Afstudeerprojecten Bedrijfskunde MER. saxion.nl

Afstudeerprojecten 2015 Bedrijfskunde MER

saxion.nl

Inhoud Woord vooraf Beste afgestudeerde, We zijn blij je de eerste versie van dit afstudeerjaarboek te kunnen geven. Het jaarboek bevat een samenvatting van de afstudeeronderzoeken die jij en je studiegenoten het afgelopen jaar hebben uitgevoerd. Allemaal boeiende opdrachten die als ‘kroon op het werk’ zijn afgerond, waar jullie met hart en ziel aan hebben gewerkt. Met het afronden van de afstudeerfase, heb je laten zien dat je als bedrijfskundige in staat bent om praktijkgericht onderzoek te doen naar actuele thema’s. En dat je in staat bent om, op basis van je bevindingen, ook gerichte aanbevelingen kunt doen. Van groot belang voor de werkgevers die staan te springen om jonge, enthousiaste mensen met vernieuwende ideeën! Uit de diversiteit aan thema’s blijkt wel hoe breed het domein van Bedrijfskunde MER is en hoe boeiend de problematiek is binnen het vakgebied. We hopen dat je nieuwsgierig blijft. Het was Steve Jobs (Apple) die, tijdens een speech voor studenten op Stanford University (2005), de woorden sprak: ‘Stay hungry, stay foolish’ en dat zouden we jullie ook willen meegeven. Blijf onderzoekend, nieuwsgierig en openstaan voor vernieuwingen! We wensen je heel veel succes in je carrière en we hopen dat dit jaarboek je inspireert tot verdergaande groei en ontwikkeling. Het ga je goed! We houden graag contact (www.oursaxionworld.nl). Vriendelijke groet, Tekla van Marle, teamleider Bedrijfskunde MER Maarten Kruimelaar en Vincent ter Horst, afstudeercoördinatoren Bedrijfskunde MER

2

Bedrijfskunde MER • Albion Gaxherri

4

• Martina Caliskan

66

• Alexander van der Graaf

6

• Maik Timmer-Arends

68

• Anne Leemhuis

8

• Marcel van de Luitgaren

70

• Annemarijn Wijermars

10

• Marijke Diersehuis

72

• Annemiek van der Zee

12

• Marit Scheltinga

74

• Arjen Agema

14

• Marloes Lindeman

76

• Athina Zagoritou

16

• Mayke Smelt

78

• L.P.H. Derks van de Ven

18

• Michael Brummelhuis

80

• Bas Konings

20

• Michael Teuner

82

• Birgit Goossens

22

• Michel Hartemink

84

• Bjorn Brink

24

• Michel Huizinga

86

• Daniël Oberink

26

• Michel Lutke Veldhuis

88

• Guido Claus

28

• Milou Keupink

90

• Iris Geerdink

30

• Mirjam Asbroek

92

• Iris Hassink

32

• Nick Heeger

94

• Jan Beverdam

34

• Philipp Offenberg

96

• Jasper Jasper

36

• Priscilla Maas

98

• Jelle Stronks

38

• Roos Beijer

100

• Jimmy Bonnes

40

• Rosan Gortworst

102

• Judic Hijkoop

42

• Rowena Bolwerk

104

• Kevin Lukens

44

• Roy Welberg

106

• Larissa Borghuis

46

• Samet Ilkay

108

• Laura de Vos

48

• Sam Tieman

110

• Laura Greftenhuis

50

• Shirak Sarkeys

112

• Laura Weijenborg

52

• Tessa Kamphuis

114

• Lennique Rikhof

54

• Stephan Alkan

116

• Leonie ter Beke

56

• Thijs van de Luitgaren

118

• Linda Visscher

58

• Thom van Es

120

• Maaike Holland

60

• Vonne Looman

122

• Madina Barshigova

62

• Xandra Koopal

124

• Mariam Kourie

64

Afstudeerprojecten 2015

3

Bedrijfskunde MER De beste dienstverlener worden De beste dienstverlener worden in 2015! Dit doel heeft KPN openbaar gemaakt op de eigen website. Om dat doel te realiseren moet de technische infrastructuur op een hoogwaardig niveau zijn. Het komt echter voor dat er storingen optreden, waardoor de diensten niet naar behoren functioneren. In deze gevallen van storing hebben de klanten vaak in directe zin met de serviceverlening van de dienstverlener te maken. Deze serviceverlening moet ook top zijn, wil men de beste dienstverlener kunnen worden. Echter heeft men op de backoffice waargenomen dat er onnodige handelingen worden gedaan. Dit komt de serviceverlening niet ten goede, omdat de oplossingen onnodig langer op zich laten wachten. Deze bevinding heeft de aandacht van het management van KPN bereikt en deze heeft de ruimte geboden voor een verder onderzoek naar de impactbepaling en verbetermogelijkheden van de dienstverlening van de backoffice. De waarneming dat er onnodige handelingen gedaan worden is gebaseerd op 295 logistieke handelingen, ten behoeve van de interactieve televisie dienst. Deze analyse had echter een te kleine omvang om een betrouwbare uitspraak te doen over een grotere aantal handelingen die men op de backoffice uitvoert. Om deze reden is de scope van het onderzoek uitgebreid naar een groter aantal handelingen en alle diensten die de backoffice ondersteunt. Op grond van inhoudelijke analyse van 2484 handelingen is gebleken dat 9.66% onterecht van de handelingen onnodig is gedaan. Meerdere oorzaken lagen hieraan ten grondslag. Het kennisniveau en de aandacht van de medewerkers blijken grote oorzaken van onterechte handelingen te zijn. Daarnaast blijkt dat er onduidelijkheid bestaat over nieuwe en bestaande processen en onvoldoende sturing en controle plaatsvindt door supervisors.

KPN BV, Amersfoort

Naast deze kennistoetsen zijn aanbevelingen gedaan om de bekendheid van nieuwe en bestaande processen en de sturing en controle door supervisors te verbeteren. Om de voordelen van laatstgenoemde adviezen meetbaar te maken wordt aanbevolen om verdere analyses uit te voeren. Afsluitend kan gesteld worden dat het bedrijf, onderzoeker en onderwijsinstelling de gezamenlijke behoefte naar een gedegen onderzoek in een juiste vorm hebben weten te gieten en tot een bruikbaar advies hebben laten resulteren, hetgeen KPN dichterbij het voornaamste doel brengt om de beste dienstverlener te worden!

Aanbeveling Verbeteren backoffice • Albion Gaxherri

Voor de Consumentenmarkt van KPN is onderzoek gedaan naar kwalitatieve verbetermogelijkheden voor de backoffice afdeling Levering & Service Dienst. Er zijn op basis van een kwalitatief onderzoek meerdere aanbevelingen gedaan om oorzaken van onnodige handelingen op de backoffice weg te nemen en sneller tot een eindoplossing te komen bij storingen. Met één verbetermogelijkheid is een pilot uitgevoerd, zodat de gevolgen meetbaar zijn en de resultaten, conclusies en aanbevelingen waardevoller zijn voor KPN.

4

Om de genoemde oorzaken weg te nemen en de serviceverlening naar een hoger niveau te tillen zijn verschillende aanbevelingen gedaan. Echter kon, vanwege de beperkte tijd die voor het afstudeerproject beschikbaar is, maar één enkele aanbeveling geproefd worden om de effecten meetbaar te maken. Er is een systeem van periodiek terugkerende kennistoetsen aanbevolen, welke als meetinstrument kan dienen om op individueel en afdelingsniveau duidelijk te krijgen welke verbeterpunten aanwezig zijn. Na akkoord van het management team is deze aanbeveling geproefd op de afdeling Levering & Service Dienst. Uit de pilot van acht weken is gebleken dat er 4,25% minder onterechte handelingen gedaan worden en er 3,75% minder herhaaltickets over hetzelfde onderwerp zijn aangemeld door toepassing van kennistoetsen en daarop gebaseerde gerichte coaching door supervisors. Deze resultaten hebben het voltallige management team enthousiast gemaakt en is unaniem door dit MT besloten om het concept op drie afdelingen op de backoffice te implementeren. Daarnaast hebben deze resultaten de aandacht van de frontoffice getrokken en is men aan het onderzoeken op welke manier dit passend gemaakt kan worden voor de frontoffice.


5

Bedrijfskunde MER Soccorso Soccorso is de naam van de Startup die centraal staat in dit onderzoek. Een Startup is een organisatie die op zoek is naar een schaalbaar en herhaalbaar Business Model. Een Startup is geen kleine versie van een grote organisatie, maar moet werken met beperkte middelen. Het basisidee van Soccorso was het aanbieden van gemakkelijk beheerbare websites. Echter bleek al snel dat hierop varianten nodig zijn. Er zijn doelgroepen, extra functies en nieuwe verdienmodellen getest, maar uiteindelijk is het hele idee stopgezet. Een andere variant waarmee verder is gegaan, is een idee gericht op webshops. Door webshops te willen helpen met conversieoptimalisatie wordt een betere markt aangeboord. Hier zijn verschillende diensten aan toegevoegd om te testen waarop potentiële klanten zitten te wachten. Uit de Problem Interviews kwam een duidelijk probleem naar voren: de doelgroep heeft last van technische beperkingen met online reclamemaken. De uiteindelijke Golden Sentence, een zin die samenvat waar een bedrijf voor staat, is: “Soccorso wil webshops helpen door op maat gemaakt advies aan te bieden op het gebied van conversieoptimalisatie en wil daarnaast webshops ondersteunen op het gebied van marketing door een PLA-manager aan te bieden”.

Saxion Startup Center

Twee diensten Er worden twee diensten aangeboden die de verschillende problemen uit de markt oplossen. De eerste dienst is het aanbieden van een PLA-manager die webshops moet ondersteunen op het gebied van marketing. De tweede dienst is het helpen op het gebied van conversieoptimalisatie.

Saxion Startup Center • Alexander van der Graaf

In tegenstelling tot de meeste afstudeeronderzoeken, is dit onderzoek niet in opdracht van een bestaande organisatie gedaan. Dit onderzoek is uitgevoerd bij het Saxion Startup Center. Deze organisatie maakt het mogelijk voor studenten om af te studeren binnen hun eigen bedrijf. Het bedrijf waar het hier om gaat is de startup Soccorso. Tijdens het onderzoek is aan de hand van Customer Development gezocht naar een herhaalbaar en schaalbaar Business Model voor deze startup.

6

De webshops waar Soccorso zich op richt zijn webshops met minimaal 200 bezoekers per dag. Het minimum van het aantal bezoekers per dag is opgesteld omdat de webshops anders te klein zijn. De mensen binnen die webshops die budgetverantwoordelijkheid hebben, zijn de marketeers. Via verschillende kanalen worden die marketeers bereikt. Het gaat om de volgende kanalen: Google Organics, Google Adwords, LinkedIn, een eigen blog en e-mailmarketing. Deze kanalen worden ingezet om klanten te verkrijgen, klanten te behouden en meer omzet uit de bestaande klantgroep te halen. Soccorso kan in eerste instantie het redden met één medewerker die de verschillende taken kan uitvoeren. Naar verwachting zal Soccorso in het tweede jaar het break-even punt bereiken. Soccorso moet in het eerste jaar, om dit jaar te overleven, een omzet van ten minste €26.870,- halen.


7

Bedrijfskunde MER Het onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd bij ConstruSteel BV, gevestigd in Den Ham (OV). ConstruSteel heeft ten behoeve van constructie- en staalbouwbedrijven in eigen beheer ontwikkelde, gespecialiseerde ERP en MRP software. In grote lijnen is er onderzocht welke ontwikkelingsbehoeften er in de organisatie spelen en op welke manier een POP in de organisatie geïmplementeerd zou kunnen worden. In een POP kunnen wederzijdse afspraken worden gemaakt over de individuele ontwikkeling van de medewerker in combinatie met de organisatiedoelstellingen. Deze POP kan in de organisatie geïmplementeerd worden door middel van de POP-cyclus. De uitkomsten van het onderzoek zijn aan een aantal theorieën gekoppeld, namelijk theorieën over behoefteprofielen, leervoorkeuren, de verwachtingstheorie van Vroom en theorie over het implementeren van een POP. Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek en bovengenoemde theorieën zijn er diverse aanbevelingen gedaan aan de organisatie.

ConstruSteel BV, Den Ham Ontwikkelingsbehoeften van medewerkers • Anne Leemhuis

ConstruSteel is een groeiende organisatie. Mede om deze reden was er bij ConstruSteel behoefte aan een onderzoek naar de ontwikkelingsbehoeften van de medewerkers en de manier waarop de werkgever hier het beste op in kan spelen. Een middel om in te spelen op de ontwikkelingsbehoeften in combinatie met de organisatiedoelstellingen zou een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) kunnen zijn. Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek, die zijn voortgekomen uit interviews en theorieën over het onderwerp, zijn er diverse aanbevelingen gedaan aan de organisatie. Hierin is ook de mogelijkheid voor het werken met een POP meegenomen.

8


9

Bedrijfskunde MER Zowel binnen Randstad als KPN is er geen duidelijk beeld van het verloop van de medewerkers van Retail en Contact. Het onderzoek is toegespitst op het verloop van de ex-flexwerkers van Randstad die bij KPN zijn uitgezonden. Het betreft de groep ex-flexwerkers van geheel 2013 en kwartaal één van 2014. In dit onderzoek wordt de volgende probleemstelling beantwoord: ‘Welke factoren liggen ten grondslag aan het ongewenst verloop van Randstad flexwerkers bij KPN in Nederland binnen de onderdelen Retail en Contact, en wat kan Randstad dan wel KPN doen om het verloop terug te dringen?’ De volgende drie deelvragen zullen de probleemstelling ondersteunen. •W at is het verloop binnen Retail en Contact: percentages en redenen op basis van de rapportages van KPN? • Wat zijn de verloopredenen volgens de ex-flexwerkers van KPN Retail en Contact? • Wat kan Randstad en/of KPN doen om het verloop binnen KPN Retail en Contact te beperken?

Het dashboard leveranciers die binnen KPN wordt gebruikt om het verloop in kaart te brengen met de daarbij behorende verloopredenen. Door middel van dit dashboard leveranciers is het verloop in kaart gebracht. Dit dashboard leveranciers wordt voor zowel Retail als Contact gebruikt. De Contact Centers zijn per plaats onderverdeeld. Het Person-environment model, wervingen selectieprocedure en het binden en boeien van medewerkers is gebruikt bij het beantwoorden van de deelvragen, de resultaten en de aanbevelingen.

Randstad, Enschede • Annemarijn Wijermars

Uitkomsten onderzoek

Verloop flexmedewerkers KPN Retail en Contact Binnen KPN was er geen duidelijk beeld van het werkelijke verloop binnen KPN Retail en Contact en wat de flexwerkers hieraan ten grondslag vonden liggen. Mijn opdracht was dit verloop in kaart te brengen en hierover een aanbeveling te doen voor zowel KPN als Randstad. Er zijn verloopcijfers verkregen vanuit KPN over de periode 2013 en kwartaal één van 2014. Er is een enquête verstuurd naar ex- flexwerkers en er is een interview gehouden met een flexcoördinator van KPN.

10

Uit het dashboard leveranciers is gebleken dat KPN geen vaste verloopredenen hanteert binnen Retail en Contact. Hierdoor ontstaat er een grote verscheidenheid in verloopredenen. Er kan geen analyse van deze verloopredenen gemaakt worden. Uit de enquête en het interview is gebleken dat de flexwerkers de waardering missen vanuit de teamleider of winkelmanager. Daarnaast is gebleken dat Randstad een onjuist beeld schetst van de werkelijke situatie in het Contact Center. Flexwerkers geven aan dat de werkelijke situatie afwijkt op basis van ‘targets’ en ‘inhoud werk’. Dit geldt echter niet voor Retail.

Aanbevelingen Mijn aanbevelingen zijn dat KPN orde moet scheppen in het dashboard leveranciers en landelijk één lijn moet trekken in het dashboard leveranciers van verloopredenen. Hierbij de verloopreden ‘overig’ achterwege laten. Deze verloopreden schept onduidelijkheid. De teamleiders en winkelmanagers zullen in gesprek met de flexwerkers meer nadruk moeten leggen op wat goed gaat en waardering hierover uitspreken. Randstad moet een duidelijk beeld schetsen in de vacature en tijdens de sollicitatieprocedure over de werkelijke situatie bij KPN. Dit gebeurt door sollicitanten voorafgaand aan de selectieochtend of –middag te laten meeluisteren in het Contact Center. Hierdoor krijgt de sollicitant een beter beeld van het bedrijf.


11

Bedrijfskunde MER Onderzoek en resultaten Damsté is een juridische dienstverlener en heeft advocaten, notarissen en een fiscalist in dienst. In totaal werken er ongeveer 120 mensen. Damsté is ISO-gecertificeerd. Ze is gecertificeerd voor de norm ISO 9001:2008. Deze norm staat voor kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsborging is een onderdeel van integrale kwaliteitszorg. Integrale kwaliteitszorg bestaat uit drie onderdelen: het kwaliteitsbeleid, het kwaliteitssysteem en de kwaliteitsborging. Kwaliteitsborging gaat over de activiteiten die door een organisatie worden verricht om haar producten of diensten tegen zo laag mogelijke kosten op het juiste niveau te leveren. Om te onderzoeken hoe Damsté kwaliteit borgt, zijn de ISOnorm en de HLS bestudeerd. Daarnaast is onderzocht welke aspecten belangrijk zijn op het gebied van kwaliteitsborging. Voorbeelden hiervan zijn het formuleren en naleven van kwaliteitsdoelstellingen, het meten van klanttevredenheid en het gebruik maken van de PDCA-cyclus. PDCA staat voor Plan, Do, Check, Act en wordt in de ISO-norm beschreven als borgingsinstrument. Vervolgens zijn interviewvragen opgesteld en zijn interviews afgenomen met acht zorgvuldig gekozen medewerkers van Damsté. Deze interviews zijn uitgewerkt en geanalyseerd. Op basis van deze resultaten zijn conclusies en aanbevelingen geschreven voor Damsté waarmee zij haar kwaliteitsborging kan optimaliseren.

Damsté advocaten – notarissen – fiscalisten, Enschede Optimalisatie kwaliteitsborging • Annemiek van der Zee

Ik heb een kwalitatief onderzoek gedaan naar de kwaliteitsborging bij een juridische dienstverlener. De hoofdvraag was: “Hoe wordt kwaliteit geborgd bij Damsté en hoe kan de kwaliteitsborging geoptimaliseerd worden met inachtneming van de norm ISO 9001:2008 en de High Level Structure?” Ik heb eerst de norm ISO 9001:2008 en de High Level Structure bestudeerd en op basis daarvan vragenlijsten opgesteld. Vervolgens heb ik acht zorgvuldig uitgekozen medewerkers van Damsté geïnterviewd en deze resultaten uitgewerkt en geanalyseerd. Op basis van deze resultaten heb ik aanbevelingen geschreven voor Damsté om haar kwaliteitsborging te optimaliseren.

12


13

Bedrijfskunde MER Over Remeha

De probleemstelling van het onderzoek luidt:

Remeha levert innovatieve en energiezuinige systemen voor warmte en warm water en ontwikkelt producten voor zowel de zakelijke als de particuliere markt. Te denken valt aan producten als cv-ketels, zonlichtsystemen, warmtepompen, warmwateroplossingen en temperatuurregelaars. Bij Remeha werken ruim 400 medewerkers, hiermee is Remeha een grote speler in de markt voor klimaat- en warmwateroplossingen. Het hoofdkantoor van Remeha is gevestigd in Apeldoorn. Daarnaast heeft het bedrijf vestigingen in Duitsland, Engeland en België. Remeha is onderdeel van BDR Thermea.

Op welke wijze dient Remeha haar processen in te richten en te beschrijven om geen onnodig risico te lopen op het gebied van interne beheersing en zodat het bedrijf tevens voldoet aan de eisen van ISO 9001:2015?

Aanleiding van het onderzoek Om de administratieve organisatie/interne controle (AOIC) binnen Remeha meer op de kaart te zetten is een update van de procesbeschrijvingen vereist. De huidige handboeken/ procesbeschrijvingen van de administratie dateren uit 2006. Daarnaast is de organisatie op een aantal aspecten veranderd. Wijziging van systemen, methodes en het veranderen van personen en functies heeft impact gehad op de processen. Verder komt er een ‘’Administrative Center’’. Dit is één van de projecten die momenteel lopen binnen Remeha. De kern van dit project is dat alle administratieve taken binnen Remeha geclusterd gaan worden tot een ‘’Administrative Center’’. Een andere aanleiding van het onderzoek is dat dit jaar de nieuwe ISO 9001:2015 uitkomt. Met de template voor procesbeschrijvingen probeert Remeha alvast te voldoen aan de normering.

De doelstelling was een format op te stellen op welke wijze procesbeschrijvingen binnen Remeha opgesteld dienen te worden. Hierbij valt te denken aan eisen vanuit interne beheersing en ISO 9001:2015. Deze template voor procesbeschrijvingen wordt getoetst op de processen debiteuren en crediteuren.

Update van procesbeschrijvingen Om de administratieve organisatie/interne controle (AOIC) binnen Remeha meer op de kaart te zetten is een update van de procesbeschrijvingen vereist. De doelstelling was dan ook een format op te stellen op welke wijze procesbeschrijvingen opgesteld dienen te worden. Deze dienen in ieder geval te voldoen aan eisen vanuit de interne beheersing en ISO 9001:2015. ISO 9001 is de norm op het gebied van kwaliteitsmanagementsystemen. Er is dus een template voor procesbeschrijvingen opgesteld voor de hele organisatie.

14

Er zijn een aantal aspecten waar meer nadruk op gelegd dient te worden in een proceshandboek. Dit zijn onder andere de risico’s, corporate governance, compliance (weten regelgeving), in- en output van het proces, het strategisch plan van Remeha (en de daarvan afgeleide afdelingsplannen) en de nadruk tot verbetering van het integrale proces. Door middel van een stroomschema en een RASCI model (dit model geeft de taken en verantwoordelijkheden van het proces weer) kunnen de processtappen en de functiescheiding worden weergegeven binnen de processen. Om deze template te implementeren is tevens een framework ontwikkeld dat de processen overzichtelijk in kaart brengt. Hierin wordt duidelijk wat de activiteiten en werkzaamheden per proces zijn, welke werknemers deze activiteiten uitvoeren en of er werkinstructies en proceshandboeken aanwezig zijn.

Doelstelling

Remeha B.V., Apeldoorn • Arjen Agema

Proceshandboek

Het overkoepelende doel van Remeha is om alle procesbeschrijvingen de komende drie jaar te herzien (daar waar nodig), om zo een goede basis te creëren voor het internal control framework van Remeha. De strategie van Remeha is er op gericht om continu de bedrijfsprocessen te verbeteren. De template voor procesbeschrijvingen zal hiervoor als basis fungeren. De verbeterde procesbeschrijvingen binnen Remeha zullen tevens als basis dienen voor: • Riskmanagement • Corporate governance • Interne beheersing/Internal control • External control & audits


15

Bedrijfskunde MER TS24 is een online warenhuis dat doe-het-zelf artikelen verkoopt aan consumenten en wederverkopers in Nederland en België. De organisatie heeft sterke groeiambities en de volgende stap om deze ambities te realiseren is het opstarten van een eigen website in Frankrijk. Het doel van dit onderzoek is om de Franse e-commerce doe-het-zelf sector in kaart te brengen.

Het onderzoek Op basis van deze doelstelling is de probleemstelling geformuleerd. De probleemstelling luidt: “In hoeverre zijn er aantrekkelijke condities voor TS24 in de Franse e-commerce doehet-zelf sector en op welke manier moet TS24 het opzetten van de Franse website realiseren?” Om deze centrale vraag te beantwoorden zijn vijf onderzoeksvragen geformuleerd. De inhoud van de onderzoeksvragen gaat over de sterkten en de zwakten van de organisatie, de concurrenten van TS24 in Frankrijk, de kenmerken van de Franse online markt, de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de omgeving en hoe TS24 op deze kansen en bedreigingen kan anticiperen.

TS24, Enschede Met succes een plaats op de Franse markt • Athina Zagoritou

TS24 is een online warenhuis voor de Nederlandse en Belgische consument. Het bedrijf bevindt zich in twee sectoren: de e-commerce sector en de doe-het-zelf sector. De volgende stap die de organisatie wil nemen, is het benaderen van de Franse online markt. De organisatie wil vóór het investeren in Frankrijk een helder beeld over deze markt hebben. Hierbij valt te denken aan cultuurverschillen, landelijke wetgeving, bureau-

Het theoretisch kader van het onderzoek geeft theorieën over internationaal ondernemen weer. Volgens deze theorieën is het inzicht in de buitenlandse markt van groot belang voor het bepalen van de meest geschikte acties door de organisatie. Daarna worden enkele bedrijfskundige modellen uitgelegd. Deze modellen zijn ingezet voor de interne analyse van TS24 en de externe analyse van de Franse online markt. Vervolgens worden enkele online marketingkanalen beschreven die TS24 in Nederland gebruikt. Die marketingkanalen zullen ook in Frankrijk ingezet worden om klanten te werven. Er is ook aandacht besteed aan de termen “perceived risk” en “brand awareness” die potentiële belemmeringen voor de prestaties van de Franse webwinkel kunnen zijn.

Interne en externe analyse De interne analyse van TS24 is gedaan met behulp van het 7S model van McKinsey. Dit model is gekozen omdat het een geschikt middel is om de sterkten en zwakten van de organisatie te achterhalen. Daarbij worden de zeven bedrijfskundige aspecten van het model op TS24 toegepast. De externe analyse is gedaan door middel van het ABCD-model en het DESTEP- model. Aan de hand van de belangrijke bevindingen van de interne en de externe analyse is de SWOT-analyse gemaakt. Daarna zijn in een confrontatiematrix de sterkten en de zwakten van TS24 geconfronteerd met de kansen en de bedreigingen van de Franse online markt. Op basis van de opties die uit de matrix naar voren zijn gekomen, zijn uitdagingen voor de organisatie geformuleerd. Deze uitdagingen zijn met behulp van de marketingmix van TS24 behandeld. Er is ook een actieplan opgesteld om de benodigde acties duidelijk weer te geven. Tot slot zijn er conclusies getrokken en enkele aanbevelingen aan de opdrachtgever gedaan. De aanbevelingen zijn op te splitsen in twee categorieën: aanbevelingen die de opdrachtgever bij het opstarten van de website kan gebruiken en aanbevelingen die in een later stadium gerealiseerd kunnen worden. De belangrijkste aanbevelingen zijn gericht op het minimaliseren van het “perceived risk” en het verbeteren van het gebrek aan naamsbekendheid in Frankrijk.

Om de probleemstelling te beantwoorden is er gekozen voor exploratief kwalitatief onderzoek. Dit soort onderzoek wordt uitgewerkt met niet-cijfermatige gegevens. Er zijn twee dataverzamelingsmethoden gehanteerd, namelijk literatuuronderzoek en het afnemen van open interviews. Het afnemen van interviews is gekozen omdat deze dataverzamelingsmethode het beste middel is om meningen over bepaalde kwesties te achterhalen. De deelnemers aan het onderzoek zijn experts op het gebied van de Franse e-commerce sector en transportbedrijven. Ook is er informatie gebruikt uit de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.

cratie, transportmogelijkheden, concurrenten en kwesties rond betaling.TS24 wil ook weten op welke manier de website in Frankrijk opgezet kan worden om met succes een plaats op de Franse online markt te veroveren.

16


17

Bedrijfskunde MER Aanleiding

Activiteitenplan

De noodzaak van een nieuw businessmodel werd ingegeven door de ontwikkelingen in de markt voor administratie- en accountantskantoren alsmede de persoonlijke ontwikkeling van de enige medewerker die tevens eigenaar van de onderneming is. Daarbij was het voor Banic belangrijk, gezien de lange relatie die zij met haar klanten heeft, de mening van klanten bij het nieuwe businessmodel te betrekken. Als theorie is gekozen voor het Businessmodel Canvas van Alex Osterwalder. Ter onderbouwing van dit model zijn de theorieën van Sinek, Start with Why, Identiteitsmarketing door Kaj Morel en de boeken over Effectuation van Thomas Blekman bestudeerd. Naast deze theorieën is ook de E-scan voor zzp’ers gebruikt.

Uiteindelijk heeft Banic met behulp van haar klanten niet alleen het eigen Businessmodel Canvas beschreven, maar ook de onderlinge relatie tussen de verschillende bouwstenen. Om het beschreven businessmodel in de praktijk te implementeren moeten de nodige activiteiten worden ontplooit. Een aantal van deze activiteiten zijn het ontwikkelen van een website, het certificeren tot cloud accountant, het automatiseren van standaardboekhoudwerkzaamheden en het verbeteren van aandachtspunten uit de E-scan voor zzp’ers. Een mogelijke kanttekening bij de ontwikkeling van het businessmodel is dat een businessmodel niet statisch is en dus aan veranderingen onderhevig. Banic moet het businessmodel blijven evalueren en waar nodig aanpassen aan veranderende omstandigheden zowel bij de onderneming zelf als ook in haar omgeving.

Opzet van het onderzoek

Banic Administratie & Bedrijfsadvies BV, Hengelo Transformatie businessmodel • L.P.H. Derks van de Ven

Voor de opdrachtgever Banic Administratie & Bedrijfsadvies BV is onderzocht hoe het bestaande businessmodel

getransformeerd

kan

worden

naar een toekomstbestendig businessmodel gebruikmakend van het Businessmodel Canvas van Alex Osterwalder. Tevens is onderzocht welke activiteiten de onderneming moet ondernemen om tot dit gewenste businessmodel te komen.

18

Na bestudering van de theorieën heeft er een analyse van de onderneming plaatsgevonden. Deze analyse bestond uit een financieel deel, een analyse van de omgeving en een onderzoek naar de identiteit van Banic. De financiële analyse gaf aan waarom de onderneming aan verandering toe was. Een sterke daling van de omzet in 2009 ten opzichte van 2008 met 23% en het te afhankelijk zijn van vier grote klanten die eind 2008 maar liefst 93% van de omzet brachten, maakten dit onderzoek mede noodzakelijk. Daarbij kwamen een aantal veranderingen in de markt, zoals een toename van het aantal zzp’ers van 330.000 in 1996 tot ruim 800.000 eind 2014 en de groei van het aantal accountantskantoren vanaf 2009 tot nu met 4.340. Een belangrijk maatschappelijk aspect van de verandering was de voortschrijdende automatisering en digitalisering binnen de administratieve dienstverlening. Voor Banic was dit onderzoek tevens aanleiding om de eigen identiteit te vinden. Kern van deze identiteit is dat Banic ondernemers wil begeleiden , op een manier waarbij persoonlijke aandacht ertoe bijdraagt dat zij structuur krijgen in hun administratie en deze niet meer zien als een last maar juist als bron van informatie om hun bedrijfsvoering te ondersteunen. Naast deze analyse heeft er een kwalitatief onderzoek plaatsgevonden onder de klanten van Banic. Ongeveer de helft van de klanten heeft middels een interview haar bijdrage geleverd aan het nieuwe businessmodel. Uit het onderzoek kwam onder andere naar voren dat respondenten tevreden zijn met de geleverde toegevoegde-waarde, de relatie met Banic en de ter beschikking gestelde keyresources en kanalen. Uit het onderzoek kwam verder naar voren dat klanten behoefte hebben aan hogere toegevoegdewaardediensten die bij hun organisatie bijdragen aan meer structuur en kennis met als resultaat een verbetering van hun rendementen.


19

Bedrijfskunde MER De borging van het privacy-beleid De directie van Rabobank Noord- en Oost Achterhoek heeft geen stuurinformatie waaruit blijkt of de medewerkers handelen naar het nieuwe privacy-beleid dat is geïmplementeerd. Als de directie van de bank geen inzicht heeft in hoeverre de medewerkers handelen naar het privacy-beleid, dan loopt de bank risico’s ten aanzien van klachten, imagoschade, schadeclaims en boetes. Om deze reden is het van belang dat de directie beschikt over informatie met betrekking tot de borging van het privacybeleid. De hoofdvraag die hierbij wordt gesteld is als volgt: Op welke wijze kan Rabobank Noord- en Oost Achterhoek gedragsverandering van medewerkers en leidinggevenden ten aanzien van het privacybeleid meten en daarmee duurzaam borgen?

Gedragsverandering

Rabobank Noord- en Oost Achterhoek, Groenlo De borging van het privacy-beleid • Bas Konings

De directie van Rabobank Noord- en Oost Achterhoek heeft geen stuurinformatie waaruit blijkt of de medewerkers handelen naar het nieuwe privacy-beleid dat is geïmplementeerd. Als de directie van de bank geen inzicht heeft in hoeverre de medewerkers handelen naar het privacy-beleid, dan loopt de bank risico’s ten aanzien van klachten, imagoschade, schadeclaims en boetes. Om deze reden is het van belang dat de directie beschikt over informatie met betrekking tot de borging van het privacybeleid.

20

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode die bestaat uit deskresearch en veldonderzoek. Het deskresearch bestond uit het bestuderen van literatuur, interne publicaties en externe publicaties. Ten aanzien van dit onderzoek is het nieuw privacybeleid geanalyseerd. Het privacybeleid bestaat uit tien normen met bijbehorende richtlijnen. Uit de analyse bleek welke gedragingen en normen van belang zijn voor het onderzoek. Met behulp van de normen zullen medewerkers van de bank met elkaar te overleggen en bewuste keuzes moeten maken over de handelswijze ten aanzien van de privacy. Bij het privacybeleid is dan ook van groot belang dat medewerkers zich hiervan meer bewust worden dan dat zij voorheen gewend waren. Om deze normen te kunnen borgen is een gedragsverandering nodig. In de literatuurstudie is gezocht naar factoren die van belang zijn bij het borgen van veranderingen. Uit de literatuur blijkt dat er verschillende vormen van borging zijn. Caluwé en Vermaak gaan in op bestanddelen die dienen voor de ordening van veranderingsprocessen en interventies. Het is gebleken dat De Doorbraakmethode een praktische, snelle en concrete manier is om verbeteringen in te voeren op het gebied van klantgerichtheid, veiligheid, logistiek, efficiency en kwaliteit. Er zijn in de literatuur diverse succesfactoren gevonden waarvan verwacht wordt dat ze een rol spelen bij het borgen van veranderingen . Deze genoemde factoren zijn: leiderschap, motivatie, duidelijke visie en doelstellingen, positieve organisatie- en verbetercultuur en feedback en communicatie.

gespecialiseerd zijn op gebied van control, compliancy en ketenmanagement. Uit de interviews is gebleken dat de factoren leiderschap, motivatie, duidelijke visie en doelstellingen, positieve organisatie- en verbetercultuur en feedback en communicatie van invloed zijn op de compliancy van het privacybeleid. Bewustwording en intrinsieke motivatie staat bij de respondenten centraal.

Eerstelijnscontrole-document Ten aanzien van resultaten, risico’s en beheersing kan de voortgang worden op verschillende manieren worden gevolgd. Dit kan door middel van waarneming van de leidinggevende op de afdeling en tijdens het maandelijkse voortgangsgesprek. Ook biedt informatie uit systemen inzicht in de mate van resultaten, risico’s en beheersing. Daarnaast is eerste lijnsturing een belangrijk instrument. Dit is een hulpmiddel voor kwaliteitsverbetering binnen de eigen afdeling en tevens een brug om met medewerkers in gesprek te gaan. De resultaten hiervan kunnen worden vastgelegd op een eerste lijnscontrole-document. Door middel van een controleformulier kan per medewerker inzichtelijk worden gemaakt welke aspecten van privacy goed zijn verwerkt. De resultaten van de mate van borging kunnen vervolgens bankbreed op afdelingsniveau in een overzichtstabel worden vergeleken met elkaar zodat er in de breedte inzicht wordt verkregen wat wel en niet goed zodat er kan worden bijgestuurd. Om het privacybeleid te kunnen borgen kan gebruik worden gemaakt van de PDCA cyclus. Deze cyclus is in de jaren vijftig ontwikkeld en is een controlemiddel om de kwaliteit van veranderingen en verbeteringen binnen organisaties te monitoren. Essentieel bij Rabobank Noord- en Oost Achterhoek hierbij is wel dat de cyclus goed wordt rondgemaakt.

Geschikte werkwijze Uit het onderzoek blijkt tevens dat ten aanzien van privacyregelgeving de principle based werkwijze het meest geschikt is. Hierbij dient wel te worden benadrukt dat het niet mogelijk is om principle based naar zaken te kijken als de achterliggende regelgeving niet bekend is. De kaders bij iedereen duidelijk moeten zijn. Bij privacy zijn minder strakke regels van toepassing. Medewerkers worden geacht meer zelf na te denken en een oordeel te vormen over wat in bepaalde situaties voor de klant het beste past. Privacy vraagstukken laten zich vaak niet vangen in een checklist maar vragen om een zorgvuldige afweging zonder een duidelijk ‘goed of fout’. Een principle based benadering zou daarom hier goed passen.

Door middel van het afnemen van interviews bij verschillende functionarissen binnen de bank zijn meningen en ervaringen in beeld gebracht. De functionarissen zijn leidinggevenden, uitvoerende commerciële medewerkers en medewerkers die


21

Bedrijfskunde MER Het onderzoek

Speerpunt

Rabobank Noord- en Oost-Achterhoek (hierna: Rabobank NOA) is op 01-08-2014 ontstaan uit een fusie tussen Rabobank Achterhoek-Oost te Groenlo en Rabobank GraafschapNoord te Zutphen. Tijdens het fusietraject is besloten om de organisatie naar het Rijnlandse gedachtegoed in te richten. Hier is voor gekozen om te kunnen investeren in de lange termijn relatie met de klant en omdat de principes van het Rijnlandse model beter passen bij de manier waarop de bank zich om de klant wil organiseren.

Tijdens het fusietraject is de ambitie om het Rijnlandse gedachtegoed te integreren in de bedrijfsvoering van Rabobank NOA vastgelegd in een Strategisch Plan 2015 -2017. Dit strategisch plan is gebaseerd op het fusierapport, waarbij ingezet wordt op een unieke relatie met haar klanten. De directie is er van overtuigd dat Rijnlands organiseren goed aansluit bij de strategische thema’s en kan helpen om de ambitie te verwezenlijken.

Het kruispunt en de rotonde

Rabobank Noord- en Oost-Achterhoek, Groenlo Implementatie Rijnlandse gedachtegoed • Birgit Goossens

Het onderzoek richt zich op de implementatie van het Rijnlandse gedachtegoed in de dagelijkse praktijk van Rabobank NOA. Om in kaart te brengen waar men de Rijnlandse stijl al toepast en waar dit nog toegevoegd kan worden is middels een kwalitatief onderzoek de weg van de ist-situatie naar de soll-situatie onderzocht. Aan de hand van de resultaten is in beeld gebracht wat de meest ideale situatie is waarin men maximaal Rijnlands kan handelen en hoe men dit

Wat Rijnlands organiseren betekent kan het beste uitgelegd worden aan de hand van twee metaforen; het kruispunt en de rotonde. Het Angelsaksische model is dan vergelijkbaar met een kruispunt. Het probleem bij het kruispunt was dat er teveel verkeer op terecht kwam. Om dit op te lossen is er in de loop van tijd steeds meer technologie aan toegevoegd zoals verkeersregels, stoplichten en aanbod afhankelijke programma’s. Hierdoor worden mensen ontmoedigd om na te denken. Het denken is vervangen door beslissingsregels. Zodra het groene licht gaat branden, mag je verder rijden (systeemdenken). De rotondes zijn vergelijkbaar met het Rijnlandse model. Er was eigenlijk alleen maar één probleem bij die rotondes: deze moet eerder leeglopen dan dat deze vol loopt. En daarvoor is een innovatieve beslissing genomen, namelijk dat links voorrang heeft. Er komt geen technologie aan te pas. Dat zorgt ervoor dat er telkens een zelfsturend team op de rotonde aanwezig is die zelf bepalen of ze door kunnen rijden of niet. Dit stimuleert mensen om na te denken en samen tot een oplossing te komen (context gedreven). Rabobank NOA wil de transitie van het kruispunt naar de rotonde maken en hiermee uit het systeemdenken komen.

Het belangrijkste speerpunt van Rabobank Noord- en OostAchterhoek in 2015 is om het Rijnlandse gedachtegoed te verankeren in de bedrijfsvoering. Dit speerpunt geeft aanleiding om te onderzoeken in hoeverre dit reeds gerealiseerd is en welke maatregelen genomen kunnen worden die eraan zullen bijdragen om de Rijnlandse stijl verder in de organisatie te integreren.

Verandering Hoewel de Rabobank vanuit zijn coöperatieve wortels, structuur en cultuur in de basis een Rijnlandse organisatie is, is interessant hoe die transitie zich ontwikkelt in een steeds meer Angelsaksische omgeving. Ook Rabobank NOA bevindt zich in een Angelsaksische omgeving en wordt hierdoor beïnvloed door externe regelgeving en invloeden van buitenaf. De druk om vanuit regelgeving te verworden tot een ‘machine organisatie’ (systeemdenken) wil Rabobank NOA omzetten in positieve energie en heeft er daarom voor gekozen om de organisatie volgens het Rijnlandse gedachtegoed in te richten. Op die manier wil Rabobank NOA vanuit een snel veranderende wereld tot een professionele ‘lerende organisatie’ komen.

kan bereiken.

22


23

Bedrijfskunde MER De Netwerkschool 2.0

Resultaten en aanbevelingen

De Netwerkschool van Twente is een onderdeel van het ROC van Twente en valt onder het MBO College voor Bouw, Infra en Interieur. De Netwerkschool van Twente is ontstaan uit het pilotproject ‘de Netwerkschool 2.0’. Dit pilotproject is een denkmodel voor de toekomst van mbo-scholen. Vanuit het ministerie van Onderwijs is de gelegenheid gegeven aan vijf scholen om vijf jaar lang plannen uit te voeren die zijn gebaseerd op het Netwerkschool-model. Het studentenbedrijf is een onderdeel van dit denkmodel.

Uit presentaties, brainstormsessies en verschillende gesprekken met de teamleider en het docententeam van de Netwerkschool zijn de volgende resultaten gekomen. Om het studentenbedrijf te kunnen voortzetten moet er voldaan worden aan drie zaken:

In het studentenbedrijf van de Netwerkschool voeren studenten van de opleiding Middenkaderfunctionaris Bouw en Infra opdrachten uit voor opdrachtgevers uit de regio. Studenten krijgen hiervoor studiepunten en een kleine vergoeding. De opdrachten variëren van het maken van een ontmoetingscentrum tot het ontwerpen van een speeltuin of een poppenkast. Het ROC van Twente draagt de verantwoordelijkheid voor eventueel verlies en de aansprakelijkheid van het studentenbedrijf. Studenten kunnen zo gedurende een bepaalde tijd ervaring opdoen met de taken van een ondernemer. Hierbij krijgen studenten financieel, commercieel en bedrijfsmatig adviezen van docenten en medewerkers van het ROC van Twente.

Het onderzoek

De Netwerkschool van Twente, Rijssen Proces en bekostiging • Bjorn Brink

In het kader van het onderzoek is onderzocht hoe het organisatorische proces van het studentenbedrijf werkt en vastgelegd in een procesmodel. Dit proces is uitgewerkt naar een handboek waarin rollen, taken en werkinstructies omschreven staan voor docenten. Docenten kunnen met dit handboek het studentenbedrijf organiseren. Als tweede onderdeel is onderzocht hoe het studentenbedrijf kan worden voortgezet met de huidige bekostiging van onderwijs in het onderwijsprogramma. Uit de informatie van verschillende

De hoofdvraag luidt: Hoe kan de Netwerkschool het studentenbedrijf op efficiënte wijze voortzetten? Er is eerst onderzocht wat een studentenbedrijf is, hoe het studentenbedrijf binnen het onderwijsprogramma werkt, en wat het begrip ‘efficiënt’ betekent volgens de Netwerkschool. Als tweede fase van het onderzoek is onderzocht hoe een project van het studentenbedrijf wordt georganiseerd, aangezien er geen kennis is over dit onderwerp binnen de Netwerkschool van Twente. Deze informatie is vastgelegd in een procesmodel zodat de docenten het studentenbedrijf kunnen organiseren. Daarna is onderzocht hoe de huidige bezetting van docenturen voor het studentenbedrijf in de voorgaande situatie eruit heeft gezien en wat de gewenste situatie is. In samenwerking met het docententeam en de teamleider van de Netwerkschool is vervolgens een aantal oplossingen gegenereerd om het studentenbedrijf binnen de beschikbare docenturen te organiseren.

1. H et studentenbedrijf moet door meerdere docenten georganiseerd worden. Op deze manier wordt voorkomen dat kennis over de organisatie van het studentenbedrijf verloren gaat. 2. Een budget voor het aantal beschikbare docenturen moet worden opgesteld. Docenten kunnen met dit budget binnenkomende projecten in het studentenbedrijf beoordelen en controleren of ze passen binnen het onderwijs en de beschikbare docenturen. 3. • et leereffect voor studenten moet centraal staan tijdens de uitvoering van projecten. Uit interviews en gesprekken met docenten en oud-studenten blijkt dat de verwachtingen van de opdrachtgevers niet overeenkomen met het eindproduct dat studenten leveren. In sommige gevallen moeten docenten het eindproduct verbeteren om te voldoen aan de verwachting van de opdrachtgever. Dit betekent een extra belasting voor de docent. Studentenbedrijfsprojecten moeten om die reden uitsluitend uitgevoerd kunnen worden door studenten en gerelateerd zijn aan lesstof. Op basis van verschillende gesprekken met de teamleider en het docententeam worden de volgende aanbevelingen gedaan om het studentenbedrijf met het beschikbare aantal docenturen voort te zetten binnen het onderwijsprogramma. Studentenbedrijfsprojecten worden momenteel als apart staand vak aangeboden aan studenten. Als oplossing kunnen studentenbedrijfsprojecten in het onderwijsprogramma opgenomen worden binnen de huidige twaalf projecten die studenten naast het studentenbedrijfsproject uitvoeren. De beschikbare docenturen voor deze projecten kunnen dan gebruikt worden voor het studentenbedrijfsproject. Als tweede oplossing kunnen studentenbedrijfsprojecten als keuzedeel worden ingezet. Op 1 augustus 2016 wordt het onderwijs van mbo-scholen aangepast. De mbo-scholen bieden dan voor studenten bepaalde keuzedelen aan, en vervolgens kan de student kiezen welk keuzedeel hij wil volgen. Door het studentenbedrijf als keuzedeel aan te merken zijn extra docenturen beschikbaar. Daarnaast is de Netwerkschool niet verplicht om het onderdeel studentenbedrijf vast aan te bieden. Een studentenbedrijfsproject dat niet in samenwerking met een project binnen het onderwijsprogramma kan plaatsvinden, kan dan binnen het keuzedeel vallen.

gesprekken met docenten, teamleider en de verantwoordelijke van het studentenbedrijf zijn een aantal conclusies getrokken die noodzakelijk zijn om het studentenbedrijf in stand te houden. In overleg met het docententeam en teamleider zijn daarna een aantal oplossingen bedacht die het mogelijk moeten maken om het studentenbedrijf met de beschikbare docenturen te organiseren.

24


25

Bedrijfskunde MER Bedrijfsprocessen binnen OSG Hengelo OSG Hengelo is een openbare, brede scholengroep waarin alle typen voortgezet onderwijs, van praktijkonderwijs tot en met gymnasium, zijn vertegenwoordigd. Binnen OSG Hengelo bestaan verschillende bedrijfsprocessen. Deze processen liggen echter nergens vastgelegd. Daarnaast geldt dit ook voor taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Op het gebied van AO/IC gaan zaken dus niet helemaal goed en valt er nog te verbeteren. OSG Hengelo wil dat er een betere beheersbare organisatie ontstaat, waar meer inzicht is en de organisatie efficiënter en effectiever kan opereren. Achterliggende gedachte is dat het voor de accountant mogelijk is om systeemgericht te controleren. Dit heeft uiteindelijk geleid tot de volgende probleemstelling binnen het uitgevoerde onderzoek:

Het resultaat van deze opdracht bestaat uit de in kaart gebrachte huidige situatie met daarbij de geïnventariseerde knelpunten en risico’s. Daarnaast zijn er in het laatste hoofdstuk aanbevelingen gedaan om de huidige situatie op dusdanige manier te verbeteren dat deze beter is ingericht en de accountant in staat is om systeemgericht te controleren.

Conclusie De conclusie die uit dit onderzoek getrokken kan worden, is dat processen en daarnaast de functiescheiding vastgelegd moeten gaan worden. Daarbij moet rekening gehouden worden met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij de verschillende functies horen. Dit moet op een dusdanige manier worden vastgelegd dat er duidelijkheid voor de medewerkers en geen ongewenste functievermenging ontstaat.

Hoe ziet de huidige inrichting van de AO/IC binnen OSG Hengelo eruit en hoe kunnen de aanwezige knelpunten en risico’s beperkt of geëlimineerd worden zodat OSG Hengelo haar organisatie beter kan beheersen?

Field- en deskresearch

Stichting OSG Hengelo • Daniël Oberink

Administratieve organisatie en interne controle Binnen het bedrijfsbureau van OSG Hengelo

In dit onderzoek is er sprake van kwalitatief onderzoek. Het gaat namelijk niet om het verzamelen van cijfermatige gegevens, maar informatie over de inrichting van AO/IC binnen OSG Hengelo. De gegevens die tijdens dit onderzoek verzameld zijn waren interpretatief van aard. Het ging niet om meetbare gegevens waartussen een causale verklaring werd gezocht. De gegevens die nodig waren voor dit onderzoek zijn verzameld door middel van field- en deskresearch. De eerste hiervan bestond voornamelijk uit het afnemen van interviews om zo de huidige situatie in kaart te brengen. Om de informatie die is verzameld te analyseren zijn verschillende instrumenten en methoden gebruikt. Verder is informatie geanalyseerd door middel van twee analyses binnen Bizzdesign (kleurenview, labelview) en het kwalitatief verwerken van interviews middels de methode die Nel Verhoeven geeft (Verhoeven,2010).

was het de opdracht om de administratieve organisatie en interne controle (AO/IC) in kaart te brengen, zodat de organisatie beter beheersbaar wordt en de accountant en belastingdienst deels systeemgericht kunnen controleren. De AO/IC beschrijving is opgesteld door het bestuderen van literatuur betreffende AO/IC bij onderwijsinstellingen, reeds aanwezige informatie binnen OSG en interviews te houden met medewerkers. Het doel was een beschrijving van de huidige administratieve organisatie, een inventarisatie van de risico’s en aanbevelingen/maatregelen om de genoemde risico’s te beperken of te elimineren.

26


27

Bedrijfskunde MER De doelgroep van Electrabel zijn alle Nederlandse huishoudens. Deze doelgroep is onderverdeeld in 4 persona’s en het segment klein zakelijk, ook wel de ondernemers. Om deze doelgroep met succes te bereiken is Electrabel zoekende naar social media beleidsregels. Succes op social media is niet te realiseren door een aantal standaard regels te volgen. Echter zijn er wel richtlijnen die een richting geven aan de ‘route to success’. Deze richtlijnen geven verschillende fases aan die doorlopen moeten worden om resultaat te krijgen op de drie verschillende attitude niveaus. Naast het eigen beleid is er ook gekeken naar de concurrentie. Er kan een verband worden gelegd tussen het marktaandeel en de activiteit op social media. Hoe hoger het marktaandeel, hoe hoger de activiteit op social media. Content van Greenchoice en van E.ON wordt op basis van twee ratio’s het best beoordeeld. De doelgroep ondernemers wordt niet tot nauwelijks aangesproken via social media. Er is een benchmark uitgevoerd met de bankensector en met de providers van mobiele telefonie. Deze branches zijn, kijkend naar marktaandelen, op dezelfde wijze opgebouwd als de energiebranche. De telecomsector is een ‘best practice’ voorbeeld met het grootste bereik en de meeste activiteit. De energiebranche heeft de meest actieve volgers wat resulteert in een hoog aantal interacties. Kijkend naar de doelgroep ondernemers dan loopt de telecombranche voorop, gevolgd door de bankensector en als laatste, de energiebranche.

GDF Suez-Electrabel

Naamsbekendheid verhogen

Inzet van social media • Guido Claus

Begin 2014 is Electrabel veel negatief in de publiciteit gekomen. Ook op social media werden er veel negatieve berichten geplaatst wat in februari resulteerde in een social media webcare team om deze negatieve publiciteit op te vangen. Voor 2015 wil Electrabel social media niet alleen inzetten om problemen op te vangen maar ook ten behoeve van sales en naamsbekendheid. De probleemstelling

28

De huidige naamsbekendheid van Electrabel is laag. Via social media kan er middels adverteren of middels een eigen community bijgedragen worden aan een hogere naamsbekendheid. Op de lange termijn is er gekozen om een eigen community op te richten. Deze keuze is gebaseerd op basis van kosten en een hogere betrokkenheid. Een potentiële klant kan onderverdeeld worden in 3 soorten leads. Leads doen zich voornamelijk voor in de B2C omgeving omdat ondernemers op gebied van productoriëntatie via social media slechts beperkt actief zijn. Het genereren van leads en sales is belangrijk maar het behoud van klanten evenmin. Customer service via social media is een opkomend kanaal. Zo’n 70% van de klanten die contact hebben gehad via social media ziet dit nu als voorkeurskanaal. Daarnaast is de klanttevredenheid na contact via social media hoger.

is: Hoe kan Electrabel social media in zetten ten

Actieplan

behoeve van de bedrijfsdoelstellingen?

Tot slot is er antwoord gegeven op de vraag of social media bij kan dragen aan de bedrijfsdoelstellingen van Electrabel. Social media kan bijdragen aan alle 4 de speerpunten die Electrabel heeft opgesteld. Deze bijdrage kan geleverd worden door actief op social media te zijn en de community te benaderen. Aan de 4 speerpunten is in het communicatieplan een vervolg gegeven. Er zijn 5 doelstellingen opgesteld om aan de realisatie van de 4 speerpunten een concrete invulling te geven. Om deze 5 doelstellingen te behalen is een actieplan opgesteld met 8 actiepunten voor het eerste kwartaal van 2015.


29

Bedrijfskunde MER Mede door de huidige marktontwikkelingen, de steeds specifiekere klantwensen, de alsmaar toenemende voorraadhoeveelheid en het sterk blijven houden van haar marktpositie, wil Benchmark graag weten hoe ze haar voorraad meer in balans kan brengen met de demand, zodat aan het eind van de life cycle minder overtollige voorraden overblijven.

Probleemstelling: ‘’Op welke wijze kan Benchmark Electronics Almelo bedrijfsbreed Life Cycle Management implementeren en beheersen met als doel het terugdringen van de voorraden waarbij optimalisatie van de datakwaliteit een belangrijk onderdeel vormt?’’

Benchmark Electronics, Almelo Terugdringen van voorraden • Iris Geerdink

De aanleiding voor dit onderzoek is grotendeels gelegen in de logistieke prestaties van Benchmark. Deze prestaties worden onder andere beoordeeld door ASML. Doordat ten minste 85% van de waarde van de eindproducten van ASML wordt aangeleverd door leveranciers, is ASML grotendeels afhankelijk van de kwaliteit van leveranciers. Life Cycle Management wordt niet in voldoende mate toegepast, waardoor Benchmark kampt met hoge bedragen aan overtollige voorraden aan het eind van de life cycle. Als de hoeveelheid aan voorraden te veel oploopt, wordt de vestiging van Benchmark Almelo onder scherper toezicht gesteld. Aangezien Benchmark op dit moment kampt met voorraadhoeveelheid die vaak geruime tijd in het magazijn ligt zonder dat er vraag naar is, is een belangrijke doelstelling van dit onderzoek het beter beheersen van de voorraden. Tevens zal een consequent beleid met betrekking tot het itembeheer resulteren in een grotere hoeveelheid voorraad die in rekening kan worden gebracht bij de eindklant.

30

Deze probleemstelling wordt beantwoord aan de hand van 5 onderzoeksvragen: 1. Wat is Life Cycle Management? 2. Wat zijn de huidige problemen waar Benchmark tegenaan loopt met betrekking tot voorraadbeheer en datakwaliteit? 3. Welke Life Cycle Management tools worden door andere Benchmark vestigingen gebruikt en wat zijn de trends en ontwikkelingen op dit gebied? 4. Hoe kan Life Cycle Management bedrijfsbreed ingevoerd worden waarbij ingespeeld wordt op het creëren van awareness bij de verschillende afdelingen? 5. Hoe kan herkend worden in welke fase een product/ component zit zodat de voorraad beter aan kan sluiten op de demand en de benodigde data zo up-to-date mogelijk is?

dienst hebben die zich specifiek met Life Cycle Management bezighouden. Bij VDL is een wijzigingscoördinator aanwezig die alle wijzigingen bijhoudt en ervoor zorgt dat actie ondernomen wordt. Als een persoon aangenomen zou worden bij Benchmark die zich met bovenstaande zaken bezighoudt, dan zou gerealiseerd kunnen worden dat binnen Benchmark voortdurend toezicht wordt gehouden op het wijzigingsbeheer. Belangrijk bij het up-to-date houden van de beschikbare data, is dat formeel vastgelegd wordt wanneer een product van niet vrijgegeven naar volume mag en uiteindelijk aan het eind van de levensfase uitgefaseerd wordt. Wanneer Benchmark het juiste phase out proces volgt, blijft aan het eind van de life cycle minder excess en obsolete voorraden over en is er bewijs dat Life Cycle Management geld oplevert. Daarnaast kan Benchmark ervoor kiezen om anders met het voorraadrisico om te gaan door meer verantwoordelijkheid bij zowel de leverancier als de klant te leggen.

Resultaten Bij Benchmark wordt Life Cycle Management gezien als een methode waarmee het databeheer verbeterd kan worden en de voorraadhoeveelheid aan het eind van de life cycle teruggebracht kan worden. Uit diverse interviews is gebleken dat een huidig probleem waar Benchmark tegenaan loopt, is dat medewerkers over de gehele linie te weinig inzicht hebben in welke fase een product en de daarbij behorende componenten zich bevinden. Dit komt mede voort uit het feit dat binnen Benchmark corporate procedures niet altijd bekend zijn bij medewerkers en niet in voldoende mate worden nageleefd. Als processen meer gestandaardiseerd worden, zorgt dit er automatisch voor dat meer inzicht verkregen wordt in welke fase een product zich bevindt in het 7-stappenmodel dat Benchmark hanteert. Het creëren van awareness is bij het implementeren van Life Cycle Management zo belangrijk, omdat procesoptimalisering begint bij bewustwording. Awareness kan gecreëerd worden door Life Cycle Management mee te nemen in beoordelingsgesprekken, zelfsturende teams en project teams te vormen, duidelijk verantwoordelijkheden af te bakenen binnen functies en tot slot onderwijs en training te geven voornamelijk op het gebied van systeemkennis. Voor Benchmark zou een project team met ASML leerzaam zijn omdat enerzijds ASML al verder is op gebied van Life Cycle Management en anderzijds kan een project team de relatie met ASML ten goede komen.

Aanbevelingen Uit gesprekken met de senior director van het moederbedrijf in Amerika is gebleken dat wereldwijd bij Benchmark nog weinig actief gewerkt wordt met Life Cycle Management. Uit de vergelijking met bedrijven in dezelfde branche als Benchmark, is gebleken dat ASML, VDL en Thales personen in


31

Bedrijfskunde MER Organisatie Livio is een organisatie die bestaat uit verschillende zorgcentra en thuiszorg in Twente en in de Oost-Achterhoek. Livio biedt diensten en producten aan op gebied van zorg, wonen en gezondheid. De organisatie is onder te verdelen in thuiszorg, verpleeghuizen en wooncentra. Livio heeft een duidelijke toekomstvisie. Leidinggevenden zijn er binnen de organisatie straks niet meer, of in mindere mate. Medewerkers moeten met hun eigen teams zorgen dat het team blijft functioneren zonder leidinggevende of met leidinggevende op afstand. Wanneer er geen leidinggevende meer is voor een team wordt dit zelfsturing genoemd. Wanneer er nog wel een leidinggevende is, maar op grote afstand, wordt dit zelfregulering genoemd.

Doel Het doel van het onderzoek is om de behoeften van de medewerkers aan personeelsinformatie in kaart te brengen en de manier waarop Livio aan de behoeften van medewerkers kan voldoen. Voorbeelden van personeelsinformatie zijn: het loonstrookje, arbeidscontract en ziekteverzuim. Verder is het doel om tijdens het onderzoek te weten te wat is het verschil tussen de informatiebehoefte van zelfstandig sturende zorgteams en de informatiebehoefte van zelfregulerende zorgteams?

Onderzoek

Livio Zorgcentra en Thuiszorg Livio heeft een duidelijke visie voor de toekomst.

• Iris Hassink

veel veranderingen zullen gaan plaats vinden binnen de organisatie. hier krijgen medewerkers van livio ook mee te maken. leidinggevenden zijn er straks niet meer of in mindere mate, hierdoor moeten medewerkers met hun eigen zorgteams ervoor zorgen dat het team blijft functioneren zonder leidinggevende of met leidinggevende op afstand. de vraag hierbij is: wat is de behoefte aan personeelsinformatie bij zelfstandig sturende zorgteams en bij zelfregulerende zorgteams?

Door beantwoording van de hoofdvraag van dit onderzoek kunnen de doelen van het onderzoek worden behaald. De volgende hoofdvraag is opgesteld voor het onderzoek: Wat is de behoefte aan personeelsinformatie van zelfstandig sturende zorgteams in relatie tot zelfregulerende zorgteams en op welke manier kan de afdeling P&O de vraag aan personeelsinformatie van haar medewerkers bevredigen? Om dit onderzoek uit te voeren wordt er gebruik gemaakt van verschillende methoden. Ten eerste heeft Livio een werkgroep opgericht voor het onderwerp personeelsinformatie. Informatie vanuit deze werkgroep en de daaraan gekoppelde klankbordgroep wordt gebruikt als informatiebron voor dit onderzoek. Verder worden er interviews gehouden om tot informatie te komen uit de organisatie. Vier medewerkers worden geïnterviewd over het onderwerp personeelsinformatie. Tot slot worden de uitkomsten uit de werkgroep en uit de interviews samengevoegd en uitgewerkt in een enquête die verspreid wordt onder 500 medewerkers.

deze groepen zijn zo dusdanig klein dat er geen specifieke informatiesystemen voor zelfregulering en zelfsturing nodig zijn. Daarbij zullen de kosten hoger worden wanneer er twee systemen ontworpen moeten worden. Daarnaast is het een voordeel dat wanneer een medewerker binnen Livio van een zelfsturende afdeling naar een zelfregulerende afdeling gaat of andersom, deze niet hoeft te wennen aan een nieuw systeem. Ook de ondersteunende diensten kunnen zich verdiepen in één systeem en hierin de zorgmedewerkers begeleiden. Met deze informatie kan geconcludeerd worden dat één informatiesysteem efficiënter zal werken dan twee verschillende informatiesystemen. Om een zorgteam zo goed mogelijk te laten functioneren wordt aanbevolen ook teaminformatie te verstrekken binnen de app of het systeem. Het voordeel hiervan is dat medewerkers altijd inzicht hebben in informatie over het team. Aanbevolen wordt om te kiezen voor een systeem of app die gebruikt kan worden via een tablet. Het voordeel van een tablet is dat deze gemakkelijk mee te nemen is tijdens het werk. Daarnaast zou het nodig zijn dat een systeem of app erg gebruiksvriendelijk is. Een informatiesysteem moet een medewerker ontlasten in het werk in plaats van voor meer werkbelasting zorgen. Wanneer er gewerkt gaat worden met een systeem of app moet Livio rekening houden worden met de privacy en bescherming van persoonsgegevens. Verder wordt aangeraden dat een medewerker zich in een systeem of app kan inloggen met zijn of haar eigen persoonlijke inlogcode en wachtwoord zoals deze nu wordt gebruikt voor de mail en het Livionet.

Conclusie De conclusie die getrokken kan worden uit het onderzoek en het beantwoorden van de onderzoeksvragen is dat er weinig verschil is in de personeelsinformatiebehoefte tussen medewerkers die in de toekomst werkzaam zijn in zelfregulerende zorgteams en medewerkers die gaan werken in zelfsturende zorgteams. De informatiebehoefte van medewerkers komt redelijk overeen. Zij hebben namelijk behoefte aan duidelijke informatie die men efficiënt kan gebruiken.

Aanbeveling Aanbevolen wordt, met het zicht op de toekomst van Livio met de daarbij horende zelfsturing en zelfregulering van de zorgteams, om een systeem of app te laten ontwikkelen om medewerkers te voorzien van personeelsinformatie. Er kan één systeem ontworpen worden voor zowel de zorgmedewerkers die zelfregulerend gaan werken als voor de zorgmedewerkers die zelfsturend gaan werken. De verschillen tussen

32


33

Bedrijfskunde MER Wijziging wetten

Bevindingen

Naar aanleiding van een langdurige economische crisis, heeft de Nederlandse regering besloten om samen met vakbonden en werkgeversorganisaties een akkoord te sluiten. Met dit akkoord moest de economische krimp stoppen en op termijn moest dit akkoord zelfs groei opleveren. In dit akkoord, het sociaal akkoord, zijn diverse aanbevelingen opgenomen om het gezamenlijke doel te bereiken. Zo zijn afspraken gemaakt over de sociale zekerheid, de arbeidsmarkt, de woningmarkt en het bankenwezen.

Uit de ingewonnen informatie blijkt dat Tempo-Team Inhouse services personeel langer op flexibele basis werkzaam kan houden bij haar klanten, terwijl de klanten beperkt worden in de flexibiliteit van het eigen personeel. De kosten die gemaakt worden op het personeel kunnen echter wel toenemen door de introductie van de transitievergoeding, die werkgevers verplicht een vertrekkend personeelslid financieel te ondersteunen bij het vinden van nieuw werk. Hiertoe is de werkgever enkel verplicht wanneer de werknemer ongewild werkloos wordt. Een andere uitkomst uit het onderzoek is dat Tempo-Team Inhouse services informatie omtrent subsidiemogelijkheden verstrekt aan haar werknemers, maar dat hier nog weinig gebruik van wordt gemaakt. Door het gebruik maken van de subsidiemogelijkheden, wordt het voor Tempo-Team Inhouse services mogelijk haar diensten tegen een lager tarief aan te bieden.

Belangrijke gevolgen van dit akkoord zijn de invoering van de Wet werk en zekerheid en de Participatiewet. Met deze wetten wordt de Nederlandse arbeidsmarkt hervormd en gaan de verhoudingen tussen werkgevers en werknemers wijzigen. Veel werkgevers vrezen een stijging van personeelskosten en verlies van flexibiliteit; iets wat hun internationale concurrentiepositie bedreigd. Tempo-Team Inhouse services is als uitzendonderneming constant bezig met het aanbieden van flexibel personeel en probeert dit tegen een laag tarief te realiseren.

Wijziging CAO

Tempo-Team Inhouse services, Deventer Gevolgen wetsinvoeringen • Jan Beverdam

Met de invoering van de Participatiewet en Wet werk en zekerheid gaat er voor werkgevers veel veranderen. Als uitzendbureau probeert TempoTeam Inhouse services haar klanten een kwalitatief goede service te leveren, tegen een lage prijs. Tempo-Team Inhouse services wil daarom weten wat de gevolgen van de Participatiewet en de Wet werk en zekerheid zijn voor de kwaliteit, flexibiliteit en kosten van het personeel. Waar mogelijk

wil

Tempo-Team

Inhouse

services

aanbevelingen over het verhogen van de kwaliteit en flexibiliteit en het verlagen van de kosten.

34

Daarnaast heeft de uitzendbranche te maken gehad met een wijziging van de cao. Hierdoor moeten alle uitzendkrachten vanaf de eerste dag worden betaald op basis van de bedrijfsregeling van de inlener. Voorheen was dit slechts verplicht na 26 gewerkte weken. Deze wijziging in de cao voor uitzendkrachten zorgt voor een flinke kostenstijging bij veel bedrijven die gebruik maken van de diensten van uitzendondernemingen. Veel werkgevers zijn hierdoor bang dat de internationale concurrentiepositie van Nederlandse bedrijven gaat verslechteren. Voor Tempo-Team Inhouse services is dit aanleiding geweest om te onderzoeken hoe het best kan worden omgegaan met deze wetten. Daarnaast wil Tempo-Team Inhouse services weten welke mogelijkheden zij momenteel heeft om de kosten te verlagen, om zodoende de kosten voor haar afnemers te verlagen. Dit onderzoek wordt specifiek gericht op het bedrijf Ardagh in Deventer, maar de resultaten kunnen wellicht breder in de organisatie gebruikt worden. De centrale probleemstelling in dit onderzoek klinkt als volgt: ‘Welke, binnen de vernieuwde arbeidsrechtelijke kaders passende, maatregelen kan Tempo-Team Inhouse services per juli 2015 invoeren, om de concurrentiepositie van Ardagh te verbeteren?’

Het onderzoek Voor het beantwoorden van deze probleemstelling is een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd over de onderwerpen concurrentie, het sociaal akkoord, de Wet werk en zekerheid, de Participatiewet, overige juridische ontwikkelingen en personeelsbeleid. Over deze onderwerpen is vervolgens door middel van deskresearch en interviews aanvullende informatie ingewonnen. Tevens is informatie ingewonnen over subsidiemogelijkheden die Tempo-Team Inhouse services kan gebruiken.


35

Bedrijfskunde MER De aanleiding voor het onderzoek is onder meer het nieuwe softwarepakket dat sinds 1 maart live is gegaan binnen Paul Hardonk Bouw. Hiermee zijn nieuwe rapportagemogelijkheden mogelijk geworden en daar wil Paul Hardonk Bouw gebruik van maken. Het doel van dit onderzoek is antwoord te geven op de hoofdvraag: ‘Welke financiële projectmatige informatie behoefte heeft het MT en in welke frequentie?’ Er wordt antwoord gegeven op deze hoofdvraag door middel van semigestructureerde interviews met het management team van Paul Hardonk Bouw en de leverancier van de software, 4PS. Ook wordt er gebruik gemaakt van literatuurstudie. Door het implementeren van een nieuw softwaresysteem hoopt het MT van PHB hier inzicht in te krijgen. Via standaardrapportages is het al mogelijk om bepaalde gewenste data inzichtelijk te krijgen. De data die niet standaard in de software aanwezig is, kan met behulp van het programma ExSION worden gemaakt.

Resultaat Als resultaat van dit onderzoek kwam naar voren dat er een nieuw format moest komen qua informatiebehoefte om meer grip te krijgen op projecten. Dit format is opgesteld door de onderzoeker samen met het MT van PHB en zal worden doorgevoerd door een extern ICT bureau die de rapportage mogelijk maakt.

PHB Paul Hardonk Bouw, Deventer

Ook is er aanbevolen om een rapportage te maken met betrekking tot de liquiditeit. Door de inkomende en uitgaande facturen nauw te monitoren, is goede cashmanagement mogelijk. Voor een goede cashmanagement is ook de OHW positie per project belangrijk, deze kan ook met behulp van ExSION worden gemaakt.

Grip krijgen op projecten • Jasper Jasper

Het

onderwerp

informatiebehoefte

van

deze

scriptie

inventariseren

is

van

de de

informatiebehoefte van het management team van Paul Hardonk Bouw. Paul Hardonk Bouw heeft een nieuw software systeem gekocht,

Vervolgens kan dit worden bewaakt door KPI´s te integreren op de rapportages, om een bepaalde norm te halen en om medewerkers te stimuleren om bepaalde doelstellingen te halen. De dagelijkse informatiebehoefte van het MT kan worden geïntegreerd in een eenduidig dashboard dat het MT kan raadplegen voor real-time cijfers.

daarmee is het mogelijk om nieuwe stuur- en managementinformatie te verkrijgen. Uit het onderzoek bleek dat Paul Hardonk Bouw weinig grip heeft op projecten. Daarom is samen met het MT een format opgesteld om meer grip te krijgen op projecten, dit is de stuurinformatie die Paul Hardonk Bouw graag wilde. Verder zijn er nog een aantal aanbevelingen gedaan die zijn geredeneerd uit de andere invalshoeken die zijn onderzocht, namelijk de theorie en de software.

36


37

Bedrijfskunde MER De probleemstelling is: Op welke wijze zal de governance en het juridisch construct van het Twentebedrijf in Twente eruit moeten gaan zien, op basis van randvoorwaarden voor intergemeentelijke samenwerking?

zowel een privaatrechtelijke als een bestuursrechtelijke vorm naar voren gekomen. Dit zijn de vennootschap en de combinatie van een bedrijfsvoeringsorganisatie en een bestuursconvenant. De gekozen governance structuur is in beide vormen toe te passen.

Wat is het Twentebedrijf?

Aanbevelingen

Het Twentebedrijf moet voor alle 14 Twentse gemeenten gaan functioneren als facilitair bedrijf. Dit houdt in dat de vele bestaande en nieuwe samenwerkingsinitiatieven binnen één organisatie kunnen worden ondergebracht. De voordelen die het Twentebedrijf zou moeten brengen liggen op het gebied van kostenbeperking, kwaliteitsverbetering, kansen voor medewerkers en beperking van de kwetsbaarheid. Deze organisatie krijgt geen eigen gebouw, maar zal een netwerkorganisatie zijn. Deze keuze is gemaakt om een efficiënte en lichte organisatie te kunnen creëren.

Tot slot zijn er een aantal aanbevelingen die naast de algemene conclusie voordeel kunnen leveren voor het Twentebedrijf. Ten eerste is dit een in- en uitstap regeling die enerzijds de vrijblijvendheid beperkt, maar anderzijds de efficiëntie en snelheid van samenwerken bevordert. Deze regeling zal inhouden dat er op een gegeven moment in het proces een keuze moet worden gemaakt over de deelname. Mocht er worden besloten om mee te doen, dan is het niet meer mogelijk om snel uit te stappen. Dit om de zekerheid en snelheid te verbeteren. Verder ligt er veel voordeel bij de samenwerking volgens de 4 O’s(Overheid, Onderwijs, Onderzoek en Ondernemerschap). Hierdoor kan er kennis worden gedeeld en gecreëerd, maar ook de netwerken en externe contacten zullen groeien. Uiteindelijk is het ook erg goed voor de maatschappelijke connectie van het Twentebedrijf. Om de gemeenten te motiveren om mee te gaan in de samenwerking kunnen experimenten en pilots een goed middel zijn. Want door deze middelen ontstaat er interesse en de wil om aan te haken. Dit alles heeft het doel om succesvolle samenwerking te faciliteren in Twente.

Opzet onderzoek De opzet van het onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit drie onderzoeksvragen en zorgt voor de criteria die benodigd zijn voor de beantwoording van het tweede deel. De criteria komen voort uit de analyse van interviews, beleidstukken, meningen van bestuurders en het theoretisch kader. Al deze informatie is verwerkt tot criteria over de verwachtingen, mogelijkheden en eisen aan het Twentebedrijf. Vanuit de resultaten van de eerste drie onderzoeksvragen kan de governance structuur en bijbehorende rechtsvorm worden gekozen. Onderstaande geeft deze keuze aan en is ook direct de conclusie van het onderzoek.

Regio Twente, Enschede

Governance Structurering Twentse Samenwerking • Jelle Stronks

Om de toekomst van de Twentse intergemeentelijke samenwerking meer structuur en overzicht

te

geven is er gekozen om een facilitaire organisatie te bouwen. De naam die deze organisatie tot nog toe draagt is het Twentebedrijf. De organisatie zal geen eigen gebouw krijgen, maar verspreid zijn over alle 14 Twentse gemeenten. Er zal dus sprake zijn van gedistribueerd samenwerken in

De governance structuur bestaat uit een Twenteraad die een kader en agenda stellende rol heeft. Deze kader en agenda zijn leidend voor het bestuur dat bestaat uit portefeuillehouders. Deze portefeuillehouders zijn de afgevaardigden van de portefeuillehouders overleggen waarin de Twentse gemeenten zijn vertegenwoordigd. De top van de ambtelijke organisatie is de secretaris-directeur. Deze persoon is de opdrachtnemer en wordt gecontroleerd door de gemeentesecretarissen van de 14 gemeenten. De samenwerking op het normale ambtelijk niveau zal gedistribueerd zijn. Op welke onderwerpen de kennis en capaciteiten daadwerkelijke worden ingezet is nog niet bekend en ook geen deel van dit onderzoek. Maar de focus zal hoogstwaarschijnlijk liggen op bedrijfsvoering, beleidsuitvoering en expertise-uitwisseling.

een netwerkorganisatie. De onderzoeksopdracht

Rechtsvorm

die hierbij is uitgevoerd, had als doel om een

Om voor deze governance structuur een rechtsvorm te kiezen zijn alle mogelijke vormen beoordeeld op rechtspersoonlijkheid, de mogelijkheid om beleidstaken uit te voeren en of het voldoet aan de criteria uit de eerste drie onderzoeksvragen. Er voldoen drie rechtsvormen aan deze punten, namelijk: het openbaar lichaam, de vennootschap (BV/NV) en een combinatie van de bedrijfsvoeringsorganisatie en een bestuursconvenant. Vervolgens zijn deze drie vormen beoordeeld op de mate van democratische legitimatie, openheid en efficiëntie van de structuur en de lichtheid van het construct. Hieruit zijn

governance rechtsvorm

structuur te

vinden.

en In

een

bijpassende

andere

woorden,

het skelet van de organisatie moest worden ontworpen. Deze onderdelen zijn bepaald aan de hand van theoretisch en vergelijkend onderzoek. De terreinen waarop zal worden samengewerkt in de organisatie zullen voornamelijk bedrijfsvoering en beleidsuitvoering zijn.

38


39

Bedrijfskunde MER Kreffer Makelaardij Het hoofdproces van Kreffer Makelaardij bestaat voornamelijk uit het aanbieden van verkoopdiensten voor de particuliere woningmarkt in Oldenzaal en omstreken. Sinds de oprichting in 2010 heeft het bedrijf een enorme groei gekend en vanaf 2013 heeft Kreffer Makelaardij ook enkele woningen in Duitsland te koop staan. Kreffer Makelaardij is continue bezig met nieuwe ontwikkelingen en heeft ambitieuze plannen voor de Duitse woningmarkt in de grensstreek met Nederland. Hierdoor is de vraag ontstaan naar een onderzoek dat meer informatie geeft over de situatie in deze grensstreek. Zo is er onder andere onderzoek gedaan naar emigratieaantallen, het woningaanbod van makelaars in de grensstreek en naar een mogelijke strategie om de Duitse woningmarkt verder te betreden.

Onderzoek

Kreffer Makelaardij, Oldenzaal Huidige woningmarkt in Duitse grensstreek • Jimmy Bonnes

De doelstelling van dit onderzoek is Kreffer

Dit onderzoek geeft de organisatie informatie waarbij het een helder beeld krijgt van het aantal Nederlanders in de grensstreek, concurrentiegegevens en externe- en interne informatie voor de woningmarkt in de grensstreek. Naar aanleiding van het bovenstaande is de volgende probleemstelling geformuleerd: ‘’Is het aanbieden van verkoopdiensten voor woningen in de Duitse grensstreek voor Kreffer Makelaardij interessant en welke strategie moet gebruikt worden om de markt te benaderen?’’ De probleemstelling wordt beantwoord aan de hand van de volgende onderzoeksvragen: 1. Hoe ziet de huidige situatie eruit met betrekking tot de Nederlanders die naar de Duitse grensstreek verhuizen? 2. Welke doelgroep is specifiek op zoek naar een woning in de grensstreek? 3. Welke concurrenten zijn er momenteel in de markt waarin Kreffer Makelaardij wil gaan opereren? 4. Welke strategie moet Kreffer Makelaardij toepassen als zij de Duits-Nederlandse woningmarkt optimaal wil benaderen?

in kaart te brengen. Het cijferonderzoek was nodig om te bepalen hoeveel Nederlanders nu in de grensstreek wonen en hoe deze aantallen in de jaren hiervoor waren. Dit onderzoek heeft aangetoond dat er de afgelopen jaren een daling is geweest in het aantal Nederlanders die in de grensstreek zijn gaan wonen.

Wel of niet naar Duistland? De algemene conclusie van dit onderzoek is dat het aanbieden van verkoopdiensten voor woningen in de Duitse grensstreek, en daarmee een Nederlandse koper te zoeken, niet interessant is. Er zijn namelijk 734 woningen per jaar nodig voor de Nederlandse koper in de grensstreek. Dit aantal is ten opzicht van het totale woningaanbod slechts een fractie. Mocht er toch toe worden besloten om de verkoopdiensten verder uit te breiden, dan is het verstandig om dat onder bepaalde voorwaarden te doen. De eerste stappen zijn hiervoor al gezet. Maar er moeten ook nog meer stappen worden gezet. Woningen die Kreffer Makelaardij in de verkoop neemt moeten ook interessant zijn voor de Duitse koper. De vraagprijs moet concurrerend zijn met woningen van Duitse woningeigenaren. Ook zijn medewerkers op dit moment nog onvoldoende betrokken bij de Duitse woningmarkt. Medewerkers moeten over meer kennis en vaardigheden beschikken wanneer Kreffer Makelaardij de Duitse woningmarkt verder gaat betreden. Ook op het gebied van weten regelgeving moeten er nog stappen worden gezet om dé specialist in de Duitse woningmarkt te zijn. De juiste vermelding van het courtagetarief en documenten die verplicht zijn bij een woningverkoop zijn hier enkele voorbeelden van.

Makelaardij aanbevelingen doen over de huidige woningmarkt in de Duitse grensstreek en hoe de markt, indien mogelijk, optimaal benaderd kan worden met actuele en professionele kennis over woonzoekende, concurrentie en met een duidelijke strategie. Kreffer Makelaardij moet een professionele speler worden in de grensstreek en dit onderzoek heeft bijgedragen aan relevante kennis over deze markt voor medewerkers en opdrachtgever. Op basis van dit onderzoek kan opdrachtgever beslissingen nemen om wel of niet uit te breiden naar Duitsland.

40

Meerdere gesprekken met medewerkers zijn gevoerd om de interne situatie in kaart te brengen. Deze gesprekken zijn gevoerd om het ambitieniveau van medewerkers in kaart te brengen. Een verdere ontwikkeling in de Duitse woningmarkt moet door alle werknemers omarmd worden. Onderzoek heeft aangetoond dat medewerkers op dit moment nog over onvoldoende competenties beschikken voor de Duitse woningmarkt. Er heeft een interview plaatsgevonden met een notaris in Duitsland die gespecialiseerd is in de juridische overdracht van woningen en de inschrijving hiervan in de daarvoor bestemde registers. Dit interview heeft ook informatie over kosten en weten regelgeving met betrekking tot woning verkoopdiensten inzichtelijk gemaakt. Ook zijn er meerdere gesprekken gevoerd met Nederlandse woningeigenaren die zijn geëmigreerd naar de Duitse grensstreek. Hierbij is geconstateerd dat het huidige kennisniveau met betrekking tot weten regelgeving onvoldoende is voor de Duitse woningmarkt. Literatuur- en cijferonderzoek is uitgevoerd om kennis op te doen en om de huidige situatie van de Duitse woningmarkt


41

Bedrijfskunde MER

Stichting Dimence Groep, Deventer

Aanleiding en probleemstelling

Aanbevelingen

De aanleiding voor dit onderzoek is de steeds complexere wordende weten regelgeving in de gezondheidszorg en de transities waar de Dimence Groep mee te maken heeft. De probleemstelling is: ‘Op welke wijze moet de stichting Dimence het compliancebeleid op het gebied van privacy vanaf 2015 vormgeven en welke aanbevelingen zijn op basis hiervan te formuleren voor het bredere compliancebeleid?’ Voor de beantwoording van de probleemstelling is deskresearch uitgevoerd en zijn interviews afgenomen. Intern zijn interviews gehouden met directeuren van de stichting Dimence en met medewerkers met expertise op het gebied van privacy. Kennis over compliancebeleid is opgedaan door interviews met externe experts en functionarissen die compliancebeleid hebben ingevoerd in hun eigen zorgorganisatie. Om privacy te waarborgen is wetgeving ontwikkeld op Internationaal en Europees niveau. In Nederland is het recht op privacy opgenomen in de Grondwet en als uitvoering van de privacyrichtlijn van de Europese Unie in de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp). In principe is het verboden om persoonsgegevens te verwerken; een gezondheidszorginstelling en werkgever zijn hiervan uitgezonderd. Privacy in de gezondheidszorg kent twee belangrijke onderdelen: het beroepsgeheim en de beveiliging van persoonsgegevens. Voor het beroepsgeheim is zwijgplicht en het verschoningsrecht van hulpverleners van belang. De opgeslagen persoonsgegevens moeten met passende maatregelen beveiligd worden; de informatiebeveiliging. Toekomstige wetgeving verplicht instellingen tot het aanstellen van een privacyfunctionaris en een regeling hoe zij omgaan met datalekken.

Naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek zijn de volgende aanbevelingen geformuleerd: 1. Zorg ervoor dat medewerkers zich bewust zijn van en kennis hebben over privacy. Dit kan worden gerealiseerd als privacy een continu thema is. Van belang is om hetzelfde beleid uit te dragen. Dit is een continu proces. Dat begint bij de introductie van nieuwe medewerkers en komt terug tijdens vergaderingen en andere overleggen. 2. Draag een eenduidig beleid uit hoe om te gaan met het delen van informatie met derden. 3. Uniformeer de culturen in de drie regio’s. 4. Voer jaarlijks een risicoanalyse uit over de omgang met privacybeleid inclusief het informatiebeveiligingsbeleid. 5. Stel een privacyfunctionaris aan. 6. Ontwikkel een werkwijze: omgaan met datalekken. 7. Stuur compliancebeleid centraal vanuit de stichting Dimence Groep aan. 8. Stel een complianceprogramma op, met hierin de onderwerpen; wat is compliance, doelstellingen van compliancebeleid en aan wie rapporteert de compliance functionaris. 9. Stel een functionaris aan die compliance in zijn portefeuille krijgt en de volgende stappen uitvoert: - Brengt hoofdprocessen in kaart. - Benoemt proceseigenaren voor ieder hoofdproces. - Voert samen met de proceseigenaren een risicoinventarisatie en risicoanalyse. - Voor de 5 grootste risico’s wordt jaarlijks de PDCArisicomanagementcyclus doorlopen.

Conclusie

• Judic Hijkoop

Onderzoek privacy en implementatie compliancebeleid Voor de Dimence Groep (een instelling in de geestelijke gezondheidszorg) heb ik het compliancebeleid op het gebied van privacy van de stichting Dimence onderzocht. Compliance is het voldoen aan weten regelgeving. Het begrip is afkomstig uit de financiële sector. In de gezondheidszorg is het ontstaan door de invoering van de Zorgbrede Governancecode en een geschil tussen de Autoriteit Consument en Markt en thuiszorginstellingen op het gebied van mededinging. De stichting Dimence is één van de dochterstichtingen van de Dimence Groep. Op basis van het onderzoek naar privacy worden aanbevelingen gedaan voor de implementatie van compliancebeleid. Het onderzoek bestond uit deskresearch en het afnemen van interviews. Intern zijn er interviews afgenomen met de directeuren van de stichting Dimence en medewerkers met expertise op het gebied van privacy. Om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van compliancebeleid zijn er interviews afgenomen met externe expert en functionarissen die compliancebeleid hebben ingevoerd

Privacy is onderwerp van gesprek binnen de stichting. Medewerkers en directeuren zijn hiermee bezig, cliënten in mindere mate. In het verleden zijn er persoonsgegevens overgedragen aan partijen die daar geen recht op hebben, aan bijvoorbeeld de politie. Als dit gebeurt moet er een overeenkomst worden opgesteld. Medewerkers van de stichting Dimence worden geacht op de hoogte te zijn van de geldende regels en richtlijnen rondom privacy. Medewerkers zijn geautoriseerd voor meer dossiers dan strikt wettelijk is toegestaan, zij worden gecontroleerd op onrechtmatige inzage. De striktheid van het volgen van de privacyregels is verschillend in de regio’s van de organisatie. Om te voldoen aan een passend beveiligingsniveau volgt de stichting Dimence de ISO 7510. De stichting Dimence heft nog geen regeling datalekken en geen privacyfunctionaris. De stichting Dimence Groep heeft op dit moment geen overzichtelijk document waarin staat waar zij zich in relevante weten regelgeving. Compliancebeleid kan het beste op basis van de plan-do-check-act (PDCA) cyclus worden uitgevoerd, in combinatie met risicomanagement en aansluitend bij bestaand beleid. Grote organisaties brengen eerst de hoofdprocessen in kaart en op basis van deze processen de risico’s. Compliancebeleid bestaat voor een belangrijk deel uit het advies geven aan de raad van bestuur en raad van toezicht. De functionaris met compliance in zijn portefeuille is een adviseur voor alle niveaus. Compliancebeleid kan boeteverlagend werken bij incidenten, maar een niet werkend compliancebeleid kan boeteverhogend werken.

in de eigen zorgorganisatie.

42


43

Bedrijfskunde MER Over het onderzoek Om te achterhalen of de bedpanverpulveraar een geschikte investering is voor ZGT is eerst achterhaald wat voor ZGT belangrijke investeringscriteria zijn ten opzichte van de bedpanverpulveraar. Zaken die belangrijk gevonden werden zijn hygiëne(voordelen), totale kosten van een dergelijk investering, het juridisch mogelijk zijn en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door het afnemen van interviews met verschillende deskundigen is invulling gegeven aan de investeringscriteria die door ZGT gesteld zijn. Bijvoorbeeld een interview met een deskundige infectiepreventie, waarin verduidelijking wordt gezocht over hygiëne, de problematiek met de bedpanspoeler en of het gebruiken van een disposable deze problemen kan oplossen. Tevens zijn naast het afnemen van de interviews zijn veel informele gesprekken gevoerd technisch personeel, met beleidsmedewerkers, medewerkers van de financiële administratie en juristen binnen ZGT. Voor het criterium totale kosten is besloten de kosten van de huidige situatie in beeld te brengen en deze als benchmark te gebruiken voor de totale kosten van een investering in een verpulversysteem. De kosten van de huidige situatie zijn in beeld gebracht door metingen te verrichten aan de bedpanspoelers en vaatwassers bij ZGT, waaronder het verbruik en aantal draaicycli. Tevens is de administratie nagegaan en informatie vergaard in de voorgenoemde informele gesprekken.

Ziekenhuis Groep Twente, Almelo • Kevin Lukens

Disposable producten en bedpanverpulveraars Minder valide of bedlegerige patiënten in het ziekenhuis zijn vaak voor het doen van hun behoefte afhankelijk van een aantal reusable producten. Deze zogeheten bedpan en urinaal zijn dan ook in elk ziekenhuis te vinden. Een recente ontwikkeling in de Nederlandse zorgwereld is de introductie van de disposable bedpan en andere aanverwante

producten.

Bij

deze

werkwijze

maakt men gebruik van een disposable product, welke na gebruik in een verpulveraar gaat. Om de

soms

voorkomende

samenhangend

met

de

hygiëneproblematiek bedpanspoeler

te

elimineren, is besloten onderzoek te verrichten naar disposable producten en de zogeheten bedpanverpulveraars. Het doel is te achterhalen of de hygiëneproblematiek samenhangend met het gebruik van de bedpanspoeler verholpen kan worden door deze spoelmachines te vervangen

Om te achterhalen hoe de te onderzoeken verpulveraars c.q. vermalers zich in de praktijk verhouden tot gepretendeerde voordelen, zijn er bezoeken gepleegd aan twee verschillende zorginstellingen in Nederland. Bij deze instellingen staan of stonden de verpulveraars die voor ZGT een mogelijke kandidaat zijn bij de vervanging van de bedpanspoelers. Bij de bezoeken is vooral aandacht besteed aan de werking van de verpulveraars en gevraagd naar gebruikerservaringen. Bijzonder feit is, dat ieder persoon waar mee gesproken is, zeer positief is over de verpulveraar die daar op locatie aanwezig is. In twee enquêtes, afgenomen in Britse ziekenhuizen, waar men al decennia met verpulveraars werkt, kwam tevens naar voren dat de overstap naar de verpulveraar zeer goed is bevallen is. Tevens werd in de enquêtes duidelijk dat het de voornaamste reden om over te stappen, hygiëneen kostenvoordelen waren. Wat zeer opvallend was is het feit dat zowel de Britse als Nederlandse personen niet heel erg tevreden waren over één van de verpulveraars, aangezien deze vaker verstoppingsproblemen heeft. Na het verhelderen van de investeringscriteria is gekeken welke investeringsmogelijkheden in verpulversystemen er voor ZGT bestaan en hoe deze verschillende investeringsmogelijkheden op de door ZGT gestelde criteria scoren. De investeringscriteria zijn allemaal beoordeeld aan de hand van een vijf-punts-Likertschaal. De toegekende scores zijn vervolgens vermenigvuldigd met een factor, om gewicht te geven aan de score en te komen tot een gewogen score. Een criterium als maatschappelijk verantwoord ondernemen kan namelijk gezien de aard van de bedrijfsvoering niet even zwaar wegen als hygiëne. Tot slot resteerde de vraag welke investeringsmogelijkheid de beste mogelijkheid voor ZGT is en op welke manier zij dit het beste kan implementeren.

door verpulveraars

44


45

Bedrijfskunde MER Over het bedrijf

Aanbevelingen

Sensata Technologies is een wereldwijd bedrijf dat sensoren ontwikkelt en produceert voor de auto-industrie en control producten voor huishoudelijke apparaten. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een aanzienlijke groei doorgemaakt. Het bedrijf wil graag een helder beeld over de diverse processen en deze optimaliseren. Dit willen zij bereiken door middel door de volgende probleemstelling te onderzoeken: “Op welke wijze kan Sensata de processen van de afdeling Legal optimaliseren en ervoor zorgen dat de afdeling Marketing en Sales de afdeling Legal zo efficiënt mogelijk benut?”

Naar aanleiding van de resultaten en de conclusie kunnen de volgende aanbevelingen gedaan worden: • Om de onbekendheid van de diverse systemen op te lossen, wordt er geadviseerd om verplichte trainingen te geven over het gebruik van de diverse systemen. • Om de onbekendheid van de diverse kerntaken van de verschillende afdelingen op te lossen, wordt er geadviseerd om meer aandacht te besteden aan de kerntaken van de verschillende afdelingen. • Om de procedures van Sensata op een betere wijze te benutten, wordt er geadviseerd om de procedures inhoudelijk te veranderen.

Leidraad onderzoek

Sensata Technologies, Almelo

Tijdens het literatuuronderzoek is er een basis gelegd voor het onderzoek. De theorieën over optimaliseren van processen zijn onderzocht en geplaatst in het kader van Sensata Technologies. Het model van Lean Management is gebruikt als leidraad voor het onderzoek. Na het definiëren van de begrippen optimaliseren, efficiënt en Lean Management zijn in samenspraak met Sensata de volgende kernwaarden gekozen als leidraad voor het onderzoek: • Beheersbaarheid • Controleerbaarheid • Voorspelbaarheid • Haalbaarheid • Klantenwaarden • Waardestroom • Minimum verspilling van moeite • Minimum verspilling van kosten Deze kernwaarden zijn gebaseerd op de begrippen optimaliseren, Lean Management en efficiëntie.

Knelpunten Procesoptimalisatie van de afdeling • Larissa Borghuis

De opdracht had betrekking op het onderwerp Proces Optimalisatie. Het doel van het onderzoek was een helder beeld krijgen van de diverse processen van de afdeling Legal. Daarnaast ook een advies geven over het optimaliseren van de processen met als doel dat de afdeling Marketing en Sales zo efficiënt mogelijk gebruik maakt van de afdeling Legal. Hierbij zal er gestreefd worden naar een wijze van optimaliseren die ook toepasbaar is binnen de andere afdelingen van Sensata.

46

Uit het onderzoek naar knelpunten die zich voordoen bij de afdeling Legal, is gebleken dat veel medewerkers de systemen, procedures en kerntaken van de verschillende afdelingen niet kennen. Daarnaast is er uit de interviews en de deskresearch gebleken dat de medewerkers de systemen niet optimaal benutten en veel extra werk leveren, terwijl dit niet nodig is. De tweede onderzoeksvraag heeft betrekking op het verloop van de processen. Er zijn vier processen gedefinieerd. Deze zijn: Contract management, NDA, vragen afhandelen en legalisatie en apostille. Er zijn stroomdiagrammen gemaakt, waarin de stappen te zien zijn die doorlopen worden tijdens de verschillende processen. Resultaten van de derde onderzoeksvraag zijn de nieuwe procedures van de processen van de afdeling Legal. Zowel de kernwaarden die gedefinieerd zijn voor het onderzoek als de knelpunten die gevonden zijn gedurende onderzoeksvraag één en twee zijn in de procedures verwerkt. Tijdens de laatste onderzoeksvraag is gekeken naar het proces tussen de afdeling Legal en de afdeling Marketing en Sales. De resultaten van deze onderzoeksvraag waren dat de afdeling Legal meer betrokken moet worden tijdens belangrijke beslissingen en de kerntaken van dat de afdelingen verduidelijkt moeten worden. Op basis van de bovenstaande bevindingen wordt geconcludeerd dat de volgende knelpunten zich voordoen bij Sensata: • Onbekendheid met de systemen bij de medewerkers; • Onbekendheid met de kerntaken van de afdelingen bij de medewerkers; • Procedures zijn niet actueel en benoemen de afdeling Legal onvoldoende.


47

Bedrijfskunde MER Het bedrijf Payroll Intermediair is een groeiend bedrijf en wil deze groei graag laten voortduren. Het bedrijf heeft te maken met hoog verloop en de reden van vertrek is niet bekend. De opdrachtgever heeft aangegeven hiervoor een klanttevredenheidsonderzoek in te willen zetten. Het bedrijf ontving signalen over ontevreden over interne processen zoals contractverwerking of de frequentie van contactmomenten. Daarom is de keuze gemaakt om interne processen bij het onderzoek te betrekken. Het algemene doel is om aanbevelingen te doen aan PI op welke aspecten de kwaliteit van de dienstverlening verbeterd kan worden door een klanttevredenheidsonderzoek onder de bestaande klanten in Nederland. Het uiteindelijke doel dat PI wil bereiken met de aanbevelingen is om klanten meer te binden. Op basis van deze doelstelling is de volgende probleemstelling geformuleerd: Welke verbeteringen kan PI invoeren in haar klantgerelateerde beheersbare processen om klantenbinding te versterken?

Onderzoeksmethoden en conclusies

Payroll Intermediair, Enschede Versterken van relatie met klanten • Laura de Vos

De

opdracht

is

klantenbinding

het

versterkt

onderzoeken

hoe

kan

met

worden

bestaande klanten. Een randvoorwaarde van de opdrachtgever voor het onderzoek is het houden van een klanttevredenheidsonderzoek. Allereerst

wordt

daarom

onderzocht

welke

aspecten belangrijk zijn voor het versterken van klantenbinding. Er zijn signalen dat klanten ontevreden zijn over zaken die te maken hebben met interne processen. Daarom worden de interne processen geanalyseerd. Vervolgens kan het klanttevredenheidsonderzoek plaatsvinden waarvan

de

vragen

kwalitatief

onderbouwd

zijn. De resultaten die voortvloeien uit het klanttevredenheidsonderzoek dienen als input voor de probleemsteling.

48

Er is een literatuuronderzoek gehouden waarbij is gekeken welke aspecten belangrijk zijn voor het binden van klanten. Daarnaast zijn middels een interne analyse de klantgerelateerde processen in kaart gebracht. Een randvoorwaarde voor het onderzoek was om een klanttevredenheidsonderzoek te houden. De klanttevredenheid is binnen het huidige onderzoek gemeten voor de processen: contactmomenten (frequentie, inhoud en kwaliteit), personeel, communicatie (informatievoorziening), prijs, contractverwerking en urenregistratiesysteem. Aspecten die daarbij van belang waren, zijn: inlevingsvermogen, betrokkenheid, responsiviteit, betrouwbaarheid, tastbaarheden, bereikbaarheid, klantvriendelijkheid, duidelijkheid en deskundigheid. Daarom is met behulp van de interne analyse en het literatuuronderzoek een vragenlijst opgesteld met de belangrijkste processen en aspecten in zich. Er zijn twee soorten vragenlijsten opgesteld: - voor enquêtes die digitaal verstuurd zijn naar klanten, - voor interviews die gehouden zijn onder een aantal bestaande klanten.

Ook is te concluderen dat PI uitblinkt in de volgende aspecten en dit betekent dat deze aspecten behouden moeten blijven: • Inlevingsvermogen in de problematiek van de klant • Omschakelingsvermogen van problemen naar oplossingen • Klantvriendelijkheid, hulpvaardigheid, betrouwbaarheid en deskundigheid van de contactpersoon • Begeleidingswijze bij ziektegevallen • Snelle responsiviteit • Sterk imago (betrouwbaarheid, openheid, transparantie, eerlijkheid)

Aanbevelingen De aanbevelingen die uit de resultaten voortvloeien zijn: • Digitalisering van contracten, • Algemene en gepersonaliseerde nieuwsbrieven versturen naar klanten, • Keuzeopties als adv-dagen en ziekte-dagen toevoegen in e-UUR, • Een automatische foutmelding implementeren in het geval dat er teveel vakantie-uren ingevuld worden in e-UUR, • Een DISC-workshop of training organiseren voor alle agenten.

Er is gekozen voor beide onderzoeksmethoden om het probleem ‘sociaal wenselijke antwoorden geven’ geprobeerd op te vangen. De resultaten uit beide onderzoeken laten dezelfde uitkomsten zien. Uit de resultaten blijkt dat de respons bij de enquêtevragenlijst te klein is om betrouwbare uitspraken over te doen. Wel geeft het een duidelijk beeld wanneer de resultaten in combinatie met de resultaten uit de interviews gezien worden. Voor de onderdelen die als ‘tevreden’ beoordeeld zijn, mag geconcludeerd worden dat er nog verbeterslagen mogelijk zijn. Het is te concluderen dat de zaken hieronder waar klanten ontevreden over zijn, verbeterd moeten worden om klanttevredenheid te vergroten en indirect klantenbinding te versterken: • Overzichtelijkheid in e-UUR • Zorgvuldigheid, gemak of snelheid van contractverwerking. • Luistervermogen van de contactpersoon • Klantvriendelijkheid van de binnendienst • Prijs/dienstverhouding • Communicatie (tijdige en juiste informatievoorziening)


49

Bedrijfskunde MER Onderdelen onderzoek Middels deskresearch, het analyseren van het klantenbestand en door contact op te nemen met diverse verzekeraars is informatie verkregen voor het beantwoorden van de diverse onderzoeksvragen. Uit onderzoek naar de trends en ontwikkelingen is gebleken dat de markt in de financiële dienstverlening verzadigd is, het aantal fusies en overnames neemt toe en het aantal banen neemt al enkele jaren af. Verwacht wordt dat deze afname nog enkele jaren door zal zetten. Ook neemt het online verkopen toe. Bij online verkopen wordt gebruik gemaakt van Digital Advice Play .

Uitvoering & analyse

’t Raedthuys Financiële Diensten, Oldenzaal Inzicht service-abonnement • Laura Greftenhuis

De opdrachtgever is ’t Raedthuys Financiële Diensten. Zij geven deskundig, persoonlijk en onafhankelijk advies aan particulieren op het gebied van hypotheken en verzekeringen. De opdracht was om te kijken naar een ander verdien model namelijk; een service-abonnement. Hierbij is gekeken naar hoe een service-abonnement

Het analyseren van het klantenbestand is van belang geweest op het rest van het onderzoek. Het analyseren heeft meerdere resultaten. Zo zijn er ongeveer 700 klanten die één of meerdere particuliere schadeverzekeringen binnen ’t Raedthuys hebben lopen. Van deze klanten is de leeftijd tussen 36 en 45 de meest voorkomende leeftijdscategorie. Tijdens het analyseren is ook gekeken hoeveel verzekeringen een klant gemiddeld binnen ’t Raedthuys heeft lopen. Dit zijn er 4,5. Na het analyseren zijn de klantgroepen bepaald op basis van het aantal lopende verzekeringen binnen ’t Raedthuys. De klanten met één of twee verzekeringen behoren tot de klantgroep beperkt. Tot de klantgroep basis behoren klanten met drie, vier of vijf verzekeringen in de portefeuille.Tot de klantgroep uitgebreid behoren klanten met zes, zeven, acht of negen verzekeringen in de portefeuille. Nadat de klantgroepen waren bepaald, kon het break-evenpoint worden berekend per klantgroep. Voor het bepalen van het break-evenpoint is gesteld dat de totale hoogte van de provisie per jaar per klantgroep gelijk moet zijn aan de totale jaarpremie per klantgroep voor een service-abonnement. Na het bepalen van het break-evenpoint konden de verwachte inkosten worden berekend. Om de verwachte inkomsten in te schatten zijn diverse verzekeraars benaderd. Dit om te kijken of het voor de klant gunstiger is om over te stappen naar een service-abonnement. ’t Raedthuys zal er vergeleken met de huidige provisie 15% op achteruit gaan. Dit indien de klanten, voor wie een service-abonnement goedkoper is, overstappen en voor de klanten waarvoor een service-abonnement niet goedkoper is de huidige provisie blijven betalen.

er binnen ‘t Raedthuys uit zou kunnen zien. Binnen deze opdracht is ook gekeken naar hoe

concurrenten

hun

service-abonnement

hebben vormgegeven. Daarnaast zijn de huidige klantportefeuille en de trends en ontwikkelingen ook in deze opdracht meegenomen.

50


51

Bedrijfskunde MER De Lean Six Sigma Academy bevindt zich in een snel ontwikkelende markt op het gebied van Lean Six Sigma.De Lean Six Sigma Academy richt zich op de Lean Six Sigma certificering van cursisten. Ook ontwikkelt en beheert de Lean Six Sigma Academy certificeringscriteria en trainingsmateriaal op Lean Six Sigma gebied. De Lean Six Sigma trainingen worden gegeven door Accredited Training Organizations (ATO’s). Op dit moment werkt de Lean Six Sigma Academy slechts met één ATO samen. De centrale vraagstelling van dit onderzoek luidt: Wat is de potentiële markt van de Lean Six Sigma Academy en op welke wijze kan deze worden bereikt?’ De doelstelling van dit onderzoek is: ‘Het opstellen van een adviesrapport waarin minimaal 20 Europese ATO’s op het gebied van Lean Six Sigma staan die interessant zijn voor de Lean Six Sigma Academy.

Het onderzoek

Lean Six Sigma Academy, Enschede Inzicht op potentiële markt • Laura Weijenborg

Mijn afstudeeronderzoek was gericht op het

Het onderzoek is uitgevoerd in een tijdsbestek van vijf maanden. Dit onderzoek heeft een beschrijvend karakter. Er is gekeken naar de praktijk en deze informatie is geïnventariseerd en beschreven in dit adviesrapport. Met behulp van de gevonden informatie is de centrale vraagstelling van dit onderzoek beantwoord. Het onderzoek is uitgevoerd vanuit het oogpunt van de Lean Six Sigma Academy en is gericht op het vinden van potentiële ATO’s op het gebied van Lean Six Sigma om in de toekomst mee samen te werken. De onderzoekseenheden in dit onderzoek zijn organisaties die, net als de Lean Six Sigma Academy, actief zijn binnen het Lean Six Sigma vakgebied. Om de gewenste informatie voor de beantwoording van de centrale vraagstelling te verkrijgen, zijn criteria opgesteld om vergelijkend onderzoek uit te voeren. De resultaten van dit onderzoek zijn voornamelijk verkregen door middel van desk research.

inzichtelijk maken van de potentiële markt van de Lean Six Sigma Academy. De Lean Six Sigma Academy richt zich op de certificering van cursisten op het gebied van Lean Six Sigma. Daarnaast Six

Sigma

ontwikkelt Academy

en

beheert

de

Lean

certificeringscriteria

en

trainingsmateriaal op het gebied van Lean Six Sigma. De Lean Six Sigma Academy richt zich niet op het trainen van cursisten, want hiervoor wordt samengewerkt met Accredited Training Organizations (ATO’s). Op dit moment wordt er slechts met één ATO samengewerkt. De Lean Six Sigma Academy wil een (groot) netwerk van ATO’s

Daarnaast is kwalitatief onderzoek uitgevoerd om kwalitatief betere informatie te krijgen en de ontbrekende informatie te achterhalen.

Kansen voor Lean Six Sigma Academy Uit dit onderzoek is gebleken dat er volop kansen zijn voor de Lean Six Sigma Academy om de potentiële ATO’s te benaderen voor samenwerking. Uit dit onderzoek is ook gebleken dat de meeste concurrenten zich richten op één van de twee methodieken, namelijk Lean Manufacturing of Six Sigma. De Lean Six Sigma Academy kan haar Unique Selling Point: ‘Lean Six Sigma certificering’ inzetten om kansen in de markt te grijpen. Op basis van de resultaten en getrokken conclusies zijn onder andere de volgende aanbevelingen gedaan aan de opdrachtgever.

opbouwen. De aanleiding voor dit onderzoek is de behoefte van de Lean Six Sigma Academy om haar potentiële markt, van ATO’s, inzichtelijk te maken. Het bijbehorende doel is het opbouwen

• Optimaliseer de marketingcommunicatie van de Lean Six Sigma Academy • Maak nog meer potentiële ATO’s inzichtelijk • Blijf de ontwikkelingen in de markt volgen

van een netwerk van ATO’s op het gebied van Lean Six Sigma.

52


53

Bedrijfskunde MER Voldoen aan verwachtingen Het afstudeeronderzoek is in opdracht van ten Hag Makelaarsgroep in Almelo uitgevoerd. Centraal in dit onderzoek staat de vraag wat een medewerker van de bank, werkzaam op de afdeling Bijzonder Beheer, van een makelaar verwacht bij een Bijzonder Beheer verkoop en of de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep aan deze verwachtingen voldoen. Tevens wordt onderzocht of de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep een uniforme werkwijze hanteren bij een onderhandse verkoop in opdracht van een particulier en bij een verkoop in opdracht van de bank of intermediair en op welke manier de makelaars de medewerkers van de bank het beste kunnen ontzorgen. Aan de hand van dit onderzoek worden diverse aanbevelingen gedaan.

Onderzoeksmethoden

ten Hag Makelaarsgroep, Almelo Hanteren van uniforme werkwijze • Lennique Rikhof

Het komt steeds vaker voor dat de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep woningen moeten verkopen in opdracht van de bank. Daarom is het van belang dat alle makelaars weten hoe zij uniform te werk moeten gaan. Door een uniforme werkwijze ontstaan minder onenigheden en wordt de kans op aansprakelijkheden verkleind. In het verleden werd door veel Bijzonder Beheer afdelingen van banken een intermediair ingeschakeld. Dat deden de banken om een meer uniforme, meer gestructureerde en meer gecontroleerde werkwijze te creëren. Er is onderzocht wat de medewerkers van de bank, werkzaam op de afdeling Bijzonder Beheer, van de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep verwachten, hoe de makelaars de medewerkers van de bank het beste kunnen ontzorgen, wat de (juridische) aspecten zijn waaraan een makelaar moet voldoen bij een onderhandse verkoop, Restschuld verkoop en Bijzonder Beheer verkoop en of de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep

Om het onderzoek uit te kunnen voeren en de probleemstelling en onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Het theoretisch kader is tot stand gekomen door middel van literatuuren dossieronderzoek. Om het merendeel van de onderzoeksvragen en tevens de probleemstelling te kunnen beantwoorden is gebruikt gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden, oftewel interviews. Van elke vestiging van ten Hag Makelaarsgroep is met één woningmakelaar een interview gehouden. Tevens is met twee medewerkers van de bank, werkzaam op de afdeling Bijzonder Beheer, en met één medewerker van een intermediair die voor de bank het Bijzonder Beheer verkoop dossier afhandelt een interview gehouden. Het doel van deze interviews is het beantwoorden van de probleemstelling: ‘Wat verwacht de afdeling Bijzonder Beheer van de bank bij een Bijzonder Beheer verkoop van de makelaars van ten Hag Makelaarsgroep en voldoet ten Hag Makelaarsgroep aan deze verwachtingen?’

Onderzoeksvragen Tevens wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: • Wat zijn de (juridische) voorwaarden/aspecten waaraan een makelaar moet voldoen bij Restschuld verkoop, Bijzonder Beheer verkoop en Onderhandse verkoop en welke werkzaamheden moeten in dat kader verricht worden? • Hoe verloopt het verkoopproces bij ten Hag Makelaarsgroep? - Voldoet het door ten Hag Makelaarsgroep gevoerde verkoopproces aan deze juridische aspecten, zo niet wat moet hieraan veranderd worden? - Handelen alle kantoren binnen ten Hag Makelaarsgroep uniform? • Op welke manier zou ten Hag Makelaarsgroep de medewerkers van de bank en mogelijk de verkoper beter kunnen ontzorgen en wat zijn de gevolgen hiervan?

hier ook aan voldoen.

54


55

Bedrijfskunde MER Rood voor Rood beleid Naar aanleiding van bovenstaande situatie is besloten om te laten onderzoeken of herontwikkeling van de locatie mogelijk is binnen de kaders van het Rood voor Rood beleid. De probleemstelling van dit onderzoek luidt:

meerwaarde van het plan moet een bedrag van 80% betaald worden voor een investering in het KGO. Deze verschillende kosten en opbrengsten worden vervolgens contant gemaakt.

Aanbevelingen Uit het onderzoek komen een aantal aanbevelingen naar voren. Deze aanbevelingen zijn:

‘Op welke wijze kan herontwikkeling van de locatie van het tuincentrum binnen de kaders van het Rood voor Rood beleid plaatsvinden en is dit een financieel haalbare optie?’ Allereerst worden de randvoorwaarden van het Rood voor Rood beleid bekeken. Deze zijn opgesteld door de provincie Overijssel en de gemeente. Om in aanmerking te komen voor het Rood voor Rood beleid dient 850m² aan vrijkomende agrarische bedrijfsbebouwing in het buitengebied te worden gesloopt. Hiervoor in de plaats mag een compensatiewoning met een inhoud van maximaal 750m³ worden gebouwd. Deze compensatiewoning mag de bestaande erfsituatie niet aantasten. Bij het bouwen van de compensatiewoning moet naar de ruimtelijke kwaliteit van de locatie worden gekeken.

Weghorst Makelaardij B.V. , Wierden

De locatie van het tuincentrum heeft een oppervlakte van 12.905m². Het bedrijfsgebouw dat op de locatie staat heeft een oppervlakte van 3.610m². Wanneer men 850m² sloopt kan één compensatiewoning worden teruggeplaatst. Echter, er mag bij een agrarisch bedrijf altijd een bedrijfswoning worden geplaatst. Deze is op de huidige locatie nog niet gerealiseerd. Dit betekent dat de bedrijfswoning alsnog mag worden gebouwd.

Vraag naar kavels Herontwikkelen van locatie • Leonie ter Beke

Op een locatie in het buitengebied is een tuincentrum gevestigd. De eigenaar van het tuincentrum heeft de opdrachtgever verzocht om een herontwikkeling op deze locatie te onderzoeken. Tijdens mijn afstudeerperiode heb ik onderzoek gedaan naar hoe het Rood voor Rood op de locatie toegepast dient te worden. Daarnaast is onderzocht of het herontwikkelen van de locatie financieel haalbaar was. Hierbij is gekeken naar de randvoorwaarden van het Rood voor Rood beleid, de wijziging van een bestemmingsplan, het afzetvraagstuk en tot slot de financiële haalbaarheid. Dit tuincentrum is een relatief klein tuincentrum. De laatste jaren is er sprake van veel concurrentie in de tuinbranche. Dit is voor de eigenaar van het tuincentrum de reden om te besluiten zijn bedrijfsactiviteiten te beëindigen. Om de beëindiging op een financieel verantwoorde wijze te laten plaatsvinden heeft de eigenaar Weghorst Makelaardij benaderd om te kijken naar de optie het pand te laten herontwikkelen.

56

• De locatie van het tuincentrum te laten herontwikkelen aangezien dit voor zowel de eigenaar, de gemeente als de opdrachtgever een gunstige ontwikkeling is. • De locatie te laten herontwikkelen binnen het Rood voor Rood beleid. • Belanghebbenden van te voren op de hoogte te brengen van voorgenomen plannen zo wordt de kans op vertraging tijdens de bestemmingsplanwijzigingsprocedure verkleint. • Om zeker te weten dat er vraag is naar het type kavels kan een aantal mensen die ingeschreven staan in het bestand ‘woningzoekenden’ worden benaderd om uit te zoeken of naar dit type kavels vraag is. • Er moet worden uitgegaan van het feit dat uit de daadwerkelijke herontwikkeling een minder positief resultaat naar voren kan komen dan uit de exploitatiebegroting naar voren komt in verband met de geschatte bedragen en eventuele onvoorziene kosten. • De kavels leveren als grond zodat er alleen overdrachtsbelasting(6%) wordt geheven en geen omzetbelasting (21%) dat mensen 15% belastingvoordeel oplevert. • De actualiteit van het bestand ‘woningzoekenden’ waarborgen zodat Weghorst Makelaardij in de toekomst als kennispartner van de gemeente naar voren kan komen

De huidige bestemming op de locatie is ‘Detailhandel – Tuincentrum’. Deze dient door middel van de uniforme voorbereidingsprocedure te worden gewijzigd. Hierbij word een ontwerpbestemmingsplan opgesteld waarop zienswijzen kunnen worden ingebracht. Vervolgens zal het definitieve plan met eventuele wijzigingen worden opgesteld. Wanneer hierop geen zienswijzen worden ingebracht, zal het plan worden vastgesteld. Het is van belang te weten of er vraag is naar kavels in de gemeente omdat de herontwikkeling niet haalbaar is, wanneer de kavels niet verkocht worden. Naar aanleiding van het gesprek met de gemeente blijkt dat er weinig vraag is naar kavels. Echter uit het bestand van Weghorst Makelaardij kan geconcludeerd worden dat er wel vraag is. Er zijn verschillende nieuwbouwprojecten reeds gerealiseerd. De kavels op dit plan zijn vergelijkbaar met de kavels van het tuincentrum, vrijstaand en ruim. Deze kavels liggen aan de rand van het centrum, echter niet in het buitengebied. De prijzen van deze kavels zijn echter hoger dan die op de locatie van het tuincentrum. Aan de hand van een exploitatiebegroting kan worden vastgesteld of de herontwikkeling financieel haalbaar is. Hierbij worden de kosten en opbrengsten uitgesplitst. De opbrengsten zijn de bedragen die de kavels daadwerkelijk gaan opbrengen. Er zijn verschillende kostenposten. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen advies- en onderzoekskosten, sloopkosten, kosten om de grond bouwrijp te maken en de leges die betaald moeten worden. Over de uiteindelijke


57

Bedrijfskunde MER Ontwikkelingen ziekenhuisbranche De aanleiding voor het optimaliseren van de administratieve processen en het gastvrij en klantgericht maken van de dienstverlening binnen de afdeling Personeel en Organisatie van Ziekenhuis groep Twente (ZGT) vloeit voort uit diverse ontwikkelingen in de ziekenhuisbranche. De ontwikkelingen waar ZGT mee te maken heeft zijn onder andere de toename van de marktwerking, zorgverzekeraars die meer onderhandelen over de kwaliteit en prijs van de zorg en een toename in het gebruik van ICT in de informatievoorziening en communicatie met de patiënt. Ziekenhuizen zoeken naar mogelijkheden om de kwaliteit van de zorg en de processen te verbeteren met als doel een toename van de efficiency. P&O afdelingen hebben daarnaast te maken met de verschuiving van hun rol naar strategisch business partner. Om de toegevoegde waarde van de HRafdeling aan te tonen is het noodzakelijk dat ingespeeld wordt op deze verschuiving door het digitaliseren, standaardiseren, analyseren en optimaliseren van de processen. Probleemstelling: ‘’Op welke wijze dient de afdeling P&O haar administratieve processen te optimaliseren, zodat de processen efficiënt zijn en de dienstverlening naar de klant gastvrij en klantgericht is?’’

Ziekenhuisgroep Twente , Hengelo OV • Linda Visscher

Gastvrijheid en klantgerichtheid van de dienstverlening In opdracht van Ziekenhuisgroep Twente is onderzoek verricht naar het optimaliseren van de administratieve processen en de gastvrijheid en klantgerichtheid van de P&O dienstverlening. Om procesoptimalisatie te realiseren is gebruik gemaakt van werkgroepen waarin alle betrokken rollen die uitvoering geven aan de processen betrokken zijn zodat gezamenlijk middels de Lean Six Sigma methodiek knelpunten en actiepunten zijn geconstateerd en verbeteringen zijn aangedragen. Gastvrijheid en klantgerichtheid zijn begrippen die afhankelijk zijn van de perceptie van de klant. De grootste klant voor de afdeling P&O is de interne klant, namelijk de medewerkers en medisch specialisten van ZGT. Door benadering van de interne klant is de perceptie met betrekking tot gastvrijheid en klantgerichtheid in kaart gebracht, waar vervolgens een checklist van is gemaakt. De checklist is gehanteerd om als ‘’bril’’ naar de processen te kijken.

58

Door middel van literatuuren documentonderzoek en oriënterende interviews zijn knelpunten in de huidige processen achterhaald en is gekeken naar de rol die de Lean Six Sigma methodiek zou kunnen hebben bij procesoptimalisatie. Daarnaast is door benadering van de interne klant de perceptie in kaart met betrekking tot gastvrijheid en klantgerichtheid in kaart gebracht, waarvan een checklist is gemaakt. Zodoende zijn middels werkgroepen in combinatie met de Lean Six Sigma methodiek knelpunten geconstateerd, actiepunten geformuleerd en verbeteringen aangedragen. Door elke rol hierin te betrekken is draagvlak gecreëerd. Uit onderzoek blijkt dat het toepassen van Lean Six Sigma bijdraagt aan een slanke en perfecte organisatie waarbij verspillingen als vertraging, variatie en het maken van fouten worden aangepakt en de klant centraal staat. Deze verspillingen kent P&O ook in haar processen waardoor Lean Six Sigma de juiste methode is om procesmanagement toe te passen.

Knelpunten en verspillingen • Onduidelijkheid over waar de verantwoordelijkheid ligt of deze wordt simpelweg niet genomen. -Zowel de interne als de externe communicatie en informatievoorziening leidt tot verwarring, fouten en vertraging. • Ondanks vele ingebouwde controlemomenten geven betrokken aan dat fouten wekelijks voorkomen en worden veroorzaakt door het verkeerd invullen van formulieren door leidinggevenden. • Uit onderzoek blijkt dat er behoefte is aan meer fysieke aanwezigheid van P&O op de afdelingen en transparantie in de informatievoorziening. • Gebrek aan communicatie en een te lange doorloop- en reactietijd. De perceptie van gastvrijheid volgens de interne klant van ZGT is voornamelijk gericht op houding en gedrag, duidelijke informatie en communicatie en bereidwilligheid om meer te doen dan noodzakelijk is. De perceptie van P&O als dienstverlener is nagenoeg hetzelfde. Klantgerichtheid is volgens de interne klant het verlenen van maatwerk, snelle dienstverlening en houding en gedrag. De afdeling P&O is te weinig klantgericht, omdat niet herhaaldelijk in kaart wordt gebracht wat de behoeften en wensen van de interne klant zijn en daarop wordt gestuurd. Inspelen op de behoeften van de klant verbetert de interne kwaliteit en vervolgens de externe kwaliteit, waardoor het voor een stafafdeling noodzakelijk is om voldoende ondersteuning te kunnen bieden aan het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Aanbevelingen • Resultaatgericht werken en managen • Verantwoording van de gestelde doelen • Kennis overdragen en een Lean Implementatie team installeren • Toegevoegde waarde van de P&O dienstverlening aantonen • Leidinggevenden meer en betere ondersteuning bieden • De fysieke zichtbaarheid van de afdeling P&O vergroten • Open staan en vragen naar feedback

Lean Six Sigma is gebaseerd op feitelijke gegevens die vastgelegd en gemeten moeten worden zodat daarop gestuurd wordt. De afdeling P&O houdt nauwelijks data bij voor de processen. SLA´s zijn niet specifiek per proces benoemd. Processen kennen een beperkt aantal termijnen. Echter is niet bekend hoe vaak deze gehaald worden. Ook doorlooptijden, fouten en verspillingen zijn niet inzichtelijk. De conclusie is dat de afdeling P&O momenteel niet gedreven wordt door resultaat als het gaat om de administratieve processen.


59

Bedrijfskunde MER Onderzoeksopzet In de beginfase van het onderzoek is een nulmeting uitgevoerd door middel van een enquête. Vervolgens worden drie interviews gehouden bij andere bedrijven om te onderzoeken hoe zij omgaan met het risicobewustzijn van de medewerkers. Aan de hand van de uitkomsten van de enquête en de interviews wordt bepaald welke activiteiten worden ingezet voor het vergroten en verbeteren van het risicobewustzijn. Na het uitvoeren van deze activiteiten, wordt in de eindfase gemeten of deze activiteiten hebben geholpen.

67% van de medewerkers geïnteresseerd De nulmeting is door 79 van de 105 medewerkers ingevuld. Op het aspect kennis geeft gemiddeld 80% van de respondenten aan op de hoogte te zijn. De medewerkers bij Ardanta hebben de intentie om het risicobewustzijn te vergroten en te verbeteren, want 67% van de medewerkers is geïnteresseerd om inzicht te krijgen over de risico’s die zij lopen tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden. Op basis van de resultaten van de nulmeting is een document opgesteld met de gedragsregels, het incidentenbeleid en de richtlijnen voor een professionele werkplek. In dit document staat informatie dat van belang is voor een risicobewuste organisatie. Op de afdeling Front Office wordt een educatieve quiz gehouden om het risicobewustzijn van de medewerkers te vergroten en te verbeteren.

Ardanta, Enschede • Maaike Holland

De kennis van de medewerkers kan op een aantal manieren worden vergroot, namelijk door middel van presentaties, kennissessies, quizzen, tijdens medewerkersbijeenkomsten en flyers. De medewerkers bij Ardanta kunnen risicobewuster worden gemaakt door middel van risico-overleggen, workshops en beoordelingsgesprekken. Voorbeeldgedrag van de managers is erg belangrijk om het risicobewustzijn van de medewerkers te vergroten; dit kan worden vergoot en verbeterd door middel van gesprekken tussen de afdeling risk en de teammanagers. Op basis hiervan kunnen risicokaarten worden opgesteld en hierover kan in gesprek worden gegaan met de medewerkers.

Uitkomst interviews

Risicobewustzijn medewerkers vergroten en verbeteren Door middel van dit onderzoek wil Ardanta het belang van risicobewustzijn bij de medewerkers aantonen en vervolgens ook uitdragen. Het doel van dit onderzoek is om te bekijken hoe het met het risicobewustzijn van de medewerkers gesteld is, om vervolgens dit risicobewustzijn te vergroten en te verbeteren. Er worden twee metingen gedaan om te kijken in hoeverre medewerkers risicobewust zijn. De nulmeting wordt aan het begin van de onderzoeksperiode uitgevoerd en de éénmeting nadat Ardanta verschillende activiteiten heeft uitgevoerd op het gebied van risicobewustzijn. De resultaten van het onderzoek worden bij Ardanta verwerkt. De probleemstelling is: ‘Hoe kan Ardanta het risicobewustzijn bij haar werknemers vergroten en verbeteren?’

60

medewerkers zijn vooral werkzaam op de afdeling Front Office en mede daarom kan worden gezegd dat deze afdeling het minst risicobewust is. De ingezette activiteiten waren vooral bedoeld om de kennisaspecten te vergroten en te verbeteren; dit is gelukt want de resultaten uit de éénmeting waren positiever dan de resultaten uit de nulmeting. Ook bij het aspect handelen is een positieve verandering opgetreden, namelijk de manier waarop en aan wie incidenten gemeld moeten worden.

Naast de enquête zijn interviews gehouden bij drie andere bedrijven op het gebied van risicobewustzijn van de medewerkers. Alle drie de organisaties geven aan dat zij rapporteren over de gelopen risico’s. Zij hebben beheersmaatregelen opgesteld voor de risico’s die niet kunnen worden vermeden, overgedragen of geaccepteerd. De organisaties geven aan dat het belangrijk is dat alle medewerkers op de hoogte zijn van wat de gevolgen zijn van de handelingen die zij uitvoeren; daarom wordt binnen deze organisaties over (toekomstige) risico’s het gesprek aangegaan. Het is tevens van groot belang dat het management het juiste voorbeeld geeft om kans en impact van de gelopen risico’s te verkleinen. De éénmeting is door 72 van de 109 medewerkers ingevuld; dit is 66% van de medewerkers. Van de gecommuniceerde aspecten door middel van het document en de quiz, is 77% van de medewerkers op de hoogte. Gemiddeld 17% van de medewerkers weet niet hoe en aan wie zij incidenten moeten melden. Door middel van de ingezette activiteiten op de afdeling Front Office is de score op het aspect op welke manier incidenten gemeld moeten worden met 30% gestegen. De score op het aspect aan wie de medewerkers de incidenten moeten worden melden is gestegen met 11%. De medewerkers in dienst van het uitzendbureau scoren op de aspecten kennis, risicobewustzijn en handelen lager dan de medewerkers in dienst van Ardanta.

Nulmeting vs éénmeting De ingezette activiteiten hebben een positief effect gehad op de kennis van de medewerkers over de beleids- en gedragsregels. De antwoorden ‘mee oneens’ en ‘helemaal mee oneens’ worden minder vaak gekozen. Uit de enquête is gebleken dat de medewerkers in dienst via het uitzendbureau en medewerkers van 34 jaar en jonger het minst risicobewust zijn. Deze


61

Bedrijfskunde MER SCC Comfort

Strategie

Studenten Chauffeurs Centrale Comfort (SCC Comfort) is een chauffeursdienstenorganisatie die in de jaren negentig opgericht is door studenten van de Universiteit Twente en Hogeschool Enschede. Op dit moment wordt de organisatie beheerd door twee managingpartners. SCC Comfort biedt naast chauffeursdiensten ook andere diensten aan zoals Valet parking, parkeerbegeleiding en VIP koeriersdiensten. SCC Comfort beschikt over telefoonnummers en chauffeurs in verschillende regio’s van Nederland. Grotendeels bestaat haar klantenbestand uit zakelijke klanten en een klein gedeelte particuliere klanten.

De resultaten uit de interne analyse, externe analyse en van de enquêtes zijn in een confrontatiematrix geanalyseerd om de aandachtspunten te achterhalen. Op basis van de confrontatiematrix is de strategie “marktpenetratie” gekozen. Dit houdt in dat de organisatie haar huidige markt moet ontwikkelen met haar bestaande diensten. Om deze strategie effectief te kunnen implementeren, dienen de volgende veranderingen te worden doorgevoerd binnen SCC Comfort:

In opdracht van een managingpartner is een onderzoek gedaan naar de groeimogelijkheden voor SCC Comfort. De probleemstelling luidt: “Welke behoeften en groeimogelijkheden zijn aanwezig in de zakelijke markt van chauffeursdiensten en wat moet SCC Comfort doen om haar klantenbestand te vergroten?”

Het marketingplan Het onderzoek start met een interne analyse van de organisatie. Hierin is een beschrijving gegeven van de structuur, strategie, systemen, stijl, vaardigheden en personeel van SCC Comfort. Door deze analyse uit te voeren zijn de sterktes en de zwaktes van SCC Comfort in kaart gebracht. De informatie voor de interne analyse is verzameld met behulp van deskresearch en gesprekken met de opdrachtgever.

SCC Comfort, Enschede Vergroten klantenbestand • Madina Barshigova

• Promotie door middel van LinkedIn en Facebook; • Promotie door middel van verschillende business evenementen; • Aandacht besteden aan MVO en hierover extern communiceren; • Chauffeurs in dienst nemen die de AOW-leeftijd hebben bereikt; • Ondersteunende medewerker aannemen op basis van proefplaatsing (UWV); • Sollicitatieproces verkorten door de laatste fase in groepen te doen; • Behoefte peilen van de dienst auto met chauffeur.

SCC Comfort wil groeien als bedrijf. Op dit moment

Het tweede deel van het rapport beschrijft de externe omgeving van SCC Comfort. Voor deze analyse zijn de omgevingsfactoren van de organisatie in kaart gebracht waardoor de kansen en bedreigingen naar voren zijn gekomen. Daarnaast zijn de afnemers, concurrenten en de bedrijfstak van SCC Comfort beschreven. Deze analyse is uitgevoerd door middel van deskresearch en interviews met huidige klanten.

heeft SCC Comfort veel klanten, voornamelijk in de regio Enschede. Daarnaast heeft ze in mindere mate klanten in regio’s Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven, Groningen en Arnhem. De ambitie is om haar klantenbestand te vergroten. De opdracht betreft een marketingplan die voor de opdrachtgever helder maakt welke markt zij

Tevens is door middel van enquêtes onderzoek gedaan naar de potentiële klanten van SCC Comfort en wat hun behoeften zijn. Hiervoor zijn enquêtes verspreid onder 90 bedrijven en organisaties, waarvan 70 zijn ingevuld. Uit dit onderzoek is gebleken dat 12 van de 70 respondenten reeds gebruik maken van chauffeursdiensten. Van de 58 respondenten die geen gebruik maken, 13 wel er voor openstaan om gebruik te maken van chauffeursdiensten.

moeten bespelen en welke middelen zij daarvoor moeten

gebruiken

om

hun

klantenbestand

landelijk te vergroten.

62


63

Bedrijfskunde MER In- en externe analyse Met het onderzoek is zowel een interne als externe analyse van de organisatie in kaart gebracht. Met de interne analyse is de huidige strategie van de organisatie eerst bekeken. Hieruit blijkt dat de SEU, één examen aanbiedt voor alle medewerkers in de branche, genaamd het ´SEU Examen Uitzendmedewerker´. Verder wordt er op dit moment niks gedaan aan permanente educatie. Bij de externe analyse, zijn de ontwikkelingen binnen de uitzendbranche in kaart gebracht. Hierin is te zien dat er een toenemende behoefte is aan flexibiliteit, waardoor er steeds meer verschillende flexvormen(contracten) ontstaan naast het reguliere uitzenden. Ten aanzien van het uitzenden blijkt dat er een afnemend belang is aan uitzendkrachten en het aantal uitzendcontracten is afgenomen. Andere belangrijke ontwikkelingen zijn de veranderende rol van de intercedent en de technologisering.

Behoefte nieuwe examens

Stichting Examens Uitzendbranche (SEU), Amersfoort

Hiernaast is ook onderzocht wat de behoeften van (potentiële) klanten zijn. Dit is gedaan door middel van een enquêteonderzoek die breed is uitgezet binnen de flexbranche. Uit het enquêteonderzoek is naar voren gekomen dat er onder de klanten van SEU een grote behoefte is aan nieuwe examens, waarin de werkgever bereid is te investeren. Verder is er ook een benchmark onderzoek uitgevoerd om te kijken hoe andere branche examenstichtingen zich ontwikkelen in vergelijking met de SEU. Hierin is naar voren gekomen dat andere branche examenorganisaties verschillende examens aanbieden, waarbij zij zich richten op het ‘up-to-date’ houden van kennis onder de deelnemers, door middel van permanente educatie.

Aanbeveling Kansen in de markt • Mariam Kourie

De SEU houdt zich bezig met het ontwikkelen en afnemen van examens, onder medewerkers van de uitzendbranche. Binnen deze uitzendbranche vinden er verschillende veranderingen plaats.

Tot slot zijn er op grond van de onderzoeksresultaten aanbevelingen gedaan voor de wijze waarop de SEU haar nieuwe strategie kan aanpakken. Hierin in te zien dat het raadzaam is voor de SEU, om zich op ´bredere flex´ te richten. Door nieuwe examens in te voeren worden meerdere doelgroepen binnen de branche aangesproken en wordt er ingespeeld op de flexibilisering van de markt en de behoeften van klanten.

Voorbeelden hiervan zijn de opkomst van zzp-ers en payroll. Daarnaast spelen interne wijzigingen op, door functiesplitsing en/of regionalisering. Door deze verschillende veranderingen verandert de behoefte en vraag van belanghebbenden aan het SEU examen. In deze context is er aanleiding ontstaan tot onderzoek.

64


65

Bedrijfskunde MER Probleemstelling

Mogelijkheden en aanbevelingen

De probleemstelling die de basis vormt van dit onderzoek is: Door middel van welke strategieën kan All-In-Media zich binnen nu en twee jaar in het door hun gewenste klantsegment plaatsen?

De aanbevelingen die voortvloeien uit het onderzoek zijn het vastleggen van alle bedrijfsprocessen en prestatie-indicatoren, waardoor er meer mogelijkheden ontstaan tot het leggen en behouden van klantcontact. Daarnaast is het belangrijk dat All-In-Media een missie, visie en strategie vaststelt, zodat duidelijk wordt gemaakt wat het bedrijf belangrijk vindt en hoe ze hun doelen willen bereiken. Een andere aanbeveling is om, door middel van het bundelen van krachten, personeel aan te nemen en gebruik te maken van brainstormsessies, waardoor een uniek product van hoge kwaliteit aangeboden kan worden. Wat betreft de benadering van klanten is het van belang om de werkzaamheden op het gebied van reclame en marketing af te stoten en om de focus te leggen op het gebied van internet. Ook zal er een hogere prijs gehanteerd moeten worden om de huidige klanten af te schrikken en om de indruk te wekken dat de klanten van All-In-Media van goede kwaliteit zijn. De laatste aanbeveling aan All-In-Media is om te verhuizen naar een andere locatie en om de ondertitel van het bedrijf te veranderen.

Voor het vergaren van informatie is gebruik gemaakt van meerdere dataverzamelingsmethoden. De werknemers van All-In-Media zijn geïnterviewd en er is een enquête gehouden onder de klanten van All-In-Media. Andere bronnen van informatie tijdens dit onderzoek zijn theoriën die gebruikt zijn om strategieën te ontwikkelen. Voor de interne analyse is gekozen voor de checklist van Aaker en voor het maken van de externe analyse is gebruik gemaakt van de DESTEP-analyse. De conclusies die uit deze analyses zijn voortgekomen zijn schematisch weergegeven in een SWOT-matrix en in een confrontatiematrix. Daarnaast is de theorie van Ansoff toegepast tijdens voor onderzoek en het vijfkrachtenmodel van Porter voor een concurrentie-analyse en de marketingmix.

Sterktes en zwaktes Bij de sterkte- en zwakteanalyse is bekend geworden dat een sterkte van All-In-Media is dat het bedrijf zelf online applicaties en programma’s bouwt en mee gaat met de technologische ontwikkelingen binnen haar bedrijfstak. De teamsamenstelling is ook een sterkte door de directe communicatie en de oplossingsgerichtheid van het team. Een zwakte is het ontbreken van een (goede) missie, visie en strategie en het feit dat All-In-Media de uitgevoerde werkprocessen niet in kaart heeft gebracht, waardoor de stappen tussen het aannemen van een opdracht en de uiteindelijke oplevering daarvan voor de werknemers onduidelijk zijn. Daarnaast zijn er ook geen prestatie-indicatoren bekend. Ook heeft All-In-Media geen budgetten vastgesteld, waardoor niet duidelijk is wanneer er geen reserves opgebouwd kunnen worden of wanneer er juist investeringen gedaan kunnen worden.

All-In-Media, Delden Uitbreiding klantenbestand • Martina Caliskan

Momenteel bestaat het klantenbestand van All-In-

Ontwikkelingen in de markt

Media voor een groot deel uit (M)KB bedrijven.

De belangrijkste ontwikkelingen in de externe omgeving van All-In-Media zijn de vergrijzing en de groei van het aantal hoger opgeleiden. Daarnaast groeit ook het online bewustzijn steeds meer bij mensen, stijgen de online aankopen en neemt het online zakengebruik toe. De gewenste klanten van All-In-Media hebben als kenmerk dat zij een groot netwerk van klanten en interne processen hebben, waarbij meer administratie bijgehouden moeten houden. All-In-Media kan deze bedrijven webshops, online applicaties en het online CRM-systeem aanbieden. Wat betreft prijs is tijdens het onderzoek naar voren gekomen dat het verstandig is als All-in-Media de prijs van haar producten en diensten te verhogen om de huidige klanten af te weren en om een professionele uitstraling te hebben voor de bedrijven uit het nieuwe marktsegment. Bij het afstand nemen van de huidige klanten kan All-In-Media ook verhuizen naar een andere locatie. Om de gewenste klanten te bereiken kan All-In-Media gebruik maken van gevelreclame op het nieuwe pand en kan All-In-Media haar ondertitel veranderen in “online applicaties en online CRM”. Grotere bedrijven eisen continuïteit in de bedrijfsvoering van All-In-Media, wat momenteel niet opgevangen kan worden door het team. Het is daarom belangrijk dat All-In-Media meer personeel aanneemt.

Dit zijn voornamelijk winkeliers en starters. Uiteraard zijn er uitzonderingen en deze worden daar buiten gelaten, maar bij de meeste (M)KB bedrijven is vaak veel acquisitie vereist, meer inzet, meer aandacht en meer energie. Binnen All-In-Media is er ook geen tevredenheid over het eindresultaat en zijn er veel extra ongedekte kosten. Bij de samenwerking van All-In-Media met grote bedrijven kent veel voordelen. Het doel dat AllIn-Media na wil streven is hun klantenbestand meer uit te breiden, naar bedrijven uit het hogere marktsegment

of

innovatieve

ondernemers.

Het gaat daarbij om bedrijven waarbij de technische, en innovatieve online oplossingen van All-In-Media het meest wenselijk zijn, het meest bruikbaar worden geacht en het meest gewaardeerd worden.

66


67

Bedrijfskunde MER

Playnetic BV, Zutphen Internationaal bekender worden • Maik Timmer-Arends

Playnetic BV richt zich op het ontwikkelen en produceren

van

interactieve

speeltoestellen.

Het bedrijf is internationaal actief, maar wil internationaal een bekender merk worden. Mijn afstudeerscriptie omvatte een marktonderzoek naar de Scandinavische landen op het gebied van interactief spelen. Het bedrijf Playnetic is geanalyseerd, waarna de markt in Scandinavië is onderzocht. Tenslotte moest een advies worden gegeven in hoeverre welke partners interessant zijn.

68

Het bedrijf

Samenwerking

Playnetic BV is een bedrijf dat interactieve speeltoestellen ontwikkelt en produceert voor de openbare ruimte. In het kader van bedrijfsuitbreiding wil Playnetic de export verbreden naar Scandinavië. Met dit onderzoek is vastgesteld of het interessant is voor Playnetic om te investeren in de Scandinavische markt. Hierbij is eerst het bedrijf Playnetic onderzocht met behulp van het 7S model en de SWOT-analyse. De Scandinavische markt is daarna onderzocht met het DESTEP model. Ten slotte is gekeken wie interessante partners voor Playnetic kunnen zijn. De centrale vraag in dit onderzoek luidt: ‘’In hoeverre is het voor Playnetic interessant om zich op het gebied van interactief spelen te vestigen in de Scandinavische landen en wie zijn interessante partners?’’ Het onderzoek bestaat uit kwalitatief- en kwantitatief onderzoek en eigen uitgevoerd empirisch onderzoek. Het eigen onderzoek bestaat uit diepte-interviews met verschillende personen in Scandinavië die verantwoordelijk zijn voor speelplaatsen. Playnetic is een bedrijf dat werkt met een platte organisatiestructuur en een informele werksfeer. Door innovatieve producten te produceren wil Playnetic bijdragen aan een goede en leefbare omgeving. De sterke punten van Playnetic zijn het klantgericht werken door middel van maatwerk, de marktpositie op het gebied van interactief spelen en het onderscheidend vermogen van de producten. De geringe naamsbekendheid en de grootte van het bedrijf zijn zwakke punten. De markt heeft te maken met een groeiende ontwikkeling van concurrerende markten en economisch is het voor bedrijven een slechte tijd, waar bezuinigingen het gevolg van zijn. Het gevolg van de jonge markt is de dreiging van nieuwe concurrenten. Tenslotte kan Playnetic inspelen op de ontwikkelingen in de speelbranche en de groeiende aandacht voor buitenspelen.

Uit deze resultaten kan worden geconcludeerd dat de Scandinavische markt, ondanks de grootte van de markt interessant is voor Playnetic. Aan indirecte export zitten weinig financiële risico’s, terwijl met relatief weinig partners de hele Scandinavische markt kan worden bediend. Daarnaast wordt aanbevolen contact te leggen met de gemeentes van de grote steden en Kompan of Lappset te contacteren voor een samenwerking.

De markt in Scandinavië De Scandinavische markt is erg klein, aangezien het inwonersaantal zeer gering is. De markt concentreert zich wel in de grote steden, waardoor de aanwezige markt goed te bereiken is. Duurzame energie en innovatie zijn sterke punten van Playnetic, waar de Scandinavische landen ook voorloper zijn in Europa op het gebied van innovatie en duurzame energie. De manier van spelen sluit daarentegen minder goed aan bij Playnetic. Daarnaast is de economische tijd ongunstig om met relatief nieuwe producten te exporteren. De economische crisis heeft invloed gehad op alle landen in Europa, maar vergeleken met Europa zijn de gevolgen van de crisis in Scandinavië minder hevig. Binnen de EU gelden geen handelsbelemmeringen en ook Noorwegen is aangesloten bij de EER, waardoor geen invoerrechten worden geheven. Playnetic exporteert door middel van indirecte export, waar een distributeur de meest interessante tussenpersoon is. Het feit dat de gemeente verantwoordelijk is voor de speelplaatsen maakt de gemeente een interessante partner. Daarnaast zijn de drie grote speeltoestelfabrikanten interessant om een samenwerking mee aan te gaan.


69

Bedrijfskunde MER Centrale vraag onderzoek “Welke maatregelen moet Vredehof nemen om haar administratieve processen zodanig te optimaliseren dat zij in vergelijking met andere uitvaartondernemers tot de top behoort en in haar regio marktleider kan blijven?” De onderzoeksfase heeft verschillende invalshoeken gehad en om de hoofdvraag te beantwoorden, zijn er onderzoeksvragen geformuleerd. De onderzoeksvragen luiden: I. Wat is de huidige werkwijze en prestatie van de administratieve processen? II. Wat is de werkwijze en prestatie van vergelijkbare uitvaartondernemers? III. Wat zijn de verschillen in uitvoering en in efficiëntie met andere uitvaartondernemers? IV. Welke verbetermogelijkheden bieden verschillende softwarepakketten? IV.a Wat zijn de mogelijkheden van het thans in gebruik zijnde softwarepakket? IV.b Wat bieden andere softwarepakketten voor de uitvaartbranche in functionaliteit? V. Wat is volgens het management de gewenste situatie? Vredehof is marktleider in de regio Twente en wil haar marktaandeel consolideren en uitbreiden waar mogelijk. Het primaire proces van Vredehof wordt ondersteund door secundaire processen, onder andere die van de afdeling Financiën en Administratie. Deze secundaire processen zijn effectief, maar zijn ze ook voldoende efficiënt? Dit wil Vredehof graag onderzocht hebben.

Vredehof Uitvaartverzorging B.V., Enschede Digitalisering uitvaartbranche • Marcel van de Luitgaren

Vredehof

Uitvaartverzorging

uit

Enschede,

werkzaam in Twente en Salland, wil zeker niet stilstaan en wil als marktleider voorop blijven lopen. Vredehof heeft ambities, hoort bij de top in de branche en stelt de kwaliteit van haar dienstverlening

en

informatieverstrekking

centraal. Voor het primaire proces van uitvaarten regelen en uitvoeren zijn secundaire processen noodzakelijk en om kwaliteit en informatie verstrekking te waarborgen kan het noodzakelijk zijn om secundaire processen te veranderen. In 2013 zijn 8.475 inkomende en uitgaande facturen verwerkt in verschillende secundaire processen op de afdeling Financiën en Administratie. Deze secundaire processen zijn niet veranderd in de laatste jaren en daarom is het zinvol om deze processen kritisch te bekijken op efficiëntie en de geleverde kwaliteit.

70

van 1.325 begrotingen maal gemiddeld 15 boekingsregels overbodig gemaakt. Naast tijdswinst neemt ook de foutenkans af. Deze module begroting is onderdeel van de software van het uitvaartpakket ADS. De tweede prioriteit is om het bankboek te digitaliseren door middel van de aanwezige software van Exact. Vredehof is in het bezit van de licentie E-Elektronisch Bankieren en deze licentie biedt de mogelijk om het bankboek te digitaliseren zodat bankafschriften digitaal worden verwerkt. Het handmatig coderen en inboeken van facturen behoort daarbij tot het verleden. Het proces inkoopboek heeft de laatste prioriteit van procesverandering omdat hiervoor software aangeschaft moet worden met een OCR (Optical Character Recognition) functie. Naast de eenmalige implementatiekosten zijn jaarlijks abonnementskosten verschuldigd. Het voordeel van deze software is dat de inkoopfacturen gescand worden waarna deze facturen automatisch worden verwerkt in het inkoopboek. Door dit proces te wijzigen worden handmatige handelingen en overdrachtsmomenten van documenten tot een minimum beperkt. Alle drie de procesveranderingen leveren efficiencywinst op en kan er meer gedaan worden met minder middelen.

Er is gestart met een feitenonderzoek. Het feitenonderzoek is een mengvorm van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek omdat er in dit onderzoek zowel kwalitatieve gegevens en kwantitatieve gegevens worden verzameld. Verzameling van de gegevens gebeurt op diverse manieren, zoals open interviews, participerende observatie en vrije nieuwsgaring.

Verstevigen van marktpositie Met de gegevens uit het onderzoek kan niet onomstotelijk worden bewezen dat de efficiëntie van de secundaire processen hoofdzakelijk wordt bepaald door de processen te digitaliseren. Andere factoren zoals de mate waarin medewerkers worden betrokken bij het proces kunnen van invloed zijn. Vooralsnog lijkt het er op dat Vredehof een grote kans heeft om een flinke sprong voorwaarts te maken en haar marktpositie te verstevigen. Bij het implementeren van digitale oplossingen heeft een veranderproces met participatieve benadering de voorkeur. De software die Vredehof op dit moment in haar bezit heeft wordt niet maximaal benut. Vredehof kan processen veranderen door middel van digitalisering met behulp van de aanwezige software. De secundaire processen bankboek en verkoopboek komen als eerste in aanmerking om verder gedigitaliseerd te worden. Deze twee procesveranderingen werken kostenneutraal omdat Vredehof in het bezit is van de benodigde software.

Keuze voor digitalisering De eerste prioriteit heeft het verkoopboek, omdat hier de meeste tijdswinst valt te behalen. Door gebruik te maken van de module begroting worden handmatige handelingen


71

Bedrijfskunde MER Gewijde ruimte versus profane ruimte Het onderzoek is opgesplitst in twee delen. In het eerste deel is gekeken naar de St. Jacobuskerk als de kerk een gewijde ruimte blijft en in het tweede gedeelte is er gekeken naar de St. Jacobuskerk als de kerk een profane ruimte wordt. Om deze twee scenario’s duidelijk in beeld te krijgen, is gebruik gemaakt van het Business model Canvas en de SWOT- analyse met bijbehorende confrontatiematrix. Naast deze bedrijfskundige modellen is een bezoek gebracht aan de Walburgiskerk in Arnhem, een profane ruimte, en Citykerk het Steiger in Rotterdam, een gewijde ruimte. De grenzen die het bisdom stelt aan een gewijde ruimte zijn leidend geweest in dit onderzoek. Deze grenzen brengen beperkingen met zich mee, want er mogen heel veel activiteiten niet plaatsvinden in een gewijde ruimte. Uit onderzoek is gebleken dat beide kerken niet zelf op zoek zijn gegaan naar groepen of individuen die gebruik willen gaan maken van de kerk, maar dat zij door de bekendheid te vergroten zelf heel veel vraag krijgen.

Verhuren van ruimtes

R.K. Parochie St. Jacobus de Meerdere, Enschede Advies over realisatie bestaansrecht • Marijke Diersehuis

In 2013 publiceerde het centrale Enschedese parochiebestuur een herschikkingsnota, waarin werd aangekondigd dat van de zeven bestaande rooms katholieke kerkgebouwen er op korte-‐ en middellange termijn vier aan de eredienst zouden

De twee bijbehorende gebouwen, de pastorie en het parochiehuis, zijn ook meegenomen in het onderzoek. In de pastorie is ruimte om drie studentenkamers te verhuren en het parochiehuis kan permanent verhuurd worden aan een bedrijf of kan in dagdelen worden verhuurd. Voor beide scenario’s is een financieel overzicht gemaakt. Te zien is dat bij zowel de profane ruimte als bij de gewijde ruimte, verhuur nodig is van de pastorie en het parochiehuis om de kerk financieel in balans te houden. Bij een gewijde ruimte mogen er geen inkomsten gegenereerd worden uit activiteiten die georganiseerd worden in de kerk. Door de afname van het aantal kerkgangers lopen de financiële middelen af en is de verhuur dus nodig om de kerk overeind te houden. Dat betekent als de kerk een gewijde ruimte is, dat deze zulke onderscheidende activiteiten moet organiseren in de kerk zelf, dat het bij sluiting een gemis is voor Enschede. Alleen op deze manier is het bestaansrecht te waarborgen. Dit is echter niet mogelijk door de grenzen die het bisdom stelt. Daarom is aan het bestuur geadviseerd om de kerk te laten profaneren. Op die manier kunnen er veel meer activiteiten plaatsvinden in de St. Jacobuskerk, kan de kerk ook zelf verhuurd worden en kunnen er entreegelden gevraagd worden voor concerten etc.

worden onttrokken. Dit gegeven staat lijnrecht tegenover de nota van kardinaal Eijk, waarin hij aankondigt dat er in 2025 nog maar 20 kerken als kerk gebruikt worden in de provincie Utrecht, Gelderland en Overijssel. Het parochiebestuur wil een businessplan hebben waarin wordt geadviseerd op welke manier het bestaansrecht te realiseren valt.

72


73

Bedrijfskunde MER Over Thales Nederland Ik heb mijn afstudeeropdracht bij Thales Nederland gedaan. Thales Nederland heeft vijf vestigingen in Nederland; Hengelo, Huizen, Eindhoven, Delft en Enschede. Ik ben werkzaam geweest in Hengelo, de hoofdvestiging. Thales is een internationaal bedrijf wat zorg draagt voor de nationale veiligheid. De bekendste producten die Thales Nederland vervaardigd zijn: • de OV-chipkaartpoortjes en de beveiliging van de trans acties die hiervoor worden gedaan. • radarsystemen voor marineschepen en landmachten over de hele wereld. • beveiliging van communicatiekanalen van overheids organisaties (portofoons ).

De methode Door middel van het houden van 17 interviews met medewerkers en het uitzetten van een enquête heb ik onderzoek gedaan naar de huidige beoordeling van communicatie en op welke punten ISD minder goed scoort.

Functioneren van ICT afdeling Ik heb voor Thales Nederland een opdracht uitgevoerd

Door een toepassing van deze methode worden de systemen aangepast aan de wensen van de klant en ontstaat daarnaast meer interactie tussen ISD en haar interne klanten. Deze twee aspecten pakt de twee resultaten aan waar de interne klanten niet tevreden over zijn op dit moment.

Information Systems Department (ISD) is de naam van de ICT afdeling van Thales. Deze afdeling werkt faciliterend voor alle 2000 werknemers van Thales Nederland. Deze afdeling bestaat uit ongeveer 80 werknemers die voor 90% in Hengelo werken. De werkzaamheden die ISD uitvoert zijn voornamelijk het onderhouden en leveren van software en hardware die door hun interne klanten worden gebruikt. Daarnaast onderhouden zij het datacentrum en zorgen zij voor de IT Security binnen Thales. In 2014 is er een onderzoek gestart binnen ISD, omdat hun ziekteverzuim hoger lag dan bij de andere afdelingen. Eén van de punten die verbeterd moesten worden volgens de medewerkers van ISD in dat onderzoek, was de communicatie naar de interne klanten toe.

Thales Nederland, Hengelo • Marit Scheltinga

specifieke behoeften van de klanten kan overbrengen op de medewerkers van ISD. De softwareverandering wordt dan in ‘sprints uitgevoerd’. Een sprint is een periode van twee weken met voorafgestelde doelen die in die periode moeten worden bereikt. Deze bereikte resultaten worden na die twee weken in het kort gedemonstreerd aan de Product Owner. Deze kan de resultaten waar nodig bijsturen en eventueel de eisen aanpassen. Op deze manier ontstaat er meer interactie tussen de klant en ICT en worden de producten zoveel mogelijk aangepast aan de wensen van de klant.

voor

hun

Information

Systems

Department (ICT). De communicatie vanuit deze afdeling voldeed niet aan de werknemers van zowel deze afdeling als aan de werknemers van heel Thales Nederland. Door de huidige beoordeling in kaart te brengen en de aspecten te onderzoeken die volgens de klanten en de medewerkers moesten worden verbeterd. Aan de hand van deze bevindingen zijn er gerichte aanbevelingen gedaan.

Het belangrijkste aandachtpunt dat uit de interviews naar voren is gekomen is dat de medewerkers de communicatie niet slecht was, maar dat de performance van de systemen niet goed genoeg is. De systemen zijn volgens hen traag en lopen vaak vast. Daarnaast zaten de problemen volgens de klanten vooral in de langere processen van ISD. Dit zijn processen waarbij er software moet worden aangepast naar de wensen van de klanten. Dit is een langdurig traject wat voornamelijk wordt vertraagd door de vele keuringen die het moet doorstaan in verband met IT Security. In dat traject worden er weinig tot geen updates gegeven naar de klant toe. De klanten ervaren dit als erg storend en geven aan dat ze vaak niet weten of er nog aan het probleem wordt gewerkt. Daarnaast is de webshop een groot irritatiepunt. Dit is een tooling die wordt gebruikt door klanten om hardware of software te bestellen. De tooling is onnodig complex en zeer gebruikersonvriendelijk. Deze is toe aan vernieuwing en dat heb ik dan ook aanbevolen.

Belangrijkste aanbeveling In totaal zijn er een aantal aanbevelingen gedaan waaronder de belangrijkste SCRUM. Agile SCRUM is een proces dat bijdraagt aan softwareverbetering. De bedoeling is dat een aanvraag van een vernieuwing van een softwaresysteem een Product Owner krijgt. Deze Product Owner moet iemand zijn die veel verstand heeft van de software en die vooral de

74


75

Bedrijfskunde MER Marktontwikkelingen detacheringsbranche De branche waarin AP Support actief is, is zeer dynamisch. Door de snel wijzigende omstandigheden die zich voor kunnen doen, leidt dit tot constante druk op veranderingen van de structuur en inrichting van de arbeidsorganisatie. Deze marktontwikkelingen en constante druk heeft AP Support genoodzaakt hun interne organisatie aan te passen en daarnaast nog efficiënter om te gaan met de beschikbare middelen. AP Support is op basis van de marktontwikkelingen die zich hebben voorgedaan een andere koers gaan varen en hebben een nieuwe strategische positie ingenomen. Voorheen was AP Support de duurste speler in de markt met de beste opleidingen. Dit zorgde vaak voor overgekwalificeerd personeel. Sinds vorig jaar is er binnen AP Support voor gekozen om marktgerichter te gaan werken door een betere balans te hanteren tussen prijs en kwaliteit.

Interne processen in kaart brengen Bij een veranderende interne organisatie is het ook goed om de interne processen eens onder de loep te nemen. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar de wijze waarop de interne processen ingericht moeten worden, zodat deze beter aansluiten bij de marktontwikkelingen. Op dit moment mist er een procesbeschrijving van de interne processen. Het ontwikkelen van procesbeschrijvingen leidt ertoe dat in de organisatie helder is welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen bij een functie die wordt uitgevoerd. Het stelt de organisatie in staat knelpunten te signaleren en te elimineren.

AP Support, Naarden Inrichting interne processen • Marloes Lindeman

Het in kaart brengen van de interne processen en vervolgens bepalen op welke wijze deze interne processen ingericht kunnen worden zodat er aansluiting wordt gevonden bij de huidige marktontwikkelingen en waarbij de commerciële binnendienst een centrale rol heeft.

76

Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen en definiëren van de interne processen, waardoor deze efficiënter kunnen worden ingericht, zodat snel kan worden ingespeeld op de wensen van de klant. Deze efficiënte inrichting moet ertoe leiden dat er meer capaciteit vrijkomt voor commercie. Door middel van deskresearch, interviews en participerende observatie wordt er antwoord gegeven op de volgende probleemstelling: ‘’Op welke wijze kunnen de interne processen bij AP Support worden ingericht zodat ze beter aansluiten op de huidige marktontwikkelingen en waarin de commerciële binnendienst een centrale rol heeft in het primaire proces?’’


77

Bedrijfskunde MER Over het WTC

Onderzoek & advies

Het World Trade Center Twente, gevestigd in Hengelo, is een organisatie die onderdeel uitmaakt van de World Trade Centers Association. De missie van het World Trade Center Twente is om de internationale activiteiten van de ondernemers in de regio te bevorderen.

Door middel van de beantwoording van de bovengenoemde probleemstelling krijgt het World Trade Center Twente een advies hoe zij haar dienstverlening kan verbeteren, zodat de dienstverlening van het World Trade Center Twente nog beter aansluit op de informatiebehoefte van de leden van de WTC Twente Business Club omtrent de landen waarmee de leden zaken doen. Het advies voor het World Trade Center Twente wordt gegeven door middel van aanbevelingen. Om aan informatie te komen om de probleemstelling van het onderzoek te beantwoorden is een enquête afgenomen onder de leden van de WTC Twente Business Club. Daarnaast zijn interviews gehouden met een aantal leden van de WTC Twente Business Club en bij World Trade Centers uit Nederland zijn interviews afgenomen. De informatie uit de interviews, enquête en deskresearch zijn gekoppeld, wat heeft geleid tot een advies aan het World Trade Center Twente. Het advies aan het World Trade Center Twente omvat informatie over naar welke landen het meest wordt geëxporteerd en vanuit welke landen de meeste goederen en diensten worden geïmporteerd door de leden van de WTC Twente Business Club. Tevens is onderzocht welke landen belangrijk zijn voor de meeste internationaal actieve ondernemers uit Nederland, zodat deze resultaten met elkaar kunnen worden vergeleken. De aanbevelingen geven een overzicht weer hoe het World Trade Center Twente haar dienstverlening kan aanpassen, zodat de dienstverlening nog beter aansluit op de informatiebehoefte van de leden van de WTC Twente Business Club.

Een onderdeel van het WTC Twente is de WTC Twente Business Club. De WTC Twente Business Club is een netwerkorganisatie waarbij ongeveer 150 bedrijven uit de Euregio zijn aangesloten. Het doel van de WTC Twente Business Club is het delen van kennis en ervaringen op het gebied van internationale handel. De bedrijven die zijn aangesloten bij de WTC Twente Business Club zijn afkomstig uit verschillende sectoren, zoals handel, industrie, logistiek en transport. Samen met de partners van het World Trade Center Twente biedt het World Trade Center Twente de leden van de WTC Twente Business Club verschillende diensten aan om de leden te helpen met het internationaal zakendoen. Hierbij kan gedacht worden aan seminars, bedrijfsbezoeken, handelsmissies naar het buitenland en matchmaking door gebruik te maken van het netwerk van de World Trade Centers Association.

World Trade Center Twente, Hengelo Verbeteren van dienstverlening • Mayke Smelt

Voor het World Trade Center Twente is onderzocht

Het WTC Twente probeert voortdurend haar diensten en services aan te passen om de leden van de WTC Twente Business Club en andere ondernemers uit de regio zo goed mogelijk van dienst te zijn op het gebied van het internationaal zakendoen. Om erachter te komen of de diensten en services van het WTC Twente daadwerkelijk overeenkomen met de informatiebehoefte van de leden van de WTC Twente Business Club omtrent de landen waarmee de leden zaken doen, is onderzoek uitgevoerd naar de dienstverlening van het World Trade Center Twente. De probleemstelling van het onderzoek luidt “Op welke manier kan het World Trade Center Twente haar dienstverlening verbeteren, zodat de dienstverlening van het World Trade Center Twente nog beter aansluit op de informatiebehoefte van de leden van de WTC Twente Business Club omtrent de landen waarmee de leden zaken doen?”

op welke manier het World Trade Center Twente haar dienstverlening kan verbeteren, zodat de dienstverlening van het World Trade Center Twente beter aansluit op de informatiebehoefte van de leden van de WTC Twente Business Club omtrent de landen waarmee de leden zaken doen. Gedurende het onderzoek is duidelijk geworden naar welke landen het meest wordt geëxporteerd, uit welke landen het meest wordt geïmporteerd en over welke landen de leden van de WTC Twente Business Club informatie willen ontvangen.

78


79

Bedrijfskunde MER Interne analyse Uit de interne analyse blijkt dat het business model van de organisatie is gericht op middelgrootbedrijven binnen het MKB, grootbedrijven en gemeentelijke organisaties in de regio Twente. De organisatie creëert waarde voor haar klanten door bedrijfskundige vraagstukken op te lossen, met actuele academische kennis tegen een relatief lage tarief. Zij verschaft hierbij transparantie in haar werkwijze en tarieven. Communicatie met de doelmarkt vindt plaats door middel van haar website, e-mail, persoonlijk contact en netwerkevenementen. De relatie met haar klantsegmenten is gebaseerd op menselijke interactie, doordat er persoonlijke hulp wordt verleend. Het model kent één inkomstenstroom dat bestaat uit eenmalige klantbetalingen. Om ervoor te zorgen dat het model werkt heeft de organisatie: vennoten met actuele en academische kennis op het gebied van technische bedrijfskunde, laptops, werkruimte en een omzet van minimaal € - nodig.

Externe analyse

PIP Advice, Enschede Interne en externe ontwikkelingen • Michael Brummelhuis

Het opstellen van een onderzoeksrapport waarin relevante interne en externe ontwikkelingen van de organisatie worden beschreven en aanbevelingen worden geven over een te hanteren marketing strategie en het invullen van het marketingprogramma. De aanbevelingen uit het rapport dienen een continue stroom aan opdrachten en een groei van de omzet te bevorderen. De kernactiviteiten van de organisatie bestaan uit adviesverlening, acquisitiewerkzaamheden en de algemene bedrijfsvoering. Netwerkorganisaties, oud vennoten en professoren vormen de keypartners van de organisatie. De kostenstructuur bestaat uit abonnementsgeld, entreegeld, kantoorruimtekosten, bankkosten, telecomkosten en vergoedingen op basis van de gewerkte uren. De doelstellingen van de organisatie bestaan uit het opdoen van leerervaring, het waarborgen van de continuïteit van de organisatie, het leveren van kwalitatief hoogstaand advies als professioneel bedrijf en het behalen van € - omzet in 2014. Zij kent een platte organisatiestructuur waarin veel wordt overlegd.

80

en WO afstudeerders worden als indirecte concurrenten voor de organisatie gezien.

Uitkomsten Op basis van de geformuleerde sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen is een confrontatiematrix opgesteld. Hieruit blijkt dat de organisatie haar strategische aandachtpunten liggen op het inspelen op specifieke ontwikkelingen in de externe omgeving die tot nieuwe kansen voor waardecreatie leiden en het verbeteren van haar interne zwaktes. De zwaktes belemmeren de organisatie om kansen te benutten, en bedreigingen te weren. Aanbevolen wordt een herziening van de bedrijfsmissie, om actief te communiceren naar klanten, een herziening van de doelen en doelstellingen, gericht op een continue stroom aan opdrachten, een hogere omzet en een betere naamsbekendheid, een customer intimacy strategie, om onderscheidend te zijn en waarde aan klanten te leveren en tot slot een marktpenetratiestrategie, waarmee de organisatie zich verder kan ontwikkelen en qua omzet te groeien

Uit de externe analyse zijn relevante ontwikkelingen in de macro-omgeving beschreven. Verwacht wordt dat er meer werkgelegenheid in de logistieke sector wordt gecreëerd, logistieke bedrijven naar de regio worden aangetrokken en dat het bedrijfsleven zich zal focussen op innovatie, waardecreatie en samenwerken. Binnen gemeenten vindt decentralisatie plaats. In 2015 nemen zij een deel van de taken van de Rijksoverheid over. Gemeenten worden verantwoordelijk voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen. Mede door deze ontwikkeling kampt ongeveer driekwart van de gemeentelijke afdelingen met bezuinigingen in 2015. De economie is landelijk en regionaal aan het groeien. Er vindt een medialisering van de samenleving plaats. Verder is opgemerkt dat social media definitief zijn intrede heeft gedaan in het marketing- en communicatiebeleid van bedrijven, bedrijven vaker maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat de huidige studiebeurs met ingang van het studiejaar 2014 – 2015 wordt omgezet in een lening. In de meso-omgeving is uit het surveyonderzoek onder middelgrootbedrijven binnen het MKB, grootbedrijven en gemeentelijke afdelingen in de regio Twente naar voren gekomen, dat gemeentelijke afdelingen relatief het vaakst aangeven gebruik te maken van adviesdiensten. Zij zijn over het algemeen niet loyaal, maar in grote mate bereid een organisatieadviesbureau in te huren bij bedrijfskundige vraagstukken in de toekomst. De motieven prijs, service, toegankelijkheid, beleving en product spelen onder de respondenten een (grote) rol bij de selectie van een organisatieadviesbureau. De dreiging van substituut diensten op de markt is gemiddeld tot hoog te benoemen, door branchevreemde partijen als accountants en administrateurs die op zoek zijn naar toegevoegde waarde en door afstudeerstudenten van universiteiten of hogescholen die een bachelor- of masterthesis schrijven. De dreiging van potentiële toetreders is hoog, doordat er onder geen vergunningen of diploma’s vereist zijn om een organisatieadviesbureau op te starten. Afnemers hebben geen overstapkosten en de keuze uit vele aanbieders. Doordat organisatieadviesbureaus hun eigen diensten produceren is er geen sprake van onderhandelingsmacht van toeleveranciers. De branche valt onder een marktvorm met monopolistische concurrentie en toenemend prijsdruk. Unipartners is als directe concurrent in de omgeving naar voren gekomen en HBO


81

Bedrijfskunde MER Concurrentie De grensoverschrijdende mobiliteit van ondernemingen geschiedt in het licht van de door Europees recht gegarandeerde vrijheid van vestiging. In dit verband oordeelde het HvJ EU dat ondernemingen ook voor rechtsvormen van andere EU-lidstaten mogen kiezen. Dit heeft binnen de EU tot een concurrentie van het vennootschapsrecht geleid, waarop o.a. de wetgever in Duitsland (MoMiG, 2008) en Nederland (Flex-BV-wet, 2012) hebben gereageerd. Het doel van het onderzoek is enerzijds om de gevolgen van de wetswijzigingen voor nieuw op te richten ondernemingen inzichtelijk te maken. Ook wordt onderzocht in hoeverre de veranderingen van beide vennootschapsrechtelijke regimes van belang zijn voor bestaande ondernemingen die grensoverschrijdend actief zijn (of dit beogen). Daarbij wordt ingegaan op de volgende aspecten: • achtergrond en doelstelling van wetswijzigingen • inhoud van het MoMiG en de Flex-BV-wet • verschillen tussen de Nederlandse en Duitse wetswijzigingen • stimulerende werking voor het MKB om activiteiten in het buurland te exploiteren • invloed op het bepalen van een entreestrategie voor het betreden van de buurmarkt • gevolgen voor ondernemingen die reeds in het buurland gevestigd zijn

NeD Tax Nederland BV, Nijmegen Toename Duitse ondernemingen • Michael Teuner

82

Hoe komt het eigenlijk dat de laatste jaren Duitse ondernemingen in toenemende mate de Nederlandse markt betreden, dochterondernemingen oprichten of een joint venture aangaan? Deze trend is sinds jaren te zien. Zowel in Nederland als in Duitsland is vanuit nationaal perspectief veel gepubliceerd over de inhoud van de veranderingen van het vennootschapsrecht. Maar de effecten hiervan op de internationale zakenwereld zijn vrijwel onopgemerkt gelaten. In het licht van de groeiende Europese binnenmarkt wordt dit echter steeds belangrijker. Op grond van de hechte handelsbetrekkingen tussen Nederland en Duitsland is inzicht in de recente wijzigingen van het vennootschapsrecht voor ondernemers en adviseurs in beide landen noodzakelijk. Tegen dit licht wordt geïnventariseerd welke nieuwe kansen voor het grensoverschrijdend MKB zijn ontstaan door de wijzigingen van het vennootschapsrecht in Duitsland (2008) en Nederland (2012). Daarbij staat de wisselwerking tussen beide landen centraal.

Naar aanleiding van het MoMiG zijn ondernemingsoprichtingen in Duitsland sneller en eenvoudiger mogelijk. Ten tweede wordt bestrijding van misbruik d.m.v. GmbH´s bereikt door de verplichte registratie van een binnenlands adres, de vertegenwoordigingsplicht van aandeelhouders wanneer geen bestuurder aanwezig is en de mogelijkheid van openbare betekening wanneer schuldeisers geen greep meer hebben op de vennootschap of diens bestuurders/aandeelhouders. Voor de BV is de kapitaaleis afgeschaft. Daardoor moet de BV voor meer ondernemers een bruikbare rechtsvorm worden. Dit doel wordt ook bereikt door meer flexibiliteit bij de inrichting van de vennootschap. Aan meer crediteurenbescherming wordt vorm gegeven door de mogelijke aansprakelijkheid van aandeelhouders/bestuurders in het kader van de uitkeringstest. De herschrijving van de gehele wettelijke geschillenregeling is het derde element.

Reden hiervoor is dat in het vervolg op de oprichting van een vennootschap veel kwesties op gebied van fiscaliteit, sociale zekerheid en arbeidsrecht ontstaan. Hieraan hebben de wetgevers in het kader van de hervorming van hun ondernemingsrechtssystemen echter geen aandacht besteed. Interessant is dat Nederland zich door de wetswijzigingen als vestigingsplaats internationaler opstelt dan Duitsland. Dit komt door een aantal maatregels: het maatschappelijk kapitaal kan in vreemde valuta worden vastgelegd evenals de jaarrekening, de BV kent een flexibele verdeling van stemrecht alsmede stemrecht-/winstrechtloze aandelen en de uitgave van aandelenbewijzen. Daarnaast biedt de geschillenregeling aandeelhouders meer houvast dan bijv. het GmbHG. Hiervan profiteren in Nederland vooral vennootschappen met meerdere aandeelhouders/joint ventures. Voor bestaande vennootschappen bestaat gezien de wetswijzigingen weinig noodzaak om tot actie over te gaan. In eerste instantie zijn de overgangsregelingen telkens praktijkgericht geformuleerd. Een belangrijk aspect is dat Duitse dochtervennootschappen in Nederland in de regel de moedervennootschap als enig aandeelhouder hebben en deze tevens vaak tot bestuurder benoemd is. Daarom hebben zij weinig baat aan het grote aantal geflexibiliseerde regels binnen het BV-recht. Dit is anders wanneer het bijvoorbeeld om een samenwerkingsverband van meerdere aandeelhouders gaat. Afhankelijk van de individuele omstandigheden kan een statutenwijziging dan alsnog raadzaam zijn. In Duitsland is de wijziging van het nieuwe vennootschapsrecht al sinds 2008 in werking. Ondernemingen hebben of hun statuten reeds gewijzigd of zij hechten daaraan gezien de organisatiestructuur geen waarde.

Resultaten interviews en observatie Uit interviews met tien deskundigen vloeide belangrijke informatie voort over de wijze waarop ondernemingen hun entreestrategie bepalen en een rechtsvormkeuze maken. Hetzelfde geldt voor twintig ondernemingen die tijdens verschillende stadia van het proces van internationalisatie geobserveerd zijn. Eveneens door observatie werden criteria zichtbaar aan de hand waarvan ondernemingen voor het betreden van de buurmarkt kiezen en de rol die het vennootschapsrecht daarbij speelt. Hierbij gaat het om onderwerpen zoals aansprakelijkheid, risicospreiding, scheiding van bedrijfsadministratie, mogelijkheden van participatie en overdraagbaarheid, aspecten op het gebied van marketing en fiscaliteit en ten slotte de oprichtingsvereisten. Enkel de wetswijzigingen bieden te weinig om een onderneming tot internationalisatie te bewegen. Bedrijfseconomische doelstellingen prevaleren immers boven de vennootschap rechtelijke bepalingen. Het vennootschapsrecht wordt meer als een juridisch instrument ervaring waarbinnen de organisatie gestructureerd moet worden.


83

Bedrijfskunde MER Onderzoeksopzet

Aanbevelingen

Er is gekozen voor verschillende manieren van dataverzameling: secundaire data-analyse, interviews en desk research. De secundaire data-analyse wordt gebruikt om veranderingen in de sociale veiligheid in het OV vast te stellen. Daarvoor zijn cijfers van de OV-klantenbarometer van het Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV) gebruikt.

Op basis van het onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan.

De interviews zijn gehouden met contactpersonen van een aantal deelnemende scholen en vervoerders. Het doel van de interviews is om te achterhalen wat de houding van de scholen en de vervoerders is ten opzichte van het preventieproject en om een kostenanalyse te maken. De desk research wordt gebruikt om informatie over dit preventieproject, maar ook over andere preventieprojecten te achterhalen.

Resultaten De resultaten van de secundaire data-analyse zijn gebruikt om vast te stellen hoe de sociale veiligheid zich tussen 2012 en 2013 heeft ontwikkeld in de concessies in Gelderland. De sociale veiligheid bestaat uit twee componenten, de veiligheidsgevoelens van de reizigers of personeelsleden (subjectieve sociale veiligheid) en de incidenten die in het OV plaatsvinden (objectieve sociale veiligheid).

Provincie Gelderland, Arnhem Sociaal en veilig OV • Michel Hartemink

Sinds eind 2012 wordt op een aantal scholen in Gelderland het preventieproject ‘Sociaal en veilig openbaar vervoer (OV)’ aangeboden. Dit preventieproject bestaat uit een voorlichting voor scholieren over gevolgen van gedrag in het OV. Daarvoor voeren de scholieren het E-learning programma uit met daarin vragen over het OV en sociale veiligheid. Dit onderzoek richt zich op de vraag wat het effect van dit preventieproject is en wat de verschillende betrokkenen van dit preventieproject vinden. Daarnaast wordt ook onderzocht wat de kosten zijn m.b.t. dit preventieproject. De probleemstelling van dit onderzoek luidt:

Tussen 2012 en 2013 is de subjectieve sociale veiligheid in de helft van de concessies gestegen en in de andere helft ongeveer gelijk gebleven. De objectieve sociale veiligheid is in alle concessies vrijwel gelijk gebleven in deze periode. De twee concessies waar het preventieproject is uitgevoerd, Valleilijn en Veluwe, laten hetzelfde beeld als de overige concessies in Gelderland zien. De subjectieve sociale veiligheid is in de Valleilijn ongeveer gelijk gebleven en in de Veluwe gestegen. De objectieve sociale veiligheid is in beide concessies nagenoeg gelijk gebleven.

• Blijf het preventieproject uitvoeren. Ondanks het feit dat het effect van het preventieproject tijdens dit onderzoek niet geïsoleerd vastgesteld kan worden, zijn alle betrokkenen tevreden met het preventieproject in zijn huidige vorm. De kosten van dit preventieproject zijn volgens de betrokkenen lager dan de kosten van vergelijkbare projecten en volgens hen werkt het zelfs beter. • Biedt het preventieproject aan zoveel mogelijk scholen in Gelderland aan. Het preventie project is in 2013 in Gelderland door Syntus aan vier scholen aangeboden. Er zijn in Gelderland nog meer scholen waarvoor het interessant is om het preventieproject aan te bieden. • Zoek samenwerking met andere partijen die projecten aan scholen aanbieden. Door samen te werken met partijen die vergelijkbare of aanvullende projecten aan scholen aanbieden kan een completer pakket aan de scholen worden aangeboden, zonder dat dit een extra tijdsinvestering vraagt van de scholen. • Ontwikkel een systeem waarmee de incidentcijfers eenvoudig ingezien kunnen worden. Met een nieuw systeem waarin de incidentcijfers periodiek door de vervoerders worden ingevoerd en waar medewerkers van de Provincie kunnen inloggen, worden de incidentcijfers snel opgevraagd. • Voer een effectmeting van Maryland Scientific Methods Scale (MSMS) niveau 3 uit om het effect van het preventieproject vast te stellen. Dit zou veel tijd en geld kosten en is dus alleen aan te raden als de dringende behoefte bestaat om het precieze effect van het preventieproject geïsoleerd in kaart te brengen.

Uit de interviews en desk research blijkt dat de betrokkenen zeer tevreden zijn over het preventie project. De respondenten denken dat de leerlingen zich beter bewust worden van hun gedrag, maar kunnen dat niet cijfermatig aantonen. Uit vergelijkbare onderzoeken blijkt dat de betrokkenen van andere preventieprojecten in de regel ook enthousiast zijn, maar het effect niet aan kunnen tonen. De kosten van dit preventieproject liggen volgens een aantal respondenten iets lager dan de meeste vergelijkbare preventieprojecten. Aan de hand van de resultaten is de volgende conclusie geformuleerd: Door de complexe en veelomvattende aard van dit onderzoek, is niet geïsoleerd vast te stellen wat het effect van het preventieproject ‘Sociaal en veilig OV’ op de sociale veiligheid van het OV in Gelderland is. Er zijn echter sterke indicaties dat het een positief effect heeft op de sociale veiligheid in het OV. In verhouding met andere vergelijkbare preventieprojecten, zijn volgens een aantal respondenten de kosten lager.

Wat is het effect van het preventieproject ‘Sociaal en veilig OV’ op de sociale veiligheid in het OV in Gelderland en welke kosten brengt dit met zich mee?

84


85

Bedrijfskunde MER Over het bedrijf Het afstudeeronderzoek is uitgevoerd op verzoek van Webprint. Webprint is actief in de consumentenmarkt van het gepersonaliseerde fotoproduct. Op de sites van Webprint kan de consument met eigen digitale foto’s, fotoalbums, fotoagenda’s, fotokalenders en vele andere fotoproducten maken. Webprint heeft een afdeling Klantenservice die verantwoordelijk is voor het primaire contact met de klant om vragen en klachten te behandelen. Webprint gaf aan dat medewerkers op de afdeling Klantenservice soms kennistekorten hadden binnen bepaalde kennisgebieden en dat kennis niet altijd efficiënt gedeeld, gevonden en hergebruikt werd. De vraag hierbij was of het kennisbeheer niet efficiënter kon door meer sturing te geven door middel van kennismanagement.

KennisScan

Webprint Group, Oldenzaal

Om het onderzoek uitvoerbaar te maken is er een theoretisch kader opgesteld met de operationalisatie van de begrippen kennis, kennismanagement en kennisproductie en is er een onderzoeksmethode geschetst waarmee kennismanagement door middel van een vijf stappenplan kan worden toegepast in de praktijk. Om de eerste stap te kunnen uitvoeren beschrijft Weggeman (2000) dat een KennisScan kan bijdragen om het huidige kennisbeheer op de afdeling Klantenservice van Webprint inzichtelijk te krijgen. De KennisScan (in de vorm van een enquête) is afgenomen bij alle medewerkers van de afdeling en hierin staat het functioneren van de afdeling vanuit een kennismanagementperspectief centraal. De KennisScan is opgedeeld in drie onderdelen die de basisprincipes voor het laten slagen van kennismanagementinitiatieven vormen.

de gewenste situatie. De kennismanagement-doelstellingen hebben concreet betrekking op de verbetermogelijkheden. Voor stap drie in het stappenplan zijn verbetermaatregelen en instrumenten geselecteerd om aan de kennismanagementdoelstellingen te werken. De verbetermaatregelen en instrumenten zijn geselecteerd op basis van de resultaten uit het veld- en literatuuronderzoek. Met de aanbevolen verbetermaatregelen en instrumenten kan op een praktische manier worden gewerkt aan de kennismanagementdoelstellingen om de kennisprocessen te verbeteren. In de vierde stap van het stappenplan is de implementatie van de verbetermaatregelen en instrumenten beschreven. Deze implementatie omvat een verandertraject waar Webprint in moet gaan om de kennismanagement-doelstellingen uitvoerbaar te maken. Met dit onderzoek kan Webprint werken aan een effectief en efficiënt kennisbeheer op de afdeling Klantenservice door gebruik te maken van kennismanagement.

De drie basisprincipes: Kennismanagement • Michel Huizinga

Op de afdeling Klantenservice van Webprint ontbreekt het aan structureel beheer en borging van kennis. In de opdracht heb ik onderzocht op welke wijze kennismanagement kan bijdragen om kennis beter te kunnen ontsluiten, beheren en borgen. Kennismanagement moest bovendien gaan bijdragen aan een betere vindbaarheid van beschikbare kennis. De resultaten van het onderzoek hebben als doel om de medewerkers op de afdeling Klantenservice van Webprint adequater te laten reageren op klantvragen.

86

• • •

strategische verankering; efficiënte en effectieve kennisprocessen; kennisvriendelijke organisatiefactoren.

Belangrijkste onderdeel volgens Weggeman (2000) is het vaststellen welke kennisprocessen (te weten: kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis vastleggen, kennis toepassen en kennis evalueren) het minst productief zijn.

Vervolg stappenplan Nog voor de tweede stap is gekeken naar de mogelijkheden voor het toepassen van kennismanagement in de praktijk. Hiervoor zijn interviews afgenomen met kennismanagers binnen grote organisaties en met experts op het gebied van informatie- en kennismanagement. Dit heeft een aantal concrete toepassingsmogelijkheden van kennismanagement opgeleverd en daarnaast een aantal succesfactoren en valkuilen bij het implementeren van kennismanagement. Met het inzichtelijk worden van het huidige kennisbeheer en de mogelijkheden in de praktijk, is de behoeftebepaling uitgevoerd. In een interview met de manager Klanttevredenheid en de Financial Controller van Webprint zijn de verbetermogelijkheden besproken en deze hebben geleid tot nieuwe informatie over de wenselijke situatie. Aan de hand van deze resultaten kon de tweede stap in het stappenplan worden genomen. De tweede stap was het opstellen van kennismanagement-doelstellingen. In deze fase van het onderzoek is er voldoende informatie verzameld om tot een aantal concrete doelstellingen te komen die rechtstreeks zijn afgeleid van de huidige situatie, praktijkinformatie en


87

Bedrijfskunde MER

Woningcorporatie Domijn, Enschede Voor het team Financiën is onderzoek gedaan

• Michel Lutke Veldhuis

naar de kwaliteit van het proces servicekosten. Het proces servicekosten is van toepassing op het afsluiten van contracten rondom servicekosten, het berekenen van de voorschotten, het jaarlijks berekenen en afrekenen van de werkelijke kosten en de afhandeling van vragen en klachten. In een landelijke beleidsnotitie van de huurcommissie zijn de uitgangspunten en kaders vastgelegd voor het afrekenen van de servicekosten. Het onderzoek naar het proces van de servicekosten is verricht onder aansturing van afdeling Planning & Control. Het oordeel over de mate waarin een organisatie “in control” is, kan gebaseerd worden op de 5 componenten van interne beheersing die in het COSO-model worden benoemd. De vraag in het onderzoek naar de kwaliteit van het proces servicekosten is gerelateerd aan het concept van interne beheersing.

88


89

Bedrijfskunde MER

Stichting Konot, Oldenzaal Invoeren van professionele gesprekkencyclus • Milou Keupink

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Stichting Konot, een onderwijsorganisatie voor het primair onderwijs in Noordoost-Twente. Voor deze organisatie heb ik de opdracht gekregen om te onderzoeken op welke wijze Stichting Konot een

professionele

gesprekkencyclus

binnen

de organisatie kan vormgeven en invoeren. De aanleiding voor dit onderzoek was dat de kwaliteit van het onderwijs onder druk komt te staan door het dalende leerlingenaantal en de uitstroom van oudere medewerkers. Het monitoren van de ontwikkeling van leerkrachten wordt hierdoor

Opzet van het onderzoek

Aanbevelingen

Om inzicht te krijgen in de betekenis van een gesprekkencyclus en de bijbehorende factoren, is informatie verzameld aan de hand van literatuur en wetenschappelijke artikelen. Wat betreft het vormgeven en invoeren van een gesprekkencyclus, is de huidige situatie over het voeren van gesprekken in kaart gebracht. Door middel van interviews met een vijftal schooldirecteuren en een enquête onder vaste leerkrachten is een indicatie verkregen over de huidige situatie wat betreft het voeren van gesprekken. Om te bepalen hoe de gesprekkencyclus vormgegeven moet worden, is in het praktijkonderzoek door middel van interviews gevraagd naar de meningen van een vijftal schooldirecteuren.

Ten aanzien van de vormgeving en de invoering van de gesprekkencyclus zijn een aantal aanbevelingen gedaan. Hierbij is rekening gehouden met de ontwikkeling van de leerkrachten en kan een bijdrage worden geleverd aan de gewenste professionele cultuur binnen de organisatie. • voer een tweejaarlijkse cyclus in bestaande uit twee planningsgesprekken, twee functioneringsgesprekken en één beoordelingsgesprek; • plan klassen- en flitsbezoeken op een aantal vaste momenten verspreid over het jaar; • voer de ontwikkelingsgerichte gesprekken met de competenties van Wim van de Grift aan de hand van klassen- en flitsbezoeken en koppel deze gesprekken aan de gesprekkencyclus; • laat zowel de leidinggevende als de leerkracht een beoordeling invullen aan de hand van een geankerde waarderingsschaal; • voer een 180-graden feedbacksysteem in; • organiseer een scholing of training voor schooldirecteuren zodat zij competent zijn om de gesprekken te voeren; • neem binnen de regiegroep P&O verdere stappen om de gesprekkencyclus in te voeren; • informeer alle partijen binnen de organisatie over de nieuwe gesprekkencyclus; • evalueer de nieuwe gesprekkencyclus.

Aan de hand van de uitkomsten uit het literatuuren praktijkonderzoek is antwoord gegeven op de probleemstelling. Een gesprekkencyclus kan bij Stichting Konot bestaan uit een meerjaarlijkse cyclus van plannings-/ doelstellingengesprekken, ontwikkelingsgesprekken, functioneringsgesprekken en een beoordelingsgesprek. Leerkrachten kunnen tijdens deze gesprekken worden aangesproken op hun gedrag, functioneren en ontwikkeling naar aanleiding van de klassen- en flitsbezoeken die op vaste momenten door de directieleden worden afgenomen. Met de gesprekkencyclus kan de kwaliteit van de medewerker en het onderwijs worden verhoogd wanneer zowel de leidinggevende als de medewerker zich openstelt voor het geven, ontvangen en proactief vragen van feedback. Een mooie manier om dit te realiseren is het toepassen van 180-graden-/360-graden feedback, waarbij meerdere partijen feedback geven op het functioneren van de leerkracht. Om een leerkracht te beoordelen moet er een format met beoordelingscriteria worden opgesteld. Deze criteria kunnen voortvloeien uit de functiebeschrijving of het competentieprofiel van de leerkracht. In de gesprekkencyclus moeten tevens de leerkrachtcompetenties van Wim van de Grift en de Wet BIO worden opgenomen. Om objectief te beoordelen is de geankerde waarderingsschaal een waardevolle en betekenisvolle methode. Naast de beoordeling van de leidinggevende kan ook een zelfbeoordeling door de leerkracht worden uitgevoerd. Het voeren van een beoordelingsgesprek is voor de schooldirecteuren nieuw, dus het is raadzaam om een scholing of training aan te bieden, zodat zij competent zijn om de gesprekken te voeren. Het efficiënt invoeren van een gesprekkencyclus is mogelijk door middel van een stappenplan met uitvoerende taken. Voor de gesprekken die in de cyclus plaatsvinden, moeten formulieren worden opgesteld. Hiermee wordt de uniformiteit van de gesprekkencyclus gewaarborgd. De gesprekkencyclus kan bestendigd blijven door een jaarlijkse evaluatie te laten plaatsvinden, zodat knelpunten kunnen worden weggenomen. Uiteindelijk is het belangrijk dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder!

Aan de hand van de resultaten uit het onderzoek zijn voorbeeldformulieren opgesteld die door de schooldirecteuren kunnen worden gebruikt. Deze voorbeeldformulieren hebben betrekking op het plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek. Daarnaast is een afsprakenformulier opgesteld die gebruikt kan worden bij incidentele (voortgangs-) gesprekken en een verslagformulier die door de medewerker ingevuld kan worden.

steeds belangrijker. De gesprekkencyclus moest in ieder geval uniform zijn, bijdragen aan de ontwikkeling van leerkrachten en de gewenste professionele cultuur binnen de organisatie.

90


91

Bedrijfskunde MER Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is het opstellen en uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek. In dit tevredenheidsonderzoek is ook de identiteit van Ardanta meegenomen. Dit onderzoek biedt inzicht in de klanttevredenheid over verschillende aspecten, zoals het product, de communicatie en de website van Ardanta. Ook geeft het onderzoek weer in hoeverre de identiteit die Ardanta denkt uit te stralen in lijn is met wat de klanten ervaren. Uiteindelijk worden aanbevelingen gedaan op welke gebieden de klanttevredenheid en de identiteit verbeterd dienen te worden. Op basis van de doelstelling is onderstaande probleemstelling geformuleerd: “Op welke wijze kan Ardanta de klanttevredenheid vergroten en de identiteit verduidelijken?”

Onderzoeksmethode De onderwerpen die tijdens dit onderzoek centraal staan zijn klanttevredenheid en identiteit. Door middel van een theoretisch kader is inzicht verkregen in deze onderwerpen. Tevens is inzicht verkregen in de verschillende onderzoekstechnieken en modellen rondom klanttevredenheid en identiteit.

Klanttevredenheidsonderzoek en identiteit

92

Aanbevelingen Met behulp van de resultaten en de theorie zijn aanbevelingen gedaan over de manier waarop Ardanta aanpassingen kan doorvoeren om zo de klanttevredenheid verder te vergroten. De identiteit van de organisatie kan verduidelijkt worden door het Vliegwiel van identiteit toe te passen. Hiermee wordt de kracht van de organisatie omgezet in handelen, wat tot resultaten leidt. Goede resultaten zijn voeding voor de kracht van de organisatie. De stappen van het vliegwiel kunnen voortdurend doorlopen worden.

Om te bepalen welke identiteit Ardanta wil uitstralen naar haar klanten is een medewerker van de afdeling Marketing geïnterviewd. Aan de hand van de uitkomsten van dit interview zijn vervolgens de enquêtevragen over de identiteit opgesteld. Tevens is de inbreng van diverse afdelingen meegenomen bij het opstellen van deze enquête. Om een zo hoog mogelijke respons te bewerkstelligen is halverwege de looptijd van de enquête een herinnering verstuurd.

Ardanta, Enschede • Mirjam Asbroek

In de enquête zijn ook vragen gesteld om het imago van Ardanta bij haar klanten te bepalen. Hieruit is duidelijk geworden welk beeld de klanten van Ardanta hebben. Vervolgens is door middel van de Pearsons correlatiecoëfficiënt gekeken in hoeverre een verband bestaat tussen klanttevredenheid en de identiteit. Hieruit is gebleken dat een redelijk sterk, positief lineair verband bestaat tussen de imagoscore en de klanttevredenheid. Door de imagoscore te verhogen kan de klanttevredenheid vergroot worden.

De opdracht is het opstellen en uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek. Met dit klanttevredenheidsonderzoek wil Ardanta inzicht krijgen in de klanttevredenheid over onder andere de service en producten van Ardanta. Ardanta is onderdeel van ASR en biedt uitvaartverzekeringen aan. Tevens wordt bekeken op welke punten ontevredenheid ontstaat en welke verbeteringen doorgevoerd moeten worden in de organisatie. Bij dit onderzoek wordt ook aandacht geschonken aan de identiteit van Ardanta en hoe klanten deze identiteit ervaren. Er wordt onderzocht of de identiteit die Ardanta denkt uit te stralen in lijn is met wat de klanten ervaren. Om klanten te behouden en nieuwe klanten aan te trekken, is het belangrijk dat klanten tevreden zijn over een organisatie. De klant wordt vandaag de dag steeds kritischer. Ook de eigenheid van een organisatie wordt steeds belangrijker, hiermee kan de organisatie zich beter onderscheiden van haar concurrenten.

De enquêtes en het interview dragen bij aan het beantwoorden van de onderzoeksvragen en probleemstelling. De resultaten uit de enquêtes zijn verwerkt in SPSS. In SPSS zijn de resultaten uitgewerkt in tabellen, cirkeldiagrammen en staafdiagrammen. Tevens is in SPSS een regressieanalyse uitgevoerd om het belang van de verschillende vragen te bepalen. Ook is gebruik gemaakt van de Pearsons correlatiecoëfficiënt om het verband tussen identiteit en de klanttevredenheid te bepalen.

Resultaten In totaal hebben 1184 respondenten de enquête ingevuld; hiermee is het onderzoek bij de meeste stellingen betrouwbaar genoeg om uitspraken over te doen. Uit de enquête is naar voren gekomen waar de klanten tevreden over zijn en waar nog ruimte ligt voor verbetering. Met behulp van de regressieanalyse is per stelling het belang bepaald dat de respondenten aan die stelling hechten. Met de belangrijkheid en de klanttevredenheid is vervolgens een prioriteitenmatrix opgesteld. Uit deze prioriteitenmatrix kwamen de krachten van Ardanta naar voren, maar ook de punten waar nog ruimte is voor verbetering.


93

Bedrijfskunde MER Reggefiber Reggefiber heeft de ambitie zoveel mogelijk huishoudens in Nederland aan te sluiten op glasvezel. Sinds de oprichting in 2005 richt Reggefiber zich op de aanleg en het beheer van een open glasvezelnetwerk. Reggefiber is in meer dan 220 gemeenten actief en op dit moment zijn meer dan 2 miljoen huishoudens in Nederland aangesloten op het netwerk van de toekomst, dat zich iedere dag verder uitbreidt. Doordat het glasvezelnetwerk van Reggefiber op steeds meer plekken in Nederland wordt aangelegd, is de kans op schade aan het netwerk ook groter geworden. Andere netbeheerders onderhouden of leggen nieuwe netwerken aan in dezelfde geul waar de glasvezelkabel van Reggefiber ligt. Bij het opengraven van de grond is de kans aanwezig dat er schade ontstaat aan het netwerk van Reggefiber. Volgens het Kadaster is er in 2014 bij 1 op de 14 graafbewegingen een schade veroorzaakt aan een netwerk in Nederland.

onderzoek was het mogelijk om kenmerken van dit proces in kaart te brengen. Tijdens de uitvoering van dit onderzoek zijn er enkele bezoeken afgelegd bij de betrokken aannemers om verschillende inzichten en kennis op te doen. Hierbij is onder andere een project bezocht waarbij glasvezel aangelegd wordt, maar ook een monteur die schades hersteld en het dossier verzameld. Met behulp van de uitgevoerde analyse en afgelegde bezoeken was het mogelijk om inzicht te krijgen in dit proces. Met behulp van de verkregen inzichten was het mogelijk om uitdagingen van dit proces te benoemen. Om deze uitdagingen, zoals het volledig en tijdig verkrijgen van dossiers, op te lossen zijn er aanbevelingen gedaan aan Reggefiber om het proces te versterken en te verbeteren.

Aanleiding voor het onderzoek Het huidige proces voor schadeafwikkeling kost veel tijd en heeft veel controleslagen. In dit onderzoek gaat het om schades die worden veroorzaakt, door derden, aan het glasvezelnetwerk van Reggefiber. Doordat medewerkers van Reggefiber in het huidig proces veel tijd kwijt zijn aan het verwerken van schadedossiers, is besloten om te onderzoeken hoe dit anders aangepakt kan worden.

Maatregelen om graafschades te reduceren

Reggefiber, Rijssen Verbetering in het proces schadeafwikkeling • Nick Heeger

Voor Reggefiber is het proces van schade afwikkeling in kaart gebracht met de focus waar verbeteringen mogelijk zijn. Hierbij gaat het om schades die worden toegebracht aan het glasvezelnetwerk van Reggefiber door toedoen van derden. Om het proces te verkennen en in kaart te brengen is contact geweest met alle relevante

Naast het verwerken van schades aan het eigen netwerk heeft Reggefiber ook initiatieven ondernomen om het ontstaan van graafschades terug te dringen. Reggefiber heeft samen met andere netbeheerders zoals Endinet, PWN, Stedin, Liander en Enexis een convenant gesloten om graafschades te reduceren. Hierbij zijn onder andere afspraken gemaakt om informatie over de liggingen van de netwerken nog beter met elkaar te delen. Reggefiber heeft naast dit convenant ook andere initiatieven ontplooid, een voorbeeld hiervan is dat Reggefiber samen met de Universiteit Twente een programma heeft opgezet genaamd ZoARG. ZoARG staat voor ‘Zorgvuldige Aanleg en Reductie Graafschade’, waarbij de focus wordt gelegd op innovatie. Met dit programma kunnen studenten een post master-opleiding volgen in Engineering. Enkele partners van Reggefiber hebben zich ook aangesloten bij dit programma zoals VolkerWessels Telecom, Fiber4All en Gebr v/d Donk.

partijen. Denk hierbij aan interne afdelingen van

Betrokken partijen

Reggefiber, maar ook aan de aannemers voor

Voor Reggefiber zijn drie aannemers betrokken bij het herstellen van graafschades aan het glasvezelnetwerk. Dit zijn Siers Telecom, Gebr v/d Donk en VolkerWessels Telecom. Deze drie aannemers verzorgen de reparaties van schades voor Reggefiber en leveren de bijbehorende schadedossiers op.

Reggefiber werkzaam zijn. Om vervolgens de kenmerken van dit proces in kaart te brengen is er kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Dit onderzoek is een combinatie geweest van kwantitatief en kwalitatief onderzoek.

Doordat met alle partijen, die betrokken zijn bij dit proces, is gesproken was het mogelijk om het proces en het bijbehorende vraagstuk van verschillende kanten te belichten.

Onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van het opgestelde plan van aanpak met als doelstelling om te komen tot aanbevelingen over verbeteringen in het proces. Door het uitvoeren van kwantitatief gecombineerd met kwalitatief

94


95

Bedrijfskunde MER The information used for this qualitative study was gathered through the author himself, by observation while working for the project and group interviews with requestors and Indirect Sourcing employees. In addition subject-related literature helped to gather information. The thesis includes a theoretical and empirical part. The theoretical part helps the reader to understand the principals of Indirect Procurement and Facility Management by reviewing the literature. The empirical part reviews the outcomes of the process research. The result of the study appoints the difficulty of ensuring an accurate indirect procurement process. The project has multiple stakeholders; requestors, Indirect Sourcing department and suppliers. The research delivered 8 process problems which are summarized in 3 topics, system improvement, requestor training and local implementation of corporate initiatives. These problems need to be improved to ensure a more simple and transparent purchasing process. The study describes the process errors, analysis it and offers solutions for improvement. The pilot project Facility Management is used for further process error analyses and shows that the analyzed process problems need to be optimized urgently. To simplify the indirect procurement process, the corporate preferred supplier database needs to be updated, the requestors have to be trained more intensive in order to use business solutions and SSP5 (the purchasing software for Indirect Purchasing) more effective and the SSP5 software has to be updated.

GE Wind Energy GmbH

In addition an outlook for the process challenges which cannot be solved directly is provided. Key words: Indirect Procurement, Facility Management, Improvement

Improvement of the Indirect Purchasing process of

• Philipp Offenberg

GE Wind Energy GmbH, applied to the Facility Management as a pilot project. The focus of the thesis is the improvement of the indirect procurement process for GE Wind in Salzbergen. Moreover the aim was to give ideas how the process improvements can be implemented. Additionally

a

practical

approach

including

the Facility Management helped the reader to understand the complex processes better. The thesis describes the challenges experienced in the indirect procurement, shows possible reasons relying behind them and gives improvement recommendations how to solve the detected problems. Besides Facility Management is included in this research project and serves as a practical example of the indirect procurement process. The project was assigned by GE Wind Energy GmbH in Salzbergen, Germany.

96


97

Bedrijfskunde MER Inkoopproces Mediant Dit onderzoek is gedaan in opdracht van Mediant en is gericht op het huidige inkoopproces van de afdeling Inkoop. Mediant is een stichting voor geestelijke gezondheidszorg in de regio Twente die hulp, advies en begeleiding biedt aan mensen met psychische en/ of psychiatrische problemen. Door middel van dit onderzoek wil Mediant het huidige inkoopproces in kaart hebben gebracht. Dit huidige inkoopproces zal vervolgens worden geplaatst in het Handboek Inkoop, zodat Mediant en de afdeling Inkoop voldoen aan het HKZ certificaat. Een voorwaarde om aan het HKZ-certificaat te voldoen, dient het Handboek Inkoop te kloppen met het huidige inkoopproces van Mediant. Het doel van dit onderzoek is om het huidige inkoopproces van Mediant in kaart te brengen. Bij dit inkoopproces wordt gekeken naar de verschillen zoals het in het Handboek Inkoop staat beschreven. Om deze verschillen te kunnen evalueren en om inzicht te krijgen over het inkoopproces is er kennis vergaard over het inkoopproces. Het huidige inkoopproces van Mediant is vergeleken met het inkoopproces op basis van theorie. Aan de hand hiervan is een advies gegeven aan de afdeling Inkoop. De probleemstelling is: ‘Wat zijn de verschillen tussen het huidige inkoopproces van Mediant ten opzicht van het Handboek Inkoop van Mediant?’. Deze probleemstelling zal door middel van zeven onderzoeksvragen worden beantwoord.

Mediant, Enschede

Om het gebruik van het digitaal bestelportaal te optimaliseren, zou het wenselijk zijn wanneer de afdeling Inkoop de papieren versie er definitief uit haalt, zodat de medewerkers gepusht worden om met het digitale systeem te werken. Dit kan met een mededeling per mail. De werkinstructies kunnen bijvoorbeeld door de hele organisatie worden meegestuurd. Aan het einde van dit proces kan er een klanttevredenheidsonderzoek worden uitgevoerd om de gebruiksvriendelijkheid te testen. Om efficiënter en sneller te werken wordt de afdeling Inkoop geadviseerd om meer digitaal te archiveren. Uit resultaten kwam naar voren dat er bestellingen werden gedaan buiten Inkoop om. Hierbij wordt geadviseerd om een ordening in het cataloog systeem te implementeren om bestellingen buiten Inkoop om te verminderen. Ook wordt geadviseerd om de demingcirkel te implementeren in het gehele inkoopproces om continue verbetering door te voeren.

Onderzoek

Update van het Handboek Inkoop • Priscilla Maas

In het Handboek Inkoop dient een leveranciersbeoordeling en een aangepast beleid te worden geplaatst. Wanneer het Handboek Inkoop gereed is dient deze te worden gecommuniceerd naar de medewerkers van Inkoop en Services. Het Handboek Inkoop kan worden gepubliceerd op intranet. Om het autorisatiesysteem sneller te laten verlopen kan men kiezen uit twee opties: een autorisatiesysteem met behoud van het huidige bestelportaal of een autorisatie systeem met een nieuw bestelportaal.

Het onderzoek binnen mijn afstudeerbedrijf was dat het Handboek Inkoop niet actueel was ten opzichte van het huidige inkoopproces. De laatste versie van het Handboek Inkoop was van het jaar 2008. De huidige inkoopprocessen van Mediant werden hierbij als eerste in kaart gebracht. Om het Handboek Inkoop te kunnen updaten werd gekeken naar de veranderingen in het inkoopproces binnen Inkoop. Het bestelportaal was nieuw binnen Inkoop, hoofdzakelijk

werd

automatiseringssysteem

het

nieuwe

onderzocht

Er is literatuuronderzoek gedaan om informatie te verzamelen over inkoopprocessen, manieren van inkopen en digitaal archiveren binnen het inkoopproces. Er is gebruik gemaakt van deskresearch, interviews en observaties. Voor deskresearch is onderzocht hoe een inkoopproces op basis van theorie eruit ziet. Er zijn twee interviews gehouden bij twee externe bedrijven, hierbij is het inkoopproces van verschillende organisaties onderzocht. De interviews en observaties zijn gebruikt om het huidige inkoopproces van Mediant in kaart te brengen en om de plus- en minpunten van het inkoopproces in kaart te brengen. Er zijn negen interviews gehouden onder de medewerkers van Mediant, die werken binnen het inkoopproces. De vragen gingen over hoe het huidige inkoopproces binnen Mediant eruit ziet en wat hun rollen en taken hierbij zijn. De uitkomsten van deze interviews, observaties en deskresearch zijn geschreven in het Handboek Inkoop. Tevens zijn de conclusies beschreven, op basis van deze conclusies zijn aanbevelingen gegeven over het inkoopproces.

inkoopomdat

het Handboek nog was geschreven op basis van het proces op papier zoals het in 2006 werd uitgevoerd. Vervolgens werd het huidige Handboek vergeleken met de huidige processen. Op basis van de huidige inkoopprocessen in kaart te hebben gebracht zijn aanbevelingen gegeven

Conclusie Uit de resultaten is naar voren gekomen dat een inkoopproces bestaat uit zes processtappen. Het huidige inkoopproces van Mediant bevat ook zes processtappen. Zo zijn de rollen en de taken van de medewerkers benoemd en beschreven in het Handboek Inkoop. In het oude Handboek Inkoop waren deze niet meer actueel. De resultaten zijn vertaald naar conclusies en aan de hand van deze conclusies zijn er aanbevelingen opgesomd in het adviesrapport.

over het inkoopproces van Mediant.

98


99

Bedrijfskunde MER The Heart Company The Heart Company is een nieuw te introduceren concept, voor het verkopen van hedendaagse kunst van kunstacademiestudenten aan de jonge generatie beginnelingen in het kopen van kunst. De primaire doelstelling van The Heart Company is de vaak naar binnen gerichte kunstwereld, met de nadruk op de galeriebranche, voor haar doelgroep toegankelijk maken. Op basis van onderzoek wordt richting gegeven aan haar positionering, die de continuïteit van de organisatie zal waarborgen voor de komende drie jaar. De probleemstelling die op basis hiervan geformuleerd is, luidt als volgt: Op welke wijze kan The Heart Company inhoud geven aan de positionering van het nieuw te introduceren concept, voor het verkopen van hedendaagse kunst van kunstacademiestudenten aan de jonge generatie (potentiële) beginnelingen in het kopen van kunst, om zodoende de continuïteit van de organisatie te kunnen waarborgen voor de komende drie jaar?

dezelfde doelgroep bedienen als The Heart Company, is bevraagd door middel van een open interview. In deze interviews is achterhaald in welke mate de concurrenten onderlegd zijn op het gebied van innovatie, productie, management en marketing. Hieruit is gebleken dat geen van de concurrenten in grote mate onderlegd is op zowel kennis van kunst, als op marketinggebied. The Heart Company blijkt in beide aspecten wel in grote mate onderlegd te zijn. Dit biedt een mogelijkheid voor de organisatie om een unieke positie in te nemen.

Gekozen strategie Op basis van de resultaten heeft The Heart Company voor de strategie ‘marktontwikkeling’ gekozen. Om dit doel te bereiken is een drietal strategische doelstellingen opgesteld: 1. Drempels verlagen; 2. Motivatie verhogen; 3. Unieke product-marketing combinatie nastreven.

4 analyses Om antwoord te kunnen geven op de probleemstelling zijn een viertal analyses uitgevoerd. Een interne analyse, een analyse van ontwikkelingen en trends in de markt, een afnemersanalyse en een concurrentieanalyse. Uit deze analyses zijn verschillende sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor The Heart Company voortgevloeid. Deze zijn samengevoegd in een SWOT-analyse. De gegevens uit de SWOT-analyse zijn vervolgens vertaald in een confrontatiematrix. De confrontatiematrix vormt het raamwerk waarop de strategie en de positionering van The Heart Company gebaseerd is.

The Heart Company, Heemstede Kunst en de jonge generatie • Roos Beijer

Het kopen van kunst gaat verder dan het verkrijgen

van

plezierige

ge nereert

betekenis,

decoratie.

emotie

en

Kunst

inspiratie.

Dit heeft verrijking van het leven tot gevolg en daar word je gelukkig van. The Heart Company neemt de taak op zich om de groep mensen,

Marketing vormt het speerpunt van The Heart Company, hierin is de organisatie onderlegd. Het netwerk dat het management van de organisatie om zich heen heeft, vormt een tweede sterkte van The Heart Company. De oprichter van de organisatie beschikt over ruime kennis van kunst. Hierdoor is The Heart Company in staat om haar product te laten voldoen aan de kwaliteitseisen van verrijkende kunst. Een zwakte van de organisatie is dat het management weinig ervaren is, daarnaast is de omvang van het beschikbare kapitaal gering.

die zich van het bovenstaande bewust is, te

Generatie Y

vergroten. Haar doel is bereikt wanneer het haar

De meest relevante resultaten die voortgekomen zijn uit de analyse van de ontwikkelingen en trends, zijn de eigenschappen van de onderzochte generatie, generatie Y. De groep mensen die deze generatie vertegenwoordigt blijkt veel potentie te bieden om bij te kunnen dragen aan het succes van The Heart Company. Daarnaast is gebleken dat de omvang van de groep latent geïnteresseerden in kunst aanzienlijk groot is.

passie en kennis van kunst kan delen met de jonge generatie en die generatie kan inspireren om van kunst te genieten, kunst te verzamelen of kunst op welke wijze dan ook te beminnen.

Het segment waar The Heart Company zich op zal richten is latent geïnteresseerden in kunst, die weinig tot niet ervaren en bekend zijn met kunst. Aan deze groep zijn de volgende kenmerken toegevoegd: • Leeftijdsklasse: tussen de 25 en de 40 jaar; • Opleidingsniveau: hoger opgeleiden; • Woonplaats: Randstad.

The Heart Company zal inhoud geven aan de positionering van haar nieuw te introduceren concept, door zich met hedendaagse kunst te richten op latent geïnteresseerden in kunst, die weinig tot niet ervaren en bekend zijn met kunst. Hoe de strategische doelstellingen vertaald zijn in de positionering zal blijken uit de eerste expositie. Coming soon!

Uit de resultaten van het marktonderzoek komt duidelijk naar voren dat de interesse in kunstblijkt te bestaan. Toch laat een groot aandeel van de respondenten zich weerhouden van het omzetten van deze interesse in ontplooiing. Te hoge drempels en/of te weinig motivatie lijkt hieraan ten grondslag te liggen. Tot slot worden de resultaten van de concurrentieanalyse toegelicht. Een drietal kunstgerelateerde organisaties, die

100


101

Bedrijfskunde MER Achtergrond

Resultaten

De gemeente Enschede gaat in samenwerking met Enschedese zwembaden een sportbedrijf oprichten. Het doel hiervan is om te zorgen dat er meer continuïteit, betere kwaliteit van aanbod en een compleet sportaanbod in Enschede komt. Waarbij de sportaccommodaties rendabeler worden. De voorlopige visie van het sportbedrijf luidt als volgt: ‘Het motto van het Sportbedrijf is “Start met sporten, blijf sporten en stop niet met sporten!” Sport heeft de inwoners van Enschede veel te bieden. Sporten is leuk, maar draagt ook bij aan je gezondheid en fitheid, je sociale netwerk, het ontdekken van je talenten en je vitaliteit. En onze participatiesamenleving vraagt ook van haar burgers meer en langer zelfredzaam te zijn, waar nodig met ondersteuning van je eigen omgeving. Belangrijk is daarbij dat de voorwaarden om verantwoord te sporten goed zijn ingevuld. En hiervoor zet het Sportbedrijf zich in(gemeente Enschede, 2014)’

Op basis hiervan zijn de volgende bevindingen gedaan: 1. Er is een gemeenschappelijk beeld van de gewenste cultuur waarbij medewerkers en leidinggevende elkaar aanvullen. 2. De gewenste cultuur is dat de medewerkers klantgericht, gemotiveerd, professioneel en resultaatgericht werken. De medewerkers zijn vriendelijk, transparante, motiverend en collegiaal naar elkaar toe. Medewerkers durven elkaar aan te spreken op gedrag en geven elkaar feedback. ‘Een metafoor voor de medewerkers van het Sportbedrijf zijn topsporters. Onze medewerkers moeten fit en goed getraind zijn. We hebben ambitie en medewerkers leveren elke dag een topprestatie’

Missie De missie van het Sportbedrijf luidt: Sportbedrijf Enschede is de spelverdeler voor en van sport en bewegen in Enschede. Het Sportbedrijf ziet sport als instrumentele waarde om de doelstelling in de zorg, welzijn en integratie te bereiken. Door het organiseren van sportactiviteiten en het beheren van accommodaties maakt het Sportbedrijf het mogelijk dat mensen kunnen sporten. Op basis van de missie en visie kan geconcludeerd worden dat het Sportbedrijf zich richt op alle doelgroepen, van babyzwemmen tot bejaardengym. Het Sportbedrijf wil bevorderen dat de inwoners van Enschede hun hele leven lang blijven sporten en bewegen door sportactiviteiten toegankelijk te maken voor alle inwoners van Enschede

Gemeente Enschede, Diekmanhal

Aanleiding

Verschillen en overeenkomsten • Rosan Gortworst

In mijn afstudeeronderzoek heb ik de

cultuur

verschillen en overeenkomsten tussen het Sport bedrijf in oprichting en Gemeente Enschede en Enschedese zwembaden in kaart gebracht. Hierbij is het ui-model gebruikt om de huidige culturen en gewenste cultuur in kaart te brengen. Het kleurdruk denken is gebruikt om advies te geven welke middelen en veranderingsstrategie past bij de fases die het Sportbedrijf gaat doorlopen.

102

Aanbevelingen die gedaan zijn en gepubliceerd mogen worden zijn: 1. Bewust omgaan met de veranderingsstrategie. 2. Op dit moment geen grote wijziging toe te passen van veranderingsstrategie binnen de organisaties afzonderlijk. 3. Invoeren van management by objectives. 5. Rooddruk denken toepassen in het eerste stadium en groendruk denken toepassen voor een later stadium.

De aanleiding voor het onderzoek komt voort uit de voorgenomen samenvoeging van de Enschedese zwembaden en de afdeling sportaccommodaties van de gemeente Enschede. Door deze samenvoeging wordt verondersteld dat twee verschillende bedrijfsculturen bij elkaar komen. De gemeente veronderstelt dat dit samengaan van twee culturen aandacht nodig heeft en dat een gewenste cultuur er niet vanzelf komt. Het doel is namelijk om uiteindelijk tot één gewenste cultuur te komen.

Activiteiten In het onderzoek zijn de volgende methodes gebruikt: twee groepsinterviews, vijf diepte-interviews, literatuuronderzoek en observaties. Tijdens de groepsinterviews hebben zeven medewerkers van twee verschillende organisaties en afdelingen door middel van opdrachten en discussies de gewenste en huidige culturen met elkaar uitgewerkt.


103

Bedrijfskunde MER Wat is een Leermanagementsysteem? Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) heeft bepaald dat er een Leermanagement Systeem (LMS) komt voor de organisatie. Dit houdt in dat alle medewerkers met het LMS gaan werken. Voor de ZGT Academie is een afstudeeronderzoek verricht naar de ondersteuning die ZGT haar medewerkers kan bieden, zodat zij kunnen omgaan en gaan werken met het Leermanagement Systeem. Om het proces rondom leren aan te laten sluiten bij de uitgangspunten van ZGT is een LMS voorwaardelijk. Een LMS is een digitale leeromgeving waarmee de organisatie zelf leertrajecten van begin tot eind digitaal kan opnemen, volgen en meten. Dit ongeacht de leerwerkvormen die worden toegepast.

Ziekenhuisgroep Twente, Almelo • Rowena Bolwerk

Leren en werken met Leermanagement Systeem Voor de ZGT Academie is een onderzoek verricht naar de ondersteuning die Ziekenhuisgroep Twente (ZGT) haar medewerkers kan bieden, zodat zij kunnen omgaan en gaan werken met het Leermanagement Systeem (LMS). ZGT heeft bepaald dat er een LMS komt voor de organisatie. Dit houdt in dat alle medewerkers met het LMS gaan werken. Medewerkers zullen voor het gebruik van het LMS over bepaalde competenties moeten beschikken. Daarnaast kan het per opleidingsniveau verschillend zijn hoe de medewerkers tegen het LMS aankijken. Welke verwachtingen hebben ze bij het LMS en welke ondersteuning verwachten ze van ZGT. De invoering van een LMS zorgt voor een structuur en cultuur verandering. Daarbij staat gedragsverandering centraal. Wanneer de medewerkers gewenst gedrag gaan vertonen zullen zij verantwoording voor hun eigen ontwikkeling nemen. Dit moet ZGT stimuleren.

104

Er zijn een aantal ziekenhuizen in Nederland waar een LMS al is ingevoerd (volledig dan wel gedeeltelijk binnen de organisatie). Om informatie te verkrijgen over de invoering, knelpunten en succesfactoren van het LMS, heeft er een casestudie plaatsgevonden. Deze casestudie heeft plaatsgevonden bij het Medisch Spectrum Twente. De bevindingen daarvan zijn geanalyseerd en vervolgens geformatteerd tot praktische handvatten voor ZGT. De probleemstelling die met dit afstudeeronderzoek wordt beantwoord luidt als volgt: ´Welke ondersteuning kan het management van Zieken huisgroep Twente haar medewerkers bieden, zodat zij kunnen omgaan en gaan werken met het Leermanagement Systeem?’

Resultaten De invoering van een LMS kan een grote impact hebben op de medewerkers. Dit omdat er gevraagd wordt om een gedragsverandering. Door de aanschaf van het LMS is de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. Het management van ZGT zal gedrag van medewerkers moeten bijsturen zodat gewenst gedrag wordt vertoond; het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Door de aanschaf van het LMS wordt er een groot beroep gedaan op het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. Zij krijgen grip op hun eigen ontwikkeling, dat zorgt voor een cultuuromslag. Uit de interviews met de medewerkers van ZGT komt naar voren dat de meesten het begrip LMS kennen. De geïnterviewde medewerkers niveau 3/4 geven aan behoefte te hebben aan één mogelijke manier van gebruik. De geïnterviewde medewerkers niveau 1/2 geven aan ondersteuning en sturing nodig te hebben van een leidinggevende. Ze willen zeker weten dat ze een cursus, scholing of training mogen volgen.

tijd te geven om het systeem te leren kennen en te ontdekken welke mogelijkheden er zijn. Daarnaast beheersen sommige medewerkers de computervaardigheden onvoldoende of matig. Dit kan een drempel zijn om met het LMS te gaan werken. Om de medewerkers kennis te laten maken met het LMS is ervoor gekozen om de cursussen/trainingen in fasen toe te voegen aan het LMS. De eerste twee cursussen waren verplicht voor alle medewerkers, zodat alle medewerkers op hetzelfde moment kennis maakte met het LMS. Er was geen uitzondering mogelijk. Vervolgens zijn stap voor stap de andere cursussen/trainingen toegevoegd. De ervaring met het LMS is positief. Het systeem zorgt voor overzicht voor alle gebruikers. De medewerkers hebben inzichtelijk wat er van hen verwacht wordt. De manager en beheerder kunnen zien welke cursussen zijn afgerond. Daarnaast is het gemakkelijker om verantwoording af te leggen en gegevens te controleren. Uit de beantwoording van de onderzoeksvragen kan gesteld worden dat het management een belangrijke rol speelt in de verandering. Zij kunnen medewerkers stimuleren om te gaan werken met het systeem. Daarnaast zullen er mogelijkheden gecreëerd moeten worden voor medewerkers om met het systeem te werken. De ondersteuning die geboden kan worden: • Geef medewerkers de tijd om het LMS te leren kennen • Ongewenst gedrag onmogelijk maken • Goede informatievoorziening naar de medewerkers • Toelichting van het nut en de noodzaak van het LMS • Leidinggevende speelt bij medewerkers niveau 1/2 een belangrijke rol • Biedt mogelijkheden om computervaardigheden te verbeteren

Actiepunten en aanbevelingen Het management moet de medewerkers op de hoogte moeten stellen over het LMS en toelichting geven waarom het een goede verandering is. Ook wordt er uitgelegd waarom het LMS is aangeschaft en geluisterd naar de feedback van medewerkers. Daarnaast moet het managemen bijsturen naar gewenst gedrag. Uit de interviews en de observatie tijdens de meeloopdag in het Medisch Spectrum Twente komt naar voren dat er meer succesfactoren zijn dan knelpunten. Er zullen altijd medewerkers zijn die vragen hebben over het LMS, dit is niet te voorkomen. Medewerkers moeten het systeem leren kennen, hiervoor is tijd nodig. Het is belangrijk om medewerkers de


105

Bedrijfskunde MER Verdere motieven zijn om de markt aan te tonen dat Symbol vooroploopt op het gebied van kwaliteitsmanagement. Dit wil Symbol realiseren door één van de eerste organisaties in Nederland te beschikken over een ISO 9001:2015 certificaat. Eveneens schept de ISO 9001:2015 vertrouwen in de organisatie zijn producten en diensten. Dit vertrouwen wordt bereikt door een processtructuur te creëren volgens ISO 9001:2015 waarbij de eisen van de relevante partijen vooropgesteld worden.

Over het bedrijf Symbol is gespecialiseerd op het gebied van ISO 9001 kwaliteitsmanagementsystemen. Dit wordt vormgegeven middels de ISO 9001:2008. Echter vindt er een herziening in deze norm plaats. Door de herziening ontstaat voor Symbol de noodzaak om de dienstverlening met betrekking tot het kwaliteitsmanagementsysteem aan te passen. Het is voor Symbol van belang om zowel zicht te krijgen op de implicaties van de ISO 9001, als een methode bedenken om de marktbehoefte te bepalen. Dit zodat Symbol in de toekomst kan inspelen op de eisen als verwachtingen van zowel de interne als externe klanten. Naar aanleiding van deze gegevens is de volgende probleemstelling geformuleerd: Hoe kan het implementeren van het kwaliteitsmanagementsysteem ISO 9001:2015 binnen Symbol bijdragen aan de kwaliteitseisen en kwaliteitsverwachtingen van de interne en externe klant?

Symbol BV, Enschede Verbeteren concurrentiepositie en efficiency • Roy Welberg

De

concurrentiepositie

en

efficiency

van

organisaties verbeteren, dat is waar Symbol voor staat. Symbol realiseert dit door het geven van advies en training op het gebied van organisatieontwikkeling,

procesverbetering,

kwaliteitsmanagement en verandermanagement. Onder het motto ‘practice what you preach’ tracht Symbol zelf het concept van continue verbetering, met behulp van de PDCA cyclus, conform de eisen van ISO 9001:2015 in gang zetten. Dit wil Symbol doen voordoet zij andere bedrijven begeleiden met de ISO 9001:2015.

Deze probleemstelling is beantwoord met behulp van onderstaande onderzoeksvragen: Hoe draagt het aspect ‘Plan’ bij aan kwaliteitseisen en kwaliteitsverwachtingen van de relevante partijen? • Wat is de context van de organisatie? • Is het leiderschap vormgegeven zoals beschreven door ISO/DIS 9001? • Voldoet de planning voor het kwaliteitsmanagementsysteem aan de eisen die zijn gesteld door ISO/DIS 9001? • Op welke wijze wordt er ondersteuning gegeven aan het kwaliteitsmanagementsysteem? Hoe draagt het aspect ‘Do’ bij aan kwaliteitseisen en kwaliteitsverwachtingen van de relevante partijen? • Voldoet de uitvoering aan de vereisten die zijn gesteld door ISO/DIS 9001? Hoe draagt het aspect ‘Check’ bij aan kwaliteitseisen en kwaliteitsverwachtingen van de relevante partijen? • Op welke wijze worden de prestaties geëvalueerd? Hoe draagt het aspect ‘Act’ bij aan kwaliteitseisen en kwaliteitsverwachtingen van de relevante partijen? • Op welke wijze gaat Symbol om met verbeteringen? Welke methode kan Symbol helpen bij het achterhalen van de marktbehoefte? • Welke potentiële klanten zijn relevant?

Plan De hoofdstukken ‘Plan’, ‘Do’, ‘Check’ en ‘act’ zijn op eenzelfde wijze opgebouwd, dit om bij ieder van deze normhoofdstukken inzicht te creëren in de wijze waarop er wordt bijgedragen aan de kwaliteitseisen en verwachtingen van de klant. Bij het hoofdstuk ‘Plan’ is een procesmodel gecreëerd dat rekening houdt met de eisen en verwachtingen van interne en externe klanten. Verder is er een mogelijkheid gecreëerd om risico’s om te zetten in kwaliteitsdoelstellingen die over-

106

eenkomen met de strategische richting, processen en KPI’s, kwaliteit, prijs en tijd. Dit is vormgegeven door middel van een FMEA en Risicomatrix. Proceseigenaren zijn toegevoegd op de sturende, primaire en ondersteunende processen. Het doel van deze proceseigenaren is kwaliteit borgen en risico’s omzetten in kwaliteitsdoelstellingen. Bij de ondersteuning is een raamwerk gecreëerd voor functieprofielen, dit raamwerk dient als borging voor de competenties van werknemers.

Do Het hoofdstuk ‘Do’ gaat in op de vereisten van processen en diensten, de verantwoordelijkheid die Symbol als organisatie heeft over zowel eigen functioneren als het functioneren van de ‘Symbol associates’. Dit aangezien Symbol associates dezelfde kwaliteit dienen te bieden als werknemers van Symbol. Ook wordt er aandacht geschonken aan het meten van de KPI’s kwaliteit, prijs en tijd. Tot slot is het principe ‘foutvrij van mij’ toegepast op de processen. Dit is gedaan om de interne klanten afhankelijk van elkaar te maken op een wijze die ten goede komt van de externe klant. Immers, fouten die in een voorgaand proces zijn gemaakt worden hier niet geaccepteerd door het volgende interne proces.

Check Bij het hoofdstuk ‘Check’ wordt ingegaan op de aspecten die gemeten dienen te worden. Dit zijn de KPI’s kwaliteit, prijs en tijd die bij het hoofdstuk ‘Do’ zijn opgesteld. Ook wordt er aandacht besteedt aan interne audits, deze interne audits dienen plaats te vinden zodra alles processen en werkinstructies geïmplementeerd zijn. Tot slot wordt er hier aandacht besteedt aan de inhoud van toekomstige management review(s). Aspecten die hierbij worden behandeld zijn: vorige directiebeoordelingen, relevante interne en externe veranderingen, kwaliteitsprestaties, effectiviteit van het risicomanagement en kansen voor verbeteringen.

Act Het hoofdstuk ‘Act’ geeft aan hoe toekomstige maatregelen gecreëerd dienen te worden op basis van ondermaatse prestaties en non-conformiteit. Waarom en op welke wijze het proces van klantenklachten is veranderd. Het totaal van maatregelen heeft ertoe geleidt dat Symbol een procesgerichte organisatie is die continue verbetering in gang heeft gezet volgens de PDCA-cirkel. Bij het hoofdstuk marktbehoefte is een onderzoeksmethode bedacht. Deze onderzoeksmethode is vormgegeven door een ‘workshopdag’.Bij deze workshopdag is het mogelijk om enerzijds de verwachtingen van de potentiële interne klanten te achterhalen en anderzijds de eisen van de potentiële interne klanten vast te stellen. Het hoofdstuk conclusies geeft weer op welke wijze de resultaten uit de PDCA-cyclus bijdragen om aan de eisen en verwachtingen van zowel de interne als de externe klant voldoen. Met behulp van de bevindingen en conclusies van dit onderzoek zijn er aanbevelingen geformuleerd. Bij de reflectie wordt ingegaan op mijn eigen functioneren tijdens dit onderzoek en de nuance van de ISO 9001 serie. Het implementeren van ISO 9001 kan bijdragen om conflicten en stress te vermijden. Anderzijds heeft een bureaucratische organisatie ongewenste bijwerkingen, zoals de lage organisatorische flexibiliteit en aanpassingsvermogen.


107

Bedrijfskunde MER Teltec voert projecten uit in heel Nederland, zowel in (onder) aanneming als op regiebasis. De opdrachtgevers en partners zijn telecombedrijven, providers, gemeenten, corporaties, infra-aannemers, bedrijvenparken, vakantie en recreatieparken en installateurs. Door de ontwikkelingen op de glasvezelmarkt breidt Teltec haar diensten uit. Hierdoor wil Teltec meer grip krijgen op haar processen wat momenteel niet het geval is. Daarnaast willen steeds meer opdrachtgevers dat de onderaannemer ISO 9001:2008 gecertificeerd is. Daarom wil de directie van Teltec het certificaat behalen.

Het onderzoek De centrale vraag in dit rapport is: ‘’ Op welke wijze moet Teltec haar kwaliteitssysteem opzetten om in aanmerking te komen voor het ISO 9001:2008 certificaat?’’ Om deze vraag te beantwoorden zijn vier onderzoeksvragen gesteld, te weten: • Wat is kwaliteitsmanagement en in het bijzonder ISO 9001:2008? • Welke eisen heeft de ISO 9001:2008 norm? • In hoeverre voldoet Teltec aan de eisen van ISO 9001:2008 en wat moet er gebeuren om aan de eisen te voldoen? • Welke stappen dienen er nog genomen te worden tot een succesvolle implementatie van ISO 9001:2008?

Teltec Rijssen • Samet Ilkay

Kwaliteitshandboek implementatie ISO 9001:2008 Teltec Rijssen werd in 2009 opgericht om zich volledig te richten op de aanleg, het onderhoud en het beheer van glasvezelnetwerken. Met

Het onderzoek is begonnen met een literatuuronderzoek om een duidelijk inzicht krijgen over kwaliteitsmanagement. Vervolgens worden in dit onderzoek de normen en richtlijnen van de norm bestudeerd. Op basis hiervan komt de grondslag voor de nulmeting. Het doel van de nulmeting is het nagaan in hoeverre de organisatie voldoet aan de norm. Door de analyse zijn de tekortkomingen in het huidige proces vastgelegd. In hoofdstuk vijf zijn de eisen beschreven die de organisatie moet voldoen om het kwaliteitshandboek te bewerkstelligen. Tijdens de afstudeerstage is een concept kwaliteitshandboek gerealiseerd. Hierin staan de laatste stappen die de organisatie moet nemen om in aanmerking te komen voor het certificaat.

het oog op de kwaliteit van hun producten en diensten en de zekerheid voor de opdrachtgevers, investeert Teltec continue in de opleidingen en certificering van de medewerkers en de innovatie van bedrijfsmiddelen en processen.

108


109

Bedrijfskunde MER De Marktunit Randstad Enschede probeert voortdurend haar markt te vergroten. Het uitzendbureau tracht dit niet alleen te bereiken met haar huidige opdrachtgevers, maar heeft ook de ambitie om nieuwe bedrijven te benaderen. De marge van Randstad Enschede staat continu onder druk, dus moeten er meer ideeën komen om de marge en daarmee de brutowinst te verhogen. Randstad Enschede bestaat uit diverse afdelingen, met onder ander de marktunit. De probleemeigenaar van dit onderzoek is de marktunit van Randstad Enschede.

Deze bedrijven hebben naast het technische personeel ook soms werknemers nodig voor de ondersteunende functies zoals managers, adviseurs en marketeers. Daarnaast is het aantrekken van kandidaten die kennis hebben van een vreemde talen ook interessant voor de Marktunit. Doordat sommige bedrijven internationaal (gaan) opereren hebben ze vaak meertalige werknemers nodig. De marktunit kan inspelen op deze trend en kandidaten met kennis van een tweede taal aantrekken en aanbieden bij internationale bedrijven in Enschede.

De Marktunit heeft een viertal focusprofielen van kandidaten waarvoor zij bemiddelt voor tijdelijk of vast werk: - administratieve medewerkers; - commerciële medewerker binnendienst; - commerciële medewerker buitendienst; - telefonisten/receptionisten. Naast deze focusprofielen bemiddelt de Marktunit ook functies als: accountmanagers (junior/senior), management assistenten, HR-managers, consultants, inkopers (junior/ senior), online marketeers, kwaliteitsmanagers. Het is van belang om de meningen, opinies, houdingen en kennis van de concurrentie te achterhalen om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden: ‘Wat is de huidige situatie van de Werving & Selectiemarkt in Enschede en waar liggen de kansen voor de marktunit van Randstad Enschede op basis van hun profielen?’

Randstad, Enschede

Onderzoek en aanbevelingen Meer focus op Werving & Selectie • Sam Tieman

De Marktunit wil de omzet van het jaar halen en dit kan wellicht door meer focus te leggen op Werving & Selectie. De marge van dit type dienstverlening is groot en levert dus veel op. Voor de marktunit is het daarom van groot belang dat de markt wordt geanalyseerd en wordt gekeken waar potentie ligt voor Werving en Selectie in Enschede.

110

Voor het onderzoek zijn er twee groepen telefonisch geïnterviewd: Werving- en Selectiebureaus en Uitzendbureaus met Werving en Selectie. Op basis van de beschreven resultaten kan geconcludeerd worden dat er veel overeenkomsten zijn tussen de uitzendbureaus en de Werving- en Selectiebureaus ten aanzien van de inhoud en aanpak van de huidige Wervingen Selectie-inspanningen. Opmerkelijk is dat bijna alle bureaus aangeven dat de markt weer aantrekt. De bureaus krijgen meer aanvragen en de omzet stijgt. Aanbevolen wordt dat de marktunit gaat inspelen op de verschuiving van de markt. Afgelopen jaren was er een werkgeversmarkt maar het verandert langzaam in een werknemersmarkt. Werving en Selectie komt bij de meeste bureaus weinig tot niet voor met de vastgestelde focusprofielen van de Marktunit. Dit zijn de volgende functies: administratief medewerkers, commercieel medewerker binnen- en buitendienst, telefonisten en receptionisten. De meeste bureaus geven aan dat deze profielen interessant zijn voor het uitzenden. De werknemers worden schaars ten opzichte van het aantal open vacatures. Goede hbo+ werknemers zijn schaars en dus meer waard; de marktunit kan deze kandidaten vooraf werven en dit kan helpen om snel en effectief kandidaten te plaatsen voor een vaste vacature. De geïnterviewde bureaus gaven ook aan dat de techniekbranche groeit. Technische bedrijven zijn wellicht interessant voor de Marktunit.


111

Bedrijfskunde MER Aanleiding en doelstellingen Aanleiding voor het schrijven van dit rapport is de PMPC die vorig jaar is geïntroduceerd. Echter heeft de PMPC niet de gewenste doelstellingen behaald. Het project wordt in 2015 herhaald, in dit onderzoek zullen er twee thema’s besproken worden: de organisatorische kansen van de samenwerking en de marketing mogelijkheden voor het samenwerkingsproject “Ontdek jouw Overijssel”. Uiteindelijk wil Kever Cabrio Rally met haar partners, in 2015 de hoeveelheid van 182 deelnemers vergroten ten opzichte van vorig jaar. Hieronder staan enkele doelstellingen geformuleerd. • Deelnemers aantal laten stijgen ten opzichte van vorig jaar. • Onderzoeken wat een samenwerking succesvol maakt. • Opstellen van nieuwe methodes voor het promoten van Kever Cabrio Rally voor het samenwerkingsproject. • Het implementeren van kansrijke constructies zodat Kever Cabrio Rally samen met haar partners meer waarde kunnen creëren. • Het project heeft in 2015 geen winstoogmerk.

Het toevoegen van dagbesteding maakt het mogelijk om ook de gasten die al overnachten bij de hotels te bereiken. De marketing kan lopen via de partners om de doelgroep te bereiken. Het project moet geleid worden door een projectmanager die de algemene leiding heeft over het project. Om het afzetgebied te vergroten moeten er nieuwe partners worden aangetrokken. Het project kan via de partners meer naamsbekendheid creëren door het plaatsen van flyers en banners op locatie.

De centrale stelling van de onderzoek: Op welke wijze kan de marketingstrategie worden verbeterd, zodat de product- markt- partner- combinatie “Ontdek jouw Overijssel” in 2015 haar doelstellingen behaalt.

Kever Cabrio Rally, Weerselo Samenwerken met partners • Shirak Sarkeys

De partners worden in 2015 meer betrokken in de samenwerking. Met interviews kan er onderzocht worden op welke manier zij meer kunnen bijdragen aan de samenwerking. De doelstelling zoals in 2014 is vastgesteld wordt los gelaten, in 2015 zal de werkelijke deelname van 2014 als leidraad dienen. In 2015 wil de PMPC zijn werkelijke deelname vergroten ten opzichte van vorig jaar. Voor 2015 moet er een nieuw marketingplan komen.

Voordat deze stelling te beantwoorden is moet er bekeken worden wat de succes- en faalfactoren waren van vorig jaar. De vier partners die hebben aangegeven mee te doen worden in dit onderzoek naar voren gehaald. Hier wordt beschreven wat voor aspecten leiden tot een goede samenwerking. Uiteindelijk worden de partners meer betrokken in de marketingstrategie, de organisatorische en marketing mogelijkheden worden daarvoor uitgewerkt. Het onderzoek zal deels theoretisch zijn en deels kwalitatief empirisch. Niet alle partners hebben aangegeven mee te willen werken, van de vier partners waren er drie bereid om een diepte interview af te nemen.

Marketingstrategie De deelnemers van het project hebben aangegeven dat het arrangement met een Kever Cabrio een unieke ervaring is. Helaas was de doelstelling 1200 deelnemers in 2014 niet gehaald. Kever Cabrio Rally heeft geen projectleider of leiderschap bij het uitvoeren van de samenwerking. De partners hebben aangegeven dat ze meer willen investeren in de samenwerking als dat ook rendement oplevert. Volgens hen moet het project ook de toeristen zonder een arrangement aanspreken, dit kan door de Kever Cabrio tour aan te bieden als dagbesteding. De kanalen van de partners kunnen gebruikt worden bij het promoten van de samenwerking. Om dit project herhaalbaar te maken moet er voor het vervolg nog een marketingstrategie worden opgesteld met daarin een duidelijke planning met te houden acties. Tevens kunnen er nieuwe verdienmodellen ingevoerd worden.

112


113

Bedrijfskunde MER De probleemstelling van de afstudeeropdracht luidde als volgt: ‘Op welke manier kan EuroDev de toekomstige internationale HR processen in compliance houden en blijven waarborgen en op welke wijze kan dit worden gerealiseerd, is dit door de processen aan te passen en/of het toevoegen van applicaties dan wel het aanschaffen van een nieuw systeem?’.

Interviews met medewerkers Tijdens het onderzoek zijn allereerst alle HR processen in kaart gebracht. Er is gebruik gemaakt van het programma Visio. Hierdoor werden de HR processen overzichtelijk weergegeven en konden zij eenvoudig geanalyseerd worden. Vervolgens zijn acht medewerkers, die werkzaamheden uitvoeren binnen de HR processen van EuroDev, geïnterviewd. Dit om erachter te komen hoe de medewerkers over de huidige HR processen denken en wat hun mening is over het in compliance houden van de HR processen. Op deze manier werd ook onderzocht wat hun wensen, verwachtingen en eisen zijn voor een nieuw systeem en/of nieuwe applicaties. Vervolgens zijn er afspraken geweest met verschillende software bedrijven. Deze bedrijven bieden softwarepakketten aan die HR processen (verder) automatiseren en ondersteunen.

EuroDev BV, Almelo • Tessa Kamphuis

Toepasbaarheid en toekomstbestendigheid HR processen EuroDev is een snel groeiende organisatie. Hierdoor heeft het managementteam signalen ontvangen dat bij verder groei de HRM compliance in het geding komt. Zij geven aan dat de HR processen en de ondersteunende applicaties in de toekomst niet meer toereikend zullen zijn. Het doel van het onderzoek is een advies te geven over de toepasbaarheid en toekomstbestendigheid van de huidige processen en ondersteunende applicaties gericht op HR processen binnen EuroDev.

Ook werd duidelijk dat de werkdruk van de medewerkers hoog is en zij het idee hebben op dit moment op hun maximale kunnen te presteren. Zij geven aan dat bij verdere groei de HR processen niet in compliance zullen blijven met de huidige applicaties en systemen. Het werd duidelijk dat de HR processen bij EuroDev strategisch niet optimaal zijn neergezet. Medewerkers geven aan dat er onderlinge onduidelijkheden bestaan over wat ieders verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn. EuroDev zal, voordat er een systeem en/of nieuwe applicatie wordt aangeschaft, de HR processen eerst strategisch neer moeten gaan zetten. Daarnaast moet er een protocol waarin duidelijk wordt voor de medewerkers hoe gearchiveerd moet worden. Op dit moment worden documenten en gegevens op een verschillende manieren en verschillende plekken opgeslagen. Hierdoor wordt alles overzichtelijker en zal informatie sneller terug gevonden worden.

Gekozen strategie Onder de onderzochte opties qua systemen en applicaties sluit Microsoft SharePoint het best aan bij de wensen, verwachtingen en eisen van de medewerkers en het management van EuroDev. Indien EuroDev ervoor kiest het systeem en/of de nieuwe applicatie aan te schaffen zullen ze gebruik moeten maken van een veranderstrategie om weerstand bij de medewerkers te voorkomen. Een veranderstrategie die goed aansluit bij EuroDev is de blauwdrukdenken veranderstrategie van Caluwé. De blauwdrukdenken strategie is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Werknemers zullen bij deze strategie verandering accepteren wanneer de organisatie van tevoren duidelijke resultaten en doelen formuleert, een goed plan maakt van A naar B, keuzes baseert op inhoudelijke expertise en bewijzen, de stappen goed monitort, alles zoveel mogelijk beheerst en complexiteit reduceert. EuroDev kan de toekomstige HR processen in compliance houden en blijven waarborgen door zowel de problematiek binnen de HR processen aan te pakken alsmede een systeem en/of applicatie aan te schaffen, zoals SharePoint, die werkprocessen automatiseert. Dit zal ertoe leiden dat (toekomstige) risico’s en (toekomstige) knelpunten afnemen en opgelost worden.

114


115

Bedrijfskunde MER Over het bedrijf Herwi BV is een tandwielproducent gevestigd in Almelo. Herwi BV is al ruim zestien jaar gespecialiseerd in tandwielproductie. Herwi BV is in het jaar 2012 overgenomen door de heer Oudendijk. De nieuwe eigenaar wil zijn klantenbestand vergroten, wat uiteindelijk voor een omzetstijging dient te zorgen. Voor het huidige segment van Herwi BV zijn de meeste klanten verkend en bekend in Nederland. In Nederland probeert zij het uiteraard nog beter te doen. De groeiambitie van 5% per jaar, is echter niet haalbaar. Herwi BV wil daarom weten of er potentie zit in het buitenland, waar deze zich precies bevindt en hoe de potentiële klanten eigen gemaakt kunnen worden. Ten behoeve van dit onderzoek is besloten een marktonderzoek te houden om zo de aantrekkelijkheid van de markt te meten. Het onderzoek is verdeeld in vier onderzoeksvragen om uiteindelijk de aantrekkelijkheid van de markt te meten om de probleemstelling te beantwoorden. De probleemstelling luidt als volgt: op welke manier kan Herwi BV zich positioneren in het huidige segment aan de hand van de beschikbare informatie van de potentiële klanten en welke marketingstrategieën dienen toegepast te worden om het huidige klantenbestand te vergroten?

Onderzoeksvragen

Herwi Kunststof en Metaalbewerking BV, Almelo Potentie in het buitenland • Stephan Alkan

Herwi BV wil zijn klantenbestand vergroten. Voor het huidige segment van Herwi BV zijn de meeste klanten verkend en bekend in Nederland. In Nederland probeert Herwi BV het uiteraard beter te doen. Herwi BV wil weten of er potentie zit in het buitenland, waar deze zich precies bevindt en hoe de potentiele klanten eigen gemaakt kunnen worden. Ten behoeve van dit onderzoek is besloten om een marktonderzoek te houden om zo de aantrekkelijkheid van de markt te meten.

116

Onderzoeksvraag één is het in kaart brengen van de interne en externe analyse. In de interne analyse is gekeken naar de organisatie Herwi BV. Bij het beschrijven van de interne analyse is gelet op verschillende aspecten zoals de structuur, de vaardigheden, het personeel, de systemen, de significante waarden en strategie. Het onderzoek bestaat uit de macroomgevingsfactoren en dit is beantwoord met behulp van de STEP-analyse. Om de externe analyse te kunnen maken is gebruik gemaakt van de STEP-analyse. De STEP-analyse bestaat uit de volgende punten: sociaal cultureel, technologisch, economisch en politiek. In onderzoeksvraag twee van het onderzoek is de concurrentieanalyse uiteengezet. Om de concurrentieanalyse te verrichten, is gebruik gemaakt van de concurrentiebenadering van Kotler. Deze benadering bestaat uit drie stappen. Stap één is het vaststellen van de concurrenten en dit is gedaan aan de hand van een concurrentiediagram. De volgende stap is het bepalen van de concurrentiepositie door de sterkten en zwakten van de concurrenten te beschrijven. In stap drie is de concurrentiestrategie bepaald voor Herwi BV. De marktsegmentatie beantwoordt onderzoeksvraag drie. Om de aantrekkelijke doelgroepen te bepalen is gebruik gemaakt van een vierstappenplan. In de eerste stap zijn de segmenten geïdentificeerd, in stap twee zijn de segmenten geprofileerd, in stap drie is de aantrekkelijkheid van de segmenten nagegaan en uiteindelijk zijn de segmenten gekozen in stap vier. De laatste onderzoeksvraag is beantwoord aan de hand van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix. De SWOT-analyse bestaat uit de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van de organisatie. Deze informatie is verkregen aan de hand van de interne analyse, de externe analyse, de concurrentieanalyse en de marktsegmentatie. De resultaten van de SWOT-analyse zijn in de confrontatiematrix met elkaar geconfronteerd. Uit de confrontaties zijn de verschillende strategieën naar voren gekomen. De strategieën zijn gebaseerd op het aanvallen, versterken, verdedigen en terugtrekken.


117

Bedrijfskunde MER Het onderzoek Contractmanagement is momenteel een veel besproken onderwerp binnen TKF. TKF wil namelijk graag inzicht krijgen in haar lopende contracten. In dit onderzoek zijn de voordelen van contractmanagement onderzocht en tevens is er onderzocht hoe dit het beste ingericht kan worden binnen TKF.

Probleemstelling De doelstelling van deze scriptie is om een analyse op het gebied van contractmanagement voor TKF te maken, waarin advies gegeven wordt op welke wijze TKF dit het beste kan implementeren en borgen. De probleemstelling luidt als volgt: “Op welke wijze kan TKF contractmanagement/beheer optimaliseren en implementeren, met als doel inzicht te krijgen in lopende contracten om zo effectiever en efficiënter te werk te gaan?”

Huidige en gewenste situatie

BV Twentsche kabelfabriek, Haaksbergen • Thijs van de Luitgaren

Verspreiding van contractmanagement binnen het bedrijf Op dit moment is het contractmanagement/ beheer belegd bij de financieel directeur. De financieel directeur had de keuze gemaakt alle contracten te digitaliseren en deze te verwerken in het contractmanagementsysteem Mochadocs. In dit systeem zijn alle contracten gezet en met daaraan een einddatum gekoppeld. Het systeem genereert zodra één van deze datums actueel wordt een signaal dat gestuurd wordt naar de financieel directeur. Aangezien alle contracten door de afdelingen zelf beheert worden is het voor de financieel directeur niet duidelijk wat er met welk contract moet gebeuren. Dit kost teveel

In het onderzoek is het contractvolwassenheid model als leidraad gebruikt tot invoering van contractmanagement/ beheer. Het model bestaat uit vijf fases. Fase één tot en met drie houdt contractbeheer in en fase vier en vijf contract management. Om de huidige en gewenste situatie in beeld te brengen is er gebruik gemaakt van diepte interviews. Uit deze interviews zijn voor beide situaties een flowchart ontwikkeld. Met behulp van deze flowcharts is zichtbaar geworden wat er moet veranderen in het huidige proces om tot de gewenste situatie te komen. In de huidige situatie wordt het duidelijk dat TKF moet beginnen met contractbeheer. TKF komt namelijk in het contractvolwassenheid model in fase 1 terecht. Dit houdt in dat TKF zich in de laagst mogelijke fase bevindt. Als TKF zich in fase 1 bevindt wordt er aangeraden te beginnen met contractbeheer om zo naar fase 3 te groeien. Om naar fase 3 te groeien in het contractvolwassenheid model is de gewenste situatie gecreëerd. Op basis van de gewenste situatie is er een analyse gedaan naar welk systeem het meest geschikt is voor contractmanagement binnen TKF. Binnen TKF waren er drie systemen die in aanmerking kwamen voor contractmanagement. Uit de analyse is naar voren gekomen dat het contractmanagementsysteem Effacts het meest geschikt is voor TKF.

Conclusie Met de huidige-/gewenste situatie en de systeem keuze is een implementatieplan ontwikkeld tot invoering van contractbeheer. Op de lange termijn zal het TKF de volgende voordelen moeten opleveren: • één centraal contractmanagementsysteem • centrale opslag contracten • inzicht in lopende contract • geen ad-hoc beslissingen • autorisatie structuur • procedure, gezamenlijke aanpak

tijd en moeite om uit te zoeken voor de financieel directeur. De financieel directeur wil graag het contractmanagement/beheer verspreiden binnen het bedrijf zodat deze taak niet meer alleen bij de financieel directeur ligt.

118

Op het moment dat TKF fase 3 van het contractvolwassenheid model bereikt kan het door groeien naar contractmanagement. Hoe TKF van fase 3 naar 5 kan groeien is in dit onderzoek niet uitgewerkt. Hier zal te zijner tijd nieuw onderzoek naar gedaan moeten worden.


119

Bedrijfskunde MER Over het bedrijf

Bevindingen

Het onderzoek is geschreven in opdracht van Raedthuys Pure Energie, een twintig jaar jong energiebedrijf dat zich bezighoudt met de projectontwikkeling van windmolenparken en zonne-energie-installaties. De duurzame energie die door Raedthuys wordt opgewekt, wordt geleverd aan consumenten en bedrijven onder de merknaam “Pure Energie”, een onderdeel van Raedthuys dat in 2012 is opgericht en al twee jaar op rij is verkozen tot groenste energieleverancier van Nederland. Binnen Pure Energie gaat al het contact met consumenten en kleinzakelijke klanten via de ‘afdeling Klantgeluk’, de klantenservice van Pure Energie. Processen binnen de afdeling Klantgeluk zijn onderdeel van het primaire proces van Pure Energie en daarmee direct van invloed op de klanttevredenheid. In dit onderzoek is onderzocht hoe processen binnen de afdeling Klantgeluk verbeterd kunnen worden om hiermee de dienstverlening en klanttevredenheid van Pure Energie te optimaliseren. Processen binnen de afdeling Klantgeluk zijn, bij de start van het bedrijfsonderdeel in 2012, opgesteld voor het verkrijgen van een leveringsvergunning, die is verplicht door de Autoriteit Consument & Markt [ACM]. Met het oog op verdere groei, had de directie van Pure Energie er baat bij om de processen opnieuw te herzien, bij te werken en te optimaliseren zodat er in de toekomst een betrouwbare basis is voor de beoogde groei.

Op basis van de data verkregen uit de verschillende methoden van onderzoek, zijn er gedurende dit onderzoek de volgende beroepsproducten ontwikkeld: Alle processen binnen de afdeling klantgeluk zijn in kaart gebracht, aangevuld en verbeterd en daarnaast is er, op eigen initiatief, ook een volledige procesbeschrijving gemaakt voor alle processen waarin stap voor stap wordt toegelicht welke processtappen opgevolgd dienen te worden en waarom. Deze ‘proceshandleiding’ biedt een gedetailleerde onderbouwing voor alle processtappen en geeft de medewerkers Klantgeluk een uitleg over hoe er in bepaalde situaties gehandeld dient te worden. Om continue verbetering te kunnen waarborgen moeten de processen maandelijks worden herzien en beoordeeld op actualiteit en efficiëntie. Het risico van het nalaten hiervan is dat de processen worden verwaarloosd. Het Lean Management model biedt een stappenplan om continue verbetering te kunnen waarborgen. Wanneer dit structureel wordt opgepakt door een medewerker die verantwoordelijk is voor procesoptimalisatie binnen Pure Energie, dan kan er worden gewaarborgd dat de processen continu worden verbeterd en zowel de dienstverlening als klanttevredenheid geoptimaliseerd blijven.

De probleemstelling die in dit onderzoek is beantwoord is als volgt: “In welk opzicht kunnen de huidige processen van de afdeling Klantgeluk van Pure Energie worden verbeterd met het oog op het optimaliseren van de dienstverlening en klanttevredenheid?”.

Raedthuys Pure Energie, Enschede

Onderzoeksmethoden Processen controleren, herzien en verbeteren • Thom van Es

Pure Energie is een onderdeel van de Raedthuys Groep dat sinds drie jaar actief is als energie leverancier. Sinds de start van Pure Energie in 2012, is het bedrijf aanzienlijk gegroeid. Met het oog op verdere groei was er baat bij het herzien, bijwerken en optimaliseren van de processen van de afdeling Klantgeluk, de klantenservice en frontoffice van Pure Energie. Met vernieuwde processen

moet

er

in

de

toekomst

een

betrouwbare basis zijn voor verdere groei. Voor het afstudeeronderzoek zijn alle processen van de afdeling Klantgeluk gecontroleerd, herzien en verbeterd waarbij er rekening is gehouden met de belangen van de klant, de werknemers Klantgeluk en het bedrijfsbeleid.

120

Om probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn de volgende onderzoeksmethoden aan bod gekomen tijdens dit onderzoek: onderzoek op basis van observatie, interviews met de medewerkers Klantgeluk en een klanttevredenheidonderzoek [KTO]. Met deze methoden van onderzoek is het onderzoek vanuit drie perspectieven benaderd: vanuit de klant, vanuit de medewerkers en vanuit het bedrijfsbeleid van Pure Energie. Hierdoor kan er bij het verbeteren van de processen rekening worden gehouden met de belangen van de betrokken partijen.

Uitvoering onderzoek Allereerst zijn alle processen van de afdeling Klantgeluk in kaart gebracht. Na het in kaart brengen van de processen, zijn de processen vergeleken met de praktijk doormiddel van observerend onderzoek en interviews met de vijf medewerkers van de afdeling Klantgeluk. Uit beide methoden van onderzoek is inzichtelijk geworden dat het grootste verschil tussen de vastgelegde processen en de praktijk zit in het feit dat veel handelingen die in de praktijk worden uitgevoerd op een beknopte wijze in de processen waren opgenomen. Om de processen te kunnen verbeteren vanuit het perspectief van de klant, is er een KTO uitgevoerd. De mening van de klant was een leidende factor bij het verbeteren van processen. Uit het KTO is gebleken dat klanten enorm tevreden zijn over de dienstverlening van Pure Energie en de dienstverlening gemiddeld met een 8,2 beoordelen. Ook waren respondenten tevreden over de wijze waarop ze te woord worden gestaan en de proactieve houding van de medewerkers waar ze mee spraken.


121

Bedrijfskunde MER BuBclean, ingenieurs bureau op het gebied van ultrasoon reinigen BuBclean is voor Nederland de exclusieve distributeur van GKE producten. GKE is een bedrijf dat gevestigd is in Duitsland. Het assortiment van GKE producten bestaat onder andere uit testen die de werking van de ultrasoon reiniger, thermodesinfector en autoclaaf kunnen monitoren. Daarnaast heeft BuBclean een innovatief product ontwikkeld, de BuBble bag. In de BuBble bag zit een gepatenteerd patroon, waardoor de producten die zich in de BuBble bag bevinden sneller en beter gereinigd worden. Tevens is er minder reinigingsmiddel nodig, omdat het reinigingsmiddel zich alleen in het zakje bevindt. Naast producten biedt BuBclean ook diensten aan, hierbij kan gedacht worden aan het oplossen van reinigingsvraagstukken voor onder andere de high tech markt. Het afstudeeronderzoek hield in; onderzoeken in welke markten er vraag is naar welke producten/diensten.

om vrijwilligerswerk te doen. Het personeel van BuBclean heeft vrijwilligerswerk gedaan bij het Spoorwegmuseum in Haaksbergen. Daarnaast hebben er externe bedrijfsbezoeken plaatsgevonden. Een voorbeeld hiervan is een marketingtraining van GKE in Keulen over de tandartsenbranche. Tevens heb ik op een beurs gestaan. BuBclean is actief op social media. De afgelopen periode is aandacht besteed aan het ontwikkelen van online product-klantinformatie. Voor meer informatie scan de QR-code.

Het onderzoek

BuBclean, Enschede Behoefte en voorkeuren Nederlandse markt • Vonne Looman

BuBclean is opgericht in juni 2013 en heeft daarmee een innovatief product op het gebied van ultrasoon reinigen op de markt gebracht, de BuBble bag. De BuBble bag zorgt onder andere voor een snellere en betere reiniging. De onderneming had weinig inzicht in de behoefte aan en de voorkeuren voor hun producten en diensten op de Nederlandse markt.

Om deze

reden is er onderzoek gedaan in verschillende deelgebieden; • De openbare gezondheidszorg in Twente (tandheelkunde,

huisartspraktijken,

tatoeageshops, schoonheidsspecialisten en voetverzorging) • De voedselproducenten in Twente

Het doel van het onderzoek was de markt en afzetmogelijkheden van de deelgebieden in kaart brengen. Dit is onder andere gebeurd aan de hand van het onderzoeken van de weten regelgeving die in de verschillende deelgebieden van toepassing is. In het kader van weten regelgeving ben ik bij een bijeenkomst van de NEN (Nederlandse norm) geweest. Deze bijeenkomst ging over het opstellen van de Europese richtlijn voor tatoeëerders. Daarnaast is onderzocht welke behoefte er is binnen de openbare gezondheidszorg en de voedselproducenten in Twente aan de producten en diensten van BuBclean. Dit laatste is onderzocht door middel van het afnemen van interviews. Na 72 potentiële respondenten benaderd te hebben, heeft dit geresulteerd in 16 interviews binnen de verschillende deelgebieden. Tijdens de interviews zijn er vragen gesteld over het reinigings- en sterilisatieproces en de interesse in de BuBble bag. Hierdoor werd het mogelijk om te achterhalen hoe de respondenten hun processen hebben ingericht en of er behoefte is aan verandering. Na het uitwerken van de interviews in NVivo is gebleken dat de interviews voor veel nieuwe en nuttige informatie hebben gezorgd. Het primaire doel van het onderzoek was de vraag naar de BuBble bag van BuBclean in kaart brengen, het secundaire doel was de vraag naar de overige producten en diensten in beeld brengen. De resultaten van het onderzoek hebben vooral inzicht gegeven in de vraag naar de producten van BuBclean.

Conclusie Na het onderzoek is duidelijk geworden in welke markten het beste geopereerd kan worden en met welke producten en diensten. BuBclean weet nu waar de kansen liggen en gaat hier op inspelen. Er zal een marketingplan worden geschreven voor één van de onderzochte deelgebieden. Dit wordt gedaan om de juiste strategie te kunnen bepalen. Daarnaast is het noodzakelijk om verder onderzoek te doen binnen de voedselindustrie en tatoeageshops om een betrouwbaar beeld te krijgen van de vraag in deze deelgebieden.

Nevenactiviteiten BuBclean heeft maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in haar bedrijfsstrategie opgenomen. In het kader hiervan heeft BuBclean deelgenomen aan NLdoet 2015. Tijdens NLdoet komen profit en non-profit organisaties bij elkaar

122


123

Bedrijfskunde MER Het onderzoek

Conclusies

De doelstelling van dit onderzoek is om de karakteristieken van Albrand en de kenmerken van de verschillende managementsystemen in kaart te brengen en om op basis daarvan tot een keuze te komen voor een passend managementsysteem voor de organisatie. Ook volgt er een advies op welke wijze dit systeem geïmplementeerd kan worden conform de bijbehorende richtlijnen en normen. Deze aanbevelingen zullen weergegeven worden in dit rapport en voorgelegd worden aan de directie van Albrand.

Naar aanleiding van de resultaten kunnen de volgende conclusies getrokken worden. De geschikte KAM- systemen voor Albrand om in 2015 te implementeren, zijn het kwaliteitsmanagementsysteem in de vorm van de ISO 9001 norm en het VGM-systeem door VCA bedrijfscertificatie aan te vragen. De keuze voor VCA bedrijfscertificatie komt vanuit de huidige maar ook potentiële klanten van Albrand. Zij stellen dit als harde eis om Albrand in te huren. Om deze reden is de conclusie getrokken dat het aanvragen van de VCA bedrijfscertificatie een must is voor het jaar 2015. Ten tweede zal het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem ook een goede keuze voor Albrand zijn omdat het resulteert in meer duidelijkheid in structuur voor de medewerkers waar juist zoveel behoefte aan is. De organisatie kan een begin maken door te kijken naar wat er al is binnen de organisatie en de eisen uit de norm naar de huidige structuur en procedures van de organisatie te vertalen .

Ontwikkeling binnen het bedrijf In juli 2013 heeft er een reorganisatie plaatsgevonden bij Albrand. Een belangrijk gevolg van deze reorganisatie is dat er veel onduidelijkheden zijn ontstaan binnen de organisatie. Door de snelle groei van het bedrijf is er behoefte aan meer structuur binnen de organisatie en is het belangrijk dat functies, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procedures en processen vastgelegd worden. Op de huidige manier kan niet efficiënt gewerkt worden en daar zal verandering in moeten komen. De onduidelijkheid kost namelijk veel tijd, geld en komt de kwaliteit van de aangeboden diensten en producten niet ten goede. Hierdoor is de behoefte ontstaan om de gehanteerde werkwijzen systematisch te formaliseren, beheersen en continu te verbeteren.

Albrand BV, Didam Een passend managementsysteem • Xandra Koopal

Ik

heb

onderzocht

wat

een

passend

managementsysteem voor Albrand zou kunnen zijn, zodat de organisatie met behulp daarvan de bedrijfsvoering kan verbeteren en afdoende

Probleemstelling

kan certificeren, zodat de organisatie

In het kader van deze bevindingen, is besloten een KAMsysteem in te voeren. De volgende probleemstelling staat centraal tijdens dit onderzoek: Welke KAM-systemen passen bij Albrand en op welke wijze kunnen de gekozen managementsystemen in 2015 geïmplementeerd worden?

aan de

eisen van de klant voldoet en de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever wordt.

124

Een andere belangrijke ontwikkeling waarmee Albrand geconfronteerd wordt, is de verandering van eisen die door klanten gesteld worden. Een grote potentiële klant heeft Albrand laten weten dat zij graag zaken met de organisatie wil doen, maar zij eisen dat Albrand in het bezit is va n het VCA bedrijfscertificaat. Het betreft een grote stabiele organisatie die tot de top van de Nederlands installatiebranche behoort. Deze potentiële klant maakt zelf gebruik van een KAMsysteem en ziet certificatie als een hulpmiddel om aan klanten, overheden en overige instanties uiting te geven aan de efficiënte manier van werken en het voldoen aan de geldende regelgeving. Dit verwacht deze potentiële klant ook van de organisaties waarmee zij in zee gaat.


125

126

Enschede M.H. Tromplaan 28 Postbus 70000 7500 KB Enschede Tel. (053) 487 11 11

Deventer Handelskade 75 Postbus 501 7400 AM Deventer Tel. (0570) 603 663

Apeldoorn Kerklaan 21 Postbus 10120 7301 GC Apeldoorn Tel. (055) 527 57 57

saxion.nl

Afstudeerprojecten Bedrijfskunde MER. saxion.nl

Recommend Documents