Onderzoeksresultaten ROC de Leijgraaf

Onderzoeksresultaten 2009 ROC de Leijgraaf

Colofon

Titel Auteurs Datum Projectnummer

Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf. Sietske Waslander, Maaike van Kessel en Maartje van der Weide Februari 2009 30271

Dit rapport is tot stand gekomen in samenwerking tussen het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo), ROC de Leijgraaf en Kessel & Oosterhof en maakt deel uit van een meerjarig ecbo-onderzoek naar transformatieprocessen in roc’s.

Expertisecentrum Beroepsonderwijs Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch T 073 687 25 00 www.ecbo.nl

© ecbo 2009 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inhoudsopgave Deel I Structuur: het dashboard ..............................................................................9 1

Methodologie en dataverzameling ...................................................................11 1.1 Dataverzameling .............................................................................................. 11 1.2

2

Indicatoren legitimering ..................................................................................13 2.1 Benchmark MBO .............................................................................................. 13 2.2

3

4

5

6

Leeswijzer ....................................................................................................... 11

Indicatoren De Leijgraaf................................................................................... 19

Indicatoren roc als geheel ...............................................................................23 3.1 Cijfer cgo ........................................................................................................ 23 3.2

Verhouding op/oop en obp ............................................................................... 23

3.3

Afspraken bedrijfsleven .................................................................................... 23

3.4

Voortijdig schoolverlaters ................................................................................. 24

3.5

Solvabiliteit & liquiditeit .................................................................................... 24

3.6

Jaarrekening ................................................................................................... 24

Indicatoren medewerkers ................................................................................27 4.1 Ziekteverzuim .................................................................................................. 27 4.2

Medewerkerstevredenheid................................................................................ 27

4.3

Voortgang functionerings- en beoordelingscyclus ............................................... 28

4.4

Strategische personeelsplanning ....................................................................... 28

Indicatoren deelnemers ...................................................................................29 5.1 Studieduur ...................................................................................................... 29 5.2

Gebruik vrije keuze leereenheden ..................................................................... 29

5.3

Begeleiding geregeld ....................................................................................... 30

5.4

Deelnemerstevredenheid .................................................................................. 30

5.5

Verzuimmeldingen ........................................................................................... 30

5.6

Invulling bpv ................................................................................................... 30

5.7

Deelnemers doel bereikt .................................................................................. 30

5.8

Doorstroom naar hbo ....................................................................................... 31

5.9

Intern opstroomresultaat ................................................................................. 31

5.10

Terugkeerpatroon .......................................................................................... 31

5.11

Deelnemerstevredenheid terugkijkend ............................................................ 31

Afsluitend .........................................................................................................33

Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf

ecbo

3

Deel II Agency: de interviews ............................................................................... 35 7

Methodologie & dataverzameling .................................................................... 37

8

Integraal herontwerp ...................................................................................... 39 8.1 Waar is men het over eens? .............................................................................39

9

8.2

Welke accenten worden gelegd? .......................................................................40

8.3

Wat zijn discussiepunten? ................................................................................41

Beroepsgerichte pedagogiek & didactiek ........................................................ 43 9.1 Waar is men het over eens? .............................................................................43 9.2

Welke accenten worden gelegd? .......................................................................43

9.3

Wat zijn discussiepunten? ................................................................................44

10 Begeleiding van deelnemers ............................................................................ 45 10.1 Waar is men het over eens? ...........................................................................45 10.2

Welke accenten worden gelegd? .....................................................................46

10.3

Wat zijn discussiepunten? ...............................................................................46

11 Flexibiliteit ....................................................................................................... 47 11.1 Waar is men het over eens? ...........................................................................47 11.2


11.3


12 Werken in teams .............................................................................................. 51 12.1 Waar is men het over eens? ...........................................................................51 12.2


12.3


13 Regionale inbedding ........................................................................................ 55 13.1 Waar is men het over eens? ...........................................................................55 13.2


13.3


14 Tot besluit ........................................................................................................ 59 14.1 Financiële crisis ..............................................................................................59 14.2

Strategisch personeelsbeleid ...........................................................................60

14.3

Vernieuwen als evenwichtskunst .....................................................................60

15 Klankbordgroep ............................................................................................... 63 15.1 Algemeen ......................................................................................................63 15.2

4

Conclusie .......................................................................................................66

ecbo


Woord vooraf ROC de Leijgraaf heeft de ambitie om zich de komende jaren te transformeren tot een kennisonderneming. Om die transitie te maken, is een grootschalig veranderproces in gang gezet onder de noemer integraal herontwerp. Dit herontwerp van ROC de Leijgraaf steunt op vijf pijlers. Door deze pijlers in te vullen en te versterken, beoogt De Leijgraaf de transformatie te maken naar een kennisonderneming. Deze pijlers zijn: 1 beroepsgerichte didactiek & pedagogiek; 2 begeleiding van deelnemers; 3 flexibiliseren; 4 werken in teams; 5 regionale inbedding. ROC de Leijgraaf laat dit ingrijpende vernieuwingsproces onderzoeken. In het eerste rapport van het Horizononderzoek is de opzet van het meerjarige onderzoek uitgebreid omschreven. De hoofdvraag voor het onderzoek is in welke mate de beoogde doelen van dit transformatieproces worden gerealiseerd. Het gaat hierbij om effecten voor deelnemers, medewerkers en het roc als geheel. We beschrijven wát er verandert. Als aanvulling op deze beschrijving beoogt het onderzoek ten tweede kennis te ontwikkelen over het hóe en waaróm van het realiseren – dan wel uitblijven – van de beoogde veranderingen. Conceptueel kader Om recht te doen aan de beoogde transformatie én de doelen van het onderzoek, ontwikkelden we een conceptueel kader voor Horizon. Voor een uitgebreide onderbouwing en toelichting van het conceptueel kader verwijzen we naar het eerste rapport van het Horizononderzoek Opzet van het onderzoek. Het kader is gebaseerd op het publieke waarde model en de institutionele theorie. Het publieke waarde model sluit goed aan bij de ambities, denken werkwijze van ROC de Leijgraaf. De Leijgraaf heeft de ambitie om een kennisonderneming te worden. Het wil bijdragen aan het versterken van de regionale economie en kansen voor diens inwoners vergroten. Dat zijn bij uitstek publieke doelstellingen. Om die ambitie te realiseren, is steun nodig van vele partijen, waaronder het omringende bedrijfsleven, de gemeenten, deelnemers en hun ouders, medewerkers en andere organisaties. Voor het realiseren van de publieke doelen wil De Leijgraaf duurzame relaties vormen met bedrijven en instellingen in de regio (organisatiecapaciteit). In een dergelijk netwerk kunnen organisaties een beroep doen op elkaars hulpbronnen. Om als organisatie voort te kunnen bestaan, moet De Leijgraaf voldoende legitimiteit verwerven en behouden bij tal van relevante partijen, zoals deelnemers en hun ouders, medewerkers, het regionale bedrijfsleven, de Inspectie van het Onderwijs en de overheid. Naast het publieke waarde model maken we gebruik van de institutionele theorie. Volgens deze theorie zorgen sociale en culturele factoren voor zogeheten institutionele druk. De invloed kan direct of indirect zijn, de vorm aannemen van duidelijk zichtbare en herkenbare regels maar ook van moeilijk grijpbare en vaak impliciete opvattingen. Om de institutionele theorie te operationaliseren voor dit onderzoek, gebruiken we twee centrale begrippen: structuur en agency.1 Structuur verwijst hier naar wat ook wel de harde kant van 1

In dit rapport gebruiken we de Nederlandse term structuur en de Engelse term agency naast elkaar. Het begrip agency laat zich slecht vertalen naar een passend Nederlandse begrip.


ecbo

5

organisaties wordt genoemd: beleid, wetten en regels, systemen, organisatievormen, financiële middelen, gebouwen en zo verder. Agency verwijst naar wat mensen daar mee doen, inventief en creatief als zij zijn. Volgens de institutionele theorie is het proces van continuïteit en verandering te begrijpen als een voortdurende wisselwerking tussen structuur en agency. Conceptueel kader

Legitimering Instellingssucces

Extern opstroomresultaat

Opleidingssucces

Intern opstroomresultaat

Deelnemersucces

Deelnemers/fte OP

Aanmeldingen VMBO

Financiële kengetallen

Indicatoren

Pijlers

Oordeel inspectie

Outcomes

Indicatoren

“Werkhypothesen Integraal Herontwerp” ROC als geheel

Cijfer CGO

Regionale inbedding

Verhouding OP-OOP/OBP

Medewerkers

Ziekteverzuim

Competente regio

Afspraken regionale bedrijfsleven

Gezonde maatschappelijke onderneming

Voortijdig schoolverlaters

Jaarrekening

Werken in teams

Medewerkertevredenheid

Aantrekkelijke werkgever

Voortgang FO/BO

Deelnemers

Begeleiding geregeld

Begeleiden deelnemers

Studieduur

Flexibiliseren naar inhoud, vorm, plaats, tempo & niveau “Ballenbak”

Gebruik ballen

Deelnemertevredenheid Aantal verzuimmeldingen Invulling BPV

Beroepsgerichte pedagogiek & didactiek

Solvabiliteit

Strategische personeelsplanning indicator

Professionele beroepskrachten Deelnemers doel bereikt Doorstroom naar HBO Responsieve beginnende beroepsbeoefenaren


Terugkeerpatroon Deelnemertevredenheid terugkijkend

Organisatiecapaciteit

Publieke Waarde

In de figuur is het conceptuele model samengevat. In het eerste rapport van het Horizononderzoek is het model en in de invulling daarvan nader toegelicht. ROC de Leijgraaf heeft een aantal publieke doelstellingen. Deze zijn in de figuur weergegeven onder outcomes. Op het niveau van het roc als geheel wil De Leijgraaf 1. bijdragen aan een competente regio en 2. een gezonde maatschappelijke onderneming zijn. Dit laatste is onder meer nodig om de continuïteit van de instelling te waarborgen. Op het niveau van medewerkers beoogt De Leijgraaf 3. een aantrekkelijke werkgever te zijn en 4. te werken met professionele beroepskrachten. Op het niveau van deelnemers is het voornaamste doel 5. responsieve beginnende beroepsbeoefenaren op te leiden. Het integraal herontwerp waarmee ROC de Leijgraaf deze publieke doelstellingen (outcomes) beoogt te realiseren, bestaat uit vijf pijlers. Die pijlers zijn in de figuur weergegeven onder organisatiecapaciteit. Voor het roc als geheel gaat het om 1. het realiseren van regionale inbedding, met behulp van duurzame samenwerkingsrelaties met omringende bedrijven en instellingen. Op het niveau van medewerkers is er een pijler 2. die bestaat uit het werken in teams en een pijler 3. die zich richt op het intensiveren van het begeleiden van deelnemers door docenten. Deze derde pijler ligt tussen het niveau van de 6

ecbo


Met opmerkingen [DD1]: In figuur wijzigen: Dubbele aanhalingstekens vervangen door enkele (onder Pijlers en Outcomes) In linker kolom: CGO: cgo OP-OOP/OBP: op-oop/obp BPV: bpv In rechter kolom: HBO: hbo Rechts bovenaan: VMBO: vmbo Helemaal links (buiten grijze vlak): ROC als geheel: Roc als geheel Tekst is redelijk slecht leesbaar, wellicht iets groter als mogelijk is Met opmerkingen [JvdB2]: Maaike: heb jij oorspronkelijke figuur, waarin we bewerkingen van redacteur kunnen aanbrengen? Ja zie bijlage

medewerkers (zij begeleiden) en het niveau van de deelnemers (daar verwachten we de beoogde effecten) in. Het werken in teams wordt gezien als een belangrijk middel om voldoende flexibiliteit voor deelnemers te creëren. Op het niveau van deelnemers wordt ingezet op 4. flexibiliseren van het onderwijs. De ‘ballenbak’ is hier een onderdeel van. De laatste pijler betreft 5. het versterken van een beroepsgerichte pedagogiek en didactiek. Dat betekent bijvoorbeeld dat praktijkleren een grotere plaats gaat innemen in het leerproces van deelnemers. Het gaat dan zowel om praktijkleren binnen de school zelf als praktijkleren buiten de school. De publieke waarden die De Leijgraaf creëert, dan wel geacht wordt te creëren, staan niet vast, maar zijn onderwerp van discussie. Inherent aan publieke waarden is dat ze onderdeel zijn van publieke discussie. De Leijgraaf moet daarom voortdurend legitimiteit behouden voor wat ze doen en verwerven voor wat ze van plan is te doen. Deze legitimiteit kan verworven worden door te voldoen aan wetten en regels, maar daarnaast is ook het verwerven van voldoende draagvlak en waardering van belanghebbenden cruciaal. Zo kunnen deelnemers, ouders en bedrijven legitimiteit verschaffen. Daarnaast zijn er vaak vele actoren die de legitimiteit in twijfel trekken. Dat kunnen politieke partijen en actiegroepen zijn, maar bijvoorbeeld ook ontevreden deelnemers of medewerkers die (voortijdig) het roc verlaten. Conform het publieke waarde model, is in de figuur ook een onderdeel legitimering opgenomen. We beperken dat aspect tot de legitimering van het roc als geheel in relatie tot de omgeving. Het onderzoek zal geen aandacht besteden aan de legitimering van specifieke onderdelen van De Leijgraaf binnen, dan wel buiten het roc. Met de vijf pijlers tracht ROC de Leijgraaf de komende jaren de beoogde doelen te realiseren. Daarbij moet worden opgemerkt dat er niet een één-op-één-relatie wordt verondersteld tussen, bijvoorbeeld, de pijler regionale inbedding en het beoogde doel competente regio. Het gaat als gezegd om een integraal herontwerp waarmee een integrale verandering wordt beoogd. We beschouwen de veronderstelde relaties tussen enerzijds de vijf pijlers van het integraal herontwerp en anderzijds de vijf geformuleerde doelen als een set samenhangende werkhypothesen. Het onderzoek probeert na te gaan in welke mate de beoogde doelen worden gerealiseerd op elk van de niveaus en vervolgens wat de mogelijke bijdrage van de vijf pijlers daarbij is. Omdat het gaat om het integrale karakter van de verandering en de onderlinge samenhang tussen interventies, richt het onderzoek zich primair op het complete beeld en niet op één afzonderlijk aspect. Structuur In de figuur gaat het alleen om structuurelementen. Om die te meten, maken we gebruik van een verzameling indicatoren. De beschrijving van de methode en de indicatoren vormt deel I van deze deelrapportage. Agency De kracht van het conceptuele kader schuilt in de combinatie van structuur en agency. Om die agency-elementen te onderzoeken maken we gebruik van jaarlijkse interviews, longitudinale casestudies en een vragenlijst om zicht te krijgen op de waarden over onderwijs van verschillende groepen betrokkenen. In deel II van dit rapport richten we ons alleen op de eerste interviewronde. In volgende rapporten zullen ook de casestudies en het onderzoek naar waarden aan bod komen. Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf

ecbo

7

8

ecbo


Deel I Structuur: het dashboard


ecbo

9

10

ecbo


1

Methodologie en dataverzameling De lichtgekleurde blokken in de figuur in het woord vooraf geven aan met welke indicatoren we de komende jaren de ontwikkelingen gaan volgen. Het gaat hier alleen om structuurelementen. We streven naar een compacte set indicatoren. Een belangrijke voorwaarde is bovendien dat de gegevens beschikbaar zijn, dan wel op relatief eenvoudige wijze beschikbaar gemaakt kunnen worden. Een belangrijk uitgangspunt bij het onderzoek was dat zoveel mogelijk aangesloten zou worden bij bestaande en lopende vormen van gegevensverzameling. Al met al heeft dat voor alle componenten van het model geleid tot indicatoren die direct gerelateerd zijn aan de ingezette transformatie, aangevuld met indicatoren die verwijzen naar de bredere concepten. Voor de component legitimering maken we onder meer gebruik van cijfers zoals die landelijk worden verzameld in de benchmark MBO.2 Wil De Leijgraaf haar legitimiteit in het veld behouden, dan is het van belang dat het roc niet in negatieve zin uit de pas gaat lopen met andere roc’s. De gegevens uit de benchmark dienen daarom om de positie van De Leijgraaf ten opzichte van andere roc’s te belichten. Conform de institutionele theorie gaat van een dergelijke benchmark een zekere institutionele druk uit, nog los van de vraag of roc’s de indicatoren onderschrijven. De benchmark bestaat en heeft alleen al daardoor invloed. Het gaat ons er niet om dat elke indicator de best denkbare maat voor één van de afzonderlijke aspecten (pijlers en outcomes) is. Het gaat ons om het verkrijgen van een adequaat beeld van het totaal. Ook merken we hier nogmaals op dat de indicatoren relevant zijn, maar niet op zichzelf staan in het onderzoek. Steeds gaan we na welke betekenis betrokkenen er zelf aan geven om de cijfers adequaat te kunnen interpreteren.

1.1

Dataverzameling De informatie voor de indicatoren betrekken we uit de benchmark MBO van PriceWaterhouseCoopers, het dashboard van ROC de Leijgraaf en wordt aangevuld met specifieke informatie waar nodig.3 Waar mogelijk, bieden we ook inzicht in gegevens van een aantal jaar geleden tot nu. De indicatoren zullen jaarlijks worden geactualiseerd rond 1 november, wanneer nieuwe gegevens beschikbaar zijn.

1.2

Leeswijzer In het conceptueel kader wordt onderscheid gemaakt tussen indicatoren voor de drie componenten van het model (legitimering, organisatiecapaciteit en outcomes) en binnen de componenten organisatiecapaciteit en outcomes voor het niveau van het roc als geheel, de medewerkers en de deelnemers. We kijken als eerste naar de indicatoren met betrekking tot legitimering. We vergelijken hiervoor de prestaties van De Leijgraaf met die van het gemiddelde Nederlandse regionaal opleidingen centrum (roc). Het gaat hierbij onder meer om opleidings- en deelnemerssucces, startkwalificatiesucces en financiële kengetallen. Dit 2 3

De benchmark wordt uitgevoerd in opdracht van de MBO Raad. De benchmark MBO loopt minimaal één jaar achter op de huidige teldatum.


ecbo

11

doen we met behulp van de benchmark MBO. Daarnaast kijken we (alleen voor De Leijgraaf) naar deelnemersaantallen, de aanmeldingen van het voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs (vmbo) en het aantal deelnemers per fte4. Als tweede bespreken we een set indicatoren op het niveau van het roc als geheel. Dit zijn onder meer cijfers over schooluitval en afspraken met het regionale bedrijfsleven. Als derde komen indicatoren van de medewerkers aan bod. Indicatoren die hier gebruikt worden, zijn onder andere de medewerkerstevredenheid en een strategische personeelsplanning indicator. De laatste set indicatoren heeft betrekking op de deelnemers. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het gebruik van vrije keuze leereenheden (vkl’s), deelnemerstevredenheid en verzuimmeldingen. Deze eerste inventarisatie van de indicatoren biedt inzicht in de stand van zaken binnen ROC de Leijgraaf op een aantal niveaus. De nadruk ligt in dit rapport vooral op het beschrijven van de indicatoren. In volgende rapporten zal meer nadruk liggen op het vergelijken tussen de jaren. Bij de benaming van de indicatoren sluiten we zoveel mogelijk aan bij de benaming zoals die gangbaar is binnen ROC de Leijgraaf.

4

Fte: fulltime-equivalent.

12

ecbo


2

Indicatoren legitimering Om zicht te krijgen op de component legitimering, vergelijken we De Leijgraaf met andere roc’s. Dit doen we met behulp van de benchmark MBO in paragraaf 3.1. In 3.2 komen vervolgens nog indicatoren aan bod die alleen betrekking hebben op De Leijgraaf.

2.1

Benchmark MBO De indicatoren uit de benchmark MBO (zie tabel 2.1) bieden inzicht in de prestaties van De Leijgraaf door de jaren heen. Daarnaast kan met deze indicatoren ook een vergelijking gemaakt worden met andere roc’s en mbo-instellingen. Tabel 2.1 Indicatoren legitimering benchmark MBO

Indicator

Toelichting

Instellingssucces

Aantal gediplomeerden van een instelling/aantal gediplomeerde + aantal ongediplomeerde verlaters van die instelling in dat jaar

Opleidingssucces

Aantal gediplomeerden dat de opleidingssector verlaat/aantal deelnemers dat opleidingssector in dat jaar verlaat

Deelnemerssucces

Aantal gediplomeerden dat het middelbaar beroepsonderwijs (mbo) in een jaar verlaat/aantal deelnemers dat het mbo in dat jaar verlaat


Aantal gediplomeerden dat zich inschrijft voor een opleiding met een hoger niveau dan het behaalde diploma


Aantal gediplomeerden bol 45 dat doorstroomt naar het hoger beroepsonderwijs (hbo)

Startkwalificatiesucces

Aantal mbo'ers dat het mbo met een startkwalificatie verlaat en bij binnenkomst nog geen startkwalificatie had

Financiële kengetallen

Solvabiliteit, rentabiliteit, liquiditeit en de kostenopbouw personeel en instelling

Gewogen deelnemers per

Het aantal gewogen deelnemers per fte onderwijzend personeel (op)

fte OP

De benchmark MBO is gepubliceerd op 30 maart 2009. De indicatoren zijn gebaseerd op het schooljaar 2006-2007. Voor de financiële gegevens is gebruikgemaakt van boekjaar 2007. Wij hebben ervoor gekozen om de gegevens van De Leijgraaf steeds af te zetten tegen het gemiddelde van alle roc’s in de benchmark. De vakscholen en agrarische opleidingscentra (aoc’s) hebben we, tenzij anders aangegeven, in de vergelijking buiten beschouwing gelaten. Instellingssucces De indicator instellingssucces is het totaal aantal gediplomeerde deelnemers van een instelling in een jaarperiode gedeeld door ditzelfde aantal plus het aantal ongediplomeerde instellingverlaters.

5

Bol: beroepsopleidende leerweg.


ecbo

13

In het teljaar 2006-2007 is het instellingssucces van De Leijgraaf 68%. Zij zitten daarmee vrijwel op het gemiddelde. De Leijgraaf laat 33 instellingen achter zich en 32 instellingen scoren hoger (inclusief vakscholen en aoc’s). Het instellingssucces is in figuur 2.1 en 2.2 uitgesplitst naar niveau en naar leeftijdscategorie. Figuur 2.1 Bron benchmark MBO 2006-2007

Instellingssucces per niveau 100%

De Leijgraaf

71,5% 70,4%

72,4% 70,2%

25%

69,2% 61,9%

50%

57,3% 62,4%

75%

Gemiddeld roc

0% Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Het instellingssucces per niveau van De Leijgraaf wijkt bij niveau 1 iets naar beneden af. Wat betreft niveau 2 scoort De Leijgraaf juist wat beter dan gemiddeld. Figuur 2.2 Bron benchmark MBO 2006-2007

Instellingssucces per leeftijdscategorie 100% De Leijgraaf

65,3%

56,0%

25%

68,1%

50%

72,9%

75% Gemiddeld roc

0% Tot en met 23 jaar

Ouder dan 23 jaar

Het instellingssucces van deelnemers tot 23 jaar is bij De Leijgraaf wat hoger dan gemiddeld. Bij de deelnemers boven 23 is het 9,3%-punt lager dan bij het gemiddelde roc. Opleidingssucces Het opleidingssucces is een indicator vanuit opleidingsperspectief. Dit is gedefinieerd als het aantal gediplomeerden dat de opleidingssector verlaat, gedeeld door het aantal deelnemers dat de opleidingssector in dat jaar verlaat.

14

ecbo


Figuur 2.3 Bron benchmark MBO 2006-2007

Opleidingssucces per sector 100%

66,3%

69,1%

61,3%

55,0%

25%

69,0%

50%

61,8%

75% De Leijgraaf Gemiddeld roc

0% Economie

Techniek

Zorg & Welzijn

De opleidingen in de benchmark zijn geclusterd naar vier sectoren: Economie, Agrarisch, Techniek en Zorg & welzijn. Per sector wordt aangeven welk percentage van de deelnemers de opleiding verlaat met een diploma. De sector Agrarisch wordt buiten beschouwing gelaten aangezien de Leijgraaf deze opleidingen niet aanbiedt. Binnen de sectoren Economie en Zorg & welzijn scoort de Leijgraaf hoger dan een gemiddeld roc (zie figuur 2.3). Het opleidingssucces van de technische opleidingen is lager dan gemiddeld. Het verschil is het grootst bij Economie (7,2%-punt). Deelnemerssucces Het deelnemerssucces (zie figuur 2.4) is het aantal gediplomeerden dat het mbo in een jaar verlaat als percentage van het aantal deelnemers (dus gediplomeerden plus ongediplomeerden) dat het mbo in dat jaar verlaat. Het verschil tussen instellingssucces en de andere twee (opleidings- en deelnemerssucces) is dat bij instellingssucces degenen geteld worden die dat jaar een diploma gehaald hebben, ongeacht of ze de instelling verlaten hebben of niet. Bij de andere twee tellen alleen de gediplomeerde uitstromers mee, ongeacht waar en in welk jaar zij het diploma gehaald hebben. Figuur 2.4 Bron MBO Benchmarck 2006-2007

Deelnemerssucces per niveau 100%

80,6% 78,6%

52,3% 51,6%

25%

52,0% 46,6%

50%

75,8% 72,5%

75% De Leijgraaf Gemiddeld roc

0% Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Het deelnemerssucces van De Leijgraaf is iets hoger dan dat van een gemiddeld roc. Dit geldt voor alle niveaus.


ecbo

15

Overige succesindicatoren Er zijn nog drie andere succesindicatoren. Het intern opstroomresultaat geeft aan hoeveel gediplomeerden doorstromen naar een hoger niveau binnen het roc. Dit ligt bij De Leijgraaf lager dan gemiddeld (zie tabel 2.2). Minder deelnemers schrijven zich na het behalen van hun diploma in voor een opleiding met een hoger diplomaniveau. Tabel 2.2 Overige kengetallen ‘succes’

De Leijgraaf %

Gemiddeld roc %


44,8

46,7


59,0

52,0

Startkwalificatiesucces

63,7

67,1

Het extern opstroomresultaat geeft het aantal bol 4-deelnemers weer dat doorstroomt naar het hbo. Dit is bij De Leijgraaf hoger dan een gemiddeld roc. De laatste indicator is het startkwalificatiesucces. Het aantal deelnemers dat zonder startkwalificatie binnenkomt en de instelling verlaat met een startkwalificatie is bij De Leijgraaf lager dan bij een gemiddeld roc. Financiële kengetallen De financiële kengetallen bieden inzicht in de kostenopbouw van een instelling. In figuur 2.5 zijn alle kosten uitgesplitst. De Leijgraaf lijkt hierin, met uitzondering van de overige kosten, niet veel af te wijken van het gemiddelde. Figuur 2.5 Bron benchmark MBO 2006-2007

Kostenopbouw instelling 100%

75%

19,9%

15,5%

5,4% 7,0% 1,1%

7,2% 5,5% 4,6%

50%

Overige kosten Huisvestingskosten Afschrijvingen

66,6%

67,1%

25%

Overige personele kosten Personeelskosten

0% De Leijgraaf

16

Gemiddeld roc

ecbo


In figuur 2.6 zijn de personeelskosten uitgesplitst. Hieruit blijkt dat De Leijgraaf verhoudingsgewijs meer onderwijzend personeel in dienst heeft dan gemiddeld. Vanzelfsprekend liggen hierdoor de percentages in de categorieën directie en management en (in)direct onderwijsondersteunend personeel lager. Een andere indicator op personeelsgebied is het aantal gewogen deelnemers per fte onderwijzend personeel. Dit is bij De Leijgraaf 16,2. Dit is iets (0,3) onder het gemiddelde.


ecbo

17

Figuur 2.6 Bron benchmark MBO 2006-2007

Opbouw personeelskosten 100%

75%

4,6%

5,1%

11,9%

14,5%

10,6%

Directie en management

13,2%

Indirect onderwijsondersteun end personeel

50% 72,9%

Direct onderwijsondersteun end personeel

67,2%

25%

Onderwijzend personeel

0% De Leijgraaf

Gemiddeld roc

Als laatste zijn er nog een paar kengetallen over de financiële prestaties (zie tabel 2.3). Onder solvabiliteit wordt het eigen vermogen als percentage van het totaal vermogen verstaan. Dit percentage (43,5%) wijkt bij De Leijgraaf nauwelijks af van het gemiddelde. De rentabiliteit is het resultaat van de gewone bedrijfsvoering als percentage van de baten van de gewone bedrijfsvoering. Deze indicator staat op -1,4% en is dus negatief. Als laatste wordt onder liquiditeit de vlottende activa gedeeld door de kortlopende schulden verstaan. Hierin wijkt De Leijgraaf vrijwel niet af van het gemiddelde. Over het algemeen draait De Leijgraaf net quitte of met enig verlies. Tabel 2.3 Kengetallen 'financiële prestaties'

De Leijgraaf %

Gemiddeld roc %

Solvabiliteit

43,5

45,0

Rentabiliteit

-1,4

3,2

Liquiditeit

1,0

1,1

Samenvattend Op basis van de gegevens uit de benchmark MBO over het schooljaar 2006/2007 kunnen we concluderen dat De Leijgraaf op alle indicatoren in overeenstemming scoort met het hele mbo-veld.

18

ecbo


2.2

Indicatoren De Leijgraaf Naast de benchmark MBO is er nog een aantal andere indicatoren dat iets zegt over legitimering. Deze zijn alleen beschikbaar voor De Leijgraaf, een vergelijking met andere roc’s is dus niet mogelijk.


ecbo

19

Tabel 2.4 Indicatoren legitimering De Leijgraaf

Indicator

Toelichting

Deelnemersaantallen

Voor de instelling en per afdeling (1 oktober telling)

Aanmeldingen vmbo ten opzichte van vorig jaar

Aandeel vmbo-eindexamenkandidaten uit regio 36B dat kiest voor ROC de Leijgraaf

Aantal deelnemers per FTE (direct)

Aantal deelnemers per fte onderwijs (ondersteunend) personeel

Deelnemersaantallen De deelnemersaantallen zijn relevant als algemene informatie, maar ook om inzicht te krijgen in groei of krimp van De Leijgraaf. In tabel 2.5 staat het aantal deelnemers per afdeling en leerweg. Tabel 2.5 Deelnemersaantallen

Afdeling

Leerweg

‘05/'06

‘06/'07

‘07/'08

‘08/'09

‘09/'10

Economie

Bol

1.340

1.342

1.338

1.349

1.387

Bbl

566

658

704

758

824

Dt bol

169

94

153

139

143

Totaal

2.075

2.094

2.195

2.246

2.354

Bol

1.191

1.306

1.381

1.403

1.407

Bbl

274

315

365

465

522

Totaal

1.465

1.621

1.746

1.868

1.929

Bol

-

54

71

82

104

Bbl

-

6

0

0

Totaal

-

54

77

82

104

Bol

386

384

439

445

458

Totaal

386

384

439

445

458

Bol

781

712

692

691

707

Bbl

942

1161

1.284

1.346

1.339

Dt bol

-

-

1

0

0

Totaal

1.723

1.873

1.977

2.037

2.046

Eindtotaal

5.649

6.026

6.434

6.678

6.891

Stijging ten opzichte van voorgaande jaar

-

7

7

4

3

GWOO6

Loopbaancemtrum (AKA)7

ICTO8 Techniek

Het aantal deelnemers groeit in alle afdelingen. De laatste twee jaar neemt de groei wel iets af. Bij Techniek wordt in de interviews (zie deel II) gesproken over een sterke daling van het aantal deelnemers. In de tabel zijn enkele verschuivingen zichtbaar, maar geen grote daling. We weten echter niet hoe in hoeverre verschuivingen tussen opleidingen een rol spelen. Aanmeldingen vmbo Het aantal aanmeldingen vanuit het vmbo zegt iets over het marktaandeel van De Leijgraaf in de regio. Het marktaandeel is 37% (dashboard november 2009).

6 7 8

GWOO: de afdeling Gezondheidszorg, Welzijn, Opvoeding & Onderwijs. AKA: Arbeidsmarktgekwalificeerd Assistent. ICTO: Informatie Communicatie Technologie Opleiding

20

ecbo


Aantal deelnemers per fte De laatste indicator op het niveau van het gehele roc is het aantal deelnemers per fte. Dit is ook een indicator in de benchmark MBO. Deze loopt echter minstens een jaar achter en daarom maken we ook gebruik van de data van De Leijgraaf. Het aantal deelnemers per fte is 21 (dashboard november 2009).


ecbo

21

22

ecbo


3

Indicatoren roc als geheel De tweede set indicatoren heeft betrekking op de inrichting van het onderwijs. Deze data is alleen afkomstig van De Leijgraaf en zal dus niet vergeleken worden met andere roc’s. Omdat dit het eerste onderzoeksjaar is kunnen de indicatoren nog niet vergeleken worden met andere jaren. In de komende onderzoeksjaren kunnen de indicatoren tegen elkaar afgezet worden. De indicatoren in tabel 3.1 hebben betrekking op het niveau van het roc als geheel. De meeste van deze indicatoren vormen een maat voor de vijf pijlers (de organisatiecapaciteit). Tabel 3.1 Indicatoren roc als geheel

3.1

Indicator

Toelichting

Cijfer cgo9

Nog te ontwikkelen indicator op basis van De Leijgraafplanner

Verhouding op/oop-obp

Verhouding tussen direct en indirect personeel

Invulling bpv10

Aantal bpv-bedrijven en de regionale spreiding

Afspraken bedrijfsleven

Convenanten, contracten

Vsv'ers11

Aantal deelnemers jonger dan 23 jaar dat zonder startkwalificatie De Leijgraaf heeft verlaten

Solvabiliteit exclusief voorzieningen

Het eigen vermogen als percentage van het totaal vermogen

Jaarrekening

Inkomsten en uitgaven

Cijfer cgo

Nog te ontwikkelen indicator op basis van de Leijgraafplanner. Biedt inzicht in de stand van zaken wat betreft de invoering van cgo.

3.2

Verhouding op/oop en obp De verhouding tussen het onderwijzend personeel/onderwijsondersteunend personeel en ondersteunend personeel is 2,1 (dashboard november 2009).

3.3

Afspraken bedrijfsleven Regionale inbedding is een van de vijf pijlers onder het integraal herontwerp. Het aantal en het soort overeenkomsten zegt iets over de mate van inbedding. De afspraken kunnen op meerdere niveaus aanwezig zijn. Het kan gaan om convenanten tot samenwerking, denk hierbij aan de leerafdelingen. Maar ook contractactiviteiten voor scholing van werknemers. De belangrijkste wijze waarop deelnemers van De Leijgraaf met de regio in contact komen,

9

Cgo: competentiegericht onderwijs. Bpv: beroepspratkijkvorming. Vsv: voortijdig schoolverlaten.

10 11


ecbo

23

is tijdens de stage. Deze indicator zegt iets over het aantal stagebedrijven en de regionale spreiding. Deze gegevens komen in 2010 beschikbaar.

3.4

Voortijdig schoolverlaters Een van de doelstellingen van het cgo is het terugdringen van voortijdig schoolverlaters (vsv’ers). De Leijgraaf neemt hierbij het aantal vsv’ers als indicator. Het uitgangspunt is dat iedere vsv’er er één teveel is. Naast de aantallen zijn natuurlijk ook de redenen van uitval relevant. Onze focus ligt hier echter op het aantal voortijdig schoolverlaters. In tabel 3.2 is het aantal vsv’ers per afdeling weergegeven. Tabel 3.2 Aantal voortijdig schoolverlaters

3.5

Afdeling

2007

2008

2009

Economie

230

217

71

GWOO

91

129

27

ICTO

21

24

11

Loopbaancentrum

41

27

9

Techniek

142

132

20

Totaal

52512

52913

7114

Solvabiliteit & liquiditeit Financiële indicatoren bieden een maatstaf voor de outcome ‘gezonde maatschappelijke onderneming’. De solvabiliteit is het eigen vermogen als percentage van het totale vermogen. Het gaat dus om de verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen. De liquiditeit is de vlottende activa gedeeld door de kortlopende schuld. De laatste indicator is het weerstandsvermogen. Dit is het eigen vermogen gedeeld door de totale lasten. Tabel 3.3 Solvabiliteit & liquiditeit

2007 %

2008 %

Solvabiliteit

43,5

32,1

Liquiditeit

1,0

0,6

Weerstandsvermogen

41,9

25,8

Uit de indicatoren in tabel 3.3 blijkt dat De Leijgraaf in 2008 een wat zwakkere financiële positie had. Bij de daling van de solvabiliteit is dit het effect van de stelselwijziging die in 2008 is doorgevoerd.

3.6

Jaarrekening Naast de solvabiliteit verschaft ook de jaarrekening inzicht in de inkomsten en uitgaven van het roc en de afdelingen. In tabel 4.4 staan de baten en lasten van het gehele roc. Ook 12 2007/2008. 13 2008/2009. 14 2009/2010 stand t/m 1 januari 2010. 24

ecbo


hieruit blijkt dat het roc de afgelopen twee jaar met verlies draaide. In 2008 heeft De Leijgraaf geïnvesteerd in innovatie. Tabel 3.4 Baten en lasten

2007 €

2008 €

Totaal baten

46.378.136

47.947.715

Totaal lasten

46.558.037

49.701.269

Saldo

- 179.901

-1.753.554

Als laatste is de opbouw van kostensoorten weergegeven in figuur 3.1. Hieruit blijkt dat de kosten in 2008 zijn gestegen. Deze extra uitgaven zijn vooral besteed aan personele lasten. Figuur 3.1 Kostenopbouw De Leijgraaf

x 100.000

Lasten 600

500 89 400

300

101 24 30

25 33

Overige lasten Huisvestingslasten Afschrijvingen Personele lasten

200 311

350

100

2007


2008

ecbo

25

26

ecbo


4

Indicatoren medewerkers De indicatoren op het niveau van de medewerkers geven onder andere inzicht in de outcomes ‘aantrekkelijke werkgever’ en ‘professionele beroepskrachten’. Ook bieden zij inzicht in de pijler ‘werken in teams’ (zie de figuur in het woord vooraf). In tabel 4.1 staan de indicatoren die op het niveau van de medewerkers worden bijgehouden. Tabel 4.1 Indicatoren medewerkers

4.1

Indicator

Toelichting

Ziekteverzuim

Ziekteverzuim (in procenten)

Medewerkerstevredenheid

Medewerkerstevredenheid

Voortgang functionerings- en beoordelingsgesprekken

Voortgang van de functionerings/beoordelings-cyclus. Jaarlijks heeft een medewerker een gesprek

Strategische personeelsplannings KPI15

Benodigde competenties versus beschikbare competenties (beschikbaar 2010)

Ziekteverzuim Een laag ziekteverzuim geldt over het algemeen als een goede indicatie voor de aantrekkelijkheid van een werkgever. Ook biedt deze indicator indirect inzicht in werkdruk en het werken in teams. Het ziekteverzuimpercentage is inclusief zwangerschaps-, calamiteiten en buitengewoon verlof, zie tabel 4.2. Tabel 4.2 Ziekteverzuim in 2007 en 2008

Afdeling

2007 %

2008 %

Economie

2,4

3,1

GWOO16

4,3

4,3

ICT17

1,7

3,7

Loopbaan

6,8

5,4

Techniek

5,1

4,4

Ter indicatie: in 2008 was het gemiddelde ziekteverzuim in de gehele onderwijssector 4,9%, exclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof.18 Bij ROC de Leijgraaf is het gemiddelde 4,9%, inclusief zwangerschaps- en bevallingsverlof.

4.2

Medewerkerstevredenheid Ook de medewerkerstevredenheid kan inzicht bieden in de outcome ‘aantrekkelijke werkgever’. Een belangrijke kanttekening is wel dat medewerkerstevredenheid geen voorspellende waarde heeft voor het functioneren van de organisatie. Medewerkers van De 15

KPI: key performance indicator oftewel kritieke prestatie-indicatoren. GWOO: Gezondheidszorg, Welzijn, Opvoeding & Onderwijs. 17 ICT: informatie- en communicatietechnologie. 18 http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=71737NED&D1=0&D2=0-4,10-13,17-18,2122,25-28,32&D3=4,9,14,18,(l-5)-l&HD=090414-1052&HDR=T,G2&STB=G1 16


ecbo

27

Leijgraaf beoordelen het gehele roc met een 6,6 en de eigen afdeling gemiddeld met een 7,2 (bron: medewerkerstevredenheidsonderzoek 2009). Tabel 4.3 Medewerkerstevredenheid gemeten in de periode maart-april 2009 ROC de Leijgraaf

4.3

Benaderd

Ingevuld

Cijfer roc

Cijfer afdeling

821

498

6,6

7,2

Voortgang functionerings- en beoordelingscyclus De ‘voortgang functionerings- en beoordelingsgesprekken’ is een belangrijke indicator om zicht te krijgen op de teamvolwassenheid. De achterliggende gedachte bij De Leijgraaf is dat het werken in teams alleen slaagt als ook deze cyclus op orde is. Daarnaast – maar dit is minder expliciet – kunnen deze gesprekken ook een rol spelen bij verdere professionalisering van de medewerkers. Het doel is om per maand ongeveer 70 gesprekken te voeren. Het maximale aantal op jaarbasis is 700 gesprekken. Tot en met december 2009 zijn 75 gesprekken gevoerd. Het doel voor de eerste vier maanden van het schooljaar 2009/2010 was 280 gesprekken. De gesprekken lopen dus achter.

4.4

Strategische personeelsplanning De laatste indicator is een meer algemene maat voor personeelsplanning. Met behulp van een nog te ontwikkelen KPI wil De Leijgraaf inzicht krijgen in strategisch human resource management (HRM). De focus ligt hierbij op de match tussen de competenties die (bij medewerkers) beschikbaar zijn en welke competenties worden gevraagd in de toekomst. De KPI moet een maat zijn van deze match. Deze indicator geeft inzicht in de outcome ‘professionele beroepskrachten’. Deze KPI is nog in ontwikkeling en is mogelijk in 2010 beschikbaar.

28

ecbo


5

Indicatoren deelnemers De laatste set indicatoren heeft betrekking op het niveau van de deelnemers. Hiermee proberen we onder andere inzicht te krijgen in de mate van flexibilisering, het verzuim en de doorstroom. In tabel 5.1 zijn alle indicatoren op deelnemersniveau weergegeven. Tabel 5.1 Indicatoren deelnemers Indicator Toelichting Studieduur

Studieduur in maanden per niveau

Gebruik vkl’s

Het gebruik van vrije keuze leereenheden (vkl’s) Vanaf tweede en derde trimester schooljaar 2009-2010 o.b.v. gegevens roosterprogramma. Vkl’s binnen of buiten de eigen afdeling

5.1

Begeleiding geregeld

Het percentage deelnemers waarvan dossierstukken op orde zijn en dat een coach toegewezen heeft gekregen

Deelnemerstevredenheid

Deelnemerstevredenheid op basis van deelnemerstevredenheidsonderzoek

Verzuimmeldingen

Aantal deelnemers waarvan coaches één of meerdere verzuimmeldingen hebben ontvangen in kader van verzuimbeleid

Invulling bpv

Inzicht in de invulling van bpv. Beschikbaarheid en meetbaarheid data nog onduidelijk

Doel bereikt

Aantal deelnemers dat het doel van de opleiding heeft bereikt/ aantal deelnemers dat is uitgestroomd

Doorstroom naar hbo

Extern opstroomresultaat (benchmark MBO)


Intern opstroomresultaat (benchmark MBO)

Terugkeerpatroon

Aantal deelnemers dat op 1 oktober ingeschreven is en die reeds eerder ingeschreven waren.

Deelnemerstevredenheid terugkijkend

Deelnemerstevredenheid na afronding van de opleiding. Beschikbaarheid en meetbaarheid data nog onduidelijk

Studieduur De Leijgraaf zet in op meer flexibele trajecten voor deelnemers. Dit betekent ook meer variatie in studieduur. Een student kan sneller of langzamer door een opleidingsprogramma stromen. Met behulp van de indicator ‘studieduur’ willen we inzichtelijk maken of daadwerkelijk meer variatie in studieduur optreedt door de jaren heen. Deze gegevens komen in 2010 beschikbaar.

5.2

Gebruik vrije keuze leereenheden De ballenbak maakt meer variatie in het onderwijs mogelijk. In hoeverre wordt deze variatie daadwerkelijk benut? Kiezen deelnemers vooral voor ballen binnen de eigen opleiding of afdeling? Of maken zij gebruik van het roc-brede aanbod? Deze indicator is vanaf het derde trimester beschikbaar in het dashboard van De Leijgraaf. Deze gegevens komen in 2010 beschikbaar.


ecbo

29

5.3

Begeleiding geregeld De indicator ‘begeleiding geregeld’ biedt inzicht in de pijler ‘begeleiding deelnemers’. Het gaat er dan om of de dossierstukken op orde zijn en elke deelnemer een coach toegewezen heeft gekregen. Deze gegevens komen in 2010 beschikbaar.

5.4

Deelnemerstevredenheid De deelnemerstevredenheid geeft aan hoe tevreden de deelnemers zijn over het onderwijs van De Leijgraaf. In de periode maart-mei 2009 is de deelnemerstevredenheid gemeten. In tabel 5.2 staan de cijfers die de deelnemers geven aan de eigen opleiding (gemiddeld per afdeling) en aan ROC de Leijgraaf. Tabel 5.2 Deelnemerstevredenheid

Afdeling

Benaderd

Cijfer roc

Cijfer opleiding

Economie

1.565

478

5,9

6,3

GWOO

1.761

1.296

6,7

6,6

391

126

6,0

6,6

1.781

283

6,5

6,0

279

75

6,8/7,3

7,1/7,3

ICT Techniek Loopbaancentrum vavo/aka19

5.5

Ingevuld

Verzuimmeldingen Het aantal verzuimmeldingen kan mogelijk een indicatie zijn van de begeleiding van deelnemers en de uitvoering van onderwijs. Het aantal verzuimmeldingen was 473 (dashboard november 2009).

5.6

Invulling bpv Inzicht in de invulling van bpv. Beschikbaarheid en meetbaarheid data nog onduidelijk. Mogelijk komt dit volgend jaar aan de orde.

5.7

Deelnemers doel bereikt De indicator ‘doel bereikt’ lijkt op de indicator ‘instellingssucces’ uit de benchmark MBO. De Leijgraaf bekijkt of een deelnemer zijn doel heeft bereikt. Dit doel kan een diploma zijn, maar ook een deelcertificaat, startkwalificatie of een contractdoel. Uit tabel 5.3 blijkt dat het percentage deelnemers dat zijn doel bereikt, stijgt.

19

Vavo: voortgezet algemeen volwassenenonderwijs. Aka: arbeidsmarktgekwalificeerd assistent.

30

ecbo


Tabel 5.3 Het percentage deelnemers dat zijn doel heeft bereikt

5.8

Afdeling

'05/'06

'06/'07

'07/'08

Economie

65

74

76

GWOO

77

75

80

ICTO

77

66

81

Loopbaancentrum

n.v.t.

43

60

Techniek

59

58

74

Eindtotaal

67

68

76

Doorstroom naar hbo Extern opstroomresultaat, zie benchmark MBO.

5.9

Intern opstroomresultaat Intern opstroomresultaat, zie benchmark MBO.

5.10 Terugkeerpatroon De indicator ‘terugkeerpatroon’ kan inzicht geven in de waardering voor De Leijgraaf door oud-deelnemers. Het gaat hierbij om deelnemers die weer terugkeren naar De Leijgraaf voor een (vervolg)opleiding. In het kader van een leven lang leren is dit een indicator die vooral op langere termijn relevant wordt. In tabel 5.4 staat het aantal deelnemers dat op teldatum 1 oktober 2009 staat ingeschreven én al eerder een diploma bij De Leijgraaf heeft behaald. Tabel 5.4 Teruggekeerde deelnemers (teldatum 1 oktober 2009)

Diploma behaald

Ingeschreven schooljaar '09/'10

2003

1

2004

2

2005

9

2006

16

2007

41

2008

56

Totaal

125

Op dit moment zijn 125 deelnemers teruggekeerd voor een opleiding bij ROC de Leijgraaf na een minimale afwezigheid van een jaar.

5.11 Deelnemerstevredenheid terugkijkend Vanaf 2009 gaat De Leijgraaf meten hoe de deelnemers na het verlaten van het roc terugkijken op verschillende aspecten van De Leijgraaf.


ecbo

31

32

ecbo


6

Afsluitend Deze eerste inventarisatie van de indicatoren biedt inzicht in de stand van zaken binnen ROC de Leijgraaf op een aantal niveaus. De nadruk ligt in dit rapport vooral op het beschrijven van de indicatoren. In volgende rapporten zal meer nadruk liggen op het vergelijken tussen de jaren.


ecbo

33

34

ecbo


Deel II Agency: de interviews


ecbo

35

36

ecbo


7

Methodologie & dataverzameling De voorbereidingen voor het onderzoek zijn gestart eind 2008. De eerste maanden hebben we een conceptueel kader en de onderzoeksopzet ontwikkeld. In maart 2009 vond de eerste klankbordgroepbijeenkomst plaats. Op basis van de met instemming besproken onderzoeksopzet, zijn we vanaf mei 2009 gestart met de jaarlijkse ronde interviews. In de periode mei 2009 tot september 2009 zijn in totaal dertien interviews gehouden. De interviews (zie tabel 7.1) werden uitgevoerd door drie interviewers. Eén interviewer voerde alle gesprekken, al dan niet vergezeld door een van de anderen. Tabel 7.1 Interviews jaarlijkse interviewronde

Functie

Aantal interviews

College van bestuur

3

Afdelingsdirecteuren & directeur loopbaancentrum

4

Stafdirecteuren

3

Opleidingsmanagers/teamcoördinatoren

3

Het college van bestuur bestaat uit drie personen. Wij hebben hen apart van elkaar gesproken. De stafdirecteuren zijn de directeur Bedrijfsvoering, de directeur Onderwijs & Ontwikkeling en de Commercieel directeur. Van de mbo-afdelingen hebben wij zowel de directeur als ook een opleidingsmanager/teamcoördinator gesproken. Voor de interviews hanteerden we een gespreksleidraad, zodat de interviews steeds een vergelijkbare opzet kenden. Om te beginnen, vroegen we elk van de geïnterviewden vanuit de eigen rol en in eigen woorden nog eens te vertellen wat de belangrijkste doelen van het integraal herontwerp zijn. Vervolgens vroegen we een inschatting te geven van de actuele stand van zaken aan de hand van de vijf pijlers. Wat gaat goed en wat gaat minder goed? En waardoor wordt dit veroorzaakt? Tot slot is vooruit gekeken naar het komend jaar. Waar liggen de belangrijkste kansen om stappen vooruit te maken? En wat zijn de belangrijkste knelpunten voor het komende jaar? De interviews zijn opgenomen met behulp van een mp3-recorder. De geluidsopnamen zijn uitgewerkt in tekst en vervolgens stapsgewijs geanalyseerd. Volgend uit de structuur van de gesprekken, maakten we een onderscheid in verschillende thema’s. Deze thema’s bestaan uit de vijf pijlers van het integraal herontwerp, voorafgegaan door het integraal herontwerp zelf en afgesloten met het actuele thema van de financiële crisis. Binnen elk van de thema’s werden de gesprekken steeds vergelijkenderwijs geanalyseerd. We hanteerden daarbij drie perspectieven: A Waar is men het over eens? Over welke elementen van het integraal herontwerp is iedereen het eens? Wat staat niet ter discussie? B Welke verschillende accenten worden gelegd? Op welke onderdelen is sprake van weliswaar verschillende, maar onderling niet strijdige, perspectieven of accenten? C Wat zijn discussiepunten? Op welke onderdelen is sprake van verschillende, strijdige perspectieven?


ecbo

37

Deze drie perspectieven vormen tevens de opbouw van dit verslag. Vooraf merken we nog op dat dit verslag als doel heeft een weergave te geven van subjectieve opvattingen en inschattingen. Het gaat hier niet om de vraag of subjectieve oordelen ‘juist’ zijn. Omwille van de leesbaarheid, is die belangrijke nuancering niet altijd aangebracht. Het gaat er bij de analyse en de weergave van de interviews niet om wie precies wat heeft gezegd. Het primaire doel is steeds een vergelijkende analyse te maken, ofwel een analyse op het niveau van alle gesprekken samen. Worden de opvattingen over een specifiek onderwerp gedeeld, is sprake van verschillende accenten, of is een thema aanleiding voor verdeeldheid? Om die reden zijn er in het verslag geen citaten uit de gesprekken opgenomen.

38

ecbo


8

Integraal herontwerp

8.1

Waar is men het over eens? Over de aanleiding voor het integraal herontwerp bestaat grote overeenstemming. Twee punten worden bij herhaling genoemd: maatschappelijke ontwikkelingen en het bestaansrecht van ROC de Leijgraaf. Maatschappelijke ontwikkelingen zijn op twee manieren relevant voor het onderwijs. Om aan te blijven sluiten bij de hedendaagse samenleving, zijn aanpassingen van het onderwijs nodig. Door het snelle tempo van maatschappelijke ontwikkelingen, moeten deelnemers bovendien cruciale competenties aanleren om in de toekomst in te kunnen spelen op veranderingen en een ‘leven lang te leren’. Daarnaast speelt het bestaansrecht van De Leijgraaf een rol. Om belangrijk te zijn voor de regio en daarmee bestaansrecht te houden, zijn veranderingen nodig van het onderwijs. De respondenten schetsen een gezamenlijk toekomstbeeld waarin De Leijgraaf een goede intake afneemt, zodat deelnemers een goede keuze kunnen maken en een loopbaan volgen die past bij hun talenten, belangstelling en capaciteiten. Deelnemers halen vervolgens niet alleen een kwalificatie, maar raken ook gewend aan een leven lang leren. De school gaat uit van de kracht van de deelnemers en helpt hen zich te ontplooien en te ontwikkelen tot beginnend beroepsbeoefenaars. Het roc leidt op tot goede vakmensen. De Leijgraaf weet theorie en praktijk goed te verbinden, spreekt deelnemers aan, daagt hen uit en begeleidt hen ook goed. Leren is er ook leuk. De Leijgraaf van de toekomst biedt meer maatwerk, deelnemers kunnen meer kiezen en werken zelfstandiger. De rol van docenten is daardoor ook veranderd. Zij brengen het leerproces op gang en begeleiden het. Coaching en studieloopbaanbegeleiding worden daardoor belangrijker, en ook individueler. Het leren in de praktijk neemt in de toekomst een centrale plaats in het hele leerproces in. Het leren zelf is gevarieerder in leervormen, zowel in de praktijk als op school. De inhoud van het leren is meer geïntegreerd, omdat verschillende aspecten van eenzelfde thema meer met elkaar zijn verbonden. Al met al is ‘leren’ in de toekomst meer een activiteit van deelnemers zelf. Een vraag bij integraal herontwerp luidt waarom het van belang is dat de veranderingen gelijktijdig en in onderlinge samenhang worden uitgevoerd. Kortom: waarom integraal? Voor bestuursleden en stafdirecteuren lijkt dit thema relevanter dan voor andere medewerkers. De noodzaak voor een integrale aanpak is de opbrengst van voortschrijdend inzicht. Aanvankelijk startte de vernieuwing met veel nadruk op middelen en projecten. Met als gevolg dat er veel werd bedacht en ontwikkeld. Mensen kregen echter niet altijd voldoende faciliteiten. Bovendien riep het de vraag op hoe je er voor kunt zorgen dat alle initiatieven ook samenhangen. Gaandeweg ontstond het besef dat ‘totaliteit’ cruciaal is om een (gedeelde) visie te realiseren. Anders bestaat het risico op ‘pedagogisch optimisme’. Ofwel, vertellen wat de bedoeling is en hopen dat het ‘dan verder wel vanzelf gaat’. Na een periode waarin veel is ontwikkeld en ‘losgetrokken’, lijkt nu de tijd aangebroken om meer te sturen op samenhang. Het algemene beeld is nu dat het proces van invoering behoorlijk goed verloopt. Wel is de verwachting dat het proces enigszins zal vertragen als gevolg van de financiële crisis en de bezuinigingen die daarmee gepaard gaan. In de beeldvorming verschilt het tempo van de vernieuwingen tussen de afdelingen. De afdeling Gezondheidszorg, Welzijn, Opvoeding & Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf

ecbo

39

Onderwijs (GWOO) zou het verst gevorderd zijn. Deze afdeling staat bekend als goed en degelijk georganiseerd, met medewerkers die open staan voor vernieuwing. Binnen de afdeling Economie zouden vooral in de beginperiode veel experimenten zijn uitgevoerd. De vernieuwing zou hier op schema liggen, hoewel er aanzienlijke verschillen tussen de teams zouden bestaan. De afdeling Techniek wordt regelmatig genoemd als de afdeling waar de huidige praktijk het verst af staat van de ambities van het integraal herontwerp. Een nuancerende opmerking is hier op zijn plaats. De beeldvorming over de voortgang van het integraal herontwerp binnen de afdelingen, is vaak gebaseerd op grote successen of juist mislukkingen. Zo wordt de afdeling Techniek herhaaldelijk genoemd als organisatieonderdeel waar de grootste slag nog gemaakt moet worden. Niettemin lijken op het gebied van didactiek, het verbinden van theorie en praktijk en het aanbieden van maatwerk belangrijke stappen gezet. Het roept de meer algemene vraag op in hoeverre de gedeelde beeldvorming in overeenstemming is met de feitelijke situatie.

8.2

Welke accenten worden gelegd? Hoewel de visie van het integraal herontwerp op hoofdlijnen wordt gedeeld, benaderen medewerkers het vraagstuk vanuit verschillende perspectieven. In de analyses onderscheidden we vier perspectieven. In een eerste perspectief ligt het startpunt bij dat wat moet: bij wat wettelijk is vastgelegd, dan wel gezamenlijk afgesproken. In dit perspectief ligt de nadruk op wettelijke eisen, de eisen van de kwalificatiedossiers en de invoering van competentiegericht onderwijs (cgo) in combinatie met toenemende autonomie van scholen. Het integraal herontwerp is dan een logisch gevolg van deze verzameling wettelijke vereisten. Een tweede perspectief stelt één doel centraal, namelijk het verminderen van de uitval. De nadruk ligt dan op het bevorderen van goede keuzes en het vereenvoudigen van overstappen in geval van verkeerde keuzes. Een derde perspectief legt het startpunt bij de wensen van deelnemers. In dit perspectief begint de redenering bij maatschappelijke veranderingen zoals de internetrevolutie en veranderde opvattingen over leren. Jongeren zijn mondiger en kritischer geworden en accepteren niet meer dat leren ‘saai’ is. Om tegemoet te komen aan de wensen van hedendaagse jongeren, zijn veranderingen van het onderwijs nodig. Het gaat dan onder meer om meer keuzemogelijkheden, meer variatie in onderwijsvormen en een betere koppeling van theorie en praktijk. Een vierde perspectief geldt als aanvulling op de voorgaande drie. In deze gedachtegang ligt het startpunt bij de organisatie zelf. Invoering van het integraal herontwerp zou bijdragen aan verdere professionalisering van de organisatie. Onder meer door een meer bedrijfsmatige blik op het onderwijs en een efficiëntere uitvoering. Het integraal herontwerp draagt in deze redenering bij aan het sneller en flexibeler in kunnen spelen op vragen (van bedrijven) uit de regio. Ook zou de communicatie naar buiten eenduidiger worden.

40

ecbo


8.3

Wat zijn discussiepunten? Beter aansluiten bij eisen en wensen van deelnemers is onderdeel van de ambitie achter het integraal herontwerp. Dit uitgangspunt en de uitwerking daarvan, roepen verschillende discussies op. In de interviews herkenden we drie thema’s in die discussies. Om te beginnen is er verschil van mening over wat de eisen en wensen van deelnemers zijn. Sommige medewerkers menen dat deelnemers meer keuze willen, zich sneller dan vroeger vervelen en anders leren, waarbij wordt verwezen naar de ‘generatie Einstein’. Bovendien zouden deelnemers, net als de rest van de samenleving, mondiger en kritischer zijn. Anderen menen dat deelnemers weinig behoefte hebben aan extra keuzes en andere ‘franje’. Een tweede thema verwijst naar de achterliggende vraag in hoeverre wensen van deelnemers gehonoreerd moeten worden. Met het oog op toekomstig werk en maatschappelijke veranderingen, is er aandacht voor competenties zoals samenwerken, leren leren, flexibiliteit, keuzes maken en zelfreflectie. Dat sluit niet altijd aan bij de wensen en verwachtingen van deelnemers. Een variant van dit spanningsveld uit zich in een opleiding waar de deelnemers – juist om goed aan te sluiten op de maatschappij – in het eerste trimester een brede introductie volgen. Tijdens de introductie ligt de focus op het ontwikkelen van een goed beroeps- en opleidingsbeeld, opdat deelnemers een goede keuze maken en ook succesvol de opleiding kunnen volgen. Deelnemers (en ouders) zien hier aanvankelijk niet altijd de relevantie van in. Iemand die al weet – of denkt te weten – wat hij wil, vraagt zich af ‘ik heb toch gekozen: waarom kan ik niet meteen met X beginnen!?’. Achteraf wordt de introductie vaak wel erg nuttig gevonden. Zo kan er een spanningsveld ontstaan tussen wensen van deelnemers, maatschappelijke eisen en onderwijskundige uitgangspunten. Een derde thema in de discussie verwijst naar het spanningsveld tussen wensen van deelnemers en een specifiek uitgangspunt van De Leijgraaf. De Leijgraaf wil namelijk ‘niet opleiden voor werkloosheid’ en beoogt deelnemers op te leiden voor relevante beroepen in de regio. Het roc kiest er bijvoorbeeld voor niet de CIOS-opleiding aan te bieden, omdat er weinig banen in de regio zijn. Tegelijkertijd is deze opleiding erg populair bij deelnemers, die zich niet laten weerhouden door kansen op de arbeidsmarkt, maar in toenemende mate kiezen ‘wat ze leuk vinden’. Een gedeelte van de deelnemers dat het roc ‘misloopt’ in de regio, kiest voor opleidingen die De Leijgraaf niet aanbiedt. Deze situatie roept de vraag op of De Leijgraaf moet vasthouden aan ‘arbeidsmarktrelevant opleiden’. Temeer, omdat de arbeidsmarkt volgens sommigen steeds minder voorspelbaar wordt. Dus: “wie zijn wij dan om te bepalen wat deelnemers moeten leren?”. Een gedachte die we meermalen hoorden, is om toch ‘populaire’ opleidingen aan te bieden, maar er dan wel voor te zorgen dat deelnemers ook beschikken over meer ‘gewilde’ competenties op de arbeidsmarkt, zoals ondernemerschap of technische kennis. Op die manier zouden deelnemers die niet in hun eigen vakgebied werk vinden, beter in staat zijn een inkomen te verwerven.


ecbo

41

42

ecbo


9

Beroepsgerichte pedagogiek & didactiek

9.1

Waar is men het over eens? Over het belang van een beroepsgerichte pedagogiek en didactiek lijkt iedereen het eens. In vergelijking met een aantal jaren geleden, ligt er nu meer nadruk op praktijkgericht leren en de koppeling tussen theorie en praktijk. Waar het onderwijs voorheen uit losse onderdelen bestond, wordt nu steeds duidelijker hoe praktijk en theorie gekoppeld kunnen worden. Er zijn steeds meer projecten waarin theorie en praktijk samenhangen en waarin deelnemers echt feeling voor praktijksituaties kunnen ontwikkelen. Dankzij de aandacht voor de beroepspraktijk, kunnen deelnemers beter ervaren wat belangrijk is in hun beroep en daardoor ook wat belangrijk is in de opleiding. Dit wordt veelvuldig genoemd als een positieve ontwikkeling met duidelijke meerwaarde die nu al zichtbaar is.

9.2

Welke accenten worden gelegd? Binnen de hele Leijgraaf wordt geëxperimenteerd met nieuwe werkvormen en nieuwe verbindingen tussen theorie en praktijk. De verschillende afdelingen leggen daarbij hun eigen accenten. Binnen de bol-opleidingen van GWOO en Economie is sprake van meer variatie in werkvormen, waaronder binnenschools praktijkleren. Naast de klassieke instructielessen, werken deelnemers zelfstandig aan (project)opdrachten, draaien mee in leerbedrijven of voeren simulaties uit. Op deze momenten worden ze begeleid door vakdocenten. Binnen deze afdelingen lijkt het doorvoeren van een beroepsgerichte pedagogiek en didactiek niet op noemenswaardige organisatorische knelpunten te stuiten. Wel constateert men een spanningsveld tussen enerzijds het aanbieden van meer geïntegreerde inhouden en aandacht voor het ontwikkelen van algemene competenties en anderzijds de ‘vakmatige kant’ die vraagt om verdieping. Ook binnen de afdeling Techniek werkt men hard aan het meer verbinden van theorie en praktijk. Zo zijn er goede voorbeelden van projecten waarin praktijk en theorie goed met elkaar geïntegreerd zijn en waar deelnemers veel zelfstandiger werken dan vroeger. Om de theorie zoveel mogelijk aan te laten sluiten op waar men in de praktijk mee bezig is, is de stage van de bol-deelnemers binnen een aantal opleidingen gewijzigd. Voorheen was sprake van één blok stage, nu lopen deelnemers in het tweede en derde jaar een aantal dagen per week stage. Op die manier is een betere verbinding te maken tussen praktijk en theorie. Het lesmateriaal is hierop aangepast en de docenten en bedrijven raken steeds meer gewend aan deze werkwijze. Het hiervoor genoemde spanningsveld, lijkt bij de technische opleidingen een eigen karakter te hebben. Deelnemers gaan in het tweede jaar op bpv en werkgevers stellen bepaalde eisen aan jongeren die bij hen stage komen lopen. Die eisen verdragen zich niet altijd eenvoudig met de uitgangspunten van het onderwijsconcept. Daarnaast wordt de suggestie geopperd dat de nieuwe onderwijsaanpak lastiger is voor docenten Techniek. Omdat leerinhouden in de nieuwe aanpak geïntegreerd zijn, komen aparte vakgebieden niet meer los van elkaar aan bod. De nieuwe aanpak vereist daardoor een aanzienlijke mate van onderlinge samenwerking tussen docenten. Dat zou voor docenten Techniek lastiger zijn dan voor docenten in de andere afdelingen.


ecbo

43

Voor de toekomst is de wens om nog betere praktijkcentra te hebben en de koppeling tussen praktijk en theorie nog beter gestalte te geven met simulaties, gastsprekers enzovoort. Verschillende mensen hebben op dit concrete niveau verschillende wensen, wat zich onder andere uit in wensen voor de huisvesting. Zo ziet de een meer in kleine ruimtes, tutorruimtes, lokalen voor kennisoverdracht en grote praktijklabs waarin met groepen meteen praktisch en theoretisch kan worden gewerkt. Anderen focussen sterker op een grote centrale ruimte waarin ad hoc theorie aangeboden kan worden, met daarnaast meer projecten gespreksruimtes.

9.3

Wat zijn discussiepunten? Zoals gezegd wordt het streven naar een beroepsgerichte pedagogiek en didactiek breed gedeeld. In de interviews kwamen rond dit thema geen discussiepunten naar voren.

44

ecbo


10 Begeleiding van deelnemers 10.1 Waar is men het over eens? De begeleiding van deelnemers door coaches en studieloopbaanbegeleiders is een belangrijke pijler onder het nieuwe onderwijsconcept. De begeleiding heeft tot doel deelnemers te ondersteunen bij hun studieloopbaan en het succesvol afronden van het opleidingstraject. Een ander doel is deelnemers te begeleiden bij het maken van keuzes en op die manier bij te dragen aan de ‘zelfredzaamheid’ van deelnemers in de maatschappij. Voor coaching is (gemiddeld) een kwartier per deelnemer per week beschikbaar. Deze coaching is voornamelijk individueel. De nadruk op coaching betekent voor veel docenten een hele verandering, zowel in denken als in gedrag. Waar docenten vaak gewend zijn om zelf deelnemers te sturen, krijgen ze nu tot taak deelnemers te begeleiden bij het (leren) sturen van hun eigen leerproces. Deze omslag wordt ondersteund door het project loopbaanleren, met als onderdeel het scholen van docenten in coachingsvaardigheden. Het is voor velen onduidelijk wat de huidige status van het project loopbaanleren is. Evenmin is duidelijk of het project zich primair richt op het verwerven van coachingsvaardigheden, of dat ook de praktische toepassing van deze vaardigheden onderdeel van het project is. De algehele indruk bestaat dat de coaching goed aanslaat binnen de hogere opleidingsniveaus. Het meest gebruikte model is om gedurende de opleiding de deelnemers steeds meer te stimuleren om hun eigen ontwikkeling te sturen en initiatief te nemen. Voor opleidingen op de lagere niveaus is dat vaak een stuk lastiger en erg arbeids- en tijdsintensief. Een gedeelde zoektocht is het vinden van een balans tussen kwalitatief goede coaching en (financiële) haalbaarheid. Het kernthema is ‘tijd’. Coaches lijken daar heel verschillend mee om te gaan. Zo constateren onze respondenten dat er coaches zijn die, wellicht vanuit grote betrokkenheid, snel geneigd zijn om veel meer tijd aan deelnemers te besteden dan er beschikbaar is. Ook zouden er coaches zijn die een kwartier per deelnemer per week als erg veel ervaren. Ook onderwijsmanagers en teamcoördinatoren lijken het lastig te vinden de bedoelde balans te vinden. Voor hen zijn vragen actueel als: hoe kunnen de algemene kaders voor coaching worden vertaald naar praktische haalbaarheid binnen het eigen team? Hoe wil het team coaching benaderen? En ook, hoe is een werkbare balans te vinden tussen enerzijds het inroosteren van coaching en anderzijds voldoende ruimte houden om op ad hoc basis te reageren als dat nodig is? Op de achtergrond speelt een algemenere vraag. Verschillende mensen constateren dat het onderwijs steeds intensiever wordt en dat cursisten meer individuele aandacht krijgen. Coaching is daar een uiting van. Tegen die achtergrond wordt de vraag gesteld of de huidige 850-urennorm wenselijk en haalbaar is. Een bijeffect van de intensievere coaching is dat docenten veel sneller geconfronteerd worden met problemen van deelnemers. Daarbij constateert men dat de diversiteit en complexiteit van de problemen waar deelnemers mee kampen, de afgelopen jaren sterk is Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf

ecbo

45

toegenomen. Dit behoort in beginsel niet tot hun taak. Het risico bestaat dat docenten zodanig betrokken raken bij deelnemers met problemen, dat ze onevenredig veel tijd aan coaching besteden. Deelnemers met complexere problemen moeten dan ook zo snel mogelijk worden doorverwezen naar het Servicecentrum Onderwijs. Als gevolg is het aantal doorverwijzingen op sommige plaatsen explosief gestegen.

10.2 Welke accenten worden gelegd? Verbonden aan het eigen onderwijs, geven verschillende afdelingen een verschillende invulling aan de coaching. Zo heeft GWOO bewust gekozen voor een brede introductie met een focus op het ontwikkelen van een beroeps- en opleidingsbeeld. Coaches ondersteunen dat proces en sturen er ook op dat deelnemers gaan doen wat bij ze past. Een gevolg daarvan is dat meer deelnemers overstappen naar een andere opleiding of zelfs eerst iets heel anders gaan doen. Het is nog niet bekend welk effect dit proces heeft op voortijdige uitval. Binnen de afdeling Techniek ligt het accent in het onderwijs meer op maatwerk. De coaching is daaraan ondersteunend. Overigens constateert men (ook) hier dat de invulling van coaching zich nog moet uitkristalliseren. Een ‘spreekwoordelijke schop onder de kont’ is soms zinniger dan eindeloos blijven werken met allerlei instrumenten en persoonlijke ontwikkelingsplannen (pop).

10.3 Wat zijn discussiepunten? Wat betreft de begeleiding van deelnemers zijn ‘tijd’ en het ‘zoeken naar balans’ de centrale thema’s. De interviews geven geen blijk van grote discussiepunten die verwijzen naar verschillen van inzicht.

46

ecbo


11 Flexibiliteit Het thema flexibiliteit kreeg tijdens de interviews ruime aandacht, mede door de actualiteit van de zogeheten ‘vrije leereenheden’ ofwel vkl’s. Flexibilisering is binnen De Leijgraaf nauw verbonden met de invoering van de zogeheten ballenbak. In dit model bestaan opleidingen uit verschillende, zelfstandige leereenheden ofwel ‘ballen’. Een leereenheid is een afgeronde combinatie van theorie, binnenschools praktijkleren en buitenschools praktijkleren. De leereenheden worden stapsgewijs ingevoerd zodat de tweejarige opleidingen in 2011 volledig uit leereenheden bestaan en vierjarige opleidingen in 2013 volledig uit leereenheden bestaan. In de toekomst zal een opleiding drie typen leereenheden omvatten:  Vakgerichte leereenheden: gebaseerd op het kwalificatiedossier. Deze leereenheden vormen samen 80% van de opleiding.  Beroepgerichte leereenheden: waarvan de inhoud wordt bepaald door de opleiding. Deze leereenheden omvatten 10% van de opleiding. Bij de bbl kan deze 10% ingevuld worden met een bedrijfsvraag.  Vrije keuze leereenheden (vkl’s): te kiezen door deelnemers. De omvang van deze leereenheden bedraagt 10% van de totale opleiding. De gedachte is dat iedere opleiding een of meerdere vkl’s aanbiedt en dat deelnemers zelf kunnen kiezen uit de aangeboden vkl’s. Deelnemers kunnen ook onderdelen kiezen die worden aangeboden door een andere opleiding, of zelfs een andere afdeling. Zo zou een cursus boekhouden die wordt aangeboden door administratie, ook gevolgd kunnen worden door een deelnemer van pedagogisch werk. De vkl’s worden in het cursusjaar 2009-2010 voor het eerst ingevoerd.

11.1 Waar is men het over eens? De mensen met wie we spraken, delen het beeld dat de invoering van de ‘ballenbak’ grotendeels op schema ligt. Wel constateert men ook dat een groot deel van de opleidingen werkt met jaarklassen en is opgebouwd uit een standaardprogramma. De invoering van de eerste roc-brede vkl’s vraagt de nodige aandacht en gaat zeker niet vanzelf. Een belangrijk punt van aandacht is de onderwijslogistiek: om keuze mogelijk te maken, moet het moment waarop vkl’s worden aangeboden, worden afgestemd op het aanbod van andere onderdelen van opleidingen. Een uitwisseling van deelnemers tussen opleidingen en afdelingen, vereist een vorm van afstemming over roostering. In de praktijk blijkt het lastig om bepaalde dagdelen vrij te roosteren, zodat deelnemers op die dagdelen de vkl’s kunnen volgen. Een projectgroep is belast geweest met het ontwerp van de vkl’s. Een groep Bedrijfsvoering coördineert nu de uitvoering, zodat de afstemming tussen afdelingen beter wordt. Vrijwel alle teams zouden het lastig vinden om de kwalificatiedossiers te vertalen naar leereenheden die samen een passend curriculum vormen. In de kaders is vastgesteld dat binnen een leereenheid zowel theorie, als binnenschools praktijkleren als buitenschools praktijkleren aan bod komt. De uitwerking van deze kaders stuit binnen teams herhaaldelijk op praktische bezwaren. Bijvoorbeeld bij het adequaat vormgeven van buitenschools praktijkleren aan het begin van een opleiding.


ecbo

47

11.2 Welke accenten worden gelegd? In de interviews geven mensen verschillende betekenissen aan de term ‘flexibel’. Op basis van de analyses is het wellicht verhelderend om een onderscheid te maken tussen flexibiliteit in organisatorische zin en flexibiliteit in onderwijskundige zin. De eerste vorm verwijst naar aanpassingen in de organisatie van het onderwijs, zoals de introductie van vkl’s. Door dergelijke organisatorische aanpassingen, kunnen deelnemers zelf leereenheden kiezen die ze interessant vinden. Het is een manier om tegemoet te komen aan interesses en wensen van deelnemers. Bij flexibiliteit in onderwijskundige zin gaat het om wat er bínnen de leereenheden gebeurt. Bijvoorbeeld, door variatie in tempo en werkvormen mogelijk te maken. Op die manier kan tegemoet gekomen worden aan leervragen van deelnemers en de verbinding tussen praktijk en theorie. Wat zich manifesteert als discussiepunten, is in een aantal gevallen te herleiden tot deze spraakverwarring. Zo leven er verschillende meningen over het doel van flexibilisering, die meer lijken voort te komen uit onduidelijkheid dan uit onenigheid. Een aantal mensen zou het liefst zien dat alle grenzen tussen groepen deelnemers en vakgebieden vervagen. Dan zou sprake zijn van volledige flexibilisering van het onderwijs. Deelnemers volgen in dat streven allemaal hun eigen leerroute. Anderen zien als belangrijkste doel dat deelnemers een actieve leerhouding ontwikkelen, anders leren ze niet. Daarom is het nodig beter in te spelen op de vraag van deelnemers. Om vraaggestuurder te kunnen werken, is flexibeler onderwijs nodig. Een derde perspectief benadrukt de grenzen aan flexibilisering. De wensen van deelnemers kunnen niet altijd het vertrekpunt zijn. Docenten hebben een eigen professionele verantwoordelijkheid. Bovendien zijn zij opgeleid om deelnemers te sturen. Dit perspectief gaat vaak samen met twijfel over de behoefte van deelnemers aan meer flexibiliteit en keuzeruimte. Een laatste perspectief legt de focus op de organisatie. Men vraagt zich bijvoorbeeld af hoeveel flexibiliteit de organisatie aan kan en ook wat men idealiter aan zou moeten kunnen. In die vragen klinkt twijfel door over de haalbaarheid van een flexibele organisatie. Voor een aantal mensen is volstrekt duidelijk waarom De Leijgraaf bij de introductie van cgo heeft gekozen voor het werken met leereenheden en ook wat de samenhang is met andere onderdelen van het vernieuwingsproces. Voor anderen zijn de doelen en de onderlinge samenhang minder duidelijk. Dat laatste lijkt vooral te gelden voor mensen die dichter bij de uitvoering staan en ook voor mensen die relatief kort voor De Leijgraaf werken. Een factor in de onduidelijkheid lijkt de ‘complexiteit’ van het model te zijn. Een aantal mensen wijst erop dat het model (de ‘ballenbak’) complex is ontworpen, waardoor het in de uitvoering ook steeds complexer gaat worden. Volgens hen zou het model in drie zinnen uit te leggen moeten zijn en is het dat nu niet.

11.3 Wat zijn discussiepunten? De discussie concentreert zich op de vkl’s. Twee vragen staan in die discussie centraal: 1. Is het zinnig? 2. Is het haalbaar? Een eerste groep beantwoordt beide vragen positief. Zij staan achter de introductie van vkl’s en zijn zelf al een eind gevorderd met de uitvoering. Een tweede groep vindt de vkl’s op zich zinnig, maar heeft twijfels over de haalbaarheid. Punten die dan naar voren komen zijn: hoe verhouden vkl’s zich tot het reguliere programma? Is er

48

ecbo


voldoende tijd om het extra aanbod te ontwikkelen? Doen de vkl’s geen afbreuk aan de kwaliteit van het onderwijs? Voor wie zijn de vkl’s straks bedoeld: wel of niet ook voor deelnemers van de eigen opleiding? Voor deelnemers van alle niveaus? Wat moet het instapniveau zijn? Een derde groep ziet weinig in de invoering van vkl’s. Zij verwachten dat deelnemers weinig behoefte hebben aan extra keuzevakken. Logischerwijs beschouwen zij de invoering als veel extra werk. Wat deze drie groepen gemeen hebben, is grote nieuwsgierigheid naar de feitelijke uitwerking en vooral naar de keuzes die deelnemers gaan maken. Een onderwerp dat nauw samenhangt met de invoering van de ‘ballenbak’, is de relatie met de ondersteunende systemen. Nu de vkl’s worden ingevoerd, neemt de urgentie van dit thema toe. Men is het er over eens dat de huidige systemen – zoals de leerlingenregistratie en -administratie – niet aansluiten bij waar men naartoe wil. Discussie is er over de volgorde van de verandering. De een meent dat adequate systemen voorwaardelijk zijn voor de invoering: het ontwikkelen van adequate systemen zou vooraf moeten gaan aan het invoeren van de leereenheden. De ander meent juist dat het ontwerpen van nieuwe systemen zinloos is, zolang de onderwijsvisie nog niet is uitgekristalliseerd. En dat laatste kan pas als het de toets van de praktijk ondergaat. Een laatste discussiepunt, of beter gezegd een zorgpunt, betreft het flexibiliseren van instroommomenten. Bij een aantal opleidingen bestaat nu feitelijk de mogelijkheid voor individuele deelnemers om halverwege het jaar in te stromen. Een aantal opleidingen start halverwege het jaar met nieuwe groepen. Met name voor individuele deelnemers wordt vaak op ad hoc basis iets georganiseerd, wat in de praktijk naar tevredenheid lijkt te werken. De zorg is hoe die huidige, feitelijke praktijk zich verhoudt tot de beoogde toekomstige praktijk. Met het ontwerp van de ‘ballenbak’ zou worden beoogd dat deelnemers elk trimester in kunnen stromen. Teams vragen zich af of de huidige praktijk kan worden gecontinueerd, of dat de hele structuur en organisatie van het aanbod aangepast moet worden. Een gerelateerde vraag is, hoeveel deelnemers verwacht kunnen worden op de verschillende instroommomenten. Met andere woorden, of het wel de moeite waard is om de hele structuur te veranderen. Binnen een aantal teams zou over deze kwestie veel discussie bestaan, vooral over de haalbaarheid.


ecbo

49

50

ecbo


12 Werken in teams 12.1 Waar is men het over eens? Een derde pijler onder de vernieuwing is de invoering van resultaatverantwoordelijke teams (rvt’s). In beginsel is het managementteam (MT) kaderstellend; zij stellen vast aan welke eisen voldaan moet worden. Vervolgens is het aan de teams om die kaders in te vullen op een manier die past bij hun eigen specifieke situatie. Binnen de afdelingen tracht men medewerkers zoveel mogelijk te verdelen over teams die zich rond opleidingen groeperen. In de praktijk zijn er twee praktische bezwaren. Om te beginnen is een deel van de formatie nodig voor teamoverstijgende afstemming. Daarnaast zijn niet alle docenten, vooral de specialisten, zonder meer aan één team toe te delen. Teamontwikkeling is binnen alle afdelingen een aandachtspunt. Zowel tussen als binnen afdelingen constateert men aanzienlijke verschillen tussen teams. Zo zijn er teams die goed samenwerken en zelf initiatieven nemen, naast teams die alleen in formele zin een team vormen. Hoewel nog niet overal benut, zijn veel mensen van mening dat de nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst (cao) een nuttige katalysator is om binnen teams taken te verdelen.

12.2 Welke accenten worden gelegd? De manier waarop teams zijn gevormd, verschilt tussen de afdelingen. GWOO en Techniek vormen hier de uiteinden van het spectrum. Bij GWOO vormen opleidingen de basis voor de teams. Zo zijn er zes vrij grote teams ontstaan die in omvang variëren tussen de 18 en 23 mensen. Binnen die teams verloopt de ontwikkeling van de inhoud van het curriculum en het vormgeven van coaching naar tevredenheid. Een kwetsbaarder punt is het samenwerken binnen teams. Mensen realiseren zich dat ze samen verantwoordelijkheid dragen, maar de praktijk is weerbarstig. De rol van teamcoördinator blijkt veeleisend. Om een team goed te laten functioneren, zou de teamcoördinator eigenlijk vanuit een langetermijnperspectief en vanuit een overzicht op het geheel, richting moeten geven op detailniveau. In de dagelijkse praktijk wordt de teamcoördinator echter vaak opgeslokt door praktische en urgente zaken. Het vinden van een goede balans tussen beide is geen eenvoudige opgave. Binnen de afdeling GWOO meent men dat teams het beste functioneren als binnen het team sprake is van een gedeelde ambitie, er een goede coördinator is en er bij voorkeur nog een aantal mensen is dat het overzicht bewaakt. Binnen de afdeling Techniek is het formeren van teams een puzzel. Zo zijn er teams die rond opleidingen zijn gegroepeerd, met als consequentie dat ze erg klein zijn (N=3). Daarnaast zijn er opleidingen met meerdere locaties, waarbij per locatie een team is gevormd. Ook zijn er teams ingedeeld naar het niveau van opleidingen.


ecbo

51

Naast het zoeken naar een passende manier om teams samen te stellen, zou de cultuur binnen de afdeling het werken in teams bemoeilijken. Docenten zouden (nog) niet gewend zijn elkaar aan te spreken en onderlinge spanningen graag willen vermijden. Moeilijke beslissingen worden bij voorkeur overgelaten aan de onderwijsmanager, die dan de knopen moet doorhakken. Deze praktijk en het ontbreken van een ‘gewoonte’ om elkaar aan te spreken, maken dat voor het werken in rvt’s en het samen dragen van verantwoordelijkheid ook een cultuuromslag nodig is. Een risico dat door velen wordt gezien, is dat rvt’s zo los van elkaar functioneren dat er ‘eilandjes’ ontstaan. Om dit te voorkomen, wordt gezamenlijk overleg gevoerd, waarin ook de onderlinge afhankelijkheid duidelijk wordt. Men ziet dan ook een belangrijke rol weggelegd voor de afdelingsdirecteur bij het ontwikkelen en functioneren van teams. Binnen de afdeling GWOO is een overlegstructuur opgezet om de werkzaamheden van teams op elkaar af te stemmen. Bovendien kan op die manier van elkaars ervaringen worden geleerd.

12.3 Wat zijn discussiepunten? De invoering van rvt’s lijkt gepaard te gaan met drie discussiepunten. We formuleren ze hier als vragen, waarop verschillende antwoorden worden gegeven. Waar zijn rvt’s verantwoordelijk voor? De vraag is vooral, hoe ver de verantwoordelijkheid van de teams reikt. Er lijkt overeenstemming over een ‘minimumpakket’, bestaande uit alles wat met het onderwijsproces van deelnemers te maken heeft. Dus van intake tot en met diploma, inclusief leerresultaten, het rendement van de opleiding, de inhoud en vormgeving van de opleiding. En ook het naleven van wettelijke eisen zoals de urennorm. Er lijkt geen overeenstemming over het ‘aanvullende pakket’ aan verantwoordelijkheden. Als de teamplanning bij de formele verantwoordelijkheid van een team hoort, zou volgens een aantal mensen ook de verantwoordelijkheid over het budget en de formatie bij het team moeten liggen. Anderen menen dat niet alleen de contacten met bedrijven, maar ook het verwerven en uitvoeren van contractopdrachten tot de verantwoordelijkheid van de teams gerekend zou moeten worden. Zijn rvt’s voorwaardelijk voor cgo? Voor een aantal mensen is de invoering van cgo onlosmakelijk verbonden met het werken in rvt’s. Voor hen is de gelijktijdige invoering volstrekt logisch. Twee redenen voeren de boventoon. Met cgo is het onderwijs georganiseerd en geïntegreerd rond kritieke beroepssituaties. Dat betekent dat input nodig is uit verschillende vakgebieden. Om geïntegreerd en consistent te werken, is samenwerking tussen docenten essentieel. Als tweede reden wordt genoemd dat docenten voor de opgave staan om deelnemers coachend te begeleiden. Het zou daarom goed zijn als docenten dat ook zelf in hun werk ervaren. Anderen betwisten niet zozeer de wenselijkheid om cgo en rvt’s in te voeren, maar betwijfelen of dat gelijktijdig moet. Volgens hen is het heel wel mogelijk om eerst cgo in te voeren. De gelijktijdige invoering van rvt’s compliceert mogelijk de invoering van cgo? Is de beoogde rol van teamcoördinator praktisch haalbaar? De discussie op dit punt manifesteert zich niet zozeer als tegengestelde opvattingen, als wel als twijfels over de praktische haalbaarheid van het eerder ontwikkelde organisatieontwerp. In dat

52

ecbo


organisatieontwerp is voorzien in een platte structuur. Teams vormen de basis van die structuur. Binnen teams zijn teamcoördinatoren werkzaam, maar dit is geen aparte functie in de hiërarchie. Teams worden verder - eventueel – ondersteund door onderwijsmanagers. Teams binnen een afdeling worden aangestuurd door een afdelingsdirecteur, die tevens deel uitmaakt van het managementteam van het gehele roc. In het integrale herontwerp wordt veel gevraagd van de teamcoördinatoren. Er ontstaan twijfels over de praktische haalbaarheid. Zo vraagt een aantal mensen zich af of de informele positie van teamcoördinatoren zich adequaat verhoudt met hun taken. Een andere vraag is of de span of control van de formele leidinggevenden, de afdelingsdirecteuren, niet te groot wordt.


ecbo

53

54

ecbo


13 Regionale inbedding 13.1 Waar is men het over eens? De Leijgraaf is ontstaan als ‘het lelijke eendje van de regio’ en heeft haar bestaansrecht vanaf de start verbonden met de behoeften van de regio. Inmiddels is het roc diep in de regio verankerd. De Leijgraaf is vertegenwoordigd in vele samenwerkingsverbanden van gemeenten, bedrijven, industriële kringen, kenniscentra enzovoort. Opleidingen hebben vaak een Raad van Advies die de aansluiting tussen onderwijs en beroepspraktijk ondersteunt. Men is over het algemeen zeer tevreden over de aansluiting met het bedrijfsleven en het realiseren van bpv-plaatsen. Niettemin wordt de opvatting gedeeld dat de verbinding tussen het roc en de bedrijven en instellingen in de regio nog verder versterkt kan worden. Bijvoorbeeld bij de examinering. Om de relatie met het werkveld te versterken, is de ambitie uitgesproken dat alle docenten regelmatig in contact zijn met dat werkveld. Bijvoorbeeld door contractactiviteiten uit te voeren. Deze activiteiten hebben niet als primair doel het verwerven van additionele gelden. Het gaat er vooral om dat docenten worden geprikkeld om hun onderwijs verder te ontwikkelen. Het realiseren van de ambitie stuit op een aantal praktische bezwaren. In de praktijk worden contractactiviteiten vaak door enkele docenten binnen een afdeling uitgevoerd en niet zoals aanvankelijk de bedoeling was door alle docenten. Bovendien is de omvang van de contractactiviteiten beperkter dan men aanvankelijk had voorzien. Dit zou niet zozeer voortkomen uit een gebrek aan ‘vraag’, als wel uit een geringe focus van teams op het uitvoeren van contractactiviteiten. De focus van docenten is, begrijpelijkerwijs, gericht op de behoeften van deelnemers. Bij het uitvoeren van contractactiviteiten ziet men daardoor het risico ontstaan dat docenten zich weinig op de behoeften van de opdrachtgever richten, terwijl de laatste betaalt. Voor evc-trajecten20 zou iets vergelijkbaars gelden. In het algemeen hebben mboopleidingen moeite om flexibel in te spelen op de vraag naar evc’s. Het werken met flexibele instroom, heterogene groepen en diversiteit in programma’s staat vaak op gespannen voet met opleidingen die bestaan uit een vast curriculum. Het mbo zou een groot deel van de vraag van bedrijven en instellingen mislopen. Wat wel door roc’s wordt gedaan, is binnen de organisatie vaak lastig in te plannen. De ervaring van De Leijgraaf leert dat het inspelen op dergelijke vragen bij het Loopbaancentrum vrij goed verloopt. Door de aard van de opleidingen is het Loopbaancentrum gewend aan voortdurende tussentijdse instroom. Door de opzet van de opleidingen is dat goed op te vangen. Binnen de andere afdelingen is men vaak niet in staat om voldoende flexibel en snel in te spelen op de wensen van bedrijven en instellingen. Vooraf is moeilijk tijd in te roosteren voor – eventuele – contractactiviteiten. Als zich dan contractactiviteiten aandienen, is het vaak passen en meten om docenten vrij te roosteren. Dat bevordert een snelle afhandeling niet.

20

Evc: erkenning van verworven competenties.


ecbo

55

Binnen de afdeling Economie werkt men met een vorm van taakverdeling. Omdat vaak dezelfde, gemotiveerde, docenten bij contractactiviteiten betrokken zijn, weten zij precies wie waar verantwoordelijk voor is. Naar eigen zeggen verloopt de uitvoering van contractactiviteiten hierdoor goed.

13.2 Welke accenten worden gelegd? De verschillende afdelingen zijn op verschillende manieren, passend bij de specifieke kenmerken van het eigen werkveld, ingebed in de regio. Zo is het werkveld van de afdeling GWOO de laatste jaren intensiever bij het onderwijs betrokken geraakt. Opleidingen stemmen bijvoorbeeld af met vertegenwoordigers van grote instellingen en praktijkbegeleiders worden beter geïnformeerd over cgo. Een intensieve relatie met het werkveld kan ook verwachtingen wekken. Zo constateert de afdeling dat het werkveld ook invloed uit wenst te oefenen op de inhoud van de opleiding. Niet alle onderdelen die het werkveld van belang acht, zijn in de opleiding opgenomen. Teams trachten aan deze wensen tegemoet te komen, bijvoorbeeld door de door het werkveld gewenste inhoud op te nemen in de verdiepende leereenheden. De kunst is vooral om in goede verstandhouding te blijven samenwerken. Dat lukt niet altijd. Naast het regionale werkveld, zijn er de landelijke kenniscentra en koepelorganisaties. De kenniscentra werken soms eerder belemmerend dan bevorderend voor het eigen contact met het werkveld. Hetzelfde geldt voor koepelorganisaties. Deze organisaties nemen soms besluiten waar het werkveld en dan met name de kleinere organisaties, nauwelijks weet van heeft. De afdeling Techniek heeft een andere specifieke historie met het werkveld. Van oudsher is er een nauwe samenwerking tussen onderwijs en werkveld wat betreft het aanbieden van bbl-opleidingen. De samenwerkingsverbanden betalen vaak mee aan een praktijkruimte en dragen zorg voor voldoende leerwerkplaatsen, terwijl de school de expertise levert. De samenwerkingsverbanden hebben op deze manier niet alleen invloed op de inhoud van de opleiding, maar ook op de (omvang van de) instroom. Deze betrokkenheid heeft twee gezichten. Als gevolg van de financiële crisis worden er bijvoorbeeld minder leerwerkplaatsen aangeboden. Daar staat tegenover dat samenwerkingsverbanden ook vaak een grote loyaliteit jegens de deelnemers tentoonspreiden. Vooral de grotere (bouw)bedrijven hechten aan het onderwijs en proberen deelnemers zoveel mogelijk aan zich te binden.

13.3 Wat zijn discussiepunten? De Leijgraaf heeft er lange tijd voor gekozen om op te leiden voor beroepen in de regio. Het roc volgt in die zin de ontwikkelingen binnen de eigen regio. Mede tegen de achtergrond van de financiële crisis is hierover enige discussie ontstaan. Nu de werkgelegenheid in bepaalde sectoren daalt, doet de vraag zich voor welke consequenties De Leijgraaf daaruit zou moeten trekken. Is het in deze onduidelijke omstandigheden verstandig om te sturen op de instroom? Hierbij speelt ook de eerder genoemde, algemenere, discussie over arbeidsmarktrelevant opleiden. Deelnemers hebben hun eigen keuzemotieven en kiezen nu ook voor (populaire) opleidingen bij andere roc’s, die De Leijgraaf nu niet aanbiedt vanuit de

56

ecbo


overweging dat binnen de regio beperkte behoefte bestaat aan gediplomeerden van die opleidingen. Discussie over de relatie met de regio beperkt zich niet tot bol- en bbl-opleidingen. Ook wat betreft de contractactiviteiten is de vraag aan de orde hoe ‘volgend’ De Leijgraaf wil of kan zijn op vragen uit de regio. De centrale kwestie is dan hoe flexibel de organisatie moet zijn om in te kunnen spelen op opdrachten van bedrijven en instellingen. De wens om van De Leijgraaf een meer flexibele organisatie te maken, die adequaat in kan spelen op dergelijke opdrachten, lijkt bij de top van de organisatie sterker te leven dan bij mensen die meer betrokken zijn bij de uitvoering. Bij de uitvoering worden (vele) praktische bezwaren gezien. Daarnaast, of wellicht in het verlengde daarvan, worden vraagtekens gezet bij het belang van contractactiviteiten.


ecbo

57

58

ecbo


14 Tot besluit In dit afsluitende hoofdstuk komen drie thema’s aan de orde. De interviews werden gehouden in het late voorjaar en de zomer van 2009. Op dat moment woedde de kredietcrisis in alle hevigheid. Het thema kwam in veel gesprekken aan de orde. Om die reden staan we er even apart bij stil. Het tweede thema verwijst eerder naar een onderwerp dat juist weinig aan bod kwam, namelijk strategisch personeelsbeleid. We ronden het verslag af met een aantal concluderende observaties.

14.1 Financiële crisis De directe gevolgen van de crisis waren op het moment van de interviews nog niet in de volle breedte merkbaar. De afdeling Techniek leek de meeste gevolgen te ondervinden: daar werd een aanzienlijke daling van de bbl-instroom geconstateerd, naast een gestaag dalende instroom in de bol-opleidingen. De afdeling Economie zag een lichte daling van het aantal stageplaatsen bij de bbl-opleidingen Ondanks het (nog) uitblijven van grote directe effecten over de volle breedte van het roc, is de gedeelde verwachting dat er de komende jaren fors bezuinigd zal moeten worden. De financiële situatie van De Leijgraaf is de laatste jaren niet dusdanig rooskleurig dat een grote bezuiniging kan worden opgevangen. Om te anticiperen op de – als onvermijdelijk beschouwde – bezuinigingen, heeft het college van bestuur besloten 6% te bezuinigen. Op die manier wil men buffers opbouwen die nodig zullen zijn als de overheid bezuinigingen door zal voeren. Door daarop te anticiperen, hoopt De Leijgraaf zelf de regie te blijven voeren. Concreet betekent de bezuiniging dat er een personeelsstop is ingesteld en dat de contracten van vijftig personeelsleden niet worden verlengd, dan wel voortijdig beëindigd. Het betekent ook dat de investeringsimpuls voor teams vervroegd is stopgezet. Deze investeringsimpuls faciliteerde de teams met additionele middelen bij de invoering van de vernieuwingen. Door het uitblijven van directe gevolgen voor het onderwijs, zou een deel van de docenten een gevoel van urgentie missen. Docenten met nauwe relaties met het werkveld lijken een groter gevoel van urgentie te hebben, bijvoorbeeld omdat ze zien dat metaalbedrijven nog nauwelijks orders hebben. De bezuinigingen zijn in die zin ook een signaal dat het onderwijs niet immuun is voor de financiële crisis. Hoewel teams het vervelend vinden, bestaat de indruk dat er op ruime schaal begrip is voor de bezuinigingen. De bezuinigingen roepen de vraag op welke gevolgen er zijn voor de invoering van het integraal herontwerp. De aanjagers van de vernieuwing menen dat de vernieuwing onverkort doorgaat en ervoor gewaakt moet worden dat het proces niet vertraagt binnen de teams.


ecbo

59

14.2 Strategisch personeelsbeleid In de gesprekken viel ons op dat onderwerpen die verwijzen naar strategisch personeelsbeleid relatief weinig ‘als vanzelf’ aan bod kwamen. Daarnaar gevraagd, ontstond de indruk dat binnen De Leijgraaf verschillend wordt gedacht over het belang van strategisch personeelsbeleid. Aan de ene kant van het spectrum leeft de overtuiging dat het roc de deelnemer altijd centraal heeft gesteld en dat dat een goed uitgangspunt is. Het personeelsbeleid kan in die optiek worden afgeleid uit de visie op het onderwijs. Er zou weinig reden zijn om los daarvan, of beter gezegd daar bovenop, strategisch personeelsbeleid te ontwikkelen. Aan de andere kant van het spectrum overheerst bij mensen onvrede met het huidige personeelsbeleid. Daarbij word vooral het ‘ad hoc’ karakter genoemd. Zo zou aanvankelijk tijdens de werving en selectie van nieuwe medewerkers, nauwelijks rekening gehouden zijn met de grote vernieuwingen binnen De Leijgraaf. De indruk bestaat dat een aanzienlijk aantal mensen is aangenomen van wie verondersteld werd dat ze de (innovatieve) visie van De Leijgraaf steunden. Pas na verloop van tijd bleken de motivaties van nieuwe medewerkers vooral van pragmatische aard. Hoewel de motivatie voor de visie van De Leijgraaf nu een grotere rol speelt bij de selectie van medewerkers, zou hier een kans zijn blijven liggen. Daarnaast wijzen deze mensen er op dat binnen meerdere onderdelen van het roc, nauwelijks en/of onregelmatig functioneringsgesprekken worden gevoerd. Het invoeren van een gesprekscyclus zou, ondanks herhaalde pogingen, moeizaam van de grond komen. Een aantal mensen is van mening dat de ‘fundamentele discussie’ over wat cgo van docenten vraagt, nog niet is gevoerd. Terwijl, in die opvatting, goed doordacht en uitgevoerd HRM-beleid cruciaal is voor het slagen van cgo. Zo zouden persoonlijke ontwikkelgesprekken bij kunnen dragen aan reflectie op het eigen functioneren, de eigen ontwikkeling en eventuele scholingsbehoeften. Op die manier kan een gesprekscyclus een sterke stimulator zijn voor vernieuwingen, mits er ruimte voor wordt gemaakt en ook tijd wordt gegund voor ontwikkeling. De onderstreping van het belang van strategisch personeelsbeleid, lijkt ten minste voor een deel voort te komen uit zorg. Mensen constateren dat de afgelopen jaren veel is gevraagd van medewerkers. Door de opeenstapeling van veranderingen, vinden ook bevlogen medewerkers het moeilijk vol te houden. Vooral voor de voorlopers zou het creëren van voldoende rust geboden zijn.

14.3 Vernieuwen als evenwichtskunst Vernieuwingen vragen om evenwichtskunst. De interviews getuigen op verschillende manieren van een zoektocht naar het ‘goede evenwicht’. Drie evenwichten lijken op dit moment vooral de aandacht te vragen. Ten eerste is dat het balanceren tussen enerzijds voldoende duidelijkheid om gezamenlijk in een bepaalde richting te werken en anderzijds het bieden van ruimte om werkende weg te kunnen leren en ontwikkelen. Waarbij opgemerkt moet worden dat voorkeuren verschillen: waar de een liever strakke kaders heeft, vraagt een ander juist om meer ruimte. Het

60

ecbo


integraal herontwerp zelf en de uitvoering daarvan zijn nog volop in ontwikkeling, zodat niet altijd op alle vragen al een duidelijk en eenduidig antwoord bestaat. Uit de interviews ontstaat een beeld dat onduidelijkheid en verwarring over kaders en bedoelingen vervelender worden gevonden naarmate men dichter bij de uitvoering zit en/of in een later stadium bij het vernieuwingsproces is aangehaakt. Een tweede terrein waarop De Leijgraaf het evenwicht lijkt te zoeken, is de integraliteit van de verandering. In een eerder stadium zijn verschillende ‘vliegwielen’ opgestart om de vernieuwing sneller te laten verlopen. Die vliegwielen doen hun werk. En wel zo, dat mensen zich afvragen of er niet teveel tegelijk wordt beoogd. Het is een grote opgave voor teams om gelijktijdig het curriculum aan te passen, de leereenheden in te voeren, de coaching beter vorm te geven, te werken aan persoonlijke ontwikkeling en ook aan teamontwikkeling. Ook, of juist, bij gedreven docenten en teamcoördinatoren bestaat het risico dat er te veel tegelijkertijd van hen wordt gevraagd, dat ze ziek worden, motivatie verliezen en/of halverwege af (moeten) haken. Juist deze mensen zijn cruciaal voor het welslagen van de vernieuwing. Het tempo van veranderen is als derde aspect van de evenwichtskunst herkenbaar. Een aantal teams is, achteraf bekeken, te snel begonnen. Zonder goed na te denken over het ontwerp, is men aan de slag gegaan. Dat pakt niet altijd goed uit. Andere teams kiezen het andere uiteinde van het spectrum. Zij willen het liefst eerst alles uitwerken, met als gevolg dat de vernieuwing niet van de grond komt. Bij wijze van conclusie constateren we dat er bij de geïnterviewden grote overeenstemming bestaat over de visie en de koers van ROC de Leijgraaf. Met name de inbedding in de regio en het belang van praktijkleren staat bij niemand ter discussie. Het is vooral de concrete invulling van het integraal herontwerp dat discussie oproept. Daarbij vielen ons een paar dingen op uit de interviews. Mensen staan positiever tegenover de vernieuwingen, naarmate ze meer zicht hebben op de beoogde doelen van de afzonderlijke onderdelen van het integraal herontwerp én de onderlinge samenhang. Voor een aantal mensen zijn de beoogde doelen en het integrale karakter van het herontwerp volstrekt vanzelfsprekend. Voor anderen blijkt dat lang niet altijd het geval te zijn. Mensen die relatief kort intensief bij het vernieuwingsproces betrokken zijn, wijzen in dat kader onder meer op het gebrek aan duidelijkheid. Omdat, naar hun zeggen, heldere documentatie over uitgangspunten en sindsdien gemaakte afspraken ontbreekt, is het voor hen lastig een plaats te vinden in de rijdende trein en daar vervolgens aan mee te doen. Ook zou een betere monitoring en evaluatie van de koers en de voortgang, bij kunnen dragen aan het gerichter sturen van de vernieuwing. Medewerkers zouden daardoor beter zicht krijgen en houden op de richting en de doelen van de vernieuwing.


ecbo

61

62

ecbo


15 Klankbordgroep Een essentieel onderdeel van de cyclus die doorlopen wordt in dit ontwerpgerichte onderzoek, is de terugkoppeling. De eerste onderzoekresultaten, zoals beschreven in dit rapport, zijn in twee bijeenkomsten voorgelegd aan de klankbordgroep.21 Samen met de klankbordgroep zijn de uitkomsten besproken. Daarbij zijn drie vragen aan de orde geweest. Wat is het meest opgevallen? Is dit herkenbaar? Welke vragen roept dit op? Vervolgens is per pijler gekeken wat de belangrijkste aandachtspunten zijn voor de komende jaren van het onderzoek. In dit laatste hoofdstuk worden de aanvullingen, reacties en zorgpunten van de klankbordgroep uiteengezet.

15.1 Algemeen De klankbordgroep koppelt unaniem terug dat de uitkomsten zeer herkenbaar voor hen zijn. Voor een enkeling leverde het verassende inzichten op over bijvoorbeeld de ontstaansgeschiedenis van De Leijgraaf. In eerste instantie speelde de vraag of de interviews niet te veel een ‘top-down’ beeld geven van de organisatie. In het onderzoek worden zowel het CvB, afdelingsmanagers als teamleiders geïnterviewd. Van de dertien interviews zijn drie interviews gehouden met teamleiders. De echte focus op het primair proces komt in de casestudies aan de orde. In het rapport worden de vijf pijlers behandeld. Over twee pijlers is geen discussie. Over drie pijlers is weinig discussie. Dit roept de vraag op of het geschetste beeld niet te mild is. Heeft iedereen zich wel voldoende scherp geuit of moeten de discussiepunten scherper naar boven worden gehaald? De klankbordgroep is het erover eens dat op een aantal punten wel degelijk discussie is. Integraal herontwerp De cultuur zoals uitgezet binnen De Leijgraaf, is eigen aan het worden. Strategisch zit het goed. De koers en de visie worden onderschreven. Het gaat niet vlekkeloos, maar er ligt een basis. ‘We zijn met elkaar zoekende, ondanks de problemen’. De bekendheid met het project LoopbaanLeren verschilt per afdeling. De ene afdeling is van mening dat het vooral speelt in de hogere lagen in de organisatie en nog minder op de werkvloer. Bij een andere afdeling zijn de uitgangspunten en doelen van het project wel breed gedeeld. Een groot aantal slagen is gemaakt. In de praktische uitvoering zitten juist de knelpunten:  Cgo, maar hoe dan?  Portfolio, hoe ga ik daar mee om?  Samenwerken wat is dat? En hoe meet je dat?  Coaching, hoe vul je dat in?

21

Het bleek onmogelijk om de volledige klankbordgroep in één bijeenkomst bij elkaar te laten komen. Dit komt door de lessen die de docenten uit de klankbordgroep verzorgen. Onderzoeksresultaten 2009. ROC de Leijgraaf

ecbo

63

Docenten hebben regelmatig een machteloos, onkundig gevoel. Ze onderschrijven de nieuwe uitgangspunten wel, maar weten niet altijd hoe ze ermee om moeten gaan. Sommigen proberen houvast te vinden in de systemen. Anderen gaan er op een andere manier mee om. Welke helderheid kun je wel bieden en welke ruimte laat je de professional? Misschien zouden er meer tussenstappen gedefinieerd kunnen worden? Daarnaast kan het management ook meer uitdragen dat docenten ook onzeker mogen zijn. Teams moeten ook leren omgaan met blijvende onzekerheid en de ruimte krijgen (nemen) om te reflecteren op hun ontwikkeling De klankbordgroep heeft de volgende mening: “Laten we ons focussen op de 80% die wel goed gaat in plaats van de 20% die minder goed loopt” en “daarnaast vaker kijken waarom processen niet goed lopen en de effecten beter monitoren”. De vraag die komende jaren speelt: “Wat gaat de financiële situatie betekenen voor de ingezette onderwijsvernieuwing, zowel in termen van kwaliteit als in termen van tempo?”. Flexibilisering Het lijkt of flexibilisering binnen de organisatie gelijkgesteld wordt aan vrije keuze leereenheden (vkl’s). Flexibiliteit kent echter (in de toekomst) een bredere uitwerking dan vkl’s alleen. Zorgpunt hierbij is dat de vkl’s op dit moment 10% van het flexibele aanbod vormen. Deze 10% blijkt al lastig te organiseren. Het gedeelde beeld is dat vkl’s ‘leuk’ zijn. De vraag is echter of ze ook zinnig zijn. Wat vinden deelnemers er eigenlijk van? Hoe is de samenhang tussen onderdelen? Hoe werken afdelingen samen? Bijvoorbeeld bij een vkl over een webwinkel waarbij een combinatie gevraagd wordt tussen Ict en Economie is nu nog de vraag: ‘wie mag hem geven?’. De flexibele instroom is ook een gedeelde zorg. Vanuit het loopbaancentrum blijkt het lastig te zijn om leerlingen te plaatsen bij de andere afdelingen. Elke afdeling heeft zijn eigen afspraken en werkwijze. Dat is lastig als je iets afdelingoverstijgend wilt organiseren. “Om meer flexibiliteit in een opleiding te brengen moet je een opleiding eerst helemaal doorleefd hebben”, geeft een aantal docenten aan. ‘Eerst de kralen rijgen’. Daarna is er pas ruimte om dingen anders te doen. Het abstractieniveau ontbreekt om vier jaar vooruit te kijken en een opleiding volledig te doordenken. “Je moet overzicht hebben, zo’n opleiding doorleefd hebben voordat je weet welke keuzes je kunt maken en waar de ruimte zit voor flexibiliteit”. Dit is tegenstrijdig met de vraag van het loopbaancentrum. Daar is nu al flexibele instroom nodig. Dit geldt ook voor EVC-trajecten. Ook het overstappen van een leerling naar een andere opleiding verloopt nog niet goed. Er is nog te weinig inzicht waar opleidingen elkaar overlappen. De bovengenoemde onderwerpen met betrekking tot flexibilisering zouden komende jaren gevolgd moeten worden in het onderzoek. Aanvullend hierop stelt de klankbordgroep nog de volgende vragen: “werkt de 850-urennorm en de teldatum belemmerend voor andere vormen van onderwijs? En welke vormen van flexibiliteit zijn zinnig en haalbaar?”.

64

ecbo


Werken in teams De onderwijsteams voelen een grote druk om het veranderingsproces voor elkaar te krijgen. Ziekte enzovoort zorgt soms voor te weinig capaciteit in teams. De invoering van cgo doet een ander appèl op docenten. Denk hierbij aan de coaching van leerlingen, het verzorgen van vkl’s, maar ook het samenwerken en ontwikkelen met andere docenten in een team. “Praten over het vak is goed te doen. Praten over elkaars fouten is moeilijker.” Op het terrein van het werken in teams, spelen onder andere de volgende vragen:  Welke keuzes heb je om iemand mee te laten gaan in de ontwikkeling, maar ook te laten zijn wie hij is?  Is er straks nog ruimte voor ‘lesboeren’?  We worden toch zelfsturend? Waarom krijgen we dan dingen door ‘de strot’ van boven af?  Wat zijn de kaders van het team?  Welke begeleiding krijgen de teams op ‘samenwerken’?  Ondersteunt De Leijgraaf de teams wel voldoende? In plaats van de afdelingen? Beroepsgerichte pedagogiek en didactiek Op het terrein van de koppeling theorie en praktijk valt nog veel te winnen, aldus de klankbordgroep. Zo kan er gewerkt worden aan meer praktijk binnenschools en andersom. De vragen voor de komende tijd richten zich met name op:  Wat wordt de invloed van instellingen op de bbl-opleidingen en op de ontwikkeling en beoordeling?  Gaan de nieuwe eisen wat betreft rekenen, Nederlands, Engels ten koste van het vak?  Aka is een brede opleiding, ze hebben geen specifieke beroepsgroep. Hoe geven we daar de relatie met de praktijk vorm? Begeleiding van deelnemers Men is vooral benieuwd hoe de coaching zich gaat ontwikkelen. Hoe krijgt de loopbaancoaching echt vorm? Hoe ontwikkelt de coaching in de bpv zich? Wat komt er aan de orde in een coachingsgesprek? Is er verschil tussen de invulling die gegeven wordt aan coaching voor niveau 1 en 2 en voor niveau 3 en 4? Hoe wordt het portfolio gebruikt? Men is het erover eens dat individueel coachen lastig uitvoerbaar is. Inbedding in de regio De klankbordgroep sluit zich aan bij het beeld dat de inbedding in de regio goed verloopt. Ze zijn benieuwd hoe het co-makership tussen scholen en bedrijfsleven gaat verlopen in de ontwikkeling van opleidingen. Ook het vergroten van de contractactiviteiten wordt met belangstelling gevolgd. Daar is wel flexibiliteit in roostering van docenten voor nodig. De discussie rondom het arbeidsmarktrelevant opleiden is van een andere orde. Het is een discussie die mogelijk erg bepalend is voor de toekomst van De Leijgraaf. Uiteindelijk zijn stageplekken toch voorwaardelijk voor een opleiding.


ecbo

65

15.2 Conclusie De klankbordgroep kan zich vinden in de uitkomsten van het rapport. Zij zijn benieuwd naar de uitkomsten die komen gaan. Per pijler is een aantal onderwerpen en vragen benoemd. Naast de vraagstelling die er reeds ligt voor het onderzoek, zullen wij deze onderwerpen en vragen meenemen in de komende onderzoeksstappen.

66

ecbo


Lijst met afkortingen Aoc Aka Bbl Bpv Bol Cgo Ecbo Evc Fte GWOO Hbo HRM Ict Obp Op Oop Pop KPI Mbo MT Roc Vavo Vkl Vmbo Vsv

Agrarisch opleidingscentrum Arbeidsmarktgekwalificeerd assistent Beroepsbegeleidende leerweg Beroepspraktijkvorming Beroepsopleidende leerweg Competentiegericht onderwijs Expertisecentrum Beroepsonderwijs Erkenning van verworven compententies Fulltime-equivalent Gezondheidszorg, Welzijn, Opvoeding & Onderwijs Hoger beroepsonderwijs Human resource management Informatie- en communicatietechnologie Ondersteunend en beheerspersoneel Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Persoonlijk ontwikkelingsplan Key performance indicator oftewel kritieke prestatie-indicatoren Middelbaar beroepsonderwijs Managementteam Regionaal opleidingencentrum Voortgezet algemeen volwassenenonderwijs Vrije keuze leereenheden Voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs Voortijdig schoolverlaten


ecbo

67

Onderzoeksresultaten ROC de Leijgraaf

Recommend Documents