ONTWIKKELING VAN BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP

White paper

ONTWIKKELING VAN BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP

Deze white paper is tot stand gekomen als onderdeel van een ruimer onderzoeksproject voor Cronos

Koen Marichal Walter van Andel December 2013

1

Samenvatting

3

2

Wat is beginnend ondernemerschap

4

2.1

Definitie van beginnend ondernemerschap

4

2.2

Proces van beginnend ondernemerschap

4

3

Hoe valt ondernemerschap te ontwikkelen?

6

3.1

Het gaat alle richtingen uit.

6

3.2

Het framework toegepast op beginnend ondernemerschap

7

4

Tot slot

10

5

Referenties

11

ANTWERP MANAGEMENT SCHOOL - RESEARCH

2

1

SAMENVATTING


Deze white paper vat de conclusies samen van een literatuurstudie over wat beginnend ondernemerschap is en hoe het kan versterkt worden door opleiding. Beginnend ondernemerschap is een fase in het ondernemerschapsproces, voorafgaand aan het oprichten van een onderneming. Daarvoor is vooral ‘know-why’ belangrijk: zelfredzaamheid, een persoonlijke visie, motivatie en openheid om te experimenten. Inzake ‘know-how’ ligt de nadruk op sociale en creatieve vaardigheden. Know-why laat zich vooral ontwikkelen door het organiseren en begeleiden van een uitdagend proces met feedback, autobiografisch werk en ontregelende ervaringen die op een veilige manier kunnen besproken en geïntegreerd worden in de bestaande context. Op dat ontwikkelingsproces kunnen tools en vaardigheden geënt worden om het ondernemingsproces te versnellen. De conclusies van deze white paper kunnen dienen als kader om programma’s voor beginnend ondernemerschap in te richten, meer specifiek voor mensen met werkervaring.

3

2.1 DEFINITIE VAN BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP Er bestaat tot op heden geen algemeen aanvaarde definitie van ondernemerschap in de onderzoekswereld (Brixy, Sternberg, & Stüber, 2012). Echter men kan ten minste twee belangrijke betekenissen onderscheiden. Ten eerste kan ondernemerschap verwijzen naar het bezit en het beheer van een bedrijf op eigen rekening en op eigen risico. De ‘beoefenaars’ hiervan worden ondernemers of zelfstandigen genoemd. Dit is het bedrijfskundige begrip ondernemerschap. Ten tweede kan ondernemerschap verwijzen naar ‘ondernemend gedrag’ in de zin van het opnemen van economische kansen. Dit is het gedragsmatige begrip ondernemerschap. Ondernemers in deze zin kunnen ook ‘intrapreneurs’ zijn. Voor een holistisch beeld, wat ook in de rest van dit rapport gevolgd zal worden, kunnen elementen van beide benaderingen gecombineerd worden. Hierbij wordt ondernemerschap benaderd als een gedragsmatig proces waarbij het verwezenlijken en beheren van nieuwe ondernemingen als een van de doelen kan worden gezien (Brixy et al., 2012). Een van de belangrijkste veronderstellingen die gebruikelijk is in gepubliceerd onderzoek over ondernemerschap is dat het de taak van de ondernemer is om kansen te ontdekken en te exploiteren. Hierbij gaat men vaak uit van een zogenaamde ‘causale logica’, waarbij het gewenste effect het uitgangspunt vormt van de uitgevoerde handelingen. Met andere woorden, ondernemerschap begint hier met het bepalen van het doel dat men wil bereiken. Vervolgens worden hier middelen bij gezocht die dat doel helpen te verwezenlijken. Wanneer het starten van nieuwe ondernemingen wordt bekeken vanuit dat perspectief, is het logisch om het belang van ideeën als ondernemende alertheid en ondernemende oriëntatie te zien (Read, Song, & Smit, 2009). Andere theorieën benaderen de uitdaging van ondernemingsverwezenlijking benaderen vanuit een ander perspectief. Effectuation, bijvoorbeeld, veronderstelt niet dat kansen wachten om ontdekt te worden, maar dat mogelijkheden ontstaan wanneer die worden gecreëerd door een ondernemer en haar partners (Sarasvathy, 2001). Het uitgangspunt bij deze benadering ligt niet bij het uiteindelijke doel, maar juist vanuit de beschikbare middelen van waaruit men tracht in verschillende iteraties einddoelen te bewerkstelligen zonder die vooraf te definiëren of te voorspellen. Vanuit deze zienswijze is een

reeks van verschillende ideeën belangrijk bij het begrijpen van (start-up) ondernemerschap. Dan gaat het over zaken als wat elke partij bijbrengt in het proces van mogelijkheden scheppen, hoe iedere partij omgaat met risico’s, en hoe flexibel alle partijen zijn wanneer zij worden geconfronteerd met verrassingen en uitdagingen (Read et al., 2009). Zowel zoeken naar causale logica’s als ‘effectuering’ zijn integrale onderdelen van menselijk redeneren. Entrepreneurs gebruiken dan ook zowel causale als effectuering benaderingen in verschillende combinaties op verschillende momenten. Het gebruik van, of preferentie voor een bepaalde aanpak is onder andere gerelateerd aan het expertniveau van de ondernemer, de beschikbare resources, en waar de onderneming is gevorderd binnen de levenscyclus.

2.2 PROCES VAN BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP De oprichting van een nieuwe onderneming is een complex en dynamisch proces van talrijke voorbereidende activiteiten en beslissingen. Deze gebeurtenissen kunnen worden omschreven als persoon-omgeving interacties, die het ontstaan en de verfijning van het business idee bevatten. Dit opstartproces begint met de eerste overweging van de beginnende ondernemer om eventueel ondernemer te worden en eindigt met de eerste activiteiten van de nieuwe onderneming (bijvoorbeeld, de lancering van een product / dienst). In dit proces komen verschillende zaken samen: de persoonlijkheid van beginnende ondernemers, persoonlijke resources, omgeving en activiteiten (Korunka, Frank, Lueger, & Mugler, 2003). Figuur 1 geeft een visuele weergave van de volgorde van het ondernemerschapsproces (Brixy et al., 2012). Hierbij wordt de onderneming almaar meer concreet van links naar rechts. Het proces kan worden onderverdeeld in twee voorname onderdelen: ontdekking (discovery) en exploitatie (exploitation) (Shane & Venkataraman, 2000). Hierbij betreft de ontdekkingsfase eerder de conceptuele zijde van ondernemingscreatie (identificatie, verfijning en uitwerking van het ondernemingsidee als ook het persoonlijke proces omtrent de beslissing om ondernemer te worden). De exploitatie fase gaat eerder in op de tastbare acties van het verwerven en coördineren van middelen, marktverovering, etc. Het onderste gedeelte van het figuur geeft ondernemerschap op een persoonlijk niveau aan. Dit gaat van latent entrepreneurship (bestaand, maar nog niet ontwikkeld of gemanifesteerd) via latent nascent entrepreneurship (het plan bestaat


2 WAT IS BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP

4

Discovery

on process

Entrepreneurial phase

Start of business

Latent entrepreneurship

Latent nascent Nascent Young entrepreneurship entrepreneurship entrepreneurship

Figuur 1 Fases in het proces van beginnend ondernemerschap

Over de eerste, cruciale, fase van het proces (ontdekking) is relatief weinig onderzoek gedaan. Dit heeft te maken met de veelal ongrijpbare en vage aard die deze fase karakteriseert. Daarnaast vallen nog niet bestaande bedrijven (en ondernemers) over het algemeen niet in steekproefkaders van onderzoekers, waardoor zij zich eerder moeten beperken op retrospectieve case studies en steekproeven onder al wel opgestarte bedrijven die de eerste fase dus afrondend hebben doorlopen (Davidsson & Gordon, 2009). Hierdoor is de validiteit van deze onderzoeken zeer discutabel, bestaat er zeer weinig solide op empirie gebaseerde kennis op dit gebied, en zijn vele interessante vragen nog niet aangepakt. Het onderscheid tussen de verschillende fases in de ontwikkeling van een ondernemer is van belang wanneer men verder kijkt naar stimulatie van die ontwikkeling. Onderzoek heeft aangetoond dat de er demografische en cognitieve verschillen zijn tussen de populatie van ‘latent nascent’, ‘nascent’ en ‘young entrepreneurship’, en dat elke groep een eigen aanpak nodig heeft (Brixy et al., 2012). Enkele onderzoekers hebben persoonlijke factoren bestudeert die kunnen leiden tot nascent ondernemerschap. Deze factoren kunnen worden onderverdeeld in drie categorieën: (1) menselijk kapitaal, (2) sociaal kapitaal en (3) financieel kapitaal. Hieruit blijkt dat hogere niveaus van relevant menselijk kapitaal, zoals weerspiegeld door een hoge opleiding, ervaring in start-ups of als zelfstandige en zelfredzaamheid (self-

efficacy) de neiging van individuen verhoogt om ondernemer te worden. Op het gebied van sociaal kapitaal blijkt dat er positieve effecten te vinden zijn van het hebben van naasten die ondernemer of zelfstandige zijn, in combinatie met directe aanmoedigingen van dergelijke rolmodellen (hoewel het af te vragen is of dit een sociaal of menselijk kapitaal betreft). Op het gebied van financieel kapitaal is de belangrijkste bevinding dat indicatoren van inkomen of netto vermogen niet of zeer weinig gerelateerd zijn aan de geneigdheid om ‘nascent entrepreneur’ te worden (Davidsson, 2006). Naast deze benodigde ‘middelen’ is er ook op zeer beperkte schaal onderzoek gedaan naar vaardigheden. Resultaten hiervan zijn zeer gemixt, al blijkt dat sterke sociale vaardigheden een ondernemer kan helpen een hoge mate van sociaal kapitaal (onder andere in de vorm van reputatie en netwerk) te exploiteren (Baron & Markman, 2003). Ook op het gebied van uitgevoerde startup activiteiten zijn onderzoeksresultaten niet sluitend. Hierbij is echter wel aangetoond dat het uitvoeren van legitimiteitsacties zoals business planning en inschrijving van een juridische verschijningsvorm de kans verhoogt dat nieuwe ondernemingen ook daadwerkelijk ontstaan (Delmar & Shane, 2003).


om binnen drie jaar een onderneming te starten), naar nascent entrepreneurship (acties zijn in het afgelopen jaar ondernomen om een onderneming te starten). Dit ontwikkelt zich tijdens de exploitatie fase wanneer de beslissing om een onderneming te starten reeds is gepasseerd en men al actie heeft ondernomen om de onderneming op te starten. De laatste fase is young entrepreneurship: daadwerkelijk ondernemerschap (Brixy et al., 2012).

5

3.1 UIT.

HET GAAT ALLE RICHTINGEN

Mwasalwiba (2010) maakt een synthese van 108 wetenschappelijke onderzoeken over ontwikkeling van ondernemerschap. Hij gebruikt daarvoor een model dat helder toont welke keuzes er te maken zijn en hoeveel variëteit er mogelijk is (Figuur 2). Zijn conclusie is dat er op dit moment veel onduidelijkheid is. Het begint al met de verschillende definities van ondernemerschap en ontwikkeling, zoals we ook onder hoofdstuk 2.1 konden vaststellen. Die verschillende visies leiden ten tweede tot verschillende doelstellingen: gaat het over leren over ondernemerschap (about), over ontwikkeling in ondernemende vaardigheden en houding (in), of over de ontwikkeling van (het idee van) de onderneming (for). Deze laatste doelstelling omvat beide voorgaande. Ze hebben ten derde ook impact op het niveau van doelgroep, opzet en inhoud van het programma. Doelgroepen kunnen studenten, werkende of werkloze mensen met intenties tot ondernemen of ondernemers die reeds een eigen zaak hebben. De opzet van programma’s varieert dan ook van voltijdse, langdurige programma’s, tot korte workshops. De top 5 inhoudelijke thema’s die Mwasalwiba (2010) terugvindt zijn financiering (16 %), marketing & sales (14 %), genereren van

ideeën en ontdekken van opportuniteiten (13 %), business plan (12 %) en managen van groei (12 %). Ten vierde is ook op vlak van didactische methodes de diversiteit groot: theorie (13 %), case studies (12 %), groepsdiscussies (10 %), simulaties (10 %) & video’s (9 %). De keuze voor theorie en case studies is wellicht voor een deel pragmatisch ingegeven. Slechts een beperkt aantal programma’s zorgen voor een inbedding in de ruimere maatschappij door middel van bijvoorbeeld netwerken, gebruik van ondersteunende diensten, consulting projecten of bewuste transfer naar de ruimere omgeving. Dit soort ontwikkelingsacties lijkt nog in zijn kinderschoenen te staan. Tenslotte zijn er ook geen eenduidige criteria in de wetenschap te vinden om het succes van programma’s te meten. 21 % van de programma’s kijkt naar het percentage start-ups dat het programma oplevert en 16 % naar attitude en intentie tot ondernemerschap. Voor 14 % is ook een bijdrage aan de maatschappij of transfer van kennis belangrijk. Andere indicatoren zijn business performance, innovaties en algemeen bewustzijn. Deze metastudie brengt de complexiteit van het aanleren van ondernemerschap in kaart maar biedt geen causale of lineaire antwoorden. Ze biedt wel een logica aan om een programma te configureren. Daarbij is juist de interne logica tussen de verschillende bouwblokken van belang. In het volgende stuk kijken we naar de verschillende elementen die bepaalde configuraties ondersteunen als we inzoomen op beginnend ondernemerschap als proces.

i Learn for ii Learn about iii Learn in iv Community Support on:

(2)

Essence & O of Entrepreneurship

Teaching Methods & Community Outreach

(4)

Impact Assessment Methods (5)

i Type of program ii Target Groups iii Course Contents iv Outreach Projects (3)

Figuur 2 Wetenschappelijke onderzoeken over ontwikkeling van ondernemerschap (Mwasalwiba, 2010, p. 23)


3 HOE VALT ONDERNEMERSCHAP TE ONTWIKKELEN?

6

3.2 HET FRAMEWORK TOEGEPAST OP BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP

transfer te realiseren naar de ruimere, sociale context. In de termen van Mwasalwiba (2010) is het een programma ‘for’ ondernemerschap.

Wat vertelt de wetenschap over de ontwikkeling van beginnend ondernemerschap? We passen hieronder het framework van Figuur 2 toe om de bestaande wetenschappelijke evidentie samen te vatten.

De vraag stelt zich dan wat er specifiek moet ontwikkeld worden bij beginnende ondernemers. Haase & Lautenschläger (2011) maken onderscheid tussen de know-what (harde kennis), know-how (vaardigheden) & know-why (overtuigingen) van ondernemerschap. Zij stellen dat vooral de knowwhy belangrijk is voor startende ondernemers en in tweede instantie de know-how.

Definitie

Uit 2.1.1 leiden we de holistische definitie af dat ondernemerschap een gedragsmatig proces is waarbij het verwezenlijken en beheren van nieuwe ondernemingen een van de doelen is (Brixy et al., 2012). ‘Een onderneming’ ontstaat in de aaneenschakeling van beslissingen, acties en reacties in een bepaalde context. Het is een sociaal gebeuren, een proces van samenwerking dat niet te controleren maar wel te ontwikkelen valt (Korunka et al., 2003; Sarasvathy, 2001, 2009; Szerb, 2003). De definitie van beginnend ondernemerschap wordt ook bepaald door de positionering van de persoon in zijn traject (zie Figuur 1). Ondernemerschap heeft een andere betekenis voor een ‘(latent) nascent entrepreneur’ dan voor een ‘young entrepreneur’ die in een andere fase verkeert en een andere visie op ondernemerschap en andere noden heeft (Figuur 3). De definitie van ondernemerschap als proces maakt dat de nadruk minder ligt op de aangeboren of stabiele persoonlijkheidsaspecten van een ‘potentiële’ ondernemer. De focus ligt op het gedrag van de ondernemer, op hoe hij/zij zijn/haar mogelijkheden benut en inzet in zijn omgeving. (Gartner, 1988; Haase & Lautenschläger, 2011; Honig, Davidsson, & Karlsson, 2005).

3.2.2 Specifieke objectieven De scope van dit onderzoek beperkt zich tot de vraag hoe het proces van beginnend ondernemerschap van reeds werkende mensen kan versterkt worden. Het is geen objectief op zich om deze doelgroep te leren ‘over’ ondernemerschap, om enkel hun ondernemende attitude te ontwikkelen of om een bijdrage of

Latent entrepreneurship

De know-why heeft een aantal dimensies die ondernemerschap versterken en verklaren. Ten eerste zelf-als-ondernemer-bewustzijn. Ondernemers hebben een eigen verhaal of ‘personal theory’. Dat verhaal construeert zich als een set van conclusies over visie, samenwerking, toegang tot de markt, complementariteit, controle versus loslaten (Rae & Carswell, 2000). Ten tweede zelfredzaamheid of het zelfvertrouwen om op eigen kracht het hoofd te bieden aan moeilijkheden of uitdagingen (Rae & Carswell, 2000; Thompson & Downing, 2007). Zelfredzaamheid behoort trouwens met tolerantie voor risico’s en het gepercipieerde voordeel van ondernemerschap tot een belangrijke predictor voor de intentie tot ondernemen (Segal, Borgia, & Schoenfeld, 2005). Tenslotte zijn de motivatie om hoge doelen te stellen en de bereidheid om te leren en actief te exploreren belangrijk (Haase & Lautenschläger, 2011; Rae & Carswell, 2000). Over de specifieke know-how van de jonge ondernemer is niet zoveel geweten. Sociale vaardigheden lijken heel belangrijk doordat ondernemerschap een proces van samenwerken is: sociaal kapitaal opbouwen, invloed uitoefenen, participeren in formele netwerken, teambased start-ups, stakeholders beheren, circle of trust uitbouwen (Honig et al., 2005; Szerb, 2003; Taylor, Jones, & Boles, 2004; Vecchio, 2003). Daarnaast zijn ook de creatieve (ideeën, oplossingen & opportuniteiten genereren) en managementvaardigheden belangrijk (Haase & Lautenschläger, 2011).

Latent nascent Nascent Young entrepreneurship entrepreneurship entrepreneurship

Figuur 3 Fases in het proces van beginnend ondernemerschap


3.2.1

7

VISIBLE

LESS VISIBLE INVISIBLE

Competent Leader

Surface Level

Meso Level & SelfAdult Development Processes

Figuur 4 De niveaus van ondersteunende processen in leiderschapsontwikkeling (Day & Sin, 2011).

doelgroep,

De doelgroep van het onderzoek is helder: mensen met een min of meer duidelijke intentie om een onderneming op te starten. Voorts is een zeer tijdsintensief programma uitgesloten doordat de deelnemers reeds werkzaam zijn. Aangezien het programma vooral know-why en know-how tot doel stelt is een eenmalige interventie minder aangewezen. Het programma strekt zich best uit over de tijd. Qua inhoud is er geen wetenschappelijke evidentie in de ene of andere richting: de know-what is sowieso minder relevant voor beginnende ondernemers, aangezien ze nog geen fundamentele keuze gemaakt hebben of onderneming hebben waarop ze inzichten rond bijvoorbeeld planning, sales, boekhouding e.d.m. kunnen toepassen. Tot slot zijn er nog twee kanttekeningen op hun plaats. Ten eerste vertrekt het bovenstaande nog sterk vanuit een individuele benadering: wat heeft iemand nodig om sterker te staan in zijn of haar ondernemersschoenen. Als entrepreneurship echt gezien wordt als een proces tussen mensen is het belangrijk om niet alleen een context te creëren voor persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor sociale ontwikkeling. Met andere woorden: ondernemerschap ontwikkelen als individu is een ander vraagstuk dan het ontwikkelen van ondernemerschap als groep (Ruef, 2010). Ten tweede speelt er een verticaal of maturiteitsprincipe in de verschillende dimensies van ondernemerschap. De ontwikkeling van kennis en vaardigheden betekent niet noodzakelijk dat de identiteit mee verandert. Het is niet omdat je een ondernemer leert verkopen dat hij zichzelf gaat zien als de commerciële ambassadeur

van zijn onderneming. Naar analogie met leiderschapsontwikkeling kunnen we stellen dat het leren en inzetten van ondernemerschapskennis en –vaardigheden zich afspeelt tegen de achtergrond van identiteit en zelfregulatie, die op hun beurt geankerd zijn in de levensloop en –gebeurtenissen (zie Figuur 4) Die meer wezenlijke verandering vraagt een andere aanpak dan het meer lineaire en directe aanleren van kennis en vaardigheden. We kunnen met andere woorden onderscheid maken tussen het meer horizontale ‘leren’ of verbreden van de eigen mogelijkheden (know-what & how) en het meer verticale ‘ontwikkelen’ of dieper verankeren van de eigen mogelijkheden (know-why) (Van Velsor, McCauley, & Moxley, 1998). Op basis van voorstaande analyse weten we dat we dus dat we op zoek moeten naar ontwikkelingsmethodieken die vooral de knowwhy en in tweede instantie de know-what van ondernemerschap als een sociaal proces kunnen ontwikkelen bij beginnende ondernemers. Deze methodieken bekijken we in de volgende sectie.

3.2.4 Ontwikkelingsmethodiek In de literatuur is er een consensus dat ontwikkeling van ondernemerschap het best ervaringsgericht aangepakt wordt: “Entrepreneurial learning primarily consists of ‘learning by doing’ (Smilor, 1997), problem solving and discovery (Young & Sexton, 1997) and feedback and mistakes (Gibb, 1997) and is, therefore, experiential in nature” (Haase & Lautenschläger, 2011, p.152). Of anders gezegd: het onwikkelingsproces van de ondernemer moet zo goed mogelijk gebruik maken van ‘ervaringen’ van die ondernemer in zijn eigen context.


3.2.3 Type van programma, inhoud & projecten.

8

Ervaringsgericht leren mag niet verward worden met ‘at random’ ervaringen aanbieden. Te weinig begeleiding of duidelijkheid kan negatieve resultaten opleveren (Kirschner, Sweller, & Clark, 2006). Integratie van de mogelijke ervaringslessen gebeurt niet vanzelf. Daarvoor is steun nodig en feedback. Zonder deze hefbomen voor ontwikkeling riskeert ontwikkeling te stagneren. Van Velsor et al. (1998) hanteren de volgende driepoot voor ontwikkeling: uitdaging (het doel), steun en assessment (evaluatie, feedback). Ontwikkelingsmethodieken kunnen geplot worden op deze drie aspecten (Day, 2000). 360° bijvoorbeeld scoort hoog op assessment, maar levert weinig op als er geen actieve coaching gebeurt. Het vraagt bovendien veel tijd en inspanning. Coaching zorgt vooral voor ondersteuning en is bovendien zeer individueel en duur. Ook mentoring is persoonsgericht en biedt vooral steun. Idem voor netwerken. Specifieke werkopdrachten zorgen voor uitdaging, maar bieden weinig veiligheid of evaluatie. Action learning zorgt voor uitdagingen en steun, maar is bijzonder moeilijk te organiseren. Als specifieke vorm van steun in ervaringsgericht leren wordt begeleide reflectie sterk aanbevolen. Niet zozeer het type ervaring of leerinterventie is belangrijk, maar wel de bewustwording door middel van reflectie maakt het verschil. Daarvoor is openheid en engagement nodig om assumpties te onderzoeken en los te laten (Densten & Gray, 2001). Dit kan individueel of in groep gebeuren. Het groepsaspect laat ook toe om te ‘leren van elkaar’, om sociaal kapitaal op te bouwen en bovendien om sociale vaardigheden te ontwikkelen. Niet alle ervaringen leiden tot leren. Zeker ‘verticale’ ontwikkeling (zie 2.2.2.3) vraagt om ‘ontregelende ervaringen’. De onderliggende dynamiek is er een van differentiatie en integratie (Day & Halpin, 2009). Ontregelende gebeurtenissen en ervaringen zorgen ervoor dat bepaalde overtuigingen niet langer werken als houvast. Dit gaat gepaard met vertwijfeling en onrust. Pas na enige tijd vallen de nieuwe puzzelstukken samen in een nieuw paradigma waarbinnen nieuwe kennis en vaardigheden geïntegreerd kunnen worden. Verschillende andere auteurs bevestigen het belang van kritische incidenten als input voor ontwikkeling van ondernemerschap (Fuller-Love, 2006; Gordon, Hamilton, & Jack, 2010; Rae &

Carswell, 2000; St-Jean & Audet, 2012; Sullivan, 2000). De reflectie over verticaal ontwikkelen is persoonlijker van aard. Vragen als ‘wie ben ik?’, ‘vanwaar kom ik?’, ‘wat vind ik belangrijk?’ moeten aan bod kunnen komen om de ‘know-why’ van ondernemerschap te ontwikkelen. Zo pleiten Rae & Carswell (2000) voor autobiografisch werk in ontwikkeling van ondernemerschap. Ondernemerschap speelt zich af tegen de achtergrond van het leven en levenservaring (zie ook Figuur 4). Dit stelt nog hogere eisen aan ondersteuning die ook hier individueel of in groep kan gebeuren. Psychologische veiligheid is hiervoor noodzakelijk (Edmondson, 1999). Belangrijk is dat dit proces van leren en ontwikkelen geen lineair gebeuren is. Day et al. (2009, p. 37) lanceren het concept ‘web of development’: ontwikkeling is uiterst complex, cyclisch, iteratief en niet noodzakelijk progressief. Persoonlijke ontwikkelingstrajecten zijn dan ook allemaal uniek en laten zich uiterst moeilijk organiseren. De uitdaging is om veilige plekken in te richten voor zelfsturende identiteitsontwikkeling. Ervaringsgericht leren is geen kwestie van lesgeven, maar van promoten van ontwikkeling, creëren van een veilige plek, faciliteren van het proces, organiseren van ervaring en begeleiden van persoonlijke reflectie (Haase & Lautenschläger, 2011). Als conclusie kunnen we stellen dat de ontwikkeling van de know-why van pril ondernemerschap vooral gebaat is door het inrichten van een sterk begeleid en uitdagend proces waarin autobiografisch werk georganiseerd wordt, kritische ervaringen en feedback aangeboden en besproken kunnen worden op een veilige manier. Nieuwe denkkaders of theoretische inzichten en het trainen van vaardigheden versterken op die manier de integratie van de nieuwe identiteit.

3.2.5 Evaluatiecriteria Ontwikkeling heeft baat bij duidelijke doelstellingen en verwachtingen (Van Velsor et al., 1998). Waarop kan een traject van beginnend ondernemerschap als een proces beoordeeld worden? Niet door harde impactcriteria zoals bijvoorbeeld de oprichting van een eigen onderneming. Die beslissing of actie is in hoge mate onvoorspelbaar en geen causaal doel. Qua outcomes zijn de resultaten eerder te verhopen in de ‘know-why’ (zelfredzaamheid, persoonlijke theorie, motivatie en intentie om te ondernemen, openheid) en ‘know-how’ (sociale, creatieve & managementvaardigheden). Deze resultaten zijn goede predictoren van latere


Honig, Davidsson & Karlsson (2005) komen tot dezelfde conclusie vanuit de ‘effectuation-’ logica. Startende ondernemers leren het meest door het ontwikkelingsproces continu aan te passen aan hun ervaring en incrementeel te werken. Experimenteren en kleine stapjes zijn belangrijk. Wetenschappelijk leren of systematisch, causaal leren hebben weinig of geen effect.

9

daden van ondernemerschap, alhoewel deze ook niet anders kunnen dan een gevolg blijven van gebeurtenissen in de context (Mwasalwiba, 2010). De moeilijkste vraag is natuurlijk hoe je de know-why & know-how op een precieze manier kunt meten. De meeste onderzoeken beperken zich tot zelfrapportering onmiddellijk na het programma. Daarbij is onmogelijk vast te stellen wat het differentieel effect is van de ontwikkelingsinspanningen. Meer longitudinaal onderzoek en/of onderzoek met controlegroepen lijkt meer aangewezen om echt effect aan te tonen (Mwasalwiba, 2010).

4

TOT SLOT

We vatten bovenstaande bevindingen samen in het model van Mwasalwiba (2010) als een configuratie om een programma voor beginnend ondernemerschap te kunnen inrichten (zie Figuur 5). Daarbij zijn niet alleen de afzonderlijke elementen, maar ook de coherentie tussen de elementen onderling en de fit met de specifieke context belangrijk om te komen tot een optimale aanpak van de ontwikkeling van beginnend ondernemerschap.

Tenslotte is procesevaluatie belangrijk, maar nog geen indicatie van reële impact: het grotere ‘waarom’ van de investeringen in zo’n programma voor de ruimere omgeving en/of organisatie blijft daarmee onbeantwoord. Nochtans is juist die hogere ambitie of uitdaging nodig om in zo’n programma te duwen naar ontwikkeling. Beginnende ondernemers gaan met andere woorden meer ondernemerschap ontwikkelen als ze weten dat het programma beantwoordt aan een organisatie- of maatschappelijke nood en geëvalueerd wordt, dan dat puur naar individuele progressie gekeken wordt. In dat laatste geval zijn ze alleen aan zichzelf verantwoording schuldig (Mwasalwiba, 2010).

2.2.2.2

doelen

2.2.2.1 Ondernemerschap is sociaal proces in een bepaalde context van opportuniteiten creëren en realiseren die mogelijks leiden tot een onderneming

openheid) & know-how - Know-how (sociaal management)

2.2.2.3 Doelgroep, inhoud, opzet

2.2.2.4 Methodiek

2.2.2.5

- Ervaringen incidenten) - Sociaal - Assessment/feedback

- Know-why & how - Indicator voor ondernemerschap (benchmark)

- Werkende mensen met -N

nsief,

- Ontwikkelingsgericht (i.t.t. inhoud)

Figuur 5 Configuratie van ontwikkeling van beginnend ondernemerschap als proces


- Ontwikkelen van ondernemerschap met vooral aandacht voor: - Know-why (

10

REFERENTIES

Baron, R. A., & Markman, G. D. (2003). Beyond social capital: the role of entrepreneurs’ social competence in their financial success. Journal of Business Venturing, 18(1), 41–60. doi:10.1016/ S0883-9026(00)00069-0 Brixy, U., Sternberg, R., & Stüber, H. (2012). The Selectiveness of the Entrepreneurial Process. Journal of Small Business Management, 50(1), 105–131. doi:10.1111/j.1540-627X.2011.00346.x Davidsson, P. (2006). Nascent entrepreneurship: Empirical studies and developments. Foundations and Trends in Entrepreneurship, 2(1), 1–76. Davidsson, P., & Gordon, S. R. (2009). Nascent entrepreneur(ship) research: a review (Submitted (not yet accepted for publication)). Retrieved from http://eprints.qut.edu.au/19622/1/c19622. pdf Day, D. V. (2000). Leadership development:: A review in context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581–613. doi:10.1016/S1048-9843(00)00061-8 Day, D. V., Harrison, & Halpin, S. M. (2009). An integrative approach to leader development: connecting adult development, identity, and expertise. New York: Psychology Press. Day, D. V., & Sin, H.-P. (2011). Longitudinal tests of an integrative model of leader development: Charting and understanding developmental trajectories. The Leadership Quarterly, 22(3), 545–560. doi:10.1016/j.leaqua.2011.04.011 Delmar, F., & Shane, S. (2003). Does business planning facilitate the development of new ventures? Strategic Management Journal, 24(12), 1165–1185. doi:10.1002/smj.349 Densten, I. L., & Gray, J. H. (2001). Leadership development and reflection: what is the connection? International Journal of Educational Management, 15(3), 119–124. doi:10.1108/09513540110384466 Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Fuller-Love, N. (2006). Management development in small firms. International Journal of Management Reviews, 8(3), 175–190. doi:10.1111/ j.1468-2370.2006.00125.x

Gartner, W. B. (1988). Who is an entrepreneur? is the wrong question. American Journal of Small Business, 12(4), 11–32. Gibb, A. A. (1997). Small Firms’ Training and Competitiveness. Building Upon the Small business as a Learning Organisation. International Small Business Journal, 15(3), 13–29. doi:10.1177/0266242697153001 Gordon, I., Hamilton, E. E., & Jack, S. L. (2010). A study of the regional economic development impact of a university led entrepreneurship education programme for small business owners. Working Paper, Lancaster University. Haase, H., & Lautenschläger, A. (2011). The “Teachability Dilemma” of entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal, 7(2), 145–162. doi:10.1007/s11365-0100150-3 Honig, B., Davidsson, P., & Karlsson, T. (2005). Learning strategies of nascent entrepreneurs. In A Focused Issue on Managing Knowledge Assets and Organizational Learning (Vol. 2). Amsterdam: Elsevier. Kirschner, P. A., Sweller, J., & Clark, R. E. (2006). Why Minimal Guidance During Instruction Does Not Work: An Analysis of the Failure of Constructivist, Discovery, Problem-Based, Experiential, and Inquiry-Based Teaching. Educational Psychologist, 41(2), 75–86. doi:10.1207/s15326985ep4102_1 Korunka, C., Frank, H., Lueger, M., & Mugler, J. (2003). The Entrepreneurial Personality in the Context of Resources, Environment, and the Startup Process—A Configurational Approach. Entrepreneurship: Theory & Practice, 28(1), 23–42. doi:10.1111/1540-8520.00030 Mwasalwiba, E. S. (2010). Entrepreneurship education: a review of its objectives, teaching methods, and impact indicators. Education + Training, 52(1), 20–47. doi:10.1108/00400911011017663 Rae, D., & Carswell, M. (2000). Using a life-story approach in researching entrepreneurial learning: the development of a conceptual model and its implications in the design of learning experiences. Education + Training, 42(4/5), 220–228. doi:10.1108/00400910010373660 Read, S., Song, M., & Smit, W. (2009). A metaanalytic review of effectuation and venture performance. Journal of Business Venturing, 24(6),


5

11

573–587. doi:10.1016/j.jbusvent.2008.02.005 Ruef, M. (2010). The entrepreneurial group social identities, relations, and collective action. Princeton: Princeton University Press. Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263. doi:10.2307/259121 Sarasvathy, S. D. (2009). Effectuation: elements of entrepreneurial expertise. Cheltenham: Edward Elgar. Segal, G., Borgia, D., & Schoenfeld, J. (2005). The motivation to become an entrepreneur. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 11(1), 42–57. doi:10.1108/13552550510580834

and Enterprise Development, 14(3), 528–544. doi:10.1108/14626000710773592 Van Velsor, E., McCauley, C. D., & Moxley, R. S. (1998). Our view of leadership development. In C. D. McCauley, R. S. Moxley, & E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative Leadership Handbook of leadership development (pp. 1–25). San Francisco: Jossey-Bass. Vecchio, R. P. (2003). Entrepreneurship and leadership: common trends and common threads. Human resource management review, 13(2), 303. Young, J. E., & Sexton, D. L. (1997). Entrepreneurial learning: A conceptual framework. Journal of Enterprising Culture, 05(03), 223–248. doi:10.1142/ S0218495897000144

Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research. Academy of Management Review, 25(1), 217–226. doi:10.5465/AMR.2000.2791611 Smilor, R. W. (1997). Entrepreneurship: Reflections on a subversive activity. Journal of Business Venturing, 12(5), 341–346. doi:10.1016/S08839026(97)00008-6

Sullivan, R. (2000). Entrepreneurial learning and mentoring. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 6(3), 160– 175. doi:10.1108/13552550010346587 Szerb, L. (2003). The Changing Role of Entrepreneur and Entrepreneurship in Network Organisations. In I. Lengyel (Ed.), Knowledge Transfer, Small and Medium-Sized Enterprises, and Regional Development in Hungary (pp. 81– 95). Szeged: JATEPress. Taylor, D. W., Jones, O., & Boles, K. (2004). Building social capital through action learning: an insight into the entrepreneur. Education + Training, 46(5), 226–235. doi:10.1108/00400910410549805 Thompson, J., & Downing, R. (2007). The entrepreneur enabler: identifying and supporting those with potential. Journal of Small Business


St-Jean, E., & Audet, J. (2012). The role of mentoring in the learning development of the novice entrepreneur. International Entrepreneurship and Management Journal, 8(1), 119–140. doi:10.1007/ s11365-009-0130-7

12

Antwerp Management School Sint-Jacobsmarkt 9-13 B-2000 Antwerpen t +32(0)3 265 47 58 [email protected] www.antwerp managementschool.be www.tfli.be www.creativejumpers.be

ONTWIKKELING VAN BEGINNEND ONDERNEMERSCHAP

Recommend Documents