brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 1
OP DE RAILS NAAR DIVERSITEIT Het verkrijgen van een draagvlak voor diversiteitsmanagement Hilda Martens en Joke Manshoven
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 2
H. Martens, J. Manshove. Het verkrijgen van een draagvlak voor diversiteitsmanagement. Diepenbeek Universiteit Hasselt, België 2007 ISBN 9789089130044 Copyright de auteurs en U Hasselt
Uitgave ontwikkeld in het kader van ”Op de rails naar diversiteit”, een project van het Europees Sociaal Fonds Vlaanderen. Met Europese en Vlaamse Steun. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulpbronnen. Meer info: www.esf-agentschap.be
2
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 3
Inleiding iversiteit is een realiteit binnen onze maatschappij. Ook binnen bedrijven is diversiteit belangrijk. De blanke man die voltijds werkt, een volledige carrière bij één werkgever, en zorgt voor het inkomen binnen het gezin verdwijnt als ijkpunt. Ook de vergrijzing zorgt voor een andere arbeidsmarkt. Bedrijven hebben te maken met werknemers van verschillende afkomst, leeftijd, geslacht, met verschillende behoeften, wensen en mogelijkheden. Een goed diversiteitsbeleid draagt bij aan het benutten van al deze talenten, rekening houdend met hun verschillen en overeenkomsten.
D
Lange tijd waren initiatieven gericht op positieve acties ten aanzien van bepaalde groepen (vrouwen, gehandicapten, ouderen, allochtonen, laaggeschoolden…). Verschillen benadrukken werkt echter stigmatiserend en polariserend. Modern diversiteitsmanagement gaat uit van het waarderen van verschillen: een brede omschrijving van diversiteit. Het aanvaarden van het andere in zijn/haar veranderende eigenheid. Een goed diversiteitsbeleid wordt door de eigen onderneming vormgegeven. Dit betekent dat het management maar ook de personeelsleden betrokken worden bij het vormgeven van een dergelijk beleid. Diversiteit wordt niet beschouwd als een geïsoleerd probleem dat moet worden aangepakt, maar als een belangrijk aspect dat geïntegreerd wordt in de onderneming. Een goed diversiteitsbeleid beïnvloedt de bedrijfsdoelstellingen op een positieve manier. Dit betekent dat diversiteit duidelijke winst oplevert. Een aantal effecten zullen reeds zichtbaar zijn op korte termijn (vb. verhoogde instroom van goede medewerkers, tevredenheid personeel…) terwijl andere effecten pas zichtbaar zullen worden op langere termijn (vb. verbeterde bedrijfsresultaten, beter imago van de organisatie…). Wanneer zowel het management als het personeel niet overtuigd zijn van het belang en de toegevoegde waarde van een diversiteitsbeleid, worden projecten een maat voor niets. Hierover is al veel geschreven en gesproken: iedereen is het hier ook over eens. Maar telkens ontbreekt een voorstel over hoe een bedrijf dit nu in de praktijk kan aanpakken. We stellen hier een manier van werken voor die ervoor zorgt dat bedrijven een intern draagvlak kunnen uitbouwen rond diversiteit. De betrokkenheid en de inzet van verschillende partijen is cruciaal voor het opzetten van concrete acties rond diversiteit.
3
brochure 2BNL
4
19/11/07
23:27
Page 4
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 5
Wat is diversiteit?
I
n de literatuur worden talrijke omschrijvingen en definities gegeven van het concept diversiteit, van diversiteitsmanagement, van diversiteitsbeleid.
We overlopen er enkele. Alle aspecten waarop medewerkers van elkaar verschillen. Het gaat hierbij zowel om
zichtbare kenmerken zoals geslacht, etniciteit… als om minder zichtbare kenmerken zoals competenties, belastbaarheid, werkstijl, karaktereigenschappen (S. de Vries et al. 2005) Het volledig aanboren van het menselijke potentieel bij elke werknemer. (Thomas, 1990) Diversiteitsbeleid: Een beleid dat erop gericht is optimale en duurzame inzetbaar-
heid en productiviteit van alle medewerkers te bereiken, rekening houdend met al hun verschillen én overeenkomsten. (S. de Vries et al. 2005) Diversiteitsmanagement: Alle activiteiten en taken die binnen een organisatie wor-
den uitgevoerd, gericht op het omgaan met en optimaal gebruik maken van de aanwezige diversiteit in de personeelspopulatie. (S. de Vries et al. 2005) Diversiteitsmanagement: Een management dat niet enkel passieve tolerantie ver-
toont voor diversiteit, maar een management dat bereid is en ertoe in staat is om de toenemende heterogeniteit op een actieve manier te ondersteunen en te stimuleren. (Janssens & Steyaert, 2001) Diversity management refers to the systematic and planned commitment by organi-
sations to recruit, retain, reward, and promote a heterogeneous mix of employees' (Ivancevich & Gilbert, 2000) Managing diversity refers to the challenge to meeting the needs of a culturally diverse
workforce and of sensitising workers and managers to differences associated with gender, race, age and nationality in an attempt to maximise the potential productivity of all employees. (Ellis & Sonnenfeld, 1994) It is a matter of removing blocks so that women and minorities not only enter the firm,
but land on tracks carrying those with talent up through the firm. (Ellis & Sonnenfeld, 1994)
5
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 6
In sommige bedrijven leeft nog steeds het idee ‘We besteden geen aandacht aan diversiteit, want als we dat doen beginnen de problemen pas. We kunnen geen rekening houden met de wensen en behoeften van iedere individuele medewerker.’ Het is niet de bedoeling dat een diversiteitsbeleid leidt tot een ‘onhandelbaar’ bedrijf. Een diversiteitsbeleid kan juist leiden tot een goed functionerend, ‘aantrekkelijk’ bedrijf. Wanneer diversiteit voldoende in het bedrijf wordt ingebed levert dit ook voor de medewerkers tal van voordelen op. We overlopen een aantal voordelen zoals deze in de literatuur vermeld worden.
Voordelen en effecten van diversiteit en diversiteitsbeleid Voordelen van diversiteit
Effecten van diversiteitsbeleid
groter klantenbestand
optimale benutting van diversiteit
hogere omzet
hogere arbeidsproductiviteit
meer innovatieve producten en diensten
lager ‘grijs’ verzuim
beter bedrijfsimago
hogere motivatie en betrokkenheid
betere inzetbaarheid medewerkers betere arbeidsomstandigheden rekrutering van meest geschikte kandidaten meer evenwichtige arbeidsparticipatie van verschillende doelgroepen
Bron: van de Ven, C., de Groot, M., de Vries, S. (2004) Werk maken van diversiteit: tien tips. Management Executive, juli-augustus 2004.
6
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 7
Diversiteit in uw bedrijf erschillende motieven en redenen kunnen aan de basis liggen om werk te maken van diversiteit in het bedrijf. Denk maar aan de veranderingen op de arbeidsmarkt, de afzetmarkt die evolueert, het moreel-ethische aspect van diversiteit...
V
In tal van bedrijven worden acties rond diversiteit vol enthousiasme opgestart maar dit enthousiasme dooft snel uit, zo blijkt. Volgens ons is dit falen vaak toe te schrijven aan een beperkte inbedding van diversiteit binnen de organisatie. Hier stellen we een manier van werken voor die start met het uitbouwen van een breed draagvlak voor diversiteit. Om diversiteit vorm te geven en verder uit te bouwen binnen een organisatie is het belangrijk om te beseffen dat iedereen een eigen betekenis geeft aan het begrip diversiteit, aan diversiteitsmanagement. Het is belangrijk om binnen het bedrijf met de belangrijkste betrokkenen samen te komen tot een bedrijfseigen omschrijving van diversiteit. Deze omschrijving kan in een latere fase gebruikt worden voor diverse doeleinden. Denk maar aan een interne informatiecampagne, inbedding in de missie en visie van het bedrijf, externe communicatie rond het diversiteitsbeleid van het bedrijf… . Een dergelijke definitie op maat kan je krijgen door hierover in groep te brainstormen. Het is aan te raden om een denkgroep samen te stellen bestaande uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, leidinggevenden, communicatie, vakbonden, HR en de diversiteitscoördinator (indien aanwezig). In deze groep worden de verschillende invalshoeken van diversiteit bekeken. Iedere deelnemer kijkt naar diversiteit vanuit een eigen perspectief, een eigen invulling in functie van de eigen taken en verantwoordelijkheden. De betrokkenheid van de verschillende partijen is cruciaal om al bij de opstart te komen tot een gedeelde en gedragen visie over diversiteit binnen het bedrijf. Nadien zal het veel makkelijker zijn om in deze groep tot concrete acties en voorstellen te komen omdat iedereen achter dezelfde invulling van het diversiteitsconcept staat. Het wordt gedragen door een aantal belangrijke vertegenwoordigers uit het volledige bedrijf.
7
brochure 2BNL
8
19/11/07
23:27
Page 8
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 9
AANPAK Een blik op de toekomst… Stel dat… Stel... over X tijd is het diversiteitsbeleid binnen de organisatie helemaal en goed gerealiseerd. Wat is er dan volgens u gerealiseerd? Hoe kan de organisatie dit bereiken? Wat is er dan meer of minder of anders dan nu? X-tijd definiëren we liefst als een periode van 5 à 7 jaar. Dit is de gemiddelde tijd die nodig is voor een cultuurverandering in een organisatie.
Begeleiding Deze denkoefening kan intern georganiseerd worden door een lid van het management en / of een verantwoordelijke voor diversiteit. Deze persoon kan de juiste mensen samenbrengen en stimuleren om actief deel te nemen.
Doelstelling Aantonen van het belang van diversiteitsmanagement Bepalen hoe diversiteit binnen het bedrijf omschreven kan worden Komen tot een bedrijfsspecifieke omschrijving van diversiteit Bepalen van doelstellingen Formuleren van verhoopte resultaten
Opzet Om de oefening praktisch te organiseren stellen we volgende aanpak voor: Welkomstwoord Onderlinge kennismaking tussen de leden van de denkgroep. De deelnemers vertellen kort wie ze zijn, wat ze doen. Korte toelichting van de doelstelling van de oefening. De doelstelling van de bijeenkomst wordt kort toegelicht door de begeleider: waarom zijn we hier samen, wat gaan we doen, hoe gaan we dat doen… Voorleggen van de vraag waarrond gewerkt zal worden
9
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 10
Stel... over 5 jaar is het diversiteitsbeleid binnen het bedrijf helemaal en goed gerealiseerd. > Wat is er dan volgens u gerealiseerd? > Hoe kan de organisatie dit bereiken? > Wat is er dan meer of minder of anders dan nu? De deelnemers eerst individueel laten nadenken over deze vraag (10-tal minuten, individueel aantekeningen laten maken) In groep brainstormen, discussiëren over het diversiteitsbeleid binnen de organisatie aan de hand van de vragen (groepsbevindingen noteren op een bord, flip-chart…) De bevindingen samenvatten en komen tot een omschrijving van diversiteit binnen de organisatie, komen tot een omschrijving van doelstellingen en eventueel ideeën rond concrete acties Toelichting verdere stappen: wat zal er verder gebeuren met de resultaten en ideeën die aan bod kwamen, op welke manier wordt dit teruggekoppeld naar de denkgroep, hoe zit het met de timing… Slot
Tijd Voorzie een bijeenkomst van ongeveer 3 uur.
Door deze oefening in groep te doen vormen de deelnemers zich een mening over een bedrijfsspecifiek diversiteitsbeleid. Aan de hand van een ideaalsituatie worden belangrijke elementen van een diversiteitsbeleid geïdentificeerd. Ook een aantal concrete stappen om deze ideaalsituatie te bereiken kunnen tijdens een brainstormsessie besproken worden. Het einddoel van deze denkoefening is te komen tot een bedrijfseigen omschrijving van diversiteit met daarbij eventuele concrete doelstellingen.
10
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 11
Toepassing oefening NMBS-Groep eze oefening werd binnen de NMBS-Groep uitgevoerd met de stuurgroep van het ESF- project “Op de rails naar diversiteit”. De stuurgroep is samengesteld uit de diversiteitsambtenaar, de leden van de diversiteitscel, vertegenwoordigers van de voornaamste directies van de drie maatschappijen (NMBS-Holding, Infrabel, NMBS) en de promotor en projectmedewerker van het project vanuit de Universiteit Hasselt. De denkoefening wordt begeleid door de Universiteit Hasselt (Prof. Hilda Martens, Joke Manshoven).
D
Na een korte voorstelling van de deelnemers wordt de oefening toegelicht. De deelnemers krijgen even de tijd om individueel na te denken over de vraag: Stel... over X tijd is het diversiteitsbeleid binnen de NMBS-Groep helemaal en goed gerealiseerd. > Wat is er dan volgens u gerealiseerd? > Hoe kan het bedrijf dit bereiken? > Wat is er dan meer of minder of anders dan nu? Nadien wordt er in groep gebrainstormd. We bespreken de uitkomsten van deze brainstorm. Een gerealiseerd diversiteitsbeleid is, volgens de leden van de denkgroep, te herkennen aan: Een cultuurverandering van typische mannenmaatschappij naar een meer diverse onderneming. Indicatoren voor succes hierbij zijn: imagostudie, zich welkom voelen als vrouw, zich welkom voelen als gehandicapte, mate waarin vrouwen willen toetreden tot de NMBS-Groep, ook omwille van de algemene sfeer en het taalgebruik. Een goed diversiteitsbeleid uit zich in een betere sfeer binnen het bedrijf. Dit is niet alleen belangrijk voor de nieuwe medewerkers, maar ook voor mensen die er al langer werken. Een goed uitgewerkt diversiteitsbeleid omvat ook een kwaliteitsvol preventiebeleid rond pesten op het werk en discriminatie. Kritische noot: Is het imago van de NMBS-Groep als mannenmaatschappij noodzakelijk negatief? Een diversiteitsbeleid moet zich niet enkel richten op vrouwen. Ook andere groepen zijn belangrijk. Een goed diversiteitsbeleid gaat invloed hebben op welzijn op het werk, het welzijn zal bij een goed gerealiseerd diversiteitsbeleid alleen maar groeien.
11
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 12
Een sterk diversiteitsbeleid is te herkennen aan het feit dat we mensen die anders zijn als kansen gaan beschouwen. Iedereen binnen het bedrijf moet verschillen leren waarderen. Om dit alles in de praktijk te realiseren moeten er flexibele systemen (HRsystemen) bestaan die het waarderen van verschillen mogelijk maken Hoe kan de NMBS-Groep dit bereiken? Ondersteuning door de hoogste en middenrangen is noodzakelijk. Het management moet open en duidelijk communiceren over diversiteit. De medewerkers hebben hierin ook een rol te vervullen. Zij moeten bereid zijn om dingen aan te leren (in het bewustzijn laten doordringen, hoe zijn/haar rol binnen mannenomgeving vorm te geven en in te vullen). Gedragscode voor iedereen! (op langere termijn) Zowel externe als interne positionering is belangrijk als we streven naar een bedrijf dat een voorbeeldfunctie wil hebben op diversiteitsvlak. Vooral de uitstraling en het imago van het bedrijf zijn hierbij belangrijk. Het is immers moeilijk om op korte termijn al grote veranderingen te realiseren aangaande bijvoorbeeld de vertegenwoordiging van het aantal vrouwen in het bedrijf. Naast een algemeen jaarverslag ook een jaarverslag diversiteit opstellen en uitgeven. De inhoud is belangrijk: concrete acties en initiatieven moeten goed gepland worden. NMBS-Groep als voortrekker op vlak van diversiteit. Management ook divers vormgeven: niet enkel acties voor de medewerkers, maar ook acties gericht op het management. Management hoog/laag moet divers denken. Kansengroepen weerbaar maken: hiervoor kunnen verschillende acties bedacht worden. Men stelt momenteel namelijk vast dat werknemers uit de kansengroepen het bedrijf soms vrij snel terug verlaten. Dus niet enkel de instroom is belangrijk maar ook de retentie. Omslag imago: meetbaar in traditionele HR instrumenten, competenties, doelstellingen, functioneringsgesprekken, 360° feedback rond diversiteit. Andere ideeën: De huidige imagostudie kan gelden als nulmeting. Huidige aanwervingscampagne en het effect hiervan op inschrijvingen/sollicitanten zal spoedig meetbaar zijn. Men kan ook denken aan een link met het onderwijs, dit is een soort omgekeerde beweging. Bijvoorbeeld door meisjes aan te sporen om te kiezen voor een technische opleiding.
12
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 13
Publiciteit/reclame door de eigen werknemers: positieve verhalen kunnen nieuwe, ‘andere’ medewerkers aantrekken. Er moet nagedacht worden over het meten van uitkomsten, resultaten van een goed diversiteitsbeleid. Belangrijke noties in ‘alles’ meenemen: diversiteit integreren in de dagdagelijkse werking van de NMBS-Groep. Op basis van deze oefening wordt diversiteit binnen de NMBS-Groep omschreven als een verrijking door het waarderen en het hanteren van verschillen.
Doelstellingen project (ter samenvatting) De doelstellingen van het diversiteitsproject zijn: De strategische doelstelling is: de NMBS-Groep is een bedrijf dat een voorbeeldfunctie “wil” vervullen op het vlak van diversiteit. Het management op elk niveau staat hier daadwerkelijk achter. Doordringen tot in de hoofden, harten en daden van alle mensen, dus van leidinggevenden, medewerkers-collega’s en de doelgroepen zelf (vrouwen, allochtonen, ouderen, gehandicapten enz. ). Gesteund door en geïntegreerd in personeelsbeleidsystemen (selectie, rekrutering, opleiding, loopbaan- en functioneringsgesprekken enz.). Gesteund door en geïntegreerd in de cultuur van de NMBS-Groep.
Hoe gaan we dit aanpakken? Een veranderingsproces plannen en doormaken om het voorgaande te realiseren De betrokken partijen beseffen zeer goed dat het opzetten van een diversiteitsbeleid het doorlopen van een veranderingsproces betekent. Na deze belangrijke fase – omschrijving van het begrip diversiteit specifiek voor het eigen bedrijf – kan men starten met het bepalen van concrete werkpunten.
13
brochure 2BNL
14
19/11/07
23:27
Page 14
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 15
Diversiteit bij de medewerkers
A
ls we willen en verwachten dat een diversiteitsbeleid wordt gedragen en ondersteund door alle medewerkers uit het bedrijf, dan is het goed om de medewerkers al vroeg te betrekken bij acties rond diversiteit.
Een participatieve aanpak is hiervoor zeer geschikt. Bij een participatieve aanpak worden medewerkers gevraagd naar hun mening met betrekking tot diversiteit. Medewerkers kunnen laten weten wat zij belangrijk vinden en men kan samen op zoek gaan naar manieren om de kansen die diversiteit biedt ten volle te benutten. Focusgroepen zijn aangewezen om een zicht te krijgen op meningen en ervaringen van verschillende groepen medewerkers. Focusgroepen zijn groepsinterviews die geleid worden door een moderator. De inbreng van de deelnemers vormt het basismateriaal. Tijdens een focusgroep wordt een conversatie op gang gebracht aan de hand van een aantal concrete vragen - topics. Focusgroepen kunnen een zicht geven op de variëteit van ervaringen en meningen van mensen. Via focusgroepen kunnen dimensies van diversiteit aan bod komen die verder gaan dan etniciteit en taal. Het hanteren van focusgroepen als methodiek is vaak een uiting van de bereidheid om naar elkaar te luisteren. Focusgroepen geven de deelnemers het gevoel dat ieders mening belangrijk is en dat deze mening ook geuit mag worden in een open, respectvolle sfeer. De deelnemers krijgen de mogelijkheid elkaars meningen te leren kennen en die eventueel te gaan delen of tegen te spreken. Op dit punt leveren focusgroepen een duidelijke meerwaarde in vergelijking met individuele interviews. Er zijn ook een aantal situaties of omstandigheden wanneer het gebruik van focusgroepen niet aan te raden is. We overlopen de voornaamste redenen om af te zien van de methodiek van focusgroepen: wanneer er door het organiseren van focusgroepen bepaalde verwachtingen gecreëerd worden bij medewerkers die men als bedrijf niet kan invullen. wanneer er geen openheid en/of wederzijds respect aanwezig is in de groep. Deelnemers moeten zich vrij voelen om in groep te spreken over hun ervaringen, over hun mening. Dit wordt bijvoorbeeld moeilijker indien er leidinggevenden of verantwoordelijken aanwezig zijn, of wanneer er rivaliteit is tussen de aanwezigen. wanneer het onderwerp niet relevant is voor de deelnemers. Het is belangrijk dat de deelnemers aan de focusgroep zich betrokken voelen bij het onderwerp. wanneer men veel belang hecht aan statistische gegevens – statistische analyses. Focusgroep-onderzoek is niet geschikt om uitspraken en resultaten te veralgemenen naar de hele doelgroep, het gaat immers om persoonlijke meningen en ervaringen van een aantal mensen. Over de methodiek van focusgroepen en hun concrete invulling in het kader van diversiteit werd een apart instrument ontwikkeld. ‘Op de rails naar diversiteit - De toegevoegde waarde van focusgroepen’.
15
brochure 2BNL
19/11/07
23:27
Page 16
OP DE RAILS NAAR DIVERSITEIT
Referenties De Vries S., van de Ven C., Nuyens M., Star, K., van Schie J., van Sloten G.C. (2005) Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Thomas R. (1990) From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review, p. 107-117. Janssens M. & Steyaert C. (2001) Meerstemmigheid: Organiseren met verschil. Leuven: Leuven Universitaire Pers/Van Gorcum. Ivancevich J. & Gilbert J. (2000) Valuing diversity: a tale of two organizations. Academy of management executive, vol. 14, n°1, p. 93-105. Ellis C. & Sonnenfeld J.A. (1994) Diverse approaches to managing diversity. Human Resource Management 33:79-109.
