brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 1
OP DE RAILS NAAR DIVERSITEIT Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-model Doe-het-zelf instrument Hilda Martens, Marie De Keukelaere, Joke Manshoven
bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het inversteren in menselijke hulpbronnen
brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 2
Inhoud Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Het proces
..................................................................................................
5
Het 7S-model onder de loep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 - Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 - Structuur
..................................................................................................
9
- Systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 - Significante waarden - Staf
.................................................................................
15
........................................................................................................
16
- Sleutelvaardigheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 - Stijl
........................................................................................................
18
- Het 7S-model in een toekomstperspectief... een dynamisch model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Illustraties: de NMBS- Groep
.........................................................................
Ervaring van de NMBS - Groep Referentielijst
22
......................................................................
38
............................................................................................
40
Hilda Martens / Marie De Keukelaere / Joke Manshoven
Diversiteit integreren in de organisatie aan de hand van het 7S-model Op de rails naar diversiteit. Diepenbeek Universiteit Hasselt, België 2007 ISBN 9789089130068 Copyright de auteurs en U Hasselt Uitgave ontwikkeld in het kader van ”Op de rails naar diversiteit”, een project van het Europees Sociaal Fonds Vlaanderen, met Europese en Vlaamse Steun. Het Europees Sociaal Fonds (ESF) wil bijdragen tot de ontwikkeling van werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen door het investeren in menselijke hulpbronnen. Meer info: www.esf-agentschap.be
2
brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 3
Inleiding Diversiteitsbeleid = het waarderen van verschillen Onder diversiteit verstaan we alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Voorbeelden hiervan zijn geslacht, leeftijd, etniciteit, ziekte of handicap, seksuele geaardheid, etc. Een diversiteitsbeleid omvat alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van ieders talenten, rekening houdend met onderlinge verschillen en overeenkomsten (De Vries et al., 2005).
Doel van dit ESF-project= overdraagbare diversiteitsinstrumenten ontwikkelen In het kader van dit ESF-project “Op de rails naar diversiteit” werden de volgende drie instrumenten gecreëerd. Het verkrijgen van draagvlak voor diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit. De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit. Diversiteit integreren in de organisatie d.m.v. het 7S-model van Waterman en Peters. Op de rails naar diversiteit.
Deze instrumenten kwamen tot stand door intensieve samenwerking met de NMBS-groep, Wij danken hen voor hun inzet. Verder gaat een woord van dank uit naar de andere organisaties Sodexho en Stad Hasselt voor het uittesten van deze instrumenten. Hierdoor konden deze verder verfijnd worden.
3
brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 4
Diversiteit en het 7S-model van Waterman en Peters
“Om als organisatie optimaal te profiteren van diversiteit moet er ruimte gemaakt worden voor diversiteit en moet het proces van samenwerken gemanaged worden'”. (TNO rapport). Er bestaat geen kant- en klare manier van werken om een diversiteitbeleid te doen slagen in de organisatie. De inhoud én het proces bepalen het slagen van een diversiteitsbeleid. Iedere organisatie moet dus zelf aan de slag met het vormgeven van de inhoud (wat verstaan we onder diversiteit, hoe integreren we dit in onze visie – missie – doelen, welke acties ondernemen we) én met het vormgeven van het proces (hoe pakken we dit aan, wie betrekken we hierbij, hoe creëren we voldoende draagvlak, … ). Diversiteit wordt binnen deze handleiding via het 7S-model van Waterman en Peters gekoppeld aan zeven kernelementen van de organisatie: strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl van management. Door middel van het 7S-model krijgt men een zicht op de plaats en de integratie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie. Dit is een praktijkgericht instrument waarin de laatste theoretische inzichten over diversiteit verwerkt zijn. We gaan als volgt te werk: Wat verstaan we onder elk van de 7 organisatie-aspecten (7S' en) van het model? Welke zijn de kernvragen i.v.m. diversiteit bij ieder organisatie-aspect? Welke concrete stappen kan de organisatie nemen om ieder organisatieaspect diversiteits-vriendelijk te maken? Deze stappen werden geput uit een samenbundeling van diverse checklists over diversiteit die momenteel op de markt zijn. We illustreren het geheel met een praktijktoepassing binnen de NMBSGroep. Hoe wordt binnen elk organisatie-aspect diversiteit aangepakt bij de NMBS-Groep? Wat is hun ervaring met het gebruik van het 7S-instrument geënt op diversiteit?
4
brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 5
Het proces en succesvol diversiteitsbeleid wordt door de organisatie zelf opgezet en vormgegeven. Daartoe geven we een aantal handvaten over hoe men dit kan organiseren.
E
Het management De steun van het management is cruciaal om te starten met deze oefening. Het management onderschrijft de noodzaak en de voordelen van het diversiteitsbeleid, toont bereidheid om mee te werken, stelt een projectverantwoordelijke en een projectteam aan, denkt mee… We ontwikkelden hiervoor het instrument: “Het verkrijgen van draagvlak voor diversiteitsmanagement. Op de rails naar diversiteit.” De projectverantwoordelijke – ‘trekker’ van het project Deze persoon is de trekker van het project. Hij / zij coördineert en/of verzamelt de nodige informatie, verwerkt en bundelt deze. Deze persoon stuurt het projectteam aan en zorgt voor de terugkoppeling naar het management. Projectteam Ter ondersteuning van de 'trekker' wordt een projectteam samengesteld bestaande uit de verschillende stakeholders (partijen die belang hebben bij het invoeren van een diversiteitsbeleid). We denken aan vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, leidinggevenden, communicatie, vakbonden, HR en de projectverantwoordelijke. Breder draagvlak Op cruciale momenten wordt een bredere groep in de organisatie betrokken om hun ervaringen en opvattingen te leren kennen, om hen te sensibiliseren, om advies te vragen, om adviezen en acties te toetsen, om voorstellen te implementeren, etc. Werken met focusgroepen kan daarom een succesvolle aanpak zijn. We ontwikkelen hiervoor het instrument: “De toegevoegde waarde van focusgroepen. Op de rails naar diversiteit.” Het integreren van het diversiteitsbeleid in het organisatiebeleid Dit instrument is gericht op het bewerkstelligen van een geïntegreerd diversiteitsbeleid. Tijd is een belangrijke randvoorwaarde voor het slagen van deze aanpak. De analyse van de verschillende elementen uit het 7S-model kan men namelijk niet op één dag maken.
5
brochure 3NL
19/11/07
16:35
Page 6
Het 7S-model onder de loep
V
ooraleer we starten met het invullen van het 7S-model van Waterman en Peters rond het thema diversiteit lichten we eerst het model kort toe.
Centraal in het model staat het idee van samenhang of congruentie tussen de verschillende organisatie-elementen of aspecten. Deze organisatie-elementen zijn strategie, structuur, systemen, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden en staf.
Een organisatie kan maar effectief zijn als alle organisatiecomponenten in elkaars verlengde liggen. (Kold D., Rubin I. & Osland J., 1991). Bij organisatieverandering kan men starten in één of meerdere aspecten, maar de verandering zal maar effectief zijn als ook de andere organisatieaspecten mee veranderen. Ook de relatie met de omgeving is hierbij belangrijk. De aspecten hangen met andere woorden ook samen met de ontwikkelingen in de maatschappij. Hier zien we een duidelijk aanknopingspunt met diversiteit. Diversiteit wordt steeds belangrijker binnen onze maatschappij: onze maatschappij wordt meer divers, dus ook onze organisaties. Om het diversiteitsbeleid binnen een organisatie beter vorm te geven stellen we voor te werken met het 7S-model.
STRUCTUUR
SYSTEMEN
STRATEGIE
SIGNIFICANTE WAARDEN STEUTELVAARDIGHEDEN
STIJL
STAFOF PERSONEEL
In wat volgt bespreken we eerst de zeven organisatie-aspecten uit het 7Smodel en hun relatie met diversiteit. Vervolgens worden per organisatieaspect relevante vragen geformuleerd die door het projectteam kunnen worden gesteld. Hierna worden werkpunten aangekaart.
6
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 7
Strategie De strategie omvat de doelen van de organisatie en de weg er naartoe. De strategie hangt nauw samen met de missie, de visie en de waarden van de organisatie. Missie De missie geeft een antwoord op de vraag: waarom vinden wij, de leden van de organisatie, het zinvol, waardevol of belangrijk dat onze organisatie bestaat en blijft bestaan? Welke toegevoegde waarde willen wij leveren? De missie geeft de bestaansreden van de organisatie aan. Visie De visie geeft een met de missie in overeenstemming zijnd antwoord op de vraag: welk is het gewenste lange termijn perspectief van de organisatie; waarheen zijn wij gezamenlijk op weg? Doel Het doel geeft een antwoord op de vraag: wat willen we precies op welk moment bereikt hebben? Is diversiteit opgenomen binnen de strategie van de organisatie? Hoe helpt diversiteit de organisatiestrategie te realiseren? Wanneer een organisatie werk wil maken van een diversiteitsbeleid is het belangrijk om dit ook zichtbaar te maken in de visie van de organisatie. Op deze manier wordt de diversiteitverbintenis duidelijk voor zowel de medewerkers als de buitenwereld (klanten - stakeholders - shareholders - …). Daarnaast moeten er uiteraard doelstellingen gekoppeld worden aan diversiteit (op korte - middellange en lange termijn) en worden er best een aantal pistes ter uitvoering van de doelen geformuleerd. Uiteraard dienen de diversiteitsverantwoordelijke en het topmanagement tijdens deze fase meerdere individuele en / of groepsgesprekken te voeren. Dit zijn de kernvragen: 1. Is diversiteit geïntegreerd in de huidige missie / visie van de organisatie? Zo neen, hoe kan de missie / visie aangepast worden rekening houdend met diversiteit? 2. Is de visie / missie van de organisatie inzake diversiteit omgezet in doelstellingen (op korte - middellange en lange termijn)? 3. Zijn deze doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? 4. Is de weg die de organisatie wil volgen om deze doelen te bereiken op een duidelijke wijze omschreven?
7
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 8
Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Verbintenis aangaan a) Werd het beleid rond diversiteit ingesloten in het arbeidsreglement? Is er een gedragscode uitgewerkt? b) Werd een diversiteitscharter ondertekend? 2. Bekendmaken a) Maak de visie rond diversiteit intern bekend > via intranet, internet, bedrijfsblad, videofragment, knipselkrant, jaarverslag,… b) Maak de visie rond diversiteit bekend aan externen > klanten, partners, … 3. Verder ontwikkelen van missie, visie en doelen i.v.m. diversiteit a) Zijn de doelstellingen voldoende concreet? Zijn de resultaten meetbaar? b) Opsporen en evalueren van risico's, kansen en succesfactoren in het realiseren van de diversiteitsstrategie > Verzamelen van nuttige documenten, analyseren en vergelijken met eigen data. 4. Partnerschap opzoeken met organisaties die bezig zijn met diversiteit a) Actief lid zijn van een netwerk rond diversiteit b) Onderhouden van contacten met andere organisaties die werken rond diversiteit (bv. Organisaties die het Label diversiteit behaalden) c) De organisatie kiest klanten en leveranciers op basis van hun diversiteitsverbintenis, niet enkel op basis van economische argumenten
8
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 9
Structuur De structuur van een organisatie is het resultaat van de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Het betreft dus de formele indeling in departementen, niveau's, functies, ... Is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? We denken hierbij aan ondersteunende functies, overleggroepen die zich bezighouden met activiteiten rond diversiteit. Een eerste belangrijke stap is afstemmen met het management welke structuren aangewezen zijn om diversiteit een duidelijke, zichtbare plaats te geven binnen de organisatie. De projectverantwoordelijke speelt hierbij een belangrijke rol. Deze persoon heeft de taak om de juiste mensen te betrekken om zo de meest geschikte structuren vorm te geven. Een tweede stap is het opzetten en onderhouden van de structuren rond diversiteit. Wat betreft de communicatie en het betrekken van de medewerkers worden er best op maat van de organisatie beslissingen genomen. Dit zijn de kernvragen: 1. Is de aandacht voor diversiteit ingebed in de structuren of m.a.w. is er op structureel vlak plaats gemaakt voor diversiteit? 2. Zijn deze structuren verankerd in de rest van de organisatie? Met welke organen of afdelingen zijn deze verbonden? 3. Wat is de rol van het hoger management binnen deze structuren? 4. Wat is de rol van de medewerkers binnen deze structuren? Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: 1. Oprichten of herorganiseren van “diversiteitsstructuren”. a. Oprichten van nodige structuren > Hou hierbij rekening met de eigenheid van de organisatie, met andere woorden welke structuren blijken effectief binnen de organisatie. Indien bijvoorbeeld het werken met concrete thematische projectgroepen reeds ingeburgerd is binnen de organisatie verkiest men best deze structuren om mee verder te werken. > Mogelijkheden zijn: het oprichten van een “cel diversiteit” met vertegenwoordigers van de kansengroepen, de vakbonden, de personeelsdirectie, hogere kaderleden; het aanduiden van een diversiteitsverantwoordelijke die het geheel coördineert
9
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 10
2. Bekendmaken a. Maak deze structuren zichtbaar binnen de organisatie. Veranker de structuren in de organisatie, in de dagdagelijkse manier van werken. Zorg dat er weet is van ieders aandeel in de uitwerking van het diversiteitsbeleid. 3. Draagvlak creëren a. Het is belangrijk om werknemers uit alle niveaus van de organisatie te betrekken bij het uitwerken van het diversiteitsbeleid. Het neemt de angst weg van de medewerkers en vergroot het vertrouwen in de ontwikkelde maatregelen. b. Probeer de verschillende beslissingsinstanties (het directiecomité, het uitvoerend comité, de projectgroepen, de dienst opleiding, selectie, loopbaanontwikkeling, werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) te betrekken in de structuren.
Systemen Onder systemen verstaan we het geheel aan werkwijzen en procedures waarmee de dagelijkse activiteiten van de organisatie geregeld worden. We stellen ons de vraag of de huidige systemen aansluiten bij en ondersteunend zijn voor een divers personeelsbestand. Hieronder worden een aantal systemen benoemd met daarbij aspecten die belangrijk zijn in het kader van een diversiteitsbeleid. Om een zicht te krijgen op de invulling van de systemen (hoe gaat het er nu aan toe) is het aangeraden om mensen uit de organisatie te betrekken. Voor het onderdeel informatiesystemen kan men bijvoorbeeld informatie verzamelen bij de afdeling communicatie. Voor het onderdeel opleidingen kan men terecht bij de opleidingsverantwoordelijken, etc. Met deze mensen kan men tevens aftoetsen in welke mate diversiteit aandacht krijgt binnen hun verantwoordelijkheidsdomein. De onderstaande aandachtspunten kunnen hierbij als richtlijn gebruikt worden. Dit zijn de kernvragen: 1. Ondersteunen onze systemen de ontwikkeling en realisatie van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie? Sluiten zij aan bij een divers personeelsbestand? 2. Kunnen de bestaande systemen gebruikt worden om diversiteit zichtbaar te maken binnen de organisatie?
10
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 11
De werkpunten worden per systeem besproken.
Rekruteringsbeleid Doel = neutraal rekruteringsbeleid (neutraal ongeacht afkomst, leeftijd, sekse, arbeidshandicap, …) Bekendmaken dat diversiteit belangrijk is bij de aanwerving van nieuwe medewerkers: vb. opnemen van vermelding “Onze organisatie hecht veel belang aan diversiteit. Daarom waarderen we de competenties van iedereen, los van leeftijd, sekse, afkomst of arbeidshandicap.” Analyseren van rekruteringsprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie vermeden moeten worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep.) Selecteren en gebruiken van de juiste rekruteringskanalen: gericht op kansengroepen, eventueel via gespecialiseerde kanalen (organisaties, opleidingsinstanties en uitzendkantoren van kansengroepen, bv. Instant A, Manpower Unlimited) Allochtone organisaties uitnodigen voor een bedrijfsbezoek, opendeurdagen,... De leden krijgen hierdoor een realistisch beeld van de organisatie en van de waarde die gehecht wordt aan diversiteit op de werkvloer. Lage drempel bij solliciteren door standaard sollicitatieformulier te laten invullen en begeleiding aan te bieden bij het invullen ervan
Selectiebeleid Doel = neutraal selectiebeleid: “de beste wordt aangeworven, ongeacht afkomst, leeftijd, sekse, arbeidshandicap, … ” Analyseren van selectieprocedures op neutraliteit (t.a.v. gender, leeftijd, etniciteit etc.) en indien nodig aanpassen. Hierbij zou ook indirecte discriminatie vermeden moeten worden. (bv. maximumlengte als vereiste voor een bepaald beroep.) Selectie-instrumenten met een hoge predictieve validiteit hanteren (bv. Capaciteitentests, bio-data en gestructureerde interviews) Selecteren op basis van individuele competenties Erop toezien dat de selectiecommissies divers zijn samengesteld
Onthaalbeleid Doel = alle nieuwe werknemers zijn welkom Het belang van diversiteit mondeling toelichten aan nieuwkomers Beklemtonen dat inwerken moet opgevat worden als wederzijds leren van elkaar. De nieuwkomer wordt via opleidingen, coaching, werkplekleren, etc. wegwijs gemaakt in het functioneren van de organisatie. Omgekeerd helpen de verfrissende ideeën van de nieuwe medewerker het voorkomen van bedrijfsblindheid en helpen zij de organisatie vooruit.
11
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 12
Inbouwen van feedback momenten, evaluatiemomenten voor nieuwe medewerkers Ontwerpen van een onthaalbrochure voor alle nieuwe werknemers (ook stagiairs en deeltijds werkenden) waarin de aandacht voor diversiteit expliciet aan bod komt Onthaalbrochure toegankelijk maken voor iedereen: geschikt taalgebruik, geen stereotypen opnemen, diversiteit in illustraties en afbeeldingen, … Mentor / coach systeem invoeren voor nieuwe werknemers Organiseren van de opvang van de nieuwe medewerker in zijn / haar toekomstig team Kennis laten maken met vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangsvormen.
Opleidingsbeleid Doel = opleidingsbeleid dat qua inhoud,vorm en toelatingscriteria het diversiteitsbeleid ondersteunt Het opleidingsaanbod bekend maken aan alle werknemers (kansen tot leren voor iedereen even groot maken) Een gelijke toegang verlenen tot opleidingen aan werknemers uit kansengroepen Het opleidingsbeleid aanpassen aan de verschillende kansengroepen, m.a.w.oog hebben voor een gepaste inhoud en vorm van opleidingen Indien nodig voortrajecten organiseren voor kansengroepen Aanbieden van stages aan scholieren en werklozen. Hierbij moet specifiek in het oog gehouden worden in welke mate dit aanwerving als gevolg heeft. Diversiteit als aandachtspunt meenemen in iedere (permanente) opleiding Evalueren van de neutraliteit van het opleidingsmateriaal (handboeken, cursussen, …) Opnemen van boordstatistieken over wie welke opleiding volgt Opleiden van docenten: aanleren van een stimulerende rol en houding t.a.v. diversiteit. Opleiden van docenten opdat zij diversiteit integreren in alle opleidingen Specifieke diversiteits-vriendelijke opleidingen: Extra opleiding aanbieden rond interculturele communicatie, ongewenste omgangsvormen en intercultureel leidinggeven. Werknemers stimuleren om te leren over de andere, maar ook over zichzelf. Een cursus Nederlands voor niet-nederlandstaligen aanbieden Organiseren van opleidingen voor verschillende HR-domeinen over de tewerkstelling van kansengroepen
12
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 13
Beloningssystemen Doel = gelijk loon voor gelijk werk.
Toepassen van een functieclassificatiesysteem Toezien dat alle medewerkers goede toegang hebben tot sociale diensten Extralegale voordelen koppelen aan competenties Onderzoek voeren naar loongap
Loopbaanmogelijkheden (Interne mobiliteit) Doel = aan iedereen die in aanmerking komt kansen bieden op interne mobiliteit, zowel horizontaal als verticaal Een goed afstemming tussen de wensen en behoeften van de organisatie en de medewerker. Aandacht hebben voor ieders specifieke ontwikkelingsnoden Informatie bieden (via verschillende kanalen) over de mogelijkheden van interne mobiliteit Een video realiseren over de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie. Vrouwen, allochtonen, gehandicapten en oudere werknemers kunnen hiermee aangezet worden tot het nadenken over hun loopbaan Evalueren van promotiecriteria op hun neutraliteit, en indien nodig aanpassen van de promotiecriteria Promoties baseren op duidelijke taakbeschrijvingen en op competenties, kwalificaties en ervaring vereist voor de job Neutrale functieclassificatie Loopbaanondersteuning aanbieden aan vrouwen die op weg zijn naar de top Mobiliteit mogelijk maken via kinderopvang, flexibele arbeidstijdregelingen, telewerken, vakantie- en verlofregelingen en gemaksdiensten (wasserijservice, boodschappendienst, etc.) Het item ‘diversiteit als een vast punt aanhalen bij het voeren van functioneringsgesprekken, werkoverleg, ...
Systemen ter bevordering van de combinatie werk en privé Doel = goede combinatie mogelijk maken voor verschillende groepen, zonder te vertrekken van vooroordelen Flexibiliteit in het indelen van werkroosters om zo de combinatie van werk en privé-leven makkelijker te maken Flexibele verlofdagen aanbieden (rekening houden met ieders religieuze feestdagen, bv. moslim geen verlof geven op Paasmaandag, eerder op Ramadan) Alternatieve loopbaanpaden aanbieden
13
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 14
Tijdens selectie- en functioneringsgesprekken wijzen op de mogelijkheden om werk en privé-leven te combineren
Systemen ter bevordering van de samenwerking Doel= een effectief team vormen waarbij iedere medewerker zich gewaardeerd voelt Aanbieden van mogelijkheden tot intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen de diverse werknemers kan besproken worden Kliekjesvorming gebaseerd op taalverschillen inperken door vertrouwen te creëren tussen de medewerkers Diverse duo's samenstellen waarbij personen gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen Organiseren van activiteiten buiten het werk per team of voor de hele organisatie Ruimtes zo inrichten dat kliekjesvorming ingeperkt wordt bv. bureaus, kantine Betrekken van woordvoerder van bepaalde kansengroep indien conflicten met een groep of werknemer niet intern opgelost geraken Rolmodellen uit kansengroepen promoten
Systemen van taaktoewijzing Doel= De taken toewijzen in functie van de wensen en capaciteiten van de werknemers. Een aantal minder belastende functies worden voorbehouden voor personen met een medische beperking Duidelijke gestructureerde taken toewijzen aan personen met een licht mentale handicap Creëren van dienstenbanen voor laaggeschoolden Creëren van banen voor laaggeschoolden via taaksplitsing (bv. Logistiek assistent)
Informatiesystemen Doel = algemeen bekend maken van de houding ten opzichte van diversiteit, zowel intern als extern. Hiervoor kunnen onder andere de reeds bestaande communicatiemiddelen gebruikt worden (internet, intranet, interne bedrijfsbladen, … ). Intern bekend maken van de diversiteitverbintenis van de organisatie Ter beschikking stellen van informatie over diversiteitsmanagement binnen de organisatie Zorgen dat de ondersteunende maatregelen voor diversiteit in de verschillende systemen gepromoot en bekend worden
14
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 15
Waken over de coherentie van interne / externe communicatie
Uitstroomstelsels Doel = eerlijke criteria en systemen van uittreding Vertrekgesprekken voeren met werknemers die de organisatie verlaten en op die manier peilen naar redenen voor vertrek (mogelijk op basis van discriminatie) Ontslagen baseren op de noden van de onderneming, met andere woorden bij ontslagen geen “groepen” vooropstellen vb oudere werknemers moeten eerst vertrekken Twee voorwaarden dienen bij de ontwikkeling van ieder systeem in acht genomen te worden. Ten eerste moet positieve discriminatie van bepaalde kansengroepen vermeden worden. Dit wil zeggen dat er oog moet zijn voor de nadelen die een groep kan ondervinden door het invoeren van een bepaalde actie. Er moet telkens gestreefd worden naar acties die door iedereen als positief worden waargenomen. Ten tweede zou iedere actie of instrument geëvalueerd moeten worden door de medewerkers (of sollicitanten) zodat eventuele verbeteringen kunnen doorgevoerd worden.
Significante waarden Onder significante waarden verstaat men de fundamentele principes waar de organisatie en haar leden in geloven en naar handelen. Het gaat om wat daadwerkelijk leeft in de organisatie. Sommige bedrijven bezitten een overwegend masculiene cultuur. Dit houdt in dat waarden zoals aanwezigheid, zichtbaarheid en competitiedrang overheersend zijn. Dit heeft als gevolg dat vrouwen belemmerd worden in de doorstroom naar de top. Wanneer waarden zoals respect, behulpzaamheid, flexibiliteit, creativiteit en complementariteit tot de bedrijfswaarden behoren, is er een hogere kans dat minderheidsgroepen gelijke groeikansen ondervinden.
15
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 16
Dit zijn de kernvragen: 1. Wat zijn de waarden die op de werkvloer leven? 2. Bevorderen deze waarden het verder ontwikkelen naar een open bedrijf waar iedereen zich goed voelt? 3. In welke mate worden de visie en de gewenste waarden van het hoger management (zie strategie) gedragen door het personeel? Een werkpunt is het peilen naar de heersende waarden op de werkvloer. Indien een grote afwijking bestaat tussen de gewenste waarden en de bestaande waarden van het personeel, is dit onderwerp van gesprek op diverse echelons binnen de organisatie en kunnen sensibiliseringsacties overwogen worden.
Staf De staf van een organisatie omvat alle personeelsleden uit de verschillende personeels- en functiecategorieën. De personeelsleden hebben individuele eigenschappen, motieven en competenties (sterkten en zwakten) en daarnaast beschikt ook de totale groep over eigenschappen, motieven en competenties. Op basis van de gegevens uit het personeelsbestand kan men een analyse maken van de huidige situatie. Het diversiteitsbeleid heeft als doel en gevolg een evenredige participatie op de werkvloer te creëren. Dit houdt in dat het personeelsbestand van de organisatie een evenredige afspiegeling is van de bevolking uit de omgeving of regio van de organisatie. Het is essentieel dat de organisatie het huidige personeelsbestand doorlicht op een aantal elementen. Vervolgens heeft de organisatie er baat bij de gewenste situatie te verhelderen. Sommige organisaties kiezen er bewust voor om te werken met een aantal kwantitatieve streefdoelen, bijvoorbeeld binnen 5 jaar moet 30% van ons personeelsbestand vrouw zijn. Deze keuze brengt uiteraard grote verwachtingen met zich mee en kan in sommige gevallen de verkeerde indruk scheppen van positieve acties – positieve discriminatie (om de kwantitatieve doelen te kunnen bereiken). Andere organisaties vinden het zichzelf opleggen van kwantitatieve doelstellingen niet opportuun. Zij werken liever aan kwalitatieve acties, sensibilisering, het imago van de organisatie om zo op termijn ook te streven naar een andere samenstelling van het personeelsbestand.
16
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 17
Voorwaarden om het personeelsbestand te kunnen doorlichten zijn: Evalueren of ken-en stuurgetallen ontwikkeld moeten worden om de gewenste evolutie in het diversiteitsbeleid te kunnen nagaan Diversiteit tot uiting brengen in de kwantitatieve vertegenwoordiging van verschillende personeelsgroepen Diversiteit opnemen als variabele bij o.a. tevredenheidsenquêtes, … . HUIDIGE SITUATIE Maak een analyse van: Het aantal en de verdeling van M/V, allochtonen - autochtonen, leeftijd over de verschillende > functiecategorieën > functieniveaus > departementen en/of vestigingen Data met betrekking tot de motivatie en inzet van het personeel (bv. arbeidstevredenheidsenquêtes, motivatie- en loyaliteitsindex) Dit zijn de kernvragen: 1. In welke mate vormt het personeel een afspiegeling van de beroepsbevolking? 2. In welke mate is er in het personeelsbestand een evenredige verdeling van de diverse groepen over de verschillende functieniveaus? 3. In welke mate staat de diversiteit bij het personeel in verhouding tot de diversiteit bij de klanten? GEWENSTE SITUATIE Waar wil de organisatie binnen een aantal jaar staan? Hoe zou het personeelsbestand er dan idealiter uitzien?
Sleutelvaardigheden Onder sleutelvaardigheden verstaan we de kerncompetenties of meest essentiële vaardigheden, capaciteiten en attitudes van de organisatie. Uiteraard moeten de kerncompetenties van de organisatie weerspiegeld worden in de competenties van de medewerkers. Deze sleutelvaardigheden kunnen via opleidingen, werkplekleren, sensibiliseringsacties, coachingsmomenten, intervisie, teamleren, … worden bijgebracht.
17
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 18
Dit zijn de kernvragen: 1. Welke combinatie van kennis en kunde overheerst? 2. Waarin blinken de organisatie en haar leden uit? 3. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder collega's? 4. In welke mate is het personeel deskundig in het omgaan met diversiteit onder klanten(groepen)? 5. In welke mate kunnen leidinggevenden teams ontwikkelen met personen van diverse aard? 6. In welke mate worden verschillen gewaardeerd en leiden ze echt tot synergie (in plaats van tot conflicten)?
Stijl Stijl handelt over de wijze waarop het management met de medewerkers omgaat (en hoe de managers hun tijd indelen). Diversiteitsbeleid heeft enkel kans op slagen als het ook de filosofie van de managers is (Merckx & Hellemans, 2004). Leiders vervullen een voorbeeldfunctie in de omgang met diversiteit. Goede leiders creëren enerzijds een omgeving waarbij medewerkers zich thuisvoelen en anderzijds geven zij continu sturing aan de vernieuwingsprocessen naar meer diversiteit. Opdat het diversiteitsbeleid uitgedragen wordt is het essentieel dat managers over teamgeest en een groot aanpassingsvermogen beschikken, coachend of participatief leidinggeven en sterk zijn op relationeel vlak. Daarom is het goed de leidinggevenden vanaf de opstart van het diversiteitsbeleid binnen de organisatie te betrekken. Hun gevoeligheid voor diversiteit zal op deze manier enkel toenemen. Dit zijn de kernvragen: 1. Leeft er een gevoeligheid voor diversiteit bij het (top)-management en de leidinggevenden? Waaraan is dat te merken? 2. In welke mate houden het management en de leidinggevenden in hun stijl van leidinggeven en communiceren rekening met de diversiteit onder het personeel? 3. Vervullen de leidinggevenden een voorbeeldfunctie op dit vlak?
18
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 19
Daarna kan werk gemaakt worden van de volgende stappen: Werkpunten voor de strategische top: Leidinggevenden opleiden en sensibiliseren voor diversiteit Gevoeligheid voor diversiteit meenemen als criterium bij beoordeling en promotie
Werkpunten voor de leidinggevenden: Openstaan voor vragen over diversiteit en er zelf adequaat naar handelen Zich coachend en faciliterend opstellen t.a.v. medewerkers De diverse medewerkers binden aan de organisatie door telkens te vertrekken vanuit ieders mogelijkheden en deze te waarderen Diversiteitsmaatregelen bevestigen en zichtbaar maken Werknemers stimuleren om naar diversiteitstrainingen te gaan Ervoor zorgen dat iedere werknemer de doelen van het diversiteitsbeleid en zijn verantwoordelijkheid hierin kent De werknemers leren omgaan met verschillen tussen collega's en klanten Uit gesprekken met medewerkers leren welke hinderpalen of goede praktijken voor een diversiteitsbeleid leven op de werkvloer Erkennen en belonen van positieve initiatieven rond diversiteit werknemers Kordaat zijn bij negatief gedrag Zichzelf aanspreekbaar opstellen Netwerken die gericht zijn op het bevorderen van diversiteit aanmoedigen Alle werknemers stimuleren om hun loopbaan in eigen handen te nemen Aandacht voor positieve feedback, constructieve kritiek en tweezijdige feedback
Het 7S-model in een toekomstperspectief... een dynamisch model “Werken aan diversiteit is een proces dat nooit af is. De samenleving verandert, waardoor de werkvloer steeds anders zal kleuren” (colourful workshop) Tot hiertoe is omschreven hoe via het 7S-model kan worden nagegaan of het diversiteitsbeleid over vorm en draagkracht beschikt binnen een organisatie en zijn er werkpunten aangereikt. Het diversiteitsbeleid is optimaal wanneer de invulling van de 7S’ en op elkaar afgestemd is. Wanneer het diversiteitsbeleid geïntegreerd is binnen alle organisatie-aspecten kunnen effectieve en duurzame resultaten geboekt worden.
19
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 20
Aangezien organisaties regelmatig veranderen is het aangeraden deze leidraad regelmatig te doorlopen en telkens weer een “fit” te creëren tussen de diverse organisatie-aspecten. Stel u telkens deze vraag: 1. Welke S is veranderd? 2. Heeft deze verandering impact op andere S' en? 3 Zijn alle S’ en op elkaar afgestemd? 4. Welke praktijken moeten ontworpen worden om een nog meer geïntegreerd diversiteitsbeleid te creëren?
«When all seven needles are all pointed the same way, you’re looking at an organized company». (Kolb D. et al, 1991)
De huidige situatie binnen mijn organisatie… 1. Schrijf de ondernomen acties of de werkpunten neer bij ieder organisatie-aspect 2. Welke organisatie-aspecten ondersteunen het diversiteitsbeleid in sterke mate en welke in mindere mate? 3. Wordt het diversiteitsbeleid op een geïntegreerde wijze gevoerd? Hoe kan dit meer?
20
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 21
STRUCTUUR .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... ..........................................
STRATEGIE
SYSTEMEN
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
SIGNIFICANTE WAARDEN .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... ..........................................
STIJL
SLEUTELVAARDIGHEDEN
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
STAF .......................................... .......................................... .......................................... .......................................... ..........................................
21
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 22
Illustraties: de NMBS- Groep Strategie Illustratie: analyse van de missie via jaarverslag, jaarverslag diversiteit, internetwebsite, intranet, reglementering over het statuut van het personeel, het competentiewoordenboek Structuur Illustratie: engagement vanuit de directie, de diversiteitsambtenaar, de diversiteitscel, het comité Gelijkheid en diversiteit, concrete projecten rond diversiteit, betrokkenheid en engagement van het personeel. Systemen Illustratie: ondernomen acties binnen de verschillende systemen Significante waarden Illustratie: welke waarden worden gepromoot binnen de NMBS-Groep Staf Illustratie: personeelsbestand Sleutelvaardigheden Illustratie: competentiewoordenboek Stijl van management Illustratie: het topmanagement binnen de NMBS-Groep
Strategie: Illustratie NMBS-Groep Organisaties zoals de NMBS-Groep hebben uiteraard een strategie. Om een zicht te krijgen op het belang en de rol van diversiteit daarin, starten we met een analyse van de missie, de visie, de geformuleerde doelen en de gehanteerde strategieën om die doelen te realiseren. We geven hier een aantal voorbeelden uit het jaarverslag 2005, het jaarverslag diversiteit 2006, de internetsite “aanwervingen”, de intrawebsite, het statuut van het personeel, het competentiewoordenboek en de procedures voor het beheersen van conflicten waaruit de plaats en het belang van diversiteit voor de NMBS-Groep duidelijk blijkt. Deze illustraties werden verzameld door documentenanalyse door de diversiteitsambtenaar van de NMBS-Groep. Ze worden gevolgd door gewenste vervolgacties binnen de NMBS-groep.
22
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 23
JAARVERSLAG 2005 Het jaarverslag van de NMBS-Groep 2005 wordt ingeleid met een tekst die duidelijk het engagement van de onderneming benadrukt en het accent legt op diversiteit als prioriteit. “We hebben iets met elkaar gemeen. Als burger wilt u dat uw belastinggeld nuttig wordt besteed. Als treingebruiker wilt u weten wat we doen voor een optimale service. Al wie betrokken is bij het reilen en zeilen van de spoorweggroep – als treingebruiker, burger, personeelslid of beleidsmaker – heeft recht op informatie over de beslissingen die we nemen. Die transparantie willen wij bieden. 2005 was een goed jaar voor de Belgische spoorweggroep. Op het terrein zetten we mooie resultaten neer. In het binnenland vervoerden we 172,9 miljoen reizigers, 4,8% meer dan het jaar voordien. Stijgingen noteerden we ook in het internationale verkeer: we gingen naar 13,7 miljoen klanten en realiseerden 6,1% meer omzet. Een hogere omzet ook in het vrachtvervoer, hoewel het vervoerde volume hier iets daalde. Verder werd ons ambitieus investeringsprogramma voortgezet: aankoop of vernieuwing van reizigersmaterieel, aankoop van goederenwagens en -locomotieven, bijkomende sporen voor het binnenlands verkeer en voor het toekomstige Gewestelijk ExpresNet, de uitbouw van het hst-net, onderhoud, modernisering, veiligheid… Het voorbije jaar werd ook gekenmerkt door verandering. De “oude” NMBS bestaat niet meer: in de plaats ervan is de NMBS-Groep ontstaan. Drie ondernemingen onder één dak: de NMBS-Holding (coördinatie), Infrabel (infrastructuurbeheer) en de NMBS (spoorwegexploitatie). Op de volgende pagina leest u daar meer over. Met die reorganisatie hadden we de handen vol: akkoorden sluiten over de beheerscontracten met de overheid, investeringsplannen opstellen, ondernemingsplannen voorbereiden, het personeel verdelen over de drie ondernemingen. De toekomst biedt ons volop uitdagingen. Met 37.865 personeelsleden (eind 2005) is onze Groep de grootste werkgever van het land. Maar 40% van die werknemers gaat tussen nu en 2012 met pensioen. Om ons streefdoel, de verhoging van het aantal reizigers met 25% tegen 2012, waar te maken, moeten we massaal aanwerven. Tegelijkertijd willen we het financieel evenwicht bereiken tegen 2008 en de schuldenlast stabiliseren.
23
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 24
Om onze treinen te laten rijden, zijn duizenden mensen dag en nacht in de weer. Velen lopen in de kijker, anderen niet. Wellicht zijn heel wat van onze activiteiten, waarover we hier schrijven, u minder bekend. Maar uiteindelijk dienen ze allemaal hetzelfde doel. De spoorwegen zijn er voor u! Dat houden we in het achterhoofd bij alles wat we doen. De NMBS-Groep stelde eind 2005 in totaal 37.865 mensen tewerk. Dat is minder dan de voorbije jaren. In totaal verlieten verleden jaar 1.685 mensen de maatschappij, voornamelijk door pensionering. Dankzij de stijging van het aantal reizigers en de daling van het personeelsbestand is de productiviteit in de periode 2001- 2005 toegenomen met 26%. In 2006 en 2007 mikken we op een verdere productiviteitsstijging van 3% per jaar, met een gelijk aantal medewerkers. Slechts 8% van onze medewerkers is vrouwelijk. De NMBS-Groep zal de verdeling man/vrouw door middel van de toekomstige aanwervingen en een ambitieus diversiteitsprogramma meer in evenwicht brengen.”
JAARVERSLAG DIVERSITEIT 2006 Op 7 mei 2007 hechtte het Directiecomité van de NMBS Holding zijn goedkeuring aan het “jaarverslag diversiteit 2006”. Deze uiting van engagement wordt ook verwoord in het verslag zelf: De NMBS Holding is de werkgever voor de volledige NMBS-Groep en stelt bijna 38.000 personeelsleden tewerk (37.803 bezoldigde statutaire en niet-statutaire werknemers in december 2006). Begin 2006 benadrukte het Directiecomité van de NMBS-Holding zijn vastbeslotenheid om het personeelsbestand in de toekomst meer divers te maken en op die wijze zijn maatschappelijke taak nog beter dan voorheen waar te maken. Een belangrijk deel van de taken die de NMBSGroep moet vervullen als openbaar vervoerder, maar ook als competitieve vervoerder van goederen, heeft immers te maken met de Belgische en internationale gemeenschap in zijn geheel. Het is dan ook niet meer dan normaal dat de nationale spoorwegmaatschappij zich beter dan nu het geval is, aanpast aan die gemeenschap. De maatschappelijke groepen waarnaar onze dienstverlening zich richt, moeten zichzelf ook kunnen herkennen in ons. Niet alleen in de personen die bij ons tewerkgesteld zijn, maar (en vooral ook) in de wijze waarop wij met hen omgaan. In het hart, in de ogen, in de handen van elk van onze medewerkers moet dat engagement kunnen weerspiegelen: diversiteit moet onze kracht zijn. Bijgevolg heeft het management dat engagement ook vertaald in zijn besluit om meer vrouwelijke medewerkers aan te trekken en zo de ver-
24
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 25
scheidenheid te vergroten aan ideeën en aanpak. Iedereen moet ook op een correcte wijze, met dezelfde middelen kunnen doorstromen naar een job die past en die de mogelijkheden van elk individu tot zijn recht laat komen in het geheel van de diverse teams en samenwerkingsverbanden. Maar niet alleen vrouwelijke medewerkers zijn nodig om het capaciteiten- en kwaliteitengamma te verhogen. De NMBS-Groep wil op de markt een open beleid laten zien, dat verscheidenheid waardeert. Verschillen in afkomst, leeftijd, huidskleur, geslacht, gewoonten, godsdienst, zijn voor ons eerder positieve dan negatieve aspecten om tot een efficiënte groepswerking te komen. Jaarlijks wil de NMBS-Groep een balans opmaken en de richting bijsturen die het diversiteitproject genomen heeft. Het jaarverslag “Gelijkheid en Diversiteit” baseert zich daartoe op kwantitatieve en kwalitatieve analyses en benchmarking met andere bedrijven in binnen- en buitenland. De doelstelling is een merkbare vooruitgang. Het belangrijkste is echter niet dat wij honderd keer verklaren dat we in diversiteit geloven, maar wel dat het zichtbaar is in wat we doen. In de eerste plaats moet dan ook het geheel van het personeel achter zo’n beleid kunnen staan. Daarom zette het Directiecomité zich volledig achter een prioritaire diversiteitaanpak in al de aspecten van de Human Resources. De informatie en de communicatie zijn daarbij uiteraard zeer belangrijke factoren. Het Comité Gelijkheid en Diversiteit en de Diversiteitcel zullen de komende jaren dus de handen vol hebben. Maar nu al is de gunstige evolutie duidelijk.
25
brochure 3NL
19/11/07
16:55
Page 26
INTERNET SITE “AANWERVINGEN” De visie van de NMBS – Groep over diversiteit werd duidelijk opgenomen in de specifieke website voor de aanwervingen, die trouwens qua beeldvorming eveneens die visie uitstraalt.
De site bevat een link naar een mededeling over de toekenning van het label diversiteit, met een verduidelijking waarom voor de NMBS-Groep diversiteit een prioriteit is in verband met het totale beleid (niet alleen HR) en wat dat diversiteitbeleid inhoudt: “De uitwerking van ons diversiteitbeleid richt zich niet alleen op de Human Resources processen, maar ook op de samenwerking en het onthaal op de werkvloer. Daarbij werden ook in samenwerking met externe
26
brochure 3NL
19/11/07
16:55
Page 27
partners projecten opgezet, zoals het project “Op de rails naar diversiteit” dat in het kader van het Europees Sociaal Fonds en in samenwerking met de Universiteit Hasselt ondersteuning biedt bij het zoeken naar nieuwe instrumenten en concrete methodes op de werkvloer om van diversiteit een echte, in het oog springende bedrijfscultuur te maken.”
INTRAWEBSITE Binnen het intraweb van NMBS-Holding > Human Resources werd een uitgebreide intrawebruimte “Diversiteit” gecreëerd, die aan iedere medewerker de mogelijkheid geeft een ruime kennis te vergaren in verband met diversiteit, in het bijzonder de projecten die door het Comité Gelijkheid en Diversiteit en de Diversiteitcel worden opgezet en de evolutie ervan. Er werd bij middel van een flash-banner een directe link toegevoegd op de algemene intranetbladzijde, zodat een complexe toegang wordt vermeden.
27
brochure 3NL
19/11/07
16:55
Page 28
STATUUT VAN HET PERSONEEL - REGLEMENTERING Het Statuut van het Personeel en het geheel van het Algemeen Reglement van het Personeel en de Sociale Diensten (ARPS) waarborgen de gelijke behandeling van het totaal van het personeel, zowel statutair als niet-statutair. Bovendien omvat het hoofdstuk VII (Rechten en plichten van het personeel) van het Personeelsstatuut het duidelijke engagement voor respect en hoffelijkheid: Art. 3 Hoffelijkheid en waardigheid zijn regel in al de dienstbetrekkingen onder de personeelsleden van alle graden en in de omgang met het publiek. De directie Human Resources van de NMBS-Holding waakt voor het gevolg dat, na advies door de externe dienst voor preventie op het werk, gegeven moet worden aan de, op grond van de terzake toepasselijke wetgeving, ingediende formele klachten inzake pesten en discriminatie op het werk.
COMPETENTIEWOORDENBOEK Het uitgewerkte Competentiewoordenboek weerspiegelt, naast de procedures inzake “Feedback” de wil om wervingen en promoties te baseren op competenties en vaardigheden in verhouding tot objectief vastgestelde profielen.
28
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 29
Op die wijze wordt meer ruimte gegeven voor de waardering van verschillen om te komen tot een efficiënte samenwerking in diversiteit. In een onderneming met meer dan 38.000 werknemers is het toepassen van een dergelijke competentie – systeem op het voltallige personeel uiteraard niet eenvoudig en dient hierover voorafgaand sociaal overleg te worden gevoerd. Het starten met de toepassing ervan op de hogere graden en sleutelfuncties bevestigt de wil om een objectief, inclusief personeelsbeleid te voeren. Wat de overige betrekkingen betreft (het overgrote deel binnen de Groep) gebeuren oproep en selectie van kandidaten op basis van vooraf paritair in reglementering vastgelegde takenpakketten, competenties en diplomavoorwaarden. Het geheel van deze reglementering (ARPS bundel 501) omvat alle statutaire betrekkingen, zowel aanvangsbetrekkingen als bevorderingsbetrekkingen. Zodoende is hier alleszins de neutraliteit en objectiviteit gewaarborgd. Uitsluiting van deelname aan proeven gebeurt louter op objectieve basis, terwijl het verloop van de proeven onderworpen is aan toezicht door de vertegenwoordigers van het personeel. .
Structuur: Illustratie NMBS-Groep Engagement vanuit de directie Het engagement van de directie is noodzakelijk om organisatiebreed te kunnen werken aan een diversiteitsbeleid. Begin 2005 benadrukte het Directiecomité van de NMBS Holding zijn vastbeslotenheid om het personeelsbestand in de toekomst meer divers te maken en op die wijze zijn maatschappelijke taak nog beter dan voorheen waar te maken (zie jaarverslag Diversiteit). Er werd structureel plaats gemaakt voor diversiteit binnen de organisatie van de NMBS-Groep.
De diversiteitsambtenaar Einde 2005 stelde het Directiecomité van de NMBS Holding binnen zijn Human Resources Directie een “gelijkheidsambtenaar” aan met de opdracht voor de NMBS-Groep een diversiteitsbeleid op te zetten (zie jaarverslag Diversiteit). De diversiteitscel De diversiteitscel o.l.v.de diversiteitsambtenaar doet de dagelijkse opvolging van de diversiteitsprojecten. Ze organiseert bevragingen en projecten en volgt de evolutie op van de verhoudingen waarin de verschillende kansengroepen in het personeelsbestand van de NMBS-Groep opgenomen zijn.
29
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 30
De diversiteitscel brengt aan het Comité Gelijkheid en Diversiteit verslag uit over haar activiteiten en doet aan dit Comité ook voorstellen voor nieuwe projecten en voor de voortgang van de bestaande projecten. Het comité Gelijkheid en Diversiteit Het Comité omvat vertegenwoordigers van de voornaamste directies van de NMBS-Groep. Daarnaast hebben ook een aantal externe experts zitting, zoals een vertegenwoordiger van het Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen en de partners in de verschillende projecten rond diversiteit. De opdracht van het Comité bestaat uit het voorbereiden van beleidsopties inzake een gelijke kansenbeleid en een diversiteitsbeleid, het maken van een grondige analyse aangaande de aanwezigheid op de werkvloer van verschillende groepen (vrouwen, allochtonen, ouderen, … ), het uitvoeren van een studie van de relationele problematiek op de werkvloer, het opvolgen van initiatieven in andere bedrijven, constructief samenwerken met communicatiediensten en de diensten HR en het voorbereiden van een gedragscode inzake hoffelijkheid en gelijkheid. Concrete projecten rond diversiteit 1. Op de rails naar diversiteit Binnen dit project, met de steun van het Europees Sociaal Fonds worden in samenwerking met de Universiteit Hasselt instrumenten ontwikkeld om binnen organisaties werk te maken van een diversiteitsbeleid. 2. Label Diversiteit Het label is een initiatief van de federale ministers Werk en Maatschappelijke Integratie en Gelijke Kansen. Betrokkenheid en engagement van het personeel Het is belangrijk dat het personeel ook, van bij de start, betrokken en gehoord wordt om het diversiteitsbeleid op een goede manier vorm te geven. Het personeel wordt betrokken bij het opstellen, evalueren en actualiseren van het diversiteitsbeleid door middel van focusgroepen, bevragingen, vertegenwoordiging van medewerkers en vakbonden in het Comité Gelijkheid en Diversiteit. Door deze structuren op te zetten binnen de organisatie tracht men alle belangrijke partijen te betrekken. Op deze manier creëert men binnen de NMBS-Groep een breed draagvlak.
30
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 31
Systemen: Illustratie NMBS-Groep In het kader van de lopende diversiteitsprojecten (ESF- project Op de rails naar Diversiteit, Label Diversiteit) werd een doorlichting van de systemen uitgevoerd. Men heeft per systeem een indeling gemaakt in aspecten die reeds aanwezig en in werking zijn, aspecten die in de nabije toekomst uitgewerkt zullen worden en aspecten die niet van toepassing zijn op de NMBS-Groep.
Rekruteringsbeleid De externe aanwervingen gebeuren op basis van gepubliceerde procedures en takenpakketten, en er wordt geen onderscheid gemaakt naargelang geslacht, afkomst, e.d. Om statutaire medewerker te worden moet de kandidaat de Belgische nationaliteit hebben of tot de Europese economische unie behoren. De aanwervingsite van de NMBS-Groep kondigt duidelijk de aandacht voor diversiteit aan. Er worden grote inspanningen gedaan om de rekruteringprocedures te vereenvoudigen in het belang van de kandidaten, om minder technische criteria te hanteren, om specifieke informatie uit te wisselen met kansengroepen. De vacante betrekkingen voor interne rekrutering worden via de intrawebsite en interne berichtgeving bekendgemaakt op basis van profielen en jobinhoud (hogere kwalificaties) of binnen het sociaal overleg vastgelegde normen (competenties, jobinhoud, selectiemechanismen, procedures).
Selectiebeleid Er worden opleiding- en informatiesessies gepland om selectiepersoneel beter voor te bereiden op het aanhouden van werkelijk objectieve criteria ten opzichte van een divers kandidatenbestand.
Onthaalbeleid Diversiteit maakt een vast onderdeel uit van het onthaal in het vroegste stadium. Bovendien wordt door de verschillende diensten verbetering nagestreefd van de onthaalinstrumenten (brochures, mentoring, coaching, …). Aan de hand van focusgroepen ondersteunt de diversiteitcel de sensibilisering rond diversiteit op de werkvloer.
Opleidingsbeleid In het opleidingsaanbod werd diversiteit als keuze opgenomen. Anderzijds worden de deelaspecten van diversiteit ook niet uit het oog verloren. Opleidingen worden opengesteld voor steeds meer werknemers, ook op basis van vrije keuze, voor zover de arbeidsorganisatie dit mogelijk maakt.
31
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 32
De toegang tot opleidingen is voor kansengroepen even open als voor andere werknemers.
Beloningssystemen 98 % van het totale personeel (statutaire en de tijdelijke personeelsleden) worden bezoldigd op basis van een in sociaal overleg vastgelegd en gepubliceerd barema. Dit geldt eveneens voor toelagen en vergoedingen, die toegekend worden aan de hand van vaste, strikte regels.
Loopbaanmogelijkheden (Interne mobiliteit) De aanvulling van vacatures gebeurt intern op basis van in sociaal overleg bepaalde regels, die vooral uitgaan van prioriteit voor dienstanciënniteit. Voor managementfuncties, universitaire en gelijkgestelde betrekkingen wordt een evolutie vastgesteld naar aanduiding op basis van publicatie van taakbeschrijving, kandidatuurstelling en selectie op profiel en competentie. Het groeiende aantal vrouwelijke personeelsleden binnen de managementfuncties duidt op een grote aandacht voor gelijke kansen.
Systemen ter bevordering van de combinatie werk en privé Een reeks mogelijkheden op het gebied van deeltijdse prestaties en verlofperiodes wordt aangeboden, hoewel in sommige uitvoerende functies niet steeds een oplossing gevonden wordt. Ouderschapsverlof, palliatief verlof en verloven die verband houden met een verzorging van zwaar zieke familieleden vormen een recht voor alle personeelsleden, zowel onder voltijdse als onder deeltijdse vorm. Via focusgroepen wordt getracht een beeld te krijgen van de bijkomende noden op dit gebied.
Systemen ter bevordering van de samenwerking Op de werkvloer worden focusgroepen georganiseerd om de samenwerking in teamverband te verbeteren.
Informatiesystemen De diversiteit komt ruim aan bod binnen de intrawebsite. De diversiteitcel staat open voor elke ondersteuning die op om het even welk vlak nodig zou zijn.
Uitstroomstelsels De statutaire personeelsleden genieten vastheid van betrekking, terwijl er voor de niet-statutairen voor gewaakt wordt correcte procedures te respecteren. Alleen zware fouten geven aanleiding tot verbreking van de arbeidsovereenkomst.
Opvolging Er wordt voor gewaakt dat noch negatieve noch positieve discriminatie aanwezig is in de verschillende toepassingen zowel door de HR-verantwoordelijken
32
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 33
als door de technische leidinggevenden. De toekenning van het label Gelijkheid Diversiteit houdt onder meer in dat alle acties en instrumenten geregeld zowel intern als extern geëvalueerd worden.
Significante waarden: Illustratie NMBS-Groep De NMBS-Groep is een bedrijf dat een eerder mannelijke bedrijfscultuur kent, een typisch “ingenieursbedrijf”. Technische bekwaamheid en organisatietalent staan hoog in aanzien. De treinen moeten op tijd vertrekken en aankomen … De leiding van de NMBS-Groep heeft duidelijk gekozen voor een open rekruteringsbeleid en een grote aandacht voor diversiteit. Dit uit zich over de hele lijn van de externe communicatie, maar ook intern wordt de nadruk sterk gelegd op het belang van gelijke kansen en diversiteit. De boodschappen van de verschillende directies naar het personeel verwijzen steeds meer naar de verschillende aspecten van diversiteit. Daarnaast wordt op alle niveaus ruimte gemaakt voor de acties die de diversiteitcel en het Comité Gelijkheid en Diversiteit opzetten, zoals focusgroepen. Door het inrichten van die focusgroepen wordt ook op de werkvloer zelf een ommekeer bewerkstelligd. Hieraan wordt via het intranet en het publiceren van affiches en brochures een brede informatie gekoppeld. Men promoot de belangrijke waarden van respect en co-operatie, zodat ze een brede bekendheid en navolging krijgen. Op deze wijze wordt het engagement van de drie Directiecomités t.a.v. diversiteit door een steeds groter wordend deel van het volledige personeelsbestand gedragen. Zo wordt het zwaartepunt van de waarden die in de NMBS-Groep leven, meer en meer verruimd van traditie, technische vaardigheid, organisatie en samenhorigheid naar gelijktijdige vernieuwing en openheid. Deze evolutie is zeker niet voltooid, maar de wil tot openheid is op de werkvloer zeker voelbaar en sluit volledig aan met wat het management op dit vlak vooropstelt.
Personeel: voorbeeld NMBS-Groep De NMBS-Groep heeft er bewust voor gekozen om niet te werken met quota's. Het introduceren van kwantitatieve streefdoelen geeft volgens het management onvoldoende weer wat men tracht te bereiken met een diversiteitsbeleid. Men vindt het in eerste instantie cruciaal om te werken aan sensibilisering en bewustwording. Diversiteit moet zich uiten in de 'harten', de 'handen' en de 'ogen' van alle medewerkers. Om een zicht te krijgen op de actuele stand van zaken is het noodzakelijk om in eerste instantie een overzicht te maken van het personeelsbestand.
33
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 34
Hoeveel werknemers stelt de NMBS-Groep tewerk? Verdeling mannen - vrouwen, verschillende leeftijdscategorieën, functieniveaus, allochtonen - autochtonen, … De NMBS-Holding is de werkgever voor de volledige NMBS-Groep en stelt bijna 38.000 personeelsleden tewerk (37.803 bezoldigde statutaire en nietstatutaire werknemers in december 2006).
Geslacht Van deze 37.803 bezoldigde personeelsleden zijn 8.28% vrouw. Ten opzichte van 2005 zien we een lichte stijging (0,46%) van het aandeel vrouwelijke medewerkers. 97% van de mannelijke en 88% van de vrouwelijke werknemers zijn statutair personeelslid
RANG
01/09/2005
01/12/2006
M
V
totaal
%V
M
V
totaal
% V
Verhoging %
0
14
1
15
6,67
14
1
15
6,67
0,0
1
69
5
74
6,76
75
8
83
9,64
2,88
2+
41
1
42
2,38
40
2
42
4,76
2,38
2
108
10
118
8,47
122
13
135
9,63
1,16
3+
311
25
336
7,44
344
35
379
9,23
1,79
3
1.324
245
1.569
15,62
1.327
286
1.613
17,73
2,12
4
4.953
678
5.631
12,04
5.111
729
5.840
12,48
0,44
5
10.058
1.206
11.264
10,71
10.309
1.274 11.583
11,00
0,29
6
775
29
804
3,61
779
799
2,50
-1,10
7
10.034
717
10.751
6,67
9.550
706 10.256
6,88
0,21
8
1.700
8
1.708
0,47
1.642
8
1.650
0,48
0,02
9
5.630
46
5.676
0,81
5.361
47
5.408
0,87
0,06
Totaal 35.017
2.971
37.988
7,82
34.674
3.129
20
37.803
8,28
0,46
Leeftijd Wanneer we kijken naar de leeftijdsverdeling stellen we vast dat 62,73% van het personeel ouder is dan 45 jaar. Men kan dus zeker en vast spreken van een vergrijzing van het personeelsbestand.
34
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 35
M
V
Totaal
%
18-20
111
5
116
0,30
21-25
949
184
1.133
2,99
26-30
2.352
651
3.003
7,94
31-35
2.336
555
2.891
7,64
36-40
1.562
307
1.869
4,94
41-45
4.674
395
5.069
13,40
46-50
11.666
732
12.398
32,79
51-55
9.038
253
9.291
24,57
56-60
1.818
44
1.862
4,92
61-64
168
3
171
0,45
Totaal
34.674
3.129
37.803
100
Anciënniteit statutair
niet-statutair
totaal
%
M
V
M
V
1 tot 5 jaar
2.013
542
254
127
2.936
7,76
6 tot 10 jaar
4.435
889
411
222
5.957
15,75
11 tot 15 jaar
1.085
145
7
8
1.245
3,29
16 tot 20 jaar
661
98
11
9
779
2,06
21 tot 25 jaar
1.365
209
17
0
1.591
4,20
26 tot 30 jaar
15.016
751
128
14
15.909
42,08
31 tot 35 jaar
7.281
101
33
0
7.415
19,61
36 tot 40 jaar
1.812
14
18
0
1.844
4,87
> 40 jaar
126
0
1
0
127
0,33
Totaal
33.794
2.749
880
380
37.803
100,00
Imagostudie Uit een imagostudie blijkt dat de NMBS-Groep nog steeds als mannelijk en log gepercipieerd wordt bij de bevolking. De NMBS-Groep wordt door de buitenwereld niet beschouwd als een aantrekkelijke, vitale werkgever. De nieuwe aanwervingscampagne probeert dit imago in positieve zin om te buigen. De affiches zijn veel attractiever, met afbeeldingen van zowel mannen als vrouwen.
35
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 36
Sleutelvaardigheden: Illustratie NMBS-Groep De NMBS-Groep is gestart met competentiemanagement en beschikt voorlopig enkel over een competentiewoordenboek voor het hoger management. Dit competentiewoordenboek geeft de sleutelvaardigheden aan die een medewerker van de NMBS-Groep zich eigen moet maken. Er is één specifieke competentie, namelijk “omgaan met diversiteit” opgenomen (zie verder) naast verwante en/of ondersteunende competenties zoals samenwerken en conflicten hanteren en bepaalde leiderschapscompetenties. “Omgaan met diversiteit” wordt in drie niveaus omschreven en telkens voorzien van een aantal gedragsindicatoren. Hier volgt een samenvattende beschrijving. Niveau 1: Reageert respectvol ten aanzien van anderen Respecteert culturele en religieuze verschillen en reageert constructief op andere gebruiken en gewoonten Handelt onbevooroordeeld tegen personen van een andere leeftijdscategorie, een ander geslacht, een ander opleidingsniveau, etc. Niveau 2: Staat open voor het standpunt van anderen Toont interesse voor andere gebruiken ten gevolge van een andere culturele achtergrond Heeft oog voor hoe de eigen gebruiken en het gedrag kan overkomen bij anderen Bespreekt knelpunten die het gevolg zijn van verschillen in zienswijze op een open en respectvolle manier Niveau 3: Faciliteert het samenwerken met en tussen mensen van verschillende culturen Zorgt ervoor dat personen die tot een minderheid behoren, zich goed opgenomen voelen in de groep Is zich bewust van subtiele verschillen en handelt op een manier die conflicten vermijdt De competenties “samenwerken” en “conflicten hanteren” ondersteunen het omgaan met diversiteit. Zo houdt “samenwerken” o.a. in dat men bereid is van anderen te leren, zich respectvol en tolerant gedraagt ten aanzien van anderen, een sfeer van samenwerking promoot en zoekt naar mogelijkheden om verschillende standpunten te verzoenen. “Conflicten hanteren” behelst de vaardigheid om anderen de tijd te geven om zijn standpunt uiteen te zetten en aandachtig te luisteren naar ieders opvatting. Wanneer geconfronteerd met andere gewoonten of opvattingen wordt aangeraden om het probleem te herkaderen of in een ander perspectief te plaatsen.
36
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 37
Tot slot dienen leidinggevenden een voorbeeldfunctie te vervullen op vlak van “het omgaan met diversiteit”. De competenties “ontwikkelen van medewerkers” en “een team uitbouwen” kunnen ertoe leiden dat een diversiteitsbeleid vorm krijgt in alle afdelingen en werkgroepen van de organisatie. Zo dient een leidinggevende de sterktes en ontwikkelingsbehoeften van iedere medewerker in te schatten en deze te coachen in functie van zijn verdere professionele groei. Tevens stimuleert de leidinggevende goede werkrelaties. Hij maakt gebruik van de onderlinge complementariteit van teamleden bij het toekennen van gezamenlijke opdrachten. Het competentiewoordenboek is momenteel in haar ontwikkelingsfase. Het wordt reeds gehanteerd voor een aantal functies, maar zal verder uitgewerkt worden in de nabije toekomst.
Stijl: Illustratie NMBS-Groep Diversiteit wordt als thema steeds vaker opgenomen in de communicatie door het topmanagement. Ook de permanente en opvallende aanwezigheid van het engagement in dat verband op de internetsite en de intranetsite duiden op een groeiende bevestiging van de prioriteit die in de bedrijfsstijl gegeven wordt aan diversiteit. Hetzelfde engagement blijkt uit de aanpak van de bescherming tegen pesten en discriminatie, naast de communicatiebevorderende initiatieven die de verschillende directies invoerden voor het verbeteren van het personeelsbeleid, maar ook uit de opbouw van een evaluatie- en feedback-procedure die eveneens elementen inhoudt met betrekking tot diversiteit en gelijkheid. Deze stijlwijziging is voor een bedrijf met de omvang van de NMBS-Groep zeker niet eenvoudig en vraagt tijd. De wil van de leidinggevenden om de relaties tussen de personeelsleden op de werkvloer te laten domineren door gesprek en verstandhouding eerder dan louter door hiërarchische verschillen, is dagelijks merkbaar. Het is een duidelijk teken van aandacht voor diversiteit. De verschillen in gender, ras, leeftijd, aard, ideeën vormen over het algemeen niet de hinder meer die vroeger wel zichtbaar was. Bovendien vormt de diversiteitcel onder leiding van de diversiteitambtenaar een uitstekende opvang voor alle uitschuivers die uiteraard sporadisch nog voorvallen. Maar elk incident, hoe klein ook, vormt ook weer een nieuwe kans om preventief op te treden en met aangepaste acties de plooien glad te strijken. Zo voorziet het aanbod aan opleiding voor leidinggevenden veel ruimte voor het omgaan met diversiteit en voor de benadering van conflict- en crisissituaties. In het personeelsbeleid en bij het leiding geven ligt de nadruk steeds meer op dialoog en openheid.
37
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 38
Ervaring met het 7 S instrument e samenwerking NMBS-Groep en U-Hasselt start als een schoolvoorbeeld van een win-win relatie. Het directiecomité van de NMBS-groep beslist in 2005 dat diversiteit een strategische optie was en duidde een diversiteitambtenaar aan. Deze ging op zoek naar hulpmiddelen en instrumenten om binnen de NMBS-Groep diversiteit gestalte te geven. De UHasselt wilde onderzoek doen naar het proces van het integreren van diversiteit in een organisatie en zocht een in diversiteit geïnteresseerd bedrijf. Het gezamenlijke doel was de zoektocht naar de optimale weg voor een diversiteitbeleid. De gekozen uitgangspunten: maatwerk en mede-eigenaarschap, wetenschappelijke correctheid en praktische bruikbaarheid.
D
De stuurgroep diversiteit is samengesteld uit dienstverantwoordelijken van de verschillende HR-domeinen en andere leidinggevenden en is daardoor de ideale groep om de instrumenten mee te ontwikkelen en te testen. In de stuurgroep werd gestart met het omschrijven van wat onder diversiteit begrepen moet worden en waarvoor het in de NMBS-Groep ingevoerd zou worden. Zo creëerden we een draagvlak en gemeenschappelijke uitgangspunten. Dan werd gestart met de 7-S-oefening. Eerst werd het 7-S-model uitgelegd, evenals de bedoeling en het gebruik ervan. Centraal in het model staat de idee van samenhang of congruentie tussen de 7 verschillende organisatie-elementen. De bedoeling is per S na te gaan of en waar en hoe in dat aspect diversiteit geïntegreerd, genegeerd of tegengewerkt wordt in de realiteit van het bedrijf, en wat verdere stappen zouden zijn naar meer integratie van diversiteit. De eerste vergadering over strategie leverde een stortvloed aan ideeën over waar in de strategie van de NMBS-Groep allemaal wat te vinden is over diversiteit. De verantwoordelijken van de verschillende diensten (opleiding, marketing, selectie en rekrutering) dachten elk aan verschillende bronnen en elementen van strategie op verschillende plaatsen. Hetzelfde gebeurde met systemen en structuur en sleutelvaardigheden. Het uitzoeken en documenteren van al deze ideeën bleek een hele klus te zijn, die heel wat voorbereidend werk vroeg. Gezien de NMBS-Groep op dat moment ook een aanvraag deed voor het diversiteitlabel, waar ook heel wat moest voor opgezocht en geschreven worden, vorderde het werk langzaam. Er werden verschillende vergaderingen aan gewijd. Het was een moeizame oefening. Alhoewel het model duidelijk kader en structuur biedt, blijkt het in de praktische toepassing toch erg theoretisch te zijn. De interesse en betrokkenheid van de verschillende stuurgroepleden verminderde gaandeweg. Daarom werd ervoor geopteerd om de voorbereiding veel grondiger aan te pakken en het eindproduct daarna voor te leggen aan de stuurgroep. Eens het voorbereidingswerk uitgevoerd, wordt met de ganse stuurgroep nog een tweede slag, een tweede kritische bevraging gedaan, nl waar zijn de
38
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 39
praktijken binnen elk van de7 S’en congruent en elkaar versterkend ? Hoe kan er nog meer synergie gerealiseerd worden en waarin werken ze elkaar tegen of negeren ze het werk of resultaat van elkaar? Hieraan is men momenteel aan het werken. Tenslotte moet dit uitmonden in aanbevelingen voor verdere diversiteitsacties. Het verder uitdiepen van deze resultaten en ze omzetten in concrete acties wordt voortgezet in de diverse werk- en overlegorganen. Het tijdvragend en moeizaam traject dat tot nu toe afgelegd werd, stopt hier uiteraard niet. Deze rapportering stopt op 31.10.07. Een cultuur- en mentaliteitswijziging kost volgens onderzoek, 5 à 7 jaar. Hoewel deze oefening nog niet volledig afgerond is, zal ze in de toekomstige evolutie van het diversiteitproject binnen de NMBS-Groep een degelijke houvast bieden om gestructureerd verder te bouwen op een stabiele basis, om de praktijk aan de theorie te toetsen.
39
brochure 3NL
19/11/07
16:36
Page 40
Referentielijst ACV, ABVV & ACLVV (2007). Leergids voor diversiteit op de werkvloer. Blanpain B. , Belet B., Fasseur J. P., hoornaert S., Scheepers S. & Van de Voorde M. (2007) Diversiteit op de werkvloer. Naar een personeelsbeleid van verschil. Brugge, Vanden Broele. De Vries, S., van de Ven, C., Nuyens, M., Stark, K., van Schie, J., van Sloten, G.C. (2005). Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? Voorbeelden van diversiteitsbeleid in de praktijk. Hoofddorp: TNO Kwaliteit van Leven. Doyen G., Lamberts M., Janssens M. (2002). Diversiteitsmanagement in de praktijk. Leuven: Hoger Instituut voor Arbeid (K.U. Leuven) FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, Algemene directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt & Cel Kleurrijk Ondernemen (2007). Label Gelijkheid en Diversiteit http://www.werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=7972 http://www.werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=8138 Janssens M. (2002). Kritische succesfactoren van een diversiteitsbeleid. Brochure Ministerie van Vlaamse Gemeenschap. Brussel: Print Marketing Kolb D., Rubin I., Osland J. (1991). The Organizational Behavior reader. New Jersey: Prentice- Hall Martens H.et al. (2006). Wat kunnen bedrijven doen om hun werknemers met plezier effectief en efficiënt “langer” aan de slag te houden. Social Profit Jaarboek 2005 Merckx G. & Hellemans, M. (2004). Rijkdom van verscheidenheid. Diversiteit op de werkvloer. Garant
40
