Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij pesten?

Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij pesten? Definitie Van pesten is sprake als iemand herhaaldelijk het gevoel krijgt dat:  hij wordt buitengesloten of gekleineerd;  er vervelende opmerkingen of ‘net niet leuke’ grapjes over hem worden gemaakt;  er wordt geroddeld of onnodig kritiek wordt gegeven;  hij geïsoleerd wordt of raakt. Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever pesten beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen pesten te beschermen en pestgedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf pesten constateert Onderneem de volgende stappen als je zelf constateert dat werknemers zich aan schuldig maken aan pestgedrag:  spreek de pester(s) aan op het geconstateerde gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord. Let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de pester(s) op de consequenties die de werkgever aan herhaling van het pestgedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om pesten aan de orde te stellen;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de personeelszorg;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met P&O en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer pesten van of door een collega meldt Komt een werknemer met een klacht of melding over pesten naar je toe, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;  keur pestgedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht;

1 Richtlijnen voor leidinggevenden: hoe te handelen bij …. Bron: Arbocatalogus Nederlandse universiteiten 2010

 

Wijs de werknemer met een klacht ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de richtlijn voor werknemers ‘hoe te handelen bij pesten’; handel verder zoals omschreven onder ‘als je zelf pesten constateert’.

Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om pesten te voorkomen:  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  vraag in functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met pesten te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van pesten in de RI&E.  zorg voor een hanteerbare werkdruk voor werknemers. Uit onderzoek blijkt dat te hoge werkdruk sterk samen te hangen met ongewenst gedrag.  bespreek onderlinge relaties (samenwerking) en sfeer in het team met enige regelmaat in het teamoverleg.


Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij seksuele intimidatie? Definitie Van seksuele intimidatie is sprake als een persoon ongewenst seksueel getint gedrag jegens een ander vertoont. Dit gedrag kan diverse vormen aannemen:  verbaal (opmerkingen, insinuaties);  non-verbaal (kijken, bepaalde gebaren);  fysiek (aanraken). Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever seksuele intimidatie als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden beschouwt, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen seksuele intimidatie te beschermen en seksueel grensoverschrijdend gedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf seksuele intimidatie constateert Maak werk van de volgende aandachtspunten als je zelf seksuele intimidatie constateert:  spreek de dader aan op zijn gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord. Let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de dader op de consequenties die de werkgever aan herhaling van zijn gedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om opnieuw te evalueren;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of personeelszorg;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met P&O en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer met een klacht naar je toekomt Komt een werknemer zelf met een klacht naar je toe, let dan op het volgende:  realiseer je dat de klager een grote drempel heeft genomen en neem hem serieus;  vraag wat hij wil met de klacht;  vraag naar de feiten en ga niet af op emoties;  vraag de melder om een (schriftelijk) verslag te geven van voorkomende situaties, met een beschrijving van woordgebruik, tijdstip, plaatsbepaling en concrete handelingen.  Wijs de werknemer met een klacht ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de richtlijn voor werknemers ‘hoe te handelen bij seksuele intimidatie’.  handel verder zoals omschreven onder ‘als iemand bij jou seksuele intimidatie meldt’.


3. Als een werknemer bij jou seksuele intimidatie door of van een collega meldt Krijg je een melding over seksuele intimidatie door of van een werknemer, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;  keur het gedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht;  handel verder zoals omschreven onder ‘als je zelf seksuele intimidatie constateert’. 4. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om seksuele intimidatie te voorkomen:  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  vraag tijdens functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met seksuele intimidatie te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van seksuele intimidatie in de RI&E  spreek personeelsleden pro-actief aan als je vind dat grenzen worden overschreden of dreigen te worden overschreden.  zie toe op de naleving van afgesproken gedragsregels en bespreek deze als daar aanleiding voor is in het team overleg.


Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij agressie? Definitie Van agressie is sprake als een werknemer psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen door collega’s of klanten. Diverse uitingsvormen Agressie kent diverse uitingsvormen:  verbaal (schelden, beledigen, vijandige boodschappen uitzenden, bedreigen);  psychisch (lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, bedreigen, irriteren);  fysiek (dreigende houding aannemen, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen). Instrumenteel of uit woede Daarnaast is het praktisch om onderscheid te maken tussen:  agressie als gevolg van frustratie;  instrumentele agressie. Bij agressie als gevolg van frustratie is er sprake van verbaal of fysiek explosief gedrag. Er ligt vaak een realistisch en invoelbaar probleem aan ten grondslag. Bij instrumentele agressie gaat het om strategisch gedrag om anderen te manipuleren, om macht uit te oefenen en zo situaties naar de eigen hand te zetten of om een sfeer van onzekerheid te creëren waardoor de normale gang van zaken wordt beïnvloed. De agressie is dan een instrument om zaken voor elkaar te krijgen. Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever agressie beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen agressie te beschermen en grensoverschrijdend gedrag aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf agressie constateert Maak werk van de volgende aandachtspunten als je zelf agressie constateert:  spreek de dader aan op zijn gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord. Let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de pleger op de consequenties die de werkgever aan herhaling van zijn gedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om opnieuw te evalueren;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies over de aanpak;  neem zo nodig contact op met de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de personeelszorg;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met P&O en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemerwerknemer met een klacht naar je toekomt


Komt een werknemerwerknemer zelf met een klacht naar je toe, let dan op het volgende:  realiseer je dat de klager een grote drempel heeft genomen en neem hem serieus;  vraag wat hij wil met de klacht; Wijs de werknemer met een klacht ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de richtlijn voor werknemers ‘hoe te handelen bij agressie’;  onderzoek feiten en ga te werk zoals hierna omschreven onder ’als een werknemerwerknemer bij jou agressie meldt’. 3. Als een werknemerwerknemer bij jou agressie meldt waar collega’s bij betrokken zijn Meldt een werknemer agressie waar één of meer collega’s bij betrokken zijn, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;  keur het gedrag af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht;  handel verder zoals omschreven onder ‘zelf agressie constateren’. 4. Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om agressie te voorkomen:  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag bekend op de afdeling;  vraag tijdens functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  onderzoek of (langdurig) verzuim met agressie te maken heeft;  vraag naar het voorkomen van agressie in de RI&E;  los problemen op de afdeling die tot frustratie leiden op;  zorg voor een hanteerbare werkdruk voor werknemers. Te hoge werkdruk blijkt in onderzoek sterk samen te hangen met conflicten en ongewenst gedrag;  Wees alert op (sluimerende) belangentegenstellingen en conflicten op je afdeling. Breng partijen vroeg bij elkaar en laat ze zoveel mogelijk onderling problemen oplossen.


Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij discriminatie? Definitie Van discriminatie is sprake als je ongelijk behandeld wordt op basis van kenmerken die er niet toe doen. Je kan dan bijvoorbeeld denken aan  sekse,  huidskleur,  leeftijd,  handicap,  godsdienst,  seksuele voorkeur. Taak leidinggevende De Arbowet bevat voorschriften ter verzekering van de veiligheid, ter bescherming van de gezondheid en ter bevordering van het welzijn van werknemers. Samengevat moet je als leidinggevende zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Omdat de wetgever direct en indirect onderscheid (discriminatie) beschouwt als een op menselijk gedrag gebaseerd risico voor de arbeidsomstandigheden, gaat je taak als leidinggevende verder dan alleen bescherming van een individuele werknemer in voorkomende gevallen. Je moet actief en preventief maatregelen treffen om werknemers tegen discriminatie te beschermen en discriminatie aan te pakken. 1. Als je als leidinggevende zelf discriminatie constateert Onderneem de volgende stappen als je zelf constateert dat werknemers zich aan schuldig maken aan discriminatie:  spreek de dader(s) aan op het geconstateerde gedrag;  maak concrete afspraken over verbetering van het gedrag, leg die vast en laat ze tekenen voor akkoord; Let op de privacy bij het vastleggen van dit soort gegevens;  spreek een tijdpad af en evalueer de afspraken;  wijs de dader(s) op de consequenties die de werkgever aan herhaling van het discriminatiegedrag verbindt en leg vast dat deze waarschuwing heeft plaatsgevonden;  gebruik het functioneringsgesprek om discriminatie aan de orde te stellen;  schakel de vertrouwenspersoon, het bedrijfsmaatschappelijk werk of HR in voor advies over de aanpak;  Voor extern advies kan je ook contact opnemen met één van de antidiscriminatiebureaus;  neem zo nodig contact op met;  leg zaken vast in het personeelsdossier;  tref indien nodig in overleg met HR en/of de juridische afdeling disciplinaire maatregelen. 2. Als een werknemer discriminatie van of door een collega meldt Komt een werknemer met een klacht of melding over discriminatie naar je toe, let dan op het volgende:  kies geen partij;  concentreer je op het gedrag;  verzamel snel informatie;  let op verschillen in het relaas en/of de beleving van partijen;  ga af op de feiten en niet op de emoties;  pas hoor en wederhoor toe;


  

keur discriminatie af zonder een nader oordeel en geef aan welke omgangsvormen je wél op de werkvloer verwacht; Wijs de werknemer met een klacht ook op de zaken die hij zelf kan doen. Dit staat beschreven in de richtlijn voor werknemers ‘hoe te handelen bij discriminatie’. handel verder zoals omschreven onder ‘als je als leidinggevende zelf discriminatie constateert’.

Wat doe je preventief? Je kunt (en moet) het nodige doen om discriminatie te voorkomen:  maak het beleid ten aanzien van ongewenst gedrag en discriminatie bekend op de afdeling;  realiseer je dat je een voorbeeldfunctie hebt en handel daarnaar;  zie toe op de naleving van het beleid en hetgeen de wetgever bedoelt;  spreek personeelsleden proactief aan als je vind dat grenzen op het gebied van discriminatie overschreden dreigen te worden;  vraag in functioneringsgesprekken als vast onderdeel naar de beleving van de werksfeer;  wees alert op de werksfeer en peil regelmatig hoe werknemers die ervaren;  Wees attent bij (langdurig) verzuim. Wellicht heeft het met pesten te maken;  vraag naar het voorkomen van discriminatie in de RI&E.


Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij arbeidsconflicten? Definitie Van een arbeidsconflict is sprake als een individu of groep zich binnen een arbeidsorganisatie door een ander individu of een andere groep gefrustreerd of gedwarsboomd voelt. Dit kan betrekking hebben op:  arbeidsinhoud;  arbeidsverhoudingen;  arbeidsomstandigheden;  arbeidsvoorwaarden. Taak leidinggevende Als leidinggevende moet je zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat. Je hebt hierbij een tweeledige verantwoordelijkheid:  je moet conflicten tussen werknemerwerknemers aan de orde stellen en partijen bewegen om (zelf) tot een oplossing te komen;  daarnaast mag je conflicten die met (de stijl van) het leidinggeven zelf te maken hebben niet negeren. Dit laatste vergt de moed om te erkennen dat er een conflict is en dat je er zelf een rol in speelt. Het kan nodig zijn om advies of ondersteuning te vragen, bijvoorbeeld van een hogere leidinggevende of van de personeelsconsulent. 1. Stijl van leidinggeven Je stijl van leidinggeven is van grote invloed op het al of niet ontstaan van conflicten:  werknemerwerknemers die voelen dat ze de steun en het vertrouwen van hun leidinggevende hebben, zijn beter in staat met belangentegenstellingen en verschillende visies om te gaan. Met waardering en erkenning bevorder je zelfvertrouwen en motivatie;  omgekeerd kan het ontbreken van vertrouwen juist een bron vormen van arbeidsconflicten. Het is dan ook zaak om op dit punt verontrustende uitslagen van personeelsenquêtes, welzijnsonderzoeken en werknemerwerknemerstevredenheidsonderzoeken zeer serieus te nemen en tijdig maatregelen te treffen;  Belangrijk is dat je (potentiële) conflicten en tegenstellingen niet toedekt, maar op een constructieve manier bespreekbaar en daarmee oplost. Een stijl van leidinggeven die gericht is op aanspreken en oplossen. Concrete aandachtspunten Zo maak je werk van een stijl van leidinggeven die conflicten voorkomt:  communiceer helder en open;  benoem positieve en negatieve functioneringsaspecten en leg die vast;  wees duidelijk over materiële aspecten en arbeidsvoorwaarden, spreek je eigen verwachtingen uit en wek bij de werknemerwerknemer geen valse verwachtingen;  wees helder over verantwoordelijkheden en leg deze vast;  besteed aandacht aan het toekomstperspectief van werknemerwerknemers door middel van werk-, opleidings- en begeleidingsplannen;  informeer werknemerwerknemers tijdig over ontwikkelingen binnen de organisatie.


2. Interventiemogelijkheden bij arbeidsconflicten Hoe je het best kunt ingrijpen, hangt af van de aard van het conflict:  als bij werknemerwerknemers een (onderling) conflict dreigt:  ga met de betrokkenen in gesprek;  breng betrokkene met elkaar in gesprek, laat hen indien mogelijk zelf met voorstellen voor een oplossing komen;  maak duidelijke afspraken over de voortgang en leg die vast;  vraag zo nodig de personeelsafdeling om ondersteuning;  als je zelf een conflict hebt met een werknemer:  benoem het (potentiële) conflict;  spreek in onderling overleg af welke weg jullie zullen volgen om eruit te komen;  bedenk dat je in een machtiger positie verkeert en dat dit voor de werknemer bedreigend kan zijn;  bespreek wie jullie (samen) om ondersteuning vragen: de personeelsadviseur/afdeling HR of een bedrijfsmaatschappelijk werker kan adviseren over de te volgen werkwijze;  bij acute, heftige conflicten:  regel zo nodig in overleg met de personeelsconsulent of jouw eigen leidinggevende een time-out om nare escalaties te voorkomen en even een afkoelperiode in te bouwen;  zorg daarbij wel voor duidelijke afspraken over de verdere aanpak van het conflict (wanneer vindt een volgend gesprek plaats, met wie, et cetera). Het inroepen van een bemiddelaar, of mediator is in alle gevallen een mogelijkheid, op voorwaarde dat beide partijen dit willen. Hierbij kun je denken aan een interne of externe mediator. 3. Conflict met (dreigende) ziekmelding Probeer zoveel mogelijk te voorkomen dat een conflict tot een (langdurige) ziekmelding leidt:  wijs er zo mogelijk op dat het niet de bedoeling is dat een arbeidsconflict tot een ziekmelding leidt, stel desnoods een time-out voor om dit te voorkomen;  schakel (bij voorkeur binnen 48 uur) de bedrijfsarts in voor een oordeel als een werknemer zich naar aanleiding van een arbeidsconflict toch ziek meldt;  als de situatie behoorlijk uit de hand is gelopen, gaat de ziekmelding soms gepaard met veel emoties en lichamelijke klachten zoals moeheid, hoofdpijn en slecht slapen. Denk er dan aan dat dit in feite logische reacties op de conflictsituatie zijn, die niet hoeven te betekenen dat betrokkene werkelijk ziek of arbeidsongeschikt is;  vraag de bedrijfsarts om (vooral) te beoordelen of er wel of niet medische beperkingen zijn die de werknemer verhinderen zijn eigen werkzaamheden te verrichten. En wat een werknemer nog wel kan doen. Laat hem dit oordeel schriftelijk vastleggen. 4. Conflict tijdens re-integratie Als tijdens een re-integratietraject een conflict ontstaat, is het belangrijk om dit tijdig te signaleren en aan te pakken:  benut het Sociaal Medisch Overleg (SMO, of SMT) of ander overlegorgaan om tot oplossingen te komen;  zorg dat ziekte en conflict goed van elkaar worden onderscheiden en laat iemand anders het conflict begeleiden;  denk eraan dat een en ander volgens de Wet Verbetering Poortwachter goed moet worden gedocumenteerd;  vraag het UWV om een deskundigenoordeel als er een conflict dreigt te ontstaan over de vraag of er wel voldoende re-integratie-inspanningen worden verricht, of over de invulling van het begrip passende arbeid. N.B. de werknemer heeft deze mogelijkheid ook.


5. Rol van de bedrijfsarts Als een werknemer zich ondanks alle preventieve maatregelen toch ziek meldt naar aanleiding van een arbeidsconflict, is het wenselijk om de bedrijfsarts in te schakelen:  de bedrijfsarts zal de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het conflict bij de werkgever en de werknemer leggen, maar kan wel een adviserende rol spelen;  hij kan beoordelen of er wel of niet medische beperkingen zijn die de werknemer verhinderen zijn eigen werkzaamheden te verrichten. En wat een werknemer nog wel kan doen. Vraag hem om dit oordeel schriftelijk vast te leggen.  Bedrijfsartsen maken in hun advies gebruik van de ‘werkwijze arbeidsconflicten’ (zie www.stecr.nl). 6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  ga bij een eventuele beoordeling van het conflict af op de feiten en niet op de emoties;  schakel zo nodig in een vroeg stadium de hulp van een bemiddelaar in: dit kan het machtsevenwicht tussen partijen herstellen;  let er op dat beide partijen instemmen met de gekozen bemiddelaar.


Richtlijn voor medewerkers: hoe te handelen bij pesten Definitie Van pesten is sprake als je herhaaldelijk het gevoel krijgt dat:  je wordt buitengesloten en/of gekleineerd;  er vervelende opmerkingen of ‘net niet leuke’ grapjes over je worden gemaakt;  je onnodig en onophoudelijk kritiek krijgt;  het werken je onmogelijk wordt gemaakt;  er over je wordt geroddeld. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je last hebt van het pestgedrag;  als je zelf het mikpunt bent;  als je ziet dat het anderen overkomt;  als je je onveilig voelt;  als de werksfeer wordt beïnvloed;  als je prestaties er onder lijden. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt veel doen om te voorkomen dat pesten verergert of uit de hand loopt:  aangeven dat je er last van hebt;  degene die jou pest aanspreken op zijn gedrag;  aangeven dat de ander moet stoppen met zijn gedrag. 3. En als je dat niet durft? Praat als je een directe confrontatie niet aandurft eerst met iemand die je vertrouwt;  stap naar je leidinggevende;  doet je leidinggevende niets met de melding, schakel dan de vertrouwenspersoon in;  schakel ook de vertrouwenspersoon in als het je leidinggevende is die pest. 4. Wat kun je beter niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:  denken dat het aan jezelf ligt;  zwijgen en het gedrag tolereren;  hetzelfde gedrag gaan vertonen. 5. Wie kun je inschakelen en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat het pestgedrag effectief wordt aangepakt:  schakel je leidinggevende in;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies en coaching;  schakel zo nodig derden in zoals de bedrijfsarts, de personeelszorg of het bedrijfsmaatschappelijk werk. 6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  leg vast op papier wat er gebeurt: de woorden die de pester gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op je heeft.  wees niet bang, ga niet geloven wat de pester zegt.  laat je niet overmeesteren door het probleem.  denk niet dat ziekmelden een oplossing is.

1 Richtlijnen voor medewerkers: hoe te handelen bij …. Bron: Arbocatalogus Nederlandse universiteiten 2010

Richtlijn voor medewerkers: Hoe te handelen bij seksuele intimidatie Definitie Van seksuele intimidatie is sprake als een persoon ongewenst seksueel getint gedrag jegens een ander vertoont. Dit gedrag kan diverse vormen aannemen:  verbaal (opmerkingen, insinuaties);  non-verbaal (kijken, bepaalde gebaren);  fysiek (aanraken). 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je last hebt van seksueel getinte opmerkingen of aanrakingen;  als je non-verbaal gedrag van de ander als seksueel intimiderend ervaart;  als je last hebt van intiem of seksistisch gedrag van collega’s onderling;  als de sfeer op het werk wordt bedorven;  als je je niet veilig voelt op het werk;  als jouw werk, jouw beoordeling of de wijze waarop er met jou wordt omgegaan, beïnvloed wordt door jouw weigering om op avances in te gaan. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt het volgende doen om te voorkomen dat seksuele intimidatie verergert of uit de hand loopt:  spreek de dader aan (bijvoorbeeld: ‘ik voel mij ongemakkelijk als je opmerkingen maakt over …’)  benoem het gedrag dat je hindert zo concreet mogelijk: beschrijf precies om welke opmerkingen of handelingen het gaat;  geef aan hoe je wél bejegend wilt worden;  zoek steun bij een collega;  toets jouw ideeën over gewenst en ongewenst gedrag bij een buitenstaander. 3. Wat kun je verwachten als je degene aanspreekt van wiens gedrag je last hebt? Omdat het bij seksuele intimidatie vaak om subjectieve ervaringen gaat, kun je heel verschillende reacties van de ‘dader’ verwachten. Wees daarop voorbereid, houd rekening met reacties zoals:  ontkenning dat de dader het gedrag als seksuele intimidatie heeft bedoeld;  het bagatelliseren van jouw mening en jou ‘kinderachtig’ of ‘preuts’ noemen;  zielig doen (‘je ruïneert mijn carrière met je aantijgingen…’);  agressief worden en jou beschuldigen van valse aangifte. Maar let op: de reactie hoeft zeker niet altijd negatief te zijn. Het is ook mogelijk dat de ander je serieus neemt en zegt dat hij er in het vervolg rekening mee zal houden. Bijvoorbeeld omdat hij zich niet bewust was van het effect van zijn gedrag. 4. Wat kun je doen als de ander negatief reageert? Als de ander niet reageert zoals jij zou willen, is het volgende van belang:  blijf bij je boodschap;  ga niet in discussie;  buig niet voor boosheid;  herhaal steeds jouw eigen boodschap. 5. Wat moet je zeker niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:


  

denken dat het aan jezelf ligt; denken dat je preuts of kleinzielig bent; denken dat het vanzelf wel over gaat.

6. Wat kun je doen als je ziet of hoort dat een collega van jou dit overkomt? Je kunt je collega enorm van dienst zijn door:  hem serieus te nemen;  het in intimiderende situaties voor hem op te nemen;  niet af te wachten of je collega zelf wat doet;  te vragen of hij het gedrag acceptabel of hinderlijk vindt;  met goedvinden van je collega de leidinggevende te informeren;  je collega te stimuleren om zelf de leidinggevende te informeren. 7. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat seksuele intimidatie effectief wordt aangepakt:  schakel je leidinggevende in als je een machtsstrijd verwacht;  schakel je leidinggevende in als de pleger hiërarchisch boven je staat;  schakel de leidinggevende van je baas in als die laatste de dader is;  schakel de vertrouwenspersoon in als je advies of coaching nodig hebt;  schakel zo nodig de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk en/of de personeelszorg in;  doe aangifte bij de politie als het gaat om strafbare feiten zoals stalking, aanranding of verkrachting. 8. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  leg vast op papier wat er gebeurt: de woorden die de dader gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op je heeft;  wees niet bang, ga niet geloven wat die ander zegt;  laat je niet overmeesteren door het probleem;  bewaar mailtjes of sms’jes als bewijs;  laat bij lastig vallen/stalking ongewenste mailtjes in een aparte mailbox binnen komen. Zo kun je ze bewaren zonder dat je ze zelf hoeft te lezen.


Richtlijn voor medewerkers: Hoe te handelen bij agressie Definitie Van agressie is sprake als een medewerker psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen door collega’s of klanten. Diverse uitingsvormen Agressie kent diverse uitingsvormen:  verbaal (schelden, beledigen, vijandige boodschappen uitzenden, bedreigen);  psychisch (lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, bedreigen, irriteren);  fysiek (dreigende houding aannemen, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen). Instrumenteel of uit woede Daarnaast is het praktisch om onderscheid te maken tussen:  agressie als uiting van boosheid of woede;  instrumentele agressie. Bij agressie uit woede is er sprake van verbaal of fysiek explosief gedrag. Bij instrumentele agressie gaat het om strategisch gedrag om anderen te manipuleren, om macht uit te oefenen en zo situaties naar de eigen hand te zetten of om een sfeer van onzekerheid te creëren waardoor de normale gang van zaken wordt beïnvloed. De agressie is dan een instrument om zaken voor elkaar te krijgen. 1. Wat kun je zelf doen bij agressie als uiting van woede? Je kunt veel doen om te voorkomen dat agressie uit woede verergert of uit de hand loopt:  let op je non-verbale houding: blijf zelf kalm en neem een neutrale, geïnteresseerde houding aan;  laat de ander rustig uitrazen, laat blijken dat je luistert, maar ga niet in discussie;  wacht tot de persoon een beetje gekalmeerd is en neem dan de leiding over het gesprek;  vat het probleem samen om te laten blijken dat je het goed hebt begrepen en bespreek mogelijke oplossingen;  houd vast aan de regels van de organisatie en deel dit vriendelijk maar consequent mee. Verdere actiepunten Dit kun je verder nog doen:  meld dit incident bij je leidinggevende en bespreek het op het werkoverleg;  neem contact op met de bedrijfsbeveiligingsdienst of een daarmee vergelijkbare afdeling;  in geval van fysieke agressie: alarmeer collega’s of neem contact op met de alarmcentrale;  doe zo nodig meteen aangifte bij de politie;  heb je nadat de zaak is opgelost het gevoel dat je er verder over wilt praten, neem dan contact op met de vertrouwenspersoon. 2. Wat kun je bij een woedeuitbarsting van een ander beter niet doen? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie, vermijd de volgende handelingen:  in discussie gaan;  naar de ander wijzen of hem aanraken. 3. Wat kun je doen om instrumentele agressie het hoofd te bieden? De volgende zaken kunnen bij instrumentele agressie helpen:


         

loop niet weg, maar ga ook geen gevecht aan; laat de ander niet zien dat je onder de indruk bent van de agressie; een goede reactie is om op een assertieve manier je eigen opvattingen te verwoorden, zonder het gevecht te willen winnen of het gedrag te veroordelen; houd vast aan je eigen mening en kom steeds weer terug op je eigen boodschap. In de herhaling zit je kracht; meestal kalmeert iemand als je gewoon luistert; spreek de ander bij zijn voornaam aan; kijk hem recht in de ogen; spreek rustig en met vaste stem; spreek hem aan met een ‘ik-boodschap’; als de lichaamstaal van de ander agressief of bedreigend is, reageer dan tegenovergesteld door non-verbaal een niet-agressieve houding aan te nemen.

4. Wat kun je beter niet doen bij instrumentele agressie? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie, vermijd de volgende handelingen:  laat de situatie niet op zijn beloop;  geef niet toe, de ervaring leert dat toegeven tot verdere agressie leidt;  laat je niet leiden door je emoties op dat moment;  vraag bedenktijd en kom later op de situatie terug. 5. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat agressie effectief wordt aangepakt:  meld incidenten altijd bij je leidinggevende;  bespreek het incident op een werkoverleg of bespreek het met je collega’s;  meld bij fysiek geweld het incident aan de beveiligingsdienst en doe zo nodig aangifte bij de politie;  neem er geen genoegen mee als het incident wordt gebagatelliseerd of als onbelangrijk wordt afgedaan;  neem contact op met de leidinggevende van je baas als die laatste de agressor is;  neem contact op met de eerstvolgende hogere leidinggevende als je baas het incident niet serieus neemt;  bespreek de situatie met de vertrouwenspersoon voor advies en coaching;  schakel indien nodig derden in zoals de bedrijfsarts, het bedrijfsmaatschappelijk werk of een mediator. 6. Ten slotte Tot slot enkele algemene aanbevelingen:  accepteer agressief gedrag niet! Je werkgever is verplicht je te beschermen tegen agressie en de gevolgen ervan;  leg op papier vast wat er gebeurt: de woorden die de agressor gebruikt, de momenten waarop het gedrag plaatsvindt, hoe vaak het voorkomt, welk effect het op jou heeft. Bewaar mails waaruit het gedrag blijkt.  laat je niet overmeesteren door het probleem: blijf kalm en geef op een assertieve manier je eigen opvattingen weer zonder de strijd aan te gaan en zonder te willen winnen.  bedenk dat (verbaal) geweld een teken van onmacht is van de agressor. Hij heeft een probleem, niet jij.


Richtlijn voor medewerkers: Hoe te handelen bij discriminatie Definitie Van discriminatie is sprake als je ongelijk behandeld wordt op basis van kenmerken die er niet toe doen. Je kan dan bijvoorbeeld denken aan  Sekse  Huidskleur  Leeftijd  Handicap  Godsdienst  Seksuele voorkeur. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als je zelf last hebt van het discriminatie;  als je ziet dat het anderen overkomt;  als discriminatie jouw werk of de werksfeer beïnvloedt. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt het volgende doen om te voorkomen dat discriminatie verergert of uit de hand loopt:  aangeven dat je er last van hebt;  degene die jou discrimineert aanspreken op zijn gedrag;  aangeven dat de ander moet stoppen met zijn gedrag;  steun zoeken bij je leidinggevende of een collega; 3. En als je dat niet durft, wie kan je dan inschakelen? Praat als je een directe confrontatie niet aandurft eerst met iemand die je in vertrouwen kunt nemen. Je kan hierbij denken aan;  de vertrouwenspersoon binnen je bedrijf, of bij de arbodienst;  bedrijfsmaatschappelijk werk of een HR adviseur;  de meldlijn discriminatie: 0900-2354 345 (10 cent per minuut);  één van de antidiscriminatiebureaus; er is er altijd één in de buurt bij jou. Hier zitten mensen die naar je luisteren en advies kunnen geven. Als het nodig is starten ze samen met jou een officiële procedure. 4. Wat kun je beter niet doen? Doe het volgende in elk geval niet:  denken dat het aan jezelf ligt;  zwijgen en het gedrag tolereren;  hetzelfde gedrag gaan vertonen. 6. Ten slotte Niet elk onderscheid is discriminatie. Soms is het heel normaal om onderscheid te maken tussen mensen. Iemand weigeren voor een receptiefunctie terwijl hij of zij de Nederlandse taal niet spreekt, is geen discriminatie. Dezelfde persoon weigeren omdat hij te oud is of een donkere huid heeft is wel discriminatie.


Richtlijn voor medewerkers: Hoe te handelen bij arbeidsconflicten Definitie Van een arbeidsconflict is sprake als een individu of groep zich binnen een arbeidsorganisatie door een ander individu of een andere groep gefrustreerd of gedwarsboomd voelt. Dit kan betrekking hebben op:  arbeidsinhoud;  arbeidsverhoudingen;  arbeidsomstandigheden;  arbeidsvoorwaarden. 1. Wanneer moet je actie ondernemen? Onderneem in de volgende gevallen altijd actie:  als een meningsverschil verandert in een conflict;  als het conflict jouw werk of de werksfeer beïnvloedt;  als jouw prestaties als gevolg van het conflict onder de maat zijn;  als je lichamelijke of psychische klachten krijgt als gevolg van een conflict;  als ziekmelden nog de enige uitweg lijkt. 2. Wat kun je zelf doen? Je kunt veel doen om te voorkomen dat een conflict verergert of uit de hand loopt:  twijfel je aan jezelf, bespreek dan de situatie met iemand die je in vertrouwen kunt nemen;  wees selectief in de keuze van de persoon met wie je het conflict bespreekt;  beoordeel of je rond de tafel kunt gaan zitten om het probleem bespreekbaar te maken;  meld het probleem bij je leidinggevende, de hogere leidinggevende of de personeelsconsulent en vraag om advies, ondersteuning, begeleiding of bemiddeling;  spreek in ‘ik-boodschappen’ en geef op een goede manier feedback op het gedrag van de ander;  spreek een time-out af bij een acuut, heftig conflict;  laat een time-out altijd schriftelijk bevestigen door de verantwoordelijke leidinggevende;  zorg dat gemaakte afspraken en/of oplossingen schriftelijk worden vastgelegd;  spreek af om na verloop van tijd te evalueren of het conflict inderdaad is opgelost. 3. Wat kun je beter niet doen? Voorkom dat je aanleiding geeft tot verergering of escalatie van het conflict of de gevolgen ervan, vermijd de volgende handelingen:  het conflict aanwakkeren door er met iedereen over te praten;  het normale contact met de conflictpartner vermijden;  jezelf ziek melden;  ondoordacht je baan opzeggen. 4. Wie schakel je in en wanneer? Zorg dat je er niet alleen voor staat en dat het conflict effectief wordt aangepakt:  schakel derden in als er deskundige begeleiding van buitenaf nodig is of als je behoefte hebt aan een second opinion;  schakel de vertrouwenspersoon in voor advies en coaching;  meld dat er een conflict is en vraag advies aan de personeelsconsulent, het bedrijfsmaatschappelijk werk of de bedrijfsarts als het conflict je werk beïnvloedt;




houd er rekening mee dat als het tot bemiddeling komt, beide partijen moeten instemmen met de gekozen bemiddelaar om de begeleiding kans van slagen te geven.

5. Ten slotte Om conflicten te voorkomen zijn de volgende algemene aandachtspunten van belang:  communiceer open en helder;  voer structureel en open overleg op meerdere niveaus: werkoverleg, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken.


Checklist signalen op individueel niveau Er zijn vrijwel altijd signalen voordat iemand overspannen raakt, een burnout krijgt of andere zeer negatieve gevolgen van werkdruk of ongewenst gedrag ondervindt. In de praktijk kunnen medewerkers zeer uiteenlopende signalen vertonen, dat maakt interpretatie soms lastig. De kern van deze signalen is echter altijd ‘anders dan anders’. Dat wil zeggen: medewerkers reageren anders of tonen ander gedrag dan voorheen.

Zichtbaar of niet De checklist noemt in de bovenste helft zichtbare signalen die medewerkers kunnen vertonen. In de onderste helft staan signalen die niet meteen op het werk zichtbaar zijn. Ze zijn in de checklist opgenomen om een volledig beeld van mogelijke individuele gevolgen te geven. Bovendien kunnen collega's of leidinggevenden zich van deze gevolgen op een andere manier een beeld vormen, bijvoorbeeld via gesprekken.

Geen incidenten Het gaat bij het toepassen van de checklist niet om incidenten, zoals een medewerker die een keer geen inspiratie heeft. Het gaat om gedrag dat voor die medewerker niet normaal is en dat hij de laatste tijd vaker laat zien. Bijvoorbeeld iemand die de laatste weken steeds besluitelozer is. Afhankelijk van het normale gedrag van de medewerker en de intensiteit van de signalen die collega's of de leidinggevende waarnemen, is het raadzaam om bij 1, 2 of 3 signalen tot het bespreken van de signalen en het aanpakken van werkdruk of ongewenst gedrag over te gaan.

Checklist signalen op individueel niveau Beschikbaar gesteld door Ergo-Balans en Bactic, © Aukje van den Bent, 2004.

In gedrag:

Psychisch/emotionele signalen:

Lichamelijke signalen:

Zichtbare signalen:           

Overuren en/of achterstand in werk Onderpresteren Prioriteiten verwarren Onzorgvuldig in het werk en/of het onderhoud van werk Fouten, ongevallen, bijnaongevallen Geen of nauwelijks pauzes nemen Sociale isolatie Meer en ongezonder eten of drinken Meer roken Van de hak op de tak springen Door kleine tegenslagen overdreven van de wijs raken

            

Prikkelbaar Agressief Angstig Ongeïnspireerd, diep zuchtend Snel schrikken Ongemotiveerd Ontevreden Vergeetachtig Verstrooid, slecht kunnen concentreren Sarcastisch Somber Besluiteloos Chaotisch

        

Oververmoeid Vermageren of juist aankomen Nagelbijten Beven, zweten, trillen, tics Huilen Gespannen houding Hyperventileren Huiduitslag Vaker en langer durende verkoudheden, hoofdpijnen en griepjes

Niet-zichtbare signalen:  Minder en onvoldoende ontspannen,  bijvoorbeeld via sport of hobby’s  Meer medicijngebruik (slaappillen, kalmeringsmiddelen, maagpillen)  Minder en onvoldoende over als  lastig ervaren situaties praten  Minder en onvoldoende emotionele  steun ervaren       

Geen afstand nemen van het werk, thuis zorgen maken over werkproblemen Verdrietig gevoel, depressief Zelfverwijten, schuldgevoel Angst voor de toekomst Gevoel van onrust Opgejaagd gevoel Onzeker, gevoel mislukkeling te zijn Onwerkelijk gevoel Ongeïnteresseerd gevoel Voortdurend piekeren

     

 

Spanning in nek en schouders Duizelig, gevoel flauw te vallen, sterretjes zien Slapeloos, vaak wakker of andere slaapklachten Hoofdpijn, migraine Spierpijn Opgeblazen gevoel, indigestie, oprispingen, maagpijn Hoge bloeddruk Hartkloppingen, pijn of druk op de borst

Checklist signalen op individueel niveau Beschikbaar gesteld door Ergo-Balans en Bactic, © Aukje van den Bent, 2004.

Richtlijn voor leidinggevenden: Hoe te handelen bij pesten?

Recommend Documents