Op weg naar een adaptieve zorginstelling

Op weg naar een adaptieve zorginstelling

“Samen op reis”

Bart Kolijn & Julia Schaefer

Op weg naar een adaptieve zorginstelling; “Samen op reis”

“De eerste stap is gezet”

Op weg naar een adaptieve zorginstelling “Samen op reis”

Namen: Bart Kolijn & Julia Schaefer Studentnummers 2027220 & 2044656 HRM studenten aan Avans Hogeschool te Breda

Stageperiode: 27 januari 2014 – 6 juni 2014

Opdrachtgever: AreaConsult BV Begeleider opdrachtgever: Peter Gelens Begeleider school: Herman van Blitterswijk Tweede begeleider school: Harry van der Werk

Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking met AreaConsult

Voor meer informatie over het rapport kunt u contact opnemen: Bart Kolijn: [email protected] Julia Schaefer: [email protected] © copyright 2014 Bart Kolijn & Julia Schaefer Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. 2 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


Voorwoord Wij voltooien onze opleiding HRM aan Avans Hogeschool en hebben een uitdagende afstudeeropdracht gekozen. Julia heeft veel interesse in de zorg, Bart is gefascineerd door paradoxen in organisaties en beiden zijn wij geïnteresseerd in veranderkunde. Dat zijn de redenen dat wij het adaptief vermogen in de zorgsector hebben onderzocht. Na zestien weken schrijven, interviewen, herschrijven, analyseren, overleggen en tekenen is dit rapport het eindresultaat. Wij hebben de eerste stap gezet om het adaptief vermogen van zorginstellingen te verhogen, maar de volgende stappen zijn aan de zorginstellingen. Wij zijn twee totaal verschillende persoonlijkheden, Julia is extern gericht en maakt gemakkelijk contact, Bart is een pluizer en zoekt naar verbeteringen. Deze persoonlijkheden brengen verschillende denkwijzen mee, waardoor het steeds opnieuw zoeken is naar consensus. In het rapport hebben wij getracht het proces dat wij samen doorlopen hebben te schetsen. Het door ons doorlopen proces vertoont gelijkenis met veranderen in organisaties, want je moet overeenstemming bereiken zodat je samen verder kan. Door hetzelfde doel voor ogen te houden, openheid en overleg zijn wij elkaar niet kwijtgeraakt. Wij willen een dankwoord richten tot onze opdrachtgever AreaConsult BV en in het bijzonder onze begeleider Peter Gelens, voor de geboden kansen, het enthousiasme en de interesse. Daarnaast willen wij de begeleider van school, Herman van Blitterswijk bedanken voor de feedback, de begeleiding, de pure interesse en de inzet voorafgaand aan het onderzoek. Als laatste willen wij alle geïnterviewden en gesprekpartners bedanken voor de tijd, inzet en openheid om met ons in gesprek te gaan. Dit rapport bevat niet de gespreksverslagen van de geïnterviewden in verband met de geheimhouding van derden. Dan rest ons niets meer dan u veel leesplezier te wensen,

Bart Kolijn & Julia Schaefer Breda, 3 juni 2014

3 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


Inhoudsopgave Lijst van gebruikte figuren en tabellen ................................................................................................... 5

Verklarende woordenlijst ....................................................................................................................... 6

Samenvatting .......................................................................................................................................... 7

Inleiding................................................................................................................................................... 9

FASE I

ELKAAR LEREN KENNEN ...................................................................................................... 10

1. AreaConsult ....................................................................................................................................... 11 2. De zorg .............................................................................................................................................. 13 3. Adaptief vermogen ........................................................................................................................... 17

Fase II

Samen op reis .................................................................................................................... 19

4. Probleembeschrijving ....................................................................................................................... 20 5. Methode van onderzoek ................................................................................................................... 23

FASE III

ADAPTIEF LEREN ............................................................................................................... 26

6. De zorginstelling anno 2015.............................................................................................................. 27 7. De zorginstelling anno 2014.............................................................................................................. 29

FASE IV

WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME ............................................................................... 33

8. Het verbetertraject ........................................................................................................................... 34 9. AreaConsult ....................................................................................................................................... 39

FASE V

AFSLUITEN MET EEN BAND ............................................................................................... 41

10. Conclusies en Aanbevelingen.......................................................................................................... 42 11. Discussie .......................................................................................................................................... 45

References ............................................................................................................................................ 46



Lijst van gebruikte figuren en tabellen Lijst van gebruikte figuren Figuur 1: Kwalmodel ............................................................................................................................... 7 Figuur 2: Zorgregio's in Nederland........................................................................................................ 15 Figuur 3: Plaats van het onderzoek....................................................................................................... 21 Figuur 4: Kwalmodel ............................................................................................................................. 28 Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling ............................................................................................... 29 Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur ..................................................................................... 30 Figuur 7: Zorginstelling in beweging ..................................................................................................... 31 Figuur 8: Verandering in grote lijn ........................................................................................................ 34 Figuur 9: Geplande verandering ........................................................................................................... 35 Figuur 10: Simplificatie van cultuur ...................................................................................................... 36 Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen ................................................................................................... 36 Figuur 12: Aanbevelingen ..................................................................................................................... 43 Lijst van gebruikte tabellen Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze ............................................................... 38



Verklarende woordenlijst Zorgzwaartepakket (ZZP): beschrijft welke ondersteuning of zorg iemand met een verblijfsindicatie nodig heeft. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) bepaalt welk zorgzwaartepakket de client krijgt (Rijksoverheid, z.j.a). Een zorgzwaartepakket omvat wonen, zorg, diensten en , als dat aan de orde is, dagbesteding (CIZ, z.j.). Intramurale zorg: Zorg wordt verleend aan mensen die zijn opgenomen in een instelling en daar langer dan 24 uur verblijven. Intramurale voorzieningen zijn verpleeg- of verzorgingshuizen, ziekenhuizen en instellingen voor mensen met een verstandelijke handicap (Thesaurus zorg en welzijn, 2014b). Extramurale zorg: zorg zonder opname, die vaak verleend wordt in de directe omgeving van de client. De huisartsenpraktijk en polikliniek zijn bijvoorbeeld extramurale voorzieningen (Thesaurus zorg en welzijn, 2014a). Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo): de Wet maatschappelijke ondersteuning regelt dat mensen met een beperking ondersteuning kunnen krijgen. Mensen krijgen bijvoorbeeld huishoudelijke hulp of een rolstoel. Gemeenten voeren de Wmo uit en bepalen zelf op welke manier dit uitgevoerd wordt (Rijksoverheid, z.j.c). Zorgverzekeringswet (Zvw): iedereen die in Nederland woont of werkt, is wettelijk verplicht een basisverzekering te hebben. Deze basisverzekering dekt de standaardzorg van bijvoorbeeld huisarts, ziekenhuis of apotheek (Rijksoverheid, z.j.d). Stakeholder: partij die betrokken is bij een onderneming of een bedrijfsproces (woorden.org, z.j.).



Samenvatting AreaConsult denkt dat zorginstellingen kampen met een laag adaptief vermogen, waardoor ze niet in staat zijn adequaat in te spelen op een veranderende omgeving (Gelens, 2014a). Zorginstellingen zijn over het algemeen georganiseerd als een machineorganisatie (Hiltermann & Grummels, 2013a), waarin hiërarchie en beleid centraal staat (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Een machineorganisatie is gericht op efficiëntie en beheersing en dat remt de vernieuwingsdrang. De definitie van adaptief vermogen van Twynstra en Gudde wordt in dit rapport gehanteerd: “het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen”(Hoepel, 2013). Een vernieuwingsdrang die geremd wordt staat haaks op adaptief vermogen. De constatering van AreaConsult over het lage adaptieve vermogen van zorginstellingen is in overeenstemming met de gehanteerde literatuur. Dit rapport is geschreven voor AreaConsult, maar heeft effect op het adaptief vermogen van zorginstellingen. Dat betekent dat er een dubbele oorzaak-gevolg relatie is. Dit rapport levert AreaConsult resultaten op, om de zorginstellingen te ondersteunen. De centrale vraag in dit onderzoek luidt: “Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?” Het onderzoek is uitgevoerd onder acht zorginstellingen die opereren in de V&V sector, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. Er zijn zowel HR-managers als zorgmanagers geïnterviewd. Naast de zeven zorginstellingen zijn een viertal personen geïnterviewd die ZZP’er of trainer zijn in de zorg. Zij hebben een beeld van de zorgsector als geheel. Daarnaast zijn er drie psychologen geïnterviewd over veranderen bij medewerkers. In dit onderzoek is triangulatie toegepast. Dit houdt in dat er een koppeling van onderzoeksmethoden is gehanteerd, met als doel de validiteit de verhogen. Deze onderzoeksmethoden zijn interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases. Wat betreft literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van verschillende verandertheorieën, de cultuurbenadering van Schein, Sanders en Nuijen en Cameron en Quinn, de HR rollen van Ulrich en het 7S-model van de medewerkers van McKinsey. Daarnaast is gebruik gemaakt van literatuur over zorginstellingen en de configuraties van Mintzberg. Er is gebruik gemaakt van een viertal praktijkcases. Allereerst het rapport van Twynstra en Gudde, waar de definitie van adaptief vermogen vandaan komt, over elf aanbevelingen over een adaptieve zorgsector.

Figuur 1: Kwalmodel

Daarnaast zijn twee organisaties die de zorg fundamenteel anders leveren onderzocht, namelijk de Herbergier en Buurtzorg. Als laatste is het rapport “GGZ Herstelspecial” gebruikt, een rapport voor de geestelijke gezondheidszorg



over de nieuwe manier van zorg verlenen. De zorginstelling anno 2015 is door de auteurs weergegeven als ‘kwalmodel’, zie figuur 1. Het model is een weergave van een adaptieve zorginstelling. Samengevat geeft dit model aan dat:  de cliënt centraal staat;  HR gekoppeld is aan cultuur en structuur;  alle organisatieonderdelen met elkaar in verbinding staan;  de organisatiedelen met elkaar in balans zijn;  de zorginstelling verbinding heeft met de maatschappij. De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten, een bureaucratische zorginstelling en een zorginstelling in beweging. In grote lijn kent de zorginstelling anno 2015 een hogere flexibiliteit en een externe oriëntatie dan de zorginstelling anno 2014, met als resultaat een hoger adaptief vermogen. De keuze is gemaakt om uit te gaan van verbeteringen en niet van veranderingen, vanwege de positieve associatie. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn geen passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de medewerker en de teams is een methode die past om het adaptief vermogen te verhogen. HR richt zich in het verbetertraject op de rollen van change agent en business partner, waarbij ondersteuning aan de medewerker, de teams en het management centraal staan. HR dient een voorbeeldfunctie te vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling aan moeten passen en verbeteren. Om tot een adaptieve zorginstelling te komen worden de volgende tips en aandachtspunten gegeven:  Denk in kleine stappen;  Heb oog voor de individuele medewerker en de teams;  Top-down aansturing remt het eigen initiatief;  Iedereen verandert op een andere manier en in een ander tempo;  Durf ervoor te gaan en keuzes te maken; 

Maak adaptiviteit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid.

AreaConsult kan dit verbetertraject op verschillende manieren ondersteunen. Voorbeelden daarvan zijn het creëren van bewustwording, trainingen, teamondersteuning, managementondersteuning, kritische vragen stellen en het gesprek op gang brengen in de zorginstelling. Met dit onderzoek in de hand kan AreaConsult zorginstellingen ondersteunen om het adaptief vermogen te verhogen. Het rapport wordt afgesloten met een tweetal aanbevelingen om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken.  

Bekendheid: in twee richtingen, AreaConsult maakt zich bekend onder zorginstellingen en zorginstellingen kennen de kwaliteiten van AreaConsult; Faciliteren: AreaConsult richt zich op het faciliteren en ondersteunen van het verbetertraject, maar maakt geen beslissingen.



Inleiding “Als 75 % niet lukt (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009), moeten we dan wel beginnen met veranderen?!” “Dan hoor je dat ze praten over hoe ‘zij’ ‘hun’ moeten veranderen. Dat zegt genoeg”. Organisaties veranderen: dat is niet makkelijk. Een en ander blijkt uit bovenstaande uitspraken. Er is een paradox tussen een verandering die wordt bepaald door het topmanagement, maar uitgevoerd wordt op operationeel niveau, met als gewenst resultaat een verandering bij de medewerkers. Bijvoorbeeld het topmanagement bepaalt dat medewerkers meer initiatief moeten tonen, maar initiatief tonen komt per definitie uit jezelf, anders is het geen eigen initiatief. De opdrachtgever beweert dat het adaptief vermogen van zorginstellingen verhoogd dient te worden, zodat zorginstellingen blijvend in kunnen spelen op ontwikkelingen in de maatschappij. In de zorgsector zijn een aantal instellingen ontstaan die de zorg fundamenteel anders inrichten. Buurtzorg is daarvan een bekend voorbeeld, maar andere voorbeelden zijn de Herbergier, Thomashuizen, PsyQ en Martha Flora huizen. Deze ondernemingen zijn flexibel en gericht op ontwikkelingen. Dit rapport beschrijft het adaptief vermogen van zorginstellingen, met als uitgangspunt de rol van organisatieadviesbureau AreaConsult in het verhogen van dit vermogen. Op de titelpagina staat de uitspraak: “de eerste stap is gezet”. Dat betekent dat dit rapport een aanzet is tot het verhogen van het adaptief vermogen, maar de zorginstellingen met AreaConsult dienen de vervolgstappen te zetten. Het rapport is opgebouwd uit vijf fasen. Fase I beschrijft AreaConsult en de zorginstelling en definieert adaptief vermogen. In fase II wordt in twee hoofdstukken de centrale vraag en de methode van onderzoek beschreven. Fase III geeft de resultaten van het onderzoek weer, weergegeven in modellen. Fase IV geeft tips en aanbevelingen, de eerste stap, om te komen tot een meer adaptieve zorginstelling. Het rapport wordt afgesloten in fase V met conclusies, aanbevelingen en de discussie.



Dwarsliggers Bart: kritisch, vrolijk, meedenkend, vastberaden en doelgericht Julia: open, visueel ingesteld, out of the box, sociaal en gestructureerd Twee mensen, bij elkaar gebracht door Facebook, totaal verschillend maar beide hetzelfde doel voor ogen.

Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014

ELKAAR LEREN KENNEN FASE I

10


1. AreaConsult Dit rapport wordt geschreven in opdracht van AreaConsult, een organisatieadviesbureau. In dit hoofdstuk wordt AreaConsult voorgesteld, met in de laatste paragraaf een korte aanleiding voor het onderzoek. 1.1. Organisatie en diensten AreaConsult bestaat 15 jaar en biedt diverse diensten aan op het brede terrein van beleids- en organisatieontwikkeling. AreaConsult werkt voor de zorginstellingen, welzijnsorganisaties, overheden en commerciële organisaties. De medewerkers hebben een ruime ervaring in deze sectoren en zijn daardoor in staat om vanuit de leefwereld van de klant te werken. AreaConsult werkt vanuit vier productgroepen:  Verandermanagement;  Opleiding & Training;  Werving & Selectie;  Interim-management. Op het gebied van verandermanagement biedt AreaConsult verschillende diensten aan, zoals organisatiedoorlichting en –advies, onderzoek voor beleid, omgevingsanalyse en organisatie- en cultuurverandering. Onder de productgroep opleiding en training vallen de diensten management development, vraaggericht werken, projectmatig werken, functioneren in een politieke en bestuurlijke context en coaching. Voor de productgroep werving en selectie biedt AreaConsult de werving en selectie aan van managers en staffuncties voor alle niveaus in een zorg-, welzijns- en overheidsorganisatie. Er wordt special search aangeboden en tot slot loopbaan- en outplacementbegeleiding. De laatste productgroep interim-management wordt ingezet wanneer een organisatie-eenheid tijdelijk moet worden aangestuurd door een manager van buitenaf omdat een manager is weggevallen of er sprake is van een crisis in de organisatie of er een verandering met meer kracht moet worden doorgevoerd(AreaConsult BV, 2012). 1.2. Visie AreaConsult heeft de volgende visie opgesteld: “Wij zoeken samen met onze klanten naar oplossingen die mens en organisatie versterken. Door met een frisse blik naar beleid en organisatie te kijken of door praktische ondersteuning of tools te bieden, maar altijd gericht op resultaat. Maar we nemen ook zelf initiatieven en dragen oplossingen aan waar de samenleving wat aan heeft” (AreaConsult BV, z.j.). AreaConsult wil samenwerken en samenwerken bevorderen, met als doel een beter resultaat te behalen. Een mensgerichte benadering staat daarin centraal, zodat de meest creatieve oplossingen gevonden kunnen worden. AreaConsult heeft medewerkers met enthousiasme, ambitie, creativiteit en passie, die aan maatschappelijke processen willen werken. 1.3. Klanten AreaConsult is met name werkzaam voor provincies, gemeenten en de zorgen welzijnsector. Hieronder zijn een aantal klanten van AreaConsult genoemd: 11 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


     

Gemeente Zundert; GGD Hart voor Brabant; Raad voor de kinderbescherming Amphia Ziekenhuis; Kempenhaeghe; Hilverzorg.

1.4. Aanleiding AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen veranderen. Van zorginstellingen wordt verwacht dat zij een flexibele schil krijgen waardoor er op een flexibele manier om kan worden gegaan met de externe veranderingen. AreaConsult noemt dit het adaptief vermogen van een organisatie (Gelens, 2014b). AreaConsult helpt organisaties te versterken of zichzelf anders in te richten, maar merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen vast lopen. AreaConsult wil meer inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstelling en daarom wordt dit onderzoek gedaan. Uiteindelijk moet dit onderzoek leiden tot meer inzicht in de mogelijkheden van zorginstellingen in de veranderende omgeving, waardoor AreaConsult zijn klanten beter kan adviseren. AreaConsult wil een kennisbank opbouwen met waardevolle informatie over de adaptieve zorginstelling, zodat zij de klanten beter kunnen adviseren(Gelens, 2014a). Aan de hand van oriënterende interviews (zie bijlage één en vijftien (deze is verwijderd)) met klanten over het adaptief vermogen, de sectorontwikkelingen en veranderen in de zorg wordt een eenduidige probleemstelling geformuleerd, met een onderzoeksopzet. Voordat de probleemstelling geformuleerd kan worden, moet er eerst inzicht zijn in de context van het vraagstuk. Daarom wordt in hoofdstuk twee een beschrijving van de zorgsector en een zorginstelling, met de vele veranderingen gegeven, gevolgd door hoofdstuk drie waarin adaptief vermogen gedefinieerd wordt.



2. De zorg Hoofdstuk één benoemt de context van AreaConsult. Daaruit blijkt dat een groot deel van de klanten afkomstig is uit de zorgen welzijnsector. Dit onderzoek richt zich op de zorgsector. Om de context van dit onderzoek te beschrijven, worden in dit hoofdstuk de zorgsector en de zorginstelling getypeerd en worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven. 2.1. De zorgsector Organisaties in de zorgsector bieden zorg gericht op genezing of langdurige verpleging en verzorging(Centraal Bureau voor de Statistiek, 2014). De zorgsector bestaat uit vier subsectoren; verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT), ziekenhuizen, gehandicaptenzorg en de geestelijke gezondheidszorg (GGz) (Aalst & Uitert, 2013). De sector zorg levert met 15,4 % van het bruto binnenlands product (Rabobank, z.j.) een belangrijke bijdragen aan de Nederlandse economie. In totaal werken er 3,7 miljoen mensen in de zorg, waarvan 2,5 miljoen vrijwilligerswerk verrichten (Rabobank, z.j.). Het Centraal Bureau voor Statistieken (CBS) hanteert een andere definitie van werkgelegenheid, gekoppeld aan de Standaard Bedrijfsindeling (SBI). Volgens het CBS bedraagt het aantal werknemers in de zorg in 2011 1,3 miljoen (Voorrips et al., 2013). 2.2. De zorginstelling 2.2.1. Rechtsvorm Zorginstellingen zijn meestal stichtingen, vertegenwoordigt door bestuurders (Hiltermann & Grummels, 2013a). Stichtingen hebben een ideëel doel, anders dan het winstoogmerk van commerciële organisaties. Stichtingen mogen winst maken, maar het is niet toegestaan deze uit te keren aan bestuurders of oprichters. Stichtingen dienen de winst aan te wenden voor het doel dat de stichting nastreeft. Werknemers hebben een arbeidsovereenkomst met de stichting (Belastingdienst, 2013). Met name bij ziekenhuizen zijn er medische specialisten die zich verenigen in een maatschap en op basis van een toelatingsovereenkomst werkzaam zijn binnen de stichting. Een stichting in de zorg wordt aangestuurd door een Raad van Bestuur voor het dagelijks bestuur en een Raad van Toezicht (Hiltermann & Grummels, 2013a). 2.2.2. Organisatiestructuur In de zorg zijn veel grote zorginstellingen gestructureerd als een machineorganisatie(Hiltermann & Grummels, 2013b). Voor de intreding van de marktwerking in de zorgsector was dit onderscheid nog explicieter. In de machineorganisatie is een speciale rol weggelegd voor de professionals, die op basis van kennis en kunde autonomie nastreven (Hiltermann & Grummels, 2013b). De machineorganisatie is één van de configuraties van Mintzberg uit zijn boek “The structuring of organizations”. Een machineorganisatie wordt aangetroffen bij grote organisaties in een stabiele omgeving, bijvoorbeeld massaproductiebedrijven. Daarnaast komt deze organisatievorm voor in organisaties waar de nadruk ligt op beheersing van processen en veiligheid, zoals binnen zorginstellingen. De organisatievorm werkt rationeel, betrouwbaar en consistent, maar loopt het risico op beheersingsobsessie. Het nadeel van deze organisatievorm is de lage veranderingsgezindheid, waardoor veranderingen uitdraaien op revolutie (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). Veel zorginstellingen zijn een combinatie van een machineorganisatie en een professionele organisatie, waarbij er een spanningsveld ontstaat tussen de medisch specialisten en de organisatorische managers (Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000). 13 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


Een professionele organisatie komt voor bij organisaties met veel hoogopgeleide personeelsleden, die eigen autonomie nastreven. Standaardisatie van kennis en vaardigheden levert voordeel op, waarbij het verkrijgen van deze kennis en vaardigheden een langdurig (opleidings)proces is. Een professionele organisatie opereert in een stabiele omgeving. Democratie en autonomie van professionals levert organisatievoordeel op. Een professionele organisatie staat terughoudend tegenover vernieuwing (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009). 2.2.3. Kenmerken uit de literatuur Er is onderzoek gedaan naar een koppeling van machine- en professionele organisaties in de zorg. Zorginstellingen zijn te typeren met de volgende kenmerken(Hiltermann & Grummels, 2013b; Schaaf, 2000):  Standaardisatie van werkprocessen;  Sterk gespecialiseerde taken;  Gericht op beheersing van het interne proces;  Eilandvorming;  Sterk hiërarchisch gestructureerd;  Primair proces verliest zijn status;  Beheersing en controle van buitenaf;  Grote behoefte aan afstemming en coördinatie. 2.2.4. Kenmerken uit de praktijk Uit de oriënterende interviews is een aantal kernpunten gekomen die de zorgsector markeert. Deze kernpunten zijn niet in alle zorginstellingen herkenbaar, maar schetsen een algemeen beeld van de zorg. Deze kernpunten tonen vele overeenkomsten met de literatuur.  Er wordt gewerkt met werkwijzen, protocollen en procesbeschrijvingen;  Zorginstellingen zijn hiërarchisch ingericht;  Managers nemen de beslissing voor de medewerker;  Externe partijen (overheid en zorgverzekeraars) hebben een grote invloed op het zorgproces;  Passie, bevlogenheid en betrokkenheid kernmerken de medewerker. 2.2.5. Bureaucratie Weber is de grondleger van het gedachtegoed van de bureaucratie. Hij stelt dat moderne westerse organisaties drie fasen doorlopen, met uiteindelijk een ideale organisatie als resultaat, gebaseerd op rationaliteit (Weber, 1972). Grote zorginstellingen zijn vaak bureaucratisch ingericht (Schaaf, 2000). Een bureaucratisch organisatiebestuur is: “In organisaties die bureaucratisch van aard zijn is de macht voor het grootste gedeelte geconcentreerd in de top van de organisatie. Lagere niveaus hebben weinig speelruimte en mogelijkheid tot initiatief. Binnen de organisatie wordt veel gewerkt met procedures en voorschriften. Dit beeld past bij een stabiele omgeving en volgzame werknemers”(Heijnsdijk, 1988). Deze beschrijving is in overeenstemming met de beschreven kenmerken van zorginstellingen. 2.3. Overheidsontwikkelingen 2.3.1. Kabinetsbesluiten De overheid moet bezuinigen en de zorgsector wordt niet ontzien. Het kabinet kiest ervoor om de zorg anders te financieren. Daarnaast is het kabinet overtuigd dat wonen en zorg gescheiden moet zijn. Dit leidt ertoe dat er veranderingen optreden in de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten



(AWBZ), de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de zorgverzekeringswet (Zvw). Concreet betekent dit:  Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de begeleiding en persoonlijke verzorging aan huis;  Zorgverzekeraars regelen de medische zorg zoals verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg;  Rijksoverheid blijft verantwoordelijk voor de langdurige zorg, de zwaardere zorg voor ouderen en gehandicapten in instellingen (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.). 2.3.2. Zorgkantoor In de kabinetsplannen zijn de gemeentes en zorgverzekeraars belangrijke partijen in het financieringsproces van de zorg. De gemeenten verdelen het budget onder de zorgaanbieders. Daarnaast zijn de zorgkantoren bepalend in de nieuwe situatie, blijkt uit de oriënterende interviews. De zorgkantoren hebben een aantal kwaliteitseisen opgesteld die de zorg ingrijpend veranderen, maar eerst wordt de rol van het zorgkantoor uitgewerkt. Een zorgkantoor is een zorgverzekeraar die de AWBZ uitvoert in Figuur 2: Zorgregio's in Nederland een bepaalde zorgregio. De AWBZ is een verzekering, waar iedereen die rechtmatig in Nederland woont, recht op heeft, voor langdurige zorg die de zorgverzekering niet vergoedt. Nederland is opgedeeld in 32 zorgregio’s, zoals in figuur 2 is weergegeven. De zorgverzekeraar met de meeste verzekerden in een bepaalde regio heeft de rol van zorgkantoor in die regio. Het zorgkantoor voert de AWBZ eveneens uit voor verzekerden van andere zorgverzekeraars. In figuur 2 zijn zes regio’s rood gekleurd, in dat gebied heeft Achmea de rol van zorgkantoor (Achmea zorgkantoor, z.j.). 2.3.3. Kwaliteitsthema’s Om de AWBZ uit te voeren zijn een achttal kwaliteitsthema’s opgesteld. Deze zijn een instrument om zorginstellingen te beoordelen. Indien de zorginstelling niet voldoet aan de thema’s, kan het zorgkantoor de AWBZ niet uitvoeren bij de betreffende zorginstelling. Dit betekent dat er geen zorg ingekocht wordt bij de zorginstelling. Het doel van de thema’s is kwalitatieve en doelmatige zorg te garanderen, die aansluit bij de behoeften van de cliënt, met een goede prijs/kwaliteit verhouding. De thema’s komen voort uit de AWBZ, maar hangen nauw samen met eisen van de Wmo en de Zvw. In het regionaal inkoopbeleid van de zorgkantoren worden deze uitgangspunten geoperationaliseerd. (Hasekamp, 2013). Samengevat betekent dit:  De cliënt staat centraal en heeft eigen regie;  Cliënten blijven langer in de bestaande omgeving wonen;  Grotere rol voor de sociale omgeving van de cliënt;  De focus verschuift naar preventie;  Hogere effectiviteit en efficiëntie van zorg;  Administratieve lasten verminderen;  Focus op innovatie. In bijlage vier is een uitgebreide samenvatting per thema opgenomen.



2.4. Overige ontwikkelingen Naast overheidsontwikkelingen zijn er ook maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed zijn op de zorginstellingen. Deze ontwikkelingen liggen op het gebied van digitalisering, vermaatschappelijking en de arbeidsmarkt. Op het gebied van digitalisering wordt er gewerkt met een digitaal cliënten dossier, in de toekomst zullen cliënten via een skype verbinding met hun arts c.q. behandelaar in contact staan en social media zal zich steeds verder uitbreiden (Atlas van Zorg en Hulp, z.j.). Dit brengt ook negatieve reclame met zich mee, zoals uitlatingen op social media over de zorginstelling waarbinnen je werkzaam bent of cliënt bent. Vermaatschappelijking in de zorg betekent dat ouderen en mensen met een beperking in de samenleving worden gepositioneerd als volwaardige burgers met beperkingen en mogelijkheden (Vermathen, z.j.). Dit betekent dat cliënten langer thuis blijven wonen, met een beroep op vele partijen, zoals mantelzorgers, gemeentes, woningbouwcorporaties en de zorginstellingen. Mede onder druk van internationalisering, digitalisering en een enorme hoeveelheid beschikbare data verandert de wereld met een enorme snelheid. De veranderingen in de wereld gaan veel sneller dan vroeger. Verandering is de enige constante in de wereld (Groth, 2014; Managementsite.nl, 2011). De trend op de arbeidsmarkt is dat er een nieuwe generatie, generatie Z, in gaat stromen die fundamenteel anders is dan de huidige beroepsbevolking. Generatie Z wil de hiërarchie in organisaties afbreken, nog meer dan generatie Y. Generatie Z wordt niet voor niets de internetgeneratie genoemd, zonder website bestaat een organisatie niet voor deze generatie (Bruijn, 2013). Zoals elke sector heeft ook de zorg te maken met de vergrijzing. Medewerkers moeten langer doorwerken door de verhoging van de pensioenleeftijd. Daarnaast krimpen organisaties in, waardoor er minder banen zijn (Marketingtribune, z.j.). Voor jongeren wordt het nog lastiger om in te stromen, maar over een aantal jaar wordt een groot tekort aan medewerkers in de zorg verwacht (Rijksoverheid, z.j.b).



3. Adaptief vermogen Na twee hoofdstukken die de context van de vraag schetsen, volgt in dit hoofdstuk een definiëring van adaptief vermogen. In hoofdstuk één is dit woord gevallen naar aanleiding van de inzichten van AreaConsult. Voordat hoofdstuk vier het probleem beschrijft, is het essentieel een eenduidig beeld van adaptief vermogen te schetsen. In dit hoofdstuk volgt een zoektocht naar de herkomst van het woord adaptief vermogen. De zoektocht leidt langs de biologie naar de organisatiekunde en mondt uit in een werkbare definitie die gehanteerd wordt in dit rapport. 3.1. Biologische definitie Adaptief vermogen komt van adaptatie, een biologische term, die nauw verbonden is met de evolutietheorie. Adaptief zijn betekent: “een kenmerk verandert, als gevolg van natuurlijke selectie, zodanig dat het geschikter is geworden voor het uitvoeren van zijn functie” (Krukonis, Barr, Roelofs, & Leistra, 2009). Om dit te kunnen begrijpen, moet eerst natuurlijke selectie gedefinieerd worden. Natuurlijke selectie wordt gedefinieerd als: “veranderingen in een organisme door opeenvolgende generaties heen”, “met niet de mens, maar de natuurlijke omgeving als grote selecterende kracht”(Krukonis et al., 2009). “Vandaag zouden we zeggen dat natuurlijke selectie verklaart hoe frequenties van genen kunnen veranderen van generatie op generatie”(Krukonis et al., 2009). Als verduidelijking geldt dit voorbeeld: gazellen rennen weg voor luipaarden, want anders worden ze opgegeten. De langzame gazellen worden opgegeten door de luipaarden, de snelle blijven over en planten zich voor. Na verloop van tijd zijn er alleen nog snelle gazellen. Het snel kunnen rennen is een adaptatie geworden(Krukonis et al., 2009). In feite is adaptatie niet meer dan een aanpassing aan de omgeving, maar dit gaat over generaties heen. In de biologie komt adaptatie eveneens voor met een veel kortere tijdsduur. Dan heeft adaptatie betrekking op het oog. Stel je loopt vanuit een verlichte ruimte naar een donkere ruimte, dan zie je even niets. Je ogen moeten wennen aan het donker, wordt dan gezegd. In feite is dat het adaptatieproces. Je ogen passen zich aan de nieuwe situatie aan, door een proces in de kegeltjes en staafjes in je ogen (Benjamins, z.j.). 3.2. Organisatiekundige definitie Naast het gebruik in de biologie, valt de term adaptief vermogen in de organisatiekunde, waarbij de koppeling met de evolutietheorie in eerste instantie overeind blijft. “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change” (Darwin). “De Amerikaanse hoogleraar management Leion Megginson baseert zijn definitie van het adaptief vermogen aan de evolutietheorie. Niet alleen de kracht en intelligentie die belangrijk zijn, maar alleen een organisatie die alle middelen weet aan te wenden om zich aan te passen aan snelle veranderingen zal overleven”(Hoepel, 2013). De term adaptief vermogen heeft betrekking op de omgeving van een organisatie. De omgeving wordt dynamischer waardoor organisaties steeds meer aan het roer staan van veranderingen. Adaptief vermogen wordt gebruikt om aan te duiden hoe snel een organisatie in staat is om in te spelen op een 17 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


verandering die vanuit de omgeving wordt ingezet. Dit kan een langdurig proces zijn, maar het kan ook zeer snel gaan. Onder druk wordt alles vloeibaar, waardoor veranderen sneller gaat (Gelens, 2014a). Organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde (Hoepel, 2013) heeft een verkennend onderzoek verricht naar het adaptief vermogen van zorginstelling. De betekenis die zij geeft aan adaptief vermogen luidt als volgt: “Hoe groot is het vermogen van zorginstellingen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen? “(Hoepel, 2013). Het draait om het diep verankerende vermogen om te anticiperen op en zich duurzaam aan te passen aan veranderde omstandigheden, aldus Twynsta & Gudde (Hoepel, 2013). 3.3. Algemene definitie Naast het gebruik in de biologie en organisatiekunde, zijn de begrippen adaptief en vermogen in het dagelijks leven toepasbaar. De online encyclopedie geeft onderstaande definitie van de begrippen. Adaptief: “aangepast voor een bepaalde omstandigheid” (Encyclo.nl, z.j.a). Vermogen: “dat wat iemand of iets kan”(Encyclo.nl, z.j.b). Deze twee betekenissen samen vormen het begrip adaptief vermogen: ‘Iemand of iets kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid’. 3.4. Gehanteerde definitie Adaptief vermogen is in essentie de gekoppelde definitie uit de encyclopedie, dus iets of iemand kan zich aanpassen voor een bepaalde omstandigheid. Voor dit onderzoek is dit echter te beperkt. In dit rapport wordt gekozen om de definitie die organisatieadviesbureau Twynstra & Gudde hanteert te gebruiken. Adaptief vermogen is de mate waarin een organisatie beschikt over “het diep verankerde vermogen om te anticiperen op wijzigende omstandigheden en zich daaraan duurzaam aan te passen”(Hoepel, 2013). Het diep verankerde vermogen omschrijft een onderdeel van het DNA van een organisatie. Dat betekent dat het veel meer is dan een hulpmiddel, maar juist een organisatiekenmerk waarop te sturen valt. De oriënterende interviews bevestigen dit beeld.



Fase II

Samen op reis



4. Probleembeschrijving In hoofdstuk één is beschreven dat de aanleiding van dit onderzoek is, dat AreaConsult haar klanten zo goed mogelijk wil adviseren over de veranderende organisaties in de zorg. In hoofdstuk twee zijn deze veranderingen beschreven. Dit hoofdstuk beschrijft wat deze veranderingen betekenen voor de zorginstelling en de koppeling met adaptief vermogen. Vervolgens worden schematisch de relaties tussen de stakeholders geschetst. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een centrale vraag en deelvragen. 4.1. Veranderende zorginstellingen Het derde hoofdstuk benoemt de recente ontwikkelingen in de zorg. Met name de overheidsontwikkelingen hebben direct invloed op de zorginstellingen. De kwaliteitseisen lijken mooie termen uit een beleidsstuk, maar veranderen de manier van organiseren ingrijpend. Concreet betekenen de kwaliteitseisen het volgende voor de zorginstellingen:  Meer cliënten blijven thuis wonen  gemiddelde extramurale cliënt wordt zwaarder;  Alleen zware cliënten worden toegelaten tot zorginstellingen (vanaf Zorgzwaartepakket (zzp) 4 in 2015)  gemiddelde intramurale cliënt wordt zwaarder;  Cliënten moeten meer zelf betalen  wie betaald, bepaald, dus cliënten en familie willen meer zeggenschap;  Medewerkers in zorginstellingen werken in teams, om de cliënt optimaal van dienst te kunnen zijn;  Meer medewerkers gaan de wijk in  medewerkers zijn niet meer aanwezig in de instellingen en moeten zelfstandig werken;  Leidinggevenden zien medewerkers veel minder  leidinggeven uit vertrouwen in plaats van uit controle;  Er moeten meer vrijwilligers komen  moeten worden aangestuurd door medewerkers van zorginstellingen en wie draagt de verantwoordelijkheid?;  Medewerkers hebben andere competenties nodig  zelfstandigheid, samenwerken, leidinggeven en netwerken naast het verzorgen en verplegen;  Bezuinigingen op overheadkosten De overige ontwikkelingen uit paragraaf 2.4 hebben minder direct invloed op de manier van organiseren, omdat er geen directe gevolgen uit voortvloeien. Dit betekent echter niet dat zorginstellingen zich niet aan zullen moeten passen. Concreet betekenen de genoemde ontwikkelingen het volgende voor de zorginstellingen:  Digitale mogelijkheden zijn eindeloos  werken en behandelen op afstand en enorme hoeveelheid data altijd paraat;  Vermaatschappelijking van de zorg  uitgangspunt van de kwaliteitsthema’s;  Nieuwe generaties  minder hiërarchie, behoefte aan echtheid en regie over eigen loopbaan (Castenmiller, 2009);  Blijvende verandering  er komt geen moment van stabiliteit meer voor zorginstelling, zorginstellingen moeten blijvend veranderen.



4.2. Noodzaak van veranderen Zorginstellingen dienen ingrijpend te veranderen. In hoofdstuk één is geconcludeerd dat zorginstellingen over het algemeen zijn gestructureerd als bureaucratieën. Bureaucratieën zijn van nature niet gericht op verandering. Dit wordt ondersteund door de resultaten van de oriënterende interviews, waaruit blijkt dat een aantal instellingen moeite heeft in te spelen op de veranderingen. Als de zorginstellingen bovenstaande thema’s niet verwezenlijken en het niet voor elkaar krijgen om zorg te verkopen aan de zorgkantoren, dan verliezen ze de financiering, met alle gevolgen van dien. In de media wordt er gezegd dat een derde van de zorginstelling zal gaan omvallen wanneer zij niet inspelen op de externe veranderingen (Nu.nl, 2013). 4.3. Plaats en doel van het onderzoek In figuur 3 is de plaats van het onderzoek geschetst. In bijlage 5 is de opbouw van deze figuur opgenomen. Samengevat komt het er op neer dat de zorginstellingen een zwakke verbinding hebben met de maatschappij. AreaConsult heeft een sterke verbinding met de maatschappij. Het doel van dit onderzoek is om de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken, met het uiteindelijke doel dat AreaConsult kan bijdragen de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij te versterken. Een zorginstelling met een sterke verbinding met de maatschappij staat voor een adaptieve zorginstelling, die veranderingen aan ziet komen en daar op anticipeert. 4.4. Centrale vraag Figuur 3: Plaats van het onderzoek

De centrale vraag, ontstaan uit de redenering uit paragraaf 4.3 luidt: “Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?” De deelvragen die antwoord geven op de centrale vraag zijn: 1. Hoe zien de huidige zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 2. Hoe zien de gewenste zorginstellingen er uit? I. Wat is de structuur? II. Wat is de cultuur? III. Wat zijn andere specifieke kenmerken? 3. Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste zorginstellingen? 4. Zijn er grote verschillen tussen de huidige zorginstellingen?



5. 6. 7. 8. 9. 10.

Welke verschillende verandertrajecten/scenario’s zijn er mogelijk? Wat zijn de kenmerken van die scenario’s? Wat zijn de aandachtspunten bij het verandertraject? Wat is de rol van HR in het verandertraject? Wat is de rol van HR na afloop van het verandertraject? Wat is de rol van AreaConsult in het verandertraject van de individuele zorginstelling?



5. Methode van onderzoek In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de triangulatie, een onderzoeksmethode waarin verschillende methoden aan elkaar worden gekoppeld om elkaar aan te vullen (Wester & Peters, 2004). Interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases vormen samen het fundament van dit onderzoek. 5.1. Kwalitatief onderzoek In dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek is een vorm van onderzoek naar diepgaande informatie, waarin harde cijfers niet als eindresultaat gelden. Bijpassende methoden zijn interviews, groep sessies observatie (Grit & Julsing, 2009). Kwalitatief onderzoek heeft drie verschillende karakters, namelijk beschrijvend, toetsend en explorerend (Grit & Julsing, 2009). In dit rapport staat explorerend onderzoek centraal, waarbij op zoek wordt gegaan naar oorzaken en redenen waarom er zich iets voor doet (Grit & Julsing, 2009). Een voorbeeld hiervan is, de burn-out klachten bij managers. Door middel van gesprekken wordt er gekeken hoe het komt dat een manager een burn-out heeft gehad. Vervolgens wordt er met een manager gesproken die deze klachten niet heeft. Wanneer de oorzaken duidelijk zijn, wordt er naar andere zorginstellingen gekeken om daar informatie te verzamelen. Dit gaat door totdat er een theorie is gevonden die een passende verklaring biedt voor het ontstaan van burn-out klachten bij managers. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van triangulatie. Triangulatie is een koppeling van verschillende vormen van dataverzameling. Denzin stelt dat triangulatie “de strategische combinatie van verschillende methoden om zo meer facetten van de werkelijkheid tegelijkertijd te belichten en op elkaar te betrekken” is (Denzin, 1978). Hij stelt dat er geen enkele methode volledig is. Door triangulatie toe te passen wordt het onderzoek vollediger. 5.2. Interviews De interviews worden gehouden om de gewenste en de huidige situatie van zorginstellingen in kaart te brengen. De huidige situatie wordt in kaart gebracht aan de hand van het 7S-model en een typering van HR. De gewenste situatie is een toekomstbeeld van de zorginstelling. Om dit te beschrijven reiken de interviewers geen onderwerpen aan, zodat de geïnterviewde zelf de vrijheid heeft om dit vorm te geven. Daarnaast wordt gevraagd naar de haalbaarheid van de verandering van de huidige naar de gewenste zorginstelling en wat de rol van HR daarin is. De rol van HR wordt expliciet gevraagd, omdat uit de interviews uit de eerste fase van het onderzoek blijkt dat HR verschillende posities bekleedt. In dit onderzoek is het interessant om te onderzoeken wat HR bij kan dragen aan het adaptief vermogen. De interviews zijn half gestructureerde interviews. Bij een half gestructureerd interview liggen naast de onderwerpen de belangrijkste vragen vast (Baarda, 2013). Er is vrijheid om zelf vorm te geven aan het interview en om de geïnterviewden te laten vertellen. Daarnaast hebben de interviewers de ruimte om door te vragen. Om deze manier van interviewen te gebruiken, dienen de interviewers voorkennis te hebben van het onderwerp. Er worden drie vragen gesteld die in elk interview terug komen om de gegevens valide te maken. Er is gekozen voor een half gestructureerd interview in plaats van een open interview omdat er bepaalde onderwerpen aan bod moeten komen en dan is het half gestructureerde interview de beste optie. De geïnterviewden worden individueel geïnterviewd. Dit onderzoek heeft als onderwerp het adaptief vermogen van de zorgsector en daarom is gekozen om dit onderzoek onder meerdere zorginstellingen te houden. In de eerste fase van dit onderzoek zijn



HR-functionarissen van verschillende zorginstellingen geïnterviewd, zie bijlage één en vijftien (deze bijlage is verwijderd). In de onderzoeksfase zijn adviseurs uit de zorgsector geïnterviewd. Zij hebben ervaring met meerdere zorginstellingen, waardoor zij gegeneraliseerde uitspraken kunnen doen. In totaal zijn er twaalf interviews afgenomen in de zorgsector en drie met geïnterviewden die beschikken over psychologische kennis in combinatie met de zorgsector. De twaalf geïnterviewden zijn als volgt te verdelen:  4 managers (in loondienst);  1 teamleider die een verandertraject heeft doorlopen (in loondienst);  1 directeur uit de zorg (in loondienst);  3 HR-functionarissen uit de zorg (in loondienst);  3 adviseurs (adviesbureau). De interviews zijn gehouden met verschillende functies om een zo breed mogelijk beeld te krijgen. De geïnterviewden zijn met name afkomstig uit het netwerk van AreaConsult en zij werken op vrijwillige basis mee. Er worden geen operationele medewerkers geïnterviewd, want zij missen over het algemeen de expertise over de zorginstelling, waardoor de interviews een andere vorm krijgen. Daarnaast wordt verwacht dat operationele medewerkers meer gericht zijn op zichzelf en niet vanuit de zorginstelling spreken. Er is, op één uitzondering na, gekozen om de geïnterviewden uit de eerste fase niet te interviewen in de onderzoeksfase. Dit is gedaan om de vooringenomenheid van geïnterviewden te voorkomen. De uitzondering betreft een adviseur die geen zorginstelling vertegenwoordigt, maar uit ervaring met meerdere zorginstellingen spreekt. In bijlage twee is een overzicht opgenomen van de vragen en geïnterviewden. Van elk interview wordt een gespreksverslag gemaakt, die naar de geïnterviewde wordt gestuurd voor akkoord. Dit om de betrouwbaarheid van de interviews te verhogen. In geval van aanpassingen door de geïnterviewde wordt in overleg naar overeenstemming gestreefd. Het geaccordeerde interview wordt volgens de methode open coderen geanalyseerd (Boeije, 2012). De stappen die zijn gevolgd om tot een juiste codering te komen zijn als volgt:  Schrijf de onderwerpen op die aan bod zijn gekomen tijdens de interviews;  Geef deze onderwerpen een kleur;  Lees de tekst regel voor regel door en bepaal telkens het begin en het einde van een bepaald fragment;  Geef het stukje een bijbehorende code/kleur;  Lees de tekst in zijn geheel door en benoem zo alle relevante stukjes tekst. Indien een fragment betrekking heeft op meerdere codes, dan worden er verschillende codes aan dit fragment toegegeven. Als de tekst gecodeerd is worden de fragmenten met dezelfde codes opgeslagen in een document. Zo is er een overzichtelijk beeld per onderwerp wat er is gezegd door de geïnterviewden. De gegevens uit deze interviews zijn gebruikt om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen. Daarnaast geven de interviews een beeld van de haalbaarheid van de verandering. In bijlage zestien en zeventien zijn de gespreksverslagen respectievelijk de gecodeerde teksten opgenomen (deze zijn verwijderd).



5.3. Literatuuronderzoek In dit rapport wordt gebruik gemaakt van verschillende theorieën. Dit wordt gedaan om de informatie uit de interviews te interpreteren en samenhang te creëren. In hoofdstuk twee en drie is literatuur opgenomen over de zorgsector en adaptief vermogen. Het merendeel van de literatuur is opgenomen in de bijlagen, zodat deze opgezocht kan worden, maar niet onnodig leeswerk geeft. De huidige en de gewenste situatie worden in beeld gebracht aan de hand van het 7S-model. Het 7Smodel bestaat uit de factoren Structure, Strategy, Skills, Staff, System en Style, met als middelpunt Shared Values (Pascale & Athos; Peters & Waterman, zoals geciteerd in (Roels, 2001). Er is gekozen voor het 7S-model om de samenhang aan te geven tussen de verschillende elementen binnen de zorginstelling. In bijlage zes is in de eerste alinea de uitwerking van het 7S-model opgenomen. Dit model geeft samenhang tussen de onderdelen, maar voor de invulling worden andere theorieën gehanteerd. In bijlage zeven is de toepassing van de theorie opgenomen, inclusief gemaakte keuzes. De meeste aandacht over de huidige zorginstelling is uitgegaan naar de structuur en cultuur. De gehanteerde theorie over structuur is de vijf configuraties (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 2009), die in hoofdstuk twee is uitgewerkt. Voor cultuur wordt gebruik gemaakt van de theorie van Schein, die drie cultuurlagen onderscheidt. Artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen (Schein, 1992). De keuze voor Schein is gemaakt, want: 1. Schein erkent het voorkomen van subculturen in organisaties (Schein, 2004); 2. Schein stelt aanpassing van de groep aan de omgeving centraal (Schein, 2004); 3. Schein onderscheid drie niveaus van cultuur, waarin cultuur dieper geworteld is in organisaties dan het zichtbare gedrag (Schein, 2004). Met een beschrijving van de huidige en gewenste zorginstelling kan het verandertraject vorm gegeven worden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van het kleurendenken (Caluwé & Vermaak, 2010). In bijlage elf is een samenvatting van de vijf kleuren opgenomen. Er is gekozen voor deze theorie omdat deze theorie meerdere afzonderlijke theorieën omvat zonder deze te beoordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Door de voor- en nadelen in kaart te brengen van de vijf kleuren kan de gebruiker deze zelf beoordelen. Daarnaast worden de afzonderlijke theorieën gehanteerd om meerdere inzichten te verkrijgen. Als laatste is de rol van HR relevant. Aan de hand van de vier rollen van Ulrich wordt een beschrijving gemaakt van HR. Door de toepasbaarheid van deze theorie en de bekendheid van deze theorie bij de geïnterviewden wordt deze theorie gebruikt als leidraad om de rol van HR te beschrijven. 5.4. Praktijkcases Naast de interviews en de literatuur wordt gebruik gemaakt van een aantal praktijkcases. Deze praktijkcases bevatten ideeën om zorginstellingen te vormen waarin de cliënt centraal staat of die voorbereid is op veranderingen. Dit zijn beide gewenste factoren voor zorginstelling in de toekomst. De gebruikte praktijkcases zijn:  Onderzoeksrapport van Twynstra en Gudde: “11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector” (Hoepel, 2013);  Buurtzorg (Buurtzorg Nederland, z.j.; Kroft, 2013; Lachmeijer, 2013; Mulder, 2012);  Herstelspecial GGZ (Haan, 2013);  Herbergier, zie bijlage veertien In bijlage dertien zijn de praktijkcases samengevat.


Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014 26

Julia: “we moeten lef en durf tonen en nu een keuze maken en daar aan vast houden” Bart: “We moeten adaptief blijven en de beslissing van nu kan morgen verkeerd zijn, dat hoeft geen probleem te zijn”. “Werken met tekeningen en schema’s werkt goed, voor onszelf is het nu duidelijk en kunnen het vertellen”.

Het beschrijven van de resultaten was een punt van discussie. Wat is een goede manier om de zorginstellingen in kaart te brengen? Welke conclusies trekken we hieruit? En is het duidelijk voor anderen wat wij bedoelen?

FASE III

ADAPTIEF LEREN



6. De zorginstelling anno 2015 In dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2015, de gewenste zorginstelling, geschetst aan de hand van een zelf ontworpen model. De zorginstelling anno 2015 is een adaptieve zorginstelling, die verbonden is met de maatschappij en inspeelt op veranderingen. In dit hoofdstuk wordt de rol van de praktijkcases benoemd, gevolgd door het model. 6.1. Praktijkcases Bij het formuleren van de gewenste situatie is er naast de informatie uit de interviews gebruik gemaakt van verschillende praktijkcases. Er is gekozen voor een viertal praktijkcases. Een beschrijving, inclusief pluspunten en beperkingen is opgenomen in bijlage dertien. De cases geven een eigen inzicht op de zorgsector en op de manier van organiseren. Typerend aan de cases is dat de cliënt centraal wordt gezet gevolgd door de medewerker. Het zijn alle vier inspirerende verhalen over de zorg, die richting geven aan de toekomst van zorginstellingen. 6.2. Het kwalmodel Het model is ontworpen om de werkelijkheid en de theorie te koppelen. Er is geen bestaand model dat de situatie van de zorginstelling op een juiste manier kan schetsen. Dit is de reden dat het model zelf is ontworpen. Het model is gebaseerd op de het 7S-model van McKinsey en de informatie uit de interviews. In bijlage zes is ombouw van het 7S-model opgenomen, waaruit het kwalmodel is ontstaan. In bijlage zeven is de opbouw van het kwalmodel opgenomen. De gewenste situatie wordt op hoofdlijnen in beeld gebracht. De zorginstellingen kunnen het model verder invullen naar eigen inzicht, afhankelijk van onder andere de missie, visie en strategie. In figuur 4 is het kwalmodel opgenomen. Deze naam is gekozen omdat tijdens de ontwikkeling van het model de vergelijking met een kwal steeds sterker geworden is. In figuur 4 is dit qua uiterlijk zichtbaar, maar inhoudelijk zijn er eveneens overeenkomsten. -

-

“Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van hun leven met de stroming mee door het water zweven. Kwallen kunnen zich maar beperkt actief voortbewegen. Dit doen ze door de klokvormige hoed samen te trekken. Omdat kwallen niet tegen de zeestroming in kunnen zwemmen horen ze bij het dierlijk plankton. Een kwal is een eenvoudig dier en bestaat voor 98% uit water. Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen. Wanneer je die netelcellen aanraakt voelt het net of je in de brandnetels terecht bent gekomen”(Ecomare, z.j.).

Kwallen zijn holtedieren die het grootste deel van Kwallen leven in het water. Als een kwal op het hun leven met de stroming mee door het water droge komt, dan sterft hij. zweven  de zorginstelling beweegt mee met de maatschappij; Kwallen kunnen niet tegen de zeestroming in zwemmen  de zorginstelling moet voldoen aan eisen van de overheid en zorgverzekeraars en daarin meegaan; Een kwal is een eenvoudig dier  de zorginstelling levert één product, namelijk zorg; Een kwal bestaat voor 98% uit water  de zorginstelling bestaat voor en door mensen; Alle kwallen hebben netelcellen, maar alleen bij een paar soorten kunnen die door je huid heendringen  bij de zorginstelling is veiligheid belangrijk.



Figuur 4: Kwalmodel

Samenvattend zijn de hoofdpunten van het model:  De organisatie heeft ‘tentakels’ in de samenleving  de organisatie is naar buiten gericht en tast de samenleving af op zoek naar ontwikkelingen;  De organisatie heeft open grenzen  er zijn samenwerkingsverbanden met andere organisaties en verenigingen, over de grenzen van de organisatie en de organisatie is transparant;  De cliënt staat centraal in de organisatie  de organisatie is zo ingericht, dat alles ten dienste staat van de cliënt;  De onderdelen van de kwal zijn raderen  de raderen grijpen in elkaar want als er aan één onderdeel iets verandert, heeft dat effect op de gehele organisatie;  De raderen met de vier factoren uit het 7S-model hebben een gelijke grootte  de factoren zijn in balans;  Het rad van HR is kleiner  HR is ondersteunend aan de organisatie; zie bijlage negen;  Het rad van HR heeft direct invloed op de raderen structuur en cultuur  HR heeft een strategisch karakter en is betrokken als strategic partner en change agent, volgens de rollen van Ulrich. (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005). Het kwalmodel geeft een schets van de zorginstelling anno 2015. De verdere invulling is de verantwoordelijkheid van de specifieke zorginstelling, want deze is onder andere afhankelijk van de identiteit, missie en visie.



7. De zorginstelling anno 2014 In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven en in dit hoofdstuk wordt de zorginstelling anno 2014 beschreven Dit leidt tot een tweetal schetsen. Een bureaucratische instelling, die de zorginstelling anno 2014 vertegenwoordigt. Daarnaast een zorginstelling in beweging, dat is een zorginstelling die georganiseerd was als een bureaucratische instelling, maar momenteel in het verandertraject naar meer klantgerichtheid zit. De zorginstellingen worden gebaseerd op het 7Smodel en worden qua uiterlijk op dezelfde manier gevormd als de zorginstelling anno 2015, zodat de verschillen en overeenkomsten zichtbaar zijn. 7.1. De bureaucratische zorginstelling 7.1.1. De organisatie in beeld Figuur 5 is de schets van een bureaucratische zorginstelling. Het model wordt beschreven van buiten naar binnen. In bijlage acht is een uitgebreide beschrijving van de bureaucratische zorginstelling opgenomen. In deze paragraaf komen de hoofdzaken aan bod. De dubbele lijn accentueert de interne gerichtheid van de zorginstelling. Intern organiseren is gericht op het ontwikkelen en beheren van processen en systemen. De macht van de intern gerichte afdelingen wordt steeds groter ten opzichte van de extern gerichte afdelingen, de verpleegkundigen (Brouwer & Leeuwen, 2007). De structuur en het systeem zijn leidend. De structuur van de bureaucratische zorginstelling is in figuur 6 weergegeven. De interviews bevestigen het beeld van een machineorganisatie, naar de configuraties van Mintzberg (Mintzberg, Figuur 5: Bureaucratische zorginstelling 1979), zoals in hoofdstuk twee is geconcludeerd. Er zijn zorginstellingen die streven naar zelfsturende teams, waardoor de laag teamleiders uit de zorginstelling is verdwenen. Daardoor wordt de organisatie platter en worden de communicatielijnen korter. In een zorginstelling zijn vele systemen van toepassing: vooral de kwaliteitsystemen. Deze bepalen, samen met de procedures en protocollen de organisatie, blijkt uit de interviews. De structuur en systemen zijn op elkaar ingesteld, waardoor de raderen in elkaar grijpen. Dit geldt niet voor de raderen van de medewerker en leidinggevende. De leidinggevende wordt getypeerd door beheersmatig, risicomijdend, intern gericht, afwachtend en controlerend. De leidinggevenden zijn vaak doorgegroeid 29 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


vanuit de zorg, waardoor ze zorginhoudelijk sterk zijn, maar ook gericht zijn op controle. De medewerkers willen voor de cliënt en elkaar zorgen, zijn vaak al lange tijd werkzaam binnen dezelfde zorginstelling en zijn vertrouwd met de organisatie. De leidinggevende en de medewerker zijn niet verbonden met de structuur en het systeem, blijkt uit de interviews. Structuur en systeem blokkeren de flexibiliteit waar de cliënt bij gebaat is. Cultuur heeft eveneens een groot rad, vanwege de impact die cultuur heeft in de bureaucratische zorginstelling. De cultuur is gericht op de hiërarchie, het proces, de procedures en de organisatie, met een mensgerichte houding. De cultuur in de teams wordt vergeleken met de familiecultuur (Cameron, Quinn, & Noë, 2012). De cultuur van de zorginstelling als geheel wordt beschreven als een hiërarchische cultuur (Cameron et al., 2012). Dit betekent een lage flexibiliteit en een interne oriëntatie. De cultuur staat in figuur 5 bijna buiten de organisatie. Dit is om te symboliseren dat er geen aandacht is voor cultuur, maar de grootte van het rad symboliseert juist de grote rol die cultuur heeft. In bureaucratische zorginstellingen wordt het rad van cultuur soms verplaatst als er veranderingen doorgevoerd worden. Onder de noemer cultuurverandering worden er veranderingsprocessen doorlopen. Samenvattend kan worden gesteld dat er geen aandacht is voor cultuur, tenzij er een veranderingsproces doorlopen wordt. HR heeft een centrale rol in figuur 5. Dit is niet bewust zo. HR vertaald in de rol van administratieve expert en ‘employee champion’ (Ulrich, 1997; Ulrich & Brockbank, 2005) de structuur en systeem naar de medewerker en leidinggevende. HR heeft geen strategische, bepalende rol binnen de zorginstelling. Door het vertalen van de structuur en systemen in protocollen en procedures neemt de beheersdrang toe. Figuur 6: Structuur bureaucratische structuur

De bureaucratische zorginstelling kan niet of weinig anticiperen op de maatschappij omdat de organisatie nauwelijks samenhang vertoont tussen de verschillende afdelingen, er intern georganiseerd wordt waardoor procedures en regels centraal staan, er geen connectie met de maatschappij is. HR is niet in staat dit te veranderen, door de uitvoerende rol. 7.1.2. De verschillen De verschillen tussen de bureaucratische zorginstelling en de zorginstelling anno 2015 zijn puntsgewijs opgesomd. De verschillen:  Er zijn geen tentakels of verbindingsbogen  de organisatie heeft geen of weinig verbinding met de maatschappij;  De dubbele lijn als afbakening  de organisatie is intern gericht en kan niet buiten de grenzen van de organisatie treden;  De raderen hebben verschillende kleuren en grijpen niet in elkaar  de organisatiedelen streven niet dezelfde doelen na en verzwakken elkaar in plaats van elkaar te versterken;  Het rad systeem is groot  het systeem heeft een leidende rol in de organisatie;



   

De raderen structuur en systeem zijn groter dan de raderen leidinggevende en medewerker  de organisatie is niet in balans en heeft een sterke beheersdrang; De cliënt heeft geen rad  de cliënt is geen onderdeel van de organisatie, maar staat ergens buiten; HR is verbonden met structuur, systeem, medewerker en leidinggevende  HR houdt zich vooral bezig met administratieve handelingen; Het rad cultuur valt bijna buiten de organisatie  de dagelijkse invloed van cultuur wordt niet onderkend door de organisatie en wordt gezien als een crisisinstrument.

7.2 Zorginstelling in beweging 7.2.1. De organisatie in beeld In figuur 7 is de zorginstelling in beweging weergegeven. Deze zorginstelling komt voort uit de bureaucratische zorginstelling, maar is bezig een omslag te maken naar een cliëntgerichte organisatie. Deze zorginstellingen zijn volgens eigen zeggen een cultuuromslag aan het maken. De zorginstelling in beweging heeft al enkele verbindingen met de maatschappij en is opener naar de maatschappij dan de bureaucratische zorginstelling. De zorginstelling in beweging heeft de maatschappij gedeeltelijk in beeld en wil daar op anticiperen. De tentakels staan voor een zestal stakeholders die de zorginstelling in beeld heeft, gebaseerd op de interviews. De raderen grijpen in elkaar en staan met elkaar in beweging. Door het verschil in grootte

Figuur 7: Zorginstelling in beweging

kan de machine vastlopen, maar dat is weer te verhelpen. Dit symboliseert dat de delen van de organisatie op elkaar zijn afgestemd, maar dat er nog aanpassingen nodig zijn. De zorginstelling is gericht op het veranderen van de cultuur, daarom is dit rad groter. Het systeem van de bureaucratische zorginstelling is in stand gehouden. Vanuit externe partijen worden 31 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


kwaliteitsystemen opgelegd en dat legt een lastendruk op de zorginstelling in beweging. Door de focus op cultuur en systeem is de zorginstelling intern gericht. De structuur is sterk vergelijkbaar met die van de bureaucratische instelling, maar dan met een managementlaag minder. De zorginstelling in beweging werkt met deels zelfsturende teams, waardoor de functie van teamleider is vervallen. Het grootste verschil is de verminderde focus op structuur. De structuur is ondergeschikt aan de organisatie. Op hoger niveau blijft de rol van de leidinggevenden in stand. De positie van HR binnen het model is een combinatie van change agent en van administratieve expert. HR heeft een functie bij de cultuurverandering en competentieontwikkeling. Daarnaast heeft HR de uitvoerende rol van het veranderingstraject en de overige projecten als administratieve expert. De rol van de cliënt in de zorginstelling in beweging is moeilijk te schetsen. De focus ligt op het veranderingsproces en de medewerkers door dit proces leiden, waardoor de focus niet direct op de cliënt ligt. Daar staat tegenover dat de cliënt in deze organisaties het proces in gang heeft gezet, nog voor de ontwikkeling van de regeringsplannen. De cliënt staat nog buiten de organisatie, maar er is een sterke verbinding met de cliëntenraden. 7.2.1. De verschillen De verschillen tussen de zorginstelling in beweging en de zorginstelling anno 2015 worden opgesomd.  Er zijn enkele tentakels  de organisatie heeft verbinding met enkele belangrijke partijen die direct invloed hebben op de zorginstelling;  De enkele rand als afbakening  de organisatie is intern gericht, maar er zijn samenwerkingsverbanden mogelijk en de grenzen van de organisatie zijn vloeiender;  De raderen hebben dezelfde kleur en grijpen in elkaar  de organisatieonderdelen zijn op elkaar afgestemd en kunnen elkaar versterken;  De raderen verschillen in grootte  de nadruk ligt op het veranderen van de cultuur en de bestaande focus op systeem blijft bestaan, de focus op structuur is verminderd en de medewerker wordt meegenomen in het cultuurtraject;  De cliënt heeft geen rad  de cliënt heeft de organisatie in beweging gebracht, maar door de focus op het veranderingsproces is de cliënt nog deels buiten beeld;  De leidinggevende heeft geen rad  de teams worden zelfsturend en de direct leidinggevenden verdwijnen of worden ingezet als coach van de teams;  HR is verbonden met systeem en cultuur  HR heeft de rol van change agent bij de cultuurverandering, maar houdt de systemen in stand.



FASE IV

WELKE WEG LEIDT ONS NAAR ROME



8. Het verbetertraject In voorgaande hoofdstukken zijn de zorginstelling anno 2014 en 2015 beschreven. Er zijn grote verschillen tussen deze zorginstellingen. Om van een zorginstelling anno 2014 een zorginstelling anno 2015 te worden, zal een zorginstelling een verbetertraject ingaan. Er is gekozen voor het woord verbetertraject, omdat het woord verbeteren positief klinkt. En veranderen heeft door de vele mislukte verandertrajecten een negatieve klank en wekt het beeld op van enorme trajecten. In dit hoofdstuk wordt de verbetering in grote lijn geschetst, worden theorieën over veranderen geanalyseerd en bekritiseerd en worden tips en aandachtspunten gegeven voor het verbetertraject van zorginstellingen. 8.1. Verbetering in grote lijn In figuur 8 is de verbetering in grote lijn weergegeven. De figuur is een weergave van de cultuurtypering van het concurrerende waarden model (Cameron et al., 2012). Dit model schetst een beeld van de verbetering, maar is onvolledig, aangezien het alleen de cultuur betreft. In hoofdstuk zes en zeven is de verbetering verder uitgewerkt. De combinatie van een familie- en een hiërarchische cultuur schuift op naar de adhocratie cultuur. De hiërarchische cultuur is gebaseerd op structuur en hiërarchie in zorginstellingen en de familiecultuur op de onderlinge band in de teams. De adhocratie cultuur is extern georiënteerd en kent een hoge flexibiliteit, waardoor de zorginstelling in staat is veranderingen in de omgeving te zien (externe oriëntatie) en daar op in te spelen (hoge flexibiliteit) (Cameron et al., 2012). Dit is sterk gerelateerd aan de adaptieve zorginstelling, waarin anticiperen op en duurzaam aanpassen aan veranderingen in de omgeving centraal staan. Figuur 8: Verandering in grote lijn De verbetering is geschetst, maar hoe het traject er uit ziet is nog niet duidelijk. Er zijn in de loop van de jaren vele theorieën ontwikkeld over het veranderen van organisaties. En deze theorieën spreken elkaar deels tegen. Hoewel er vele onderzoeken zijn gedaan naar organisatieverandering, mislukt 75% van de organisatieveranderingen (Boonstra, zoals geciteerd in (Straathof, 2009). Leon de Caluwe en Hans Vermaak hebben getracht een volledig beeld te schetsen van bestaande veranderideeën, zonder te oordelen (Caluwé & Vermaak, 2010). Aan de hand van vijf kleuren hebben zij de veranderstrategieën beschreven. In bijlage elf is een overzicht van deze theorie opgenomen.



8.2. Verandertheorieën 8.2.1. Geplande verandering Geplande verandering wordt getypeerd als een serie van activiteiten om een effectieve organisatieverandering door te voeren (Cummings & Worley, 2014). Geplande verandering is een gecontroleerd en ordelijk proces, omdat de stappen zichtbaar zijn en de actieplannen zijn gecommuniceerd in de organisatie. Een geplande verandering wordt doorgevoerd met een beginpunt, een middelpunt en een eindpunt. Deze theorie is vergelijkbaar met het blauwdruk-denken (Caluwé & Vermaak, 2010). Lewin is een van de grondleggers van de geplande verandering (Kleijn & Rorink, 2010). Zijn model is gebaseerd op het uitgangspunt dat de verandering wordt gemaakt door het gedrag van de individuen. Het individu doorloopt een drietal fasen, namelijk de unfreezing, de moving en de refreezing fase (Akker, 2014). In bijlage tien is nadere uitleg over de drie fasen opgenomen. Er zijn vier kritieken op deze Figuur 9: Geplande verandering manier van veranderen. 1. Het plannen van een verandering is niet in overeenstemming met de te behalen doelen, waarin eigen initiatief van medewerkers wordt verwacht. Door de medewerkers de plannen uit te laten voeren is er geen ruimte voor eigen initiatief en keuzevrijheid. 2. Door de planmatige manier van veranderen wordt de bureaucratie in stand gehouden, maar het doel is juist de bureaucratie te verminderen. 3. Een geplande verandering niet adaptief. Adaptief staat voor anticiperen op en duurzaam aanpassen aan veranderende omstandigheden. In een geplande verandering is van tevoren het traject uitgedacht, waardoor tussendoor niet geanticipeerd en aangepast kan worden, want dan wordt het traject verstoord. 4. De derde fase van gepland veranderen volgens het model van Lewin, ‘refreezing’ is niet van toepassing op een adaptieve organisatie. Het punt van stabilisatie wordt nooit bereikt in een adaptieve organisatie, want deze blijft anticiperen en aanpassen aan veranderende omstandigheden. Door de toenemende globalisatie en de technologische veranderingen die constant optreden, is het niet te verwachten dat een organisatie niet meer hoeft te veranderen en op een punt kan blijven stilstaan (Cummings & Worley, 2014). Daarom is niet gewenst om uit te gaan van een eindpunt, ‘refreezing’.



8.2.2. Cultuurverandering Cultuurveranderingen zijn aan de orde van de dag. LexisNexis geeft 234 hits op de term cultuurverandering in Nederlandse kranten, waarbij het gaat over de rentestand, mantelzorgboetes, klokkenluiders, de economische crisis en ruim tweehonderd andere onderwerpen. Deze theorie is vergelijkbaar met het rooddruk-denken (Caluwé & Vermaak, 2010). Cultuurverandering is een containerbegrip, evenals cultuur (Straathof, 2009). Er zijn vele definities van cultuur en dat bemoeilijkt de afbakening van het begrip. In dit rapport wordt de zienswijze van Schein (Schein, 1992; Schein, 2004)gehanteerd, waarin cultuur staat uit drie lagen, artefacten, beleden waarden en basisveronderstellingen. Figuur 10: Simplificatie van cultuur

Schein waarschuwt voor het simplificeren van cultuur (Schein & Tromp, 2000). Er zijn twee kritieken op deze manier van veranderen: 1. Door verschillende problemen in een organisatie te scharen onder de noemer cultuurverandering, ontstaan grote cultuur veranderprogramma’s, zonder de essentie van cultuur te raken, de basisveronderstellingen (Schein, 1992; Schein, 2004). 2. Cultuurverandering is een zeer langdurig proces. De meningen lopen uiteen, maar er wordt gesproken over vijf tot zeven jaar (Straathof, 2009). In vijf jaar kan de organisatie weer totaal verandert zijn, waardoor veranderingen niet volledig doorgevoerd kunnen worden. 8.2.3. Machtstrategie Het management van de organisatie neemt de beslissing tot verandering, gebaseerd op ontwikkelingen in de omgeving. De organisatieleden dienen de genomen beslissing op te volgen. De machtstrategie is gebaseerd op machtige personen of organen in de organisatie die invloed hebben op andere personen of organen. Er is weinig tot geen participatie mogelijk (Boonstra, 2008; Elving & Boonstra, 2009). Deze theorie is Figuur 11: Onpersoonlijk veranderen vergelijkbaar met het geeldrukdenken (Caluwé & Vermaak, 2010). Er zijn drie kritieken op deze manier van veranderen:



1. Deze strategie werkt voor structuurverandering, maar toont weinig interesse in de medewerkers (Boonstra, 2008). In de zorginstelling anno 2015 is de medewerker een essentieel onderdeel, dus deze kan niet worden genegeerd tijdens de veranderingen. 2. De top-down benadering blijft in stand in de organisatie, maar dit is in een adaptieve organisatie zeer ongewenst. 3. Er is geen participatie mogelijk. Dit leidt ertoe dat medewerkers niet gewend zijn aan het nemen van initiatief, maar dit is in de zorginstelling anno 2015 zeer gewenst. 8.3. Tips en aanbevelingen om te verbeteren Er zijn drie veranderingstheorieën beschreven, voorzien van kritieken. Daaruit blijkt dat deze veranderstrategieën niet passen bij het behalen van het beoogde doel, namelijk de adaptiviteit verhogen. Maar hoe kan de zorginstelling de adaptiviteit wel verhogen? Kijkend naar de kleuren van De Caluwe en Vermaak is blauwdruk-denken, rooddruk-denken en geeldruk-denken geen oplossing voor het verbetertraject. Witdruk-denken benadrukt de vrijheid en het spontane karakter van veranderen. Dat past niet in het verbetertraject, want daar staat tijdsdruk op. Er zijn een aantal karakteristieken van witdruk-denken die in het verbetertraject passen, zoals het creëren van ruimte voor eigen initiatief, de zeggenschap van medewerkers en het samen betekenis creëren. Daar kan de zorginstelling in de toekomst verder op gaan (Caluwé & Vermaak, 2010). In bijlage elf is een samenvatting met de betekenis van de kleuren opgenomen. Groendruk-denken is gericht op samen leren, denken en doen aan elkaar koppelen en bewustwording creëren. Het lerende karakter, gekoppeld aan reflectie, spiegeling en feedback, maken dat groendruk-denken geschikt is als leidende denkwijze in het verbetertraject, waarbij de verantwoordelijkheid bij de operationele medewerkers ligt (Caluwé & Vermaak, 2010). Het groendruk-denken is een theorie die past bij de zorginstelling anno 2015, maar geen oplossing. Het biedt een houvast, maar het verbeteren staat centraal, niet de methode. Het advies aan de zorginstellingen is om zelf keuzevrijheid te behouden. Externe partijen kunnen de identiteit van de zorginstelling niet bepalen. Daaruit volgt dat veranderingen organisatie gebonden zijn. Dat betekent niet dat externe partijen geen rol kunnen spelen. Uitgaande van de keuzevrijheid van de zorginstelling wordt een proces geschetst, om te komen tot een zorginstelling anno 2015, aan de hand van tips en aandachtspunten.  Begin geen veranderingen op grote schaal, maar in de teams, waarin de medewerker centraal staat. Op deze manier is het geen groot verandertraject, maar verbeteren in de teams.  Er bestaat geen uitgeschreven plan om te verbeteren in de teams, want dat beperkt de keuzevrijheid en remt de adaptiviteit van medewerkers. Toon lef en laat de teams zelf experimenteren, proberen, vallen en weer opstaan.  Het ontstaan van een spanningsveld tussen top-down benaderen en eigen initiatief van de medewerkers is onvermijdelijk. Elke actie stimuleert of het één of het ander.  In hoofdstuk zes is de zorginstelling anno 2015 beschreven. Ten opzichte van de zorginstelling anno 2014 verschuift de macht van managers, structuur en systemen naar de cliënten en operationele medewerkers. Dit zijn harde factoren, die in principe achter de tekentafel ontworpen worden, maar effect hebben op de zachte factoren van de organisatie.  De teams van de zorginstelling kunnen zelf de zorginstelling anno 2015 verder invullen. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van de vijf W’s: Waarom, Wie, Wat, Waar en Wanneer. Het Hoe krijgt vanzelf invulling. 37 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014






Icek Ajzen heeft the Theory of Planned Behavior ontworpen, die gedrag van mensen voorspelt. Deze theorie kan gebruikt worden om het gedrag en de motivatie van medewerkers om te willen en kunnen verbeteren te stimuleren. In bijlage twaalf is de uitgewerkte theorie opgenomen. Schets de medewerkers mogelijkheden voor ondersteuning. Verschillende partijen kunnen de teams ondersteunen, zoals afdelingen waaronder HR, coaches of AreaConsult. De keuze om ondersteuning te vragen kan door de teams of door het management worden gemaakt, maar beide keuzes hebben voor- en nadelen. Management bepaald Team bepaald Voordelen De voortgang wordt bewaakt en het Eigen initiatief wordt gestimuleerd en management blijft controle houden de motivatie is intrinsiek Nadelen Het management blijft de teams Mogelijkheid dat alles bij het oude controleren en de motivatie is blijft en er geen vooruitgang wordt extrinsiek geboekt Tabel 1: Voor- en nadelen van management- of teamkeuze

 

 



Niet alle teams zullen in hetzelfde tempo verbeteren. Geef aan ieder team ruimte om te verbeteren. Geloof in de kracht van medewerkers. Een organisatiepsycholoog stelt in een gesprek dat medewerkers wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Zelfkennis bij medewerkers vergroot de veranderbereidheid. In bijlage achttien zijn de gesprekspunten opgenomen (deze is verwijderd). Durf te kiezen voor je cliënten, ga het onbekende pad op en wees adaptief. Maak gebruik van de praktijkcases die zijn opgenomen in bijlage dertien. Neem contact op met deze organisaties of zoek naar andere praktijkvoorbeelden, die een indruk kunnen geven van verbeteren in de zorg. Adaptive is a state of mind (vrij naar “Freedom is a state of mind”). Het is de verantwoording van ieder persoonlijk om flexibel, adaptief en open te zijn, waardoor veranderingen kansen worden.



9. AreaConsult AreaConsult kan verschillende rollen in het verbetertraject invullen. Op grote lijnen zijn deze rollen bewustwordingscreëerder, trainer en procesbegeleider. In dit hoofdstuk worden zes taken omschreven die AreaConsult kan opleveren. Er zit geen specifieke volgorde in deze taken, dit is aan de zorginstelling zelf. 9.1. Bewustwording Hoofdstuk vier beschrijft de verbinding tussen AreaConsult, de zorginstelling en de maatschappij. De verbinding tussen AreaConsult en de maatschappij is sterk, maar de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij is zwak. Door de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling te versterken wordt de verbinding tussen de zorginstelling en de maatschappij sterker. Dit onderzoek verbindt de AreaConsult en de zorginstelling. Dit onderzoek toont aan dat de noodzaak om te verbeteren sterk aanwezig is. Door dit onderzoek te delen kan AreaConsult bewustwording creëren bij de zorginstellingen. Degenen die hebben meegewerkt aan het onderzoek worden voorzien van een exemplaar van het rapport. AreaConsult kan zorginstellingen of individuen die hebben meegewerkt aan het onderzoek benaderen. 9.2. Teams De zelfsturende of zelforganiserende teams zijn in opkomst bij zorginstellingen. Hoe dit in te vullen is aan de zorginstelling zelf, maar essentieel is de samenwerking en het respect in de teams. AreaConsult levert coaching om samenwerking en respect voor elkaar te stimuleren. Daarnaast geeft dit bedrijf feedback- en communicatietrainingen, zodat medewerkers respectvol met elkaar omgaan. In zelfsturende of zelforganiserende teams verandert de rol van leidinggevende. AreaConsult kan de leidinggevenden van zorginstellingen trainen om afstand te leren nemen van het team en een meer coachende rol aan te nemen. 9.3. Zelfstandigheid en eigen initiatief Voor de medewerker in de zorginstelling verandert de rol van uitvoerend naar zelfbepalend. Dit betekent dat er andere competenties verwacht worden van de medewerker. Zelfstandig beslissingen nemen en initiatief tonen ten dienste van de cliënt is de medewerker in de zorginstelling anno 2014 niet gewend. AreaConsult is gespecialiseerd in het trainen van deze competenties. 9.4. Gesprek op gang brengen Met alle ontwikkelingen die op zorginstellingen afkomen is het essentieel om daarover in gesprek te gaan binnen de zorginstelling. Het is geen pure managementaangelegenheid, maar een taak van ieder individu om te kijken naar verbeteringen en vernieuwingen. AreaConsult kan de motivatie en energie van medewerkers prikkelen, waardoor de medewerker zich bewust wordt van zijn eigen rol. Door het gesprek op gang te brengen komen discussies los over de koers van de zorginstelling. 9.5. Keuzes maken Door de vele mogelijkheden in de zorgsector enerzijds en de financiële en personele beperkingen anderzijds worden zorginstellingen verplicht tot het maken van keuzes. Dit zijn taken van het topmanagement op strategisch niveau en van de teams op operationeel niveau. Daarnaast is inspraak van de teams bij strategische vraagstukken van belang. AreaConsult kan het proces begeleiden door het stellen van kritische vragen en het prikkelen van durf en lef. 9.6. Gaan!!! 39 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


Uiteindelijk is het voor de zorginstelling zaak om zo snel mogelijk te starten met het verbeteren van de zorg. De deadline komt dichterbij. AreaConsult heeft als procesbegeleider een grote rol door het blijven stellen van kritische vragen. De zorginstelling bepaalt zelf de koers, maar AreaConsult heeft de taak om het proces in goede banen te lijden. Dit betekent niet dat er geen fouten mogen worden gemaakt, zolang de keuzes maar onderbouwd zijn.



FASE V

AFSLUITEN MET EEN BAND



10. Conclusies en Aanbevelingen Aan de hand van de voorgaande hoofdstukken worden in dit hoofdstuk conclusies en aanbevelingen geschreven. Deze conclusies en aanbevelingen richten zich op AreaConsult. De conclusies geven antwoord op de centrale vraag en de aanbevelingen geven handvaten aan de uitvoering. 10.1. Conclusies 10.1.1. Centrale vraag AreaConsult heeft veel klanten in de zorgsector en ziet daar een trend. Zorginstellingen hebben lange tijd op een zelfde manier kunnen werken en zichzelf in stand gehouden. AreaConsult ziet enorm veel ontwikkelingen op de zorgbranche afkomen. Het is niet meer mogelijk om op dezelfde manier te blijven organiseren en er gaan zorginstellingen omvallen wanneer zij niet willen of kunnen veranderen. AreaConsult helpt zorginstellingen te versterken of zichzelf anders in te richten, maar merkt op dat door de huidige veranderingen de zorginstellingen vastlopen. AreaConsult wil meer inzicht in het verhogen van het adaptief vermogen van zorginstellingen. De centrale vraag luidt als volgt: “Hoe kan AreaConsult zijn klanten ondersteunen om het adaptief vermogen van de zorginstelling te verhogen, zodat zorginstellingen blijvend kunnen anticiperen op prikkels uit de omgeving?” 10.1.2. Adaptieve zorginstelling De zorginstelling anno 2015 is een instelling waarin de cliënt centraal staat, sterke verbindingen zijn tussen de omgeving en de zorginstelling en de afbakening met de omgeving vloeiend is. Dit alles is samengevat in het zelfontworpen Kwalmodel, zie figuur 1.

Figuur 1 Kwalmodel

De zorginstelling anno 2014 kent twee varianten. Een bureaucratische variant waarin structuur en systeem leidend zijn en de cliënt en de omgeving van de organisatie sterk afgescheiden is van de organisatie. Daarnaast een variant, afkomstig uit de bureaucratische omgeving, maar die nu in een 42 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


veranderingstraject zit, de zorginstelling in beweging, waarin de cultuur centraal staat in de verandering en de blik van de organisatie gedeeltelijk naar buiten is gericht. In grote lijn wordt een hogere flexibiliteit en een externe oriëntatie van medewerkers en de zorginstelling verwacht om een hogere adaptiviteit te behalen. De geplande verandering, de cultuurverandering en de machtstrategie zijn geen passende verbetertrajecten. Een verbetertraject met veel individuele vrijheid en gericht op de medewerker en de teams is een methode die past bij het adaptief vermogen te verhogen. De rol van HR in het verandertraject richt zich met name op de rollen van change agent en business partner. HR dient zich ondersteunend op te stellen aan de medewerker, de teams en het management. HR dient een voorbeeldfunctie te vertonen en zal zichzelf naast het verbeterproces van de zorginstelling ook zelf moeten aanpassen en verbeteren. De systemen, protocollen, regels en beleid zullen niet meer leidend zijn, maar de vraag van de medewerker, de teams en het management. 10.1.3. Rol AreaConsult AreaConsult heeft vier productgroepen verandermanagement, opleiding & training, werving & selectie en interim management. AreaConsult heeft de expertise om de volgende taken te vervullen, gericht op het faciliteren van het verbetertraject in de specifieke zorginstelling.      

Bewustwording creëren bij en in zorginstellingen; Teams helpen bij het respecteren van en vertrouwen hebben in elkaar; Zelfstandigheid en eigen initiatief bij medewerkers trainen; Gesprek op gang brengen in de zorginstelling over de toekomst van de zorginstelling en de rol van de medewerker daarin; Faciliteren bij het maken van keuzes, zowel in de teams als bij het topmanagement; Kritische vragen stellen om tot onderbouwde keuzes te komen.

10.2. Aanbevelingen In hoofdstuk vier is de relatie tussen het onderzoek, de maatschappij, AreaConsult en de zorginstelling geschetst. In datzelfde hoofdstuk is gesteld dat het onderzoek de verbinding tussen AreaConsult en de zorginstelling versterkt. In de volgende hoofdstukken zijn handvaten aangereikt aan de zorginstelling en AreaConsult. In deze paragraaf worden twee aanbevelingen gegeven aan AreaConsult wat zij kunnen doen om de verbinding te versterken. Figuur 12 geeft deze aanbevelingen schematisch weer. 1. Bekendheid AreaConsult heeft een aantal handvaten in handen met dit onderzoek, maar klanten moeten dat ontdekken. Het gaat erom dat AreaConsult bekend staat om expertise op het gebied van verbetertrajecten in bureaucratische zorginstellingen, zowel bij bestaande als potentiële klanten. Voordat AreaConsult zich kan profileren, is het essentieel om te bepalen waarin ze zich willen profileren. Een aantal vragen die kunnen helpen om dit te bepalen luiden:  Richten wij ons alleen op de zorgsector, of op alle bureaucratische organisaties?;

Figuur 12: Aanbevelingen



 Via welk kanaal willen wij binnen komen in een organisatie?;  Welke producten bieden wij aan (zie ook aanbeveling faciliteren)? Bekendheid heeft twee kanten. Allereerst het bekend maken onder zorginstellingen. Als tweede de klanten kennen AreaConsult als expert op het gebied van verbetertrajecten binnen bureaucratische zorginstellingen. Het advies aan AreaConsult is om de bekendheid op twee manieren te vergroten. Allereerst via het bekendmaken van dit onderzoek en de uitkomsten. Het advies is om dit te doen met workshops en bijeenkomsten, met bestaande en potentiële klanten, op vrijblijvende basis. Als tweede via het delen van succesverhalen, om klanten enthousiast te maken over AreaConsult. Dit rapport volgend onderscheid AreaConsult zich door tijdelijke ondersteuning, waarna de organisatie het traject zelfstandig vervolgt. 2. Faciliteren Het advies aan AreaConsult is om te faciliteren. Dat betekent dat ondersteuning centraal staat en niet het overnemen van activiteiten. De productgroepen interimmanagement en verandermanagement passen niet in het verbetertraject, aangezien dan activiteiten overgenomen worden, waardoor de zorginstelling het niet zelf leert. Het advies is om een onafhankelijke positie in te nemen, waardoor inhoudelijk en procesmatig gefaciliteerd kan worden. AreaConsult reikt de zorginstellingen geen oplossing aan, want er bestaat geen one size, fits all oplossing. De medewerkers nemen zelf de beslissingen, waardoor eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid gestimuleerd wordt.



11. Discussie In dit hoofdstuk wordt het onderzoek geanalyseerd. Bij de start van een onderzoek worden keuzes gemaakt en dan is het waardevol om deze achteraf te analyseren. In dit hoofdstuk wordt gestart met een korte weergave van het onderzoek, gevolgd door de verwachtingen bij de start, verbeteringen in het onderzoek en een aanbeveling voor vervolgonderzoek 11.1. Korte weergave onderzoek In dit onderzoek is het adaptief vermogen van zorginstelling onderzocht en de rol van AreaConsult om dit te verhogen. Allereerst zijn de gewenste en de huidige zorginstelling in beeld gebracht, respectievelijk de zorginstelling anno 2015 en de zorginstelling anno 2014. Vervolgens is in kaart gebracht hoe de twee varianten van de zorginstelling anno 2014 verbeterd kunnen worden. Er is kwalitatief onderzoek toegepast, aan de hand van interviews, literatuuronderzoek en praktijkcases. 11.2. Verwachtingen bij de start Voorafgaand aan het onderzoek waren er twijfels over de haalbaarheid van het verbetertraject, dat toen nog verandertraject heette, vanwege de grootte van de omslag. De resultaten van het onderzoek bevestigen dat het een grote omslag is, maar spreken tegen dat het onmogelijk is. Er zijn een aantal zorginstellingen die de omslag gedeeltelijk hebben gemaakt en veel vertrouwen hebben in een goede afloop. Daarnaast blijkt uit de gesprekken met gesprekspartners met psychologische kennis dat medewerkers flexibel zijn en in staat worden geacht de omslag te maken. Naast de twijfels over de haalbaarheid waren er twijfels over de veelgehanteerde methode, de cultuurverandering, om de omslag te maken. Deze twijfels zijn bevestigd, doordat de literatuur beschrijft dat cultuur niet gesimplificeerd kan worden (Schein & Tromp, 2000). Daarnaast wordt cultuur in de gevallen van een cultuurverandering gebruikt als containerbegrip, waardoor andere factoren naast cultuur worden aangepakt in het verandertraject. 11.3. Verbeteringen in het onderzoek Hoewel het onderzoek een aantal pluspunten heeft, zoals het laten tekenen voor akkoord van de interviews en de toepassing van triangulatie zijn in het onderzoek een aantal verbeteringen aan te brengen. Deze zijn:  Operationele medewerkers deel laten nemen aan het onderzoek zodat het onderzoek breder van opzet is;  Cliënten betrekken in het onderzoek want zij staan centraal in het kwalmodel;  Andere zorginstellingen naast de klantgroep van AreaConsult benaderen;  Onderscheid maken tussen de GGZ zorg, gehandicaptenzorg en V&V sector;  Meer aandacht voor de rol van de ondersteunende diensten;  Onderzoek breder uitzetten en een groter aantal zorginstellingen bevragen. Terugkijkend op de interviews blijkt dat de geïnterviewden het lastig vonden om de gewenste situatie in kaart te brengen. Deze vraag kon vaak beantwoord worden na het aanreiken van handvatten door de interviewers. 11.4. Aanbeveling voor vervolgonderzoek Tijdens het onderzoek is een model ontworpen dat de praktijk en de theorie samenvat. In dit onderzoek is dit model niet getoetst in de praktijk. In een vervolgonderzoek kan dit model in de praktijk worden getoetst, door het te implementeren bij een zorginstelling.



References Aalst, M. v. d., & Uitert, K. v. (2013). De zorg, sectoromschrijving. (). Amsterdam: UWV, Afdeling Arbeidsmarktinformatie en -advies. Achmea zorgkantoor. (z.j.). Wie zijn wij. Retrieved Maart 6, 2014, Retrieved from http://www.achmeazorgkantoor.nl/wiezijnwij/Pages/default.aspx Akker, T. v. (2014). Verandermanagement: Basisprincipes en praktijk. Zaltbommel: Van Haren Publishing. AreaConsult BV. (2012). Retrieved Februari 3, 2014, Retrieved from http://www.areaconsult.nl/ AreaConsult BV. (z.j.). Visie. Retrieved Februari 28, 2014, Retrieved from http://www.areaconsult.nl/p16l1/Visie.html Atlas van Zorg en Hulp. (z.j.). Ontwikkelingen in de zorg 2013-2017. Retrieved Februari 6, 2014, Retrieved from http://www.zorghulpatlas.nl/zorghulpnieuws/ontwikkelingen-2013/ Baarda, D. B. (2013). Basisboek kwalitatief onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. (pp. 149-152). Groningen [etc.]: Noordhoff. Belastingdienst. (2013). Wat is een stichting en wat is een vereniging? Retrieved Maart 28, 2014, Retrieved from http://www.belastingdienst.nl/wps/wcm/connect/bldcontentnl/belastingdienst/zakelijk/bijz ondere_regelingen/stichtingen_en_verenigingen/wat_is_een_stichting_en_wat_is_een_ver eniging_s/wat_is_een_stichting_en_wat_is_een_vereniging Benjamins, C. (z.j.). Adaptatie in de retina. Retrieved Februari 20, 2014, Retrieved from http://www.brainmatters.nl/terms/adaptatiegewenning/ Boeije, H. R. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. Amsterdam: Boom onderwijs. Boonstra, J. (2008, Deel 1: Succesvol veranderen van organisaties. De Verandermanagementbox: Onmisbaar Instrument Voor Succesvol Verandermanagement, , 17-18. Brouwer, J., & Leeuwen, H., van. (2007). Organiseren in een veranderende wereld: Naar een dynamisch organisatieontwikkelings- en kwaliteitsmanagementmodel. (pp. 110). Antwerpen, Apeldoorn: Garant-Uitgevers. Bruijn, d., F. (2013). Top 5: Belangrijkste arbeidsmarkttrends van 2013. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from http://www.intermediair.nl/vakgebieden/management/top-5-belangrijkstearbeidsmarkttrends-van-2013 Buurtzorg Nederland. (z.j.). Over buurtzorg. Retrieved Mei 6, 2014, Retrieved from http://www.buurtzorgnederland.com/Over%20Buurtzorg/ Caluwé, L. d., & Vermaak, H. (2010). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Cameron, K. S., Quinn, R. E., & Noë, R. (2012). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur: Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Academic Service. Castenmiller, K. (Ed.). (2009). Generatie Y: Aan het werk - Van een zoektocht naar de drijfveren van de generatie Y naar een nieuwe HRM focus voor een Y proof organisatie Free Musketeers. Centraal Bureau voor de Statistiek. (2014). Waaruit bestaat de zorgsector? Retrieved Maart 5, 2014, Retrieved from http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/gezondheidwelzijn/faq/specifiek/faq-zorgsector.htm



CIZ. (z.j.). Grondslag, functie en zzp. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.ciz.nl/voorprofessionals/beleidsregels-awbz/grondslag-functie-en-zzp Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change. Stamford: Cengage learning. Denzin, N. (1978). The research act: A theoretical introduction to sociological methods. New York: Mc-Graw Hill. Ecomare. (z.j.). Kwallen. Retrieved April 15, 2014, Retrieved from http://www.ecomare.nl/ecomareencyclopedie/organismen/dieren/ongewervelde-dieren/holtedieren/kwallen/ Elving, W., & Boonstra, J. (2009). Veranderkunst, een wetenschappelijke inleiding. Veranderkunst (pp. 21-42). Assen: Koninklijke Van Gorkum. Encyclo.nl. (z.j.a). Adaptief. Retrieved Februari 10, 2014, Retrieved from http://www.encyclo.nl/begrip/Adaptief Encyclo.nl. (z.j.b). Vermogen. Retrieved Februari 10, 2014, Retrieved from http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=vermogen Gelens, P. (2014a). In Kolijn B., Schaefer J.(Eds.), Gesprek 26 januari 2014 Gelens, P. (2014b). In Kolijn B., Schaefer J.(Eds.), Orienterend gesprek op 3 januari 2014 Grit, R., & Julsing, M. (2009). Zo doe je een onderzoek. (pp. 12). Groningen [etc.]: Noordhoff. Groth, A. (2014). Leidinggeven aan verandering; handboek voor de middlemanager (S. Wevers Trans.). Houten, Antwerpen: Uitgeverij Unieboek/Het spectrum BV. Haan, E. d. (2013). De herstel special: De route naar herstelondersteunende zorg: Wat werkt en wat niet. (). Amersfoort: GGZ Nederland. Hasekamp, P. F. (2013). Zorginkoopgids AWBZ 2014. (). Zeist: Zorgverzekeraars Nederland. Heijnsdijk, J. (1988). Besturen van het bedrijf. Groningen: Wolters-Noordhoff. Hiltermann, G., & Grummels, M. (2013a). Bedrijfskundige aspecten in de zorg. (pp. 365-366). Amsterdam: Reed business. Hiltermann, G., & Grummels, M. (2013b). Bedrijfskundige aspecten in de zorg. (pp. 175-177;181183). Amsterdam: Reed business. Hoepel, H. (2013). 11 aanbevelingen voor een adaptieve zorgsector. (). Amersfoort, Den Haag: Twynstra & Gudde. Kleijn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV. Kroft, M. (2013, Mei 7). Directeur jos de blok van buurtzorg nederland: "Door ons is de wijkzuster terug in de wijk". Leidsch Dagblad Krukonis, G., Barr, T., Roelofs, M., & Leistra, H. (2009). Evolutieleer voor dummies. Amsterdam: Pearson Addison Wesley. Lachmeijer, R. (2013). Jos de blok. Retrieved Mei 6, 2014, Retrieved from http://tegenlicht.vpro.nl/nieuws/2013/april/jos-de-blok.html Managementsite.nl. (2011). Verandering is de enige constante in de wereld. Retrieved Maart 5, 2014, Retrieved from http://www.managementsite.nl/22440/verandermanagement/verandering-enigeconstante-wereld.html Marketingtribune. (z.j.). Inkrimping personeelsbestand gebeurt vaker in de zorg. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from 47 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


http://www.marketingtribune.nl/zorg/nieuws/2013/11/inkrimping-personeelsbestandgebeurt-vaker-in-de-zorg/ Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mintzberg, H. (2009). Managing. Harlow [etc.]: Financial Times Prentice Hall. Mulder, R. J. (2012, Buurtzorg: Menselijkheid boven bureaucratie. in gesprek met jos de blok, directeur buurtzorg nederland. November/December, , 10-13. Nu.nl. (2013). Een derde zorginstanties komt in problemen door bezuinigingen. Retrieved Februari 20, 2014, Retrieved from http://www.nu.nl/economie/3584058/een-derde-zorginstantieskomt-in-problemen-bezuinigingen.html Rabobank. (z.j.). Rabobank cijfers & trends een visie op branches in het nederlandse bedrijfsleven. 38e jaargang editie 2013/2014. Retrieved 18 februari, 2014, Retrieved from https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Gezondheids zorg Rijksoverheid. (z.j.a). Hoe vraag ik een zorgzwaartepakket (zzp) aan? Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/algemene-wet-bijzondereziektekosten-awbz/vraag-en-antwoord/hoe-vraag-ik-een-zorgzwaartepakket-aan.html Rijksoverheid. (z.j.b). Tekort zorgpersoneel tegengaan. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-de-zorg/tekort-zorgpersoneeltegengaan Rijksoverheid. (z.j.c). Wet maatschappelijke ondersteuning (wmo. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wet-maatschappelijke-ondersteuning-wmo Rijksoverheid. (z.j.d). Zorgverzekering. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/zorgverzekering Roels, J. (2001). Creatieve wisselwerking: Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidszorg en de lerende organisatie. Leuven: Garant. Schaaf, J. H. (2000). Zoektocht naar een effectieve organisatievorm: Een onderzoek naar de rolverdeling en de afstemming tussen het management en de medische professie bij de besturing van een algemeen ziekenhuis. (pp. 35-39). Assen: Van Gorcum. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership: A dynamic view. Organizational culture and leadership (pp. 12). San Francisco, Calif: Jossey-Bass. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco, Calif: Jossey-Bass. Schein, E. H., & Tromp, T. H. J. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum. Straathof, A. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Delft: Uitgeverij Ebron. Thesaurus zorg en welzijn. (2014a). Extramurale verpleeghuiszorg. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/tr383.htm Thesaurus zorg en welzijn. (2014b). Intramurale zorg. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/tr39.htm Ulrich, D. (1997). Human resource champions. the next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard business school press. Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard business school press. Vermathen, E. (z.j.). Vermaatschappelijking van de zorg. Retrieved Februari 12, 2014, Retrieved from http://www.stade-advies.nl/stadeadvies_nl/0cca136bf55cda2e0161e8ca2c68d729.php 48 Bart Kolijn & Julia Schaefer, Juni 2014


Voorrips, L. E., Hilten, O. v., Bruggink, J. W., Aaldijk, M., Zonneveld, T. M. v., & Polanen-Petel, V. C. A. v. (2013). Gezondheid en zorg in cijfers 2013. (). Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek. Weber, M. (1972). In Braam A., van (Ed.), Gezag en bureaucratie. Rotterdam: Universitaire Pers Rotterdam. Wester, F., & Peters, V. (2004). Kwalitatieve analyse: Uitgangspunten en procedures. Bussum: Coutinho. woorden.org. (z.j.). Stakeholder. Retrieved mei 15, 2014, Retrieved from http://www.woorden.org/woord/stakeholder


Op weg naar een adaptieve zorginstelling

Recommend Documents