Onderzoeksverslag Schaakverenigingen in beweging
Student SIS nr. Opleiding Consultant Opdrachtgever Begeleider opdrachtgever
Henk van de Berg 500609306 Bedrijfskunde MER, deeltijd De heer G. de Groot Koninklijke Nederlandse Schaakbond De heer E. van Breugel
Schaakverenigingen in beweging Een kwalitatief praktijkonderzoek naar de wijze waarop schaakverenigingen en de schaakbond omgaan met teruglopende ledentallen en de maatschappelijke trends die hiermee samenhangen.
Edinburgh, Scottish Museum ‘Lewis Chessmen’
2
Inhoudsopgave Managementsamenvatting
4
Voorwoord
5
1 1.1 1.2 1.3 1.4
Inleiding Aanleiding Probleemstelling Relevantie van het onderzoek Leeswijzer
6 6 7 9 9
2 2.1 2.2 2.3 2.4
Theoretisch kader Maatschappelijke ontwikkelingen KNSB-beleid De veranderkracht van sportverenigingen Beantwoording van de onderzoeksvragen
10 10 13 15 18
3 3.1 3.2
Onderzoeksaanpak Methodologie Betrouwbaarheid en validiteit
19 19 20
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Resultaten Ledenwerving Het programma Organisatie Cultuur Jeugd en leeftijdsopbouw
22 22 23 24 26 28
5
Beantwoording van de onderzoeksvragen
31
6 6.1 6.2
Conclusie Discussie Aanbevelingen
35 36 37
Bronnenlijst
39
Bijlagen: 1 2 3 4 5 6 7
Organisatieschema KNSB De plaats van Nederland in het FIDE landenklassement Overzicht criteria verenigingen Uitwerking van de uitkomsten Uitleg op de interviewmethode en topiclijst verenigingsbestuurders Maatschappelijke ontwikkelingen aan de hand van de DESTEP-methode Motieven voor sportdeelname
40 41 42 43 47 51 53
3
Managementsamenvatting De ledenaantallen van de Koninklijke Nederlandse Schaakbond (KNSB) en de aangesloten schaakverenigingen dalen sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw gestaag. Dit heeft alles te maken met een aantal maatschappelijke trends. Een situatie die niet uniek is voor het schaken en in andere sporten ook voorkomt. Dit rapport beschrijft hoe het georganiseerde schaken in 2014 met deze problematiek omgaat.
Onderzoeksvraag Gegeven het teruglopende animo om lid te zijn van sportverenigingen is bij tien van de grotere Nederlandse schaakverenigingen en drie jeugdafdelingen onderzocht welke maatregelen zij nemen om leden aan te trekken en vervolgens te behouden.
Successen en veranderkracht Anders dan verwacht laten de uitkomsten zien dat de onderzochte grotere schaakverenigingen gemiddeld genomen weinig doen aan ledenwerving en ledenbehoud. De aandacht gaat allereerst uit naar de dagelijkse gang van zaken en op deze manier slagen de verenigingen erin zoveel nieuwe leden aan te trekken en te behouden dat het ledental stabiel blijft, licht groeit of tenminste niet te snel daalt. Voor ledenbehoud concentreren zij zich op het versterken van de jeugd, met een soortgelijk pakket aan maatregelen gericht op het beperken van de grote uitstroom op de leeftijden van 12 en 18 jaar. De verenigingen bieden een vergelijkbaar aanbod aan de clubleden en de categorie recreatieschakers wordt nauwelijks bereikt. De onderzochte verenigingen wijken met het ledenverloop af van de landelijke trend. De geselecteerde grotere verenigingen scoren over een periode van tien jaar substantieel beter dan het geheel van de bij de KNSB aangesloten verenigingen in het op peil houden van het ledenbestand. Er zijn uit het onderzoek geen verenigingen gekomen die succesvol zijn op basis van een actief ledenwerf programma. Daarmee is geen blauwdruk te geven waar alle verenigingen hun voordeel mee kunnen doen. Het rapport geeft wel aansprekende voorbeelden van verenigingen die succesvol weten te vernieuwen. Door vanuit gerichte doelstellingen te werken en stapsgewijs verbeteringen aan te brengen, slagen zij erin hun aantrekkingskracht te vergroten. Het illustreert dat de georganiseerde schaaksport de kracht heeft om zich te kunnen vernieuwen. Het zijn de verenigingen zelf die deze kracht bezitten en dat zegt ook iets over de vorm die het veranderproces idealiter zou moeten krijgen. Wat het best past is een zelforganiserend- en langetermijnproces. De ook in dit onderzoek beschreven hockeysport is het schaken hierin al voorgegaan.
Aanbevelingen Uit het onderzoek komen een aantal successen naar voren. Het toont de veranderkracht van het georganiseerde schaken. Er zijn ook een aantal hinderpalen voor groei gevonden. Dit alles wijst op kansen om de ledendaling in het georganiseerde schaken te keren. Vanuit de conclusies en de discussie van het onderzoek zijn de volgende drie aanbevelingen gedestilleerd:
Start een programma met verder kwantitatief onderzoek; De vorm van het veranderproces Aanbeveling voor de korte termijn, benut het potentieel van de recreatieschakers.
4
Voorwoord Voor u ligt mijn afstudeerscriptie ‘Schaakverenigingen in beweging’. Met dit onderzoek sluit ik de opleiding Bedrijfskunde MER aan de Hogeschool van Amsterdam af. De opleiding Bedrijfskunde leert organisaties vanuit een brede visie te bekijken en te focussen op de vernieuwing van organisatorische processen. Als schaker en bestuurslid van een schaakvereniging ken ik de sportiviteit, de gezelligheid maar ook de organisatorische uitdagingen die je in het schaken tegenkomt. Ik voel mij dan ook bevoorrecht en trots dat ik mijn studie kan afsluiten met dit rapport. Mijn scriptie is gemaakt in opdracht van de Koninklijke Nederlandse Schaakbond (KNSB) met als doelstelling inzicht te geven in de teruglopende ledenaantallen bij de aangesloten schaakverenigingen. Nederland heeft een sterke schaaktraditie met een heel eigen sfeer. Het onderzoek geeft een aantal inspirerende voorbeelden van verenigingen die met succes een nieuwe weg zijn ingeslagen. Het toont de veranderkracht van het georganiseerde schaken. Ik wil de KNSB bedanken voor het vertrouwen en de vrijheid die ze me hebben gegeven om mijn afstudeerscriptie te schrijven. In het bijzonder wil ik Eric van Breugel bedanken voor de plezierige en nuttige begeleiding die hij mij heeft gegeven gedurende het traject. Daarnaast bedank ik Dirk Goes voor zijn taalkundige en opmaak tips. Vanuit de opleiding heeft Gertjan de Groot mij in dit afstudeertraject intensief begeleid. Ik wil hem dan ook hartelijk danken voor zijn kritische kijk, feedback en tips gedurende het onderzoeksproces. De voortgangsgesprekken waren nuttig en inspirerend en gaven mij de inspiratie om nieuwe stappen in het onderzoek te maken. Verder wil ik alle studiegenoten bedanken voor de interessante en leerzame ontmoetingen die ik in de jaren van mijn studie heb mogen hebben. Speciale dank gaat uit naar Dejo Braam, die mij op moeilijke momenten een hart onder de riem wist te steken. Ook gaat een speciaal dankwoord uit naar alle respondenten van verenigingen die hebben meegewerkt aan de interviews en observaties. Bedankt dat jullie ondanks drukke verplichtingen direct tijd wilden vrijmaken en bereid waren om mij in een open sfeer te woord te staan. De gedeelde passie voor het schaken gaf mij energie en hielp mij grip op het probleem te krijgen. En, last but not least dank ik mijn vrouw Ineke en mijn zoons Dylan en Steef voor alle steun en begrip die zij hebben getoond tijdens mijn studie. Voor mij was er nog de compensatie van mooie cijfers, voor jullie veel verloren tijd en verspilde emotie. Ik beloof bij deze dat ik het de komende periode goed zal maken.
5
1
Inleiding
Dit eerste hoofdstuk beschrijft het onderwerp ‘Schaakverenigingen in beweging’ en de context daarvan. Vanuit de aanleiding en de probleemstelling is het vraagstuk vertaald in een doel, de relevantie van het onderzoek en onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen vormen de rode draad van het onderzoeksrapport.
1.1
Aanleiding
Het onderzoek wordt gehouden in opdracht van de Koninklijke Nederlandse Schaakbond (KNSB). De Koninklijke Nederlandse Schaakbond is de overkoepelende organisatie voor schaken in Nederland. De KNSB heeft zijn basis in de schaakverenigingen. Schaakverenigingen zijn maatschappelijke organisaties waarin mensen ‘met elkaar en voor elkaar’ aan een doel werken. Organisaties met een non-profit karakter, geleid en draaiende gehouden door vrijwilligers. De financiering is grotendeels privaat door contributies en andere bijdragen. Schaakverenigingen ondervinden de gevolgen van maatschappelijke ontwikkelingen als de individualisering en de digitale revolutie. Vast staat dat het aantal schakers dat lid is van een vereniging al jarenlang daalt. De verenigingen lopen als gevolg van het teruglopende animo om te schaken in verenigingsverband tegen twee met elkaar verweven kwesties aan:
Schaakverenigingen hebben moeite hun leden vast te houden; met name de lidmaatschapsduur van nieuwe leden neemt af. Er wordt een steeds groter beroep gedaan op de kleine kern van vrijwilligers die de verenigingen draaiende houden.
1.1.1 De KNSB De KNSB heeft circa 21.000 leden, waarvan de meeste lid zijn van één van de 500 schaakverenigingen die Nederland rijk is. De KNSB heeft als doel schaken in Nederland te stimuleren en ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen schaken, waarbij de topspelers op een zo hoog mogelijk niveau spelen. De KNSB-organisatie heeft een omvangrijk takenpakket. Daarom heeft de KNSB een bondsbureau, dat alle uitvoerende en beleidsvoorbereidende taken voor zijn rekening neemt op het gebied van onder andere breedtesport, topsport, talentontwikkeling, opleidingen en wedstrijdzaken. De regionale- en bijzondere bonden bestaan hoofdzakelijk uit vrijwilligers. Zij beperken zich grotendeels tot het organiseren van de regionale competitie en de regionale evenementen. Zij fungeren wel als voorportaal van de verenigingen en leden. De KNSB is op 23 mei 1873 opgericht en is daarmee een van de oudste sportbonden van Nederland. De KNSB is lid van sportkoepel NOC*NSF, de Europese schaakunie (ECU) en de Wereldschaakbond (FIDE).
1.1.2 Het ledenverloop In de periode 2004-2007 is het ledenaantal van de KNSB teruggelopen van 24.000 naar 19.000. Deze leden waren bijna allemaal lid van een schaakvereniging. Enkele leden waren individueel lid. De KNSB heeft daarna de ledendaling weten te kenteren door het aanbod te vergroten met twee categorieën:
Internetschaak; Schoolschaken (SpeelZ).
6
Het aantal verenigingsleden daalt sinds het midden van de jaren tachtig gestaag. Tussen 2002 en 2005 was de daling 5-8% per jaar. Ook na 2010 was er nog even een daling waarneembaar, maar de laatste jaren vlakte de daling bij verenigingen af tot ongeveer 2% per jaar. Het aantal verenigingsleden staat medio 2012 op circa 17.650. Het aantal internetschaakleden en individuele leden steeg, maar dat was in eerste instantie niet voldoende om de daling bij de verenigingen te compenseren. In het jaar 2012 was er voor het eerst een lichte stijging van het totale aantal KNSB-leden waar te nemen: een groei van 400 naar in totaal ongeveer 21.000 unieke leden. Dit is vooral te danken aan de stijging van het aantal internetschaakleden. Een belangrijk aspect van de uitdaging aan de verenigingen om de ledendaling te kenteren ligt in het vasthouden van nieuwe leden. Van nieuwe seniorenleden is na vier jaar minder dan de helft over en bij jeugdleden is dat zelfs minder dan een kwart. Schaakverenigingen behoren in grootte met 20 tot 200 leden, vergeleken bij veel andere sportverenigingen (500 en meer), tot de groep kleine verenigingen. Dit hoeft geen probleem te zijn, maar vergt in de huidige tijd wel veel meer van hetzelfde kader. De organisatie van schaakverenigingen is daardoor extra kwetsbaar geworden.
1.2
Probleemstelling
De KNSB slaagde er in 2012 voor het eerst in meer leden aan te trekken dan er vertrekken. Deze voorzichtige stijging is te danken aan de groei vanuit het segment internetschaken. Dat de groei hier plaats vindt, past ook in het KNSB-beleid uit de periode 2011-2014 om zich te richten op deze groeimarkt. Niettemin blijven schaakverenigingen de basis voor de KNSB. Bij de schaakverenigingen is de dalende tendens weliswaar afgevlakt, maar het ledental daar daalt nog steeds. Zowel de KNSB als de aangesloten schaakverenigingen voelen de noodzaak om iets te doen aan het teruglopende ledental. De KNSB, andere sportverenigingen en het NOC*NSF hebben veel onderzoek gedaan naar wat de groei van een sport of sportverenigingen kan stimuleren of juist in de weg staat. Met name welke (maatschappelijke) ontwikkelingen er zijn en welke invloed deze hebben op de ledenaantallen van de bond en de verenigingen. Ook is onderzocht hoe sporten en hun verenigingen gebruik kunnen maken van genoemde trends om leden te werven en vast te houden. Er zijn sporten die er in slagen zich te vernieuwen door aan te haken bij de maatschappelijke ontwikkelingen, bijvoorbeeld het in dit onderzoek beschreven hockey. Maar ook het zwemmen slaagt er in het ledenbestand te consolideren en zelfs uit te breiden door samen te werken met partijen als de gemeente, scholen en andere verenigingen uit de omgeving. Het bridgen slaagt er in te groeien door zich specifiek te richten op de groeiende groep van ouderen. Met andere woorden, er is goed in kaart gebracht wat de noodzaak is om te vernieuwen en wat nodig is om te met succes te kunnen veranderen (Boer & Croon, 2013; KNSB, 2013; NOC*NSF, 2014). Zowel de KNSB als de aangesloten verenigingen voelen de noodzaak om de basis van het georganiseerde schaken (“investeren in kwantiteit”) te verbreden. Daarbij ligt het zwaartepunt bij de schaakverenigingen. Zeker is dat er verenigingen te onderscheiden zijn die meer en minder succesvol zijn. Er zijn verenigingen die er beter in slagen nieuwe leden aan te trekken en te behouden dan andere. Minder bekend is wat de gemeenschappelijke kenmerken zijn van op dit punt succesvolle of minder succesvolle verenigingen en welke maatregelen zij nemen om te veranderen. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk wat de sense of urgency bij de verenigingen is om te veranderen en wat de opvattingen zijn over het type organisatie dat schaakverenigingen zouden moeten zijn om een passend antwoord te geven op de maatschappelijke trends (KNSB, 2013).
7
1.2.1 Doel van het onderzoek Het doel van dit rapport is inzicht te geven in de wijze waarop schaakverenigingen omgaan met maatschappelijke veranderingen en de teruglopende ledenaantallen die daarmee samenhangen. Het rapport geeft bovendien aan hoe dit aansluit op de ambities en het beleid van de KNSB. Het doel van de KNSB is het stimuleren van de schaaksport onder het motto ‘Schaken een meesterlijke sport’. Dat doel en motto heeft de KNSB vertaald naar een kwantitatieve en een kwalitatieve doelstelling: ledengroei en prestaties, breedteschaak en topschaak. Daarbij kiest de KNSB voor ambitie. Voor de periode 2011-2014 heeft de KNSB twee hoofddoelstellingen: 1. 2.
In 2014 heeft de KNSB 8% meer unieke leden dan in 2010; In 2014 staat Nederland in de top-10 van het FIDE Landenklassement.
Het is belangrijk dat de in het jaar 2012 gesignaleerde ledengroei doorzet. Daarbij is het de bedoeling dat het aantal verenigingsleden niet verder daalt, omdat de verenigingen de kern van de KNSB vormen. Verder wil de KNSB zich concentreren op twee groeimarkten: Internetschaak voor iedereen en schoolschaak (KNSB, 2013).
1.2.2 Onderzoeksvragen Verenigingen vormen nog steeds de kern van de KNSB. Het vraagstuk dat in Nederland er steeds minder animo is om lid te zijn van een vereniging zal aan de hand van onderstaande hoofdvraag worden onderzocht. Deze vraag vormt de rode draad van het onderzoek en zal aan de hand van deelvragen worden beantwoord in de conclusie.
Hoofdvraag Het is een gegeven dat er een teruglopende animo is om lid te zijn van sportverenigingen. Welke maatregelen nemen schaakverenigingen voor het aantrekken en behouden van leden, waarop richten zij hun initiatieven en hoe effectief zijn de ondernomen acties?
1.2.3 Deelvragen 1. 2. 2a. 2b. 3. 3a. 3b. 3c. 4.
Hoe effectief zijn de door de schaakverenigingen genomen initiatieven om leden te werven en vast te houden? Op welke doelgroepen richten de schaakverenigingen zich? Op welke doelgroepen richten de schaakverenigingen zich om leden te werven en vast te houden? Worden nog doelgroepen gemist, zijn er specifieke doelgroepen aan te wijzen die schaakverenigingen niet of onvoldoende bereiken om leden te werven en vast te houden? Wat zijn de gemeenschappelijke verenigingskenmerken die van invloed zijn op het werven en vasthouden van leden voor de schaakverenigingen? Wat hebben schaakverenigingen nodig om leden te kunnen werven en vast te houden? Wat hindert de schaakverenigingen om leden te kunnen werven en vast te houden? Welke ondersteuning aan verenigingen sluit het beste aan bij wat nodig is om leden te werven en vast te houden of om hindernissen weg te nemen? Welke succesvolle initiatieven voor ledenwerving en ledenbehoud zijn er te vinden buiten de schaaksport en wat kunnen schaakverenigingen daarvan leren, gegeven het teruglopende animo om lid te zijn van verenigingen?
8
1.3
Relevantie van het onderzoek
Vanuit de probleemstelling en onderzoeksvragen kan de relevantie van het onderzoek worden afgeleid. Hierin is een onderscheid te maken tussen de theoretische en praktische relevantie van het onderzoek.
1.3.1 Praktische relevantie De uitkomsten van het onderzoek geven inzicht hoe schaakverenigingen omgaan met hun sport en hoe ledenwerving en ledenbehoud daarin passen. Het verheldert de positie van verenigingen afgezet tegen een teruglopend animo om in verenigingsverband te schaken. Het geeft informatie hoe de verenigingen aankijken tegen deze teruglopende markt en wat zij doen om succesvol te zijn en te blijven. Verder geeft het inzicht in de invloed van maatschappelijke trends op deelname aan sportverenigingen in het algemeen en schaakverenigingen in het bijzonder Ten slotte bevat het rapport voorbeelden van verenigingen die een antwoord hebben op deze trends en geeft het aanwijzingen hoe verenigingen succesvol veranderinterventies kunnen inzetten. Welke manieren zijn effectief gebleken en welke niet? Met de resultaten hebben de KNSB en de verenigingen beter voor ogen wat hun collectieve doelstellingen kunnen zijn en hoe deze te verwezenlijken.
1.3.2 Theoretische relevantie De theoretische relevantie zit in de aanvulling die het onderzoek doet op de bestaande literatuur over de trend van professionalisering van sportverenigingen en de door beleidsmakers gewenste uitbouw van sportverenigingen tot maatschappelijke ondernemingen. Het geeft een perspectief vanuit de schaaksport weer dat het algemene beeld van sportverenigingen op deze punten zal verbreden.
1.4
Leeswijzer
Deze leeswijzer geeft per hoofdstuk kort de inhoud aan:
Hoofdstuk 1 – Inleiding De inleiding geeft weer waar dit onderzoeksplan betrekking op heeft, zoals een aanleiding met beschrijving van de huidige situatie, probleemstelling en relevantie van het onderzoek.
Hoofdstuk 2 – Theoretisch kader Dit hoofdstuk beschrijft de desk research en literatuurstudie als het kader waartegen het onderzoeksvraagstuk wordt afgezet. Met name is de invloed beschreven die de ontwikkelingen in de Nederlandse maatschappij hebben binnen het verenigingsleven in de sport en in de schaakwereld. Deze desk research en literatuurstudie geven een eerste antwoord op de deelvragen van het onderzoek en sturen bovendien het kwalitatief onderzoek.
Hoofdstuk 3 – Onderzoekaanpak Geeft de iteratieve aanpak van dit kwalitatieve onderzoek weer en de ‘grounded theory’onderzoeksmethode die gebruikt is om de data op de onderzoeksvragen te verzamelen en te categoriseren.
Hoofdstuk 4 – Resultaten Dit hoofdstuk geeft de resultaten van het kwalitatieve onderzoek weer aan de hand van de uitkomsten uit de interviews en observaties.
Hoofdstuk 5 – Beantwoording onderzoeksvragen Dit hoofdstuk geeft de complete antwoorden op de onderzoeksvragen. Deze komen uit de uitkomsten uit de interviews en observaties en uit het theoretisch kader (paragraaf 2.4).
Hoofdstuk 6 – Conclusie De conclusie bevat de analyse van de uitkomsten van het onderzoek aan de hand van de antwoorden op de onderzoeksvragen. Ook zijn na de conclusie en discussie aanbevelingen voor de KNSB en schaakverenigingen opgenomen.
9
2
Theoretisch kader
De theoretische achtergrond komt uit literatuurstudie en desk research. Om de theoretische achtergrond te verduidelijken zijn de volgende drie thema’s uitgezocht:
Maatschappelijke ontwikkelingen; KNSB-beleid; De veranderkracht van sportverenigingen.
Uit deze eerste verkenningen zijn conclusies te trekken over de effecten die maatschappelijke ontwikkelingen hebben op sportverenigingen. Ook valt er iets te zeggen over de noodzaak om te vernieuwen, hoe goed sportverenigingen daarin zijn en wat zij daarvoor moeten doen. Daarmee zijn uit het theoretisch kader de eerste antwoorden op de vijf deelvragen te destilleren. Dit hoofdstuk maakt met name duidelijk wat schaakverenigingen nodig hebben om succesvol leden te kunnen werven. De complete antwoorden zijn te vinden in paragraaf 2.4. De uitkomsten geven bovendien sturing aan het kwalitatief vervolgonderzoek. Een constante in de uitkomsten is bijvoorbeeld dat samenwerking steeds belangrijker wordt, bijvoorbeeld bij professionalisering in de sport en als trend in het vrijwilligerswerk. Maar samenwerking komt ook nadrukkelijk terug als factor om als organisatie te kunnen veranderen. Een goede reden om hierover door te vragen in de topic-interviews.
2.1
Maatschappelijke ontwikkelingen
De maatschappij is volop in beweging en dat heeft gevolgen voor alle maatschappelijke organisaties, zoals sportverenigingen. De meeste takken van sport in Nederland ondervinden de gevolgen van deze maatschappelijke ontwikkelingen en hadden tot voor kort te maken met een dalend aantal leden. Recent is het tij gekeerd. In de periode 2009-2012 slaagden 22 grote sportbonden er gemiddeld in het ledental flink te laten groeien (Hanneke Posthumus Josje den Ridder, Joep de Hart, 2014). De meeste bonden maken in meerjarenplannen en strategienota’s ook plannen om het aantal leden te vergroten. Bijna alle sportbonden spannen zich in om aan de leden en potentiële leden duidelijk te maken dat zij voor hun contributie een hoogwaardig pakket aan diensten ontvangen. Opvallend vaak staan in deze plannen ook voorstellen om meer grip te krijgen op de informele sportsector. Een veel voorkomende strategie is flexibilisering van het sportaanbod. Veel sportorganisaties (zowel verenigingen als bonden) voelen zich de laatste jaren genoodzaakt te professionaliseren en te commercialiseren. Ten slotte willen veel sporten zich onderscheiden met internationale topprestaties. Hier gaat een wervende werking van uit en NOC*NSF ondersteunt dit ook (NOC*NSF, 2014).
2.1.1 Professionalisering in de sport In deze paragraaf wordt professionalisering verduidelijkt aan de hand van de tegenstelling vrijwilligersorganisatie/professionele organisatie. Daarnaast komen commercialisering en professionalisering aan de orde.
Vrijwilligersorganisatie In vrijwilligersorganisaties liggen de verantwoordelijkheden volledig bij vrijwilligers en hebben ze niet of nauwelijks betaalde krachten in dienst. De betrokkenheid van de leden is in deze organisaties zeer groot en vormt de drijvende kracht achter de organisatie. De hiërarchie binnen de organisatie is hier tot stand gekomen door middel van onderlinge overeenstemming.
Professionele organisatie De tegenhanger van de vrijwilligersorganisatie is de professionele organisatie. Hier ligt de verantwoordelijkheid volledig bij betaalde krachten. In tegenstelling tot de vrijwilligersorganisatie is hier de betrokkenheid van de leden vaak laag en bepalen en delegeren de betaalde krachten het beleid.
10
Mengvormen Vaak komen mengvormen voor. Allereerst vrijwilligersorganisaties die worden ondersteund door professionals. Betaalde krachten of stagiaires worden ingezet om vrijwilligers in hun taken te ondersteunen. De betaalde krachten zijn niet in dienst van de vereniging maar worden ingezet om te ondersteunen op vraagstukken waar de vereniging niet aan toekomt door een gebrek aan kennis of een tekort aan tijd. Dus vraaggericht en vanuit onderop. De betrokkenheid van leden is hier redelijk tot hoog te noemen doordat ze zelf de organisatie in handen houden. Verder kan een professionele organisatie worden ondersteund door vrijwilligers. Professionalisering wordt hier vaak vormgegeven vanuit de rationaliseringsgedachte. De verenigingen moeten de taken die door de overheid, sportkoepel of sportbond worden toebedeeld op een effectieve en efficiënte manier organiseren. Om dit goed te kunnen organiseren worden betaalde krachten aangesteld om de moeilijke delen van de taken van vrijwilligers over te nemen. De betrokkenheid van verenigingsleden kan bij deze variant worden omschreven als matig omdat ze ondersteunend zijn aan de betaalde krachten.
Professionalisering en commercialisering Maatschappelijke ontwikkelingen maken dat sportverenigingen alleen hun bestaansrecht behouden als zij met deze ontwikkelingen meeveranderen. De NOC*NSF en de aangesloten sportbonden ondersteunen de aangesloten verenigingen al enkele decennia actief bij deze veranderingen met een programma dat van de verenigingen meer professionele organisaties moet maken. Een professionele organisatie kan nu eenmaal makkelijker bestuursvraagstukken oplossen en omgaan met maatschappelijke ontwikkelingen. De laatste jaren verschuift de nadruk bij professionalisering steeds meer van commercialisering naar samenwerking buiten de eigen sportorganisatie. Uitgangspunten zijn het organiseren van sport als de primaire functie van sportverenigingen en de not-for-profitgrondslag waarop verenigingen functioneren. Er is dus een kentering in de manier waarop wordt gekeken naar professionalisering en commercialisering. In oudere rapporten is commercialisering vaak een voorwaarde voor professionalisering. Er is een herwaardering van de vereniging als unieke organisatievorm en een besef dat schaalvergroting een verarming betekent. In kleinere plaatsen is de vereniging een sociaal bindmiddel en is het vaak niet goed mogelijk om door te groeien zonder de identiteit te verliezen. In plaats daarvan wordt er steeds meer ingezet op samenwerking. De ontwikkeling van de ambities uit de vierjarige NOC*NSF-sportagenda’s geeft hiervan een mooie illustratie (bijlage 4).
2.1.2 Trends in vrijwilligerswerk De deelname aan vrijwilligerswerk in Nederland is internationaal gezien hoog en lijkt dat voorlopig ook te blijven. Door vrijwilligersorganisaties wordt wel gevreesd dat de aanpassingen op de Wet maatschappelijke ondersteuning, die ingaan in 2015, extra druk zullen leggen op het vrijwilligerswerk, waardoor overbelasting kan ontstaan bij de nu al actieve vrijwilligers. Dit geldt echter vooral voor de welzijns- en zorgsector. Kijkend naar het soort vrijwilligerswerk is er tussen 2006 en 2011 weinig veranderd. Er zijn wel veranderingen aan te wijzen in de aard van het vrijwilligerswerk en er is sprake van een groeiende diversiteit in het vrijwilligerspotentieel waaruit vrijwilligersorganisaties kunnen putten (Else-Marije Boss, Wiebe Blauw, Marleen Alblas, 2011):
Focus op vrijwillige inzet; Groei in diversiteit en veelzijdigheid; Grenzen van vrijwillige inzet opgezocht; Professionalisering van het vrijwilligerswerk; Samenwerkingsverbanden; Toenemend belang sociale media.
11
Focus op vrijwillige inzet De focus op vrijwillige inzet groeit, niet alleen bij overheden maar ook bij bedrijven (maatschappelijk verantwoord ondernemen) en burgers. Het percentage vrijwilligers voor sport-, cultuur en hobbyverenigingen neemt wat toe. Relatief minder Nederlanders zijn als vrijwilliger actief voor politieke partijen of in het jeugdwerk.
Groei in diversiteit en veelzijdigheid Er is een toename te zien in diversiteit van organisaties en vrijwilligers. Er komen steeds meer verschillende typen organisaties. Het aantal gepensioneerden en arbeidsongeschikten groeit en vormt een potentieel aan nieuwe vrijwilligers. Vooral de (jongere) ouderen kunnen als een aanzienlijk 'human capital' worden beschouwd: ze zijn vaak gezond, actief, mondig en goed opgeleid en beschikken over veel ervaring, kennis en deskundigheid.
Grenzen van vrijwillige inzet opgezocht De grenzen van het begrip ‘vrijwillige inzet’ worden steeds verder opgerekt. Er zijn en komen heel veel vormen van vrijwillige inzet. Taken die voorheen door professionals werden uitgevoerd komen bij vrijwilligers terecht.
Professionalisering van het vrijwilligerswerk Het vrijwilligerswerk professionaliseert. Er worden steeds meer eisen gesteld aan zowel de organisaties als aan de vrijwilligers. Door de maatschappelijke stages kan ook het potentieel aan jonge vrijwilligers toenemen. Met maatschappelijke stages worden fondsen en bedrijven als financieringsbronnen belangrijker. Voor sportverenigingen zijn contributies en sponsoren de belangrijkste bron van inkomsten. Instellingen die maatschappelijke stages ondersteunen worden wel voornamelijk door de overheid gesubsidieerd. Bedrijven leveren vooral een bijdrage door het mogelijk maken van vrijwilligerswerk in werktijd. Dit in het kader van wat genoemd wordt ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’.
Samenwerkingsverbanden Vrijwilligersorganisaties gaan steeds meer samenwerken en zoeken naar slimme allianties. Er is daarbij een grotere rol voor de overheid weggelegd. Door de stijgende vraag en een veranderend aanbod neemt de rol van de gemeentes als regisseur toe. In het rijksoverheidsbeleid is de aandacht voor vrijwilligerswerk verschoven van een middel om zwakken en geïsoleerden bij de samenleving te betrekken tot een ontwikkeling waarbij de overheid een stapje terug doet en meer verantwoordelijkheid legt bij de burger.
Toenemend belang sociale media Het gebruik van sociale media neemt hand over hand toe, ook in het vrijwilligerswerk. Vrijwilligers en organisaties weten er elkaar te vinden.
12
2.2
KNSB-beleid
De KNSB onderkent de maatschappelijke ontwikkelingen en de invloed die deze kunnen hebben op de samenstelling van het ledenbestand, het ledenverloop, etc. Het rapport ‘Toekomst KNSB’ beschrijft de belangrijkste maatschappelijke ontwikkelingen aan de hand van de DESTEP-methode (zie bijlage 6). Deze ontwikkelingen hebben invloed op alle geledingen van de schaaksport.
Figuur 1 de invloed van maatschappelijke ontwikkelingen (Werkgroep Toekomst KNSB, 2013) op de drie geledingen van de Nederlandse schaaksport
Een belangrijke constatering is dat door vergrijzing en ontgroening er een lager potentieel aan wedstrijd- en topschakers is, maar een groeiend potentieel aan recreatieschakers. Verder blijkt dat er twee belangrijke belemmeringen voor de aantrekkingskracht van het georganiseerd (recreatie)schaken liggen in de ontwikkelingen op sociaal (individualisering en mobiliteit) en technologisch gebied (internet, met een aanbod schaken, maar ook andere spellen als online poker). Hoe deze maatschappelijke ontwikkelingen concreet uitwerken op het schaken in Nederland is getalsmatig niet bekend, al heeft de KNSB wel een analyse op de ontwikkeling van het ledental gedaan (zie volgende paragraaf). De KNSB heeft deze constateringen wel vertaald naar het bondsbeleid. Het rapport ‘Toekomst KNSB’ (Mark van der Werf et al., 2013) telt 16 aanbevelingen. Deze sluiten aan op de in de jaarplannen opgenomen ambities en de twee doelstellingen uit het beleidsplan 2011-2014: 1. 2.
In 2014 heeft de KNSB 8% meer unieke leden dan in 2010; In 2014 staat Nederland in de top-10 van het FIDE Landenklassement.
De aanbevelingen gaan ook verder en zijn bijvoorbeeld gericht op het imago van de sport: ‘Organiseer cursussen schaakjournalistiek, fotografie en video en stimuleer het gebruik hiervan op websites en de sociale media’. De KNSB heeft zijn topschaakdoelstelling voor een plaats in de wereld top-10 gehaald. Per 1 september 2012 bezette Nederland nog de tiende plaats. In september 2014 stond Nederland op de negende plaats, vlak achter de USA. Voor de totale rangschikking per 18 september 2014, zie bijlage 2. De doelstelling om 8% meer unieke leden te hebben in 2014 is te ambitieus gebleken. In het jaar 2012 is er voor het eerst een lichte stijging van het totale aantal KNSB-leden waar te nemen: een groei van 400 naar in totaal ongeveer 21.000 unieke leden. Dit is vooral te danken aan de stijging bij het aantal internetschaakleden.
13
2.2.1 Leeftijdsopbouw van de KNSB-leden Uit een analyse van de KNSB van het ledental blijkt dat een groot aantal jongeren lid is van de KNSB. Relatief veel kinderen van 12 en 13 jaar zijn lid (‘groene piek’). Het aantal leden in de leeftijdsklassen 13-19 jaar neemt sterk af - na het 12e jaar valt 86% af. Overigens doet deze terugval op het 12e jaar zich ook bij andere sporten voor. Meer kenmerkend voor het schaken is de ‘grijze piek’. In de leeftijdsklassen 35-57 neemt het aantal leden weer toe met 199%. De bodem van de ‘dip’ tussen deze twee pieken beslaat de leeftijden 19-35 jaar.
Figuur 2 toont in een grafiek (Werkgroep Toekomst KNSB, 2013) de aantallen leden van een bepaalde leeftijd uitgesplitst voor verenigingen en voor het totaal KNSB
Het leeftijdsprofiel van de georganiseerde schaakgemeenschap vertoont een gepolariseerd beeld door de ‘dip’ tussen 12 en circa 57 jaar (grafiek). De uitval na het 12e jaar komt ook in andere sporten voor, maar de ‘bodem’ tussen 20 en 40 jaar is specifiek voor het schaken. De NOC*NSF heeft hier onderzoek naar gedaan. Het blijkt dat de motieven om wel of niet te willen sporten per levensfase veranderen. Tot het 17e jaar is plezier de belangrijkste reden om te sporten, vanaf het 18e jaar gezondheid. Tot het 17e jaar is de belangrijkste reden om niet te sporten voldoende lichaamsbeweging, daarna te druk op het werk en met gezin. Belangrijk motief voor de leeftijdscategorie 12 tot 17 jaar om niet te sporten is ‘voorkeur voor ander (vrije)tijdsbezigheden’. Dit is overigens ook een belangrijk motief dat wordt genoemd in de leeftijdscategorieën 45-54 en 55-64.
2.2.2 KNSB-ledenwerfteam Om verenigingen ondersteuning te bieden bij ledenwervingsactiviteiten heeft de KNSB in 2011 het ‘ledenwerfteam’ in het leven geroepen. Het team biedt alle bij de KNSB aangesloten schaakverenigingen ondersteuning in het bedenken en bij het uitwerken en uitvoeren van ledenwervingsactiviteiten. Ook kan het team zorgen voor extra financiering van deze activiteiten.
14
Het ledenwerfteam is landelijk actief, maar kan lokaal helpen bij het opzetten van schoolschaak-, internetschaak- en verenigingsprojecten. Het KNSB-ledenwerfteam was in 2012 rechtstreeks betrokken bij de werving van 541 nieuwe leden. Het team heeft het grootste deel van zijn resultaten behaald in twee groeimarkten gericht op de jeugd:
67% Internetschaak (13-18 jaar); 29% Schoolschaak.
De resultaten van de werving onder de verenigingsleden maakte met 4% nieuwe leden maar een klein deel uit. De KNSB richt zich echter vanaf 2013 onder meer op het effectiever inzetten van de beschikbare middelen voor ledenwerving bij de aangesloten verenigingen. De eerste helft van 2013 heeft vooral een stijging in de verscheidenheid van de aanvragen voor ledenwerving en -behoud laten zien. Het opzetten van schoolschaaklessen, werving van nieuwe 55-plussers, beginnerscursus voor volwassenen, advies bij de inrichting van de jeugdafdeling en hulp bij modernisering van de website zijn enkele onderwerpen waarvoor verenigingen ondersteuning hebben gevraagd en gekregen (Jaarplan KNSB, 2014).
2.3
De veranderkracht van sportverenigingen
Georganiseerde veranderprocessen zijn gecompliceerd, er zijn ten minste vijftien theorieën te onderscheiden die illustreren waarom veranderen zo complex is. Veranderprocessen slagen vaker als er een keuze wordt gemaakt voor een benadering die past bij de situatie. Leon de Caluwé en Hans Vermaak (2010) onderscheiden drie ordes van diepgang die veranderaanpakken en veranderopvattingen kunnen hebben:
Eerste orde
(stapsgewijs, optimaliserend, macro, korte termijn, groot en samenhangend project); Tweede orde (sprongsgewijs, revolutionair); Derde orde (continu, evolutionair, micro, lange termijn, vele kleine projecten).
Er is onderzoek (Ten Have, 2014) gedaan naar de veranderkracht van de verenigingen en de ondersteuning die op dat gebied door sportbonden en (indirect) NOC*NSF worden geboden. Ten Have definieert veranderkracht als ‘het vermogen om mee te bewegen met relevante ontwikkelingen die van buitenaf komen door eigen keuzes te maken’. Het onderzoek werd gehouden onder bestuurders van 60 sportverenigingen en medewerkers van de sportbonden (KNHB, KNLTB, KNZB, NBB, Nevobo en NTB) en het NOC*NSF (de inner circle). De belangrijkste uitkomsten uit het onderzoek waren:
De inner circle beoordeelt de Nederlandse sportverenigingen over het algemeen als tamelijk veranderkrachtig. Gemiddeld scoren ze op de verschillende elementen een rapportcijfer tussen de 6 en een 7. Uit de uitkomsten blijkt dat er veel overeenkomende vraagstukken en uitdagingen dwars door alle sporten heen bestaan, met mogelijk dezelfde onderliggende verklarende factoren. Er is een sterke spreiding in de resultaten van de onderliggende elementen en tussen hoog-en laagscorende verenigingen.
Ten Have maakt op de laatste uitkomst een belangrijke constatering over de vraag wat ervoor zorgt dat verenigingen veranderkracht hebben of niet. Hij doet dat op basis van de drie volgende kenmerken:
Omvang (aantal leden); Geografische ligging (stedelijk of niet); Focus op prestatie- versus breedtesport.
De uitkomsten van het onderzoeksrapport van Ten Have laten zien dat er dwars door deze kenmerken heen een grote spreiding is in de resultaten van veranderkracht. Daarmee lijken de kenmerken omvang, geografische ligging en focus op prestatie- of breedtesport, niet bepalend voor de veranderkracht van een vereniging.
15
Daarentegen signaleert Ten Have drie overeenkomsten van activiteiten binnen de verenigingen die wel karakteristiek zijn voor de veranderkracht. Sportverenigingen die goed zijn in deze activiteiten zijn het best toegerust om noodzakelijke of gewenste veranderingen te realiseren:
Vertalen; Mobiliseren; Verbinden.
Vertalen Veranderkrachtige verenigingen zijn in staat om de visie (‘het grote verhaal’) goed door te vertalen naar concrete resultaten voor de vereniging en het persoonlijke effect voor de leden. Bovendien communiceren zij dit op aansprekende wijze. De betekenis van de verandering wordt hiermee duidelijk voor de vereniging en voor de individuele leden (‘what’s in it for me’).
Mobiliseren Zij kunnen leden binnen duidelijke kaders (taken, verantwoordelijkheden, gedrag) mobiliseren voor de verandering, waardoor leden weten wat er van hen wordt verwacht, hoe ze kunnen bijdragen en wat passend gedrag is.
Verbinden Deze sportverenigingen zijn in staat verbinding te maken tussen de verschillende onderdelen van de verandering (projecten, sportief-inhoudelijke versus meer bedrijfsmatige aspecten, etc.) en tussen visie en realisatie, middels een doordacht plan voor de verandering. Het onderzoek van Ten Have toont aan dat er bij sportverenigingen een derdeordeverandering mogelijk is, namelijk dat onderdelen van de organisatie (de verenigingen) zelf het vermogen ontwikkelen om te veranderen. Een derdeordeverandering is alleen mogelijk als je zeker weet dat er in de organisatie allerlei plekken zijn waar men rijp is om zichzelf te (leren te) vernieuwen en de organisatie ermee kan leven dat dit niet organisatiebreed en netjes gebeurt (De Caluwé en Vermaak, 2010).
2.3.1 De veranderkracht van het hockey Het in de vorige paragraaf aangehaalde onderzoek van Ten Have is mede uitgevoerd op initiatief van de Koninklijke Nederlandse Hockeybond (KNHB). De KNHB is er in geslaagd hockey te laten groeien van een betrekkelijk kleine sport naar een grote sport (Ricci Scheldwacht, 2014). De hockeybond heeft met behoud van de eigen tradities, eigen gedragsregels en eigen gebruiken hele nieuwe categorieën van leden buiten de eigen populatie weten aan te boren. Vooral onder jonge kinderen is de toeloop groot en wat verder opvalt is dat veel meer meisjes gingen hockeyen dan jongens. Dit ging gepaard met het oprichten van verenigingen op plaatsen in het land waar geen traditionele hockeyvereniging gevestigd was. Zo groeide hockeyvereniging Athena in de Amsterdamse Watergraafsmeer sinds 2004 uit het niets naar een vereniging van meer dan 1.500 leden. In vijftien jaar is het ledental van de hockeybond verdubbeld. Dit succesverhaal is als volgt te verklaren:
Een jarenlang doorgevoerd evolutionair programma; Samenwerken; Het aanbod verbreden; Een imagoverandering.
16
Een jarenlang doorgevoerd evolutionair programma Aan de omslag ligt een sinds 1998 continu doorgevoerd evolutionair programma ten grondslag. Sinds 1998 komen bestuurders van alle Nederlandse hockeyclubs jaarlijks bijeen op het Nationaal Hockeycongres. Tophockey en breedtehockey zijn op deze manier altijd nauw met elkaar verweven gebleven. Uitgangspunt is verder dat de amateursport niet alleen aan de top, maar ook op clubniveau naar een professionele benadering moet streven.
Samenwerken De bond heeft zich steeds open en nieuwsgierig opgesteld en samenwerking gezocht. Deze samenwerking was er al met de overkoepelende sportfederatie NOC*NSF, de politiek en het bedrijfsleven. Dat is versterkt, maar er werd ook directe samenwerking gezocht met andere sporten, bijvoorbeeld met het tafeltennissen.
Het aanbod verbreden De KNHB heeft allerlei varianten bedacht op het traditionele hockey. De bond maakte de sport hiermee aantrekkelijk voor groepen buiten de bestaande hockeypopulatie. Dat ging verder dan hockey als familiesport. Ook andere groepen werden bediend, bijvoorbeeld met beach hockey (minder regels), bedrijfshockey, gehandicaptenhockey en knotshockey (een veiliger variant voor oudere spelers).
Imagoverandering Belangrijke voorwaarde om te kunnen groeien was dat het hockey van zijn elitaire stempel afmoest. De bond is er in geslaagd om het elitaire imago om te buigen naar dat van hockey als een familieaangelegenheid. Het karakter van hockey als familiesport is steeds benadrukt. De verenigingen hebben het aanbod verbreed om de sport ook voor de hele familie aantrekkelijk te maken, bijvoorbeeld door hardlopen aan niet hockeyende ouders van nieuwe jeugdleden aan te bieden.
Figuur 3 De lokroep van het hockeymeisje (Ricci Scheldwacht, 2014) ‘Het succes van de wereldkampioen van 2006 met Fatima Moreiro de Melo als absolute blikvanger in de selectie had een gunstig gevolg voor de groei van de sport’.
17
2.4
Beantwoording van de onderzoeksvragen
Op basis van het theoretisch kader zijn de eerste antwoorden op de deelvragen te formuleren. Met name op wat de gemeenschappelijke kenmerken zijn van schaakverenigingen om leden te werven en behouden. Het onderzoek van Ten Have geeft aan dat er vanuit de sportverenigingen een derde orde verandering mogelijk is. Uitgangspunt voor een dergelijke wending is dat onderdelen van de organisatie zelf het vermogen ontwikkelen om te veranderen. Voor de sportbonden is deze eigenschap bij (een deel van) de verenigingen aangetoond. Wanneer voldoende verenigingen zich kunnen ontwikkelen, staat de weg open voor een dergelijke verandering. Dus als evolutionair en lange termijn proces, op basis van meerdere decentrale kleine projecten. De hockeysport is hier op een inspirerende manier in voorgegaan. Een deel van de antwoorden is nu nog niet te geven, met name op welke doelgroepen de schaakverenigingen zich richten is nu nog niet duidelijk. Dit en de rest van de antwoorden (zie hoofdstuk 5) komen uit het kwalitatieve vervolgonderzoek.
18
3
Onderzoeksaanpak
Het onderzoek vond plaats binnen de 13 regionale bonden van de KNSB. Door middel van de gegevens uit de online ledenadministratie (OLA) van de KNSB is het ledenverloop van de grootste 82 verenigingen met elkaar vergeleken over de periode mei 2004 tot mei 2014. Het ledenverloop van deze verenigingen was als volgt:
Stijgend Dalend Stabiel Geen gegevens
34 26 19 3
(41%); (32%); (23%); (4%).
In de periode 2004-2014 is het ledental van deze 82 verenigingen gedaald van 4.945 naar 4.709, een daling van 4,77%. In dezelfde periode daalde het totale ledental van de bij de KNSB aangesloten verenigingen van circa 23.500 naar 18.000. Een veel sterkere daling van 23,4%. In overleg met de opdrachtgever is een representatieve groep van tien geselecteerd uit de grootste 82 verenigingen. Deze selectie kwam uit drie regionale bonden en had een verdeling over de vier categorieën. Literatuurstudie en deskresearch vormden het theoretisch kader voor het kwalitatief vervolgonderzoek. Het onderzoek is explorerend of verkennend uitgevoerd. Een voorbeeld van deze iteratieve aanpak is dat de vooraf opgesteld vragen uit de topicinterviews aangevuld zijn met vragen die vanuit de eerste interviews kwamen. Gaande het onderzoek is bovendien besloten observaties bij jeugdverenigingen als onderzoeksmethode op te nemen.
3.1
Methodologie
Het onderzoek is op de praktijk van het georganiseerde schaken gericht. Bij dit kwalitatieve onderzoek is gebruik gemaakt van twee verschillende onderzoeksmethoden om de data op de onderzoeksvragen te verzamelen:
interviewen (dit wordt uitgewerkt in paragraaf 3.1.1); observatie (dit wordt uitgewerkt in paragraaf 3.1.2).
De belangrijkste methode die is gebruikt om data te verzamelen is het houden van interviews. Vooraf is de groep verenigingen waaruit de respondenten geselecteerd werden beperkt tot de 82 grootste qua ledental. Deze categorie scoort over een periode van tien jaar substantieel beter dan het geheel van de bij de KNSB aangesloten verenigingen in het op peil houden van het ledenbestand. Met andere woorden deze categorie slaagt er gemiddeld genomen goed in om aan ledenwerving en ledenbehoud te doen. Aanvullend op de gevonden gegevens over het ledenverloop van deze verenigingen is onderzocht wat de aard was van deze verenigingen. Daarvoor zijn alle websites van deze verenigingen bezocht en is gekeken naar verschillende zaken. Bijvoorbeeld heeft deze vereniging een (levendige) jeugdafdeling, doet de vereniging aan breedteschaak of is zij vooral prestatiegericht. Tenslotte is er gekeken naar de vestigingsplaats. Kwam de vereniging uit een grote, middelgrote, kleine of randgemeente en bevatte de gemeente een studentenpopulatie of niet. Uitgangspunt bij de keuze voor respondenten was diversiteit van de te onderzoeken verenigingen. Dat geeft de grootste kans om alle mechanismes, factoren die een rol spelen bij het succes van schaakverenigingen naar boven te brengen. Aan de hand van deze criteria is een schema opgesteld, dit schema is te vinden in bijlage 3. Op basis hiervan zijn tien verenigingen uit drie regionale bonden benaderd. Alle verenigingen waren bereid om mee te doen aan de interviews. De gesproken bestuurders hadden in de regel de functie van voorzitter en in een enkel geval van secretaris of contactpersoon KNSB. Ook een duo-interview met twee bestuurders uit één vereniging is eenmaal voorgekomen.
19
3.1.1 Interviewen In dit onderzoek was sprake van semi - gestructureerde interviews die werden afgenomen aan de hand van een topiclijst. De topiclijst bevatte vragen over diverse onderwerpen rondom het vraagstuk die dienden als leidraad van het interview. Daarnaast kregen de geïnterviewden een kwadrant uit een voorbeeld scenario te zien en het boek ‘Echte hockeyers douchen niet’ van Ricci Scheldwacht. De reacties van de respondenten op het getoonde scenario zijn terug te vinden in paragraaf 4.4.2. Door het gebruik van de topics, het boek en het getoonde scenario werden de interviews niet gestuurd zoals bij vaste interviewvragen maar kreeg de interviewer de mogelijkheid door te vragen. Alle interviews zijn met toestemming van de respondenten opgenomen en uitgewerkt. Vervolgens heeft terugkoppeling plaatsgevonden en in voorkomende gevallen hebben de respondenten een reactie gegeven op het uitgetypte interview. In bijlage 5 is de topiclijst te zien die is gebruikt voor de interviews met de verenigingsbestuurders en wordt een uitleg gegeven op de redenen om het voorbeeldscenario en ‘Echte hockeyers douchen niet’ in de interviews te gebruiken.
3.1.2 Observatie Gaande het onderzoek is besloten observaties bij jeugdverenigingen in het onderzoek op te nemen. De reden hiervoor is dat alle verenigingen voor de toekomst een groot belang aan de jeugd hechten, ook die verenigingen die geen of een betrekkelijk kleine jeugdafdeling hebben. Het accent werd hierbij vooral gelegd op het observeren van inhoudelijke informatie en minder op het gedrag van de participanten. Er is geobserveerd tijdens drie jeugdavonden van drie verenigingen die succesvol bezig zijn met een grote jeugdafdeling, bestaande uit één traditioneel sterke jeugdvereniging en twee recenter opgerichte verenigingen die zich specifiek op de jeugd richten. Daarbij is gesproken met ouders en (jeugd)bestuursleden. De uitkomsten van de observaties zijn opgenomen in hoofdstuk 4.3 jeugd en leeftijdsopbouw en in de uitgebreide beantwoording van de deelvragen 5.1.3.
3.2
Betrouwbaarheid en validiteit
De kwaliteit van de onderzoeksresultaten en de daaruit volgende conclusies worden allereerst bepaald door de kwaliteit van de verzamelde gegevens. Hiervoor zijn twee criteria van belang:
Betrouwbaarheid (dit wordt uitgewerkt in de paragraaf 3.2.1); Validiteit (dit wordt uitgewerkt in de paragraaf 3.2.2).
Ten tweede is de wijze van analyseren van de gegevens belangrijk voor de kwaliteit van de onderzoeksresultaten. In dit onderzoek is de grounded theory-methode gebruikt om de gevonden data te verwerken. Door de data te ‘stapelen’ zijn alle gegevens aan elkaar gerelateerd en samengevoegd tot gezamenlijke thema’s en subthema’s die overheersend zijn in de data. Deze gestapelde thema’s vormen de basis van het resultatenhoofdstuk. 1. Interview topics
1. 2. 3. Etc.
2. Interviewverslagen
3. Eensluidende info
4. Stapelen
1. 2. …. 10.
1. 1. 1.
1. 2. 3.
Figuur 4 een schematische weergave van de methode van stapelen
20
3.2.1 Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid is de mate waarin een meting onafhankelijk is van het toeval. Er is bij een onderzoek sprake van stabiliteit als de gedane meting bij herhaling telkens dezelfde uitkomst heeft. Dit is erg lastig te bereiken aangezien er bij kwalitatief onderzoek veel toevalsbronnen zijn. De betrouwbaarheid van dit onderzoek blijkt uit de in de vorige paragrafen beschreven methodologie en de drie gebruikte onderzoeksmethoden. Door verschillende methoden van dataverzameling te gebruiken kijk je naar het probleem vanuit verschillende perspectieven, oftewel triangulatie. Met triangulatie worden de uitkomsten van een kwalitatief onderzoek betrouwbaarder. De betrouwbaarheid zit verder in het aantal herhalingen van de dataverzameling en het ‘stapelen’ van de resultaten. Deze uniforme manier van analyseren zorgt voor een grotere betrouwbaarheid. De gebruikte methode van topic-interview met voorbeeldscenario resulteerde in tien diepte-interviews. Diepte-interviews geven in het algemeen een nauwkeurig beeld van wat er speelt bij de respondent. Om de betrouwbaarheid van de antwoorden te vergroten zijn alle gespreksverslagen met de respondenten teruggekoppeld en waar nodig aangevuld.
3.2.2 Validiteit Bij het bepalen van de validiteit wordt gekeken naar de mate waarin de uitkomsten van een onderzoek en het te meten verschijnsel met elkaar overeenkomen. Het gaat in dit kwalitatieve onderzoek over de geldigheid van het onderzoek oftewel de ecologische validiteit. Een onderzoek is valide als de onderzoeksresultaten uit een onderzoek de alledaagse praktijk voldoende weergeven. Daar was in dit geval in grote mate sprake van. De geïnterviewden en de interviewer waren allen als bestuurder goed ingevoerd in de wereld van de schaakverenigingen en het schaken. De interviews vonden hierdoor in een constructieve en informele sfeer plaats. Alle interviews zijn face to face gehouden op een door de respondent uitgekozen locatie. Uit alle reacties bleek een grote bereidheid om aan de interviews mee te doen en een grote interesse in de uitkomsten van het onderzoek. In dit onderzoek is bovendien de anonimiteit van de respondenten en de verenigingen benadrukt, waardoor ze openhartig en eerlijk vragen konden beantwoorden. Daarnaast kwamen er geen gevoelige of persoonlijke onderwerpen aan bod, dus ook de aard van de vragen kan niet veel invloed hebben gehad op de validiteit.
Ten slotte valt er nog iets te zeggen over de externe validiteit, oftewel in hoeverre de onderzoeksresultaten te generaliseren zijn. Op het eind van de dataverzameling trad verzadiging op. De grootte van de onderzochte groep geïnterviewden, en het feit dat deze groep uit drie regio’s afkomstig was, maakt dat de uitkomsten toepasbaar zijn op de KNSB-verenigingen als geheel.
21
4
Resultaten
Dit hoofdstuk geeft de uitkomsten van de twee verschillende onderzoeksmethoden interviewen en observaties weer. Het onderzoek is explorerend en op de praktijk gericht. Vooraf zijn vragen voor de topic-interviews opgesteld (zie bijlage 5). Allereerst is onderzocht wat de verenigingen aan ledenwerving doen en welk aanbod zij doen aan de leden:
Ledenwerving; Het programma.
Daarnaast waren er vragen naar wat verenigingen helpt of juist hindert om aantrekkelijk en wervend te zijn voor (potentiële) leden. In de loop van de interviewperiode zijn deze vragen aangevuld met ideeën die in de vervolginterviews door respondenten naar voren werden gebracht. Het onderwerp speellocaties bijvoorbeeld werd in de eerste interviews spontaan genoemd. Daar is in de volgende interviews meer gericht naar gevraagd. Gaande het onderzoek bleken alle respondenten de jeugd als oplossing voor ledenbehoud te zien. Deze overeenstemming in de antwoorden was reden om dit item extra te onderzoeken met observaties op drie jeugdafdelingen. Aan de hand van deze verkenningen zijn de aanvullende resultaten in drie onderwerpen geclusterd en beschreven:
Organisatie; Cultuur; Jeugd en jeugdafdeling.
Daarbij waren er onderwerpen in de interviewlijst die wel interessante uitkomsten gaven, maar geen of weinig raakvlakken hadden met de hoofd- en deelvragen uit het onderzoeksmodel. Deze uitkomsten zijn verkort in het betreffende hoofdstuk weergegeven. Voor een verdere uitleg wordt verwezen naar de bijlagen. Op basis van bovenstaande uitkomsten zijn de verdere tussenconclusies op de hoofd- en deelvragen getrokken. Deze staan beschreven in paragraaf 4.6.
4.1
Ledenwerving
De onderzochte verenigingen doen niet of nauwelijks aan ledenwerving. Dat komt deels omdat de accommodatie of de wijze van georganiseerd zijn (nog) geen verdere groei aankan. Een tweede reden is dat de vereniging andere prioriteiten heeft om de dagelijkse gang van zaken te onderhouden. De verenigingen maken dus ook geen gebruik van het aanbod van de KNSB voor ledenwerving. Nieuwe leden komen binnen op basis van mond-tot-mondreclame, waarbij de sterke punten van de vereniging naar de mening van de respondenten wervend genoeg zijn. Sterktes die genoemd worden zijn:
Een grote en gezellige interne competitie; Een sterke jeugd; Op alle niveaus sterk extern presteren; Een compleet aanbod van breedte- en prestatiegericht schaak.
Dat sterke punt of die sterke punten draagt men uit via de verenigingssite, en ook daar gaat een sterke werving van uit. Drie respondenten (4, 9 en 10) geven aan dat er regelmatig over hen bericht wordt in de lokale kranten. Naast sportieve successen komen ook door de vereniging georganiseerde toernooien in de krant. De verenigingen maken weinig tot geen gebruik van sociale media. De meeste verenigingen hebben wel twitter en/of facebook accounts, maar alleen om vindbaar te zijn. Er is hierop één uitzondering aan te wijzen. Deze vereniging (5) was veel op internet aanwezig door middel van een goede website gekoppeld aan vernieuwende activiteiten zoals de Chess Puzzle Challenge, internetschaak en schaakvideo's. Deze schaakvideo’s hadden als onderwerp enkele landelijke jeugdkampioenschappen die de vereniging meehielp te organiseren. De video’s worden nu nog vaak bezocht en de vereniging heeft er nog lang spin-offs van gehad.
22
De aangegeven redenen waarom er geen gebruik gemaakt wordt van social media:
Er zijn geen vrijwilligers te vinden voor actief accountbeheer; Men verwacht niet veel wervend effect te halen uit een actiever account beheer.
De respondenten geven ook aan dat er geen voornemens zijn om aan ledenwerving te gaan doen. Gevraagd naar middelen om alsnog aan ledenwerving te doen wordt steeds het aanbieden van flyers genoemd.
4.2
Het programma
De onderzochte verenigingen bieden een vergelijkbaar product aan hun leden, dat bestaat uit drie componenten:
Jeugdavond, met een mix van training/competitie of training/spelvarianten; Aansluitend clubavond; interne competitie met één schaakpartij per avond; Meedoen aan de externe competities van regionale bonden en/of KNSB.
Veel verenigingen (1, 2, 3, 5, 9 en 10) organiseren jaarlijks één tot vier (jeugd)toernooien die ook open staan voor spelers van buiten. Vier van de verenigingen (1, 5, 6 en 10) vullen het programma aan met trainingen aan de senioren of denken dit te gaan doen. Eén vereniging (8) is doelbewust bezig om het aanbod te verbreden, onder meer gericht op het spelen van een rapidcompetitie. Eén vereniging (6) overweegt hier meer aan te gaan doen, vanuit het idee dat rapid en andere korte vormen van schaak spelen weleens laagdrempeliger zouden kunnen zijn dan de traditionele partijen met een bedenktijd van in totaal drie tot vier uur. De drie bezochte jeugdverenigingen hebben in de week twee jeugdavonden. Eén van deze verenigingen stuurt erop aan om op korte termijn een aanbod over nog meer avonden of andere dagdelen aan te bieden. Het argument hiervoor is dat een aanbod gespreid over drie dagen of meer in andere sporten heel gewoon is. Men traint bij bewegingssporten minimaal tweemaal in de week en speelt eenmaal in de week competitie. Alle respondenten hechten veel belang aan gezelligheid, sfeer en clubgevoel. Of de vereniging nu doet aan breedteschaak, sterkteschaak of jeugdschaak, het maakt niet uit, het wordt als belangrijkste of één van de belangrijkste clubkenmerken genoemd. Opvallend is verder dat er driemaal opmerkingen gemaakt worden in de stijl van ‘alle schakers verdienen evenveel aandacht, niet alle aandacht moet naar de sterkste schakers uitgaan’. Er is één vereniging (3) die aangeeft dat de rating van de laagste spelers uit de interne competitie boven de 1700 is. Dat is te hoog om aansluiting met recreatieschakers (met een geschatte rating van 1000 tot 1200) te hebben en de vereniging zou om die reden een bredere ratingopbouw willen hebben. Nb. de KNSB drukt de sterkte van een schaakspeler uit in een cijfer; de rating. Het ratingsysteem is gebaseerd op de principes van de normaaldistributie. Voor verdere uitleg zie bijlage 4. Drie respondenten (1, 6, 8) geven aan dat zij in de toekomst meer ruimte willen geven aan recreatieschakers. Het ongeorganiseerde recreatieschaken (dat wil zeggen niet georganiseerd binnen de officiële schaakverenigingen en bonden) is omvangrijk. Het vindt plaats in de huiselijke sfeer, in cafés en buurthuizen, op scholen, in informele schaakclubs, in bedrijfskantines, enz. In Nederland kunnen naar schatting zo’n 2 miljoen mensen schaken. Deze categorie schakers is ondervertegenwoordigd in de KNSB en de aangesloten verenigingen. Genoemde verenigingen verwachten ledenwinst te kunnen halen door hier gericht op in te zetten.
23
4.3
Organisatie
Schaakverenigingen zijn gemiddeld genomen kleine verenigingen. Dat legt een extra druk op de organisatie. De bestuurders van de verenigingen hebben als gevolg hiervan te maken met diverse organisatorische vraagstukken. Uit de data zijn vijf kwesties gedestilleerd die in mindere of meerdere mate antwoord geven op de hoofd- en deelvragen: 1. 2. 3. 4. 5.
Vrijwilligersorganisatie; Financieel; Locatie; Planmatig/doelgericht; KNSB.
4.3.1 Vrijwilligersorganisatie Alle onderzochte schaakverenigingen zijn vrijwilligersorganisaties die niet commercieel opereren. De respondenten zijn in het algemeen zeer tevreden met de inzet die vrijwilligers bieden. Het verenigingsleven is een unieke vorm van organiseren. Door de vele vrijwilligers die bij verenigingen actief zijn, kunnen verenigingen financieel ‘het hoofd boven water houden’. Het sociaal kapitaal dat bij de verenigingen wordt verworven is van groot belang om voor verenigingsbinding en betrokkenheid van leden te zorgen. Dit is een van de kernwaarden van de vereniging. Veel respondenten (vereniging 1 t/m 6, 8 en 9) lopen ook tegen de nadelen van een vrijwilligersorganisatie aan. Vaak hebben zij moeite om voldoende vrijwilligers te vinden. Er is onvoldoende of een teruglopend animo voor vrijwilligerswerk. Daarnaast is het lastig om de juiste vrijwilligers te vinden. Ten slotte is het aansturen van een vrijwilligersorganisatie lastig. Een enkele vereniging (4) lost het continuïteitsrisico op door bestuurs- en zwaardere vrijwilligerstaken als jeugdleider dubbel te beleggen. Dat voorkomt dat bij uitval taken niet worden gedaan en vergemakkelijkt opvolging. Driemaal overweegt (1, 4 en 7) de vereniging om taken aan leden en/of ouders van jeugdleden meer verplicht te stellen. Eén van deze drie (7) is al doelbewust bezig alle ouders te betrekken en taken te geven. Nu nog op basis van ‘zachte dwang’, maar ook hier overweegt men minimaal één taak per jaar verplicht te stellen.
4.3.2 Financieel Alle verenigingen zijn financieel gezond. Zij hebben geen moeite de begroting rond te krijgen en er is een reserve ter grootte van een substantieel deel van de jaaromzet. De meeste respondenten geven wel aan dat de vereniging moeite heeft om de inkomsten op peil te houden. Met name de teruglopende sponsoring door bedrijven en teruglopende subsidie van de gemeente worden genoemd. Twee verenigingen willen inzetten op het verwerven van meer sponsoren, onder meer om nieuwe activiteiten te kunnen ontplooien. De contributie is voor de meeste verenigingen de belangrijkste inkomenspost. Uitgebreide data op het onderwerp financiën zijn opgenomen in bijlage 4.
4.3.3 Locatie Alle bestuurders noemen hun locatie, vaak uit zichzelf als element dat van grote invloed is op het succes van een vereniging. De KNSB heeft het ook gepubliceerd en gewaardeerd als een best practice in geval van Caissa. “Verhuizing naar een aansprekende locatie: Schaakvereniging Caissa te Amsterdam is de afgelopen jaren flink gegroeid, onder meer door te kiezen voor een nieuwe accommodatie: Huize Lydia, gelegen in hartje Amsterdam en goed bereikbaar met het openbaar vervoer. De huurprijs vereiste wel verhoging van de contributie, maar dit pakte goed uit, want in 2008 won de vereniging de KNSB verenigingsprijs voor de grootste ledenwinst.”
24
Veel respondenten hebben het over enerzijds de pluspunten of anderzijds de beperkingen van de locatie:
Veel sfeer, goede bereikbaarheid, centraal gelegen, goede parkeermogelijkheden; Beperkte capaciteit, weinig faciliteiten.
Verhuizen heeft het risico van ledenverlies. De respondenten zijn om die reden honkvast. Er is één vereniging (7) met plannen om te verhuizen. De toeloop van nieuwe leden is zo groot dat de huidige locatie dat niet meer kan opvangen. Daarnaast wil deze vereniging het aantal locaties uitbreiden. Er is één bestuurder (1) die er op wijst dat in veel gemeenten denksportcentra zijn opgericht, zowel in grote als in kleine gemeentes. Het ontbreken van een denksportcentrum in de eigen grote gemeente wordt als een gemis en een gebrek aan samenwerking en daadkracht van de schaaksport ervaren. Er zit nog een aspect aan de locatie dat door meerdere respondenten werd aangestipt. Hoeveel aanwas van nieuwe leden mag je verwachten uit een locatie? Het onderwerp werd met name voor de jeugd opgebracht:
Door verenigingen 2 en 7: “wij zitten in of zijn verhuisd naar wijken met een populatie waar relatief veel jeugd vandaan komt”. Er zijn ‘witte vlekken’ aan te wijzen op de kaart van Nederland, gebieden (vereniging 7) waar potentieel veel jeugd zit die nu niet of te weinig bereikt wordt.
4.3.4 Planmatig/doelgericht Er zitten grote verschillen in de mate van doelgerichtheid bij de onderzochte verenigingen. De meeste verenigingen richten zich op de algemene gang van zaken. Er zijn echter ook vier (4, 5, 7 en 10) van de onderzochte verenigingen die zich onderscheiden en de vereniging planmatig en doelgericht versterken. Drie van deze verenigingen hadden hun beleid uitgewerkt in jaarplannen die telkens werden bijgesteld en geëvalueerd. Het beleid van de vierde vereniging bestond uit het over een jarenlange periode consequent streven naar één enkel groot doel. Het meeste recente doel was doorgroei naar de nationale top van het schaken. Dat realiseerde de vereniging over een periode van zes jaar. Het aantrekken en behouden van leden was daarbij als het ware een bijproduct. Het meest aansprekende voorbeeld van het succesvol implementeren van jaarplannen is dat van een recent opgerichte jeugdvereniging. Uitgebreide data met betrekking tot dit onderwerp staan beschreven in paragraaf 4.5. Op basis van een programma met heldere uitgangspunten is binnen een paar jaar een grote en sterke jeugdvereniging neergezet. De vereniging doet dit op een manier die grote overeenkomsten heeft met de drie door Ten Have gesignaleerde basisvoorwaarden voor veranderkracht uit paragraaf 2.3. Wat verder opvalt is dat in twee van de aangehaalde succesverhalen er sprake is van jeugdverenigingen die organisatorisch los staan van de seniorenverenigingen.
4.3.5 KNSB Er is in het algemeen een grote bekendheid met het KNSB-beleid en het aanbod dat de bond heeft voor verenigingsondersteuning. De meeste respondenten geven rechtstreeks aan dat het KNSB-beleid goed bekend is. Meerdere respondenten noemen de namen van KNSB-beleidsmedewerkers of geven aan dat de lijn met de KNSB kort is. Het rapport ‘Toekomst van de KNSB’ wordt tweemaal spontaan genoemd. Twee respondenten geven aan dat het KNSB-beleid onvoldoende of deels bekend is. Twee respondenten geven aan dat andere verenigingsbestuurders het KNSB-beleid (goed) kennen. Het aanbod dat de KNSB heeft op het gebied van verenigingsondersteuning is ook goed bekend, maar veel verenigingen maken hier geen of weinig gebruik van. Als afgenomen producten worden de scheidsrechterstrainingen en het internetschaken genoemd.
25
Ten slotte zijn er in dit verband een aantal respondenten die de wijze waarop de KNSB georganiseerd is benoemen. Tussen de verenigingen en de KNSB is er een organisatielaag van 13 regionale bonden. Die dubbele organisatielaag wordt éénmaal rechtstreeks als inefficiënt en hinderlijk ervaren, bijvoorbeeld in het organiseren van gelijke regionale competities. Ook is er een financieel nadeel. Beide bonden houden liquiditeiten aan die de verenigingen voorfinancieren. Het onderwerp komt bovendien meermalen terzijde ter sprake. Er wordt bijvoorbeeld geantwoord dat verenigingsbestuurders het KNSB-beleid bespreken binnen de regionale bond. Ook wordt er gewezen op de goede contacten die er zijn met de regionale bond. Hetzelfde gebeurt overigens met het Max Euwe Centrum als wordt gevraagd naar de contacten met de bond en de bekendheid met het bondsbeleid. Een enkele respondent (7) geeft de suggestie dat de KNSB-kadertrainingen voor verenigingsbestuurders zou kunnen aanbieden. Dit mist nu nog in het programma dat de KNSB aanbiedt en kadertrainingen zouden van grote toegevoegde waarde voor de verenigingen kunnen zijn.
4.4
Cultuur
Schaken kent een lange en rijke geschiedenis, die zijn invloed heeft op de schaakcultuur. In de loop van de tijd heeft het schaken zich aangepast. Zo hebben digitalisering en elektronica de schaaksport veranderd. Op het gebied van cultuur komen uit dit onderzoek twee elementen uit de data naar voren: 1. 2.
Imago; Interne gerichtheid.
Figuur 5 nogmaals de Lewis Chessmen; het in 1831 op Uist gevonden schaakspel uit de 12e eeuw. Afgebeeld een pion als ‘berserker’.
26
4.4.1 Imago Alle respondenten vinden dat schaken een probleem heeft met het imago. Ouders geven het in de observaties ook aan. Genoemde imagoproblemen zijn divers:
Schaken is elitair, nerdy en niet makkelijk toegankelijk (5x); Schakers zijn eenzijdig ontwikkeld en onvoldoende sociaal (4x); Er zijn in Nederland geen aansprekende voorbeelden om schaken populair te maken (2x); Er is concurrentie van bewegingssporten (2x) maar ook van dammen, dammen is aantrekkelijker en toegankelijker voor meisjes; Schakers komen niet voor de gezelligheid; Topschakers kunnen niet van schaken leven in Nederland; Het seniorenschaak is vergrijst en kent zijn eigen gewoontes, dat schrikt ouders/kinderen af; De FIDE-leiding draagt niet bij aan een goed imago.
Er zijn ook positieve kanten aan het schaken:
Schakers zijn intelligente mensen met een goed denkvermogen (2x); Schaken is een edele sport en kan beschavend werken (2x); Schaken spreekt tot de verbeelding, je raakt makkelijk aan de praat over schaken.
Niettemin overheersen bij de respondenten de problemen met het imago. Alle respondenten vinden dan ook dat het imago dat aan het schaken kleeft hinderlijk is in het aantrekken van leden.
4.4.2
Interne gerichtheid
Uit de deskresearch en het literatuuronderzoek kwam naar voren dat sportverenigingen zich steeds meer ontwikkelen naar maatschappelijke ondernemingen. Professionaliseren krijgt steeds meer de betekenis van het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere partijen als gemeente en scholen in plaats van commercialiseren. Om die reden is de topiclijst uitgebreid. In de oorspronkelijke onderzoeksaanpak was alleen aandacht voor het effect van fusies. Dat is aangevuld met een aantal vragen naar de mate van samenwerking binnen en buiten de schaakwereld. Ook is het voorbeeldscenario aangehaald:
Figuur 6 het getoonde voorbeeldscenario ‘een kwadrant met de twee tegenstellingen vrijwilligers vs commerciële organisatie en naar binnen vs naar buiten gericht’
De onderzochte schaakverenigingen zijn op de schaakwereld gericht. Dat blijkt uit de reacties die de geïnterviewden gaven op het voorbeeldscenario. De meeste bestuurders positioneren de verenigingen bovenin het schema. Ook zijn er respondenten die de vereniging meer extern gericht vinden. Uit doorvragen blijkt dat dan bedoeld wordt dat men goed gericht is op de rest van de schaakwereld.
27
Fusies Vier van de tien verenigingen (1, 5, 6 en 8) hebben in de laatste vijf jaar een fusie ondergaan of er zijn opgeheven clubs in de vereniging opgegaan:
Eén in een middelgrote plaats, waardoor het nog de enige schaakvereniging is in die middelgrote plaats; Eén fusie betrof het samengaan van een jeugdvereniging met een seniorenvereniging; In één vereniging is recent een andere grote en sterke vereniging opgegaan; In één vereniging is recent een kleinere en recreatieve vereniging opgegaan.
Alle verenigingen hebben geprofiteerd van de fusie, met name doordat de poule van vrijwilligers is vergroot. Er zijn ook kanttekeningen te maken. Uitgebreide data op het onderwerp fusies zijn opgenomen in bijlage 4.
Samenwerking De respondenten zijn bevraagd naar de mate van samenwerking met andere schaakverenigingen en de samenwerking met andere organisaties De meeste verenigingen antwoordden dat de samenwerking met andere schaakverenigingen onvoldoende, nauwelijks, beperkt of incidenteel is. Ook is er in het algemeen weinig samenwerking met andere organisaties. Uitgebreide data op het onderwerp samenwerking zijn opgenomen in bijlage 4.
4.5
Jeugd en leeftijdsopbouw
Alle ondervraagde verenigingen zetten in op het versterken van de jeugdafdeling. Eén vereniging zonder jeugdafdeling zoekt samenwerking met een jeugdvereniging uit dezelfde plaats. De ondervraagde bestuurders vinden dat jeugd de natuurlijke categorie is om leden aan te trekken. Ook verwachten respondenten dat hier het best stappen te maken zijn voor ledenbehoud en het gezonder maken van de leeftijdsopbouw van de vereniging.
4.5.1 Het versterken van de jeugd als oplossing Het ledenverloop als beschreven in paragraaf 3.2 kennen de bestuurders goed en zij herkennen ook hun eigen verenigingen daar wel in. Veel respondenten denken met een instroom van jeugd en het behoud van de jeugd op de lastige leeftijd tussen 12 en 18 jaar de leeftijdsopbouw gezonder te maken. Een aantal respondenten wijst daarbij op van oudsher sterke jeugdverenigingen waar inderdaad externe teams bestaande uit twintigers in de KNSB-competitie meespelen. Geen van de verenigingen doet echter actief aan ledenwerving bij de jeugd, of denkt dit te gaan doen. De inzet is vooral gericht op het versterken van de jeugdvereniging. Men verwacht eigenlijk dat daar als vanzelf voldoende wervend effect van zal uitgaan. Alle verenigingen zetten daarbij op eenzelfde manier in op het behouden van de jeugd op de leeftijd tussen 12 en 18 jaar. Steeds worden als twee belangrijkste maatregelen genoemd: 1. 2.
Snel laten meespelen in de externe seniorenteams; Het geven van organisatorische taken aan de jeugd.
Andere maatregel die wordt genoemd is talentondersteuning door sterke spelers uit de vereniging. De jeugd laten internetschaken via Playchess, het aanbod van de KNSB wordt twee keer genoemd (vereniging 6 en 7).
28
4.5.2 Zelfstandige jeugdvereniging Het blijkt dat er ook twee verenigingen zijn die op een heel andere wijze de jeugd willen bedienen. De ene is een initiatief dat twee jaar oud is. De andere werkt wat langer, maar ook dit is een initiatief van de laatste jaren. Beide initiatieven zijn bijzonder succesvol. Dat blijkt uit de aanwas van de jeugd en de behaalde sportieve resultaten. Uit de observaties kwam naar voren dat de aanpak bij ouders en jeugd een groot enthousiasme opwekt. Er zit ten minste één grote overeenkomst in de wijze waarop de twee onderzochte jeugdverenigingen werken. In beide verenigingen staat de jeugdafdeling organisatorisch helemaal los van de seniorenafdeling. Het meest recente initiatief van de jeugdvereniging (7) gaat hierin het verst. De vereniging werkt vanuit vier uitgangspunten, die bij de oprichting zijn bedacht:
Breedteschaak; Structuur aanbrengen en duidelijkheid bieden; Inzet ouders en kinderen; Het clubgevoel stimuleren.
Breedteschaak Zoveel mogelijk kinderen laten schaken. Overigens komen de sportieve successen met deze aanpak vanzelf. De vereniging heeft inmiddels een aantal toppers in huis. Niettemin blijft breedtesport uitgangspunt, dus ook aandacht geven aan de successen van minder sterke spelers of deze extra trainen.
Structuur aanbrengen en duidelijkheid bieden Om de vereniging succesvol en aantrekkelijk te laten zijn, moeten allereerst de randvoorwaarden goed zijn. Dus zorgen voor goede faciliteiten, maar ook uitgaan van rust en structuur. Voorbeelden waarop de vereniging dit waarborgt:
De clubavond elke week openen met een kort praatje (twee minuten) waarin mededelingen worden gedaan of kinderen in het zonnetje worden gezet. Regelmatig tijdens het seizoen de huisregels aan ouders en kinderen uitleggen en toesturen.
Inzet ouders en kinderen Een ander belangrijk punt is de inzet van de ouders en de kinderen. Het is belangrijk de ouders direct bij binnenkomst te betrekken. Dat lukt het makkelijkst met de jongste kinderen, dan blijven de ouders op de speelavond. Niettemin wordt alle ouders regelmatig per e-mail of persoonlijk gevraagd taken te verrichten. Nu is dat nog vrijblijvend, volgend jaar wordt mogelijk minimaal één activiteit per jaar verplicht gesteld. Dat is ook in andere sporten als hockey of voetbal de norm. Bedoeling is met het ouder worden van de kinderen alle taken voor hen open te stellen, inclusief trainingen geven, toernooiorganisatie en een jeugdbestuur.
29
Het clubgevoel stimuleren Het is cruciaal dat bij oprichting goed is nagedacht wat voor vereniging men wilde zijn. De sfeer en enthousiasme staan voorop. Dat uit zich er in dat iedereen elkaar consequent aanspreekt met ‘WIJ’. De bedoeling hiervan is het creëren van een clubgevoel. Een ander voorbeeld is het samen naar toernooien gaan en daar samen aan de clubtafel zitten. Het ontbreken van een seniorenafdeling is daarbij om ten minste twee redenen een voordeel:
De vereniging heeft een volwaardig bestuur, dat zich volledig richt op de jeugd. Bij andere verenigingen ligt de taak vaak eenzijdig bij een jeugdleider en is het in het bestuur één van de onderwerpen; De seniorenafdelingen zijn vaak vergrijst en hebben hun eigen gewoontes. Dat kan kinderen en ouders afschrikken.
Figuur 7 respondent 8: ‘Schaken spreekt tot de verbeelding, je raakt makkelijk aan de praat over schaken’
30
5
Beantwoording van de onderzoeksvragen
Dit hoofdstuk bevat de antwoorden op de deelvragen die in de inleiding zijn geformuleerd. Op basis van deze uitkomsten valt ook de hoofdvraag beantwoorden: Het is een gegeven dat er een teruglopende animo is om lid te zijn van sportverenigingen. Welke maatregelen nemen schaakverenigingen voor het aantrekken en behouden van leden, waarop richten zij hun initiatieven en hoe effectief zijn de ondernomen acties? Uit de antwoorden blijkt dat de onderzochte grotere schaakverenigingen weinig maatregelen nemen voor ledenwerving en ledenbehoud. De bestuurders richten zich allereerst op de dagelijkse gang van zaken en daarmee slagen deze verenigingen erin zoveel leden te werven en te behouden dat het ledental stabiel blijft, licht groeit of tenminste niet te snel daalt. De onderzochte verenigingen wijken hiermee af van de landelijke trend. De 82 grootste schaakverenigingen scoren over een periode van tien jaar substantieel beter dan het geheel van de bij de KNSB aangesloten verenigingen in het op peil houden van het ledenbestand. De uitkomsten tonen de veranderkracht van het schaken aan en zij geven drie aansprekende voorbeelden van verenigingen die wel succesvol weten te vernieuwen. Door vanuit gerichte doelstellingen te werken en stapsgewijs verbeteringen aan te brengen, slagen zij erin hun aantrekkingskracht te vergroten. Dit is vertaald naar een conclusie die is uitgewerkt in een aantal aanbevelingen. Zowel de uitkomsten van de desk research en het literatuuronderzoek (paragraaf 2.4) en de uitkomsten van het kwalitatieve onderzoek zijn hierin meegenomen
Deelvraag 1 Wat doen schaakverenigingen om leden te werven en vast te houden? Hoe effectief zijn de door de schaakverenigingen genomen initiatieven? Uit de cijfers uit de oneline schaakadministratie van de KNSB blijkt dat de schaakverenigingen er over een reeks van jaren niet in zijn geslaagd om het dalende ledental te keren. Wel is het tempo waarin de daling zich voltrekt teruggelopen. De KNSB als totaal ziet sinds 2012 het ledental stijgen door een toename van het aantal internetschaakleden. De onderzochte verenigingen horen tot de categorie die er substantieel beter in slaagt om het ledental op peil te houden dan het geheel van de bij de KNSB aangesloten verenigingen al is de daling bij de 82 grotere verenigingen nog steeds 4,77% over de laatste tien jaar. De onderzochte verenigingen ondernemen volgens de respondenten geen van allen actie specifiek voor ledenwerving, maar richten zich op de dagelijkse gang van zaken. Wel nemen zij maatregelen gericht op het behoud van de oudere jeugd. Er zijn daarbij drie verenigingen die zich in positieve zin onderscheiden. Zij werken planmatig aan verbeteringen van de organisatie of de sportieve prestaties. Zij vernieuwen niet vanuit het oogpunt om leden te werven, maar door de vernieuwingen weten zij hun aantrekkingskracht te vergroten. Twee van de drie aangehaalde succesverhalen zijn jeugdverenigingen die geheel of organisatorisch los staan van de seniorenverenigingen. De verenigingen doen dit volgens de respondenten bewust om aantrekkelijker te zijn voor de jeugdspelers en hun ouders. Uit de observaties blijkt dat de spelers en hun ouders dit ook zo waarderen. Het meest aansprekende voorbeeld is een nieuw opgerichte jeugdvereniging. Op basis van een programma met heldere uitgangspunten is binnen een paar jaar een grote en sterke jeugdvereniging neergezet. De wijze waarop vertoont opvallende overeenkomsten met de drie door Ten Have gesignaleerde basisvoorwaarden voor veranderkracht.
31
Deelvraag 2 Op welke doelgroepen richten de schaakverenigingen zich? Uit de interviews blijkt dat alle verenigingen zich richten op de instroom van jongere jeugd en het behoud en van de oudere jeugd door ze versneld te laten doorstromen naar de senioren competities. Uit de KNSB stukken blijkt dat de doelgroep recreatieschakers, met een potentieel van 2 miljoen schakers, niet wordt bereikt. De respondenten erkennen dit ook en voelen dit als een gemiste kans.
Deelvraag 2a Op welke doelgroepen richten de schaakverenigingen zich om leden te werven en vast te houden? Alle verenigingen richten zich voor ledenbehoud op dezelfde doelgroep, namelijk de oudere jeugd. Zij doen dit allemaal op een vergelijkbare manier. De verenigingen concentreren zich op maatregelen op de volgende twee vlakken:
Een zo vroeg mogelijke doorstroom naar de interne en de externe seniorencompetitie; Het toebedelen van praktische en organisatorische taken aan de jeugdleden.
Met deze acties proberen zij de oudere jeugd te binden en daarmee de uitstroom te beperken op de leeftijd tussen 12 en 18 jaar. In deze leeftijdsgroep vindt relatief en absoluut de grootste uitstroom van verenigingsleden plaats. Het behoud van deze oudere jeugdspelers zorgt er op de langere duur bovendien voor dat de leeftijdsopbouw van de ledenpopulatie gezonder wordt. Dat vergroot op termijn de aantrekkelijkheid van de vereniging voor een brede groep leden, is de verwachting.
Deelvraag 2b Worden nog doelgroepen gemist? Zijn er specifieke doelgroepen aan te wijzen die schaakverenigingen niet of onvoldoende bereiken om leden te werven en vast te houden? Het georganiseerde schaken heeft een afwijkend leeftijdsprofiel. De leeftijdscategorie tussen de 20 en ongeveer 40 jaar vertoont een voor het schaken specifieke dip. De respondenten geven in grote meerderheid aan dat de categorie recreatieschakers bij de senioren niet of onvoldoende wordt bereikt. Deze groep, met een rating tussen 1000 en 1200, mist aansluiting met de laagste clubschakers, met een rating rond 1400. Deze kloof ontmoedigt recreatieschakers lid te worden van een schaakvereniging. De verenigingen doen ook geen inspanningen om deze groep te bereiken. Dit wordt door de respondenten wel als een gemiste kans beschouwd. Het voorbeeld van de nieuw opgerichte jeugdvereniging toont aan dat er ‘witte vlekken’ zijn aan te wijzen op de kaart van Nederland. Gebieden waar potentieel veel (jeugd)schakers zitten die nu niet of te weinig worden bereikt.
Deelvraag 3 Wat zijn de gemeenschappelijke verenigingskenmerken die van invloed zijn op het werven en vasthouden van leden voor de schaakverenigingen? Schaakverenigingen behoren tot de kleinere sportverenigingen. De onderzochte verenigingen slagen erin om de vraagstukken die dit met zich meebrengt op gebieden als financiën en vrijwilligersorganisaties zo te beantwoorden dat zij levensvatbare verenigingen zijn en blijven. Wel blijven er kwesties liggen als sponsoring of de inzet van vrijwilligers op taken als het beheren van facebook accounts. Ook zijn er problemen om alle taken door daarvoor goed toegeruste vrijwilligers te laten vervullen.
32
De verenigingen bieden alle een vergelijkbaar aanbod aan de clubleden, dat voor het merendeel bestaat uit drie componenten:
Jeugdavond met een mix van training/competitie of training/spelvarianten; Aansluitend clubavond; interne competitie met één schaakpartij per avond; Meedoen aan de externe competities van regionale bonden en/of KNSB.
Deelvraag 3a Wat hebben de schaakverenigingen nodig om leden te kunnen werven en vast te houden? Sportverenigingen leunen zwaar op de inzet van vrijwilligers. Zowel sportverenigingen als het vrijwilligersveld professionaliseren. Deze professionalisering krijgt steeds meer het karakter van het aangaan van slimme allianties en samenwerken, waarbij vrijwilligers en organisaties elkaar steeds meer weten te vinden door middel van social media. Sportverenigingen bezitten in potentie voldoende kracht om zich te kunnen vernieuwen. De veranderkracht van sportverenigingen hangt niet samen met locatie, omvang of breedte/sterktesport. Veranderkracht is wel samen te vatten in drie karakteristieken:
Vertalen; Mobiliseren; Verbinden.
Het onderzoek van Ten Have geeft aan dat er vanuit sportverenigingen een derdeordeverandering mogelijk is. Uitgangspunt voor een dergelijke wending is dat onderdelen van de organisatie zelf het vermogen ontwikkelen om te veranderen. Voor de sportbonden is deze eigenschap bij (een deel van) de verenigingen aangetoond. Wanneer voldoende verenigingen zich kunnen ontwikkelen, staat de weg open voor een dergelijke verandering. Dus als evolutionair- en langetermijnproces, op basis van meerdere decentrale kleine projecten.
Deelvraag 3b Wat hindert de schaakverenigingen om leden te kunnen werven en vast te houden? De KNSB maakt met name in het rapport ‘Toekomst KNSB’ inzichtelijk wat het schaken hindert of kan hinderen, waaronder het imago dat aan het schaken kleeft. Het rapport geeft aan de hand van de DESTEP-methode een goed inzicht in welke maatschappelijke ontwikkelingen invloed hebben op de drie geledingen van het schaken:
Topsport; Wedstrijdsport; Recreatiesport.
Een belangrijke constatering uit het rapport ligt op het punt van de demografie. Als gevolg van de vergrijzing en de ontgroening van de Nederlandse samenleving ontstaat er een lager potentieel aan wedstrijd- en topschakers, maar is er ook een groeiend potentieel aan recreatieschakers. Tegelijk blijkt dat er twee belangrijke belemmeringen voor de aantrekkingskracht van het georganiseerd schaken liggen in de ontwikkelingen op sociaal en technologisch gebied. Een gevolg van de individualisering is dat mensen minder trouw zijn aan verenigingen en zich eerder aansluiten bij meer vluchtige netwerken. Dit wordt versterkt door een grotere mobiliteit. Mensen verhuizen meer en geven hun lidmaatschap op zonder lid te worden in de nieuwe plaats van vestiging. Verder concurreert het internet met een aanbod in het schaken, maar ook andere spellen als online poker. Het ontbreken van een denksportcentrum in de plaats van vestiging wordt als een gemis ervaren.
33
De respondenten brachten in het kwalitatief onderzoek op het gebied van cultuur twee onderwerpen naar voren die het schaken als geheel en de individuele verenigingen hinderen om leden te werven en te behouden:
Het imago van het schaken; De interne gerichtheid van schaakverenigingen.
Imago Het punt van het imago kwam ook uit de observaties en desk research naar voren. Schaken heeft een imago dat hinderlijk is voor het werven van bepaalde categorieën leden. De aanpak van de hockeybond leert dat met een langdurig en gericht programma het imago van een sport kan veranderen. Gelukkig spreekt schaken ook tot de verbeelding, dus dat biedt aangrijpingspunten om het schaken voor de verschillende doelgroepen als een aantrekkelijke sport of vrijetijdsbesteding neer te zetten.
Interne gerichtheid De interne gerichtheid hindert de individuele schaakverenigingen om vernieuwingen te kunnen doorvoeren. Vernieuwingen zijn nodig om de aantrekkingskracht van het georganiseerde schaken te vergroten. Dat de onderzochte schaakverenigingen op de schaakwereld gericht zijn blijkt uit de drie volgende punten:
De verenigingen doen niet actief aan ledenwerving; De verenigingen maken weinig gebruik van social media; De verenigingen hebben buiten de schaakwereld weinig samenwerkingsverbanden.
Deelvraag 3c Welke ondersteuning aan verenigingen sluit het beste aan bij wat nodig is om leden te werven en vast te houden of om hindernissen weg te nemen? De onderzochte verenigingen doen weinig aan ledenwerving en behoud, omdat zij dat niet nodig vinden. Zij maken dus ook weinig gebruik van het KNSB-aanbod voor ledenwerving en behoud. De ondersteuning van de KNSB gaat uit van een haalplicht bij de aangesloten verenigingen. De resultaten van de werving onder de verenigingsleden maakte met 4% nieuwe leden maar een klein deel uit. De KNSB richt zich echter vanaf 2013 onder meer op het effectiever inzetten van de beschikbare middelen voor ledenwerving bij de aangesloten verenigingen. De eerste helft van 2013 heeft vooral een stijging in de verscheidenheid van de aanvragen voor ledenwerving en -behoud laten zien. De geboden ondersteuning sluit evenwel niet altijd aan op wat de onderzochte categorie verenigingen nog zou kunnen doen aan ledenwerving. Ondersteuning die zich specifiek richt op de in het onderzoek gevonden organisatorische zwaktes, of op kansrijke initiatieven als de gemiste categorie van recreatieschakers en ‘witte vlekken’. De gevonden voorbeelden van verenigingen die kunnen en willen veranderen geven alle aanleiding om daarbij aansluiting te zoeken.
Deelvraag 4 Welke succesvolle initiatieven voor ledenwerving en ledenbehoud zijn er te vinden buiten de schaaksport en wat kunnen schaakverenigingen daarvan leren, gegeven het teruglopende animo om lid te zijn van verenigingen? Op basis van een jarenlang stelselmatig doorgevoerd programma slaagde het hockey erin haar imago te veranderen van dat van een elitesport naar een familiesport. Het ledental is succesvol gegroeid en de sport is nu ook sterk in populaties en op locaties waar het eerst nog niet of zwak vertegenwoordigd was. De KNHB deed dit door de sport en de verenigingen op elk niveau te professionaliseren, door samen te werken met externe partijen en door het aanbod te verbreden.
34
6
Conclusie
In de voorgaande hoofdstukken is het vraagstuk van het teruglopende ledental van sportverenigingen als maatschappelijk verschijnsel aan de orde gekomen. Onderzocht is op welke wijze de bestuurders van tien grotere bij de KNSB aangesloten schaakverenigingen met ledenwerving en ledenbehoud omgaan als antwoorden op deze trend. Het bleek dat de onderzochte verenigingen niet actief werven. De bestuurders zagen ook geen aanleiding om de organisatie te verbeteren om reden van ledenwerving en ledenbehoud. Het geeft aan dat het nog steeds noodzakelijk is om te accentueren dat er iets moet veranderen om de voortdurende ledendaling in het georganiseerde schaken te keren. Uit het onderzoek kwamen ook drie voorbeelden van verenigingen die wel succesvol weten te vernieuwen naar voren. Door vanuit gerichte doelstellingen te werken en stapsgewijs verbeteringen aan te brengen, slagen zij erin hun aantrekkingskracht te vergroten. Het illustreert dat de georganiseerde schaaksport de kracht heeft om zich te kunnen vernieuwen. Omdat deze kracht ligt bij de verenigingen zelf, zegt dat ook iets over de vorm die het veranderproces idealiter zou moeten krijgen.
Drie successen Drie van de onderzochte verenigingen komen uit het onderzoek naar voren omdat zij erin slagen met succes vernieuwingen door te voeren. Op basis van maatregelen uit hun jaarplannen weten zij de aantrekkingskracht te vergroten. Deze verenigingen vernieuwen echter niet vanuit het oogpunt om leden te werven. Zij doen dit omdat zij betere schaakverenigingen willen worden. De ledenaanwas en het ledenbehoud zijn daarvan bijproducten.
Veranderkracht De drie succesverhalen illustreren dat de typeringen van Ten Have op de aanwezigheid van veranderkracht van sportverenigingen ook opgaan voor schaakverenigingen. Het meest aansprekende voorbeeld van veranderkracht is de vereniging die werkt volgens vergelijkbare door Ten Have gesignaleerde veranderkarakteristieken vertalen, mobiliseren en verbinden.
Imago en interne gerichtheid In de cultuur van het schaken zijn een aantal hinderpalen voor groei van het ledental gevonden. De problemen met het imago en de interne gerichtheid zijn niet nieuw en worden in KNSB-beleidsstukken nadrukkelijk gesignaleerd. Deze vraagstukken zijn echter hardnekkig. Het voorbeeld van de hockeybond toont aan dat dit alleen te veranderen is met een integraal, gericht en jarenlang doorgevoerd programma. De respondenten voelen allen de behoefte om de tendens van het teruglopende ledental onder schaakverenigingen te keren. Er is echter geen gedeelde noodzaak gevonden voor de vernieuwing die daarvoor nodig is. De verenigingen concentreren zich in meerderheid op de dagelijkse gang van zaken. Geen van de onderzochte verenigingen is actief met ledenwerving bezig.
Lange termijn De successen en de gesignaleerde veranderkracht tonen aan dat schaakverenigingen zichzelf kunnen vernieuwen om daarmee een antwoord te geven op het vraagstuk van het teruglopend ledental. De aanwezigheid van veranderkracht maakt een derdeordeverandering mogelijk. Immers, voor een dergelijke diepgaande verandering is het een voorwaarde dat onderdelen van de organisatie zelf het vermogen hebben en kunnen ontwikkelen om te veranderen. Dus een verandering die vorm krijgt als een evolutionair- en langetermijnproces, op basis van meerdere decentrale kleine initiatieven. Deze aanpak heeft de grootste kans van slagen als het samen met een imagoverandering gebeurt. Een verbeterd imago zal op de lange termijn een rechtstreeks effect hebben op de aantrekkingskracht. Maar er zijn ook bijeffecten te verwachten. Het kan bijvoorbeeld ook meer interesse bij externe partijen opwekken om te investeren in het schaken, of deze partijen stimuleren om samenwerkingsverbanden aan te gaan.
35
6.1
Discussie
Het onderzoek is gehouden in opdracht van de KNSB. De KNSB en de aangesloten verenigingen hebben te maken met het vraagstuk van ledenterugloop en hoe hier samen mee om te gaan. De gedachte achter dit onderzoek was om de gemeenschappelijke kenmerken van de op de punten van ledenwerving en ledenbehoud succesvolle of minder succesvolle verenigingen te kunnen onderscheiden en te bezien welke maatregelen zij nemen om te veranderen. De uitkomsten bleken anders te zijn. Verenigingen werven niet actief. De respondenten zagen ook geen aanleiding om de organisatie te verbeteren om reden van ledenwerving en ledenbehoud. Er is sprake van een interne gerichtheid op de schaakwereld en het schaken heeft een gebrekkig imago. Alle onderzochte verenigingen hanteren de jeugd als speerpunt voor ledenbehoud en doen dit in hoofdlijnen op soortgelijke wijze. De verenigingen bieden een vergelijkbaar aanbod aan de clubleden en de categorie recreatieschakers wordt onvoldoende bereikt. Zeven van de onderzochte verenigingen voelen geen aanleiding voor verandering omdat zij voldoende leden hebben en houden. Deze verenigingen acteren op basis van één of meerdere sterke punten. Deze punten brengen zij onder de aandacht via de eigen website of door middel van mondtot-mondreclame. Dat levert voldoende aanwas van leden op om het ledental licht te laten groeien, stabiel te houden of in ieder geval niet te snel te laten dalen. Voor een aantal verenigingen is het niet wenselijk om te groeien omdat zij tegen de maximale capaciteit oplopen die zij qua organisatie en locatie aankunnen. Een mogelijke verklaring voor deze onverwachte uitkomsten kan liggen in de keuze voor de onderzoekspopulatie. Vooraf is de groep verenigingen waaruit de respondenten werden geselecteerd beperkt tot de 82 grootste qua ledental. Deze categorie scoort over een periode van tien jaar substantieel beter dan het geheel van de bij de KNSB aangesloten verenigingen in het op peil houden van het ledenbestand. De gedachte was dat deze betere score mede een gevolg was van een actief ledenwerf programma en dat hierin succesvolle en minder succesvolle grotere verenigingen te onderscheiden waren. Een onderscheid waar alle verenigingen er hun voordeel mee konden doen, ook de kleinere waar de grootste ledenterugloop te vinden is. Een tweede verwachting was dat de verenigingen veel last zouden hebben van het feit dat zij relatief kleine vrijwilligersorganisaties zijn en dat opvattingen verschuiven over het type organisatie dat schaakverenigingen zouden moeten zijn om een passend antwoord te geven op de maatschappelijke trends. Bijvoorbeeld doordat zij oplossingen zouden zoeken in het professionaliseren van de organisatie of het vergroten van de schaalgrootte door fusies en het aangaan van samenwerkingsverbanden. Ook daar is weinig van gebleken. De respondenten geven aan dat zij er in het algemeen goed in slagen bestuursvraagstukken op gebieden als financiën en vrijwilligersorganisaties te beantwoorden. Mogelijk is het feit dat schaakverenigingen kleine vrijwilligersorganisaties zijn wel een verklaring voor een aantal gevonden gemeenschappelijke verenigingskarakteristieken die de groei van het georganiseerde schaken als geheel belemmeren. De verenigingen bieden alle een vergelijkbaar aanbod aan de clubleden en richten zich voor ledenbehoud op dezelfde doelgroep met dezelfde set van maatregelen. Daar liggen kansen voor de verenigingen en de bond om op korte termijn winst te behalen. De denkrichting van de KNSB gaat ook die richting uit, bijvoorbeeld door meer ondersteuning te bieden bij het bedenken en uitvoeren van (jaar)plannen. Of door verenigingen te ondersteunen die in samenwerking met instanties als de gemeente, scholen, en stichtingen schaaklessen en demonstraties willen verzorgen. Verder is het interessant de plaats die de categorie internetschaken inneemt nader te bezien. De KNSB slaagt er in te groeien door internetschakers lid te maken, maar het internetschaken lijkt in de beleidsstukken los te staan van het verenigingsleven. Twee respondenten noemen het openen van een Speelzkamer door de vereniging. Door de jeugd hier via het internet te laten schaken is een middel om de jeugd aan zich te binden.
36
6.2
Aanbevelingen
Uit het onderzoek komen een aantal aansprekende successen naar voren, wat de veranderkracht van het georganiseerde schaken aantoont. Er zijn ook een aantal hinderpalen voor groei gevonden. Dit is vertaalt naar aanbevelingen op drie punten:
Start een programma met verder kwantitatief onderzoek; De vorm van het veranderproces; Aanbeveling voor de korte termijn, benut het potentieel van de recreatieschakers.
6.2.1 Kwantitatief onderzoek Het verdient aanbeveling verder kwantitatief onderzoek te doen. Een cijfermatig onderzoek helpt de situatie verder in kaart te brengen, en daarmee de juiste keuzes in het veranderproces te maken. Het onderzoek zou de vorm kunnen krijgen van een door de KNSB geïnitieerde enquête onder de inner circle van alle schaakverenigingen. De enquête geeft allereerst een nulmeting op de wens om te veranderen en de aanwezigheid van veranderkracht. Daarnaast kunnen ook vragen worden meegenomen naar (het oplossen van) de meer hardnekkige kwesties als interne gerichtheid en het imagoprobleem van het schaken. En, niet onbelangrijk, de uitkomsten van de nulmeting en het bespreken daarvan kunnen tevens de start vormen en als ijkpunt dienen voor het geschetste evolutionaire programma. Het geeft bovendien de gelegenheid een door iedereen gedeelde noodzaak te benadrukken om het georganiseerde schaken te revitaliseren. Een besef om structureel en samen aan het teruglopende ledental te werken. Zowel vanuit de grotere verenigingen, die hun levensvatbaarheid hebben bewezen, als de kleinere, waar de terugloop het grootst is.
6.2.2 De vorm van het veranderproces Een derdeordeverandering kenmerkt zich door de diepgang en het langdurige karakter van het veranderproces. De grootste uitdaging aan de verenigingen en de KNSB is om er een beweging van de lange termijn van te maken, gepaard aan een imagowijziging. De veranderingen vinden echter vooral op microniveau plaats en het proces is zelforganiserend en stapelend. De uitdaging aan de KNSB en de verenigingen is focus te houden op het karakter van gesignaleerde derdeordeveranderingen. Daarbij zijn uit het onderzoek vier concrete onderwerpen naar voren gekomen. Deze onderwerpen geven aangrijpingspunten voor imagoverbetering of kunnen een effect hebben om de externe gerichtheid te vergroten:
Co-creatie; Benut de mogelijkheden van social media en internetschaken; Organiseer jeugdverenigingen meer losstaand van seniorenverenigingen; Organiseer een training voor verenigingsbestuurders.
Co-creatie Een eerste punt zijn de gesignaleerde ‘witte vlekken’. Vanuit de respondenten kwam het advies aan de KNSB naar voren om in kaart te brengen waar in Nederland het schaken ondervertegenwoordigd is, en onderzoek te doen waar nieuwe schaakverenigingen gestart kunnen worden. De ondersteuning zou verder kunnen gaan dan dit advies. De KNSB kan met gerichte hulp als ´co-creator´ nieuwe verenigingen oprichten op die plekken waar het schaken nu nog zwak vertegenwoordigd is. Nieuwe verenigingen bieden bovendien een uitgelezen kans om samenwerkingsverbanden aan te gaan met gemeentes en andere instanties.
37
Benut de mogelijkheden van social media en internetschaken Het voorbeeld van vereniging 5 toont aan dat er directe en langdurige positieve wervende effecten uitgaan van de inzet van videobeelden en vernieuwende activiteiten via de website. Daarnaast is uit de desk research gebleken dat social media van toenemend belang zijn bij de inzet van vrijwilligers. Vrijwilligers en organisaties weten elkaar met hulp van facebook en dergelijke te vinden. Naar het voorbeeld van de verenigingen 6 en 7 kan de oudere jeugd behouden worden door ze te laten internetschaken via Playchess.
Organiseer jeugdverenigingen meer losstaand van de seniorenverenigingen Alle verenigingen zetten in op de jeugd als mogelijkheid om het ledenbehoud te vergroten. Uit de twee gevonden voorbeelden blijkt dat losstaande jeugdverenigingen en jeugdafdelingen dit het meest succesvol doen. Los staan van de seniorenafdeling is om meerdere redenen een voordeel. Een eigen vereniging heeft een volwaardig bestuur dat zich volledig richt op de jeugd en het is niet maar één van de onderwerpen op de bestuursagenda. Een jeugdvereniging is ook fris en aantrekkelijk voor kinderen en ouders. Het geeft bovendien extra mogelijkheden om jeugdleden en hun ouders organisatorische taken en andere verantwoordelijkheden te geven. Daar gaat een effect van ledenbehoud van uit.
Organiseer een training voor verenigingsbestuurders De KNSB biedt nu nog geen training voor verenigingsbestuurders aan. Professionalisering van het verenigingsbestuur is een goede mogelijkheid om de organisatie van de aangesloten verenigingen te versterken. Het kan bevorderlijk zijn in het oplossen van gesignaleerde kwesties die voortvloeien uit het feit dat schaakverenigingen kleine organisaties zijn. Bijvoorbeeld het wegnemen van knelpunten in het werven van sponsoren en het bezetten van vrijwilligerstaken of het vergroten van het aanbod dat verenigingen doen. Het zou ook zeker kunnen bijdragen dat meer verenigingen planmatig gaan werken. Daarnaast helpt het versterken van het verenigingskader de verenigingen klaar te zijn voor de stappen die voortvloeien uit het vervolgonderzoek.
6.2.3 Benut het potentieel van de recreatieschakers Los van de nulmeting en het langetermijnprogramma kunnen de KNSB en de verenigingen direct initiatieven nemen, met name door activiteiten te ontplooien gericht op de categorie recreatieschakers. Belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat er een groot potentieel aan recreatieschakers is van circa 2 miljoen Nederlanders. De verenigingen geven aan dat zij die niet of onvoldoende weten te bereiken. Dit feit is ook al geconstateerd in de beleidsstukken van de KNSB. Een grote kans dus voor ledengroei, die op de korte termijn te realiseren is. Belangrijk is dan wel dat de verenigingen de kloof die er nu is tussen de populatie van clubschakers en recreatieschakers weten te dichten. Als de populaties beter aansluiten, kunnen deze nieuwe leden instromen in een competitie waar ze gelijkwaardige tegenstand ondervinden. Dat vergt wel een programma dat is gericht op de recreatieschakers, dus gericht werven zodat er enige massa is en het opkrikken van het spelniveau naar een rating boven de 1000. Bijvoorbeeld met trainingen voor beginners, gevolgd door het spelen van een onderlinge competitie. Als het niveau en de massa van de groep recreatieschakers voldoende is, kan deze instromen in de reguliere interne clubcompetitie en desgewenst in de laagste klassen van de regionale competities.
38
Bronnenlijst
van den Berg, E., van Houwelingen, P., de Hart J. (2011), Informele groepen, verkenningen van eigentijdse bronnen van sociale cohesie, Den Haag, Sociaal en Cultureel Planbureau. Boer & Croon (2013). Verenigingen van de toekomst. Amsterdam: Boer & Croon. Boss, E.M., Blauw W., Alblas M. (2011) Vrijwillige inzet 2.0. Trendrapport vrijwillige inzet, Utrecht, Movisie. van Breugel, E., Meijer, D. en Tjiam, D. (2012), Visie KNSB op jeugdschaak, Haarlem, Koninklijke Nederlandse Schaakbond de Caluwé, L., Vermaak, H. (2010), Leren veranderen, Deventer, Kluwer uitgeverij FIDE (2014), Country rank by average rating of top 10 players, Athens, Fide Secretariat World Chess League KNSB (2010), Meerjarenbeleidsplan 2011-2014 Koninklijke Nederlandse Schaakbond, Haarlem, Koninklijke Nederlandse Schaakbond KNSB (2012), Jaarplan 2013 Koninklijke Nederlandse Schaakbond, Haarlem, Koninklijke Nederlandse Schaakbond KNSB (2013), Jaarplan 2014 Koninklijke Nederlandse Schaakbond, Haarlem, Koninklijke Nederlandse Schaakbond KNSB (2013), notitie toekomst KNSB, Haarlem, Werkgroep Toekomst Koninklijke Nederlandse Schaakbond KNSB (2014), ledenaantal en organisatie KNSB, Haarlem, Koninklijke Nederlandse Schaakbond NOC*NSF, (2014), Sportagenda 2016. Geraadpleegd via http://nocnsf.nl/sportagenda2016 (10 juni 2014) Posthumus, H., den Ridder, J., de Hart, J., (2014), Verenigd in verandering, Den Haag, Sociaal en Cultureel Planbureau. Scheldwacht, R., (2014). Echte hockeyers douchen niet, Amsterdam, Meulenhoff Boekerij B.V. Sociaal Cultureel Planbureau, (2012). Deelname vrijwilligerswerk, Geraadpleegd via http://www.scp.nl/Onderzoek/Tijdsbesteding/Hoe_lang_en_hoe_vaak/Vrije_tijd/Maatschappelijke _participatie/Sectoren_van_vrijwilligerswerk (01-07-2014). Ten Have, (2014) de veranderkracht van de sport, Utrecht, Ten Have Change Management.
39
Bijlage 1 – Organisatieschema KNSB
De Bondsraad is het hoogste orgaan binnen de KNSB. Hierin zitten vertegenwoordigers van vijf bijzondere bonden, individuele leden en de 13 regionale bonden. De Bondsraad kiest het bestuur. De Bondsraad komt twee keer per jaar samen met het bestuur bijeen. Het KNSB-bestuur bestaat uit minimaal vijf personen. Het bestuur heeft, naast de voorzitter, in ieder geval een penningmeester, een secretaris en twee andere leden. Daarnaast kent de KNSB een bondsbureau, dat in Haarlem is gevestigd. Het bondsbureau valt onder de verantwoordelijkheid van het bestuur, dat op haar beurt weer verantwoording verschuldigd is aan de Bondsraad. In de praktijk komt het erop neer dat het bondsbureau het beleid voorbereidt en uitvoert, dat het bestuur zich bezighoudt met de strategie, het toezicht en beleidsbeslissingen, en dat de Bondsraad goedkeuring aan het te voeren en het gevoerde beleid moet geven.
40
Bijlage 2 – De plaats van Nederland in het FIDE landenklassement
Country rank by average rating of top 10 players Average GMs
IMs
Total Titled
1 Russia
2741
228
504
2257
2 China
2693
34
30
136
3 Ukraine
2690
84
198
513
4 France
2665
48
102
373
5 Armenia
2659
37
23
103
6 India
2659
36
80
248
7 Hungary
2652
52
115
434
8 United States of America
2643
85
126
636
9 Netherlands
2641
33
80
308
10 Poland
2635
38
100
348
11 Germany
2631
84
242
1240
12 Azerbaijan
2627
20
22
98
13 Israel
2626
40
49
167
14 England
2622
35
59
252
15 Bulgaria
2606
36
54
139
16 Spain
2595
43
111
521
17 Georgia
2587
29
37
118
18 Cuba
2587
19
45
284
19 Croatia
2585
31
61
245
20 Czech Republic
2582
31
74
278
41
Bijlage 3 – Overzicht criteria verenigingen
>150 code leden 1 X 2 3 4 X 5 6 7 8 9 10
100-150 leden
<100 leden
X X X X X X X X
Trend in ledental stijgend stabiel dalend stijgend nvt stijgend nvt stijgend dalend stijgend
Soort plaats Groot/Student Groot/Student Rand/Student Middel Middel Middel Rand/Student Groot/Student Groot/Student Klein
Team 1 1 2 1 2 1 2 n.v.t. regionaal M M
42
Bijlage 4 – Uitwerking van de uitkomsten Professionaliseren De NOC*NSF-sportagenda van 2012 ademt nog de gedachte van professionaliseren door middel van commercialisering en spreekt vooral in termen van vermarkten en marketing: “De Sportagenda is de leidraad voor ontwikkelingen binnen de georganiseerde sport. In het kader van de Sportagenda 2008 is de afgelopen jaren door zowel verenigingen, bonden, als de koepel hard gewerkt om het marktaandeel van de georganiseerde sport te versterken, een plek bij de beste 10 van de wereld te veroveren en de branche verder te ontwikkelen. Door middel van een intensief marketingtraject leert de sport steeds marktgerichter denken. De basis voor het behalen van de Top 10-doelstelling is verstevigd door de verdere professionalisering van topsport. De ontwikkeling van de branche op bestuurlijk en organisatorisch vlak staat op alle agenda’s. Samenwerking is hierbij een belangrijk middel.” Bij de agenda van 2016 is samenwerking het uitgangspunt om te komen tot verdere professionalisering: “Sportbonden moeten uitgroeien tot dé autoriteit in hun tak van sport. Ze vervullen niet alleen een rol naar de aangesloten leden, maar ontwikkelen zich tot echte netwerk- en brancheorganisaties met daadwerkelijke invloed op de vergroting van de sportparticipatie. Samenwerking is essentieel: met de eigen leden, maar ook met andere sportbonden, sterke lokale sportaanbieders in andere takken van sport, gemeenten en NOC*NSF. Niet in de laatste plaats voor de (weder)opbouw van een sterke sportinfrastructuur in wijken waar die zwak is of ontbreekt.”
Financieel Alle verenigingen zijn financieel gezond. Zij hebben geen moeite de begroting rond te krijgen en er is een reserve ter grootte van een substantieel deel van de begroting. De meeste respondenten geven wel aan dat de vereniging (9) moeite heeft om de inkomsten op peil te houden. Met name de teruglopende sponsoring door bedrijven en teruglopende subsidie van de gemeente worden genoemd. Twee verenigingen willen inzetten op het werven van meer sponsoren, met name om nieuwe activiteiten te kunnen ontplooien. De contributie is voor de meeste verenigingen de belangrijkste inkomenspost (uitgezonderd vereniging 10). Een aantal verenigingen is er trots op dat de contributie relatief laag is. Verhoging van de contributie of het overwegen van een verhoging wordt vaker genoemd, maar de verschillen zijn niet groot en de contributie ligt tussen de 90 en 124 euro per seizoen. Dat is laag ten opzichte van de kosten die met andere sporten gemoeid zijn, maar ook laag ten opzichte van de parkeerkosten die voor het bezoek aan de clubavond betaald moeten worden. Een ander terugkerend fenomeen is dat twee posten zwaar op de verenigingsbegrotingen drukken:
De bondsafdracht; De huur van de speelruimte.
Verenigingen 6, 8 en 10 lossen dit op met goede afspraken met de zaalverhuurder, bijvoorbeeld dat deze een vergoeding op de barinkomsten accepteert bij wijze van huur. Alle verenigingen zijn vrijwilligersorganisaties die niet commercieel opereren en geen gebruik maken van betaald kader. Er zijn er uitzonderingen:
Jeugdtrainers krijgen vaak een vergoeding; In enkele gevallen ontvangen ook sommige of alle spelers uit het eerste team een vergoeding.
43
Op het punt van vergoeden van jeugdtrainers hanteert vereniging 5 een charmante tussenoplossing. Sterke spelers ontvangen hun vergoeding niet alleen voor sportieve prestaties. Als tegenprestatie zijn zij mentor voor (jeugd)spelers. De invulling van het mentorschap kan op verschillende wijzen worden ingevuld, maar de constructie wordt door beide partijen gewaardeerd. Het zorgt bovendien voor extra clubbinding, ook bij de sterke spelers. Vereniging 9 berekent aan spelers met een FIDE-titel geen contributie. Er is één voorbeeld van een vereniging (10) met een commercieel aspect. Deze vereniging is eigenaar van de accommodatie. Om de exploitatie rond te krijgen maken ook andere (sport)verenigingen gebruik van het gebouw. Dat vergt enerzijds een groot vrijwilligersapparaat voor gebouw- en barbeheer. Anderzijds levert het voordelen op in de inkomsten doordat de vereniging de prijzen aan de bar vriendelijk kan houden.
Samenwerkingsverbanden De meeste verenigingen antwoorden dat samenwerking met andere schaakverenigingen onvoldoende, nauwelijks, beperkt of incidenteel is. Incidenteel bestaat uit het uitwisselen van tips en informatie. Als er structurele samenwerking is, dan beperkt die zich tot het houden van massakampen met andere verenigingen, het uitlenen van materiaal en dergelijke. Eén uitzondering is te vinden in één van de grote plaatsen waar wel een structureel overleg van de voorzitters is. De samenwerking krijgt daar vooral vorm in het gezamenlijk organiseren van toernooien als zomerschaken en rapidcompetities. Er is in het algemeen weinig samenwerking met andere organisaties. Met name met gemeenten is er weinig contact en het contact dat er is beperkt zich tot subsidieaanvragen. De meeste respondenten geven aan dat wel wordt samengewerkt met (basis)scholen, maar geven ook aan dat de frequentie en de diepgang van deze samenwerking terugloopt. Met andere sportverenigingen is weinig tot geen samenwerking. Als er samenwerking is, dan beperkt die zich tot andere denksporten. Aan samenwerking met bewegingssporten wordt ook niet gedacht. De themadag schaken op het WK hockey is bij een minderheid van de respondenten bekend. Het idee van samenwerking met hockeyers vindt men desgevraagd wel sympathiek, maar een groot verschil met hockey is dat het een teamsport is en schaken een individuele sport. Dat ervaart men als een gemis voor het schaken en men is ook een beetje bang dat samenwerking daardoor gedoemd is te mislukken. Niettemin zegt een aantal respondenten toe contact te gaan zoeken met sterke hockeyverenigingen uit de buurt. Er is één uitzondering, waar de vereniging (10) wel veel samenwerkt met andere organisaties. De vereniging is gevestigd in een kleine plaats. Daar is de vereniging ingebed in de rest van de gemeenschap en wordt intensief samengewerkt met andere (sport)verenigingen, scholen en de gemeente. Een opmerkelijke uitkomst is dat alle respondenten belang hechten aan gezelligheid, sfeer en clubgevoel. Of de vereniging nu doet aan breedteschaak, sterkteschaak of jeugdschaak het maakt niet uit, het wordt als belangrijkste of één van de belangrijkste clubkenmerken genoemd. Opvallend is verder dat er driemaal opmerkingen worden gemaakt in de stijl van ‘alle schakers verdienen evenveel aandacht, niet alle aandacht moet naar de sterkste schakers uitgaan’. Er is één vereniging die aangeeft dat de ratings van de laagste spelers uit de interne competitie boven de 1700 is. Dat is te hoog om aansluiting met recreatieschakers (rating 1000 tot 1200) te hebben, en de vereniging zou om die reden een bredere ratingopbouw willen hebben. Drie respondenten geven aan dat zij in de toekomst meer ruimte willen geven aan recreatieschakers. Het ongeorganiseerde recreatieschaken (dat wil zeggen niet georganiseerd binnen de officiële schaakverenigingen en bonden) is omvangrijk. Het vindt plaats in de huiselijke sfeer, in cafés en buurthuizen, op scholen, in informele schaakclubs, in bedrijfskantines, enz. In Nederland kunnen naar schatting zo’n 2 miljoen mensen schaken. Deze categorie schakers is ondervertegenwoordigd in de KNSB en de aangesloten verenigingen. Genoemde verenigingen verwachten hier gericht op te kunnen inzetten.
44
Fusies De vereniging uit het eerste voorbeeld is door het samengaan wel een grote vereniging met een compleet programma geworden, en de enige aanbieder in die plaats. Het ledental is echter stabiel. Bovendien vergt de fusie nog veel bestuursaandacht vanwege ‘bloedgroepen’. In het tweede voorbeeld floreert vooral de jeugdafdeling. Ook hier geen stijging van het aantal seniorenleden, al wordt het mentorschap van senioren op jeugdspelers gewaardeerd en zorgt dit voor extra clubbinding. Het opgaan van de ene vereniging in de andere is in beide gevallen alleen maar positief uitgevallen en ging zonder problemen gepaard. Er waren geen opzeggingen van leden die rechtstreeks te relateren waren aan het samengaan van de verenigingen. Het versterkte de club en zorgde voor ledenstijging. Beide verenigingen hadden echter ook voor het samengaan al een stijgend ledental. Andere verenigingen kennen vaak wel een fusiegeschiedenis, maar die ligt verder weg dan tien jaar. Twee verenigingen hebben recent een fusie besproken met potentiële partners, maar om verschillende redenen en in verschillende stadia van de besprekingen ketste de fusie af. Van de overige verenigingen zijn de verenigingen 9 en 7 ver in het aangaan van een diepgaande samenwerking. Deze verenigingen komen uit het centrum en de rand van dezelfde grote plaats. De ene vereniging is een typische jeugdvereniging en de andere is een seniorenvereniging die op het hoogste niveau speelt. In deze plaats zijn meer samenwerkingsverbanden tussen schaakverenigingen te onderscheiden, waarbij er verkenningen zijn om deze te intensiveren. Er zijn ook respondenten die wijzen op het samensmelten van verenigingen in andere middelgrote plaatsen tot één sportief en organisatorisch sterke en complete vereniging met een compleet programma-aanbod. Ook de onder ‘locatie’ geuite wens voor een denksportcentrum in de andere grote plaats duidt op de wens om tot verdere schaalvergroting en samenwerking te komen.
Uitleg Rating Het KNSB-ratingsysteem drukt de prestaties van de in aanmerking komende leden uit in getallen (ratings), die als objectieve maatstaf voor de speelsterkte kunnen dienen. Op de ratinglijst worden vermeld allen die lid zijn van de KNSB en degenen die het lopende seizoen als lid geregistreerd stonden.
45
46
Bijlage 5 – Uitleg op de interviewmethode en topiclijst verenigingsbestuurders Interviewmethode Het getoonde boek ‘Echte hockeyers douchen niet’ van Ricci Scheldwacht werd gebruikt als inspiratiebron en om te toetsen in hoeverre de themadag schaken van 1 juni 2014 op het WK hockey bij de bestuurders bekend was. Scenarioanalyse is een methode om ‘out of the box’ te denken. Het is een goed middel om de bestuurders te verleiden tot uitspraken op onderwerpen als:
wat is de sense of urgency zijn er extra oplossingsrichtingen zijn er kwesties die niet voorzien zijn etc
Figuur 6 het getoonde voorbeeldscenario ‘een kwadrant met de twee tegenstellingen vrijwilligers vs commerciële organisatie en naar binnen vs naar buiten gericht’
Deze vrije manier van doorvragen zorgt ervoor dat de onderzoeker niet het algemene beeld of een oppervlakkige mening krijgt te horen maar de onderliggende drijfveren of betekenissen van de respondent te weten komt. De interviewer kan waar nodig aan de hand van de topics het gesprek weer terughalen naar de essentie van het onderzoek. De literatuurstudie vormde de basis voor de topiclijst, maar tijdens het onderzoeksproces zijn ook de resultaten vanuit de eerdere interviews meegenomen om nieuwe inzichten in de topics te verwerken. De topiclijst is dus gedurende de interviews van samenstelling veranderd.
47
Vereniging: Contactpersoon/functie: Wat voor vereniging is ……………….?
Hoe en in welke mate wordt in de vereniging nagedacht over de toekomst (startpunt kan zijn nu of start huidige beleidsplan) en hoe gestructureerd is dit weergegeven in plannen?
Waar zet het bestuur zich het komende jaar met name voor in?
Hoe is het ledenverloop geweest de afgelopen tien jaar? Waar komt die stijging/daling vandaan? Welke maatregelen neemt u om aan ledenwerving te doen?
In hoeverre hindert de wijze waarop schaakverenigingen georganiseerd zijn om levensvatbaar te zijn en te blijven? Maakt u gebruik van vrijwilligers of ook professionals? Hoe makkelijk kunt u vrijwilligers aanwerven? Zijn er andere hinderpalen?
48
Heeft u in het recente verleden een fusie ondergaan?
Wordt er samengewerkt met andere schaakverenigingen?
Wordt er samengewerkt met andere sportverenigingen?
Wordt er samengewerkt met onderwijsinstellingen? Met welke type school/scholen werkt de vereniging samen? Op welke terreinen werkt de vereniging samen met deze scholen?
Heeft de vereniging contact met de gemeente?
Wat is volgens u het imago van de schaaksport? En van uw vereniging?
49
Bent u bekend met de ondersteuning die de KNSB kan bieden voor ledenwerving? En kunt u dan aangeven waaruit die bestaat?
Wat heb ik nog niet gevraagd, wat ik beter wel had kunnen vragen?
50
Bijlage 6 – Maatschappelijke ontwikkelingen aan de hand van de DESTEP-methode Demografisch Groei van de bevolking De Nederlandse bevolking is vanaf 1900 gestaag gegroeid van zo’n 5 miljoen tot bijna 17 miljoen. Momenteel bereikt de generatie die in de jaren 1945-1950 is geboren (de babyboomgeneratie) de pensioengerechtigde leeftijd. Ook afgezien hiervan zou de vergrijzing van de bevolking hebben geleid tot zware druk op de maatschappelijke voorzieningen. Te verwachten is dat de vraag naar vrijetijdsmogelijkheden toeneemt. Het verenigingsleven zou daarvan moeten kunnen profiteren. Door allerlei oorzaken valt dat tegen.
Sociaal Individualisering Mensen zijn minder gebonden aan vaste structuren en patronen. Vergeleken met vroeger maken zij zich gemakkelijk los van trage instituties (verenigingen) en sluiten zij zich aan bij vluchtige, wisselende netwerken. Deze kunnen fysiek zijn, bijvoorbeeld (kortstondige) informele activiteitengroepen, en virtueel (sociale media, internetcommunities). Mensen hebben uiteenlopende wensen en worden veeleisender, wat leidt tot andere verwachtingen, en zij zoeken meer ruimte voor persoonlijke expressie en identiteit. Toch: de behoefte aan sociale binding blijft, maar wordt anders ingevuld dan voorheen. Mobiliteit Mobiliteit in de betekenis van verandering van maatschappelijke positie wordt groter. In het beroepsleven is de baanzekerheid voor veel mensen verdwenen en moet men zich instellen op een leven met baanwisselingen. Als gevolg hiervan blijven mensen minder vaak op dezelfde plaats wonen. Verhuizers verlaten wel hun oude sportvereniging, maar zij sluiten zich niet noodzakelijk op een nieuwe plek aan. Dit kan soms ook positief uitpakken (bijvoorbeeld clubs in universiteitssteden: zij krijgen veel nieuwe aanwas en worden daardoor ook voor anderen weer aantrekkelijker; doorstroming maakt vernieuwing gemakkelijker). Gezondheid en milieu De overheid voert een campagne tegen obesitas, dat wordt gezien als een van de grootste bedreigingen van de volksgezondheid. Mensen van alle leeftijden worden gestimuleerd te bewegen en de sportverenigingen worden opgeroepen daarbij te helpen. Ook is er steeds meer aandacht voor psychische ziekten. Onder invloed van de vergrijzing komt Alzheimer steeds meer voor, en bij jongeren zijn autisme, ADHD, e.d. een groeiend probleem.
Technologisch De digitale revolutie heeft op allerlei gebieden grote veranderingen veroorzaakt. Voor ons onderwerp zijn vooral de veranderingen in informatie- en communicatietechnologie belangrijk. Mensen kunnen beschikken over een zee van informatie en kunnen contacten leggen met anderen in alle hoeken van de wereld. Dit zie je ook terug in de ontwikkeling van het schaken op internet.
51
Economisch Een gevolg van de individualisering is dat steeds meer mensen zich niet meer automatisch voegen in een gezamenlijk verband of arrangement. Collectieve regelingen worden vervangen door individuele arrangementen en algemene voorzieningen door maatwerk. Men stelt zich niet tevreden met de successen van de organisatie waar men toe behoort, maar men vraagt ook persoonlijke value for money. Dat geldt ook voor sponsors. De tijd dat zij sportverenigingen of -bonden geld gaven uit sympathie of uit maatschappelijke betrokkenheid en weinig eisen stelden aan wat zij ervoor terug kregen, is voorbij. Bedrijven letten bij de sponsoring van externe activiteiten (sport, cultuur) erg op het rendement van hun investeringen, en als de opbrengsten onder de maat blijven beëindigen zij de sponsoring.
Politiek Over de relatie tussen sport en politiek is erg veel geschreven. Voor ons schakers is van belang dat de overheid de sport steeds meer gebruikt als een middel voor het bereiken van haar eigen doeleinden, onder andere op het gebied van volksgezondheid en maatschappelijke integratie. De sport maakt hier op haar beurt steeds meer gebruik van om extra inkomsten te genereren.
52
Bijlage 7 – Motieven voor sportdeelname
53
54
