Onderzoeksresultaten

Business Process Management

Business Process Management in Nederland - 2011 Onderzoeksresultaten

in collaboration with

the way we see it

Heeft u vragen of opmerkingen?

Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken, dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, [email protected]. Meer informatie over BPM op www.capgemini.nl/bpm.

Dank gaat uit naar

Capgemini Ad Verschoor Annemiek van den Steen Cathelijne Snuverink Els Booij Els Jacobs Frans Schonk Gernot Tomsits Gertjan Peereboom Hans Toebak Leon Smiers Lydia van den Brink Maarten Pompe René Luyten Leden van de Community of Practice Business Process Management Diverse accountmanagers Shared services center, Marketing & Communicatie Universiteit Utrecht Ronald Batenburg Overige organisaties en personen Hans Lamboo, Business Process Management Magazine Diverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciers BPM-Forum en zijn leden Ruud Koot, Koot & Be Present BV Onze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.


Business Process Management in Nederland - 2011 ‘Van werken aan BPM naar BPM dat werkt’ BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestaties

Auteurs: Roeland Loggen, Michiel Havenith - Capgemini Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit Utrecht

Utrecht, mei 2011

the way we see it


the way we see it

Voorwoord

Wat recente berichten uit de media: “Overheidsorganisatie voert zowel zaakgericht werken als het nieuwe werken in.” “Grote elektronicaproducent investeert in opbouw van BPM-functies en -competenties.” “Bank behaalt significante verbeteringen door toepassing van Lean Six Sigma.” De boodschap: organisaties nemen het verbeteren en aansturen van processen steeds serieuzer. De aandacht voor Business Process Management (afgekort BPM) groeit. In 2008 voerde Capgemini samen met de Hogeschool Utrecht een eerste onderzoek uit naar de toepassing van BPM binnen Nederland. Sindsdien is er veel gebeurd - de economische crisis, diverse reddingsacties in de financiële sector, forse overheidsinvesteringen, een voorzichtige opleving van de economie, gevolgd door forse overheidsbezuinigingen. En niet te vergeten: globalisering en innovatie, die zorgen voor een niet-aflatende dynamiek en versnelling. Steeds meer organisaties nemen BPMinitiatieven, vaak met positieve resultaten, maar ook met belangrijke nieuwe lessen. En organisaties benaderen ons steeds vaker met vragen: Hoe pakken andere organisaties BPM aan? Hoe verhouden onze BPM-resultaten zich tot resultaten bij andere organisaties? Hoogste tijd dus voor het vervolgonderzoek dat nu voor u ligt: ‘BPM in Nederland - 2011’. Capgemini voerde het onderzoek uit, dit jaar samen met de Universiteit Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op

een laagdrempelige inventarisatie van BPM-activiteiten, wilden we in dit onderzoek méér bereiken. De ambitie: organisaties inzicht bieden in BPMvolwassenheid en de samenhang onderzoeken tussen BPM-volwassenheid en de prestaties van processen, gebaseerd op een meer wetenschappelijk fundament. Dit laatste bleek nog niet eenvoudig, want in het woud van volwassenheidsmodellen is het lastig navigeren. Daarnaast bleek het een uitdaging om een wetenschappelijk model te vertalen naar een begrijpelijke enquête voor mensen uit de praktijk. We denken dat dit goed is gelukt. Een deelnemer stelde: “De vragenlijst is interessant. Geeft aanknopingspunten om het (beginnende) procesmanagement binnen de organisatie op een hoger peil te krijgen.” In 2008 namen 111 personen deel aan het onderzoek. Aan dit nieuwe onderzoek, gehouden in de periode december 2010 - januari 2011, deden 168 personen mee. Een toename van 50%, waar we erg blij mee zijn. We willen de deelnemers hartelijk bedanken voor hun tijd, inspanning en inzichten. Hun inbreng heeft een aantal interessante inzichten opgeleverd, die we graag met u willen delen. Wij wensen u veel leesplezier.

Onderzoeksteam BPM in Nederland - 2011 Roeland Loggen, Michiel Havenith Capgemini Nederland B.V. Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn Universiteit Utrecht

Inhoudsopgave

Samenvatting

07

1 Het onderzoek

09

2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties Branche, omvang en functie Definitie en kennis van BPM Geldigheid antwoorden

11 11 12 14

3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen Bepalen van volwassenheid Prestaties van processen Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen Onderscheidende BPM-factoren Samenhang prestaties en organisatieomvang BPM-volwassenheid per gebied

15 15 18 20 21 22 23

4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven Interesse in BPM BPM-initiatief gestart Aanleiding voor BPM-initiatief Procesgebieden van BPM-initiatief Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM Lessen uit de praktijk

30 30 31 32 34 37 38 42

5 Trends en toekomst van BPM

43

6 De rol van BPM-technologie Gebruik van BPM-technologie - algemeen Technologie voor procesmodellering en -analyse Technologie voor procesautomatisering Doelen voor het gebruik van BPM-technologie Baten bij gebruik van BPM-technologie Toekomstig gebruik van BPM-technologie

47 48 49 49 51 52 54

7 BPM-dienstverlening

55

8 Conclusies

59

Bijlage A – Verdieping open vragen

60

Profiel Universiteit Utrecht rond BPM

63

Profiel Capgemini rond BPM

63

Andere Capgemini-rapporten

63


the way we see it

Samenvatting

De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn: n Er bestaat een positief verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen. n De functionele cultuur in organisaties is de grootste barrière voor BPM-succes. n Meten en sturen op processen is beperkt ingericht. Hieraan bestaat een groeiende behoefte. n De financiële sector scoort hoog qua adoptie van BPM, de overheid scoort het laagst. n BPM-technologie zorgt voor betere communicatie en alignment tussen business en IT. In dit rapport worden vier aandachtsgebieden toegelicht. De hoofdlijnen hieruit zijn hieronder kort uitgewerkt. BPM-volwassenheid De BPM-volwassenheid is per deelnemer berekend. De BPM-volwassenheid geeft aan in welke mate een organisatie BPM heeft geadopteerd en wordt kwantitatief gemeten over zeven gebieden met een totaal van 36 factoren (gebaseerd op een wetenschappelijk model).1 De deelnemers scoren op twee punten relatief laag: het meten van processen en het sturen op pro1

Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPMvolwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren. Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestaties van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organisaties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen.

4,50

4,00

3,50 Procesprestatie

Dit rapport geeft inzicht in de resultaten van het tweede onderzoek ‘Business Process Management in Nederland’, uitgevoerd door Capgemini samen met de Universiteit Utrecht. Aan de enquête namen 168 mensen deel, primair werkzaam als manager of adviseur en afkomstig uit diverse organisaties, die samen een representatief deel vormen van de overheid, financiële sector en private sector.

3,00

2,50

2,00 R² Linear = 0,422

1,50 1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

BPM-volwassenheid

cessen. Er blijkt ook nog onvoldoende sprake van een consequente en gestandaardiseerde plan-do-check-act-cyclus voor processen. Processen laten zich bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpassen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk hoe processen aan de realisatie van de strategie van de organisatie bijdragen. BPM-initiatieven Adoptie van BPM groeit. De meeste organisaties zijn in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete-

ring van prestaties van processen is hiervoor de primaire aanleiding. Ook van belang: verbetering van transparantie en stuurbaarheid van processen. Organisaties passen BPM vooral in kernprocessen toe. BPM-initiatieven zijn nog nauwelijks gericht op de verbetering van klanten leveranciersprocessen. Van outside-in denken is nog weinig sprake.

Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).

Samenvatting

7

Zeven essentiële lessen

Uit de ervaringen van de deelnemers komen zeven essentiële lessen naar voren die als basis kunnen dienen voor succesvolle BPM-initiatieven. 1. Zorg voor een betrokken management en aansturing vanuit ervaring en vertrouwen. 2. Creëer balans tussen geduld en snelheid. 3. Koppel BPM-initiatieven aan strategische doelen en zorg voor een stevige businesscase. 4. Zorg voor voldoende budget en voldoende resources met de juiste competenties. 5. Volg een geïntegreerde aanpak met als uitgangspunten: ‘groot denken, klein beginnen, strategisch kiezen, slim opschalen’. 6. Betrek en enthousiasmeer de medewerkers. 7. Maak bij transitie BPM een onderdeel van de normale bedrijfsvoering en houd focus.

De functionele afdelingsgerichte cultuur blijkt - net als in het onderzoek van 2008 - de grootste barrière. De toepassing van BPM wordt ook vaak tegengehouden door managers die de voordelen ervan nog niet zien. BPM wordt bovendien nog te vaak beschouwd als een IT-onderwerp. Het succes van BPM-initiatieven ligt primair op afdelingsniveau. Slechts een klein deel van de deelnemers ziet organisatiebreed succes. Deelnemers waarderen de resultaten van BPMinitiatieven gemiddeld met een 6,3 (op een schaal van 1 - 10). Trends en toekomst van BPM De meeste organisaties geven aan de komende twee jaar BPM-initiatieven te willen starten. Primaire redenen zijn de verbetering van prestaties van processen, verbetering van transparantie en stuurbaarheid en verbetering van de communicatie met klanten. Initiatieven richten zich primair op de kernprocessen, maar ook op klantgerichte processen. Wij nemen zeven trends waar: 1. Meten is weten. Groeiend belang van

prestatiemanagement voor processen. 2. Adoptie van Lean Six Sigma (methode

voor procesverbetering). 3. Groeiende toepassing van BPM bij

verbetering van klantprocessen. 4. BPM als middel voor een betere busi-

ness-IT alignment. 5. Behoefte aan afstemming Architectuur

en BPM. 6. Groeiende adoptie van BPM-tech-

nologie. 7. Organisaties ontwikkelen zich richting

procesgerichte organisaties.

8

De rol van BPM-technologie Een kleine meerderheid van de organisaties past BPM-technologie toe (56%). Men gebruikt oplossingen van een relatief groot aantal leveranciers. BPM-technologie wordt primair ingezet voor procesmodellering, publicatie van procesdocumentatie en realisatie van workflowmanagementoplossingen. Volgens de deelnemers draagt BPMtechnologie vooral bij aan de communicatie en business-IT alignment. Van een mogelijk snellere time-to-market van wijzigingen is nog beperkt sprake. Opkomende technologietrends zijn performance management, straight through processing en geautomatiseerde toetsing van business rules. Onze conclusies n BPM-adoptie groeit, BPM wordt steeds ‘gewoner’. n BPM is als oplossing niet langer op zoek naar een probleem. n Investeren in BPM-volwassenheid is een goede strategie. n BPM als managementdiscipline blijft vooralsnog een belofte. n Vertrouwen van management in BPM moet verdiend worden.


the way we see it

1 Het onderzoek

Algemene informatie over het onderzoek Van december 2010 - januari 2011 deed Capgemini in samenwerking met de Universiteit Utrecht onderzoek naar de adoptie van Business Process Management (BPM). 168 medewerkers van Nederlandse bedrijven hebben hun inzichten gedeeld over de toepassing van BPM binnen hun organisatie.2 Ook in 2008 vond een onderzoek plaats.3 Ter vergelijk: bij het onderzoek in 2008 waren 111 deelnemers betrokken (50% groei). We hebben de resultaten van het 2008-onderzoek gebruikt voor trendanalyses. De deelnemers vormden een representatief deel van de Nederlandse organisaties. n Binnen de overheid waren alle vier de bestuurslagen afgedekt (ministerie, provincie, gemeente, waterschappen) en deden tevens deelnemers uit een groot aantal uitvoeringsorganisaties mee. Daarnaast waren enkele zorgaanbieders vertegenwoordigd. n Binnen de financiële sector (banken, verzekeraars) waren alle grote namen aanwezig. n Binnen de private sector waren diverse bekende namen uit productie, retail en telecommunicatie vertegenwoordigd. (Voor een verdere uitwerking van gegevens over de deelnemers, zie hoofdstuk 2).

2 3 4

Voor het onderzoek is een webgebaseerde enquête gebruikt (via www. bpmsurvey.nl) met open en gesloten vragen, die niet verplicht waren. Alleen antwoorden van deelnemers die de gehele vragenlijst hebben doorlopen, zijn meegenomen. Sommige onderdelen van het onderzoek waren alleen relevant voor een deelgroep en zijn daarom door een kleinere, maar nog steeds significante groep ingevuld. n Organisaties die een BPM-initiatief zijn gestart (N=147). n Organisaties die gebruikmaken van BPM-technologie (N=146). n Organisaties die een BPM-initiatief hebben gepland (N=124). Onderzoeksopdracht en onderzoeksvragen Uitgangspunt voor het onderzoek is de volgende opdrachtformulering: Onderzoek wat de adoptie is van Business Process Management binnen Nederlandse organisaties en tot welke lessen en resultaten deze heeft geleid. De resultaten van het onderzoek geven inzicht in wat BPM is en hoe het wordt toegepast. Als zodanig kan het onderzoek organisaties helpen bij de invulling en aanscherping van BPM-beleid en -plannen. De opdracht is uitgewerkt tot de volgende onderzoeksvragen. n Wat is Business Process Management volgens de deelnemers en welke interesse heeft BPM binnen organisaties?

n

n

n

n

n

Welke initiatieven hebben organisaties ondernomen onder de noemer BPM - en met welke aanleidingen en focusgebieden in de organisatie enerzijds en met welke resultaten en geleerde lessen anderzijds? Wat is adoptie van BPM en hoe kan deze worden gemeten? Hoe kan een volwassenheidsscore hierbij worden gebruikt? Welke volwassenheid hebben organisaties bereikt op het gebied van BPM? Heeft dit gevolgen voor de prestaties van de organisatie? Wat zijn de plannen van organisaties rond BPM in de komende jaren? Op welke wijze en in welke mate wordt gebruikgemaakt van BPMtechnologie?

Afbakening van het onderzoek Voor het onderzoek zijn we uitgegaan van de volgende definitie en afbakening van Business Process Management: Business Process Management is een managementdiscipline, waarin processen worden gezien als essentiële bedrijfsmiddelen waarop expliciet moet worden gestuurd, met als doel het verbeteren van waarde, transparantie, effectiviteit, efficiency en wendbaarheid van processen en organisatie. Belangrijke aspecten hierbij: n BPM kan worden gezien als een kennisdomein op het grensvlak van business en IT, dat methoden, technieken en tools bevat voor analyse, verbetering, innovatie, ontwerp, uitvoering en beheersing van bedrijfsprocessen.4

De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen. ‘Business Process Management in Nederland - 2008’, Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits. Business Process Management is “a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze, improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information”, vd Aalst, ter Hofstede & Weske, 2003.

Het onderzoek

9

Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE)

n

n

n

n

5

Value & performance management

Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels value & performance-oplossingen en diensten.

Accelerated business analysis

Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen, ondersteund door Capgemini’s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en gecertificeerde analisten.

Leveraging BPM technology

Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op schaalbaarheid en performance.

Unified process improvement

Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie.

End-to-end BPM governance

Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproceseigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter.

Bedrijfsprocessen worden gezien als bedrijfsmiddelen, die een essentieel onderdeel vormen van het businessmodel van een organisatie en expliciete aansturing vragen (afgestemd en geïntegreerd met sturing op de andere businessmodel-elementen). Sturing vindt plaats door een plando-check-act-cyclus voor processen. Gebruik van een gestructureerde aanpak voor meting, management en optimalisering van processen. Er wordt hierbij gestreefd naar continue verbetering van processen, primair in termen van waarde en strategische bijdrage. Inzet van innovatieve BPM-technologie biedt mogelijkheden en innovatiekansen ter verbetering en ondersteuning van processen en van de beheercyclus van processen,

alsmede voor een meer procesgerichte inrichting van het applicatielandschap binnen een organisatie. Bij het onderzoek naar adoptie van BPM-technologie hanteerden wij de volgende definitie: BPM-technologie is een (samengestelde set aan) softwareapplicatie(s) ten behoeve van modellering, executie, technische en operationele prestatiemeting en representatie aan gebruikers van bedrijfsprocessen en bedrijfsregels, gebaseerd op integratie van zowel bestaande als nieuwe informatiesysteemfunctionaliteiten, die via services worden georkestreerd en geïntegreerd.5 Binnen dit onderzoek hebben we de volgende accenten gelegd.

n

n

n

n

Businessanalyse: focus op procesbeschrijvingen. Geen focus op referentiemodellen zoals APQC, VSM, ITIL en dergelijke. BPM-technologie: toepassing voor technologie primair voor modellering, executie en meting. Geen vragen over de toepassingen en specifieke gebieden binnen organisaties waar de technologie is ingezet. Process improvement: alleen globale vragen over toepassing van methoden, geen details over voorkeuren voor methoden, de mate van adoptie van elementen in de methoden of de resultaten. BPM-governance: alleen aandacht voor governance op processen (eigenaarschap, sturing op verbetering) en niet op de governance van BPM-initiatieven en het gebruik van BPM-servicecenters.

BPMS is “as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules, based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services”, Ravesteyn and Versendaal, 2007.

10


the way we see it

2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties

Om een goed beeld te krijgen van de deelnemers aan het onderzoek stelden wij enkele algemene vragen rond branche, omvang van organisatie en de functie van de deelnemer. Daarnaast hebben we ook gevraagd naar de eigen definitie van BPM en de ervaring met het onderwerp.

Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168)

In welke branche is uw organisatie primair actief? QOverige QTelecommunicatie & media

Branche, omvang en functie De deelnemers aan het onderzoek komen uit een grote variëteit aan organisaties uit diverse branches. In diagram 1 geven we een schematische onderverdeling.

QOnderwijs & wetenschap QUtilities Q Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid)

1% 2%

4%

4% 4%

24%

Opvallend was de grote deelname van financiële instellingen. Dit bevestigde onze indruk dat BPM hier een behoorlijk grote rol speelt. Overheid (zowel rijksoverheid als lokale overheid) was ook goed vertegenwoordigd. Om binnen het onderzoek detailanalyses te kunnen uitvoeren, hebben we de branches samengevat in drie sectoren: financiële dienstverlening, overheidsorganisaties en private ondernemingen (anders dan financiële instellingen). Dit gaf een goede spreiding (zie diagram 2). We hebben deze sectorindeling gebruikt om diverse antwoorden nader te analyseren. De deelnemers waren merendeels afkomstig uit grote en zeer grote organisaties (zie diagram 3). Bij nadere analyse bleek dit vooral te gelden voor deelnemers uit de financiële sector. De spreiding qua organisatiegrootte bij deelnemers uit de andere sectoren was gelijkmatiger.

Inzichten in de deelnemers en hun organisaties

5%

Q Retail & consumentenproducten 5%

Q Zorginstellingen

7%

Q Distributie & transport

8%

15% 12%

9% Q Manufacturing QRijksoverheid QZakelijke dienstverlening QLagere overheid, provincies QFinanciële instellingen

Diagram 2: Response rond brancheverdeling (N=168)

Diagram 3: Response rond aantal medewerkers (N=168)

In welke branche is uw organisatie primair actief?

Hoeveel medewerkers telt uw organisatie binnen Nederland?

24% 38%

38%

Q Private Q Public Q Finance

38%

12% 24%

26%

Q 1-100 Midden klein Q 101-1000 Midden groot Q 1001- 4999 Groot Q >5000 Zeer groot

11

Tabel 1: Functie van deelnemer

Rangorde

Functie

Telling

1.

Manager lijn- of stafafdeling

27

2.

Consultant

26

3.

Procesmanager

25

4.

Informatiemanager

16

5.

Businessarchitect

15

Tabel 2: Definities voor Business Process Management

1.

Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen.

2.

Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen.

3.

Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces.

4.

Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen.

5.

Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken).

6.

Anders, namelijk…..

12

De deelnemers bleken uiteenlopende functies te hebben binnen hun organisaties. Een analyse gaf aan dat de meeste deelnemers een managementfunctie hebben (lijn-/stafafdeling, procesmanager, informatiemanager) of consultant/architect zijn (zie tabel 1). Er zijn geen deelnemers die een puur procesuitvoerende rol hebben. Definitie en kennis van BPM We hebben de deelnemers gevraagd naar hun definitie van Business Process Management, alsmede de ervaring die zij rond dit onderwerp hebben. Bij de definities hebben we hierbij de volgende keuzes gegeven (zie tabel 2). Qua definitie zien we een duidelijke voorkeur (58%) voor definitie 2 BPM als managementdiscipline (zie diagram 4). Vergelijking met 2008 levert geen verrassingen op; destijds zag 51% van de deelnemers BPM als een managementdiscipline. We zien verder een afname in ‘smallere’ definities van BPM. In 2008 zag 8% van de deelnemers BPM als het vastleggen van processen. Dit is in 2011 gezakt naar 3%. In 2008 was 11% van de deelnemers van mening dat BPM toepassing van BPM-technologie betrof, iets dat nu gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit de overheid zijn hierop een uitzondering; 11% van hen ziet BPM als technologie. Sommige deelnemers gaven een eigen antwoord, met interessante aanvullende thema’s.


the way we see it

Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168)

Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)?

Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties en wendbaarheid van processen

58

Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren en beheren van een specifiek proces

27

Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken)

5

3

Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen

Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit en verlagen van kosten van specifieke processen

1

Overig

5 0%

n

n

n

BPM als besturingsmodel, met bedrijfsprocessen als centrale structuur/voornaamste invalshoek. Het klantperspectief is belangrijk - hoe kan een organisatie haar processen vanuit de klantwens (intern en extern) optimaal inrichten, waarbij tegelijkertijd aan de organisatiedoelstellingen kan worden voldaan. Denken in ketens is onmisbaar als je werkelijke en duurzame procesverbetering wilt nastreven.

We hebben de deelnemers gevraagd naar kennis en ervaring rond BPM (zie diagram 5). Op basis van de antwoorden bleek dat we dit jaar een ervaren deelnemersgroep hadden: Inzichten in de deelnemers en hun organisaties

10%

20%

77% had praktijkervaring met BPM. Hierbij scoorden deelnemers uit de financiële sector gemiddeld hoger. Ten opzichte van 2008 is de groep met ervaring gestegen (veel ervaring: van 32% naar 42%, enige ervaring: van 28% naar 35%). Ten opzichte van 2008 is het aantal deelnemers met weinig ervaring gedaald van 12% naar 4%.

30%

40%

50%

60%

70%

80%

We concluderen dat de hogere score qua kennis in 2010 ten opzichte van 2008 gelegen is in het feit dat veel organisaties de laatste jaren een ontwikkeling hebben doorgemaakt met BPM.

Opmerking: In dit rapport maken we gebruik van deze ‘gloeilampjes’ om eigen observaties en aanvullende inzichten te delen.

13

Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168)

Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?

42

Veel kennis en praktijkervaring 35

Enige kennis en beperkte praktijkervaring 19

Enige kennis, maar geen praktijkervaring 4

Weinig kennis en praktijkervaring 0%

Diagram 6: Response voor geldigheid vragenlijst (N=168)

Antwoorden vragenlijst geldig voor:

Q Gehele

41% 59%

organisatie QBusiness unit of divsie

10%

20%

30%

40%

50%

Geldigheid antwoorden We hebben ook gevraagd of de antwoorden van de deelnemers betrekking hadden op de gehele organisatie, of slechts hun eigen businessunit (zie diagram 6). Hier openbaarde zich een directe relatie met de omvang van de organisatie: hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat de deelnemer alleen voor de eigen businessunit antwoorden kon geven.

Interessant is dat veel deelnemers in het commentaar aan het einde van het onderzoek aangaven dat ze soms beperkt zicht hadden op de organisatiebrede stand van zaken rond BPM: een mogelijk voorspellend signaal dat er nog beperkt organisatiebrede sturing, afstemming en communicatie over BPM plaatsvindt.

14


the way we see it

3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen

We hebben onderzocht in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organisaties van de deelnemers. Adoptie van BPM kan betrekking hebben op een groot aantal procesaspecten: bijvoorbeeld het beschrijven van processen, het inrichten van proceseigenaarschap, het meten van processen. Onze hypothese was dat organisaties verschillende accenten zullen leggen en andere prioriteiten zullen stellen. We hebben de deelnemers daarom diverse vragen gesteld over hun processen en het management ervan, op basis van een volwassenheidsmodel. De antwoorden per deelnemer zijn verwerkt middels een rekenmodel, waarmee een kwantitatieve uitspraak gedaan wordt over de volwassenheid rond BPM per deelnemer: een score die aangeeft in welke mate BPM is geadopteerd binnen de organisatie. Tevens hebben we gevraagd naar de prestaties van processen. We hebben vervolgens onderzocht in welke mate BPM-volwassenheid samenhangt met de prestaties van processen.

Tabel 3: BPM-gebieden

Gebied

Kern

Procesbewustzijn

Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuit management wordt het belang van processen onderkend, ook in relatie tot de strategie en veranderingen.

Beschrijven van processen

Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processen is gedefinieerd en vastgelegd.

Meten van processen

Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van processen.

Sturen op processen

Er is ‘horizontale’ verantwoordelijkheid en sturing op processen.

Procesverbetering

Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue) verbetering zijn ingevuld.

Procesmiddelen en kennis

Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennis en mentaliteit gericht op processucces.

IT-toepassing

Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ontwerpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te meten en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol.

Bepalen van volwassenheid Bij het bepalen van de volwassenheid zijn we uitgegaan van de volgende BPM-gebieden (zie tabel 3). We hebben deze gebieden en de inhoud ervan bepaald op basis van een wetenschappelijk BPM-volwassenheidsmodel6, aangevuld met aspecten van CMMI7 en eigen aanpassingen op basis van onze ervaring met BPM.

6 7

Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

BPM-volwassenheid en prestaties van processen

15

Wat opvalt is de achterblijvende volwassenheid in de gebieden rond procesmeting en toepassing van IT voor procesautomatisering, ten opzichte van het algemene gemiddelde (dat 3,02 is). In diagram 8 tonen we de volwassenheid per sector.

Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138)

Gemiddelde volwassenheid per gebied 3,34

3,5

3,19

2,76

3,02

3,19

3,13

2,51 3,02

3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

ProcesProcesbewustzijn beschrijving

QVolwassenheid

Procesmeting

Gemiddelde BPM-volwassenheid

3,19

2,85

3,08

3,0 2,0 1,0 0

8 9

ProcesProcesITverbetering middelen toepassing en -kennis

QGemiddelde

Diagram 8: Response rond gemiddelde volwassenheid per branche (N=137)

4,0

Processturing

Q Private Q Public Q Finance

Per gebied hebben deelnemers via diverse stellingen een beeld gegeven van hun volwassenheid binnen het deelgebied (de resultaten per stelling kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stelling is een score bepaald op basis van het gebruik van een Likert-schaalverdeling van 1 (geldt helemaal niet) tot 5 (geldt in grote mate). We hebben per deelnemer een berekening gemaakt van de individuele scores per stelling, gebied en totale score. Alleen deelnemers die alle kenmerken een score hebben gegeven, zijn meegerekend (N=138).8 De gemiddelde volwassenheid per gebied wordt getoond in diagram 7.

Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets.

16

Opvallend is de hoge score in de financiële sector en de relatief lage score binnen de overheidssector. Ten opzichte van de publieke sector ligt de financiële sector sterk voor op de volgende factoren. n Gebruik van methoden voor procesverbetering. n Gericht plannen en sturen op verbetering van processen. n Gebruik van procesmodellen en beschrijvingen. n Trainen van medewerkers in de competenties voor het uitvoeren van het proces. Op pagina 17 tonen wij meer gedetailleerde resultaten in de vorm van een zogenaamde heatmap (zie diagram 9).9 Deze heatmap biedt middels kleuren een indicatie van de volwassenheid per gebied en per factor (stelling) ten opzichte van het algemeen gemiddelde (kleurgebruik: hoge volwassenheid donkergroen, gemiddeld - groen, lage volwassenheid - rood).


the way we see it

Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 – 5) en per factor (N=138)

3,0 BPM-volwassenheid 3,3 Procesbewustzijn

3,6 Procesgeoriënteerd werken

3,2

2,8 Procesmeting

3,0 Processturing

3,2 Procesverbetering

3,7 Procesarchitectuur

3,2 Proces oplevering producten

3,7 Procesverantwoordelijkheid

3,5 Verbetering verantwoordelijkheid

3,1

2,5 KPI gedefinieerd

Procesplan

Rollen

3,2 Belanghebbenden

Procesbeschrijving

3,5 Inzicht hoger management

Procesmodel/ beschrijving

2,7 Prestatiedoelen

2,9 Acceptatie/adoptie

3,2 Rollen, taken, verantwoordelijkheden

2,8 Meting verantwoordelijkheid

2,9 Procesmanagement

3,1 Verbetermethoden

3,2 Belanghebbenden

2,6 Procesevaluatie

3,1 Controle naleving

3,1 Verbeterplanning

3,0

3,9 Modelleren

3,4

Betrokkenheid medewerkers

3,2 Werkinstructies/ richtlijnen

2,6 IT-toepassing

3,0 Inzet mensen/ middelen

3,1

2,5

3,4 Doelstelling strategie

2,8 Bijdrage strategie

3,1 Procesmiddelen en -kennis

Training

2,1 Simuleren

3,1

2,6 Workflow/ casemanagement

3,1 Kennisnetwerken

2,9 Straight through processing

Gezamenlijk bereiken doel

3,2 Managementrol

2,2 BAM

1,7 Process improvement 2,6 IT-toepassing

De analyse van de heatmap geeft inzicht in opvallende gebieden. Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5)

Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5)

Procesgeoriënteerd werken

KPI gedefinieerd

Inzicht/betrokkenheid hoger management

Gebruik van een procesplan

Procesarchitectuur

Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity Monitoring)

Procesverantwoordelijkheid

Gebruik van simulatie als instrument

Gebruik van IT voor procesmodellering

Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen process improvement


17

Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen

Kenmerk

Gehanteerde stelling

Kosten

Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen acceptabele kosten.

Traceerbaar

Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar (transparant).

Efficiënt

Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt.

Doorlooptijd

Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele doorlooptijd.

Klantgericht

Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht.

Continu verbeterd

Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd.

Kwaliteit

Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit.

Meetbaarheid

Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten.

Medewerkertevredenheid

Processen binnen mijn organisatie zorgen voor medewerkertevredenheid.

Concurrentievoordeel

Processen binnen mijn organisatie zorgen voor concurrentievoordeel.

Flexibel

Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te wijzigen).

Goed begrepen

Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen.

Prestaties van processen Om een link te kunnen leggen tussen volwassenheid en prestaties hebben we de deelnemers gevraagd naar een (gemiddelde) evaluatie van de processen binnnen hun organisatie, uitgesplitst naar een twaalftal prestatiekenmerken (zie tabel 4). Ook hier is bij de beantwoording van de enquêtevragen een 5-punts Likertschaal gehanteerd, 1 (helemaal mee oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een gemiddelde per deelnemer is bepaald (waarbij alleen deelnemers zijn gerekend die alle kenmerken van een score hadden voorzien, N=142). Op basis van de antwoorden hebben we een gemiddelde prestatiescore bepaald per kenmerk, getoond in diagram 10. Opvallend zijn de relatief lage scores voor meetbaarheid en flexibiliteit. Deze bevindingen komen overeen met de scores uit de BPM-volwassenheid. Er is blijkbaar veel te winnen voor organisaties op deze prestatiecriteria. Als we naar de sectoren kijken, dan vallen een aantal zaken op:

Belangrijk: het gaat hier om de percepties van de deelnemers met betrekking tot de gemiddelde prestaties van de processen in hun organisatie. Er is geen gedetailleerd kwantitatief prestatieonderzoek uitgevoerd bij de deelnemende organisaties.

18


n

n

Overheid scoort relatief laag op het kenmerk ‘Continu verbeterd’. De financiële sector en private sectoren scoren hoger dan de overheid op ‘Concurrentievoordeel’ (dit ligt in de lijn van de verwachting - de overheid is niet gericht op concurrentievoordeel).

the way we see it

Diagram 10: Response rond prestaties van processen (N=142)

Gemiddelde procesprestatie per kenmerk 3,01

2,97

2,82

3,06

3,29

3,17

3,36

2,59

2,90

2,82

2,60

2,96 2,96

In diagram 11 worden de uitkomsten in meer detail getoond; hier tonen we per prestatiekenmerk van processen de spreiding in de antwoorden van de deelnemers.

n

ste

Ko

r

aa

rb

e ce

a Tr

t

iën

fic Ef

tijd

op

lo or

Do

a

Kl

t

ich

er

g nt

inu

t on

d er

et

b er

v

t

eid

nh

de vre

rte

e rk

we

e

ed

M

QGemiddelde

eid

rh

a ba

ee

M

C

QProcesprestatie

it

te

ali

Kw

on

C

tie

n re

r cu

el

e rd

o vo

el

xib

Fle

ed

Go

en

p re

g be

Diagram 11: Response per prestatiekenmerk van processen in % (N=142)

Procesprestatie Kosten

2,0

Traceerbaar

1,4

Efficiënt

4,1

Doorlooptijd

4,1

Klantgericht

1,4

Continu verbeterd

4,1

Kwaliteit

Goed begrepen

1,4

21,8

34,7

23,1

5,4

Q Helemaal oneens Q Oneens

7,5

41,5 32,0

23,8

0,7 2,1

32,0

44,9

Q Noch mee eens, 0,7

15,6

0,7

54,4

18,4

0,7

49,7

16,3

2,7

24,0

39,0


2,7

36,1

51,0

26,7

30,6

33,6

42,2

13,7

2,7

19,9

37,0

15,0

8,2

28,6

44,5

23,3

2,7

Flexibel

28,6

30,8

6,8

Concurrentievoordeel

38,1

36,7

6,8

Meetbaarheid Medewerkertevredenheid

28,6

47,3

19,9 24,0

noch mee oneens Q Eens Q Helemaal eens

3,4 0,7

19

Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen Middels het volwassenheidsmodel en de evaluatie van prestatie van processen hebben we getoetst of er een relatie is tussen adoptie van BPM en de prestaties van processen binnen organisaties. De kernvraag hierbij: Leidt adoptie van BPM-onderdelen (gemeten als BPM-volwassenheid) tot betere prestaties binnen processen? Hiervoor is een correlatie-analyse uitgevoerd, zie diagram 12. Elke stip staat voor een deelnemer van een organisatie waarin BPM-initiatieven

zijn uitgevoerd, waarbij de stip is geplot op de locatie met de corresponderende score op BPM-volwassenheid en prestaties. De weergave van de prestatiescore van processen in de organisaties in relatie tot BPM-volwassenheid (op basis van een regressieanalyse) geeft de mate van afhankelijkheid van prestatie op basis van volwassenheid weer.

Wat blijkt: er is aantoonbaar verband tussen BPM-volwassenheid en procesprestatie.11 Hoe hoger de BPM-volwassenheid, hoe hoger de procesprestatie. Dit betekent dat een organisatie die haar procesprestaties wil verbeteren het beste kan investeren in de BPM-volwassenheid van de organisatie.

We hebben de correlatie ook uitgevoerd per organisatieomvang en per sector, maar hebben hier geen significante afwijkingen gevonden.

Diagram 12: Verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (N=138)10

4,50

4,00

Procesprestatie

3,50

3,00

2,50

2,00 R² Linear = 0,422

1,50 1,50

2,00

2,50

3,00

BPM-volwassenheid

10 11

3,50

4,00

4,50

Deze bevinding is belangrijk voor de fundering van BPM als managementdiscipline: volwassenheid van BPM is verklarend voor de prestaties van bedrijfsprocessen. We hebben tevens getoetst of er specifieke onderdelen van BPMvolwassenheid samenhangen met procesprestaties. Hier is geen ‘silver bullet’ uitgekomen. Onze stelling hierbij is: ‘alleen een geïntegreerde BPMvolwassenheid, met stappen op alle gebieden leidt tot betere procesprestaties’.

In de diagram wordt naast de regressie middels de bovenste en onderste lijn het betrouwbaarheidsinterval getoond (2 x standaardafwijking). Statistisch gezien is het mogelijk dat beide variabelen beïnvloed worden door een derde variabele die buiten de scope van het onderzoek viel. Aangezien de twee variabelen zijn opgebouwd uit een groot aantal factoren, is de kans hierop klein.

20


the way we see it

Tabel 5: Onderscheidende factoren in BPM-volwassenheid

Verschil

Gebied

Factor

Groot

Procesverbetering

Management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen.

Behoorlijk

Procesbeschrijving

Aan de hand van procesbeschrijvingen en -modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld.

Per proces is het duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.

Sturen op processen

Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering.

Procesverbetering

Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act.

Procesautomatisering

Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business activity monitoring).

Onderscheidende BPM-factoren We hebben een analyse gedaan, waarbij we op basis van de scores voor procesprestaties twee groepen hebben onderscheiden. n De tien organisaties met de hoogste gemiddelde score voor procesprestaties. n De tien organisaties met de laagste gemiddelde score voor procesprestaties.

De vraag hierbij was: Zijn er specifieke BPM-factoren die de topscorers anders aanpakken en die een mogelijke verklaring kunnen geven voor de betere score?

Het antwoord is duidelijk: Ja. Er is inderdaad een aantal specifieke gebieden en factoren waarop de topscorers het beter doen dan de groep met de laagste prestaties (zie tabel 5).


Bovenstaande tabel geeft aan welke factoren binnen de BPM-volwassenheid een onderscheidende voorsprong kunnen geven. De belangrijkste factor: een actieve rol vanuit management bij de verbetering van processen.

21

Samenhang prestaties en organisatieomvang Bestaat er een samenhang tussen de (percepties van) procesprestaties en organisatieomvang? Ook die vraag maakte deel uit van ons onderzoek. In diagram 13 worden de resultaten getoond. Het lijkt erop dat de omvang van organisaties een negatieve relatie heeft met de procesprestaties.

Diagram 13: Response rond gemiddelde procesprestatie per organisatieomvang (N=142)

Gemiddelde procesprestaties per omvang 3,42 3,02 2,96 2,84

4,0

Q Midden klein

3,0

Q Midden

n

“Hoe groter, hoe negatiever over prestaties?” Onze interpretatie bij deze opvallende samenhang: hoe groter de organisatie, hoe groter het politieke speelveld en hoe dichter het veld van belanghebbenden. De consequentie is dat processen over meer (functionele) schakels moeten lopen (en dat procesverbetering meer inspanning zal vergen). Juist bij grote organisaties kan BPM hier een belangrijke verbeterende rol spelen.

groot

2,0

Q Groot

1,0

We hebben geanalyseerd of prestaties per kenmerk nog opvallend verschilden, als gekeken werd naar organisatieomvang (zie diagram 14). Een aantal zaken viel op. n Midden- en kleinbedrijf scoort op veel aspecten hoger dan grotere organisaties (bijvoorbeeld doorlooptijd, kwaliteit, klantgerichtheid,

Q Zeer groot

0,0

flexibiliteit). Dit ligt over het algemeen in de lijn der verwachting. Grote en zeer grote organisaties scoren op veel factoren lager dan de kleinere organisaties. Opvallend hierbij: flexibiliteit, meetbaarheid.

Diagram 14: De gemiddelde prestatie per kenmerk, opgedeeld naar de omvang van de organisatie

Gemiddelde procesprestatie per kenmerk per omvang 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0 n

te

s Ko

c

a Tr

ar

ba

r ee

t

iën

fic Ef

ijd

pt

o

o rlo

Do

an

Kl

ht

ric

e tg

inu

t on

ve

rd

te

e rb

it

lite

a Kw

t

ee

M

C

QMidden klein

22

QMidden groot

QGroot

QZeer groot

eid

M

n de

nc

re ur

o vo

ie

nt

Co

el

e rd

vre

te

r ke

er

ew

ed

id

he

rh

a ba

el

en

xib

Fle

ed

Go

b

p re eg


BPM-volwassenheid per gebied Dit onderdeel licht de antwoorden van de deelnemers per volwassenheidsgebied verder toe. Procesbewustzijn In diagram 15 tonen we de uitkomsten van de vragen van het gebied procesbewustzijn. De meerderheid van de deelnemers geeft aan dat het nut van processen binnen de organisatie wordt onderkend en dat er vanuit het management aandacht is voor processen. Opvallend is dat het veranderen van processen door relatief veel deelnemers als een lastig traject wordt gezien. Een analyse per sector gaf geen grote verschillen in dit gebied.

Uit het onderzoek blijkt dat de belofte van BPM, waarbij processen de heldere brug tussen strategie en operaties vormen, nog niet lijkt ingelost. Dit is opvallend, omdat deelnemers wel aangeven dat processen een integrale rol spelen in relatie tot doelstellingen en strategie van de organisatie (zie het onderdeel procesbewustzijn). Onze conclusie: management gebruikt processen nog onvoldoende als richtinggevend (verander)instrument, waarbij een helder plan en doelstelling, gekoppeld aan strategie, richtinggevend voor de procesinrichting en procesuitvoering is.

the way we see it

Wendbaarheid, of ‘agility’, is een vaak gehoord voordeel bij adoptie van BPM: door meer focus te ontwikkelen op processen kunnen veranderingen in de operatie sneller, goedkoper en met lagere risico’s worden doorgevoerd. Gebaseerd op de response is onze aanname dat slechts een beperkt aantal organisaties dit op dit moment ook echt bereikt heeft.

Diagram 15: Response rond procesbewustzijn in % (N=146)

Procesbewustzijn

Het nut van procesgeoriënteerd werken wordt gezien en gedragen door de organisatie.

0

15,9

Hoger management heeft aandacht voor en heeft inzicht in processen.

0,7

15,1

Processen spelen een integrale rol bij doelstellingen en strategie van de organisatie.

3,5

Procesveranderingen worden door de organisatie en haar medewerkers snel geaccepteerd en geadopteerd.

0,7

29,7

37,9

29,5

16,1

42,5

33,6

40,1

16,6

12,3

33,6

13,3

33,1

23,2

2,8

Q1 Geldt geheel niet

Q2

Q3

Q4

Q5 Geldt in grote mate


23

Beschrijven van processen 64% van de organisaties heeft hun processen ten minste geïdentificeerd (zie diagram 16), al valt wel op dat er ook nog steeds organisaties zijn die hier lage scores voor geven. Vooral de overheidssector scoort laag qua beschrijven van processen. Interessant is de lage score op de relatie tussen proces en de bijdrage aan de doelstelling van de organisatie.

Diagram 16: Response rond beschrijven van processen in % (N=145)

Beschrijven van processen

Alle belangrijke processen zijn globaal benoemd in een proces architectuur/overzicht.

3,5

Elk proces is vastgelegd in procesmodel en/of -beschrijving.

6,3

Aan de hand van procesbeschrijvingen/modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld.

2,8

Binnen elk proces zijn de rollen, taken en verantwoordelijkheden helder gedefinieerd.

2,8

Voor elk proces zijn de relevante belanghebbenden geïdentificeerd (klanten, leveranciers, medewerkers, management).

3,5

Per proces is duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.


24

Q2

Q3

Q4


14,9

16,3

23,2

29,8

31,7

23,9

27,5

34,5

26,2

30,3

37,9

11,3

24,6

35,5

26,1

7,9

35,5

25,7

14,1

24,8

10,6

31,7

8,5

25,0

3,6


the way we see it

Meten van processen Op basis van de vragen rond meten (diagram 17) kan al snel een conclusie worden getrokken: er wordt beperkt gemeten. Daarnaast worden nog slechts beperkt doelen gesteld voor de prestaties van processen. Prestatiemanagement rond processen is nog nauwelijks ingericht. Dit geldt voor alle sectoren.

Diagram 17: Response rond procesmeting in % (N=147)

Meten van processen

Voor elk proces is gedefinieerd welke producten het moet opleveren.

Voor elk proces zijn prestatienormen (KPI's) gedefinieerd en prestaties van het proces worden gemeten.

4,3

21,3

31,9

14,1

38,0

Er zijn specifieke kwantitatieve prestatiedoelen geformuleerd, die aansluiten op klantbehoeften en strategie van de organisatie.

8,6

39,3

Het is helder wie verantwoordelijk is voor het meten, verzamelen en rapporteren van proces-KPI's.

12,9

30,9

Prestaties van het proces worden met grote regelmaat geëvalueerd. Indien gemeten prestaties afwijken van gestelde normen, worden maatregelen genomen (bijsturing).


Q2

Q3

Q4

14,3

34,8

34,3

32,4

13,4

30,0

23,7

7,8

19,3

24,5

29,3

1

2,9

7,9

20,0

2,1



25

Sturen op processen We hebben deelnemers gevraagd naar aspecten van processturing (diagram 18). Er is inmiddels een redelijk aantal organisaties waarin proceseigenaarschap (iemand of een groep is verantwoordelijk voor een bepaald proces) is doorgevoerd. Hierbij is echter opvallend dat het ‘plan’-aspect van de plan-do-check-act-cyclus nog nauwelijks is ingericht (wat ook in het gebied ‘meten van processen’ bleek). Er is hierbij nog nauwelijks sprake van een standaardaanpak van procesmanagement. Ook blijkt navolging van processen geen belangrijk thema; controle en sturing op afwijkingen vindt nauwelijks plaats. Controle op het volgen van processen is binnen de

private en financiële sector overigens beter ingericht dan bij de overheid, die hierop significant lager scoort. De aanname hierbij is dat compliance binnen de private en financiële organisaties meer aandacht heeft, omdat er strikte eisen gelden bij bijvoorbeeld een beursnotering of vanuit specifieke regelgeving (SOX, Basel II, Solvency II).

BPM wordt gezien als de inrichting van sturing op processen. Een typisch stuurelement is de plan-do-check-act-cyclus, waarbij een proces wordt uitgevoerd op basis van een plan (met doelen, gekoppeld aan de strategie van de organisatie). Hierbij vindt regelmatig een ‘check’ plaats op basis van metingen en evaluaties. Bij constatering van niet-gewenste afwijkingen t.o.v. plan en strategie worden middels een ‘act’ aanpassingen in uitvoering (of in plan) doorgevoerd. Op basis van de data-analyse moeten we concluderen dat de plan-do-check-act-cyclus bij veel organisaties nog niet is ingevuld. Onze hypothese: de procesverantwoordelijken hebben maar beperkte mogelijkheden tot sturing op hun processen.

Diagram 18: Response rond sturing op processen in % (N=146)

Sturen op processen

Voor elk proces is een procesverantwoordelijke toegewezen.

Voor een proces wordt een helder plan opgesteld waarbij op basis van voorspelde vraag, doelen en benodigde output, het budget, de benodigde mensen en middelen worden vastgesteld.

1,9

12,5

15,7

Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering.

7,7

Er is een standaardmanier hoe processen worden gemanaged (beheer, verbetering).

9,7

Er vindt controle plaats op naleving van het proces (bijvoorbeeld een audit). Bij afwijkingen wordt actie ondernomen.

6,9


26

Q2

Q3

Q4


17,4

37,5

39,3

29,6

32,1

31,7

36,1

29,9

27,8

23,6

27,1

9,3

20,4

20,1

19,4

10,6

10,4

16,7

3,6


Procesverbetering Een behoorlijk aantal organisaties is actief met procesverbetering (diagram 19). Een deel van de organisaties adopteert hierbij methoden voor procesverbetering zoals Lean Six Sigma. Hierbij betrekken redelijk wat organisaties actief hun medewerkers - iets wat ook in de ‘geleerde lessen’ in de vorige sectie terugkwam als succesfactor. In veel organisaties is ook duidelijk wie verantwoordelijk is voor verbetering en verandering voor processen en heeft het management een actieve rol.

Als we per sector analyseren, valt een aantal zaken op. n Binnen de overheid zijn methoden voor procesverbetering nog nauwelijks doorgedrongen (met uitzondering van enkele ziekenhuizen, sommige gemeenten en bepaalde uitvoeringsorganisaties). Ook is continue procesverbetering maar een beperkt thema. n De financiële sector scoort daarentegen significant hoger rond het gebruik van proces-verbetermethoden zoals Lean Six Sigma. n Opvallend is dat de private sector in dit gebied over de gehele linie lager scoort dan de financiële sector.

the way we see it

De meeste procesverbetermethoden, zoals Lean Six Sigma en Theory of Constraints hebben hun wortels in productiebedrijven. Het is interessant te zien dat met name de financiële sector deze methoden heeft geadopteerd en toepast in verbetering van informatieen dienstverlenende processen.

Diagram 19: Response rond procesverbetering in % (N=146)

Procesverbetering

Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor verantwoordelijk is.

3,4

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het continu verbeteren van hun processen.

2,8

Relevante belanghebbenden worden voldoende betrokken bij het proces (en procesverbetering).

2,8

16,6

22,1

Het management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen.


Q2

Q3

Q4

6,2

22,8

29,7

41,3

18,2

9,0

30,3

39,3

18,9

De organisatie gebruikt methoden voor het verbeteren van processen, bijvoorbeeld Lean Six Sigma, Theory of Constraints. Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act.

26,9

19,6

17,5

24,3

18,5

30,8

31,3

34,2

27,3

6,2

6,3

17,5

23,6

27,4

11,8

13,7



27

Procesmiddelen en -kennis We hebben enkele stellingen voorgelegd rond de middelen en de kennis/ competenties van medewerkers voor uitvoering van het proces. Met name zeer grote organisaties scoren hoger op deze gebieden. De overheid scoort als sector gemiddeld wat lager.

Diagram 20: Response rond procesmiddelen en -kennis in % (N=144)

Procesmiddelen en -kennis

Voor elk proces wordt gezorgd voor de juiste mensen (aantallen, kennis, expertise) en middelen (geld, faciliteiten, systemen) om het proces conform prestatienormen uit te voeren.

3,6

Mensen die deelnemen in het proces zijn getraind in het proces en in de competenties, nodig voor het uitvoeren van het proces.

2,1

Medewerkers in een proces zijn bewust van het proces en hun rol daarin en werken gezamenlijk actief aan het bereiken van de gestelde doelen.

28

Q2

Q3

Q4

15,4

1,4

Binnen de organisatie bestaan formele of informele netwerken waarin BPMgerichte medewerkers (proceseigenaren, procesanalisten) actief samenwerken om kennis en ervaringen te delen.


29,5


32,9

23,2

9,5

35,3

19,0

28,1

42,0

41,5

34,3

3,6

7,7

28,9

26,3

4,9

10,9


Procesautomatisering We hebben de deelnemers gevraagd in welke mate ze gebruikmaken van BPMtechnologie (diagram 21). Behoorlijk wat organisaties maken inmiddels gebruik van technologie om informatie over processen vast te leggen. Het beeld bij procesautomatisering is diffuser. De financiële sector springt er hierbij uit qua toepassing van straight through processing.

the way we see it

Ook bij procesautomatisering blijkt weer dat ondersteuning voor de gehele ‘procesmanagementcyclus’ ontbreekt: er wordt beperkt gemeten en nog minder verbeterd met de gebruikte BPMtechnologie. Dit geldt voor alle sectoren. Daarnaast wordt simulatie als instrument slechts beperkt toegepast (binnen de financiële sector iets meer dan in de andere sectoren).

Diagram 21: Response rond procesautomatisering in % (N=146)

Procesautomatisering

Er wordt gebruikgemaakt van softwaretools om processen te modelleren/ in vast te leggen.

4,1 9,5

17,7

43,2

Er wordt gebruikgemaakt van softwaretools om processen te simuleren. Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflowmanagement en casemanagement). Processen worden waar mogelijk geheel geautomatiseerd uitgevoerd (straight through processing).

15,0


Q2

Q3

Q4

25,9

25,2

32,2

De organisatie gebruikt software om automatisch knelpunten binnen processen te identificeren.

34,7

23,3

21,1

Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business activity monitoring).

De IT-afdeling heeft een actieve rol bij verbetering van bedrijfsprocessen.

34,0

17,1

35,4

22,4

36,3

28,8

10,9

28,6

17,1

56,2

17,8

10,3 6,2

29,5

29,5

6,8

8,8

8,9 5,5

7,5 4,8 1

18,5

5,5



29

4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven Interesse in BPM Wij hebben onderzocht welke interesse er voor BPM is binnen de organisaties van de deelnemers (zie diagram 22). Het merendeel van de organisaties is met BPM bezig (totaal 79%), waarbij sommige organisaties op afdelingsniveau actief zijn en andere het aanpakken vanuit directieniveau.

Diagram 22: Response rond huidige interesse in % (N=168)

Wat is de huidige interesse rond het thema BPM in uw organisatie?

Een of meerdere afdelingen bezig op tactisch niveau

40

Belangrijk agenda-item op directieniveau

39

Onderzoeken het thema en kleine projecten

10

Geïnteresseerd in het onderwerp

6

Weet niet

2

Nog geen interesse

2 10%

0%

20%

30%

40%

50%

In vergelijking met 2008 is een duidelijke trend waarneembaar: de interesse in BPM is stevig gegroeid. De deelnemers die in 2008 alleen interesse hadden (13%) of het thema onderzochten (20%), lijken nu breder aan de slag te zijn gegaan: in 2008 was 28% van de deelnemers er tactisch mee bezig, in 2010 is dit 40% (zie diagram 23). We hebben tevens de interesse per sector geanalyseerd. Hierbij zien we dat BPM met name in de financiële sector een onderwerp op directieniveau is. Bij de andere sectoren zien we geen significante verschillen.

Diagram 23: Response rond huidige interesse 2008 en 2010 in %

Huidige interesse 2008 versus 2010 Een of meerdere afdelingen bezig op tactisch niveau Belangrijk agenda-item op directieniveau

34 10

Onderzoeken het thema en kleine projecten Geïnteresseerd in het onderwerp

6

Weet niet

2 1

Nog geen interesse

2 5

0% Q2010 N=168

30

Q2008 N=111

40

28

39

20 13

10%

20%

30%

40%

50%


BPM-initiatief gestart Uit ons onderzoek blijkt dat de meeste organisaties op de een of andere manier in de laatste drie jaar met een BPM-initiatief zijn gestart (diagram 24). Ook de grootte van organisaties blijkt van invloed. Wij zien dat grotere organisaties vaker BPM-initiatieven ontplooien dan het mkb (zie diagram 26).

Diagram 24: Response rond BPMinitiatieven gestart (N=168)

the way we see it

Diagram 25: Response rond BPM-initiatieven, gestart per sector in % (N=168)

Zijn er binnen uw organisatie in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven gestart?

12,7 19,0 2,4

Nee

Q Private Q Public Q Finance 87,3 81,0

Ja

0%

20%

40%

60%

97,6

80%

100%


13% 87%

Q Ja QNee

Diagram 26: Response rond BPM-initiatieven gestart per grootte in % (N=168)


Als we kijken per branche, dan krijgen we meer inzicht in de groep die nog geen initiatief heeft genomen (zie diagram 25): die blijkt vooral te bestaan uit deelnemers in de sectoren Overheid (19%) en Private (12,7%). Van de deelnemers uit de financiële sector is nagenoeg iedereen bezig met een BPM-initiatief. Conclusie: binnen de financiële sector is BPM niet meer weg te denken.

42,9 Nee

9,8 9,3 6,3

Q Midden klein Q Midden groot Q Groot Q Zeer groot

57,1 90,2 90,7 93,7

Ja

Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven

0%

20%

40%

60%

80%

100%

31

Aanleiding voor BPM-initiatief We vroegen de deelnemers naar de aanleidingen voor de BPM-initiatieven (zie diagram 27). De belangrijkste aanleidingen bleken prestatieverbetering en de transparantie en stuurbaarheid van processen te zijn. We hebben ook gekeken of de aanleidingen voor BPM-initiatieven per sector significant verschillen. Per sector gaf dit de volgende top 3 (zie tabel 6).

Diagram 27: Response rond aanleidingen voor BPM in %(N=147)

Wat zijn de drie belangrijkste aanleidingen geweest voor het opstarten van deze BPM-initiatieven?

Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit)

69

Verbeteren transparantie en stuurbaarheid van uitvoering (performance management)

41

Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen

28

Verbeteren van business-IT alignment en versnellen van realisatie van IT-oplossingen

22

Strategische projecten (nieuwe markten/producten) die proces(her)inrichting vergden

22

Verbeteren van interactie met klanten en relatiemanagement

20

Verbeteren compliance en risicobeheersing ‘Risk & compliance’

19

Toepassing van innovatieve BPM-technologie (voor bijvoorbeeld workflow, casemanagement)

19

Inrichting van shared services centers

12

Verbeteren wendbaarheid van de organisatie

5

Business process outsourcing

5

Overig

7 0%

32

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


the way we see it

Tabel 6: Aanleidingen voor BPM-initiatieven per sector

Financiële sector

1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit) 2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management) 3. Verbeteren compliance en risicobeheersing

Publieke sector

1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit) 2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management) 3. Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen

Private sector

1. Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit) 2. Verbeteren transparantie en stuurbaarheid (performance management) 3. Verbeteren business-IT alignment

75,0% 40,0% 35,0% 60,8% 41,2% 37,3% 72,7% 41,8% 27,3%

Compliance en risicobeheersing blijken (vanuit een BPM-perspectief) nagenoeg geen thema’s te zijn binnen de overheid. Verder is opvallend dat IT geen thema is in de top 3 van de financiële sector, terwijl dit wel het geval was in de andere sectoren.


33

Procesgebieden van BPMinitiatief Organisaties ontplooien hun BPMinitiatieven vooral in de kernprocessen (dienstverlening en productie), zie diagram 28. Daarnaast wordt BPM vooral toegepast binnen IT-ondersteuning en customer services.

Ten opzichte van 2008 is nauwelijks stijging waarneembaar als het gaat om leveranciersprocessen (was 7%, nu 8%) en processen bij klanten (was 10%, nu 12%).

De opmars van BPM is vergeleken met 2008 vooral zichtbaar bij de klantgerichte processen (customer services, 2008: 18% en in 2010: 30%, verkoop, 2008: 11% en in 2010: 16%).

Opvallend: Het outside-in denken, waarbij actief en expliciet het proces van de klant en leverancier wordt meegenomen in BPM-initiatieven wordt nog maar weinig in de praktijk toegepast. (Overigens is het wel mogelijk dat de organisaties bij de kernprocessen klantprocessen hebben meegenomen).

Diagram 28: Response rond procesgebieden in % (N=147)

In welke procesgebieden zijn of worden nu BPM-initiatieven uitgevoerd?

Kernprocessen rond dienstverlening

64

Kernprocessen rond productie

41

IT-ondersteuning

31

Customer services

30

Financiën

27

Human resources

20

Inkoop

19

Logistiek en transport

17

Verkoop

16

Productontwikkeling

13

(Delen van) processen bij uw klanten

12

Marketing

12

(Delen van) processen bij uw leveranciers

8

Juridische zaken

4

Overig

10 0%

34

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


the way we see it

Tabel 7: De top 3-processen per sector, waarin BPM-initiatieven worden toegepast

Financiële sector

1. Kernprocessen rond dienstverlening 2. Kernprocessen rond productie 3. Customer services

Publieke sector

1. Kernprocessen rond dienstverlening 2. Kernprocessen rond productie 3. IT-ondersteuning

Private sector

1. Kernprocessen rond dienstverlening 2. Customer services 3. Inkoop 4. IT-ondersteuning

85,0% 52,5% 30,0% 74,5% 33,3% 29,4% 40,0% 40,0% 36,4% 34,5%

Ook opvallend, kijkend naar sectoren (zie tabel 7 en diagram 29): n Private organisaties (waarin fysieke productie en logistiek een belangrijke rol spelen) besteden relatief veel aandacht aan de gebieden inkoop en transport & logistiek. Bij primair dienstverlenende organisaties (financiële sector en overheid) speelt dit natuurlijk veel minder door het ontbreken van fysieke goederenstromen in de primaire processen. n Private organisaties lopen qua adoptie van BPM binnen marketing, verkoop en customer services voor op de financiële sector.


35

Diagram 29: Response rond procesgebieden per sector in % (N=168)

In welke procesgebieden zijn of worden nu BPM-initiatieven uitgevoerd? Kernprocessen rond dienstverlening

40,0 74,5 85,0

Kernprocessen rond productie

38,2 33,3 52,5

Customer services

40,0 19,6 30,0

Financiën

29,1 21,6 27,5

IT-ondersteuning

34,5 29,4 25,0

Productontwikkeling

16,4

5,9 17,5

Verkoop

27,3

3,9 15,0


10,9 11,8 12,5

Human resources

25,5 21,6 10,0

Marketing

20,0

5,9

7,5

Logistiek en transport

30,9 11,8

5,0

Juridische zaken

1,8

Inkoop (Delen van) processen bij uw leveranciers Overig QPrivate

QPublic

5,9

5,0

36,4 11,8

5,0

9,1 11,8

2,5

10,9 11,8

7,5

QFinance

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

40%

45%

Diagram 30: Response rond huidig BPM-succes in % (N=146)

Wat is het huidige succes van de BPM-initiatieven binnen uw organisatie? 4

Geen tot weinig succes In begin weinig, nu kleine succesen

18

Succes op afdelingsniveau

38 21

Succes op meerdere afdelingen Organisatiebreed succes

5 0%

36

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven We hebben de deelnemers gevraagd naar hun indruk van het succes van de BPM-initiatieven binnen hun organisatie. Hier kwam een helder beeld naar voren: het succes van BPM ligt binnen de meeste organisaties op afdelingsniveau (een of meerdere afdelingen), zie diagram 30.

behaald (33% van de overheidsdeelnemers ten opzichte van 18% van het totaal).

the way we see it

1 - 5 gebruikt). De gemiddelde tevredenheid over BPM-initiatieven is dus maar miniem gestegen.

De deelnemers deelden ook een rapportcijfer uit voor BPM (zie diagram 31). Gemiddeld komt er een tevredenheidscijfer van 6,3 uit. Per sector ontloopt dit elkaar nauwelijks, waarbij de financiële sector net iets hoger uitkomt (6,5). Het blijkt wel dat deelnemers uit midden- en kleinbedrijf gemiddeld een hogere tevredenheid hebben. In 2008 was de score gemiddeld 6,2 (benaderd, toen is een schaal van

Uit een analyse per sector blijkt dat vooral de overheid qua succes achterblijft. Volgens deelnemers uit deze sector zijn primair ‘kleine successen’

Diagram 31: Response rond tevredenheid resultaten BPM-initiatieven in % (N=145)

Wat is de tevredenheid over de resultaten van de BPM-initiatieven in uw organisatie? Geef een rapportcijfer van 0-10.

35% 33 30%

25%

21

20%

15%

10%

10

9 6

5%

4 2

1

0% 0

1

2


3

4

5

6

7

8

9

1 10

37

Of het nu gaat om 2008 of 2011, de functionele cultuur is en blijft de voornaamste faalfactor. Er is wat dit aspect betreft slechts een kleine afname waarneembaar. De punten ‘BPM wordt te veel als IT-onderwerp gezien’ en ‘De houding van het management ten opzichte van BPM’ worden ten opzichte van 2008 iets minder vaak genoemd, maar vormen voor een kwart van de deelnemers nog altijd belangrijke barrières.

Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM We hebben de deelnemers gevraagd wat zij zagen als barrières bij de adoptie van BPM (maximaal drie keuzes uit een lijst, zie diagram 32). Een functionele cultuur springt eruit als belangrijkste barrière. Andere veelgehoorde obstakels: ‘De voordelen worden niet gezien door management’ en ‘BPM wordt te veel gezien als IT-onderwerp’. In 2008 zagen we de volgende resultaten: n functionele cultuur (in 2008: 68%) n machtsstrijd tussen lijnen procesmanagers (36%)

n

n

BPM wordt gezien als IT-onderwerp (29%) voordelen worden niet erkend door management (28%)

Ook per sector is de functionele cultuur het grootste struikelblok. Wel zien we hier een aantal verschillen, zie tabel 8.

We nemen aan dat door de sterk functionele inrichting van veel (grote) organisaties de verandering naar horizontale focus en sturing gewenning en tijd vraagt.

Diagram 32: Response rond BPM-barrières in % (N=147)

Wat zijn de drie belangrijkste barrières die u bent tegengekomen bij BPM-initiatieven?

64,6

De cultuur is te veel functioneel/afdelingsgeoriënteerd 26,5

De voordelen niet gezien door management

24,5

BPM wordt te veel gezien als een IT-onderwerp IT-landschap kan niet snel genoeg worden aangepast t.o.v procesverbetering

23,1

Processen worden situationeel genegeerd

21,8

Processen worden niet up-to-date gehouden

21,1

Onvoldoende mensen met de juiste BPM-competenties

18,4

De macht van lijnmanagers versus procesmanagers

18,4

Voordelen van BPM worden niet gezien door uitvoerend personeel

10,9

IT-landschap geeft ons onvoldoende proces-prestatieinformatie

10,2 0%

38

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


the way we see it

Tabel 8 Barrières per sector

Financiële sector

1. Cultuur 2. Voordelen worden niet gezien door management 3. IT-landschap niet flexibel genoeg t.o.v. procesverbetering

Publieke sector

1. Cultuur 2. Onvoldoende mensen met de juiste competenties 3. BPM te veel gezien als IT-onderwerp

Private sector

1. Cultuur 2. Processen worden situationeel genegeerd 3. IT-landschap niet flexibel genoeg t.o.v. procesverbetering

Opvallend: n Bij de overheid springt het gebrek aan mensen met de juiste BPMcompetenties eruit (27,5%). Bovendien blijkt niet alleen het management de voordelen van BPM onvoldoende te zien; ook het personeel is niet altijd overtuigd (19,6%). Mogelijk is die combinatie ook de verklaring voor de extra hoge score rond de functionele cultuur (76,5% van de deelnemers binnen de overheid ziet dit aspect als barrière). Deelnemers vanuit de overheid beschouwen het IT-landschap echter niet als een belangrijke barrière. n Binnen de private markt geeft 32,7% van de deelnemers aan dat processen situationeel worden genegeerd.

n

n

Een aantal deelnemers heeft additionele barrières met ons gedeeld. In grote lijnen: n Organisaties hebben vaak focus op de korte termijn, terwijl BPM een focus op lange termijn vraagt. n Processen worden wel gemodelleerd, maar de realiteit is dat het IT-systeem het uiteindelijke proces bepaalt, in plaats van andersom.


62,5% 37,5% 30,0% 76,5% 27,5% 23,5% 54,5% 32,7% 29,1%

Gelijksoortige processen worden op verschillende wijze geïmplementeerd binnen verschillende onderdelen van het bedrijf. Procesontwerpen zijn meestal niet herbruikbaar/generiek, omdat niet geïnvesteerd wordt in de nodige extra ontwikkelingstijd. BPM wordt binnen projecten gezien als kostenpost.

Kent u de uitdrukking ‘Culture eats process for lunch’? Het is een zinsnede die deze resultaten goed samenvat: als management de voordelen van processen niet ziet en er een functionele cultuur heerst, dan is de kans zeer groot dat processen bij brandjes genegeerd worden: ze worden gevolgd, noch verbeterd.

39

Zachte factoren verdienen aandacht! Het zijn de meest genoemde succesfactoren en barrières voor BPM: cultuur, leiderschap, draagvlak, betrekken van medewerkers, communicatie.

We hebben de deelnemers ook gevraagd wat ze als succesfactoren zagen bij BPM-initiatieven (maximaal drie keuzes uit een lijst, zie diagram 33). Hierbij kon gekozen worden uit een aantal opties die ook in 2008 zijn voorgelegd, aangevuld met enkele nieuwe mogelijkheden en een open antwoord. De belangrijkste conclusies: leiderschap en een procesgeoriënteerde cultuur zijn essentieel. Dit correspon-

deert met de hierboven behandelde barrières. Kijken we per sector (diagram 34), dan vallen de volgende zaken op. n Binnen de private sector wordt minder belang gehecht aan de procesgeoriënteerde organisatie. Dit correspondeert met de antwoorden op een eerdere vraag waarin het situationeel negeren van processen een thema was. Aan de andere kant scoren de succesfactoren procesma-

Diagram 33: Response rond succesfactoren in % (N=147)

Wat zijn volgens u de drie belangrijkste succesfactoren bij uw BPM-initiatieven?

56,5

Leiderschap, management commitment 55,1

Cultuur, procesgeoriënteerde organisatie 36,7

Deelname medewerkers in proces

34

Communicatie, gebruik van heldere kanalen

32

Procesmanagement, proceseigenaar 25,9

Strategisch uitlijnen, doelen uitlijnen met BPM-initiatieven 19

Mensen, het inzetten van de juiste mensen Prestatiemeting

10,9

Methoden om procesen te standaardiseren en te verbeteren

8,8 8,2

IT, investeren in een BPM-technologie Overig

0 0%

40

10%

20%

30%

40%

50%

60%


n

nagement en proceseigenaarschap hier hoger dan in andere sectoren. Dit is een opvallend verschil. Een hypothese is dat sturing op processen belangrijk is (wie gaat hierover, wie is verantwoordelijk) maar dat het volgen van die processen minder van belang is, zolang het gewenste resultaat (levering/ klanttevredenheid) maar wordt bereikt. Binnen de financiële sector scoort leiderschap hoog. Onze aanname is dat dit samenhangt met de organisa-

n

tieomvang: in grote organisaties vergt een succesvolle BPM-adoptie de beïnvloeding van een relatief dicht veld van belanghebbenden, waarbij een consistente sturing, een lange adem en voldoende macht essentieel zijn. Opvallend binnen de publieke sector is het geringe belang dat aan proceseigenaarschap wordt gegeven. Een hypothese is dat levering van overheidsdiensten vaak de verantwoordelijkheid is van één afdeling

the way we see it

(‘de functionele silo of productsilo’)12, waardoor het ‘door een organisatie heentrekken van een klantverzoek’ minder lastig is. Hierbij wordt wel opgemerkt dat deze silo’s nadelen opleveren (zoals flexibiliteit van de in te zetten capaciteit/medewerkers, herkennen en hergebruik van generieke werkzaamheden).

Diagram 34: Response rond kritische succesfactoren per branche in % (N=147)

Wat zijn volgens u de drie belangrijkste kritische succesfactoren bij uw BPM-initiatieven?

Leiderschap, management commitment

50,9 52,9 67,5

Cultuur, procesgeoriënteerde organisatie

45,5 60,8 60,0

Communicatie, gebruik van heldere kanalen

36,4 25,5 40,0

Procesmanagement, proceseigenaar

41,8 21,6 32,5

Deelname medewerkers in proces

36,4 43,1 30,0

Strategisch uitlijnen, doelen uitlijnen met BPM-initiatieven

21,8 31,4 25,0

Prestatiemeting

10,9

Mensen, het inzetten van de juiste mensen

20,0 21,6 15,0

Methoden om procesen te standaardiseren en te verbeteren

10,9

IT, investeren in een BPM-technologie

7,8 15,0

9,8

5,0

9,1 11,8

2,5 0%

QPrivate

12

QPublic

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

QFinance

We noemen het ook wel een ‘regelingsilo’, een silo binnen een organisatie, gericht op de uitvoering van een specifieke overheidsregeling.


41

Lessen uit de praktijk Als afronding van dit onderdeel hebben we deelnemers gevraagd wat zij geleerd hebben van hun BPMinitiatieven. Hier bleek de betrokkenheid groot; de deelnemers hebben een groot aantal inzichten uit de praktijk gedeeld. We vatten deze samen in de volgende zeven lessen (zie tabel 9).13

Tabel 9: Geleerde lessen

13

Les 1

Betrokkenheid en stevige aansturing vanuit management is essentieel, liefst door iemand met ervaring en vertrouwen in BPM.

Les 2

Vind een balans tussen geduld (BPM adopteren kost tijd) en snelheid (management en medewerkers willen snel baten zien).

Les 3

Koppel BPM-initiatieven helder aan strategische doelen en plannen. Zorg hierbij voor een sterke businesscase.

Les 4

Zorg voor voldoende budget en voldoende mensen met de juiste competenties.

Les 5

Volg een heldere en geïntegreerde aanpak, met als uitgangspunten ‘groot denken, klein beginnen, strategisch kiezen van startgebieden, slim kunnen opschalen’.

Les 6

Zorg dat medewerkers actief worden betrokken en geënthousiasmeerd - maak het leuk, investeer in competenties, laat mensen hun kennis kunnen inbrengen en vier successen.

Les 7

Zorg voor een goede transitie naar de ‘going concern’ - maak het onderdeel van de normale bedrijfsvoering inclusief verantwoordelijkheden, metingen en sturing en houd focus!

In bijlage A worden deze lessen, op basis van de input van de deelnemers, verder toegelicht.

42


the way we see it

5 Trends en toekomst van BPM

We hebben de deelnemers diverse vragen gesteld rond de plannen met BPM binnen hun organisaties, om zo een beeld te krijgen van de aanleidingen, toepassingsgebieden en trends. BPM-initiatief gepland Het merendeel (75%) van de organisaties blijkt plannen te hebben om in de komende twee jaar met BPM aan de slag te gaan (zie diagram 35).

Diagram 35: BPM-initiatief gepland in % (N=168)

Is uw organisatie in de komende periode (1 à 2 jaar) van plan BPM-initiatieven uit te voeren?

20% 75%

Alleen een aantal deelnemers uit de sectoren private en overheid heeft geen plannen (overheid: 7,9%, private sector: 6,3%). Ook geven deelnemers uit deze sectoren vaker aan niet te weten of er plannen zijn. Gemeten naar organisatiegrootte heeft het mkb gemiddeld het vaakst geen plannen. Er zijn overigens nauwelijks aanwijsbare verschillen met de situatie in 2008 (toen had 76% van de deelnemers plannen rond BPM). Aanleiding voor plannen Wat zijn de belangrijkste aanleidingen voor BPM-initiatieven? Uit de drie aspecten die deelnemers mochten noemen, kwam de volgende top 3 naar voren. 1. Verbeteren prestaties 2. Verbeteren transparantie 3. Verbeteren van interactie met klanten Het diagram 36 toont de gecombineerde aanleidingen voor BPMinitiatieven in de afgelopen drie jaar. De meeste aanleidingen voor komende BPM-initiatieven werden ook genoemd als eerdere aanleiding: het werk wordt verder voortgezet. De deelnemers noemden twee aanleidingen vaker dan voorheen: verbetering van interactie met klanten en verbetering van wendbaarheid.

Trends en toekomst van BPM

5%

Q Ja Q Nee QWeet niet

Ondersteuning van IT-projecten met impact op processen en toepassing van innovatieve BPM-technologie achtte men dit keer van minder belang. Deze doelen waren ooit belangrijk als aanleiding van projecten, maar zijn volgens de deelnemers voor de toekomst minder cruciaal. Geplande procesgebieden De deelnemers hebben aangegeven in welke procesgebieden de komende jaren BPM-initiatieven worden ondernomen (meerdere antwoorden waren mogelijk). Bij analyse blijkt dat er weinig verschuiving is ten opzichte van de gebieden die de organisaties in de afgelopen jaren selecteerden. Zie hiervoor diagram 37, dat de antwoorden over toekomstige en huidige procesgebieden toont. We zien wel een stevige ambitie: organisaties willen in elk opzicht verder komen met BPM.

43

Diagram 36: Response rond redenen uitvoeren BPM-initiatieven in %

Wat zijn de drie belangrijkste redenen voor deze geplande BPM-initiatieven? Verbeteren prestaties van processen (tijd, geld, kwaliteit)

68,7 45,2 41,5

Verbeteren transparantie en stuurbaarheid van uitvoering (performance management) Verbeteren van interactie met klanten en relatiemanagement

25,0 21,8 24,2 19,0 23,4 21,8

Strategische projecten (nieuwe markten/producten) die proces(her)inrichting … Verbeteren wendbaarheid van de organisatie

13,7

4,8

12,9

Toepassing van innovatieve BPM-technologie (voor bijvoorbeeld workflow-, casemanagement) Ondersteunen van IT-projecten met impact op processen

19

10,5

27,9

9,7 12,2

Inrichting van shared services centers

2,4 4,8

Business process outsourcing 0

QAmbitie N = 124 QHuidig N = 147

33,9

20,4

Verbeteren van business-IT alignment en versnellen van realisatie van IT-oplossingen Verbeteren compliance en risicobeheersing ‘Risk & Compliance’

Overig

72,6

0%

7,5

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Per sector zien we de volgende accenten:

Tabel 10

Sector

Top 3

Opvallende zaken

Financiële sector

1. Verbeteren prestaties

Shared services centers scoren laag, in vergelijking met overheid en private sector. Strategische projecten scoren hoger dan andere sectoren

2. Verbeteren interactie met klant 3. Verbeteren transparantie

Publieke sector

1. Verbeteren prestaties 2. Verbeteren transparantie

Compliance en risicobeheersing is nog steeds maar een beperkt thema (12%)

3. Verbeteren interactie met klant

Private sector

1. Verbeteren prestaties 2. Verbeteren transparantie 3. Verbeteren business-IT alignment

44

Vergroten wendbaarheid scoort relatief hoog als aanleiding


the way we see it

Diagram 37: Procesgebieden - huidig versus ambitie in %

In welke procesgebieden wilt u BPM-initiatieven ondernemen? Kernprocessen rond dienstverlening

63,9

71,0

44,4 40,8

Kernprocessen rond productie 31,5 30,6

IT-ondersteuning Customer services

29,9

37,1

29,8 26,5

Financiën 20,2 20,4

Human resources

19,4 19

Inkoop Logistiek en transport

14,5 17

Verkoop

19,4 15,6 16,9 12,9

Productontwikkeling Marketing

12,9 11,6


11,6

(Delen van) processen bij uw leveranciers

8,2

Juridische zaken

8,1

4,1

QAmbitie procesgebieden N = 124

QHuidig procesgebieden N =147

0%

16,9

14,5

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Per sector zijn nog een aantal accentverschillen:

Tabel 11

Sector

Top 3

Opvallende zaken

Financiële sector

1. Kernprocessen dienstverlening

Behoorlijk geplande ‘outside-in’ aandacht voor leverancier- en klantprocessen

2. Kernprocessen productie 3. IT-ondersteuning

Customer services Publieke sector

1. Kernprocessen dienstverlening 3. Financiële processen

Redelijke aandacht voor human resource-processen t.o.v. andere sectoren. Customer services sterk achterblijvend (mogelijk als deel van kernprocessen dienstverlening gezien)

1. Kernprocessen dienstverlening

Extra aandacht voor inkoop, logistiek & transport

2. Kernprocessen productie

Private sector

2. Customer services 3. Kernprocessen productie

Trends en toekomst van BPM

45

Trends in BPM De deelnemers kregen via een open vraag de kans inzicht te geven in de trends die zij binnen hun organisatie zagen rond BPM. Dit gaf een interessant beeld met duidelijke rode lijnen. We onderkennen zeven trends. Zie bijlage A voor een verdere uitwerking, op basis van de antwoorden van deelnemers.

Tabel 12: Trends in BPM

1.

Meten is weten, groeiende behoefte aan en aandacht voor transparantie en prestatiemanagement van processen.

2.

Adoptie van Lean Six Sigma.

3.

Groeiende toepassing van BPM bij klantgerichte processen, gericht op het verbeteren van relatiemanagement, interactie, klantgerichtheid en -tevredenheid.

4.

BPM als middel voor business-IT alignment: het verbeteren van de samenwerking tussen business en IT door meer focus op business needs, middels processen en bedrijfsregels.

5.

Gewenste integratie/afstemming van BPM en architectuur.

6.

Verdere groei in adoptie van BPM-technologie.

7.

Op weg naar de procesgerichte organisatie, met focus op ketenprocessen, stimuleren van procesdenken bij medewerkers en procesharmonisatie binnen de organisatie.

46


the way we see it

6 De rol van BPM-technologie

Een van de grote drivers in de ontwikkeling en adoptie van Business Process Management is technologie. Ontwikkelingen in de technologie hebben inmiddels geleid tot een groot aantal IT-oplossingen dat ondersteuning biedt voor Business Process Management (meer dan dertig leveranciers op dit gebied in Nederland actief). We maken hierbij onderscheid tussen twee typen technologie:

1.

Technologie voor procesmodellering en -analyse (ook wel: Business Process Analysis technologie)

Technologie die het mogelijk maakt processen vast te leggen in modellen en beschrijvingen en deze documentatie te ontsluiten voor diverse doelgroepen. Primaire doelen: kennismanagement, harmonisatie, hulpmiddel bij ontwerp, compliance.

2.

Technologie voor procesautomatisering (ook wel Business Process Management suites)

Technologie die het mogelijk maakt procesuitvoering en -coördinatie te automatiseren, waarbij applicaties worden geconfigureerd die ‘procesbewust’ zijn (voorbeelden: applicaties op het gebied van straight through processing, human workflow en casemanagement). Primaire doelen: flexibele procesautomatisering en meten van procesprestaties.

Onze verwachting is dat deze typen technologie steeds meer zullen integreren. Daarnaast verwachten we integraties met tooling voor architectuur, requirements, business rules, tooling voor business intelligence/performance management en tooling voor governance, risk & compliance.

De rol van BPM-technologie

47

Diagram 38: Response rond gebruik van BPM-technologie (N=147)

Maakt u gebruik van Business Process Management-technologie?

44%

Q Ja QNee

56%

Gebruik van BPM-technologiealgemeen Op onze vraag aan deelnemers of ze gebruikmaken van BPM-technologie (zowel voor procesmodellering als procesautomatisering, zie diagram 38) antwoordde het merendeel bevestigend. BPM-technologie blijkt het meest te worden toegepast in de financiële sector (72% van de financiële respondenten), met de overheidssector als goede tweede.

Diagram 39: Gebruik van BPM-technologie per sector

Maakt u gebruik van Business Process Management-technologie?

60,7

Nee

39,2 27,5

29,3

Ja

60,8

0 QPrivate N = 56

48

20% QPublic N = 51

40%

60%

QFinance N = 40

72,5

80%

100%

De private sector loopt in onze ervaring achter met gebruik van BPMtechnologie. In onze ervaring wordt in deze sector veel gebruikgemaakt van ERP-software, waarin procesmatige functionaliteiten deels worden ondersteund (die overigens in vergelijking met BPM-technologie minder flexibel en uitgebreid zijn).


the way we see it

Diagram 40: Response rond BPM-technologie - procesmodellering en analyse in % (N=78)

Geef aan welke van onderstaande BPM-technologie gebruikt wordt in uw organisatie - procesmodellering en analyse

29

Office Visio IDS Scheer ARIS

24

Pallas Athena Protos

11 9

BiZZdesign Mavim

8

BWise IBM / Lombardi Blueprint

7 1

Overig

10 0%

Net als in 2008 bleek Office Visio de meest gebruikte tool om processen in te modelleren. Strikt genomen zijn Office en Visio generieke kantoorautomatiseringshulpmiddelen en beschikken ze niet over de uitgebreide functionaliteiten van meer gespecialiseerde tooling op dit gebied, maar de basisfunctionaliteit is blijkbaar voldoende (en investeringen zijn beperkt omdat deze tools vaak al voorhanden zijn). In dit onderzoek troffen we voor het eerst een SAAS-gebaseerde oplossing aan (IBM/ Lombardi Blueprint, nu IBM Blueworks).


5%

10%

15%

Technologie voor procesmodellering en -analyse We hebben de deelnemers gevraagd welke technologie ze gebruiken voor het analyseren en modelleren van processen (zie diagram 40). De deelnemers konden tevens aangeven welke technologie binnen de organisatie als standaard was benoemd voor procesmodellering. De meest gebruikte tool die als standaard gold, was IDS Scheer’s ARIS.

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Technologie voor procesautomatisering Tevens hebben we gevraagd welke BPM-technologie wordt gebruikt voor het automatiseren van processen (zie diagram 41). We tonen hier alleen de top 16. Naast deze oplossingen is er nog een aantal genoemd, echter elk met een zeer kleine hoeveelheid respondenten. De conclusie: er is een groot aanbod van BPM-technologie. Organisaties kiezen hierbij zeer gevarieerd. Behalve Microsoft hebben de meeste BPM-technologieën een klein marktaandeel in Nederland (op basis van dit onderzoek) - er zijn geen duidelijke winnaars. In vergelijking met

49

Diagram 41: Response rond BPM-technologie - procesautomatisering in % (N=56)

Geef aan welke van onderstaande BPM-technologie gebruikt wordt in uw organisatie - procesautomatisering

Microsoft SharePoint

16

TIBCO iProcess Suite

8

Oracle BPM Suite / BPEL PM

8

Pallas Athena BPM / One of FLOWer

7 6

Cordys Bus. Operation Platform SAP NetWeaver BPM

5

IBM WebSphere Dynamic Process Edition

5

Software AG webMethods

5

EMC Documentum BPM

4

OpenText Livelink BPM

3

Microsoft BizTalk & Workflow Foundation

3

K2 Blackpearl

3

Global 360

2

BizAgi BPMS

2

Be Informed

1

Overig

5 0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

2008 is er een aantal nieuwe spelers bij gekomen: OpenText, K2, Global 360, BizAgi en Be Informed. Net als in 2008 staat Microsoft’s SharePoint op nummer 1 als ‘BPM-technologie voor procesautomatisering’. Hoewel de mogelijkheden voor procesautomatisering binnen SharePoint in de laatste versie zijn uitgebreid, zien we de brede functionaliteiten van de andere BPM-oplossingen er zeker nog niet in terug. SharePoint komen we zelf bij organisaties met name tegen als documentmanagement/contentplatform, intranetportal en als ondersteuning voor samenwerking (teamrooms). Een mogelijke verklaring voor de hoge score voor SharePoint is een verschil in afbakening van het begrip ‘BPMtechnologie voor procesautomatisering’ door de deelnemers.

50


Doelen voor het gebruik van BPM-technologie De deelnemers konden aangeven met welke doelen de BPM-technologie werd ingezet (zie diagram 42). BPMtechnologie wordt het meeste gebruikt voor modelleren en publiceren van processen (het ontsluiten van procesdocumentatie naar de organisatie). Ook in 2008 stonden deze antwoorden bovenaan. De toepassing van technologie voor het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van bedrijfsregels

(ook wel ‘Business Rules Managementtechnologie’) is bezig aan een opmars; in 2008 werd het maar door 8% van de deelnemers genoemd, nu door 21%.

the way we see it

Binnen de sectoren kunnen we een aantal nuances rond procesautomatisering vaststellen. n De overheid past BPM-technologie meer dan gemiddeld toe voor coördinatie van procesuitvoering (workflow), gecombineerd met het routeren en opslaan van documenten. n De private sector past BPM-technologie meer dan gemiddeld toe om processen over ERP-systemen te coördineren, en als middel om het IT-landschap te saneren.

Workflowmanagementtoepassingen vormen de grootste toepassing van BPM-technologie voor procesautomatisering. Ondersteuning van meer flexibele/ad-hocprocessen door BPMtechnologie blijft nog achter.

Diagram 42: Response rond doelen voor gebruik BPM-technologie in % (N=82)

Waar gebruikt u de BPM-technologie voor?

Modelleren van processen

89

Publiceren van processen

70 37

Coördineren van uitvoering van processen, middels workflow Monitoren van processen (en hun performance indicatoren)

29

Routeren en opslaan van documenten

26

Realiseren van applicatie-integraties

26

Saneren/vereenvoudigen van het applicatielandschap

24

Het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van bedrijfsregels

21

‘Straight through processing’

20

Simuleren van processen

20

Genereren van applicaties op basis van procesmodellen

17

Orkestratie van processen over ERP-systemen heen

16

Ondersteuning van flexibele/ad-hocprocessen middels casemanagement

9

Overig

4 0%


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

51

Diagram 43: Response rond BPM-technologiebaten in % (N=78)

Welke baten heeft toepassing van BPM-technologie uw organisatie opgeleverd?

Betere communicatie tussen business en ICT

46,2

Betere business-IT alignment

41,0

Meer compliancy

34,6

Minder fouten

34,6

Hogere productiviteit van uitvoerende medewerkers

32,1

Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen

29,5

Lagere uitvoeringskosten

21,8

Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin

20,5

Lagere onderhoudskosten

12,8

Overig

15,4 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Baten bij gebruik van BPMtechnologie In diagram 43 tonen we de door de deelnemers genoemde baten van BPM-technologie. Uit analyse per sector van de baten komen een aantal verschillen naar voren (diagram 44, tabel 13).

52

Opvallend is de relatief lage score voor ‘snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin’. Dit is een van de belangrijkste verkoopargumenten vanuit BPM-technologieleveranciers. Onze hypothese is dat dit niet ligt aan de BPM-technologie zelf, maar aan de wijze waarop organisaties deze gebruiken en met name beheren: als de beheerprocessen qua snelheid van het realiseren van wijzigingen niet zijn versneld, dan zullen de snellere time-to-market mogelijkheden van de technologie niet optimaal benut worden.


the way we see it

Tabel 13: Baten van BPM-technologie per sector

Sector

Top 3

Opmerkelijke verschillen

Financiële sector

1. Betere communicatie tussen business en ICT

Compliancy scoort significant hoger Time-to-market scoort significant lager

2. Betere business-IT alignment 3. Meer compliance

Publieke sector

1. Betere communicatie tussen business en ICT

Minder fouten en lagere uitvoeringskosten scoren significant hoger

2. Minder fouten 3. Hogere productiviteit en betere business-IT alignment

Private sector

1. Betere business-IT alignment

Significant hogere scores voor: - time-to-market - lagere onderhoudskosten Significant lagere scores voor: - minder fouten - communicatie business en ICT

2. Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen 3. Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen

hierin/hogere productiviteit

Diagram 44: Response rond BPM-technologiebaten per sector in % (N=78)

Welke baten heeft toepassing van BPM-technologie uw organisatie opgeleverd?

Betere communicatie tussen business en ICT

26,3 46,7 58,6

Minder fouten

21,1 46,7 31,0

Betere business-IT alignment

42,1 33,3 48,3

Hogere productiviteit van uitvoerende medewerkers

36,8 33,3 27,6

Lagere uitvoeringskosten

21,1 30,0 13,8

Meer kennis aan IT-kant over bedrijfsprocessen

42,1 26,7 24,1

Meer compliancy

31,6 26,7 44,8

Snellere time-to-market van applicaties en wijzigingen hierin

36,8 20,0 10,3

Lagere onderhoudskosten

26,3 10,0

Overig

10,5 13,3 20,7 0%

QPrivate

6,9

QPublic

10%

20%

30%

40%

50%

60%

QFinance


53

Diagram 45: Geplande aanschaf BPMtechnologie (N=125)

Is uw organisatie van plan (nieuwe) BPMtechnologie aan te schaffen in de komende 1 à 2 jaar?

37% 35%

Q Ja 28%

Q Nee QWeet niet

Toekomstig gebruik van BPMtechnologie We hebben deelnemers gevraagd of zij van plan zijn (binnen 1 à 2 jaar) (nieuwe) BPM-technologie aan te schaffen. Een behoorlijke groep wist het niet, of had geen plannen - zie diagram 45.

nemers die al gebruikmaakten van BPM-technologie (zie diagram 46). Wat opvalt is de grote focus op procesmonitoring (prestatiemanagement), in vergelijking met het huidige gebruik van BPM-technologie. Ook zien we stevige groei in de ambities rond automatisering van bedrijfsregels en toepassing van ‘straight through processing’, waarbij processen geheel geautomatiseerd worden uitgevoerd.

De groep die van plan was nieuwe BPM-technologie aan te schaffen, hebben we gevraagd met welk doel/voor welke toepassing ze de technologie wilde gaan inzetten. We hebben deze antwoorden vergeleken met de deel-

Diagram 46: Gebruik toekomstige BPM-technologie in %

Huidig en toekomstig gebruik van BPM-technologie

Monitoren van processen (en hun performance-indicatoren)

65

29,3 59

Modelleren van processen Coördineren van uitvoering van processen, middels workflow...

36,6 47

Publiceren van processen Het vastleggen en geautomatiseerd toetsen van bedrijfsregels

32

17,1

Orkestratie van processen over ERP-systemen heen

29

15,9

26 25,6

Routeren en opslaan van documenten Simuleren van processen

19,5

Ondersteuning van flexibele/ad-hocprocessen middels casemanagement

54

35

25,6

Genereren van applicaties op basis van procesmodellen

Q

35

24,4

Realiseren van applicatie-integraties

Q Toekomstig gebruik N=34

38

19,5

Saneren/vereenvoudigen van het applicatielandschap

69,5

38

20,7

‘Straight through processing’

89

53

Huidig gebruik N=82

8,5 0%

24

12 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


the way we see it

7 BPM-dienstverlening

Als laatste hebben we de deelnemers gevraagd naar het gebruik van externe dienstverlening rond Business Process Management. Diagram 47 toont de antwoorden over de huidige ondersteuning door externe dienstverleners, waarbij de antwoorden van 2008 als vergelijking zijn meegenomen. Het gebruik van externe dienstverleners blijkt te zijn afgenomen. Uit analyse per sector blijkt dat de financiële sector er uitspringt qua ‘redelijke ondersteuning’ (23%) en ‘enige ondersteuning’ (49%). De pri-

vate sector springt eruit qua ‘we doen het zelf’ (44%). Daarnaast hebben de deelnemers aangegeven welke dienstverlening ze door een externe dienstverlener zouden willen laten uitvoeren (zie hiervoor diagram 48). Evenals in 2008 staat ‘training’ op nummer 1, gevolgd door ‘in kaart brengen van processen/architectuur’ op de 2e plaats (was nummer 3 in 2008). Opvallend is dat de top 4 bestaat uit niet IT-gerichte BPM-activiteiten. De onderwerpen ‘cloud’ en ‘softwareas-a-service’ in relatie tot BPM krijgen

op dit moment veel internationale aandacht vanuit media en leveranciers. Vanuit het onderzoek zien we nog maar een kleine ontwikkeling in de daadwerkelijke interesse in webgebaseerde (SAAS)oplossingen voor procesmodellering (in 2008: 6%, nu 7%) en, iets groter, workflow (7% in 2008, nu 10%). Als we kijken per sector (zie diagram 49) dan zien we de volgende accenten en verschillen (zie tabel 14).

Diagram 47: Response rond externe dienstverleners in %

Betrekt u op dit moment externe dienstverleners bij uw BPM-activiteiten?

Ja, met veel ondersteuning

7

10

Ja, met redelijke ondersteuning

17

20

Ja, met enige ondersteuning

39 26

Nee, we doen het zelf 0% Q2008 N =111

10%

20%

44

37

30%

40%

50%

Q2010 N =166

BPM-dienstverlening

55

Diagram 48: Response rond gewenste dienstverlening in % (N=137)

Welke BPM-activiteiten zou u door een externe dienstverlener willen laten uitvoeren? Training rond BPM

44

In kaart brengen van processen (architectuur, procesbeschrijvingen)

33

Begeleiden van procesverbeteringen, bijv. op basis van Lean Six Sigma

32

Inrichten van BPM (procesmanagement)

24

Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-technologie

21

Invoeren van proces performance management

20

Implementeren van BPM-programma’s en projecten

18

Aanbieden van workflow- of casemanagementomgeving via internet (als service te gebruiken via een browser)

10

Ondersteuning bij selectie van BPM-technologie

8

Aanbieden van een procesmodelleer-omgeving via internet (als service te gebruiken via een browser)

7

Beheren van toepassingen die gerealiseerd zijn met BPM-technologie

7

Inrichten processen op basis van procesraamwerken zoals SCOR, eTOM, ITIL, BiSL, ASL

7

Overig

7 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Tabel 14: Gewenste BPM-dienstverlening per sector

Sector

Top 3

Opmerkelijke verschillen

Financiële sector

1. Training rond BPM. In kaart brengen van processen 2. Begeleiden van procesverbetering. Inrichten van

Significant hoge score voor ‘in kaart brengen processen’ Hoge score voor ‘inrichten van BPM’ (procesmanagement) en ‘ondersteuning bij selectie BPM-technologie’

BPM (procesmanagement) 3. Implementeren van BPM-programma’s en projecten

Publieke sector

Private sector

1. Begeleiden van procesverbetering 2. Training rond BPM 3. In kaart brengen van processen

Sterke interesse in internet-gebaseerde oplossingen (als service) voor procesmodellering en workflowmanagement/ casemanagement

1. Training rond BPM 2. Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-

Sterke interesse in proces performance management Met name in deze sector interesse in procesraamwerken

technologie 3. In kaart brengen van processen

56


the way we see it

Diagram 49: Response rond externe dienstverlening per sector in %

Welke BPM-activiteiten zou u door een externe dienstverlener willen laten uitvoeren?

Training rond BPM

53,2 37,3 48,5

Realisatie van IT-oplossingen op basis van BPM-technologie

34,0 15,7 15,2

In kaart brengen van processen (architectuur, procesbeschrijvingen)

31,9 25,5 48,5

Invoeren van proces performance management

29,8 11,8 21,2

Begeleiden van procesverbeteringen, bijv. op basis van Lean Six Sigma

25,5 41,2 33,3

Inrichten van BPM (procesmanagement)

23,4 21,6 33,3

Implementeren van BPM-programma’s en -projecten

17,0 17,6 24,2

Inrichten processen op basis van procesraamwerken zoals SCOR, eTOM, ITIL, BiSL, ASL

10,6

5,9

3,0

Ondersteuning bij selectie van BPM-technologie

8,5

Aanbieden van workflow- of casemanagementomgeving via internet (als services te getoruniken via een browser)

6,4 19,6

3,0

Aanbieden van een procesmodelleeromgeving via internet (als service te gebruiken via een browser)

6,4 11,8

3,0

Beheren van toepassingen die gerealiseerd zijn met BPM-technologie

4,3

5,9 15,2

Overig

6,4

3,9

2,0 18,2

9,1

0% QPrivate

QPublic

BPM-dienstverlening

10%

20%

30%

40%

50%

60%

QFinance

57


the way we see it

8 Conclusies

De opdrachtformulering voor dit onderzoek was: ‘Onderzoek wat de adoptie is van Business Process Management binnen Nederlandse organisaties en tot welke lessen en resultaten deze heeft geleid’. Op basis van de enquêteresultaten komen we tot vijf centrale conclusies.

strategie moeten zijn (werk in eerste instantie aan de zwakste schakel).

4. BPM als managementdiscipline blijft vooralsnog een belofte De meerderheid van de deelnemers definieert Business Process Management als een managementdiscipline. Voor ons betekent dit dat n processen worden gebruikt als brug 1. BPM groeit en wordt steeds ‘gewoner’ tussen strategie en operatie, als Op basis van de bevindingen en in stuurmiddel om strategische doelen onze praktijkervaring zien we een toe(en veranderdoelen) te bereiken; n er sturing is op processen, in de nemende belangstelling voor BPM (overigens niet altijd onder deze noevorm van een plan-do-check-actmer!). Denken in en sturen op procescyclus en hieraan gekoppelde versen worden steeds meer ‘gewone’ eleantwoordelijkheid (proceseigenaar). menten binnen verandertrajecten en reguliere bedrijfsvoering - processen Op basis van de resultaten durven we als integraal onderdeel van het busite stellen dat managementdiscipline nessmodel. bij de meeste organisaties vooralsnog een belofte is. Deelnemers geven immers aan dat processen nog maar 2. BPM is als oplossing niet langer op zoek naar een probleem beperkt worden gebruikt als sturingsen verandermiddel voor het bereiken De geconstateerde samenhang tussen van strategische doelstellingen. Tevens BPM-volwassenheid en procesprestais een stevige plan-do-check-actties is, in alle voorzichtigheid, voor cyclus (gemiddeld genomen) nauweons het signaal dat BPM werkt. Dit is lijks ingericht: er wordt niet gepland een belangrijke stap. BPM is niet lan(‘procesplan’), er wordt nog weinig ger op zoek naar een probleem. We structureel gemeten en bijgestuurd en zien de ontwikkeling: BPM als logisch ook compliance-controle vindt nog en integraal element in het manageweinig plaats. ment en technologie-instrumentarium leidt tot succesvollere organisaties. 5. Vertrouwen van management 3. Investeren in BPM-volwassenin BPM moet verdiend worden heid is een goede strategie ‘Hoe win je het vertrouwen van het De uit de enquêteresultaten op te management’ is een veel gehoorde maken samenhang tussen BPMvraag bij BPM-specialisten. Een kip volwassenheid en procesprestatie en ei-situatie: succesvolle BPMbiedt organisaties een handvat om trajecten vragen management comlangs de gegeven zeven dimensies van mitment, maar een grote barrière is BPM te investeren. Daarbij geldt de het ontbrekend management commitnoodzaak van alignment tussen de ment. Een belangrijke vraag hierbij is zeven dimensies: met andere woorin hoeverre BPM aansluit op behoefden, een gelijk niveau van volwassenten van management. heid op alle dimensies zou een eerste Conclusies

Onze indruk is dat dit nog onvoldoende is: n BPM is een breed en soms abstract onderwerp. Het vraagt een lange adem en veel inspanning door de vaak dominante functionele cultuur; n er is nog nauwelijks sprake van organisatiebreed succes, het rapportcijfer qua resultaten valt nog tegen. Het heeft nog maar beperkt geleid tot betere prestatie-inzichten en stuurbaarheid voor managers. Ook blijkt de wendbaarheid van processen beperkt; n in het verleden (en soms nu nog) is BPM als IT-onderwerp gepresenteerd waardoor het zo is blijven hangen. De beloftes zijn gedaan (‘koop dit, automatiseer je processen, en alles wordt beter, mooier, sneller….’), maar de praktijk blijkt vaak complexer en de gehoopte ‘snellere time-to-market’ wordt maar beperkt bereikt. Om als vakgebied het vertrouwen en draagvlak van management te ontwikkelen, zullen deze aspecten sterk moeten verbeteren. De toekomst Wij geloven in BPM als middel om als organisatie succesvoller te opereren. BPM staat niet stil, maar ontwikkelt zich in sneltreinvaart en wij zien daarom de toekomst met enthousiasme tegemoet. Tot ziens bij het volgende BPM-onderzoek!

59

Bijlage A - Verdieping open vragen

Lessons learned In deze tabel zijn de geclusterde antwoorden opgenomen van deelnemers op de vraag “Heeft u nog bepaalde lessen geleerd tijdens deze BPMinitiatieven die u met ons wilt delen?”

Belangrijke lessen bij BPM-initiatieven

Aansturing

n

n n

Snelheid vs geduld

n

Businesscase en koppeling aan strategische aspecten

n

Budget en resources

n

Aanpak

n

Het inrichten van BPM vergt geduld, vooral ook bij het management, anders val je als procesmanager in de valkuil van brandjes blussen om snel resultaten te behalen. versus n Ons bedrijf wordt op de korte termijn gestuurd. Snelle procesverbetering (middels Lean Six Sigma) wordt vanuit het management ondersteund. De meerwaarde van langere termijn BPM-initiatieven zoals opstellen procesarchitectuur, standaardisatie, hergebruik, business-IT alignment wordt niet onderkend. n Binnen de overheid niet te hard van stapel lopen. n

n

n

n n

n

n

n

n

60

Zorg voor een sterke betrokkenheid en commitment van het management, want governance is kritisch voor het succes. Neem voor het bouwen van dat commitment tijd; er moet vaak nog veel awareness worden gecreëerd. Neem het management mee in het verhaal. Wat helpt, is ervaring met procesgericht leidinggeven bij het hoger management vanuit voorgaande werkgevers. Er dient een ‘kartrekker’ te zijn, die in staat is BPM aan de man te brengen vanuit het absolute geloof dat dit goed is voor zowel het bedrijf als voor de ontwikkeling van individuele medewerkers.

Er moet een aantoonbaar voordeel zijn, anders blijft het ‘denken’ in procesbeschrijvingen een papieren tijger. Koppeling van strategische en tactische doelstellingen aan procesgerelateerde doelstellingen, normen en resultaten/ metingen is essentieel om het succes van BPM als middel te kunnen onderbouwen. Koppeling van bedrijfskoers en -resultaten aan de BPM-middelen is cruciaal om investeringen in BPM te kunnen doen en te rechtvaardigen. Zorg voor voldoende budget en resources. Investeer in het ontwikkelen van BPM-competenties. Begin klein, maak een start (experimenteer) en communiceer successen en geleerde lessen. Houd het kleinschalig, zorg voor snelle successen. Het maken van een roadmap is cruciaal. Ga uit van ‘think big, start small en scale smart’. Succesvol BPM implementeren is alleen mogelijk door een integrale aanpak op het gebied van business, information and technical architecture. Zorg dat BPM een integraal onderdeel is in het business(verander)planningproces. Naast processen zijn ook andere aspecten belangrijk. Zorg voor verantwoordelijkheid rond deze aspecten, en laat de verantwoordelijke personen hiervoor eisen stellen aan procesmanagers. Praat niet over BPM maar maak procesverbetering aantoonbaar. Werk met een 0-meting en prestatiemeting. Dan kun je achteraf nog altijd uitleggen dat mensen ‘ge-BPMed’ hebben. Belangrijk is daar te beginnen waar een ‘brandje’ woedt, dus waar noodzaak tot procesverbetering wordt ervaren. Dit geeft commitment en toont succes. Conventies/methodieken/frameworks zijn essentieel om transparantie/consistentie in processen te hebben. Voor grotere multinationals is dit een must.


Medewerkers meekrijgen

n

n

n

n

Focus houden

n

n

n n n

the way we see it

Zoveel mensen, zoveel visies. En medewerkers hebben ‘acceptatieproblemen’ indien een proces veranderd (verbeterd) wordt. Het is essentieel dat je medewerkers meekrijgt om hier leuk en actief mee bezig te zijn. Vier en deel hierbij de successen. Inbreng van medewerkers is essentieel, want ze hebben de meeste inhoudelijke kennis. Betrokkenheid bij procesverbetering creëert draagvlak bij de mensen die volgens de nieuwe procesgang moeten gaan werken. Een belangrijke stap is mensen in processen te leren denken, middels ervaringsgerichte cursussen. Zie het inzetten en begeleiden van de cultuurverandering als een proces. Maar zorg ook voor een doordachte overdracht naar de organisatie - middels training, helpdesk, PR en continue communicatie via diverse kanalen. BPM moet onderdeel zijn van de normale bedrijfsvoering. Na het invoeren van procesverbeteringen en overdracht van project naar de lijnorganisatie is focus belangrijk om verbetering vast te houden. Hierbij is meten van processen en ketens belangrijk. Heldere verantwoordelijkheden en competenties aan de businesskant zijn nodig. Geef niet op, blijf wijzen op de voordelen. Het gaat om business process ‘governance’.

Bijlage A - Verdieping open vragen

61

Trends

In deze tabel zijn de geclusterde antwoorden van deelnemers opgenomen op de vraag “Wat is op dit moment de belangrijkste BPM-trend, die binnen uw organisatie opkomend is”.

Trend

Toelichting

1.

Meten is weten

Er is een groeiende behoefte aan transparantie, meten en sturen van prestatie voor processen.

2.

Lean Six Sigma

Een aantal organisaties ziet adoptie en toepassing van Lean Six Sigma als trend.

3.

BPM bij klantgerichte processen

Deelnemers zien een opmars van BPM bij klantgerichte processen, gericht op relatiemanagement en het verbeteren van interactie, klantgerichtheid en -tevredenheid vanuit processen.

4.

BPM als middel bij business-IT alignment

Een aantal deelnemers ziet BPM als middel om de samenwerking tussen business en IT te verbeteren, onder andere door betere focus op ‘business needs’, met door de business opgestelde procesbeschrijvingen en business rules als onderdeel van de vraag richting IT. Ook van belang is professionalisering van business- en procesanalisten en het gebruik van visuele modelleringtools.

5.

Relateren van BPM en architectuur

Deelnemers zien de trend (en soms meer het belang) van de samenwerking/integratie tussen BPM en (business)architectuur, om zo meer ‘integraliteit’ en samenhang aan te brengen.

6.

Verdere adoptie van BPMtechnologie

Verdere adoptie van BPM-technologie. Kernwoorden hierbij: n beter ondersteunen van processen; n inzage in de prestaties van processen; n scheiden van documentmanagement en processturing; n integratie met service oriented architecture.

7.

Op weg naar de procesgerichte organisatie

62

Uit de reacties van de deelnemers blijkt dat de behoeften rond BPM zich beginnen te ontwikkelen: ‘implementeren procesgerichte organisatie’, inclusief ontwikkelen van focus op klant-tot-klant/ ketenprocessen in plaats van organisatorisch gerichte sturing; n verdere bewustwording van BPM, mogelijkheden begrijpen en omarmen, en ook daadwerkelijk toepassen; n betrekken van medewerkers en benutten van hun kennis voor het inrichten van processen - hierbij wel medewerkers meenemen in het procesdenken en procesmatig werken; n harmonisatie van processen over vestigingen heen en gebruikmaken van generieke formaten voor processen. Het intern delen van informatie/ervaringen over het ontwikkelen van processen; n maar ook: ‘bezinning op BPM’. n


Andere Capgemini-rapporten

Uitvoeringsorganisaties 2.0

Een rapport waarin Capgemini’s visie wordt gepresenteerd op klantgerichte en wendbare uitvoeringsorganisaties binnen de overheid, op basis van zeven essentiële principes.

Capgemini’s public offerings voor casemanagement

Profiel Universiteit Utrecht rond BPM Universiteit Utrecht, leerstoel Organisatie & Informatie, doet in samenwerking met Hogeschool Utrecht onderzoek op het gebied van business process en business rules management. Via met name promovendi en afstudeerprojecten wordt wetenschappelijk onderzoek gekoppeld aan praktijkvragen van organisaties. Van de leerstoel zijn op het gebied van BPM vele wetenschappelijke en professionele publicaties in binnen- en buitenland verschenen. De leerstoel heeft BPM-vakken ontwikkeld die worden gedoceerd binnen de Bachelor Informatiekunde en de Master Business Informatics. Leden van de leerstoel zijn actief binnen het BPM-forum (www.bpm-forum.org), het Business Rules Platform Nederland (http://businessrules.editme.com/) en Business Process Magazine (http://www.businessprocess.nl/).

the way we see it

Profiel Capgemini rond BPM Capgemini levert aantoonbaar toegevoegde waarde aan de prestaties en verandersprocessen van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innovatief aanbod van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, die vrijheid creëren in het ondernemerschap van de klanten. Capgemini hanteert een ketengeoriënteerde BPM-aanpak, waarbij we processen beschouwen als essentiële bedrijfsmiddelen, die direct bijdragen aan de waarde en prestaties van een organisatie. Binnen deze aanpak combineren we diepgaande sectorkennis met expertise op het gebied van procesverbetering, veranderkunde en specialistische ervaring met innovatieve BPM-technologie. We hechten bovendien groot belang aan goede samenwerking met onze klanten zodat zij onze aanpak zelf kunnen adopteren. Snelle en duurzame waardevermeerdering staat daarbij altijd centraal (http://www.capgemini.nl/bpm).

Een rapport van Capgemini met een verkenning van de werkvorm ‘Zaakgericht werken’ voor kenniswerkers, de verbeteringen die organisaties kunnen realiseren door inzet van casemanagementtechnologie en de visie, oplossingen, ervaring en dienstverlening van Capgemini op dit gebied.

Trends

63

®

Over Capgemini

Capgemini, wereldwijd een toonaangevende aanbieder van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, stelt zijn klanten in staat te transformeren en betere prestaties te realiseren door middel van technologie. Capgemini verschaft nieuwe inzichten en mogelijkheden, waardoor klanten meer vrijheid krijgen om optimale resultaten te realiseren. Hierbij werkt Capgemini op een onderscheidende manier samen met zijn klanten: the Collaborative Business Experience™. Bovendien wordt gebruikgemaakt van het eigen wereldwijde leve-

ringsmodel Rightshore®, dat op een evenwichtige manier getalenteerde professionals uit verschillende locaties samenbrengt in één team dat de best mogelijke oplossingen voor klanten creëert en levert. Capgemini heeft vestigingen in 40 landen en heeft wereldwijd ruim 112.000 medewerkers in dienst. De organisatie realiseerde in 2010 een omzet van 8,7 miljard euro. Meer informatie: www.nl.capgemini.com

Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Capgemini Nederland B.V. Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel.: 030 689 00 00 E-mail: [email protected]

Copyright © 2011 Capgemini. Alle rechten voorbehouden

IN/1B-005.11/500 © iStockphoto.com

Colofon

www.nl.capgemini.com

Capgemini Nederland B.V. Papendorpseweg 100 Postbus 2575 - 3500 GN Utrecht Tel. 030 689 00 00 Fax 030 689 99 99

Onderzoeksresultaten

Recommend Documents