improving business. bedrijfskunde mer,

improving business. Bedrijfskunde MER, 2013-2014

1

2

Voorwoord

En toen… was er een boekje Hoe bedenk je zoiets: een boekje maken van interessante afstudeerscripties rondom een actueel bedrijfskundig thema? Opeens was het idee daar. Het idee werd een plan. En dat plan werd enthousiast ontvangen. Bijna iedereen wilde direct meewerken. Er rolde een thema uit de bus: Improving Business. Actueel? Zeker! Veel bedrijven zijn in deze tijden van crisis bezig hun primaire en ondersteunende processen te verbeteren. Ze zetten in op kwaliteit, stimuleren samenwerking, werken aan een betere dienstverlening, en ga zo maar door. Alles om kosten te besparen, klanten te behouden en geld te verdienen. Bedrijfskundig? Ook dat. Het thema is breed, raakt allerlei vakgebieden en vereist een helicopterview. Precies wat een afgestudeerd bedrijfskundige te bieden heeft. Bovendien sluit het onderwerp aan bij de manier waarop we dit project zelf hebben aangepakt: het liep als een speer.

Negen afstudeerscripties liggen eraan ten grondslag. De studenten hebben zich allemaal, vanuit diverse aandachtsgebieden en bij heel verschillende organisaties, met Improving Business beziggehouden. Bovendien hebben ze oplossingen aangedragen. U leest er in dit boekje meer over. Veel lof voor alle studenten en collega’s die er aan hebben meegewerkt. Dank ook aan Clem Schouten voor het ‘lean’ opleveren van zijn bijdrage. En last but not least veel dank aan Iris Dijkstra, die én ons allen heeft bijgespijkerd in het schrijven voor een breed publiek én de laatste hand heeft gelegd aan alle bijdragen zodat er één mooie lijn in zit. Zo’n project doen we graag volgend jaar weer! Lies van Dobbenburgh – docent Bedrijfskunde MER Jolanda Hoevenaar – student Bedrijfskunde MER

Zo is er een boekje ontstaan dat draait om Improving Business. 3

4

Inhoud Voorwoord

En toen was... er een boekje 

3

Appetizer

Onbevangenheid voorwaarde bij Improving Business 

6

Inleiding

Improving Business 

8

Hoofdstuk 1 Buiten winnen is binnen beginnen 

10

Hoofdstuk 2 Het belang van productintroductie 

13

Hoofdstuk 3 Weten waar de schoen wringt 

16

Hoofdstuk 4 Het nieuwe stenen tijdperk 

19

Hoofdstuk 5 Een huis voor studenten 

22

Hoofdstuk 6 Faster horses 

25

Hoofdstuk 7 De toegevoegde waarde van onderhoud 

28

Hoofdstuk 8 De kosten boven water 

31

Hoofdstuk 9 Grip op je voorraad 

33

Stage en afstuderen bij BKM Bedrijfskunde MER: De bedrijfskundige opleiding voor generalisten 

36



5

Appetizer

Onbevangenheid voorwaarde bij Improving Business Veel, zo niet alle organisaties staan business improvement voor. Niet alleen klinkt het aardig en stoer, maar er zit een werkelijk besef onder dat je moet werken aan verbetering om te kunnen blijven concurreren. Ook van de mensen binnen organisaties – leidinggevenden en medewerkers – wordt verwacht dat zij dit doen. En soms worden ze daarop dan ook beoordeeld. Naar mijn waarneming wordt business improvement vaak buiten de hiërarchische lijn van een organisatie geplaatst en uitbesteed aan de staf. Het is dan de zaak van de interne business improvement manager, de interne kwaliteitscoördinatoren of de externe adviseur. Zodat de lijn bezig kan bijven met hard werken, geld verdienen en leiden en sturen. Druk, druk, druk!

6

Zelf pas ik actief het gedachtegoed van lean management toe. Daarmee bedoel ik het continu verbeteren mét en dóór de lijn. De hiërarchische lijn is wat mij betreft zelf verantwoordelijk voor het verbeteren van het eigen werk, de eigen mensen en de eigen omgeving. De studenten Bedrijfskunde MER van Avans Hogeschool hebben de hand­ schoen voor Improving Business met verve opgepakt. Zij komen, gelukkig, vaak met verrassende inzichten en oplossingen. Daarbij vertrouwen ze vaak op hun eigen intuïtie en gaan ze onbevangen de gepresenteerde problematiek te lijf. Heerlijk om mee geconfronteerd te worden, maar vaak ook meer to the point dan wanneer iemand blind een uitgedokterde en voorgekauwde theorie van een managementgoeroe toepast. Uiteraard pleit ik niet voor verbetering enkel en alleen op basis van onbevang­ enheid, intuïtie en gevoel. Maar ik pleit bij Improving Business wel voor een gezonde mix van grijze haren, doordachte concepten en jeugdige onbevangenheid. Het is verfrissend als iemand vraagt waarom we nou zo ingewikkeld doen. Wij, de gevestigde orde, moeten ons laten uitdagen om met antwoorden te komen die echt hout snijden, en we moeten bereid zijn onze benaderingen en concepten ter discussie te stellen.

Ik wens u dan ook veel verbazing toe bij het lezen van dit boekje. Eigenlijk hoop ik dat u een beetje van uw stuk gebracht wordt, en dat de verhalen u aan het denken zetten. Clem Schouten Partner Rijnconsult Actief in de Minor Consultancy van Bedrijfskunde MER ’s-Hertogenbosch

7

Inleiding

Improving Business In het Meerjarenbeleid 2011-2014 ‘Met passie en betrokkenheid’ heeft Avans Hogeschool haar ambities voor de komende jaren geformuleerd. Hierin staat het begrip ‘kwaliteit’ centraal. Avans wil investeren in de kwaliteit van studenten en medewerkers, in de kwaliteit van onderwijs en onderzoek, en in de kwaliteit van dienstverlening en de relatie met het werkveld. Dat geldt natuurlijk ook voor onze academie. Over kwaliteit gesproken…. de Keuzegids HBO Voltijd meet jaarlijks de kwaliteit van het Nederlandse hoger onderwijs. In de Keuzegids 2014 komt de opleiding Bedrijfskunde MER als tweede uit de bus. Een resultaat waar we trots op zijn! Toch betekent dit niet dat we nu op onze lauweren rusten. We willen elk jaar beter worden! Vandaar dat kwaliteit een dagelijks aandachtspunt is. Sinds september 2012 voert onze opleiding de naam Bedrijfskunde MER (BKM). In februari 2014 is ook het nieuwe Landelijk Opleidingsprofiel geactualiseerd en zijn de eindcompetenties van de BKM’er herschreven. Deze ontwikkelingen hebben ons ertoe gezet om kritisch naar het 8

afstudeerproces te kijken. Voldoen de afstudeerscripties en -opdrachten aan het verwachte niveau in deze tijd? Onze bevindingen hebben ertoe geleid dat we het afstudeerproces hebben aangepast. Ook hebben we alle externe deskundigen uitgenodigd en hun verteld over onze veranderde werkwijze bij het afstuderen. Zo weten zij beter waar de accenten zijn komen te liggen. Niet alleen wij, maar ook andere organisaties zijn continu bezig om bedrijfsprocessen te verbeteren en te optimaliseren. Tijdens de zoektocht naar een geschikt afstudeeronderzoek worden onze vierdejaarsstudenten regelmatig verzocht over zulke dingen mee te denken. Door hun brede opleiding zijn deze studenten in staat een vertaalslag van theorie naar praktijk te maken. Zij onderzoeken hoe het voorkómen van verspilling, het verhogen van de efficiency en het herinrichten van bedrijfsprocessen een duurzamere bedrijfsvoering bevorderen. Daarnaast kijken zij hoe de verbetering in kwaliteit en het tegengaan van verspilling kan bijdragen aan het optimaliseren van processen, methoden en organisatie. In hun scriptie komen zij met concrete aanbevelingen, onder andere op het gebied van organisatiestructuur, voorraad- en relatiebeheer en procesoptimalisatie.

Zij werken dus mee aan Improving Business: het streven naar verbetering in processen en het tegengaan van verspilling. De afgelopen jaren zijn er veel vragen en opdrachten uit dit thema voortgekomen en uitgewerkt in afstudeeropdrachten, voor zowel het bedrijfsleven als de publieke sector. In dit boekje vindt u verschillende opdrachten die dit schooljaar door onze afstudeerders zijn uitgevoerd. Wij realiseren ons dat wij een schatkamer aan kennis hebben en hebben het voornemen jaarlijks een publicatie te maken, zodat onze kennis voor u beschikbaar is. Zoals u zult lezen, zijn de door ons opgeleide beroepsprofessionals voorbereid op uitdagingen van de toekomst. Zij gaan ook graag voor u aan de slag! Carina Haumann Adjunct-directeur Academie voor HRM en Bedrijfskunde

9

Hoofdstuk 1

Buiten winnen is binnen beginnen Studenten: Geertje van Dongen en Dietske Sassen Afstudeercoach: Lenneke Peters Een imago komt te voet, en gaat te paard. Dat weten bouw­ ondernemingen ook. Zij doen er alles aan om de verschillende partijen die bij een bouwproject zijn betrokken te vriend te houden. Een omgevingsmanager kan hierin veel betekenen. In de bouwwereld is sprake van een verandering in contractvormen. Eerst waren opdrachtgevers, zoals gemeen­ ten en provincies, verantwoordelijk voor het gehele proces. Tegenwoordig liggen de risico’s en de verantwoordelijkheden bij de opdrachtnemer. Zo ook bij het bedrijf waar wij ons afstudeeronderzoek uitvoerden: een grote, aan de beurs genoteerde bouwonderneming. Deze bouwonderneming heeft, net als andere bouwondernemingen, te maken met diverse partijen. Die heb­ ben allemaal eigen belangen. Hebben ze het gevoel dat daar niet goed naar geluisterd wordt, dan kunnen ze een bouwproject lange tijd tegenhouden. De omgeving van het project bijvoor­ beeld speelt een belangrijke rol. Denk aan omwonenden, organisaties die 10

vlakbij liggen, een buurtvereniging en hulpdiensten. Om hun belangen te be­ hartigen heeft de bouwonderneming waarbij wij onderzoek deden de rol van ‘omgevingsmanager’ in het leven geroepen.

Onder omgevingsmanagement verstaan we het activeren, onderhouden en sturen van de relaties tussen het project en zijn omgeving. Het gaat daarbij om de gevolgen die het project voor de omgeving heeft, maar ook om de gevolgen van de omgeving op het project. Omgevingsmanagers brengen deze gevolgen in beeld.

Tevreden zijn en blijven Stel dat bij jou voor de deur de weg wordt vernieuwd. Een omgevings­ manager zorgt er dan voor dat jij en andere omwonenden tevreden zijn en blijven over de plannen die zijn gemaakt. Om dat te bereiken is het van belang dat de omgevingsmanager goed communiceert en bijvoorbeeld vergunningen op tijd regelt, zodat het project geen vertraging oploopt. De organisatie wil zich onder­scheiden op het gebied van omgevings­manage­ ment. Tot nu toe is dat niet gelukt. Er is geen sprake van een uniform proces en van duidelijk vastgelegde

werkzaamheden. Alle omgevings­ managers werken op hun eigen manier en onderling leren ze weinig van elkaar. De kennis die bij individu­ ele omgevings­managers aanwezig is, is nauwelijks over te dragen als een omgevingsmanager wegvalt. Door deze situatie is de omgeving lang niet altijd tevreden, wat tot onnodige imago­ schade kan leiden.

Een handig instrument Wij hebben een adviesrapport opge­ leverd met aanbevelingen die bijdragen aan een sterker omgevingsmanage­ ment, zodat het bouwbedrijf zich hierin naar buiten toe uiteindelijk ook echt kan onderscheiden.

Allereerst stellen we voor dat de direc­ tie en de betrokken afdeling samen de missie, visie en doelstellingen van het omgevingsmanagement opnieuw vaststellen. Door dit samen te doen ontstaat er draagvlak en voelen de om­ gevingsmanagers zich erkend. Ook kun je zo inzichten over de invulling van de functie gezamenlijk toetsen. Verder moet bij de selectie van kandidaten duidelijk zijn om welke competenties en soort leiderschap worden gevraagd. Het competentie­ profiel moet op papier staan, zodat iedereen weet wat er van iemand in de rol van een omgevingsmanager wordt verwacht. Zo’n competentieprofiel is – behalve bij de werving van nieuw 11

personeel – ook een handig instrument bij functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Wisselen van vergaderlocatie Om het afdelingsoverleg te verbeteren stellen we voor de omgevingsmanagers mee te laten beslissen over de inhoud van de agenda. Vast onderwerp kan dan zijn: het delen van kennis en ervaring. Ook lijkt het ons nuttig om te wisselen van vergaderlocatie zodat alle projectlocaties van de omgevingsmanagers jaarlijks een keer worden bezocht. Hierdoor ontstaat er meer bekendheid met en interesse in elkaars werk. Verder adviseren we een gemeenschappelijke website te gebruiken. Via de website kunnen omgevingsmanagers projectervaringen en documenten delen zodat ze van elkaar weten waar ze mee bezig zijn en gezamenlijk naar meer uniformiteit kunnen toewerken. De afdeling communicatie zou zich meer kunnen bezighouden met de middelen die per project nodig zijn om de omgeving te informeren. Dat zou de omgevingsmanagers kunnen ondersteunen.

12

Op de kaart Door deze aanbevelingen verwachten we dat het omgevingsmanagement van de onderzochte bouwonder­ neming naar een hoger niveau getild kan worden. Dit komt het bedrijf zelf, maar ook de omgeving ten goede. En dat is weer goed voor het imago!

Hoofdstuk 2

Het belang van product­intro­ ductie Studenten: Anita Christiaans en Linda Lepelaars Afstudeercoach: Lies van Dobbenburgh Hoe zet je als kleine ICT-organisatie een softwareproduct in de markt? Daar hoopten twee studenten antwoord op te vinden. Maar hun onderzoek liep anders dan gepland. Stel, je hebt iets nieuws bedacht. Iets waarvan je denkt dat het een gat in de markt is. Iets wat nog niet bestond maar waar wel behoefte aan is. Iets waar je misschien wel rijk van zou kunnen worden! Dan wil je natuurlijk wel dat je product wordt opgemerkt. Anders had je je een hoop moeite kun­ nen besparen. Het is dus van groot belang om van tevoren na te denken over de manier waarop je een product in de markt zet. Uit onderzoek blijkt namelijk dat zo’n slordige twintig procent van alle pro­ ductinnovaties mislukt na introductie. Potentiële klanten laten het product links liggen. Of ze weten helemaal niet dat het product bestaat. Dat is natuur­ lijk niet wat je wilt, als fabrikant.

Concurrenten Voor een van die fabrikanten heb­ ben wij een onderzoek uitgevoerd. Het gaat om een kleine, innovatieve softwareorganisatie in Noord-Brabant. Dit bedrijf ontwikkelt leertechnolo­ gieën. Daarnaast adviseert en traint het bedrijf organisaties in de manier waarop ze deze leertechnologieën kunnen inzetten. Door de inzet van zulke leertechnologieën wordt leren en werken aansprekender, efficiënter en effectiever, is het idee. Dit bedrijf had een softwareprogram­ ma ontwikkeld dat klaar was om de markt te betreden. Dat moest zo snel mogelijk gebeuren, omdat de directie vreesde dat het product al gauw door concurrenten op de markt zou worden gebracht. Hierdoor had het bedrijf geen tijd om stil te staan bij de produc­ tintroductie van het nieuwe software­ programma, en werden wij ingescha­ keld als adviseurs/onderzoekers.

In de kast Een probleem was alleen dat de eerste introductiedatum van het software­ product te vroeg kwam om het onder­ zoek naar behoren te kunnen uitvoe­ ren. Het was namelijk de bedoeling dat wij voorafgaand aan de introductie een product­introductie­plan zouden schrijven. Dit bleek een onhaalbare kaart. Hierdoor moest de afstudeerop­ dracht tussentijds worden bijgesteld. Met de opdrachtgever spraken we af om ons niet meer te storten op een 13

productintroductieplan, maar om de marketingactiviteiten onder de loep te nemen. We hoopten het bedrijf hierin een verbeteradvies te kunnen geven. Zo voorkwamen we dat ons onderzoek ‘in de kast’ belandde: het had nog altijd toegevoegde waarde voor het bedrijf waar we onderzoek deden. Helaas vonden er tijdens onze stage ook geen marketingactiviteiten plaats. Dat kwam doordat de introductie­ datum alsnog een aantal keer werd verzet. Dit betekende dat we onze plannen nogmaals moesten bijstellen. Uiteindelijk hebben we wel het intro­ ductieplan van het bedrijf, het verloop van de voorbereidingen op de produc­ tintroductie en de voormalige product­ 14

introductie kunnen onderzoeken. Dit leidde alsnog tot een verbeteradvies.

High-end bedrijven Wat hebben we nu precies gedaan? Wij hebben zowel een bureau- als een veldonderzoek uitgevoerd. Daarbij namen we onder andere diepteinterviews af bij deskundigen op het gebied van leren en ontwikkelen binnen Nederlandse high-end bedrijven. Dit zijn de vijfhonderd grootste bedrijven in Nederland, zoals jaarlijks door Elsevier vastgesteld. Uit het veldonderzoek bleek dat er binnen een aantal high-end bedrijven inderdaad behoefte was aan het nieuwe softwareproduct. Daarnaast stelden we een verbeter­

advies op. Dit advies betrof de introductie van het nieuwe software­ programma. Door het veldonderzoek werd ons duidelijk op welke manier high-end bedrijven willen worden benaderd, welke voor- en nadelen zij zien, welke prijs volgens hen het beste bij het product past, enzovoorts. Dit hebben we in ons verslag op een rij gezet. Daarnaast hebben we het bedrijf voorzien van juridische informatie over leveringsvoorwaarden, en octrooi-, merken- en portretrecht van het softwareproduct.

Alles bij elkaar hebben we het onderzoek en het verbeteradvies vanuit drie verschillende perspectieven benaderd: management, economie en recht. Precies de zaken die bij de opleiding Bedrijfskunde MER centraal staan. Deze opleiding biedt studenten een brede kijk op het reilen en zeilen binnen organisaties. Wij zijn blij dat wij het bedrijf hebben kunnen voorzien van een breed advies dat toegepast kan worden op de huidige en toekomstige introductie van het betreffende product.

Reilen en zeilen Maar uit het onderzoek rolde niet alleen een verbeteradvies; we hebben er ook voor gezorgd dat (potentiële) afnemers in contact zijn gekomen met enerzijds het nieuwe softwareproduct, en anderzijds het bedrijf daarachter. Hier kan het bedrijf zijn voordeel mee doen. Bovendien hebben we alle diepte-interviews uitgewerkt. Hierdoor kan het bedrijf precies zien welke uitspraken over het product zijn gedaan. Ook is uit de interviews gebleken of de ondervraagden nog benaderd wilden worden of niet.

15

Hoofdstuk 3

Weten waar de schoen wringt Studenten: Anne Trimbach en Sofie Waarts Afstudeercoach: Nicole Pas Elk bedrijf heeft ‘niet handels­ waren’ nodig: artikelen ter onder­ steuning van de bedrijfsvoering. Bij een schoenenretailer gaat jaarlijks zo’n een miljoen euro aan zulke zaken op. Zonder dat iemand daar zicht op houdt. Wij hebben een onderzoek verricht bij een van de grootste schoenen­ retailers in Nederland. Het bedrijf bezit ongeveer 150 filialen in Nederland. Bovendien beschikt de organisatie over een online webshop. Het onderzoek had betrekking op zo­ genaamde ‘niet handelswaren’ (NHW). NHW betreffen alle artikelen die inge­ kocht worden ter ondersteuning van de bedrijfsvoering. Voorbeelden hier­ van zijn kantoorartikelen, inventaris, schoonmaakartikelen en marketing­ materiaal. In 2013 was er voor onge­ veer 1 miljoen euro aan NHW bij de schoenenretailer ingekocht. Het bedrijf wilde graag meer weten over de inkoop van NHW en de risico’s die daarmee gepaard gaan. Zowel het management als de medewerkers 16

wisten niet hoe de inkoop verliep en tot welke risico’s de inkoop leidde. Hun prioriteiten lagen tot dan toe heel duidelijk niet bij de inkoop van NHW.

Tachtig risico’s In het afstudeerrapport geven we antwoord op de vraag: ‘Hoe dient de inkoop van NHW bij deze schoenen­ retailer te worden ingericht zodat de belangrijkste risico’s beperkt worden?’ Deze risico’s hebben we bepaald op basis van theorie, gesprekken met het management en de medewerkers, plus een risicoanalyse. Met stroomschema’s hebben wij vervolgens in kaart gebracht hoe de inkoop van NHW op dit moment verloopt. Vervolgens keken we naar de knelpunten in dit proces. We ontdekten dat de huidige manier van NHW-inkoop zo’n tachtig risico’s met zich meebrengt. Deze hebben we tot vijftien overkoepelende risico’s gereduceerd. Zo zijn we onder andere tot de vol­ gende risico’s gekomen: dat gegevens in verschillende systemen niet overeen­ komen, medewerkers vaak inefficiënt werken als gevolg van eigen interpre­ tatie van werkzaamheden en artikelen vaak beschadigt retour aankomen op het distributiecentrum.

Om aan de vraag van het moeder­ bedrijf en het management te voldoen, hebben we ook de gewenste situatie geformuleerd. Dit deden we op basis van de literatuur, gesprekken met het moederbedrijf en gesprekken met het management. Vervolgens hebben we het verschil tussen de gewenste en de huidige situatie (de ‘gap’) weergegeven.

Geen controle Dit leidde tot een aantal conclusies. Zo kwamen we tot de ontdekking dat er op dit moment geen controle op de uitgaven aan NHW plaatsvindt. Filialen kunnen daardoor onbeperkt NHW bestellen. Dit is geen wenselijke situatie.

Verder bleken er negen verschillende inkopers te zijn, die allemaal een andere werkwijze hanteren. Ze hebben weinig kennis van de artikelen, het inkoopsysteem en de loop van het proces. Doordat er bovendien weinig aandacht is voor de manier waarop NHW worden aangekocht, verloopt de inkoop moeizaam. Het moederbedrijf van de organisatie heeft wel een inkoopsysteem voor NHW ontwikkeld, maar dit systeem wordt op dit moment niet gebruikt. Dat komt doordat medewerkers nog te weinig van het systeem afweten en er dus nog niet goed mee uit de voeten kunnen. Gevolg: medewerkers doen de inkoop op hun eigen manier. Dat betekent dat de werkzaamheden niet altijd correct 17

worden uitgevoerd. Medewerkers zijn wel bereid om hun aanpak te veranderen. Maar hierbij moeten ze wel vakkundig worden begeleid. Leidinggevenden dienen daarom hun managementstijl aan te passen.

Up to date Om de risico’s te beperken en de gaps te minimaliseren, is een aantal aanbevelingen opgesteld. Zo adviseren we de schoenenretailer om de basisgegevens en kosten van NHW inzichtelijk te maken. Alleen dan kan er controle op de uitgaven aan NHW plaatsvinden. Dit betekent dat allereerst de gegevens up to date moeten zijn. Daarnaast dienen de gegevens in verschillende systemen overeen te komen. Zo kunnen de gegevens van het systeem dat de goederenstromen registreert bijvoorbeeld gekoppeld worden aan het systeem dat de geldstromen registreert. En dan is het mogelijk om de uitgaven per filiaal te controleren. Verder adviseren we om één persoon verantwoordelijk te stellen voor de inkoop van NHW. Door de inkoop te centraliseren is duidelijker wie het aanspreekpunt is. Bovendien kan deze medewerker zich volledig richten op de NHW en kennis opdoen over de artikelen, systemen en het proces. Daarnaast raden we aan om het inkoopsysteem van het moederbedrijf te volgen. Zo kan goedkoper worden ingekocht en kunnen goederen­ 18

stromen inzichtelijk worden gemaakt. Ook wordt op deze manier de inkoop van NHW gestandaardiseerd. Last but not least mag er best wat sturender worden opgetreden door het management. Zo’n managementstijl past binnen de cultuur van het bedrijf en maakt het mogelijk om veranderingen door te voeren.

Stroomschema’s Onze aanbevelingen hebben we aan het einde van onze stageperiode aan de directie gepresenteerd. Nadat de directie onze aanbevelingen had goedgekeurd, hebben we de aanbevelingen rondom processen, verantwoordelijkheden, functionarissen en systemen in detail uitgewerkt aan hand van stroomschema’s. En een aantal aanbevelingen hebben we vervolgens in samenwerking met een aantal medewerkers geïmplementeerd. De organisatie heeft daardoor een duidelijke stap gezet in het verbeteren van de NHW-processen. Doordat nu duidelijk is waar de schoen wringt, is de inkoop van NHW vanaf nu in ieder geval geen onderschoven kindje meer!

Hoofdstuk 4

Het nieuwe stenen tijdperk Studenten: Alex van den Berg en Stijn Theunisse Afstudeercoach: Nicole Pas Hoe verbeter je de processen bin­ nen een productiebedrijf zodanig, dat de voorraad kan worden ge­ halveerd? Met deze vraag gingen twee studenten aan de slag. Door diepgravend onderzoek te doen droegen zij bij aan de structurele oplossing van het probleem. Het is een grijze dinsdagochtend, begin november. De magazijnbeheerder van een grote betonsteenproducent rijdt op zijn heftruck over het uitgestrekte terrein. Hij maakt zich zorgen. Binnen tien minuten komt er een verse lading stenen uit de fabriek, maar het terrein staat vol. Overvol. Hij besluit alle kleine partijen zo dicht mogelijk tegen elkaar aan te zetten; dan moet het net lukken. Vandaag. Maar wat brengt de dag van morgen? Het is geen doen, met zo’n enorme voorraad. En niet alleen de magazijnbeheerder komt tot die conclusie; ook de directie beseft dat verandering noodzakelijk is. De voorraad moet fors omlaag, liefst gehalveerd. Zo snel mogelijk.

Van CEO tot chauffeur Deze doelstelling markeert de start van het onderzoek dat wij gedurende een halfjaar hebben uitgevoerd. Om de problemen op te lossen, was een multidisciplinair onderzoek noodza­ kelijk. We richtten ons niet alleen op het magazijn, maar ook op gebie­ den als Verkoop, Orderbeheer en Productie­planning. Daarbij zagen we de voorraad niet zozeer als een op zichzelf staand probleem, maar als een gevolg van voorafgaande processen en handelingen. We gingen op zoek naar het verhaal achter de stenen. Niet alleen van de managers binnen het bedrijf, maar juist ook van de stille heftruckchauffeur en de goedlachse verkoper. Door het houden van inter­ views, bijeenkomsten en presentaties 19

bouwden we een vertrouwensband met medewerkers op en creëerden we draagvlak. Onze open en neutrale manier van onderzoeken heeft ons de mogelijk­ heid gegeven kritische vragen te stellen binnen alle niveaus van het bedrijf. Omgekeerd heeft onze aanwezigheid het bedrijf geholpen bij het tot stand brengen van een veranderingsproces. Deze werkwijze maakte dat we de processen binnen de organisatie zeer gedetailleerd in kaart konden brengen.

Analyseren van knelpunten Gedurende het onderzoek bleven we niet alleen achter ons bureau tussen de cijfers neuzen, maar betrokken we medewerkers zo veel mogelijk bij ons onderzoek. Door een werkgroep in het leven te roepen waarin alle betrokken afdelingen waren vertegenwoordigd, voelden medewerkers zich onderdeel van de verandering en werd een breed gedragen plan voor de toekomst opgesteld. Een vergelijking tussen de huidige en gewenste situatie leverde een flinke lijst aan knelpunten op. Zo waren de visie, missie en strategie van het bedrijf niet voor alle medewerkers duidelijk. Ook werkten afdelingen niet altijd goed met elkaar samen doordat er een sterke eilandjescultuur heerste. Bovendien was de organisatie traditioneel ingericht en daardoor onvoldoende in staat om aan de onvoorspelbare klantwens te voldoen. Daarnaast bleken ingewikkelde systemen de werkzaamheden van medewerkers onvoldoende te faciliteren. 20

Kijkje in de keuken Maar we deden niet alleen onderzoek binnen de muren van de steenfabriek; we gingen ook op zoek naar organi­ saties die met vergelijkbare problemen te maken hadden gehad. Waarom zou je immers het wiel opnieuw uitvinden als iemand anders de spaken al heeft ontworpen? We waren benieuwd welke oplossingen andere organisaties al hadden bedacht. Wat wij van zulke ‘benchmarks’ zouden kunnen opste­ ken. En belangrijker, wat de steen­ fabriek daarvan zou kunnen leren. Het benaderen van concurrenten bleek lastig, maar niet onmogelijk. Ook het kijken in de keuken van bijvoorbeeld een transportbedrijf of financiële dienstverlener bleek leerzaam en nut­ tig. Niet alleen voor ons als studenten, maar ook als extra inspiratiebron om de problemen van de steenfabriek op te kunnen lossen.

Praktijkgerichte aanbevelingen Ons onderzoek resulteerde in een imposante hoeveelheid feiten, wensen en meningen. Uit ons onderzoek bleek onder meer dat de gewenste halve­ ring van de voorraad haalbaar was. Maar om die halvering daadwerkelijk te bereiken, moest een aantal grote veranderingen worden doorgevoerd. Door de uitkomsten van het onder­zoek zorgvuldig te toetsen aan de werkwijze van de ‘benchmarks’ en ze te spiege­ len aan verschillende management­ theorieën, kwamen we stap voor stap bij goed een onder­bouwde oplossing. Deze vertaalden we naar concrete

aanbevelingen op het gebied van organisatieopbouw, voorraad- en relatie­beheer. De aan­bevelingen werden voorzien van rand­­voor­waarden waarin prioriteiten en risico’s wer­ den toegelicht. Het onderzoek heeft daardoor geleid tot een integrale en praktijkgerichte oplossing voor de complexe problemen waarmee de steenfabriek te maken had.

de verbetering van hun steenfabriek op de lange termijn. En dat is precies wat wij, als ambitieuze studenten voor ogen hadden: daadwerkelijk een steentje bijdragen aan het structureel verbeteren van het bedrijf.

Daadwerkelijk bijdragen Het onderzoeksrapport en de aan­ bevelingen zijn door de organisatie zeer positief ontvangen. Zowel het management als de eens zo bezorgde magazijnbeheerder zijn van mening dat het onderzoek daadwerkelijk zinvol is geweest en dat het bijdraagt aan 21

Hoofdstuk 5

Een huis voor studenten Studenten: Deborah Dielis en Wendy van Schijndel Afstudeercoach: Monique van de Ven Van klantgericht naar klantge­ stuurd. Dát moest het worden, vond een studentenwoning­ corporatie in 2010. Maar is dat ook gelukt? Twee studenten zochten het uit. Veel jongeren verlaten het ouderlijk huis als ze gaan studeren. Ze gaan op kamers! Sommigen hebben de grootste moeite een kamer te vinden. Anderen weten een kamer te bemach­ tigen via een woning­corporatie. Die houdt zich dan (onder andere) bezig met studentenhuisvesting. Maar hoe verloopt het contact tussen woning­corporatie en student? Vinden studenten dat ze goed geholpen worden? Dat wilde een woningcorporatie wel eens weten. Deze studentenhuisvester had in 2010 de ambitie geformuleerd om van een klantgerichte naar een klantgestuurde organisatie te gaan. Dit om beter aan te sluiten op de behoeften van de klant. ‘Klantgericht’ gaat over gedrag van medewerkers naar de klant toe. ‘Klantgestuurd’ wil zeggen dat klanten die service 22

krijgen waar ze behoefte aan hebben. De feedback van de klant is daarbij bepalend. Bij klantgestuurde dienst­ verlening vormt de feedback van de klant dus het vertrekpunt voor de vraag hoe de klant beter bediend kan worden.

Geen aansluiting meer Wij zetten daarom een onderzoek op bij de afdeling die zich richt op de huisvesting van zowel reguliere als buitenlandse studenten. We hoopten met het onderzoek te achterhalen hoe klantgestuurde dienstverlening binnen de organisatie kon worden vormgegeven. Eerder dit jaar was er al onderzoek gedaan naar de behoeften van studen­ ten als het gaat om de dienstverlening door de woningcorporatie. Daaruit was gebleken dat de huidige dienstver­ lening niet meer bij de behoeften van de studenten aansloot. De studenten wilden anders worden benaderd.

Spannende gebeurtenissen Met dit gegeven zijn wij verder gegaan. Uit ons onderzoek kwam duidelijk naar voren dat studenten een andere vorm van (digitaal) klantcontact wensen dan op dit moment georganiseerd. Ze hebben behoefte aan flexibele dienstverlening, waarbij ze op elk gewenst tijdstip zelf hun huurzaken kunnen regelen. Deze dienstverlening vinden ze belangrijk,

omdat het grootste deel van hen voor het eerst ‘op zichzelf’ gaat wonen. Maar ze willen niet alles digitaal. Studenten willen dat de mogelijkheid tot persoonlijk contact blijft bestaan op momenten die voor hen belangrijk zijn. Denk aan het ondertekenen van een huurcontract of de oplevering van een studentenkamer. Spannende gebeurtenissen waarbij studenten het prettig vinden om eventueel een medewerker te kunnen raadplegen.

Portal De digitale mogelijkheden, van de woning­corporatie waar wij ons onderzoek uitvoerde, waren nogal gedateerd. De website was weinig

dynamisch en erg zendergericht. De doelgroep kon haast niets op de website doen. Dit past niet meer in het huidige web 3.0. Ons advies aan de woningcorporatie was daarom om het gebruik van een persoonlijke portal mogelijk te maken. Zo’n portal is in deze tijd niet meer weg te denken. Bijna iedere organisatie die producten of diensten levert heeft er een. Weliswaar met verschillende functionaliteiten, maar wel met hetzelfde doel. We vonden ook dat de website meer up-to-date zou moeten zijn, en dat klanten vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week toegang zouden moeten hebben tot relevante informatie. 23

Een mobiele weergave zou daarom ook wenselijk zijn.

Draagvlak Alles bij elkaar hadden we dus best wat suggesties voor de woning­ corporatie. In het algemeen geldt dat een organisatie dient te investeren in digitalisering, in de aanwezige syste­ men (de primaire systemen waarmee de medewerkers van de organisatie werken) en in de aan­sturing van medewerkers om tot klantgestuurde dienstverlening te komen. Behalve voor de klant verandert er namelijk ook het nodige voor het personeel. Daarvoor moet draagvlak gecreëerd worden. Wij zijn benieuwd of deze woning­ corporatie onze suggesties in de praktijk gaat brengen!

24

Hoofdstuk 6

Faster horses Studenten: Loes van den Boomen en Anne Kuik Afstudeercoach: Stephan Wouters Ieder bedrijf heeft een verdien­ model, een manier waarop zij inkomsten wil genereren. Wellicht kan een organisatie ook winst maken op andere manieren. Manieren waar het bedrijf zelf nooit aan had gedacht. Voor dit probleem stond een dierenartspraktijk in Brabant. Het onderzoek naar vernieuwende verdienmodellen deden we in opdracht van een dierenartspraktijk. Dit lijkt een aparte keuze voor een bedrijfskundig onderzoek, maar net als veel andere bedrijven streven ook dierenartspraktijken naar vernieuwing. De praktijk waarvoor wij onderzoek hebben gedaan wil de meest innovatieve en beste praktijk in de omgeving zijn. Het is een praktijk die zich wil blijven onderscheiden van de concurrent en daarom op zoek is naar vernieuwende manieren om extra inkomsten te genereren. Deze wens hebben wij vertaald in de volgende vraag: ‘Welk vernieuwend verdienmodel kan naast het huidige, traditionele verdienmodel het beste worden ingezet om vernieuwende diensten

en/of producten toe te voegen aan de huidige bedrijfsvoering?’ We zijn dus op zoek gegaan naar vernieuwende verdienmodellen die de dierenkliniek aan het huidige verdienmodel zou kunnen toevoegen. Zonder dat er iets aan het huidige verdienmodel verandert.

Het onderzoek Allereerst gingen we na welke verdien­ modellen er al bestaan. Denk aan abonne­menten, verhuur en reclame. Deze bestaande verdien­modellen spitsten we toe op de dieren­artsen­ branche. Hierdoor ontstonden er twintig verdienmodellen die mogelijk relevant waren. Alle verdienmodellen toetsten we op geschiktheid voor de bewuste dierenkliniek. Wij kozen ervoor om eerst de vernieu­ wende verdienmodellen op te stellen en deze vervolgens te toetsen aan de klantbehoefte. We hebben geen algemeen klantbehoefte-onderzoek gedaan om aan de hand daarvan vernieuwende verdienmodellen op te stellen. Iemand kan namelijk behoefte hebben aan iets, waarvan hij niet weet dat het bestaat. Daardoor kan hij het niet letterlijk benoemen. Zoals Henry Ford al zei: ‘If I had asked people what they wanted, they would have said: faster horses’.

25

Abonnement op preventieve zorg Om te beoordelen welk vernieuwende verdienmodel het meest zou kunnen toevoegen aan het huidige verdienmo­ del van de dierenartspraktijk, hebben we een beoordelingsmodel ontwikkeld. Zo konden we de verdienmodellen aan verschillende parameters toetsen. Die parameters waren de klantbehoefte, de interne aansluiting en de financi­ ële consequenties. Deze parameters kwamen tot stand in overleg met de opdrachtgever. Vervolgens gaven we ieder verdien­ model op elke parameter een cijfer. Een één stond voor ‘zeer slecht’ en een vijf voor ‘zeer goed’. Nadat we 26

elk verdienmodel op elke parameter hadden beoordeeld, telden we de cijfers op. Het verdienmodel met de hoogste score bood naar ons idee de meeste kansen. Voor de dierenkliniek was dat ‘het aanbieden van een abonnement op alle preventieve zorg die een huisdier per jaar nodig heeft’. Een abonnement op zulke zorg was dus het vernieuwende verdienmodel dat het beste aan het huidige verdienmodel van de dierenartspraktijk toegevoegd kon worden.

Aan de slag Dit advies hebben we daarna uitge­ werkt in een implementatieplan. Daar­ bij gaven we aan op welke onderdelen van de organisatie de implementatie

van de verandering betrekking heeft. Met ons implementatieplan kon de dierenartspraktijk de volgende morgen direct aan de slag.

Out of the box denken Alles bij elkaar sluit ons onderzoek goed aan bij het thema van dit boekje, Improving Business. Wij hebben na­ melijk een half jaar lang gezocht naar manieren waarop de dierenartspraktijk de bedrijfsvoering kon uitbreiden en daarmee verbeteren. Dit hebben wij gedaan door out of the box te denken en door met een helikopterview naar het bedrijf te kijken. Hierdoor zijn we tot innovatieve verdienmodellen gekomen, waarmee de dierenartsprak­ tijk zich kan onderscheiden van de concurrent. Het leuke is dat ons afstudeer­ onderzoek in iedere branche en bij ieder bedrijf kan worden uitgevoerd. De wensen van de organisatie zijn het uitgangspunt! De opdrachtgever geeft aan waaraan een vernieuwend verdienmodel moet voldoen, en wij zetten de wensen om in een beoor­ delingsmodel dat specifiek op het bedrijf is afgestemd. Wat bijvoorbeeld te denken van een abonnement bij de slager of het verhuren van leegstaande ruimten binnen een bedrijf? Alles kan!

27

Hoofdstuk 7

De toegevoegde waarde van onderhoud Studenten: Myrte van Kempen en Michelle van Zutphen Afstudeercoach: Elke Pasmans In het dagelijks leven vinden we onderhoud de gewoonste zaak van de wereld. Zo brengen we onze auto naar de garage voor een grote beurt, laten we jaarlijks onze CV ketel nakijken en laten we de bank opnieuw bekleden zodra deze versleten is. In de bouwbranche is onderhoud echter verre van gemeengoed. Onderhoud wordt beschouwd als grote kostenpost en er wordt dan ook vaak als eerste op bespaard. Daar moet verandering in komen, vinden twee studenten. Door de economische crisis had de bouw- en vastgoedsector het in 2013 zwaar te verduren. In de maand mei alleen al waren er 195 faillissementen. De werkloosheid steeg dramatisch en bedrijven keken angstig naar de kwartaalcijfers. Maar ligt het succes van organisaties daadwerkelijk alleen aan de economische situatie? Nee, toonde de Universiteit Utrecht eerder al aan: ook in crisistijd kan een organisatie succesvol kan zijn, mits zij 28

intern haar zaakjes op orde heeft, zoals het centraal stellen van medewerkers, of het onderhouden van een hechte klantrelatie. “Een organisatie moet niet alleen anticiperen op wat er in haar omgeving gebeurt, maar moet ook en voortdurend aandacht hebben voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd” (Hardjono & Bakker, 2011).

Plan, Do, Check en Act Het is kwaliteit die je als bedrijf intern wil borgen en extern wil uitdragen. William Edward Deming (19001993) vatte tientallen jaren geleden kwaliteit al in zijn Plan, Do, Check en Act- (PDCA-) cyclus. Door deze cyclus te doorlopen is een organisatie in staat om, aan de hand van processen, continu de kwaliteit te verbeteren. Een actuele ontwikkeling, het zogenaamde asset management, gaat uit van deze kwaliteitsgedachte. Asset management gaat om het beheren van fysieke bedrijfsmiddelen (zoals een technische installatie, een vloer of een gevel), gedurende de gehele levensduur. Daarbij wordt continu gestuurd op het verbeteren van prestaties en het minimaliseren van risico’s en kosten van de assets. In feite passen we asset management ook toe in ons dagelijks leven, bijvoorbeeld bij het aanschaffen van een auto. Vooraf onderzoek je wat voor type auto je wil, welke verzekering daarbij past, hoeveel

kilometers per jaar je ongeveer met de auto wil gaan rijden en wat de levensduur van de auto zal zijn. Je wil er zeker van zijn dat je de auto kan gebruiken wanneer gewenst (prestatie), dat de auto voldoet aan de veiligheidsvoorschriften (risico’s) en wat de kosten zullen zijn wanneer er een onderdeel kapot gaat (kosten). Door deze afweging te maken ben je eigenlijk al bezig met asset management. Echter, het doorvoeren van asset management in de processen van een organisatie is niet eenvoudig. Dat komt doordat organisaties moeten loskomen van gewoonten en over moeten gaan op een andere werkwijze. Als

we kijken naar organisaties slagen zij meestal wel in het Plan- en Do-gedeelte. Het Check- en Actgedeelte wordt echter vaak vergeten. Organisaties gaan niet na of de voorgenomen plannen daadwerkelijk worden uitgevoerd. Laat staan dat ze deze plannen bijstellen.

Dertig jaar Voorheen was asset managment niet echt van toepassing in de bouwwereld. Bouwbedrijven werkten met zogenaamde ‘inspanningscontracten’: een overeenkomst voor het ontwerpen en bouwen van een pand. Voor het onderhoud van zo’n pand werd een apart contract afgesloten. Een dergelijk contract had een maximale 29

looptijd van één jaar. Was er in dat jaar sprake van een storing in het pand, dan kwam het bouwbedrijf weer in actie, en werden de gewerkte uren in rekening gebracht bij de klant. Gunstig voor het bouwbedrijf, want hoe meer problemen, hoe meer inkomsten. Maar door de economische crisis is er wat veranderd. Klanten willen niet meer betalen voor iedere losse onderhoudsbeurt. Zij willen langdurende contracten aangaan die draaien om resultaat. Dit worden ook wel ‘prestatiecontracten’ genoemd. Simpel gezegd leggen klanten ieder jaar een zak met geld op tafel en geven ze aan welke eisen en prestaties ze in ruil verwachten. Het is vervolgens aan het bouwbedrijf om dit binnen het budget te realiseren. Kan het bedrijf hier niet aan voldoen, dan volgen er hoge boetes. Uiteraard willen bouwbedrijven zulke boetes voorkomen. Dat betekent dat ze hun werkprocessen moeten herzien. Vooral de processen met betrekking tot onderhoud zullen opnieuw ingericht moeten worden. Want waar een onderhoudscontract voorheen slechts één jaar bestreek, kan het nu tot wel dertig jaar oplopen. En als je dertig jaar lang verantwoordelijk bent voor het onderhoud van een pand, is het handig om al vóór de bouw over dat onderhoud na te denken. Zeker als je nagaat dat 80% van alle levensduur- en onderhoudskosten al in de ontwerpfase al bepaald worden.

30

Ondergeschoven kindje In het kader van onze afstudeer­ opdracht hebben wij onderhouds­ processen opgesteld voor een bouw­bedrijf, gebaseerd op de eerder­ genoemde PDCA cyclus van Deming en asset management. Tevens is onder­ zocht hoe deze processen geïntegreerd kunnen worden in het huidige bedrijfs­ processensysteem. Met als resultaat dat de onderhoudsprocessen klaar zijn om in gebruik genomen te worden. De vraag is echter of het bouwbedrijf ook klaar is voor de veranderingen die deze onderhoudsprocessen teweeg brengen. Onderhoud is bij de meeste bouwbedrijven vaak een ‘ondergescho­ ven kindje’: het wordt gezien als grote kostenpost en er wordt als eerste op bezuinigd. Maar waarom eigenlijk? In het dagelijks leven weten we dat onderhoud noodzakelijk is. Toch is er in de bouwwereld veel weerstand tegen onderhoud. Daarom hebben we het belang van onderhoud bij de medewerkers van het bouwbedrijf onder de aandacht. Medewerkers moeten begrijpen dat ze soms juist niet moeten kiezen voor de goedkoopste, maar voor de meest kwalitatieve oplossing. En dat wat er bedacht wordt in de ontwerpfase, daadwerkelijk wordt uitgevoerd in de bouwfase. Door continu te controleren en evalueren wat je doet en dit vervolgens te verbeteren, kun je als bouwbedrijf optimale prestaties leveren. Op deze manier blinkt een bouwbedrijf niet alleen uit in bouwen, maar ook in onderhouden.

Hoofdstuk 8

De kosten boven water

ontstaan. Dit laatste is de afgelopen jaren het geval geweest.

Studenten: Elisabeth Dingemans-Vos en Simone Pardoel Afstudeercoach: Elke Pasmans

Een Brabants waterschap vroeg ons te helpen om met een gedegen onder­ zoek te komen tot mogelijke verbete­ ringen en deze te concretiseren met een adviesrapport.

Waterschappen dienen jaarlijks een begroting te maken. Op basis daarvan wordt bepaald wat wij aan waterschapsbelasting betalen. Maar hoe komt zo’n kostenplaatje eigenlijk tot stand? ‘Hoe houden projectleiders rekening met onzekerheden?’, ‘Wat zijn hun uitgangspunten bij het opstellen van een raming?’ en ‘Hoe groot is de onzekerheidsmarge in een raming en bijbehorende planning?’ Opdrachtgevers willen hier inzicht in hebben om als eindverantwoordelijke beter te kunnen sturen en beslissen. Het kostenplaatje, de kostenraming, speelt daarbij een belangrijke rol. Deze ramingen worden gemaakt door projectleiders. Problemen tijdens het project – denk aan uitloop en tekorten aan capaciteit – worden vaak ad hoc opgelost. Ook leiden onvoorziene situaties vaak tot extra kosten die niet geraamd zijn. Maar ze kunnen ook leiden tot uitloop of afstel, waardoor de geraamde kosten niet worden gemaakt en ongewenste financiële reserves

Overlegcultuur Uit ons onderzoek bleek dat opdracht­ gevers weinig inzicht hebben in de manier waarop de ramingen tot stand komen doordat de ramingen divers en weinig transparant zijn. Tijdens de afsluiting van een project wordt pas duidelijk of de doelen zijn behaald en hoe de kosten zich hebben ontwikkeld. Bovendien liggen de verantwoorde­ lijkheden laag in de organisatie. Zo is er de ‘vak volwassen medewerker’, er wordt vertrouwd op zijn/haar kennis en ervaring. Ook als het gaat om de manier waarop hij of zij een raming maakt. Dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen, is weer van invloed op de manier van leiding­ geven. Dat gebeurt namelijk op een coachende manier. Er heerst een overlegcultuur waardoor het lang kan duren voordat een beslissing wordt ge­ nomen. De medewerkers zijn dan ook niet altijd even flexibel. Pas wanneer de noodzaak van een verandering door alle betrokkenen wordt onderkend, wordt deze doorgevoerd. 31

De belastingbetaler Het ontbreekt de opdrachtgevers dus aan informatie om de projecten en projectleiders tijdig bij te kunnen stu­ ren. Hierdoor kunnen ze zich moeilijk verantwoorden tegenover directie en bestuur, want hoe verantwoord je iets waar je geen inzicht in hebt? Het bestuur dient zich weer te verant­ woorden richting de belastingbetaler, burgers en bedrijven. Ook dat is dus een probleem. Uit een benchmark blijkt dat andere waterschappen dit probleem herken­ nen, al hebben zij – naar eigen zeggen – al wel verbeterslagen gemaakt.

Collegiale checks Wat kon dit waterschap nu doen om de situatie te verbeteren? Allereerst was meer inzicht nodig. Inzicht in het kostenverloop per project en het eindresultaat. Dit geldt ook voor de gevolgen van langere door­ looptijden voor de kosten. Daarvoor moest één uniforme werkwijze worden afgesproken. Wij adviseerden het wa­ terschap om de Standaard Syste­matiek voor Kostenramingen (SSK-2010) te implementeren. Dit is een eenduidige, actuele systematiek voor het maken van kostenramingen, speciaal ontwik­ keld voor de Grond-, Water- & Wegen­ bouwsector (GWW-sector). Onbekendheid met deze systematiek, plus een gebrek aan initiatief, maakten dat de systematiek nog niet in gebruik is genomen. Doordat wij een cursus over SSK-2010 mochten volgen, ont­ 32

stond er wel meer interesse en enthou­ siasme. De SSK-2010 systematiek biedt ook een handreiking voor het maken van risicoreserveringen binnen ramin­ gen. Sommige risico´s behoren volgens ons echter niet op projectniveau, maar hoger in de organisatie gereserveerd te worden. Omdat programmamanage­ ment wordt ingezet, hebben wij ook een voorstel voor risicoreserveringen op programmaniveau gedaan. Juist omdat hier de optelsom van ramingen ontstaat en hier correcties gedaan kunnen worden. Andere verbeterpunten liggen in de (interne) communicatie en kennis­ deling. Zo hebben wij geadviseerd om systematisch collegiale checks in te bouwen als er ramingen en planningen worden gemaakt. Ook adviseerden we om meer samen te werken met andere Brabantse waterschappen.

Bedrijfskundig vraagstuk Zo raakt een vraag van een water­ schap over kostenramingen meerdere processen plus de bedrijfscultuur in de organisatie. Daarmee is het bij uitstek een bedrijfskundig vraagstuk. Inmid­ dels hebben wij het waterschap van een passend advies kunnen voorzien. De verbeterpunten hebben geleid tot concrete aanbevelingen waarmee het waterschap aan de slag is gegaan.

Hoofdstuk 9

Grip op je voorraad Studenten: Sarah Roers en Caitlin Roelofs Afstudeercoach: Linda Wijker Eindelijk heb je hem gevonden: die ene broek waar je al zo lang naar op zoek was. Alleen ligt hij er niet meer in jouw maat. Ook bij andere filialen vis je achter het net. Vreemd. Heeft iedereen jouw maat gekocht? Of is er iets mis gegaan in de levering? Om ervoor te zorgen dat het artikel dat jij wilt hebben ook in de winkel te koop is, moeten goederenstromen van het magazijn naar de winkels en tussen de winkels goed lopen. Maar soms gaat er in die logistiek iets grondig mis. Zo ook bij deze winkelketen in mode voor jongeren. De voorraad in de winkels van deze keten verschilde nogal. Bovendien kwam de werkelijke voorraad niet overeen met de voorraad op papier. En niemand wist waardoor de verschillen ontstonden. Hier kwamen wij, als studenten Bedrijfskunde MER, om de hoek kijken. Wij wilden ons afstudeeronderzoek graag richten op procesverbetering in de mode-detailhandel, met de nadruk op de administratieve organisatie (AO). De vraag van de winkelketen

sloot hier uitstekend op aan. Die vraag was namelijk of wij een verbeterslag konden maken in de bevoorrading van de winkels. Volgens het management lag de oorzaak van de problemen – en daarmee ook de oplossing – bij de winkels zelf. Maar het bleek al veel eerder mis te gaan. In het magazijn.

Menselijke fouten Hoe kwamen we daarachter? We voerden gesprekken met mede­ werkers van de logistieke administratie, teamleiders en de accountant. Ook observeerden we verschillende lagen van de organisatie. Zo kregen we een duidelijk beeld van de bedrijfs­ cultuur en de manier waarop de goederenstroom in elkaar stak. Uiteindelijk ontdekten we dat er op verschillende niveaus problemen waren. Enerzijds werden er veel men­ selijke fouten gemaakt. Bij het verdelen van de goederen over de winkels werd bijvoorbeeld niet alles in de juiste krat gelegd. De combinatie van krat en winkel klopte dus niet. Maar niemand wist wie voor deze fout verantwoor­ delijk was. Dit kwam doordat mede­ werkers geen vaste taken hadden. Hier moest echt iets aan gebeuren.

33

Stickers

Verzegelstrip

Anderzijds werden er ook systeem­ fouten gemaakt. Zo werkte het goed­ eren­transport niet naar behoren. Er be­ vonden zich stickers op de buitenzijde van de kratten. Deze stickers gaven aan hoeveel kratten er naar een specifieke winkel worden gestuurd. Maar wat bleek, sommige stickers bleven niet plakken. Andere stickers deden dat wel, maar werden op de verkeerde krat bevestigd. Het totale pakket van krat­ ten, die naar dezelfde winkel moesten, werden na stickering geseald. Maar door dat ze zo slecht bleven plakken, verdwenen de stickers tegelijk met het verwijderen van de seal.

Allereerst gaven we het advies om het controlemoment in het magazijn opnieuw in te richten. Nu kan in het magazijn nog fout op fout ontstaan doordat de controle aan het begin niet precies genoeg is. Volgens ons moeten er in het magazijn meer controlemo­ menten komen. Niet te veel, want dat maakt het werk inefficiënt, maar wel genoeg. Hier dient het bedrijf een balans in te zoeken, vonden wij. Verder raden we aan om medewerkers in tweetallen te laten werken en elkaar te controleren. Zo worden (tel)fouten beperkt. De controle kost de maga­ zijnmedewerkers wel meer tijd, maar leidt naar onze verwachting tot minder fouten.

Ook werden de winkelnummers met een witte marker op de kratten ge­ schreven. Tijdens het transport werden deze nummers er soms afgeveegd. Door dit alles kwamen veel kratten terug in het magazijn zonder dat te herleiden was waar ze eigenlijk thuis hoorden. In het proces werden dus onhandige fouten gemaakt. In onze ogen waren het ook fouten die voorkomen hadden kunnen worden. Wij zetten daarom alle knelpunten op een rij, om ver­ volgens adviezen ter verbetering te kunnen geven.

34

Daarnaast adviseerden we om het systeem aan te pakken. Er moet bij­ voorbeeld een andere verzegelings­ methode komen. Wij ontwierpen alvast de verzegelstrip. Deze bevindt zich in de krat in plaats van aan de buiten­kant. Dit betekent dat de zegel niet snel los kan laten. De zegel moet bij opening van de krat worden doorgeknipt en kan niet worden her­ gebruikt.

Een witte marker Ook de winkelnummering op de kratten zou wat ons betreft verbe­ terd moeten worden. Duidelijk is dat nummers, geschreven met een witte marker, niet blijven zitten. Daarom was ons idee om kartonnen kaartjes te gebruiken. Deze passen ook op de huidige kratten, waardoor er geen

nieuwe kratten besteld hoeven te wor­ den. Een medewerker die de goederen controleert, pakt de kartonnen kaartjes en doet deze in de handvatten van de krat. Zo is en blijft te herleiden, bij welke winkel een krat thuis hoort. De stickers vroegen ook om een verbeterslag. Ze bleven nodig omdat ze naast winkelnummer ook het totale pakket van kratten aangaven. Zo kwamen we met de suggestie om de stickers niet meer op de krat te plakken, maar in een transparante envelop op de krat te schuiven. Van deze eenmalige investering heeft de winkelketen langere tijd profijt.

Voorraadverschillen Of het werkt? We verwachten van wel. Als de start van de goederenstroom beter wordt gecontroleerd, kunnen eventuele fouten op tijd worden gecorrigeerd. Daardoor worden de voorraad­verschillen teruggedrongen en komen de kratten ook daadwerkelijk bij de winkels aan. En dan kan de consument rekenen op een winkel­ voorraad die klopt!

35

Stage en afstuderen bij BKM

Bedrijfskunde MER: De bedrijfs­ kundige opleiding voor generalisten De opleiding Bedrijfskunde MER (BKM) maakt deel uit van de Academie voor HRM en Bedrijfskunde van Avans Hogeschool in ’s-Hertogenbosch. BKM is een vierjarige opleiding die zich richt op het bedrijfsleven. Studenten worden opgeleid tot generalisten: professionals die veelzijdig inzetbaar zijn. De integratie van disciplines staat dan ook centraal in de opleiding. Studenten leren om problemen in onderlinge samenhang te benaderen door er vanuit diverse vakgebieden naar te kijken. De opleiding BKM bestaat uit een prope­­deuse van één jaar en een hoofd­ fase van drie jaar. In de hoofdfase is een stage van een half studiejaar opgenomen en de hoofdfase wordt afgesloten met een afstudeeropdracht die een halfjaar in beslag neemt.

De derdejaarsstage In de eerste twee studiejaren oriën­ teren studenten zich op de beroeps­ praktijk aan de hand van thema’s en vakken. Ze maken praktijkopdrachten, ontwikkelen vaardigheden en passen het geleerde toe in cases, projecten 36

en simulaties. In het derde jaar gaan zij op stage. Deze heeft een belang­ rijke leerfunctie: het is de eerste echte kennis­making met de praktijk. De ervaringen die de studenten tijdens de stage opdoen, zijn ook in de ver­ dere opleiding van grote waarde. Een stagiair(e) heeft al de nodige vaar­ digheden als hij/zij uw bedrijf binnen­ komt, maar heeft natuurlijk ook nog veel te leren. Voor de student is het belangrijk dat het leerproces tijdens de stage maximaal rendement oplevert. Daarom heeft de stage een evenwich­ tige opzet. Gedurende de eerste helft van de periode houdt de student zich bezig met de stageopdracht; de andere helft werkt hij/zij binnen uw bedrijf. De opleiding zorgt voor een goede be­ge­lei­ding. Er worden duidelijke af­ spraken gemaakt, zodat u weet waar u aan toe bent.

Stage: doelstellingen voor de student Het leerproces richt zich op vier doelstellingen: Praktijkervaring

De stagiair(e) doet praktijkervaring op en verrijkt en verdiept zijn/haar kennis.

Eigen functioneren

De stagiair(e) krijgt inzicht in de wijze waarop hij/zij functioneert binnen een werkorganisatie. Belangrijke ervaringen in dit verband zijn: • het zelfstandig herkennen en formuleren van een probleem; • het zelfstandig selecteren, zoeken en inwinnen van noodzakelijke informatie; • het gericht en terzake rapporteren over onderzoek en uitkomsten; • het inzetten van de sociale vaardigheden die nodig zijn om de gewenste medewerking en informatie van anderen te krijgen.

Beroepsoriëntatie

De stagiair(e) oriënteert zich op de beroepskeuze­ mogelijkheden en krijgt meer zicht op de eigen affiniteit met het type werkzaamheden of organisaties.

Voorbereiding op het afstuderen

De stagiair(e)komt thema’s tegen die een interessant onderwerp voor de afstudeeropdracht kunnen zijn.

Stage: uw doelstellingen Bedrijfskunde MER is een brede bedrijfskundige opleiding. Bedrijven hebben daarom veel verschillende mogelijkheden voor de invulling van de stage. Een BKM-stage bevat ook altijd een stageopdracht. Deze opdracht wordt in goed overleg vastgesteld. Als u eerst formuleert welke opdracht voor uw bedrijf aantrekkelijk is, dan is dat een goed vertrekpunt voor het overleg met de student en de stagecoördinator. Een stageopdracht die in een concrete behoefte van het stagebedrijf voorziet, levert voor alle betrokkenen het

meest bevredigende resultaat op, zo leert de ervaring. De omvang van de opdracht dient realistisch te worden geschat. De student moet voldoende tijd over houden voor het ‘gewone’ meewerken. Dat is voor de algemene oriëntatie op het stagebedrijf en de beroepspraktijk van belang.

37

De afstudeeropdracht Wanneer de derdejaarsstage goed wordt afgesloten, gaat de student aan het begin van het vierde jaar op zoek naar een afstudeerpartner en een afstudeeropdrachtgever. Een afstudeerplek binnen uw bedrijf biedt onze afstudeerders de gelegenheid relevante werkervaring op te doen. Daarnaast kunnen wij, met behulp van uw feedback op de prestaties van onze afstudeerders en onze opleiding, de inhoud van de onderwijsprogramma’s nog beter afstemmen op de behoefte in het werkveld. Een afstudeeropdracht moet een prak­ tijkcomponent bevatten, gebaseerd op een opdracht van een bedrijf of instelling. Na overleg met de potentiële afstudeeropdrachtgever formuleren de studenten een voorlopige probleem­ stelling die zij ter goedkeuring voorleg­ gen aan de afstudeer­commissie van BKM. Na goedkeuring wordt deze voorlopige probleemstelling omgezet in een definitieve probleemstelling en diepen de studenten het onderwerp uit door literatuurstudie en deskresearch. Het resultaat van dit alles wordt vast­ gelegd in een zogenaamd interim-rap­ port. Dit rapport wordt door docenten beoordeeld.

38

Vervolgens vindt het onderzoek plaats. Dat betekent: gegevens verzamelen, analyseren en verwerken, conclusies trekken, en beleidsaanbevelingen opstellen. In de laatste weken van de afstudeerfase leveren de studenten een concepteindrapport in bij de bege­ leidende docenten. Op basis van dit rapport adviseren de docenten de studenten om zich al dan niet op te geven voor de mondelinge verdedi­ ging. Deze verdediging vindt ongeveer anderhalve maand later plaats, aan het einde van de afstudeer­periode, ten overstaan van de afstudeerbegeleiders en een externe deskundige.

Afstuderen: de begeleiding Elk afstudeerduo wordt vanuit de opleiding begeleid door twee do­ centen. Vanuit het bedrijf worden de studenten begeleid door een bedrijfs­ begeleider. De bedrijfsbegeleider levert een bijdrage aan de formulering van de afstudeeropdracht, begeleidt de studenten op de werkplek en stelt een beoordelingsadvies op. U mag van onze studenten een positieve instelling, een optimale inzet en een bruikbaar eindproduct verwachten.

Contact met de opleiding In het bij elkaar brengen van studenten en bedrijven speelt de stagecoördi­ nator van BKM een belangrijke rol. De stage­coördinator bemiddelt tussen vraag en aanbod van stage- en af­ studeerplaatsen, levert een bijdrage aan het formuleren van de opdrachten en beoordeelt of de opdrachten passen binnen de opleiding. Andere taken zijn het begeleiden en instrueren van aan­ komende stagiair(e)s en afstudeerders, het onderhouden van contacten met bedrijven en het informeren van de docenten die de studenten begeleiden. Wilt u meer weten over de BKM-stages en/of het afstuderen, dan kunt u contact opnemen met stage- en afstu­ deercoördinator Marianne Reijmers.

Contactgegevens Avans Hogeschool Academie voor HRM en Bedrijfskunde Opleiding Bedrijfskunde Stage- en afstudeercoördinator: Marianne Reijmers Telefoon : 088 – 525 65 56 E-mail : [email protected]

39

Contact Avans Hogeschool Academie voor HRM en Bedrijfskunde Opleiding Bedrijfskunde Stage- en afstudeercoördinator: Marianne Reijmers Telefoon : 088 – 525 65 56 E-mail : [email protected]