de maatschappij zich decennia lang bevond, verandert. Recentelijk is, 1

Introductie

11


vanwege de relatief hoge kosten, het onderhoudscontract met de Noord-Nederlandse vervoerder Arriva verloren gegaan aan een Duitse onderhoudsmaatschappij. Daarnaast is het onderhoudscontract voor de HSL (hogesnelheidslijn) nipt gewonnen van een Belgische onderhoudsmaatschappij. Hiervoor waren wel inspanningen van het moederbedrijf nodig. De aansporing tot eerlijke, Europese, concurrentie zal door de Europese Unie blijven toenemen. In 2012 neemt de Nederlandse overheid een beslissing of onderhoudscontracten verplicht Europees aanbesteed dienen te worden. De verwachting is dat dit ook daadwerkelijk zal gebeuren. In 2015 loopt het onderhoudscontract met NS af. Vanaf dat moment is het in theorie mogelijk dat NedTrain haar bestaansrecht verliest aan een sterkere (buitenlandse) speler. 1.2.3

Noodzaak tot innoveren

NedTrain zal moeten inspelen op de veranderingen in de omgeving. Dit is mogelijk door de werkprocessen te innoveren. De wens is om medewerkers op de werkvloer, die beschikken over de kennis van de processen, hierin te stimuleren. Medewerkers moeten worden uitgenodigd om met ideeën te komen die het werkproces efficiënter en/of effectiever maken. Meer ideeën staan gelijk aan meer innovaties. Om de ideeënstroom te bevorderen is een innovatieplan opgesteld die in 2010 volledig geïmplementeerd moet zijn. Een fraai gevolg van dit plan is het project “Boter bij de vis”, waarin medewerkers een goed idee mogen presenteren. Een vijfkoppige jury kan direct na de presentaties tot €40.000,- per idee toekennen, zodat deze daadwerkelijk gerealiseerd kan worden.

1.3

Onderzoeksdoel

Het doel van dit exploratieve onderzoek is om een manier te ontwikkelen waardoor operationeel leidinggevenden blijvend creatief gedrag van hun medewerkers stimuleren. 1.3.1

Wetenschappelijke relevantie

De bijdrage aan bestaande theorie is drieledig. Met behulp van empirisch casestudy onderzoek wil ik in eerste instantie op zoek gaan naar de complementaire waarde tussen de theorie over gedragsverandering en theorieën over het bestaan en bevorderen van creativiteit in organisaties. Deze theorieën leggen stadia bloot tussen creativiteit en innovatie (Rogers, 2003), geven beïnvloedingsfactoren van creativiteit weer (Martins, 2003; Zhou, 2003; Tierney, 1999) en doen suggesties waar organisaties zich op zouden moeten richten om 1

Introductie

12


creativiteit te bevorderen (Amabile, 2007). De vraag is niet zozeer óf creativiteit zich laat beïnvloeden, maar liever hóe creativiteit zich laat beïnvloeden. Hoe kan een organisatie creativiteit bevorderen? Tierney erkent dat een leidinggevende een dominante rol heeft op de werkplek en dat verder onderzoek gewenst is naar zijn beïnvloedingsmogelijkheden voor medewerkerscreativiteit (Tierney, 1999). Ondanks de bijdragen van Amabile, die tevens in dit proces een cruciale rol toedicht aan eerstelijns leidinggevenden (Amabile, 2004; 2007) heeft de literatuur hier geen concreet antwoord op. In de tweede plaats ben ik van plan met de resultaten van het empirisch onderzoek een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de theorie over gedragsverandering. Zo beschrijft Rietdijk (2008) een concreet stappenplan waarmee gedragsverandering bewerkstelligd kan worden. Het empirisch onderzoek zal grotendeels gebruik maken van deze methode, waardoor inzicht kan worden verkregen in de werking ervan, toegespitst op eerstelijns leidinggevenden en creatief medewerkersgedrag in grote, volwassen organisaties. Tenslotte wil ik kunnen constateren in welke mate de Amerikaanse theorie toepasbaar is in een Nederlands bedrijf. 1.3.2

Praktische relevantie

Het onderzoek draagt op een tweetal manieren een praktische bijdrage. In de eerste plaats is bij NedTrain sinds de privatisering van de Nederlandse Spoorwegen in 1994 de noodzaak tot innoveren steeds groter geworden. Begin 2007 is innovatie zelfs een aparte tak van de NedTrain strategie geworden. Voor NedTrain is dit onderzoek van belang vanwege haar potentie om creativiteit te bevorderen op de werkvloer. Dit speerpunt vindt steun vanuit de literatuur: “the need to awaken creativity is particularly important for organizational members engaged in what is typically considered noncreative work” (Zhou et al., 2003). Op de tweede plaats wordt de gedragsveranderingstheorie gekenmerkt door een uiterst positieve aanpak. Naast een bevorderde creativiteit mag NedTrain ook verwachten dat er meerdere factoren in positieve zin zullen veranderen, zoals minder verzuim, meer loyaliteit, een goede werksfeer en een grotere betrokkenheid bij de medewerkers.

1.4

Onderzoeksvragen

In deze paragraaf wordt op basis van de eerder beschreven achtergronden, onderzoeksvragen gedefinieerd. Zoals beschreven is de meest ideale situatie dat alle operationeel leidinggevende hun medewerkers stimuleren om nieuwe ideeën aan te dragen. Op dit moment zijn er ±130 operationeel leidinggevenden. De meeste van hen vertonen nauwelijks, niet of zelfs 1

Introductie

13


tegengesteld stimulerend gedrag. De onderzoeksvraag die hieruit voortkomt, is als volgt gedefinieerd:

Hoe is leidinggevenden gedrag aan te leren, waarmee ze blijvend creatief gedrag van hun medewerkers stimuleren?

Deelvragen zijn: Welke factoren maken creatief gedrag van een medewerker mogelijk? Wat zijn de effecten van creatief gedrag van een medewerker? Hoe kunnen leidinggevenden blijvend creatief gedrag van medewerkers beïnvloeden? Hoe is stimulerend gedrag aan te leren?

1.5

Onderzoeksmethode

Alle deelvragen worden in eerste instantie beantwoord door een literatuurstudie naar organisatie- en medewerkerscreativiteit en gedragsverandering. De laatste twee deelvragen worden daarnaast ook beantwoord op basis van tien casestudy onderzoeken bij NedTrain. Binnen deze casestudies wordt van tien leidinggevenden bijgehouden in welke mate zij stimulerend gedrag vertonen, of dit gedrag toeneemt en wat de invloed is op medewerkerscreativiteit. Per leidinggevende wordt hier gedurende dertig meetdagen aandacht aan besteed.

1.6

Scriptieopzet

De hoofdstukken van deze scriptie zijn als volgt gestructureerd. In hoofdstuk 2 wordt theorie behandeld over organisatie- en medewerkerscreativiteit en de theorie van gedragsverandering. Daaropvolgend wordt in hoofdstuk 3 de onderzoekshypothesen, –opzet en –methode beschreven. In hoofdstuk 4 volgen de resultaten, waarna in hoofdstuk 5 de conclusie wordt gegeven. De interpretatie van de resultaten en de discussie staat beschreven in hoofdstuk 6. De scriptie sluit af met een evaluatie en aanbevelingen voor NedTrain (hoofdstuk 7).

1

Introductie

14


2

Theorie

2.1

Innovatie en creativiteit

Innovatie wordt gedefinieerd als het resultaat van ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën door mensen die interrelationeel participeren binnen een organisatie. Innovaties zijn in toenemende mate belangrijk voor het voortbestaan van een organisatie. Organisaties dienen in te kunnen spelen op veranderende behoeftes vanuit de markt, nieuwe technologieën en standvastige concurrenten. Door producten, diensten en interne processen aan te passen en te verbeteren stelt een organisatie zichzelf in staat om op dergelijke contingenties in te spelen. Volgens Dougherty en Hardy (1996) beschikt een innovatieve organisatie idealiter over drie randvoorwaarden om innovatie mogelijk te maken: (1) een bedrijfsstrategie waar innovatie deel vanuit maakt, (2) voldoende beschikbare middelen om te kunnen innoveren en tenslotte (3) een goed ingericht proces (van initiatie naar implementatie). Deze scriptie richt zich in het bijzonder op een specifiek deel uit dit proces. 2.1.1

Het innovatieproces: van initiatie naar implementatie

Het innovatieproces bestaat uit vijf stappen die onderverdeeld zijn in twee fasen: (1) initiatie, waarin informatie, conceptualisering, adoptieplanning centraal staan en (2) implementatie, waarin alle gebeurtenissen vallen die te maken hebben met acties en beslissingen die betrekking hebben op ingebruikneming van de innovatie. (Rogers, 2003). Tussen de initiatieen implementatiefase wordt een formele beslissing genomen of het idee daadwerkelijk geïmplementeerd mag worden.

Figuur 2.1

2

Het innovatieproces in een organisatie (Rogers, 2003)

Theorie

15


De initatiefase bestaat uit “agenda-setting”, waarbij algemene organisatieproblemen worden omgezet naar kansen om te innoveren en “matching”, waarbij in theorie een specifiek probleem (deels) wordt opgelost door middel van een passend idee. De implementatiefase kent drie opeenvolgende stappen. In de eerste plaats is sprake van “redefining/restructuring”, waarbij het idee zodanig wordt gewijzigd en opnieuw gemodelleerd, dat deze ingebed kan worden in de organisatie. Eventueel worden ook de organisatiestructuren aangepast. De volgende stap is “clarifying”, waarin de relatie tussen organisatie en innovatie helderder wordt gedefinieerd, waarna tenslotte tijdens “routinizing” de innovatie haar identiteit verliest, omdat de innovatie in dit stadium volledig is ingebed en deel uitmaakt van de standaard organisatieactiviteiten. Deze scriptie richt zich met name op de fase “agenda-setting” in de initiatiefase. 2.1.2

Het innovatieproces: beïnvloedingsfactoren

Het doorlopen van het hele innovatieproces is voornamelijk voor grote, volwassen organisaties, nog niet zo eenvoudig (Dougherty and Hardy, 1996; Chesbrough, 2000). Dergelijke organisaties hebben doorgaans structurele eigenschappen, zoals een hoge mate van formalisatie en centralisatie (Burton & Obel, 2005), die de implementatiefase bevorderen, maar met name voor de initiatiefase hebben deze eigenschappen een tegengesteld effect (Rogers, 2003). Het genereren van nieuwe ideeën, die organisatieproblemen mogelijk zouden kunnen oplossen, wordt tegengewerkt door bureaucratie en centralisatie van macht. Naast deze organisatorische beïnvloedingsfactoren speelt de organisatiecultuur een rol (Martins & Terblanche, 2003). De organisatiecultuur (gedeelde waarden, opvattingen en verwachte gedragingen) beïnvloedt creativiteit op twee manieren: via (1) een socialisatieproces waarin medewerkers leren welk gedrag geaccepteerd wordt en welk gedrag niet en via (2) de basiswaarden, aannames en opvattingen die zijn opgenomen in een gedragscode en wordt weerspiegeld in organisatiestructuren, beleid en procedures. Samenvattend: in veel grote, volwassen organisaties wordt creativiteit van medewerkers belemmerd door de organisatiestructuur (hoge mate van centralisatie en formalisatie) en de organisatiecultuur (het niet accepteren van creatief gedrag). De vraag is daarom welke factoren creatief gedrag wel mogelijk maken.

2

Theorie

16


2.1.3

De initiatiefase: creatief gedrag

Om te kunnen innoveren zijn nieuwe initiatieven nodig. Initiatieven die huidige routines doorbreken en arbeidsprestaties verbeteren. Dergelijke initiatieven zijn waarneembaar in de initiatiefase van een innovatieproces. In deze fase speelt daarom creatief medewerkersgedrag een cruciale rol, omdat dit de belangrijkste randvoorwaarde is voor het verdere innovatieproces (Ford, 1996). Helaas bekrachtigen doorgaans de organisatiestructuren en -strategieën juist de bestaande routines en werkprocessen. Het gevolg is dat de organisatie als geheel vijandig tegenover creativiteit staat (Burgelman, 1983). Medewerkers worden hierdoor belemmerd in hun creativiteit. Dit is overigens geen nieuw probleem. Al in de tachtiger jaren constateerde Van de Ven dat “a human problem of managing attention” als een basisprobleem verondersteld mag worden. Hiermee bedoelt hij dat medewerkers meer worden bekrachtigd om te focussen op het uitvoeren en beheersen van bestaande routines, dan om nieuwe initiatieven te nemen of nieuwe ideeën te genereren. Zhou is van mening dat juist bij deze medewerkers kansen liggen. Medewerkers die routineuze taken uitvoeren zouden in de beste positie verkeren om problemen te detecteren en verbetermogelijkheden te zien (Zhou, 2003). Er zouden omstandigheden gecreëerd moeten worden waarin het creatieve vermogen wordt gestimuleerd (Tidd et al. 2005). Er zijn drie theorieën over creativiteit in organisaties, de “componential theory” (Amabile, 1988, 1997), de “interactionist theory” (Woodman, Sawyer en Griffin, 1993) en de “multiple social domains theory” (Ford, 1996). Dit zijn tot dusver de enige theorieën die de werkomgeving zien als invloedsvariabele op creativiteit. Binnen de multiple social domains theory definieert Ford creativiteit als een domeinspecifieke subjectieve beoordeling van een vernieuwde en waardevolle uitkomst van een bepaalde actie (Ford, 1996). De interactionist theory definieert organisatiecreativiteit als de creatie van waardevolle, nuttige, nieuwe producten, services, ideeën, procedures of processen door individuen die samenwerken in een complex sociaal systeem (Woodman et al., 1993). Tenslotte ziet de componential theory creativiteit als de productie van nieuwe, zinvolle ideeën of probleemoplossingen (Amabile, 2005). Het refereert zowel naar het proces van ideeën genereren of het oplossen van problemen, als naar de daadwerkelijke oplossing zelf. In de wetenschap is er moeizaam overeenstemming te bereiken over een eenduidige definitie van creativiteit getuige de verschillende theorieën. Dit wordt mede veroorzaakt doordat tests om creativiteit vast te stellen subjectief zijn (Amabile, 1982). Waar wetenschappers het wel

2

Theorie

17


over eens zijn is dat creativiteit refereert aan iets dat zowel nieuw als enigszins waardevol is (Ford, 1996). Wat opvalt is dat creativiteit kan worden gezien als het resultaat van een (creatieve) actie. Menselijk handelen gaat hieraan vooraf. Dit leidt tot de volgende definitie van creatief medewerkersgedrag, die verder in deze scriptie zal worden gebruikt: creatief medewerkersgedrag is het nemen van nieuwe initiatieven, zowel in woorden als in daden, die een positieve invloed hebben op arbeidsprestaties. Initiatieven in woorden zijn veelal nieuwe ideeën die worden aangedragen; initiatieven in daden kunnen gezien worden als medewerkersactiviteiten die bewust op een nieuwe manier worden uitgevoerd. Er is sterk bewijs dat elk individu een latent vermogen heeft om op een creatieve manier problemen op te lossen (Bessant, 2005). 2.1.4

Factoren die creatief gedrag mogelijk maken

Vanuit de multiple social domains theory beargumenteert Ford dat creativiteit zich laat beïnvloeden door kennis, mogelijkheden, motivatie (emoties, perceptie naar de (werk)omgeving, perceptie van de eigen vermogens) en het creëren van betekenis (domeingerelateerde kennis, gedragsmatige mogelijkheden en de mogelijkheid om creatief te kunnen denken) (Ford, 1996). Hoe sterk elk construct creativiteit beïnvloedt is niet bekend, maar er wordt in zijn theorie wel rekening gehouden met de beïnvloedingsmogelijkheid vanuit de (werk)omgeving. Woodman stelt vanuit zijn interactionist theorie dat creativiteit zich laat beïnvloeden door cognitieve stijlen en mogelijkheden, persoonlijkheid, motiverende factoren en kennis (Woodman et al. 1993). Cognitieve stijlen en mogelijkheden zijn associatie-, spraak-, (praktische) ideegeneratie- en expressievaardigheden, woordelijke vaardigheden en originaliteit. De persoonlijkheidscomponent bestaat uit het hebben van brede interesses, voorkeur hebben voor complexe zaken, veel energie, onafhankelijk kunnen oordelen, autonoom, intuïtief, zelfverzekerd en antonomisch zijn (Barron & Harrington, 1981). De motiverende factoren zijn aandacht, stellen van doelen en taakverruimingen. Evaluatie en beloningssystemen hebben een tegengesteld effect, doordat deze taakgrenzen bekrachtigen. Tenslotte speelt bij kennis voornamelijk de creatieve en de domeinrelevante kennis van de medewerker een rol. Helaas is ook hier niet bekend hoe sterk elk construct de relatie met creatief medewerkersgedrag beïnvloedt. De componential theorie van Amabile gaat uit van drie beïnvloedingsfactoren: expertise (technische, procedurele en intellectuele kennis), creatieve denkvaardigheden (geestelijke 2

Theorie

18


flexibiliteit en imaginaire kwaliteiten) en motivatie (extrinsieke en intrinsieke motivatie). Amabile biedt een nieuw aanknopingspunt. Uit recent onderzoek is gebleken dat de manier waarop de leidinggevende zich gedraagt, de meest bepalende factor voor medewerkerscreativiteit is, als het gaat om factoren die binnen de werkomgeving spelen (Amabile, 2004). De leidinggevende is in staat deze creativiteit te stimuleren (supervisory encouragement) of tegen te werken. De hamvraag blijft: hoe is leidinggevenden gedrag aan te leren, waarmee ze blijvend creatief gedrag van hun medewerkers stimuleren?

2.2

Sturen op gedrag

Deze paragraaf behandelt de principes van gedrag en gedragsverandering. Het geeft antwoord op de vragen: hoe leidinggevenden creatief gedrag van de medewerkers kunnen stimuleren en hoe hen dat is aan te leren. 2.2.1

Definitie “gedrag”

Gedrag is gedefinieerd als dat, wat je kan observeren dat iemand doet. Gedrag is altijd een activiteit, getuige ook de “death men’s test” (Lindsley, 1965): “if a dead man can do it, it ain’t behavior.” Gedrag is geen uitspraak over wat iemand ís, bijvoorbeeld: die jongen is lui, de juffrouw is stipt of de baas is een hork. Dergelijke ‘gelabelde’ uitspraken komen voort uit een interpretatie van karakteristieke, observeerbare patronen in iemands gedragsrepertoire. Zo zou het predikaat “lui” kunnen voortkomen uit de observatie van het dagelijks urenlang hangen op de bank. De desbetreffende baas die een hork is, heeft wellicht dat label gekregen doordat hij zijn medewerkers verwijten maakt als iets fout gaat en gewenst gedrag negeert. Waar levende mensen zijn, is gedrag. Op de werkplek is dat niet anders. Doorgaans is hier zelf sprake van een bepaald verwachtingspatroon van de leidinggevende. “Business is behavior” (Daniels, 2000): de leidinggevende verwacht van zijn medewerkers dat zij bepaalde dingen doen, omdat hij verantwoordelijk is voor de afdelingsprestaties. Om die reden dient hij over een gave te beschikken om medewerkers de juiste dingen te laten doen. Ook als het gaat om het verhogen van creatief gedrag van medewerkers. Hoe zou hij dit moeten doen? 2.2.2

Stimulerend gedrag

Ik definieer stimulerend gedrag als gedrag dat door de medewerkers als bekrachtigend wordt ervaren (zie §2.2.4.2 en §2.2.4.6). Onderzoek van Amabile wijst uit dat geld in veel gevallen 2

Theorie

19


niet goed werkt (Amabile, 2007). Daarom is het verstandig om te zoeken naar wat veelal door medewerkers als bekrachtigend wordt ervaren. Oprechte waardering, bijvoorbeeld het compliment, zou een uitstekend stimulerend middel kunnen zijn. Bovendien heeft een compliment als bijkomend voordeel dat deze direct is in te zetten, vlak nadat het gedrag heeft plaatsgevonden. 2.2.3

Klassiek en operant conditioneren1

Er zijn twee fundamentele theorieën die betrekking hebben op gedrag en gedragsverandering: het klassiek conditioneren (Pavlov, 1927) en het operant conditioneren (Skinner, 1953). Beide theorieën worden uiteengezet in deze paragraaf. Hoe leert een werknemer het gewenste gedrag vertonen? Hoe kan een leidinggevende dat specifieke gedrag hem of haar aanleren? Deze vraag hield een viertal grote wetenschappers in het begin van de vorige eeuw bezig: Watson (1924), Pavlov (1927), Thorndike (1932) en Skinner (1953). In het algemeen geldt dat men iemand iets kan aanleren op twee manieren: middels respondent of operant conditionering (Johnson, 2001). 2.2.3.1 Respondent conditionering De respondent conditioneringtechniek bestaat uit drie stappen. Ten eerste wordt een neutrale of conditionele stimulus toegediend (bijvoorbeeld een lichtflits of een schel geluid). Daaropvolgend wordt een onconditionele stimulus toegediend, bijvoorbeeld een elektrische schok of voedsel. Bij het herhaaldelijk uitvoeren van het experiment zal blijken dat er na de conditionele stimulus al een reflex volgt in afwachting of ter voorkoming van de onconditionele stimulus. Pavlov’s is de grondlegger van het respondent conditioneren. Hij bewees in het begin van de vorige eeuw dat honden iets geleerd kon worden. Hij leerde zijn honden kwijlen, door steeds vlak voor het toedienen van eten een bel te laten klinken. Na herhaling van het onderzoek bleek dat de honden nadat de bel geklonken had begonnen met kwijlen, nog vóórdat er überhaupt eten waarneembaar was. Hier is sprake van een respondent conditionering (Pavlov, 1927). In de praktijk komt deze vorm van leren niet zo vaak terug in organisaties, omdat het niet tot nieuwe gedragingen leidt. De andere en tevens een veel vaker gebruikte conditioneringtechniek wordt beschreven in de volgende paragraaf.

1

Deze paragraaf is eerder gepubliceerd in mijn bachelorscriptie (Schaper, 2007)

2

Theorie

20


2.2.3.2 Operant conditioneren De operant conditioneringtechniek gaat uit van een temporele, drieledige contingentie: stimulus, respons, stimulus. Deze contingentie kent een ietwat populairdere benaming, te weten het A-B-C van gedragsverandering (Reese, Howard, & Reese, 1977, Johnson, 2001). De “A” staat voor het antecedent en kan in dit model gezien worden als een, wellicht geplande, gebeurtenis. De “B” staat voor behavior (gedrag) en de “C” staat voor consequentie, doorgaans in de vorm van een bekrachtiging of een straf. Hieruit volgt dat operant gedrag door haar consequenties wordt beheerst. Operant conditioneren kan worden gebruikt als het gewenste gedrag nog niet in het gedragsrepertoire van de werknemer voorkomt. Skinner wordt in de literatuur gezien als de grondlegger van het operant conditioneren. Hij kreeg op vrij eenvoudige wijze hongerige ratten zover dat ze in een kleine ruimte een hefboompje in beweging zetten om op die manier voedsel te verkrijgen. Echter, het voedsel was alleen beschikbaar op het moment dat er een geluid te horen was. Uit de resultaten van het experiment bleek dat de ratten vaker de hefboompjes in beweging zetten als het geluid te horen was. De proefopstelling kreeg de naam “operant conditioning chamber”, maar werd later door andere wetenschappers de “Skinner box” genoemd. 2.2.4

De ABC-analyse

Aubrey Daniels (2000, 2006) heeft de inzichten uit de operant conditioneringstheorie toegespitst en uitgediept op gedragsverandering binnen organisaties. Daniels stelt dat gedrag zich slechts op twee manieren laat veranderen (zie figuur 2.1): via het antecedent of via de consequentie (Daniels, 2000). Het antecedent is dat wat gebeurt vóór het gedrag plaatsvindt en de consequentie is dat wat gebeurt, nádat het gedrag heeft plaatsgevonden.

Figuur 2.2: Gedrag (B) laat zich veranderen via het antecedent (A) of de consequentie (C) 2

Theorie

21


2.2.4.1 Antecedenten Elk gedrag heeft een antecedent (Daniels, 2006). Antecedenten hebben als kenmerk dat het gedrag uitlokt, aanwakkert en activeert, maar ze garanderen niet dat het gedrag ook daadwerkelijk zal plaatsvinden. Antecedenten die vaak door leidinggevenden gebruikt worden zijn: waarschuwingen, verzoekjes, bordjes met tekst of afbeeldingen, bedrijfsfilms, protocollen of handboeken. Daarnaast zijn alle zaken die medewerkers helpen met het werk (gereedschap, veiligheidsschoenen, laptops en andere werkcondities) antecedenten. Antecedenten zijn krachtig als er van medewerkers een eenmalige prestatie wordt verlangd. Zo kan een leidinggevende het verzoek doen aan zijn medewerkers om prullenbakken per direct onder de bureaus te plaatsten, vanwege esthetische redenen. Medewerkers volgen het verzoek op, maar na enkele dagen hebben enkele medewerkers de prullenbakken weer teruggezet. Een week later staan bijna alle prullenbakken weer op de oude plek. Het antecedent heeft geen blijvend effect. Ook als de leidinggevende ervoor kiest om het antecedent te herhalen, is de kans dat er een blijvende prestatie wordt geleverd nihil. Een antecedent werkt beter als dit een goede voorspeller is voor een (positieve) consequentie (zie §2.2.4.2). In dat geval is het antecedent gepaard aan een consequentie waardoor de kracht van het antecedent sterk toeneemt. Een overzicht van het antecedent is opgenomen in tabel 2.1.

Het antecedent Definitie

Dat wat vooraf gaat aan het gedrag

Invloed op gedrag

Wakkert gedrag aan of lokt het uit

Ideale toepassingsmogelijkheid

Bij eenmalige prestaties (invullen enquête) Als voorspeller van een positieve consequentie Waarschuwing, verzoekje, bordjes, bedrijfsfilm,

Voorbeelden

protocol, handboek of een werkbeschrijving Tabel 2.1

Karakteristieken van het antecedent

2.2.4.2 Consequenties De consequentie van gedrag is dat wat gebeurt nadat het gedrag heeft plaatsgevonden. In tegenstelling tot antecedenten zorgen consequenties ervoor, dat de kans verandert dat het gedrag optreedt. Daniels stelt dat gedrag een functie is van haar consequenties (Daniels, 2000). Dit houdt in dat gedrag zich laat bepalen door de gevolgen ervan. Consequenties hebben de meeste invloed op gedrag.

2

Theorie

22


Consequenties zijn er in vier soorten (zie figuur 2.2): twee leiden tot gedragstoename (positief en negatief versterken) en twee tot gedragsafname (straffen en negeren).

De consequentie Definitie

Dat wat gebeurt nadat het gedrag heeft plaatsgevonden

Invloed op gedrag

Verandert de kans dat het gedrag optreedt

Ideale toepassingsmogelijkheid

Bij duurzame prestaties (creatief gedrag medewerkers)

Voorbeelden

Compliment, schouderklopje, glimlach, verwijt, kritiek of een boete

Tabel 2.2

Karakteristieken de consequentie

Positief versterken is dat de medewerker iets krijgt dat hij wil, nadat gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. Positief versterken wordt veelal belonen genoemd. Waar het om gaat, is dat de medewerker de consequentie ook daadwerkelijk als een beloning ervaart. Positieve versterkers zijn te verdelen in primaire en secundaire versterkers. Primaire versterkers zijn beloningen die primaire behoeften bevredigen, zoals lucht, eten, drinken en seks. Secundaire versterkers zijn beloningen die secundaire behoeften bevredigen. Deze kunnen sociaal zijn (schouderklopjes, glimlach, opgestoken duim of compliment) of tastbaar zijn (certificaat, prijs, geld, cadeau, boekenbon of gadget). Positief versterken heeft, naast de vergrote kans op het optreden van het gewenste gedrag, een aantal positieve bijeffecten. Hierbij kan worden gedacht aan een verbeterde arbeidsrelatie, meer plezier in het werk, grotere loyaliteit naar het bedrijf, plezieriger werksfeer en medewerkers zijn bereid om iets extra’s te doen. Negatief versterken is dat een medewerker iets doet om een negatieve consequentie (straf / negeren) te vermijden. Zo zou een leidinggevende tegen een medewerker kunnen zeggen dat hij pas naar huis mag gaan als het werk af is. Het werk wordt vervolgens wél uitgevoerd, maar via een negatieve versterker. Een brandalarm is ook een negatieve versterker. Op het moment dat deze afgaat, produceert het zoveel kabaal, dat het onprettig is om nog in het kantoor te blijven. Afdelingen binnen grote, volwassen bedrijven zijn broedplaatsen voor negatieve versterking. Door de hiërarchische opbouw van de organisatiestructuur, zijn de onderlinge (verticale) relaties gestoeld op basis van beoordelingen, prestatie-indicatoren en andere controlemechanismen. Als de verwachte prestaties niet worden gehaald, volgt er doorgaans een verwijt, berisping of iemand moet zich verantwoorden tegenover zijn meerdere. Het dagelijkse werk geschiedt, om negatieve consequenties te vermijden. Als je aan een

2

Theorie

23


medewerker zou vragen waarom hij zijn werk doet, zal hij zijn antwoord beginnen met: “Ik doe dit, want anders…”. Indicatoren voor een werksfeer van negatieve versterking zijn: (1) vlakvoor een deadline gaan de activiteiten drastisch omhoog, (2) medewerkers zijn doorgaans niet van plan om een stapje extra te doen en (3) er wordt niet planmatig gewerkt aan positieve versterking. Bij straffen krijgt de medewerker iets dat hij niet wil. Leidinggevenden die straffen, geven verwijten, berispingen en spreken medewerkers aan op de dingen die ze fout doen. Bij straffen neemt het afgekeurd gedrag af, maar de medewerker doet doorgaans nog niet wat hij wél had moeten doen. De bijeffecten van straffen zijn een verlaagde loyaliteit, “stiekem gedrag”, verhoogd ziekteverzuim, negatieve werksfeer, weinig wederzijds begrip en het kan zelfs leiden tot wraakzuchtig gedrag. Ondanks deze negatieve bijeffecten komen straffen in grote, volwassen bedrijven vaak voor. Net als bij het gebruik van antecedenten is het resultaat vaak direct zichtbaar. Zodra de leidinggevende een reprimande heeft uitgedeeld stopt het gedrag (direct waarneembaar). Dit is op zichzelf een directe positieve versterker voor de leidinggevende, dus de kans dat hij een volgende keer zal straffen, als hij iets verkeerds ziet, wordt groter. De laatste consequentie is negeren. Hierbij gebeurt er helemaal niets nadat bepaald gedrag heeft plaatsgevonden. Zowel verbaal als non-verbaal wordt geen aandacht geschonken aan het vertoonde gedrag. Bijeffecten van negeren zijn dezelfde als bij straffen. Daarnaast vervallen medewerkers weer in oude gedragingen, als nieuw gewenst gedrag genegeerd wordt. Het negeren van prestaties is aan de orde van de dag. Volgens Daniels ontstaan problemen op de werkplek vooral door hetgeen medewerkers nalaten in plaats van doen (Daniels, 2006). Daarnaast vinden medewerkers negatieve aandacht (straffen) prettiger dan genegeerd te worden. Medewerkers die stelselmatig genegeerd worden kunnen daarom met opzet ongewenst gedrag vertonen, om zo in ieder geval aandacht te krijgen.

Figuur 2.3

2

De vier verschillende soorten consequenties van gedrag

Theorie

24


2.2.4.3 Consequenties kunnen antecedenten zijn Consequenties zelf kunnen ook antecedenten zijn. Dit verklaart de gestreepte pijl van ‘C’ naar ‘A’ in figuur 2.2. Zodra de leidinggevende een antecedent geeft aan zijn medewerkers (verzoek om met ideeën te komen die het proces verbeteren) en daarna positieve consequenties geeft (een compliment bij het zien van het gewenste gedrag), dan kan de betrokken medewerker het compliment zien als een antecedent om vaker met nieuwe ideeën te komen. 2.2.4.4 Het ABC van gedragsverandering De ABC-analyse is een model waarmee de antecedenten en consequenties van bepaald gedrag in kaart kunnen worden gebracht. Het dient als hulpmiddel om gedrag te verklaren. Daarnaast wordt het gebruikt om oplossingen te zoeken voor gedragsmatige problemen. Dit gebeurt veelal door de consequenties aan te passen: het gedrag onaantrekkelijker of juist aantrekkelijker te maken. In onderstaand schema is een uitwerking van een ABC-analyse gemaakt met betrekking op het gedrag “een sigaret roken” (Daniels, 2006).

Antecedenten

Consequenties

P/N

D/I Z/O

Sigaret aangeboden krijgen

Kanker

N

I

O

Klaar zijn met een maaltijd

Overlijden

N

I

O

Een borreltje drinken

Longemfyseem

N

I

O

Een sigarettendoosje zien liggen

Hartaanval

N

I

O

Pauze nemen

Gele tanden

N

I

O

Iemand zien roken

Heerlijk, ontspannen gevoel

P

D

Z

Tijd na vorige sigaret

Smaakt goed

P

D

Z

Gewoonte

In de kou staan

N

D

O

Nicotinebehoefte

Niet te hoeven werken

P

D

O

Bevredigend gevoel

P

D

Z

Figuur 2.4

Een ABC-analyse van het roken van een sigaret

2.2.4.5 Effectieve consequenties Er zijn drie criteria die bepalen of een consequentie effectief is. De consequentie kan (1) als positief of negatief worden ervaren, (2) direct na het gedrag plaatsvinden of vertraagd, of tenslotte (3) zeker plaatsvinden of onzeker. Volgens de theorie (Daniels 2000, 2006; Rietdijk,

2

Theorie

25


2008) zijn de meest krachtige consequenties PDZ (Positief, Direct, Zeker) en NDZ (Negatief, Direct, Zeker). Uit de analyse blijkt dat het niet verbazingwekkend is dat mensen roken. De meest directe en zekere consequenties zijn veelal positief. 2.2.5

De 7 stappen van gedragsverandering

Rietdijk (2008) heeft mede door de inzichten van Daniels een concreet stappenplan opgesteld om in organisaties gedrag te veranderen. Deze stappen zien er als volgt uit: (1) het specificeren van gewenst gedrag, (2) het meten van het gedrag, (3) het uitvoeren van een ABC-analyse, (4) het terugkoppelen van de resultaten, (5) het stellen van doelen, (6) het belonen van de prestaties en tenslotte (7) het evaleren van het proces. Elke stap kent een aantal voorwaarden (Rietdijk, 2008). Bij het specificeren van het doelgedrag dienen in eerste instantie alle gewenste resultaten en gedragingen te worden beschreven. Dit op een observeerbare, betrouwbare, beheersbare en meetbare manier. Voorwaarde hiervoor is dat een actieve prestatie wordt gekozen. Het nietdoen-van-iets is daarom ongeschikt. De tweede stap is het maken van afspraken omtrent de metingen. Er zal een onderzoeksontwerp moeten worden gemaakt en bepaalt wie de gegevens verzamelt. Ook kan in sommige gevallen gekozen worden voor zelfregistratie. Nadat afspraken zijn gemaakt over de metingen, wordt een ABC-analyse gemaakt. Hierin staat het gewenste doelgedrag met de bijbehorende antecedenten en consequenties, zoals weergegeven in figuur 2.4. De vierde stap is het presenteren van feedback. Dit mag zowel op afdelingsniveau als per individu, mits dit door de leidinggevende gedaan wordt. Feedback is het meest effectief als het positief is en staat weergegeven in een grafiek die zichtbaar, toegankelijk, kleurrijk, netjes en eenvoudig te begrijpen is. Daarnaast is het verstandig om feedback te koppelen aan een vastgesteld (sub)doel en dat deze zo direct mogelijk wordt gepresenteerd nadat het gewenste gedrag zich heeft voorgedaan. Tenslotte werkt positieve feedback beter dan negatieve feedback (zie ook §2.2.3.2). Als het geven van negatieve feedback toch noodzakelijk is, dan kan dit het beste gebeuren onder vier ogen. Het stellen van (sub)doelen is de vijfde stap. Bij het stellen van doelen dient rekening te worden gehouden met de nulmeting. Op basis van deze meting kan –in overleg met de betrokkenen– een subdoel worden vastgesteld. De voorkeur gaat uit naar een subdoel dat net boven de nulmeting ligt, zodat deze eenvoudig te halen is. Zo kan er stap voor stap naar het einddoel worden toegewerkt. 2

Theorie

26


Bij de zesde stap staat belonen centraal. Dit is een cruciale stap, waarbij de voorkeuren van medewerkers van belang zijn. Om verzadiging te voorkomen kan gebruik worden gemaakt van verschillende soorten beloningen (zowel monetair als sociaal) en een variabel beloningsschema (zie §2.2.8). Geef beloningen direct, oprecht en nádat het gewenste gedrag heeft plaatsgevonden. Beloningen gebruiken als antecedent is omkoping. Daarnaast is het belangrijk om een beloofde beloning ook daadwerkelijk te geven. Beloningen aanbieden en vervolgens achterhouden is manipulatie. Stel ook vast of het belonen daadwerkelijk leidt tot het bereiken van de gestelde (sub)doelen. Tenslotte dienen alle medewerkers de kans te krijgen om beloond te worden. De laatste stap is de evaluatie van het gehele gedragsveranderingstraject, zodat kan worden vastgesteld of verandering heeft plaatsgevonden en hoe legitiem de resultaten zijn. Dit hangt nauw samen met het gekozen onderzoeksdesign. Volgens Daniels (2000) zijn er vier onderzoeksdesigns te onderscheiden, te weten: B design, waarin enkel de interventie wordt gemeten), AB design (waar een nulmeting voorafgaat aan de interventie, zodat er vergelijkingsmateriaal bestaat), ABA (waarin de interventie in de derde fase wordt gestopt, om te kunnen analyseren wat er gebeurt met het gedrag) en tenslotte het meervoudige nulmetingendesign, Multiple Baseline (waar op verschillende momenten gestart wordt met het onderzoek). Ook Sulzer-Azaroff & Mayer (1991) beschrijft verschillende soorten onderzoeksdesigns, zoals het changing criterion design (veranderende maatstaven), het multiple probes design (meerdere peilingen) en het alternating treatment design (wisselende behandelingen). Echter, de meest belangrijke onderzoeksdesigns zijn het withdrawal design (intrekdesign) en het multiple baseline design. Het withdrawal design is feitelijk een ABAB-design waarin na een nulmeting een interventie wordt gedaan. Vervolgens wordt de interventie stopgezet en gemeten wat er met het gedrag gebeurt. Daarna volgt wederom een periode waarin de interventie wordt gedaan. Het multiple baseline design is een design waarin meerdere gedragingen opeenvolgend worden veranderd, op verschillende momenten in de tijd. Hierbij worden continu alle gedragingen gemeten. Het multiple baseline design is daarbij uit te breiden over verschillende gedragingen, situaties of individuen (Sulzer-Azaroff & Mayer, 1991). Samenhangend met de keuze van een onderzoeksdesign zijn evaluatiecriteria die bepalend zijn voor de legitimiteit van het onderzoek (Sulzer-Azaroff & Mayer, 1991). Hierbij gaat het om interne en externe validiteit. Interne validiteit heeft met causaliteit tussen variabelen te

2

Theorie

27


maken. Het bepaalt of het inderdaad de interventie is die het gedrag doet veranderen. Daarnaast is de externe validiteit bepalend in welke mate de resultaten generaliseerbaar zijn naar andere personen, contexten en tijden (Sulzer-Azaroff & Mayer, 1991). Als het gaat om interne validiteit, dan volstaan zowel de withdrawal, als de multiple baseline designs. Echter, de multiple baseline design heeft als toegevoegde waarde dat het ook de externe validiteit tegemoetkomt. 2.2.6

Modelleren

Modelleren (modelling) is het systematisch trachten om gedrag op te wekken via observaties van het te leren gedrag (Johnson e.a., 2001). Een voorbeeld kan zijn dat een monteur ziet dat hetzelfde werk bij een collega makkelijker gaat (positieve consequentie), doordat hij zijn gereedschap op een andere manier gebruikt. Het nabootsen van het gedrag van een collega om zelf dat gedrag eigen te maken wordt modelleren genoemd. 2.2.7

Vorming

Vorming (shaping) is een procedure waarbij nieuw gedrag wordt aangeleerd door de waar te nemen progressie positief te bekrachtigen (Johnson, 2001). Zo kan een kind fietsen leren. Ouders kunnen het kind positief bekrachtigen als het aangeeft fietsen te willen leren, de trappers weet te vinden, het stuur goed vast weet te houden, de bel weet te vinden en met de zijwieltjes vooruit weet te komen, enzovoort.

2

Theorie

28


2.2.8

Beloningsschema’s

De mate waarin beloond kan worden is onder te verdelen in een drietal categorieën: continu belonen, doorbroken belonen en uitsluiten van belonen (negeren) (Daniels, 2006). Bij continu belonen wordt elke keer dat gewenst gedrag waarneembaar is een beloning toegekend. Deze vorm is het meest effectief als –doorgaans in de beginfase– gedrag ‘aan de gang’ moet worden gebracht. Bij het doorbroken belonen wordt af en toe een beloning toegekend. Deze vorm is uiterst geschikt om gedrag in stand te houden en te laten beklijven. Het doorbroken belonen komt in vier varianten voor: op basis van tijd (vast of variabel) of op basis van het aantal gedragingen (vast of variabel aantal). Deze vormen zijn in onderstaand figuur opgenomen. Vast

Ratio

Vast aantal gedragingen

Vaste tijd

(Rvast)

(Ivast)

(Rvar)

(Ivar)

Variabel aantal gedragingen

Variabele tijd

Interval

Variabel Figuur 2.5

Vier varianten van het doorbroken beloningsschema

Tenslotte is het ook mogelijk om gedrag niet te belonen (zie de paragraaf over negeren §2.2.4.2). In dit geval neemt het gedrag weer af.

2

Theorie

29


2.3

Samenvatting

Innovaties zijn in toenemende mate belangrijk voor het voortbestaan van een organisatie. Het innovatieproces zelf start met de identificatie van organisatieproblemen die omgezet worden naar kansen om te innoveren. Hierin speelt medewerkerscreativiteit een belangrijke rol, omdat dit de belangrijkste randvoorwaarde is voor het verdere innovatieproces (Ford, 1996). Helaas wordt deze creativiteit belemmerd door de organisatiecultuur (het niet accepteren van creatief gedrag). Creatief medewerkersgedrag is het nemen van nieuwe initiatieven, zowel in woorden als in daden, die een positieve invloed hebben op arbeidsprestaties. Uit recent onderzoek is gebleken dat de manier waarop een leidinggevende zich gedraagt, de meest bepalende factor voor medewerkerscreativiteit is, als het gaat om factoren die binnen de werkomgeving spelen (Amabile, 2004). De leidinggevende is in staat deze creativiteit te stimuleren (supervisory encouragement) of tegen te werken. Om een leidinggevende stimulerend gedrag aan te leren zijn theorieën nodig vanuit de toegepaste gedragswetenschappen. Gedrag is gedefinieerd als dat, wat je kan observeren dat iemand doet. Daaruit volgt dat stimulerend gedrag gezien kan worden als gedrag dat door de medewerkers als bekrachtigend wordt ervaren. Stimulerend gedrag is aan te leren door positieve consequenties te verbinden aan het gedrag. Deze consequenties vergroten de kans dat het vertoonde gedrag vaker voor zal komen. Dat betekent in theorie dat leidinggevenden gestimuleerd moeten worden als zij hun medewerkers stimuleren. Om dit te bereiken bieden de 7 stappen van gedragsverandering (Rietdijk, 2008) soelaas. Hierin wordt eerst het gewenste gedrag gespecificeerd, daarna gemeten, een ABC-analyse uitgevoerd, resultaten teruggekoppeld, doelen gesteld, prestaties beloond en tenslotte het proces geëvalueerd. Als de prestaties via een passend beloningsschema bekrachtigd worden, zal gedrag blijvend veranderen.

2

Theorie

30


3

Hypothesen, onderzoeksopzet en –methode

In dit hoofdstuk worden de hypothesen, onderzoeksopzet en onderzoeksmethode behandeld voor het empirisch onderzoek. De volgende deelvragen zijn het uitgangspunt:

Hoe kunnen leidinggevenden blijvend creatief gedrag van medewerkers beïnvloeden? Hoe is stimulerend gedrag aan te leren?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden zijn hypothesen opgesteld die in de komende paragraaf behandeld zullen worden.

3.1

Hypothesen

3.1.1

Hypothesen m.b.t. het aanleren stimulerend gedrag

De volgende hypothesen zijn opgesteld om te onderzoeken in welke mate de leidinggevende stimulerend gedrag kan worden aangeleerd.

Hypothese 1a: in de tweede onderzoeksfase worden meer positieve complimenten gegeven dan in de eerste onderzoeksfase Hypothese 1b: in de tweede onderzoeksfase worden minder negatieve complimenten gegeven dan in de eerste onderzoeksfase Hypothese 1c: tijdens de tweede onderzoeksfase stijgt het aantal positieve complimenten in toenemende mate Hypothese 1d: tijdens de tweede onderzoeksfase daalt het aantal negatieve complimenten in toenemende mate

3


31


3.1.2

Hypothesen m.b.t. het constateren van creatief medewerkersgedrag

De volgende hypothesen zijn opgesteld om te onderzoeken of er een correlatie is tussen stimulerend gedrag van de leidinggevende en creatief medewerkersgedrag.

Hypothese 2a: hoe meer positieve complimenten er zijn gegeven in de tweede onderzoeksfase, hoe meer creatief gedrag wordt waargenomen in de derde onderzoeksfase. Hypothese 2b: hoe meer negatieve complimenten er zijn gegeven in de tweede onderzoeksfase, hoe minder creatief gedrag wordt waargenomen in de derde onderzoeksfase.

3.2

Onderzoeksopzet

Dit empirisch onderzoek is gebaseerd op een ABC design: de nulmeting (A), gaat vooraf aan de gedragsinterventie (B) gericht op de leidinggevende, om vervolgens te kunnen bepalen of dit invloed heeft op creatief medewerkersgedrag (C). Ondanks het feit dat de leidinggevenden vrijwel allemaal op hetzelfde moment zijn begonnen, lijkt het onderzoek enigszins op het multiple baseline design, omdat zij op verschillende locaties werken en na de start op wisselende dagen hebben gewerkt (en dus ook hebben gemeten). Deze laatste constatering was vooraf niet ingecalculeerd, maar komt het onderzoek wel ten goede. De verdere uitvoering van het onderzoek als geheel, heeft plaatsgevonden op basis van een artikel van Eisenhardt (1989). Haar schrijven kan gezien worden als een blauwdruk waarmee op een gedegen manier casestudy onderzoek verricht kan worden. Ze bundelt apart onderzochte delen van het casestudy proces tot één geheel. 3.2.1

Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel is weergegeven in figuur 3.1. Interventie (Sub)doelen stellen

Feedback geven

Gedragsverandering leidinggevende H1

Bekrachtigen

Figuur 3.1

3

Complimenten

Gedragsverandering medewerker H2

Initiatieven

Specificeren van gedrag

Het onderzoeksmodel


32


Het onderzoeksmodel is gebaseerd op de besproken theorie in §2.1 en §2.2. Er wordt gebruik gemaakt van de theorie van gedragsverandering vanwege de aanpak via positieve consequenties en de stappen van gedragsverandering. Het uiteindelijke doel is om stimulerend gedrag aan te leren en creatief medewerkersgedrag te bevorderen. Hypothese 1 en hypothese 2 zijn opgenomen in het model op de plek waar de relaties tussen de variabelen staan weergegeven. Het onderzoek is verdeeld in een drietal onderzoeksfasen (zie tabel 3.1). Elke onderzoeksfase bestaat uit 10 meetdagen. Een meetdag is per definitie een dag waarop de leidinggevende dienst heeft en het merendeel van zijn tijd in de buurt is van zijn medewerkers.

Duur

Doel

Fase 1

10 meetdagen

Nulmeting stimulerend gedrag

Fase 2

10 meetdagen

Aanleren stimulerend gedrag (interventie)

Fase 3

10 meetdagen

Monitoren creatief medewerkersgedrag

Tabel 3.1 3.2.2

Een overzicht van de onderzoekfasen

Doelgroepselectie

In eerste instantie zijn 15 eerstelijns leidinggevenden van NedTrain benaderd voor dit onderzoek. Deelname geschiedde op vrijwillige basis. Daarom ben ik met 10 deelnemende leidinggevenden tevreden. In overleg met de opdrachtgever hebben we ervoor gekozen om leidinggevenden organisatiebreed te selecteren, zodat bij de analyse mogelijke verschillen zichtbaar worden en te verklaren zijn. Zowel binnen de stafafdelingen als binnen de service-, onderhouden revisiebedrijven zijn afdelingen geselecteerd, waarna binnen deze afdelingen de keuze van de eerstelijns leidinggevende aselect heeft plaatsgevonden. Echter, een tweetal leidinggevenden is vooraf gekozen, omdat van hen verwacht wordt dat zij door hun stimulerende stijl van leidinggeven een voorsprong hebben op de anderen. In verband met een reorganisatie is het componentenbedrijf in Tilburg bewust buiten de selectie gebleven. 3.2.3

Operationalisatie

3.2.3.1 Meten “stimulerend gedrag” van leidinggevenden Zoals aangegeven in §2.2.4.2, wordt een oprecht compliment veelal als stimulerend ervaren. Voor dit onderzoek zijn vooraf vijf soorten complimenten gedefinieerd plus een berisping (zie tabel 3.2). De complimenten zijn deels gebaseerd op eerder onderzoek (Rietdijk, 2008).

3


33


Verder wordt de tabel meegegeven aan de leidinggevende en dient deze als hulpmiddel in de eerste en tweede onderzoeksfase. Hierover staat meer beschreven §3.3.

Soort Compliment

SMS code

(altijd persoonlijk en mondeling) Compliment met benoemen van aanleiding

A

Compliment zonder benoemen van aanleiding

D

Persoonlijke tastbare beloning

G

Compliment in de ‘maar’-vorm

J

Berisping

M

Anders / overigen

P

Tabel 3.2

Het overzicht van de soorten complimenten en de berisping met de SMS code

Vooraf is vastgesteld dat de complimenten zoveel mogelijk persoonlijk en mondeling moeten worden gegeven. Complimenten per e-mail of memo’s zijn minder effectief dan een oprecht mondeling compliment. Daarnaast worden complimenten die publiekelijk worden gemaakt lang niet altijd als bekrachtigend ervaren en is de kans groot dat dergelijke complimenten door de toeschouwers als straf wordt ervaren. Zij krijgen immers het compliment níet. Het is moeilijk om vooraf vast te stellen hoe een compliment door de ontvanger wordt ervaren. Toch is ervoor gekozen om de complimenten “A, D, G” te scharen onder het kopje “positief” en de overigen “J en M” onder te brengen onder het kopje “negatief”. Als tijdens het onderzoek blijkt dat dit geen getrouwe weergave van de werkelijkheid is, kan hier alsnog op geanticipeerd worden. De categorie “anders / overigen” zal worden gekoppeld aan één van deze categorieën op basis van de uitleg van de leidinggevende. 3.2.3.2 Meten “creatief gedrag” van medewerkers Creatief gedrag is eerder gedefinieerd als creatief medewerkersgedrag is het nemen van nieuwe initiatieven, zowel in woorden als in daden, die een positieve invloed hebben op arbeidsprestaties. Hierbij kan het gaan om het aandragen van ideeën of het werk op een andere manier doen. Het overzicht hiervan staat weergegeven in tabel 3.3. Ook deze tabel wordt meegegeven aan de leidinggevende en dient als hulpmiddel in de derde onderzoeksfase.

3


34


Ik gaf een compliment omdat ik zag dat…

SMS code

…iemand initiatief nam in woorden (iemand spreekt over iets nieuws, bijv. een idee) …iemand initiatief nam in daden / handelen

D

(iemand dóet iets op een andere manier) Tabel 3.3

A

Het overzicht van de soorten initiatieven met de SMS code

Van de leidinggevende wordt gevraagd om creatief gedrag te bekrachtigen, liefst zo kort mogelijk nadat hij het constateert. Vervolgens smst hij de complimentcode (A of D) naar mij. Ik registreer vervolgens per leidinggevende de scores en koppel deze terug volgens de gedragsveranderingsprocedure (Rietdijk, 2008). 3.2.3.3 Kwantificatie van kwalitatief onderzoek Het kwalitatieve onderzoek wordt kwantificeerbaar gemaakt door een vijfpunts Likert schaal te koppelen aan de antwoorden die zijn gegeven tijdens de interviews. Meerpuntsschalen hebben geen toegevoegde waarde voor dit doeleinde. Daarentegen bieden driepuntsschalen te weinig nuancemogelijkheden. De gebruikte schaal is weergegeven in tabel 3.4.

Vragen 2 en 3

Vragen 1, 4, 5 en 6

1

Negatief

1

Helemaal oneens

2

Gematigd negatief

2

Oneens

3

Neutraal

3

Neutraal

4

Gematigd positief

4

Eens

5

Positief

5

Helemaal eens

Tabel 3.4

De gebruikte Likert schaal

Er is bewust gekozen voor een semi-open interview, zodat zoveel mogelijk informatie naar voren zou komen. Om die reden is de kwantificatie van de data altijd een arbitraire zaak en zijn de resultaten daardoor indicatief. Er is één onafhankelijke codeur aangewezen die bepaalt hoeveel punten er aan elk antwoord worden toegekend. Om zo objectief mogelijk vast te stellen hoe de antwoorden worden gecodeerd, is ervoor gekozen om nuance aan te brengen (code 2 of 4) op het moment dat leidinggevenden genuanceerd antwoorden. Als leidinggevenden uitgesproken eenzijdig antwoorden is ervoor gekozen code 1 of 5 toe te

3


35


kennen. Bij een antwoord waaruit geen duidelijke voorkeur blijkt zal voor neutraal (3) worden gekozen. 3.2.4

Kwaliteit en kwantiteit

De combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve data heeft een complementaire werking (Yin, 1981) bij casestudy onderzoek. Zo kan kwantitatief bewijs verklaard worden door kwalitatieve data. Om deze reden combineer ik in dit onderzoek enerzijds de kwantitatieve data van binnengekomen smsjes en anderzijds de data van semi-open interviews die ik doorgaans op locatie houd.

3.3

Onderzoeksmethode

3.3.1

Fasering

Op welke manier het onderzoek is gefaseerd, wordt in deze paragraaf verder uitgediept. De fasen zijn onder te verdelen in een inleidende bijeenkomst, een nulmeting, een eerste interventie en een tweede interventie. De methode is gebaseerd op eerder onderzoek naar motiverend gedrag van leidinggevenden (Rietdijk, 2008). De mogelijkheid voor een followup meting wordt open gehouden. 3.3.1.1 Inleidende bijeenkomst Voordat de leidinggevenden starten met het bijhouden van hun stimulerend gedrag, worden ze uitgenodigd voor een inleidende sessie. In deze sessie wordt duidelijk gemaakt wat het onderzoeksdoel is, de achterliggende theorie over gedragsverandering, de onderzoeksmethode en verwachtingen. Om kennis te maken met de verschillende vormen van complimenteren geeft de opdrachtgever een cursus complimenten geven. De sessie is op een vrijdag gepland, zodat na het weekend direct de metingen kunnen starten. 3.3.1.2 Fase 1 Nulmeting (10 meetdagen) Op de eerste maandag na de inleidende bijeenkomst start de nulmeting. Doel is om inzicht te krijgen in hoeveel en op welke manier door de leidinggevende gecomplimenteerd of berispt wordt. Zoals aangegeven hebben zij een overzicht bij zich waar de verschillende vormen van complimenteren staan weergegeven met daarbij een SMS code (A, D, G, J, M, en P). Bij het geven van een compliment smst de leidinggevende de bijbehorende code door, waarop ik dit registreer. De reden waarom gekozen is voor deze digitale manier van zelfregistratie is om de drempel zo laag mogelijk te houden. Daarnaast gaat kans op sociaal wenselijke antwoorden 3


36


omlaag, omdat de leidinggevenden niet direct zien wat hun huidige ‘score’ is. Dit komt de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. Tijdens de nulmeting bekrachtig ik, in tegenstelling tot fase 2 en 3, bewust zo min mogelijk, om zo een getrouw beeld te krijgen van hun normale gedragspatroon. Wel zal ik telefonisch contact onderhouden met de leidinggevenden om te kunnen borgen dat zij hun gedrag op de juiste manier coderen. De fase wordt na 10 meetdagen afgesloten met een bezoek aan de leidinggevende, waarin ik de nulmeting terugkoppel en bespreek wat er in de volgende fase staat te gebeuren. Daarnaast houd ik een semi-open interview waarin een vijftal open vragen gesteld wordt: (1) Hoe is je algehele reflectie over de afgelopen onderzoeksfase, (2) zijn de complimentcategorieën duidelijk, (3) heb je voorbeelden van situaties waarin je complimenten hebt gegeven, (4) geef je complimenten vaak aan dezelfde personen en (5) complimenteer je een medewerker met name als deze iets extra’s doet? De vragen 1, 4 en 5 worden gekwantificeerd. 3.3.1.3 Fase 2 “Aanleren stimulerend gedrag” (10 meetdagen) Na tien meetdagen nulmeting start de tweede fase waarin de leidinggevenden doelen meekrijgen om zo stimulerend gedrag aan te leren. Het aantal en de soorten complimenten zullen veranderen. Leidinggevenden wordt gevraagd om: (1) te stoppen met het geven van complimenten in de ‘maar’-vorm en (2) de 4:1 regel te hanteren (minimaal 4 goede complimenten t.o.v. 1 berisping). Daarnaast wordt gevraagd het aantal complimenten (A en/of D) op te voeren en vooral te ontdekken in welke mate dit invloed heeft op het gedrag van de medewerkers. Het verzoek om het aantal complimenten te verhogen geschiedt in overleg met de leidinggevende. Gezamenlijk wordt afgesproken welk einddoel wordt gesteld en welke subdoelen (normaliter per 2 dagen) daaraan vooraf liggen. Volgens de theorie (Daniels, 2000; 2006) lokt dit weliswaar het gewenste gedrag uit, maar de kans op beklijven is nihil. Daarom zal ik, gedurende de tweede en derde fase, zélf de juiste consequenties geven, zodat ook het gedrag van de leidinggevende beïnvloed wordt. Hiervoor gebruik ik vier verschillende bekrachtigingsmiddelen:

3



sms, met daarin een compliment zodra ik een sms ontvang van een leidinggevende;



telefoon, met een bedankje voor het geven van een juist compliment en aandacht;



e-mail, met dagelijkse feedback en complimenten;



bezoek, af en toe onverwachts op visite, bij goede prestaties.


37


In tegenstelling tot communicatie per sms, bestaat bij andere communicatievormen de mogelijkheid om ervaringen te delen en eventueel vragen te stellen. De fase wordt na 10 meetdagen afgesloten met een bezoek aan de leidinggevende, waarin ik de resultaten terugkoppel en bespreek wat er in de laatste fase staat te gebeuren. Daarnaast houd ik een semi-open interview waarin een zevental open vragen gesteld wordt: (1) hoe is je algehele reflectie over de afgelopen onderzoeksfase, (2) complimenteer je een medewerker met name als deze iets extra’s doet, (3) heb je voorbeelden van situaties waarin je complimenten hebt gegeven, (4) hoe reageren je medewerkers op de complimenten, (5) in welke mate is het gedrag veranderd van je medewerkers, (6) geef je complimenten vaak aan dezelfde personen en (7) heb je tips/feedback/aanvullingen voor dit onderzoek tot dusver? De vragen 1, 2, 4, 5 en 6 zullen worden gekwantificeerd. 3.3.1.4 Fase 3 “Stimuleren van creatief gedrag” (10 meetdagen) Na de tweede onderzoeksfase start de derde fase, van wederom 10 meetdagen. Deze is erop gericht dat de leidinggevende uitsluitend smst op het moment dat hij creatief gedrag heeft bekrachtigd met een compliment. Doel is om creatief gedrag te vermeerderen en te kunnen zien of een omgeving waarin veel gecomplimenteerd wordt ook bijdraagt aan een omgeving waarin initiatieven worden genomen. De bekrachtigingsmechanismen uit de tweede fase worden ook in de derde fase gebruikt. De fase wordt na 10 meetdagen afgesloten met een bezoek aan de leidinggevende, waarin ik de resultaten terugkoppel en hem beloon met een passend cadeau. Daarnaast houd ik een semi-open interview waarin een achttal open vragen gesteld wordt: (1) hoe is je algehele reflectie over de afgelopen onderzoeksfase, (2) in welke mate ben je initiatiefrijk gedrag tegengekomen, (3) in welke mate zie je initiatieven in woorden (voorbeelden), (4) in welke mate zie je initiatieven in daden (voorbeelden), (5) zie je veel initiatieven terug bij dezelfde mensen, (6) hoe reageren je medewerkers op de complimenten, (7) in welke mate is het gedrag veranderd van je medewerkers, (8) zijn de medewerkers initiatiefrijker geworden? De vragen 1, 5, 6, en 7 zullen worden gekwantificeerd. 3.3.1.5 Follow-up meting (2 weken, over ±4 maanden) De mogelijkheid om na de zomer een follow-up meting te doen, wordt open gehouden. Deze tweede meting biedt inzicht in de mate waarin het aangeleerde stimulerende gedrag daadwerkelijk is beklijfd. In overleg met de opdrachtgever wordt hierover in een later stadium een beslissing genomen. 3


38


3.3.2

Bekrachtigingschema’s

Om leidinggevenden blijvend meer complimenten te kunnen laten geven, moet verzadiging van mijn bekrachtigers (voornamelijk per sms) voorkomen worden. Daarom maak ik gebruik van verschillende beloningsschema’s (zie §2.2.8). Aan het begin van de onderzoeksfase hanteer ik een continu beloningsschema, waarin ik elk binnengekomen sms bekrachtig via sms. Zodra ik merk dat het aantal complimenten op gang is gekomen, stap ik over op een Rvar-beloningsschema. De leidinggevenden worden dan soms wel, soms niet bekrachtigd, naar aanleiding van de hoeveelheid smsjes die ik ontvang.

3


39

40


4

Resultaten

In dit hoofdstuk staan de resultaten beschreven van het empirisch onderzoek. De bijbehorende SPSS-data en de kwalitatieve data zijn te vinden in bijlage III respectievelijk bijlage II.

4.1

Resultaten m.b.t. de hoofdvragen

Hypothese 1a: in de tweede onderzoeksfase worden meer positieve complimenten gegeven dan in de eerste onderzoekfase.2 De hypothese moet worden bevestigd. Uit een t-test blijkt een significante relatie tussen de twee fasen, t(174) = -5.84, p < .001. Het aantal positieve complimenten in de tweede fase is significant hoger (M = 1.85, SD = 1.38) dan in de eerste fase (M = .87, SD .79).

Hypothese 1b: in de tweede onderzoeksfase worden minder negatieve complimenten gegeven dan in de eerste onderzoeksfase.1 De hypothese moet worden bevestigd. Uit een t-test blijkt een significante relatie tussen de twee fasen, t(174) = -2.50, p < .05. Het aantal negatieve complimenten in de tweede fase is significant lager (M = .11, SD = .21) dan in de eerste fase (M = .25, SD .48).

Hypothese 1c: tijdens de tweede onderzoeksfase stijgt het aantal positieve complimenten in toenemende mate. De hypothese moet worden verworpen. Door middel van een correlatiematrix is te zien dat binnen de tweede onderzoeksfase geen significante correlatie is gevonden met het dagnummer, r(86) = .14, ns.

Hypothese 1d: tijdens de tweede onderzoeksfase daalt het aantal negatieve complimenten in toenemende mate. De hypothese moet eveneens worden verworpen: r(86) = .00, ns.

Hypothese 2a: hoe meer positieve complimenten gegeven zijn in de tweede onderzoeksfase, hoe meer initiatieven zijn genomen in de derde onderzoeksfase. De hypothese moet worden verworpen. Er is geen significante relatie gevonden tussen de twee onderzoeksfasen, r(6) = .50, ns3. 2

n = 9, omdat één leidinggevende na de nulmeting veranderde van werkplek en team.

4

Resultaten

41


Hypothese 2b: hoe meer negatieve complimenten gegeven zijn in de tweede onderzoeksfase, hoe minder initiatieven zijn genomen in de derde onderzoeksfase. De hypothese moet worden verworpen. Er is geen significante relatie gevonden tussen de twee onderzoeksfasen, r(6) = .49, ns2.

4.2

Resultaten van bedrijfslocaties onderling

De volgende paragrafen geven verschillen weer tussen de bedrijfslocaties. Er zijn vier verschillende locaties gedefinieerd: stafafdelingen (n=3), het revisiebedrijf (n=2), onderhoudsbedrijven (n=3) en servicebedrijven (n=2). 4.2.1

Resultaten m.b.t. het aantal complimenten

Uit t-testen per locatie (gecorrigeerd naar het aantal medewerkers dat dagelijks door de leidinggevenden wordt gezien), blijkt dat het personeel in de servicebedrijven significant meer complimenten krijgen per medewerker (M = .14, SD = .13) dan op andere bedrijfslocaties (M = .09, SD = .10), t(174) = -2.58, p < 0.05. Bij de onderhoudsbedrijven is dit echter significant omgekeerd. In onderhoudsbedrijven krijgen medewerkers significant minder complimenten (M = .06, SD = .04) dan op andere bedrijfslocaties (M = .12, SD = .13), t(174) = 3.46, p < .001. Uit t-testen per locatie (niet gecorrigeerd door het aantal ‘zichtbare medewerkers’), blijkt dat medewerkers in de servicebedrijven significant minder complimenten krijgen per medewerker (M = .03, SD = .03) dan op andere bedrijfslocaties (M = .06, SD = .05), t(194) = 3.39, p < .01.Uit t-testen per locatie, blijkt dat de medewerkers in het revisiebedrijf significant meer complimenten krijgen per medewerker (M = .07, SD = .07) dan op andere bedrijfslocaties (M = .05, SD = .04), t(194) = -2.94, p < .01. 4.2.2

Resultaten m.b.t. de reacties van medewerkers

Medewerkers in het onderhoudsbedrijf reageren significant positiever op complimenten (M = 4.83, SD = .38) dan het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 3.79, SD = .66), t(134) = -10.93, p < .001. Medewerkers in het stafbedrijf reageren significant negatiever op complimenten (M = 3.67, SD = .48) dan het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 4.42, SD = .74), t(134) = 5.22, p < .001. Medewerkers in het

3

n = 8, omdat er twee leidinggevenden een reces genoten. Tijdens de laatste onderzoeksfase zijn er nog twee

leidinggevenden afgehaakt, om dezelfde reden. Hun resultaten zijn zoveel mogelijk meegenomen in de analyse.

4

Resultaten

42


servicebedrijf reageren significant negatiever op complimenten (M = 3.00, SD = .00) dan het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 4.42, SD = .64) , t(134) = 8.79, p < .001. Medewerkers in het revisiebedrijf reageren niet significant anders op complimenten dan het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties, t(134) = -3.08, ns. De woorden die het meest door leidinggevenden zijn uitgesproken om de reactie van hun medewerkers te beschrijven zijn: “prettig” (4x), “gaf een lekker gevoel” (2x), “positief” (2x) en “waardering” (2x)4. 4.2.3

Resultaten m.b.t. de mate van waargenomen gedragsverandering

Medewerkers in het onderhoudsbedrijf vertonen significante gedragsveranderingen (M = 4.50, SD = .77) t.o.v. het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 3.42, SD = .69) , t(144) = -8.85, p < .001. Medewerkers in het stafbedrijf vertonen significant minder gedragsveranderingen (M = 3.00, SD = .00) t.o.v. het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 4.19, SD = .85), t(144) = 8.80, p < .001. Medewerkers in het servicebedrijf vertonen significante gedragsveranderingen (M = 3.38, SD = .50) t.o.v. het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = 3.92, SD = .92), t(144) = 2.34, p < .05. Medewerkers in het revisiebedrijf vertonen geen significante gedragsveranderingen t.o.v. het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties, t(144) = -.94, ns. De woorden die het meest door leidinggevenden zijn uitgesproken om de waargenomen gedragsverandering te beschrijven zijn zeer uiteenlopend. Bijna alle leidinggevenden hebben veranderingen geconstateerd. Om inzage te krijgen in hun ervaringen staan de uitkomsten in de onderstaande tabel, gecategoriseerd op ‘positieve verandering geconstateerd’ t.o.v. ‘geen verandering geconstateerd’.

Positieve verandering geconstateerd

Geen verandering geconstateerd

Geloof dat het werkt

Niet significant

Vertrouwen in leidinggevende stijgt

Ze merken het niet

Ze komen eerder naar me toe als er wat is

Niet bepaald

Ze zijn opener geworden (2x genoemd) Er wordt koffie gehaald voor mij Ze doen iets gelijk als je het vraagt, zonder morren Mensen werken actiever Zelf dragen ze oplossingen aan

4

Een overizcht van sleutelwoorden, gedestilleerd uit de kwalitatieve data, is te vinden in bijlage IV.

4

Resultaten

43


Procesleiders zeiden “deze manier van werken vinden wij prettiger” Mensen pakken nu dingen sneller op Meer poetsen [medewerkers zijn vaker bezig met schoonmaken] Werkbonnen worden veel vaker ingevuld De administratie is veel beter in orde Urenregistratie klopt nu voor bijna 100% (ongekend!) Medewerker komt eerder terug van ziekteverlof Iemand pakte zelf iets op (eigen initiatief), terwijl hij dat eerder nooit deed Arbeidsvreugde gaat omhoog Mensen zijn bedrijviger Ze staan minder met elkaar te kletsen

Tabel 4.1 4.2.4

Overzicht van reacties van leidinggevenden op de veranderingen

Resultaten m.b.t. de mate van creatief medewerkersgedrag5

Medewerkers van het stafpersoneel nemen aanzienlijk meer initiatieven (M = .19, SD = .21) dan medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = .04, SD = .21), t(68) = -4.02, p < .001). Medewerkers van het onderhoudspersoneel nemen aanzienlijk minder initiatieven (M = .02, SD = .02) dan medewerkers op andere bedrijfslocaties (M = .14, SD = .19), t(68) = 3.44, p < .01).

4.3

Extra resultaten

4.3.1

Correlaties tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek

Uit een correlatiematrix tussen het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek blijkt dat leidinggevenden die meer complimenten geven, positiever te spreken zijn over de afgelopen de onderzoeksfase, r(254) = .28, p < .001, positiever zijn over de waarneming van de reacties van hun medewerkers, r(80) = .64, p < .001 en meer gedragsverandering waarnemen van hun medewerkers, r(80) = .33, p < .01. Daarnaast tonen de cijfers aan dat hoe meer complimenten per medewerker gegeven zijn (berekend over de totale span of control), hoe meer positieve gedragingen zijn waargenomen door de leidinggevenden, r(80) = .312, p < .01. Deze correlatie is echter omgekeerd als de berekening wordt uitgevoerd over de zichtbare span of control. In dat geval leiden meer complimenten juist tot minder positieve gedragingen, r(80) = -.355, p < .01.

5

Een aantal leidinggevenden heeft de genomen initiatieven beschreven en doorgegeven. Een overzicht hiervan is

te vinden in bijlage V.

4

Resultaten

44


4.3.2

Correlaties binnen het kwalitatieve onderzoek

Leidinggevenden hebben in de tweede onderzoeksfase meer complimenten gegeven (r(196) = .42, p < .001), waarvan er minder betrekking hadden op medewerkers die iets extra’s deden (r(188) = -.27, p < .001). Daarnaast hebben zij gedurende het onderzoek hun complimenten steeds minder geconcentreerd op dezelfde personen, r(178) = -.36, p < .001. Ook is gebleken dat hoe meer een leidinggevende medewerkers complimenteert op het doen van iets extra’s, hoe minder positief medewerkers reageren op een compliment (r(80) = -.324, p < .01). Tenslotte wijst het onderzoek uit dat hoe meer de leidinggevenden hun complimenten concentreren op dezelfde medewerkers, hoe minder positieve gedragsverandering er door hen geconstateerd werd bij de medewerkers, r(80) = -.459, p < .001. 4.3.3. Overige opvallende resultaten binnen het kwalitatieve onderzoek Hier volgt een tweetal overzichten over de veel voorkomende woorden die leidinggevenden gebruiken om (1) hun oordeel te geven over de eerste onderzoeksfase en (2) aan te geven welk medewerkersgedrag zij normaliter complimenteren. De woorden die het meest door leidinggevenden zijn uitgesproken om hun oordeel te geven over de eerste onderzoeksfase zijn: “bewustwording” (8x), “geen beïnvloeding van de nulmeting” (2x), “[ik heb] weinig complimenten gegeven” (2x) en “goed” (2x). De woorden die het meest door leidinggevenden zijn uitgesproken om aan te geven welk medewerkersgedrag zij normaliter complimenteren zijn: “zelf initiatieven nemen” (5x) en “iets extra’s doen” (3x).

4

Resultaten

45

46


5

Conclusie

5.1

H1: Effect van gedragsinterventie op het aantal complimenten

De theorie voorspelt dat het mogelijk moet zijn om leidinggevenden stimulerend gedrag aan te leren. Het empirisch onderzoek bevestigt dit. Het aantal positieve complimenten in de tweede onderzoeksfase is significant hoger dan in de eerste fase. Daarnaast is het aantal negatieve complimenten in dezelfde onderzoeksfase significant lager dan in de eerste fase. Ondanks dat geen significante trend is te ontdekken binnen de tweede fase zelf, is het gedrag van de leidinggevende aanzienlijk meer stimulerend geworden. Uit de extra resultaten van de kwantitatieve data blijkt verder dat een significant verschil te vinden is in het aantal complimenten, gecorrigeerd door het aantal medewerkers dat door de leidinggevende wordt gezien, t.o.v. het aantal complimenten over de totale span of control. Dit kan erop duiden dat een gedragsinterventie het meest effectief is als de leidinggevende zoveel mogelijk zijn medewerkers ziet. Het kwalitatieve onderzoek leidt tot een viertal interessante indicaties. In de eerste plaats blijkt dat hoe meer complimenten de leidinggevende heeft gegeven, hoe positiever hij te spreken is over de onderzoeksfase, hoe positiever zijn waarneming is over de reacties van zijn medewerkers en hoe meer gedragsverandering hij waarneemt van zijn medewerkers. Dit impliceert de kracht van de interventie. Ondanks eventuele scepsis vooraf, zijn leidinggevenden steeds meer te spreken over complimenteren van hun medewerkers, omdat zij zelf positieve resultaten ervaren. De kans op blijvende gedragsverandering wordt hierdoor groter. In de tweede plaats kan worden gesteld dat de mate waarin positieve gedragsverandering wordt waargenomen afhangt van de manier waarop de leidinggevende zijn complimenten verdeelt over de totale groep. Hoe eerlijker hij zijn complimenten verdeelt over zijn totale groep, hoe meer positieve gedragsverandering wordt waargenomen. Deze waarneming wordt versterkt door de indicatie dat hoe meer de leidinggevende zich concentreert op dezelfde medewerkers, hoe minder positieve gedragsverandering er door hen geconstateerd wordt. Dit verschijnsel kan te maken hebben met de impact van een compliment. Het effect zal groter kunnen zijn als twee complimenten worden verdeeld over twee medewerkers, dan dat deze allebei aan dezelfde persoon worden gegeven. Ten derde zijn leidinggevenden minder kritisch geworden in het geven van complimenten. Meer medewerkers kunnen gemakkelijker een compliment verdienen. Deze verandering 5

Conclusie

47


wordt gewaardeerd door de medewerkers, want hoe meer de leidinggevende zijn complimenten toespitst op medewerkers die iets extra’s deden, hoe minder positief medewerkers reageren op een compliment. Deze indicatie zou uit kunnen wijzen op een behoefte bij medewerkers, dat ook de dagelijkse (routineuze) werkzaamheden gewaardeerd worden. Tenslotte kan worden geconcludeerd dat leidinggevenden zich meer bewust zijn geworden van hun eigen gedrag en de invloed die dit heeft op de medewerkers.

5.2

H2: Effect van complimenten op creatief medewerkersgedrag

Volgens de theorie leidt stimulerend gedrag van de leidinggevende (“supervisory encouragement”) tot meer creatief medewerkersgedrag. Het empirisch onderzoek heeft dit noch kunnen bevestigen, noch kunnen ontkennen. De verandering van het gedrag van de leidinggevende heeft wel effect gehad op medewerkersgedrag. Leidinggevenden koppelen terug dat zij duidelijke positieve verschillen zien in de manier waarop medewerkers zich gedragen tijdens de tweede en derde onderzoeksfase. Er zijn positieve effecten genoemd met betrekking tot het vertrouwen in de leidinggevende, meer openheid van spreken, meer bereidwilligheid, meer oplossingsgerichtheid in denken en handelen, meer activiteit, verbeterde reinheid, meer nauwkeurigheid, meer arbeidsvreugde en meer sfeer. Deze indicaties bewijzen dat een gedragsinterventie duidelijke positieve effecten heeft op medewerkersgedrag.

5.3

Totaal effect: interventie, complimenten en medewerkersgedrag

Het onderzoek geeft voldoende aanleiding om te kunnen concluderen dat de gebruikte gedragsinterventie een effectieve en nuttige methode is om arbeidsprestaties te verbeteren. Nader beschouwd zou deze interventie kunnen worden gezien als een afstandsbediening voor arbeidsprestaties. Zonder dat een gedragsanalist of onderzoeker op locatie veelvuldig aanwezig hoeft te zijn, treedt via het specificeren, meten, stellen van doelen, feedback en het geven van complimenten (per e-mail, telefoon en sms), gedragsverandering op bij de leidinggevende (meer stimulerend gedrag) en daarmee ook bij medewerkers (verbeterde arbeidsprestaties). Hoewel vervolgonderzoek nog moet uitwijzen of het stimulerende gedrag van de leidinggevende beklijft, zie ik voldoende aanleiding om te kunnen veronderstellen dat na ±30 meetdagen de interventie stopgezet kan worden. De leidinggevende heeft geen externe stimulans meer nodig, omdat hij zelf de voordelen (positieve consequenties) op de werkvloer heeft ervaren. Illustratief voor deze veronderstelling is een reactie van een leidinggevende die 5

Conclusie

48


terugkoppelde “als uit de scriptie blijkt dat complimenten geven niet werkt, dan ga ik er lekker toch mee door!” Terecht, wat mij betreft.

5.4

Beantwoording onderzoeksvragen

Het uitgangspunt van deze scriptie is de hoofdvraag: hoe is leidinggevenden gedrag aan te leren, waarmee ze blijvend creatief gedrag van hun medewerkers stimuleren? Deze paragraaf geeft uitsluitsel over de mate waarin deze vraag beantwoord kan worden. De theorie over medewerkerscreativiteit erkent de cruciale rol van de leidinggevende als belangrijkste beïnvloedingsvariabele op de werkplek. Als hij creatief gedrag weet te stimuleren, dan zal de medewerkerscreativiteit stijgen. Hoewel dit effect niet in dit empirische onderzoek is bewezen, staat vast dat het gedrag van leidinggevenden te veranderen is door hen de positieve consequenties te laten ervaren van het nieuwe gedrag. Stimulerend gedrag is aan te leren. Het empirisch onderzoek en de theorie over gedragsverandering zijn hierin congruent. Tenslotte is het de vraag of het nieuw aangeleerde gedrag zal beklijven. Als op passende wijze gebruik wordt gemaakt van beloningsschema’s (continue, gecombineerd met doorbroken schema’s) leidt dit tot borging van het gedrag. Een eventueel vervolgonderzoek bij NedTrain zou dit kunnen bevestigen.

5.5

Wetenschappelijke en praktische relevantie

Voorafgaand aan het onderzoek is besproken welke wetenschappelijke en praktische bijdragen geleverd zouden worden. Hier volgt een bondige reflectie. Wat betreft de wetenschappelijke bijdrage is op alle punten tegemoetgekomen aan de gestelde wensen. Hoewel de complementaire waarde van de gedragsveranderingstheorie en de medewerkerscreativiteit niet direct naar voren is gekomen, zijn talloze positieve effecten zichtbaar waarin de leidinggevende een sleutelrol heeft gespeeld. Het stappenplan van gedragsverandering (Rietdijk, 2008) heeft hiertoe een bijdrage geleverd. Uit de significante gedragsverandering die bij leidinggevenden is geconstateerd, blijkt dat op basis van dit onderzoek geen reden is te veronderstellen dat de Amerikaanse theorie niet goed toepasbaar zou zijn in een Nederlandse organisatie. Wat betreft de praktische relevantie voor NedTrain kan worden gesteld dat het effect van de gedragsinterventie op creativiteit niet bewezen kan worden. Wel zijn de geconstateerde positieve effecten ten goede gekomen aan het bedrijf.

5

Conclusie

49


5.6

Gevolgen van het onderzoek

Het onderzoeksvoorstel en het uiteindelijke resultaat zijn binnen de railsector niet onopgemerkt gebleven. Ten eerste is het onderzoeksvoorstel beloond met duizend euro door kennisplatform RailForum. Zij onderschrijven het belang van wetenschappelijk onderzoek binnen de railsector en waren enthousiast over deze opzet. RailForum heeft daarnaast voor (top)managers en P&O adviseurs een workshop georganiseerd waarin op basis van dit onderzoek op een praktische manier de gedragsveranderingstheorie is uitgelegd, geoefend en eigen is gemaakt. Tevens is er aandacht voor een cursus ‘complimenten geven’, omdat in mijn ogen positieve aandacht en daarmee goede complimenten dé sleutel is tot positieve gedragsverandering. In de tweede plaats zijn ook binnen NedTrain en NS diverse workshops gedragsverandering gegeven. Het enthousiasme waarmee deze workshops zijn ontvangen heeft er mede toe geleid dat NedTrain mij een aanstelling heeft aangeboden, zodat meerdere leidinggevenden de kans krijgen om met de voordelen van de theorie kennis te maken.

5

Conclusie

50


6

Discussie, beperkingen en verder onderzoek

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de beperkingen van het onderzoek en mogelijkheden tot een vervolgstudie. Ook worden de resultaten bediscussieerd, waarin achtereenvolgens de uitkomsten van de hypothesen, de onderzoeksmethode en de validiteit worden behandeld.

6.1

Discussie

Het geconstateerde effect van de interventie op het aantal complimenten behoeft enige nuance. Het zou kunnen zijn dat deze relatie iets zwakker of iets sterker is dan bepaald. De kwantitatieve data geeft hiertoe geen aanleiding, maar uit de kwalitatieve data is gebleken dat leidinggevenden niet elke dag evenveel tijd hebben doorgebracht met hun medewerkers en dat ondanks de lage drempel van het smssen, toch af en toe vergeten is om data te versturen. Daarnaast kan het stimulerende gedrag van de leidinggevende tevens fluctueren door kleinere ploegen in nachtdiensten. Het niet kunnen bevestigen of ontkrachten van het effect tussen stimulerend gedrag van de leidinggevende op medewerkerscreativiteit duidt wat mij betreft niet op een foute aanname in de theorie. Het onderzoek heeft in de laatste fase enige beperkingen gekend. Zo hebben slechts zes leidinggevenden de laatste fase afgemaakt. Één van deze zes heeft relatief veel complimenten gegeven in de tweede fase en laat zeer weinig initiatieven noteren in de laatste fase. Zijn verklaring hiervoor is dat 10 dagen een te korte periode is om veranderingen in creativiteit te constateren. Volgens hem zijn initiatieven van medewerkers jarenlang tegengehouden en dat maakt dat er meer tijd nodig is. De onderzoeksmethode kent een aantal punten die nader beschouwd dienen te worden. Wat mij betreft zijn de gekozen locaties en de geselecteerde leidinggevenden goed geweest. Daartegenover ben ik van mening dat idealiter het onderzoek nog een twintigtal meetdagen langer heeft moeten duren, om zo de mate van initiatieven betrouwbaarder te kunnen vastleggen. Echter, vooraf is de afweging gemaakt de onderzoeksduur om praktische redenen te beperken. Verder zijn twee leidinggevenden vooraf bewust geselecteerd, omdat van hen werd verwacht dat zij al stimulerend gedrag vertoonden. Uitgerekend bij deze leidinggevenden is de stijging in complimenten wel significant, maar niet zo groot als bij anderen. Zij lieten blijken dat ze tevreden zijn met het gedrag van hun medewerkers.

6


51


Ook kan het zijn dat de nulmeting ietwat vertroebeld is geraakt door de inleidende (centrale) bijeenkomst waarin de leidinggevenden het onderzoek en de kern van de theorie is uitgelegd. Ook is hen verteld wat een compliment is. De centrale bijeenkomst is wel noodzakelijk omdat leidinggevenden hierdoor ook open stonden om 30 meetdagen lang mee te doen. Desalniettemin kan hierdoor de nulmeting licht afwijken van de realiteit. Daarnaast hebben de tien leidinggevenden zelf hun complimenten bijgehouden. Er zijn geen observanten geweest die hebben gecontroleerd of zij inderdaad eerlijk hebben geregistreerd. Hierbij moet echter de opmerking worden gemaakt dat ik niet de indruk heb gehad dat leidinggevenden bewust incorrecte informatie hebben doorgegeven. Het feit dat leidinggevenden vooraf zijn ingelicht over de onderzoeksprocedure en daarmee de gescheiden metingen, zou moeten leiden tot een hoge betrouwbaarheid van de zelfregistratieprocedure. Tenslotte kent de registratieprocedure van de complimenten en initiatieven enige problemen. Zo hebben enkele leidinggevenden aangegeven dat niet alle complimenten en initiatieven zijn doorgegeven, omdat het smssen weleens vergeten is. Er is verder geen reden om aan te nemen dat de mate van vergeetachtigheid is veranderd gedurende het onderzoek. Daarnaast kan het zijn dat enkele smsjes niet zijn aangekomen door technische storingen van de telefonieaanbieder. Wat betreft de validiteit zijn een tweetal opmerkingen te maken. In de eerste plaats ben ik tevreden met de operationalisatie van de verschillende complimenten. Deze zijn herkend door de leidinggevenden en goed gebruikt. Een mogelijk twistpunt kan zijn dat leidinggevenden niet direct de genomen initiatieven hebben doorgegeven, maar slechts díe initiatieven die daarna gecomplimenteerd werden. Dit kan tot een lager aantal geregistreerde initiatieven hebben geleid en tevens de uitkomsten van de tweede hypothese hebben beïnvloed. Ten tweede kent de kwantificatie van het kwalitatieve onderzoek haar beperkingen. Zo heeft een objectief persoon de kwalitatieve data gecodeerd vanuit de aantekeningen van een semi-open interview. Hierdoor is relatief veel informatie verzameld, maar kunnen vragen die meer gesloten zijn geweest, voor een meer valide onderzoek hebben geleid.

6


52


6.2

Beperkingen

Ondanks de zorgvuldigheid waarmee het onderzoek is opgezet, is een drietal beperkingen te noemen. De beperkte hoeveelheid tijd heeft in mijn ogen invloed gehad op de laatste fase van het onderzoek. Ook het probleem dat een aantal leidinggevenden een reces genoten, maakt de derde fase minder representatief. Daarnaast zijn van de +/- 125 eerstelijns leidinggevenden van NedTrain, tien geselecteerd. Voor het onderzoeksdoel is dit voldoende, maar de mate waarin de uitkomsten gegeneraliseerd worden is beperkt. Tenslotte is de input van het kwalitatieve deel van het onderzoek uitsluitend afkomstig van de leidinggevenden zelf. Er zijn geen medewerkers benaderd voor dit onderzoek. Wellicht kan dit hebben gezorgd voor betrouwbaardere resultaten, maar een dergelijke acquisitie zou voor een te grote onderzoeksomvang hebben geleid.

6.3

Verder onderzoek

Dit onderzoek heeft binnen deze context de kracht van het compliment zodanig bewezen, dat meer onderzoek naar complimenten wenselijk is. Vragen die beantwoord zouden kunnen worden zijn: Welke soorten complimenten bestaan er? Welke complimenten zijn het meest effectief? In welke mate zijn verschillen in effectiviteit te ontdekken tussen publiekelijke en persoonlijke complimenten, tussen korte en uitgebreide complimenten en tussen mondelinge en schriftelijke complimenten? In welke mate is het geven van een compliment contextafhankelijk? Een andere suggestie voor vervolgonderzoek is het verlengen van een soortgelijk empirisch onderzoek naar de invloed van stimulerend leidinggevendegedrag op creatief medewerkersgedrag. Een grotere tijdsspanne zou kunnen leiden tot empirisch bewijs van een correlatie of causatie tussen beide variabelen.

6


53

54


7

Aanbevelingen voor NedTrain

Hoewel het empirisch onderzoek niet de relatie tussen stimulerend gedrag van de leidinggevende en creatief medewerkersgedrag heeft kunnen aantonen, adviseer ik de afdeling Creatieve Bedrijfsvoering op basis van de literatuurstudie om door te gaan met soortgelijk onderzoek. Ik ben er van overtuigd dat een stimulerende leidinggevende een positief effect heeft op creatief medewerkersgedrag. Bovendien heeft het onderzoek aangetoond dat een stimulerende leidinggevende hoe dan ook een aanwinst is. Zeker, zo is mijn verwachting, als hij zelf mag bepalen welk medewerkersgedrag hij belangrijk vindt en daarna de ‘gedragsveranderingstool’ via een workshop krijgt aangereikt. Als de leidinggevende daarna 30 meetdagen bijhoudt hoeveel complimenten hij geeft op het gedrag dat hij zelf graag wil zien, dan leidt dit onherroepelijk tot een verbetering van arbeidsprestaties. Een vervolg is wat mij betreft gewenst. Op basis van de indicatieve resultaten uit het kwalitatieve onderzoek zou een vervolg het meest effectief zijn in het onderhoudsbedrijf. Medewerkers uit het onderhoudsbedrijf hebben significant positiever gereageerd op complimenten dan het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties. Bovendien zijn leidinggevenden uit onderhoudsbedrijven ook relatief vaak bij hun medewerkers, waardoor de ‘pakkans’ (kans om een compliment te kunnen maken) groot is. Ook vertonen medewerkers uit onderhoudsbedrijven significante gedragsveranderingen ten opzichte van het gemiddelde van medewerkers op andere bedrijfslocaties. Daarnaast nemen zij (samen met de medewerkers uit de staf) significant meer initiatieven dan medewerkers op andere bedrijfslocaties. Mijn advies is daarom om in eerste instantie de onderhoudsbedrijven te benaderen met deze ‘nieuwe’ aanpak.

7

Aanbevelingen voor NedTrain

55

56


Dankwoord Via deze weg wil ik eenieder bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie. In het bijzonder geldt dit voor Jan Hoetmer, manager Creatieve Bedrijfsvoering bij NedTrain. Hij heeft mij in december 2007 groen licht gegeven om het empirisch onderzoek bij NedTrain uit te voeren. Tevens heb ik aan hem mijn aanstelling bij NedTrain te danken in de rol coach gedragsverandering. Ik waardeer de vrijheid en ruimte die ik gekregen heb om mijn werk goed te kunnen doen. Uiteraard gaat mijn dank ook uit naar de tien leidinggevenden die aan het empirisch onderzoek hebben deelgenomen. Zij hebben een intensieve periode doorgemaakt waarin zij dagelijks bewust zijn gemaakt op hun gedrag. Mede dankzij deze inspanningen is mijn scriptie geworden wat het is. Verder gaat mijn dank uit naar Corina de Jongh, directeur van kennisplatform RailForum. Zij heeft mijn onderzoeksvoorstel in februari beloond met een geldbedrag van duizend euro, omdat RailForum interessante onderzoeken binnen de railsector aanmoedigt. Daarnaast heeft zij het mogelijk gemaakt dat ik, samen met mijn scriptiebegeleider, een workshop gedragsverandering heb mogen geven aan (top)managers en P&O adviseurs uit de railsector. Dit is een fantastische ervaring geweest! Natuurlijk wil ik tevens mijn dank betuigen aan Carine Elisa Froma, mijn vriendin. Zoals altijd heb ik ook het afgelopen half jaar genoten van haar onvoorwaardelijke steun. Gesteund heb ik mij ook gevoeld door Laurens van der Vuurst, een goede vriend. Met zijn kennis over het gebruik van statistische programma’s heb ik het maximale uit de ruwe data kunnen halen. Voor geestverbredende, onderhoudende of informatieve gesprekken die enigerlei hebben bijgedragen aan de realisatie mijn scriptie, gaat mijn dank uit naar Arie van As, Johannes van de Bank, Trudy van den Berg, Peter Bergmans, Erik van den Biggelaar, Itai Birger, Paulette van den Broek, Marten Busstra, Kees van Daatselaar, Danny Diephuis, Arno van Diete, Frans van Dijk, Martin van Eerden, Pieter Gardenier, Leon Gulij, Ton Hollenberg, Rahsaan Janssen, Paul Leenders, Henk Rens, Motty Sasson, Frank en Robin Schaper, Bert, Marion, Dik en Joep Schaper, Adrian Smith, Annelies van Unen, Arjen Verhoeff, Albert de Vries en Aad de Wit. Tenslotte gaat mijn bijzondere dank uit naar Marius Rietdijk, mijn scriptiebegeleider. Hij heeft vanaf het prilste begin mijn ideeën over het onderzoek gestimuleerd. Zijn oprechte interesse in mijn onderzoek en de opbouwende feedback is van grote waarde geweest. Marius, mijn plimenten voor jouw steun in het afgelopen half jaar. Dankwoord

57


Referenties Amabile, T.M. (1982). Social psychology of creativity: A consensual assessment technique. Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 43, pp 997-1013. Amabile, T.M. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: percieved leader support. The Leadership Quarterly. Vol. 15, pp 5-32. Amabile, T.M. (2005). Affect and creativity at work. Administrative Science Quarterly, Vol. 50, Pp. 367-403. Amabile T.M. (2007) ‘How to kill creativity’ Harvard Business Review. Spring, 50-63. Barron, F.B., & Harrington, D.M. (1981). Creativity, intelligence and personality. Annual Review of Psychology. Vol. 32, Pp. 439-476. Bessant, J. (2003). High Involvement Innovation. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Burgelman, R. (1983). Corporate entrepreneurship and strategic management: Insights from a process study. Management Science. Vol. 29, pp 1349-1363. Burton, R.M. and Obel, B. (2005). Strategic organizational diagnosis and design 3rd ed. New York: Springer. Chesbrough, H. (2000). Designing corporate ventures in the shadow of private venture capital. California Management Review. Vol. 42, No. 3, pp 31-49. Daniels, A.C. (2000). Bringing out the best in people. New York: McGraw Hill Daniels, A.C. (2006). Performance management. Atlanta: Performance Management Publications. Dougherty, D. and Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, mature organizations: overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal. Vol.39, No. 5, pp 1120-1153. Eisenhardt, K.M. (1989). Building Theories form Case Study research. The Academy of Management Review. Vol. 14, No.4, pp 532-550. Johnson, M.C., Redmon, W.K., Mawhinney, T.C. (2001). Handbook of Organizational Performance. Binghamton: The Haworth Press.

Referenties

58


Lindsley, O.R. (1965). From technical jargon to plain English for application. Journal of Applied Psychology. Vol. 24, pp. 449-458. Martins, E.C. (2003). Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management. Vol. 6, No. 1, Pp. 64-74. Mintzberg, H. (1979). An emerging strategy of “direct” research. Administrative Science Quarterly. No.30, pp. 160-197. Pavlov, I.P. (1927). Conditioned reflexes (C.V. Anrep, trans.). London: Oxford University Press. Reese, E.P., Howard, J.S., & Reese, T.W. (1977). Human behaviour: An experimental analysis and its applications. Dubuque, IA: Wm. C. Brown. Rietdijk, M.M. (te verschijnen 2008). Organisaties Conditioneren. Proefschrift Bedrijfswetenschappen. Amsterdam: Vrije Universiteit Rogers, E.M. (2003). Diffusion of innovations 5th edition. New York: Free Press. Schaper, A.F.D. (2007). De molen naar de wind keren. Bachelorscriptie Bedrijfswetenschappen. Amsterdam: Vrije Universiteit. Skinner, B.F. (1953). Science and human behavior. New York: Macmillan. Sulzer-Azaroff, B. & Mayer, G.R. (1991). Behavior analysis for lasting change. Florida: Harcourt Brace College Publishers. Tierney, P., Farmer, S.M. en Graen, G.B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships. Personnel Psychology. Vol. 52, Pp. 591620. Tidd, J., Bessant, J., & Pavitt, K. (2005). Managing innovation 3rd edition. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester. Thorndike, E.L. (1932). The fundaments of learning. New York: Teachers College. Watson, J.B. (1924). Behaviorism. New York: Norton. Yin, R. (1984). Case study research. Berverly Hills, CA: Sage Publications. Zhou, J. en George, J.M. (2003). Awakening employee creativity: the role of leader emotional intelligence. The Leadership Quarterly. Vol. 14, Pp. 545-56.

Referenties

59

Operationeel leidinggevenden aanleren blijvend creatief medewerkersgedrag te stimuleren

Recommend Documents