Onderzoeksrapport met advies en implementatievoorstel Afstudeeropdracht Een onderzoek naar het komen tot een algemeen functieprofiel voor medewerkers van het Veiligheidshuis Hollands Midden.
Vertrouwelijk
Frits Groen Student Toegepaste Psychologie Studentnummer: 1046631 Datum: 1 februari 2013 Module: Proeve van bekwaamheid (TPH48a) Opdrachtgever: Veiligheidshuis Hollands Midden, locatie Leiden Begeleider: Janneke van der Zalm - de Graaf Inhoudelijk begeleider: Rogier de Groot Supervisor: Lia Dickhoff Examinator: José Marijt
2
Colofon Afstudeeronderzoek Veiligheidshuis Hollands Midden.
Begeleider: Janneke van der Zalm - de Graaf Veiligheidshuis Hollands Midden, locatie Leiden. Stadhuisplein 1 2311 EJ Leiden Tel: 071-5167828 www.veiligheidshuishollandsmidden.nl
Contact Frits Groen Julianastraat 31 2361sx Warmond Tel: 06-22337000
[email protected]
Afstudeeronderzoek 1 februari 2013 Aantal pagina’s: 44 (exclusief bijlagen)
3
4
Voorwoord Als afstudeeropdracht aan de Hogeschool Leiden, heb ik, vierdejaars deeltijdstudent Toegepaste Psychologie, een onderzoeksverslag geschreven over het komen tot een functieprofiel voor medewerkers van het Veiligheidshuis Hollands Midden. Ik wil mijn dank betuigen aan de inzet van de medewerkers op het Veiligheidshuis Hollands Midden, met name de afdelingen Leiden en Gouda. Vaak waren zij bereid mij te helpen bij voor mij soms ingewikkelde vraagstukken en wilden zij mij graag vooruit helpen in mijn ontwikkeling. Ik dank in het bijzonder de bijdrage van Janneke van der Zalm – de Graaf voor haar inspirerende feedback en openheid. Niet alleen was zij bereid mij deze opdracht te gunnen, zij stimuleerde mij ook om mij als toegepast psycholoog op te stellen binnen de organisatie. Daarnaast dank ik Rogier de Groot van de Hogeschool Leiden voor zijn kritische blik en motiverende gesprekken. De auteur staat open voor vragen, opmerkingen en suggesties ter verbetering van mijn functioneren als toegepast psycholoog. Veel leesplezier! Frits Groen.
5
6
Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................... 5 Samenvatting ........................................................................................................................................... 9 Summary ............................................................................................................................................... 10 1.
2.
Inleiding .......................................................................................................................................... 11 1.1.
Aanleiding .............................................................................................................................. 13
1.2.
Huidige en gewenste situatie ................................................................................................. 13
1.3.
Doelstelling ............................................................................................................................ 13
1.4.
Probleemstelling .................................................................................................................... 14
1.5.
Leeswijzer .............................................................................................................................. 14
Literatuurstudie ............................................................................................................................... 14 2.1.
2.1.1.
Werkwijze casusoverleg ................................................................................................ 15
2.1.2.
Voorwaarden samenwerking ......................................................................................... 15
2.1.3.
Bestaande functieprofielen ............................................................................................ 16
2.1.4.
Onderzoeken naar ketens en haar deelnemers ............................................................ 17
2.2.
3.
4.
Het Veiligheidshuisoverleg .................................................................................................... 14
Komen tot een functieprofiel .................................................................................................. 20
2.2.1.
Functiespecificatie ......................................................................................................... 21
2.2.2.
Persoonsspecificatie ...................................................................................................... 21
2.2.3.
Conceptueel model functieprofiel .................................................................................. 22
Onderzoeksmethoden .................................................................................................................... 22 3.1.
Triangulatie van methoden .................................................................................................... 23
3.1.
Interviews ............................................................................................................................... 23
3.2.
Vragenlijsten .......................................................................................................................... 25
3.3.
Brainstormen ......................................................................................................................... 26
3.4.
Observatie casusoverleggen ................................................................................................. 26
Resultaten ...................................................................................................................................... 29 4.1.
Informatie verwerking ............................................................................................................ 29
4.2.
Mentale processen ................................................................................................................ 30
4.3.
Werk output ........................................................................................................................... 31
4.4.
Relaties met anderen ............................................................................................................ 32
4.5.
Werkcontext ........................................................................................................................... 33
5.
Conclusie ........................................................................................................................................ 34
6.
Aanbevelingen en implementatievoorstel ...................................................................................... 38
7.
Discussie ........................................................................................................................................ 40
8.
Bibliografie ...................................................................................................................................... 41
9.
Bijlagen (cd-rom) ............................................................................................................................ 44 Bijlage I. Het Veiligheidshuis nader beschreven................................................................................ 44 7
Bijlage II. Eindnotitie Leertuin professionele standaard ..................................................................... 44 Bijlage III. Position Analysis Questionaire ......................................................................................... 44 Bijlage IV. Topic lijst interviews .......................................................................................................... 44 Bijlage V. Vragenlijst gestructureerd interview procesmanager/voorzitter Casusoverleg ................. 44 Bijlage VI. Vragenlijst gestructureerd interview ketenmanager Casusoverleg .................................. 44 Bijlage VII. Vragenlijst gestructureerd interview deelnemers Casusoverleg ..................................... 44 Bijlage VIII. Voorbeeld Job Element Method ..................................................................................... 44 Bijlage IX. Kijkwijzer observaties casusoverleg ................................................................................. 44 Bijlage X. Powerpointpresentatie onderzoeksresultaten regiekamer veiligheidshuis Holland Midden ........................................................................................................................................................... 44
8
Samenvatting Via literatuurstudie is wetenschappelijk inzicht verkregen in het algemene functieprofiel van professionals die deelnemen aan een Veiligheidshuisoverleg. Vervolgens is er met behulp van een aantal kwalitatieve semigestructureerde interviews, diverse observaties en vragenlijsten praktijkonderzoek gedaan naar de voornaamste kenmerken die gewenst zijn bij (toekomstige) deelnemers van een Veiligheidshuisoverleg. Het resultaat is een overzicht van Kennis, Vaardigheden en Attitude en Overige kenmerken verdeeld over vijf domeinen, te weten: Informatie verwerking, Mentale processen, Werkoutput, Relaties met anderen en de Werkcontext. In dit onderzoek is de link gelegd tussen de theorie en de praktijk als het gaat om concrete kenmerken van deze functie. Hierdoor leidt het functieprofiel zoals deze is opgesteld tot een beter beeld van het functieprofiel en haar kenmerken voor zowel de professionals als de moederorganisaties. Het resulterend functieprofiel, dat bestaat uit bijna dertig aspecten, kan in de toekomst dienen voor bijvoorbeeld trainings-, selectieen assessmentprogramma’s. Er is vervolgens een drietal implementatiemogelijkheden geformuleerd: Om het beeld van het functieprofiel te verduidelijken voor de betrokkenen (de deelnemers en de ketenorganisaties) is het voorstel om het functieprofiel onder hen te verspreiden via mail en nieuwsbrief en bereikbaar te laten zijn op het lokale netwerk. Een mogelijkheid zou zijn om tijdens een zogenaamd (jaarlijks) werkbelevingsgesprek tussen deze partijen het functieprofiel te bespreken als aangrijpingspunt voor verdere ontwikkeling in bijvoorbeeld kennis of vaardigheden. Tijdens dit gesprek kunnen dan elkaars ideeën en verwachtingen uitgewisseld worden inzake werken in het Veiligheidshuis en de ontwikkeling van de deelnemers. Een voorbeeld van zo’n vaardigheid is het ‘out of the box denken’. Veel betrokkenen noemen dit kenmerk als belangrijk. Tijdens een workshop creatief denken kunnen de deelnemers bijvoorbeeld aan de slag met het bewust worden van de eigen denkkaders. Door middel van interactieve opdrachten, humor en theorie kunnen de deelnemers inzicht krijgen in hoe de hersenen werken, waarom ze geneigd zijn vast te blijven zitten in de eigen denkkaders en hoe men creatief kan leren denken. Het kan dus geen kwaad om hier extra aandacht aan te besteden. Het zou jammer als er bij het veiligheidshuis te weinig gebruik wordt gemaakt van het creatief denkpotentieel van haar veelzijdige medewerkers. Een mogelijk vervolgonderzoek is het onderzoek doen naar het functieprofiel voor de voorzitters en de ketenmanager. Dit kan eventueel gedaan worden door een toegepast psycholoog (tp’er). Voor de regiekamer kan vervolgens het managen van het Veiligheidshuis eenduidiger worden en het proces makkelijker aan te sturen zijn. De discussie over de rol van de voorzitter (bijvoorbeeld die van coach, procesregisseur of misschien wel assessor) kan dan wat meer richting krijgen.
9
Summary Through literature research scientific insight has been obtained into the overall job profile of professionals who participate in a so called Safety House consultation structure. Subsequently a number of qualitative semi-structured interviews, multiple observations and field research has been carried out into the key characteristics that (future) members of a Safety House consultation structure desirably should have command of. The result is an overview of Knowledge, Skills, Attitudes and Other Characteristics which are categorised in five domains. These domains are: Information Analysis, Mental Processing, Work-output, Relations with others and Work-context. In this study the link between theory and practice has been established when it comes to concrete characteristics of this job. Because of this the job profile as it is drawn up leads to a better representation of the job and its characteristics for all concerned. The job profile, which consists of nearly thirty aspects, may in the future serve as input for e.g. training, selection and assessment programs. Next, three implementation options have been formulated: To clarify the job profile for those concerned, one possibility is to spread the job profile through mail, newsletter and internal network. A possibility is, in a in Dutch so called “werkbelevingssgesprek” (which freely translated means as much as a job evaluation) between the participating professionals and their parent organizations, one could use the job profile as a starting point for further development. During this evaluation each other's ideas and expectations can be exchanged. A second possibility is to emphasize certain characteristics of participants involved by organizing a workshop. This could possibly be organized in collaboration with the University of Applied Sciences Leiden, during which one could focus on mastering a particular skill. One example to be mentioned is the concept of 'out of the box thinking'. Much literature and stakeholders from the work field characterize this feature as important. In this workshop, people can become more aware of their own thinking. By choosing interactive assignments, humour and theory, the participators can see their current limitations, why they are stuck in their comfort zone and how to think creative. So, it is advised to give additional attention to this skill. After all, it would be a pity if the Safety House made too little use of the potential of creative thinking its versatile staff has. A follow-up study can be done on the job profile involving the chairman or the chain manager. This could be done with the help of an Applied Psychologist from the University of Applied Science Leiden. The control centre of the Safety House will then be more able to steer the process and manage the partnership more effectively. The discussion of the role of the chairman (e.g.: coach, process manager or assessor) can get more direction by this.
10
1. Inleiding In de afgelopen vijfentwintig jaar heeft het veiligheidsbeleid in Nederland een aantal ontwikkelingen doorgemaakt waarbij vooral samenwerking tussen uiteenlopende instanties een centrale rol speelde. Deze ontwikkeling wordt hieronder uiteengezet. Vanaf de jaren tachtig moest voorkoming van en bestrijding van ‘kleine criminaliteit’ worden beschouwd als een probleem van de samenleving als geheel. Er moest niet alleen gekeken worden naar de bijdrage van organisaties als justitie en politie, maar ook naar de bijdrage van andere organisaties zoals jeugdzorg en woonvoorziening (Stuurgroep Samen Werken aan Veiligheid, 2007). Vanaf de jaren negentig werden steeds meer projecten gestart waarbij de bijdragen vanuit deze organisaties werden gecombineerd en waarbij lokale partijen een steeds grotere rol ging spelen (Derks, 2012). Dit resulteerde in de zogenaamde Justitie in de Buurt kantoren (Jib’s). In 1997 verschijnen bij wijze van experiment in ondermeer Amsterdam, Rotterdam en Maastricht de eerste Jib-kantoren. Doel van deze Jib’s was het leveren van een effectieve bijdrage aan leefbaarheid en veiligheid(sgevoelens) in woonbuurten (Terpstra & Bakker, 2002). Na de evaluatie van Jib’s kwam in 2005 Jib ‘Nieuwe Stijl’. Het JIB-nieuwe stijl richtte zich niet noodzakelijkerwijs op een afgebakende wijk. Immers problemen zowel als personen die problemen veroorzaken beperken zich niet tot een wijk, was de redenatie. Daarnaast waren de nieuwe JIB-kantoren regionaal georiënteerd en daardoor relatief minder duur. Tilburg is de eerste stad die in 2002 met het concept van een zogeheten Veiligheidshuis aan de slag is gegaan. Dit groeide uit tot een lokaal samenwerkingsverband tussen verschillende veiligheidspartners dat gericht was op een integraal, probleemgeoriënteerde aanpak van criminaliteit en dat als hoofddoel had om de sociale veiligheid te bevorderen. Vanuit de ervaringen met het Veiligheidshuis Tilburg werd aanbevolen het Veiligheidshuis uit te laten groeien tot een fysieke plek waar de gehele coördinatie plaatsvindt van de meer persoonsgerichte aanpak van mensen die met politie en justitie in aanraking komen (Fijnaut & Zaat, 2003). Sinds de term ‘Veiligheidshuis’ is opgenomen in de veiligheidsparagraaf van het kabinetsprogramma ‘Samen werken, samen leven’ (Balkenende, Bos, & Rouvoet, 2007) worden in verschillende gemeenten in Nederland Veiligheidshuizen opgericht, of bestaande samenwerkingsverbanden (voornamelijk Jib’s) van deze nieuwe titel voorzien. In 2007 besluit de overheid dat er een landelijk dekkend systeem van Veiligheidshuizen komt. Dit zijn er tot op heden 45. De gemeente Leiden is sinds 2009 betrokken bij het opzetten van een Veiligheidshuis. Dit Veiligheidshuis, later uitgegroeid tot Veiligheidshuis Hollands Midden, is een samenwerkingsverband tussen Gouda en Leiden en heeft tot hoofddoel het terugdringen van overlast, huiselijk geweld en criminaliteit. Door middel van fysiek overleg worden kortere lijnen tussen instanties gecreëerd, dat leidt tot betere informatiedeling en het maken van afspraken, en op zijn beurt weer leidt tot snellere, effectievere afstemming tussen de betrokken instanties. De gemeente en de GGD (Gemeentelijke Gezondheidsdienst) ‘leveren’ voor deze overleggen een voorzitter. De ketenpartners worden gekozen op basis van de kern van de casusproblematiek. Deze ketenpartners nemen deel aan het casusoverleg. De betreffende ketenpartners zorgen voor één of meer afgevaardigde(n) voor het Veiligheidshuis. Deze (regionale) samenwerking vindt periodiek plaats op verschillende locaties, bijvoorbeeld in Leiden, Gouda, Voorhout of Alphen aan den Rijn. In totaal zijn zo’n 40 medewerkers betrokken bij een of meerdere overleggen. 11
Het Veiligheidshuis Hollands Midden richt zich (vooralsnog) op de volgende doelgroepen (Wielink & De Graaf, 2012):
Overlastgevenden en criminelen: personen die niet in hechtenis hebben gezeten, waaronder ook groepen (jeugd en volwassenen) (Ex-)gedetineerden: personen die in hechtenis zitten of een keer hebben gezeten (jeugd en volwassenen) Veelplegers: personen die meerdere malen in hechtenis hebben gezeten (jeugd en volwassenen) Plegers van huiselijk geweld
Hieronder staat het overzicht van de verschillende overleggen die plaatsvinden:
Jeugdketen
Volwassenenketen
Risico Jongeren Overleg Justitieel Jongeren Overleg
Veelplegersoverleg
Jong Volwassenenoverleg
Nazorg (ex-)gedetineerden
Trajectberaad
Screeningsoverleg Huiselijk geweld
Justitieel Casusoverleg
Keten overstijgend
Groepsaanpak Briefing Figuur 1. Overleggen Veiligheidshuis Hollands Midden.
Er zijn verschillende ketenpartners die in de casusoverleggen participeren, dit zijn onder andere:
Gemeenten Politie Openbaar Ministerie Raad voor de Kinderbescherming Reclasseringsorganisaties Welzijnsorganisaties
Kernpartners zijn die organisaties die daadwerkelijk werken in het Veiligheidshuis en die structureel deelnemen aan diverse overleggen. Incidentele partners zijn betrokken bij enkele overleggen en er wordt met hen verbinding gezocht om de processen in het Veiligheidshuis en daarbuiten (vooral in de zorgketen) goed te laten aansluiten (Wielink & De Graaf, 2012).
12
1.1. Aanleiding De samenwerking binnen het veiligheidshuis vereist dat een grote groep van uiteenlopende professionals op diverse niveaus een gezamenlijke inspanning moet leveren (Wielink & De Graaf, 2012). De samenwerking tussen de ketenpartners wordt voor een deel bepaald door het profiel en handelingsvrijheid (mandatering) van de deelnemende professionals (Wielink & De Graaf, 2012). Welk profiel daarbij gewenst is en hoe deze nu een schakel kan vormen in de veiligheidsketen, is sinds de oprichting van het Veiligheidshuis Hollands Midden nog niet op papier gezet. Wel is beschreven in het samenwerkingsconvenant welke rol de deelnemende professionals dienen te vervullen, maar daar blijft het dan bij (zie ook paragraaf 2.1.2.).
1.2. Huidige en gewenste situatie Het is het Veiligheidshuis Hollands Midden niet precies duidelijk wat zij van haar deelnemende professionals mag verwachten om optimaal te kunnen functioneren. Welke kennis en capaciteiten behoeven zij te bezitten? En welk gedrag dienen deze professionals in hun eigen organisatie te vertonen om de doelstellingen van het Veiligheidshuis te kunnen verwezenlijken? Door deze zaken op papier te zetten, heeft het Veiligheidshuis meer inspraak en slagkracht als het gaat om aanspreken van ketenpartners inzake de samenwerking binnen het veiligheidshuis. Daarnaast hebben de ketenpartners op deze wijze een duidelijker beeld van welke professionals zij het beste kunnen aanleveren. De opdrachtgever het Veiligheidshuis Hollands Midden, vertegenwoordigd door Janneke van der Zalm - de Graaf, heeft de Hogeschool Leiden gevraagd om hier, in eerste instantie binnen de keten Regionaal Overleg Nazorg (ex-)Gedetineerden, onderzoek naar het opstellen van een functieprofiel te doen en een aantal aanbevelingen te doen voor implementatie. De keuze voor juist dit overleg is als volgt: dit overleg loopt volgens de opdrachtgever relatief goed op punten van samenwerking en het nemen van initiatieven en is dus mogelijk een goede informatiebron voor praktijkgegevens (best-practice).
1.3. Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om voor het Veiligheidshuis Hollands Midden een functieprofiel op te stellen van de professional als afgevaardigde van de verschillende ketenpartners. Daarnaast wordt een implementatievoorstel geboden dat kan dienen als middel voor het Veiligheidshuis om meer grip te krijgen op de ketenpartners zodat ze kunnen worden aangesproken als afgevaardigden niet voldoen aan de eisen van het Veiligheidshuis. Het gaat om het komen tot een algemeen functieprofiel voor professionals die deelnemen aan een casusoverleg van het Veiligheidshuis Hollands Midden. Het gaat in dit onderzoek niet om het beoordelen van (zittende) individuen, maar om het vinden van de gewenste kwaliteiten van de te leveren professionals.
13
1.4. Probleemstelling Er is gekomen tot de volgende probleemstelling: Over welke kennis, vaardigheden en attitude dient de professional die deelneemt aan een Veiligheidshuisoverleg te beschikken, zodat de doelstellingen van het Veiligheidshuis behaald kunnen worden? De professional De professional is in dit geval de afgevaardigde vanuit de ketenorganisatie. Dit kan iemand zijn vanuit de gemeente, zorg- of strafketen die werkt binnen de overlegstructuur van het veiligheidshuis. Het gaat hierbij niet om de functie van voorzitter, degene die het overleg voorzit en het overlegproces regisseert. Doelstellingen De centrale doelstelling van het Veiligheidshuis Hollands Midden is volgens het Meerjarenplan 2012-2014 (Veiligheidshuis Hollands Midden, 2012) het terugdringen van recidive en het verminderen van criminaliteit en overlast door jeugdigen en volwassenen. Dat gebeurt door efficiënter en effectiever samen te werken en door optimaal gebruik te maken van elkaars kennis, kunde en instrumentarium. Resultaat daarvan is dat snel en passend wordt opgetreden tegen daders met multiproblematiek. Waar nodig en mogelijk wordt straf gecombineerd met passende zorg en/of bestuurlijke maatregelen. Basis daarvoor is een door alle betrokken partners gezamenlijk gedragen integraal plan van aanpak. Als de uitvoering stagneert wordt snel en effectief ingegrepen. Kennis, vaardigheden en attitude Wat kennis, vaardigheden en attitude precies zijn, wordt verderop in dit verslag onderzocht en uitgelegd.
1.5. Leeswijzer In hoofdstuk 2 is het literatuuronderzoek te lezen dat de basis vormt voor deze afstudeeropdracht. Hierin worden bruikbare (persoons)kenmerken die van belang zijn voor het werken in een Veiligheidshuis beschreven. In hoofdstuk 3 zijn de onderzoeksmethoden beschreven die gebruikt gaan worden voor het doen van praktijkonderzoek. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van het praktijkonderzoek te lezen. In hoofdstuk 5 wordt het voorgestelde functieprofiel gepresenteerd. Dit vormt de conclusie, als antwoord op de onderzoeksvraag. De aanbevelingen en het implementatievoorstel zijn terug te lezen in hoofdstuk 6. Het zevende hoofdstuk en laatste hoofdstuk beschrijft de discussie naar aanleiding van het onderzoek.
2.
Literatuurstudie
De literatuurstudie bestaat uit een onderzoek naar bestaande documenten betreffende het veiligheidshuisoverleg en de kenmerken van de betrokken medewerkers. Daarnaast wordt uiteengezet welke manieren er mogelijk zijn om tot een zo compleet mogelijk functieprofiel te komen.
2.1. Het Veiligheidshuisoverleg In dit stuk wordt bestaande literatuur beschreven; over de werking van de casusoverleggen, de voorwaarden voor samenwerking, bestaande functieprofielen binnen het Veiligheidshuis nationaal gezien en de kenmerken van deelnemers die aan ketenoverleg doen. Deze aspecten kunnen als ingang dienen voor het praktijkonderzoek.
14
2.1.1. Werkwijze casusoverleg Om de context te schetsen waarin het profiel ‘opereert’: in theorie werkt een casusoverleg als volgt: De voorzitter (werkzaam binnen het veiligheidshuis) ontvangt meldingen over een casus van de ketenpartners, en zoekt de casus in een computersysteem op en bekijkt in welk overleg iemand moet worden besproken. De voorzitter stelt de agenda op en mailt deze naar de deelnemers van het Veiligheidshuis met het verzoek om informatie. De voorzitter verzamelt alvorens het overleg deze informatie. Tijdens het overleg wordt aan de hand van de diverse leefgebieden een probleemanalyse gemaakt. De informatiecoördinator houdt de actiepunten bij gedurende de vergadering, verwerkt deze in het systeem en ontvangt en verwerkt de terugkoppeling van medewerkers binnen een week. De voorzitter zorgt er met de deelnemers voor dat zij rondom een casus samen afspraken maken. Hij/zij houdt de regie op de vastgestelde plannen van aanpak en monitoort de afspraken. Veiligheidshuizen zien de rol van de voorzitter als die van een coach, een procesregisseur, of beide (NB de voorzitter heeft in het Veiligheidshuis Hollands Midden vooral een procesregisserende rol). Op basis van de casusanalyse spreken de medewerkers af wat de doelstellingen van de aanpak zullen zijn. Meestal gaat het om een algemene (eind)doelstelling, gericht op de persoon en soms ook op het gezin waarvan hij deel uitmaakt, en doelstellingen per (volgens de analyse) relevant leefgebied. Per doelstelling worden de acties en instrumenten benoemd die worden ingezet om de gewenste situatie tot stand te brengen. Ook wordt afgesproken wie wat gaat doen. Al deze afspraken worden gemaakt in het casusoverleg en worden vastgelegd in het informatiesysteem Geïntegreerd Casusoverleg Ondersteunend Systeem (GCOS). 2.1.2. Voorwaarden samenwerking De hiervoor besproken wijze van overleggen vereist dat een groep van uiteenlopende professionals op diverse niveaus een gezamenlijke inspanning kunnen leveren. Dit vraagt een gerichte inzet van elk van de partners, inclusief de gemeenten. Volgens de visie in het convenant van de opdrachtgever Veiligheidshuis Hollands Midden (Wielink & De Graaf, 2012) betekent dat elk van de partnerorganisaties: 1. voldoende personele en organisatorische capaciteit beschikbaar stelt om casussen te kunnen signaleren, 2. voldoende personele en organisatorische capaciteit beschikbaar stelt om casussen te diagnosticeren, 3. voldoende personele en organisatorische capaciteit beschikbaar stelt om te kunnen besluiten tot (individuele) trajecten en het uitvoeren van (individuele) trajecten, 4. eigen medewerkers inzet met voldoende competentie en handelingsvrijheid (mandatering) om breed en zelfstandig te kunnen functioneren; 5. ook voorziet in voldoende interne coördinatie en aanpassing van werkprocessen binnen de eigen organisatie om het samenwerken in het Veiligheidshuis goed mogelijk te maken; 6. voldoende regie voert op het gedeelte van de handelingsketen waarvoor de partner wettelijk of professioneel verantwoordelijk is en daarbij ook andere organisaties buiten de partners van het Veiligheidshuis betrekt en aanstuurt; 7. voldoende kennis van de keten en bestuurskracht inbrengt op de diverse niveaus (uitvoering en management) van de samenwerking om op elk niveau de vereiste beslissingen te kunnen nemen.
15
Een uitgebreide omschrijving van het Veiligheidshuis en de organisatiestructuur staat in bijlage I. Vooral punt vier lijkt aan te sluiten bij de onderzoeksopdracht: het is uit het convenant niet duidelijk wat de kwaliteiten van de professionals precies behelzen en in welke situaties die naar voren horen te komen. Punt vier lijkt het makkelijkst beïnvloedbaar en daar ligt dan ook het ankerpunt van dit onderzoek. 2.1.3. Bestaande functieprofielen Diverse functieprofielen zijn reeds opgesteld binnen het concept Veiligheidshuis. Via de besloten site van www.veiligheidshuizen.nl zijn enkele voorbeelden gevonden in de Eindnotitie Leertuinen Professionele Standaard (zie voor een voorbeeld bijlage II). Als gekeken wordt naar de opbouw van zo’n functieprofiel dan valt het volgende op:
Het profiel heeft iets statisch, en kent geen toelichting op de genoemde competenties, noch hun toepassingsgebied.
Inhoudelijk bevat het voornamelijk de volgende aspecten:
De competenties die genoemd worden, zijn zeer algemeen opgesomd, en niet in relatie gebracht met een dynamische omgeving als het Veiligheidshuis. Het veiligheidshuis Hollands Midden wil juist specifiekere eisen opgesteld zien met een focus gericht op de eigen organisatie. De resultaatgebieden die beschreven zijn, zijn op maatschappelijk niveau beschreven, maar niet op persoonsniveau en niet SMART (Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden) geformuleerd. Volgens de opdrachtgever is dit te globaal en daarom is dit functieprofiel niet bruikbaar. Er wordt niet gesproken over specifieke kennis, vaardigheden of attitude die vereist zijn. Dit functieprofiel biedt de ketenorganisaties daarom weinig houvast als het gaat om welke mensen zij het beste kunnen aanleveren voor een casusoverleg.
Er wordt voor de deelnemer een bijna volledige beschrijving geschreven van de rol die de deelnemer zou moeten hebben. Deze rollen komen overheen met de rollen die ook in het convenant worden besproken. Het gaat echter nergens om specifiek omschreven (persoons)kenmerken.
16
2.1.4. Onderzoeken naar ketens en haar deelnemers Als het om ketensamenwerking, en meer specifiek om Veiligheidshuizen gaat, is er al onderzoek gedaan. Diverse onderzoeken gaan over de effectiviteit en meerwaarde van het Veiligheidshuis (Mannak, 2010)(Rovers, 2011). Hierbij gaat het om criminologische fenomenen en vooral om recidive cijfers en kostenplaatjes. Het volgende stuk gaat specifiek over bestaand onderzoek dat zich richt op kenmerken en kwaliteiten van deelnemers van een keten. Streetwiseness in combinatie met een grote affiniteit met en kennis van de doelgroep vanuit de moederorganisatie (Heineke, Venneman, Bergen van, & Leur van, 2009) helpen de professional te onderhandelen binnen of buiten hun eigen organisatie (wat op zijn beurt weer een vaardigheid is). De professional weet hoe brandjes snel kunnen worden geblust, welke politieke spelletjes er worden gespeeld en hoe manipulaties kunnen worden doorgrond (Van Delden, 2011). Daarbij kan de professional soms zelf de handen uit de mouwen steken en hij/zij vindt het geen bezwaar dat dit statusverlagend kan werken. Effectieve professionals die deelnemen aan ketenoverleggen hebben een relevante opleiding gevolgd, maar daarnaast een interesse die daar ver boven uitstijgt. Zij hebben een breed scala aan relevante werkervaring in het betreffende werkveld. Ze zijn eclectisch (= het kunnen combineren van kenmerken van verschillende stijlen of stromingen), hebben een groot lerend vermogen, en pikken snel de technieken op die nodig zijn voor het vinden van oplossingen. Zij zijn generiek georiënteerd (Van Delden, 2011). Samenwerken heeft een kans van slagen wanneer de groepsleden hun ideeën, informatie en kennis gemakkelijk kunnen uitwisselen. Tijd inplannen voor het uiten van ideeën is wenselijk en het helpt als voor afwijkende ideeën waardering wordt uitgesproken (Van Delden, 2009). Een ander recent onderzoek (Vos, Balder, Van Hemert, & Wagenaar, 2012) toont de contouren van de ‘vereiste’ kenmerken van de Eigenzinnige Professional: de ondernemende professional die met zeer complexe problematiek werkt, is in staat een nieuwe richting te kiezen. Daarbij kan hij gemakkelijk anderen enthousiast maken en hen overtuigen. Hij weet bronnen te mobiliseren en is proactief in netwerken. Ook Van Delden (2009) spreekt over de ondernemende professional. Hij noemt dit operationele creativiteit. Dit gaat om het kunnen oplossen van complexe en hardnekkige problemen, waarbij vaak out of the box moet worden gedacht. Het gaat om oplossingen verzinnen bij bureaucratische weerstand en het pragmatisch tackelen van praktische problemen. Het gaat dan om het ombuigen van rechtlijnig denken, nieuwe wegen inslaan in de vorm van Bending de rules (Van Delden, 2009). De ideale professional kan oplossingsgericht denken en kan vanuit meerdere perspectieven het probleem benaderen (Steen, 2011). Hij/zij en heeft soms gewoon lak aan bestaande procedures. Een deelnemer die in staat is om een mogelijk conflict op te lossen tussen de deelnemers en zich daarover uitspreekt bevordert de samenwerking. Een conflict hoeft daarom niet perse negatief te zijn om het samenwerkingsverband te bevorderen (Boerdijk, 2012). Daarnaast heeft Derks (2012) onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het Veiligheidshuis en heeft het belang benadrukt van het juist en op tijd aanleveren van informatie. Iedere deelnemer heeft een belangrijke bijdrage aan het opstellen van een geïntegreerd Plan van Aanpak. Aanwezigheid in persoon of aanwezigheid van aan te leveren informatie vanuit de organisatie blijkt van belang te zijn bij een ketenoverleg.
17
De professional moet onvermoeid kunnen inspelen op wisselde omstandigheden, en een verbindend of complementair deel vormen in het ketenoverleg. Könings (2007) beschrijft dat het bij samenwerking niet alleen gaat om het inhoudelijk oplossen van problemen, maar ook om het acteren vanuit teamvorming, met het oog op het creëren van een oplossingsvorm die een brede groep aanspreekt. Verbindende vaardigheden hebben betekent dat de professionals elkaars taal spreken, en dit duidelijk vorm kunnen geven in een gemeenschappelijk werkproces. Hierbij is informatie-uitwisseling een tweede natuur (Van Delden, 2009). Onder verbindende vaardigheden wordt ook verstaan: als een groep mensen in samenwerkingsverband doelen kan stellen die concreet, uitdagend en geaccepteerd worden door alle deelnemers (Boerdijk, 2012). De professional zal ‘… kunnen vinden en verbinden: een relatie aangaan en de samenwerking in stand houden… ’ (Vos, Balder, Van Hemert, & Wagenaar, 2012). Om weerstanden bij interne processen en stagnaties in de besluitvorming te kunnen doorbreken zal de professional een directe relatie dienen te onderhouden met de hogere regionen in de moederorganisatie. De professional is gevoelig voor de bestuurlijke rationaliteit en kan zij aan zij met bestuurders werken (De Bruijn, 2010). Naast het horizontale werken met andere professionals zal er ook verticaal overlegd en gestuurd dienen te worden. Op deze manier neemt het probleemoplossende vermogen toe (doordat men meer mandaat heeft) en wordt de professional ook ambassadeur (=vertegenwoordiger) van de samenwerking onder de medeprofessionals (Van Delden, 2011). Op het punt van beleidsvorming sluit de ontwikkeling van de ketenprofessional aan op een meer algemene trend waarin professionals meer managementachtige taken gaan uitoefenen en samenwerkingsrelaties gaan onderhouden (Noordegraaf, 2007). Tegelijkertijd is de professional vooral pragmatisch en meer gericht op concrete, direct werkbare oplossingen dan de improviserende professional. Het gaat om een professional die vanuit een ruime werkervaring (geen starter) als ‘gewone’ professional uitwaaiert in de breedte (praktische horizontale samenwerking), èn ook in de hoogte (Van Delden, 2011). De professional heeft voldoende bevoegdheid en toegang tot de macht, waarmee men bestuurlijke niveaus met elkaar kan verbinden en beleid weet op te maken (Van Delden, 2011) (Vos, Balder, Van Hemert, & Wagenaar, 2012). Leerprocessen ontstaan op basis van conceptueel denken, het bouwen en onderhouden van relaties van actie gedreven netwerken (Waddock en Post, 1991). Een luide stem (=zich laten horen) en de heldere logica (=redeneren) van de brutale en leergierige professional zijn soms nodig om de combinatie van bureaucratie en marktwerking binnen de eigen organisatie tegen te kunnen gaan (Vos, Balder, Van Hemert, & Wagenaar, 2012). De professionals worden gedreven door ‘… passie, niet zozeer voor het vak, ook niet voor de cliënt, maar eerder voor het oplossen van problemen en het hebben van de macht daartoe.’ (Zuurmond & De Jong, 2010). Binnen het veiligheidshuis Hollands Midden is er onderzoek gedaan naar groepsdynamische processen tijdens de overleggen (Boerdijk, 2012). Volgens haar is het effectief als een deelnemer het gevoel heeft iets toe te kunnen voegen aan het gemeenschappelijke doel. Dit wordt self-efficacy genoemd. Wanneer een groepslid het gevoel heeft dat hij of zij niet of minder bij kan dragen aan het succes van de groep zal deze persoon de neiging hebben zich minder in te spannen. Dit is niet bevorderlijk voor de productiviteit (Johnson & Johnson, 2008). Het blijkt volgens onderzoek (Derks, 2012) dat er niet altijd een toegewezen casemanager voortvloeit uit het casuïstiek overleg en daarbij de verantwoordelijkheid van begeleiding van een cliënt op zich neemt. Dit komt ofwel doordat er coördinatoren 18
van organisaties aan tafel zitten in plaats van uitvoerders, ofwel doordat de eigen organisaties de partners niet in tijd faciliteren om de taak van casemanager op zich te kunnen nemen. De manier van een casus ‘wegzetten’ door een casemanager toe te wijzen is bij beginnende samenwerkingsverbanden nieuw en niet alle partners zijn daar al in geoefend of missen nog het verantwoordelijkheidsgevoel. De aanpak voor de betreffende cliënt is daardoor minder effectief. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven wat de mogelijkheden zijn om tot een functieprofiel te komen.
19
2.2. Komen tot een functieprofiel Gedegen informatie over de job- en organisatiekenmerken blijkt van doorslaggevend belang in de beslissing van baanzoekers om wel of niet te reageren op een vacature (Reeve & Schultz, 2004). Er treedt een meer effectieve zelfselectie op wanneer de functie uitgebreid en specifiek is omschreven. Dat betekent dat geschikte mensen de neiging hebben om te reageren, en minder geschikte mensen dat niet doen (Barber & Roehling, 1993). Daarnaast verhoogt een specifiek omschreven functie de geloofwaardigheid en dus de aantrekkelijkheid van de organisatie (Mason & Belt, 1986). Een functieprofiel is een belangrijk aspect in een organisatie. Bij het selecteren van een kandidaat voor een functie is het wenselijk over betrouwbare en actuele informatie te beschikken van de kenmerken van die functie en persoonsgebonden vereisten, noodzakelijk voor het effectief uitvoeren van de functie (Van Dijke, Syroit, & Van Ruysseveldt, 2009). Een functieprofiel vormt een relevant startpunt voor de juiste en effectieve toepassing van verschillende selectiemethodes zoals testen, interviews en assessmentcenters. Een functieprofiel levert niet alleen informatie over de uit te voeren functie (met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden), maar ook over de persoonlijke kenmerken waarover iemand moet beschikken om de functie succesvol uit te voeren. De precieze rol en bijdrage bij het opstellen van een functieprofiel hangt sterk samen met de organisatiestrategie (Van Dijke, Syroit, & Van Ruysseveldt, 2009). Opereert men in een productgerichte omgeving, dan voldoet al gauw een functieprofiel met daarin uiteengezet welke rol en taken iemand dient te hebben. De laatste decennia echter, zijn organisaties veranderlijker van aard geworden waarbij de werknemer zelf de juiste werkwijze kan bepalen en meer bewegingsvrijheid heeft. Bij het komen tot een functieprofiel is het daarom handig om onderscheid te maken tussen de functiegeoriënteerde en de persoonsgeoriënteerde dimensies (Lievens, 2006). De functiegeoriënteerde dimensie levert informatie op betreffende de kenmerken van de functie op verschillende niveaus (Spector, 2006) (Brannick & Levine, 2002): ‘wat’ wordt er gedaan (verantwoordelijkheden, taken, activiteiten, etc.) En het levert een beeld op van ‘hoe’, ‘waar’ en ‘wanneer’ dat gedaan wordt (Van Dijke, Syroit, & Van Ruysseveldt, 2009). De antwoorden hierop worden ook wel descriptoren genoemd. Hoewel descriptoren redelijk functioneel zijn als niveauaanduiding, zijn het nog niet direct beoordelingskaders. Daarvoor is een nadere aanduiding gewenst, bijvoorbeeld een specificatie waarin dat gedrag zich toont, meer in termen van indicatoren. In dat geval staan algemene functieaspecten, die de persoon beschrijven in termen van perceptuele, interpersoonlijke, mentale en fysieke activiteiten centraal. Deze persoonsgeoriënteerde dimensie levert inzicht op in de persoonlijke eigenschappen waarover de functievervuller moet beschikken om succesvol te kunnen functioneren: de persoonsspecificatie. Omdat de werkzaamheden en de bijbehorende strategie binnen het Veiligheidshuis Hollands Midden sterk gericht zijn op het werken met mensen en niet met producten of voorwerpen, is het aannemelijk om de nadruk te leggen op de persoonsspecificatie als het gaat om het opstellen van een functieprofiel voor medewerkers.
20
2.2.1. Functiespecificatie In deze paragraaf wordt het komen tot een functiespecificatie nader uitgelegd. Volgens de taxonomie van Harvey (Harvey, 1991), gaat een gedegen functiespecificatie vooraf aan een persoonsspecificatie. Het is volgens hem van belang dat bij de functie alle relevante aspecten van de functie zorgvuldig in kaart moeten worden gebracht. Ernest McCormick (McCormick, Jeanneret, & Mecham, 1969) heeft voor de functiespecificatie zes domeinen opgesteld, namelijk: 1. Informatie verwerking. Dit gaat over waar en hoe de functiehouder de nodige informatie krijgt om zijn functie uit te oefenen. 2. Mentale processen. Dit betreft processen zoals redeneren, beslissen, plannen en informatie verwerken die nodig zijn om de functie uit te oefenen. 3. Werkoutput. De fysieke activiteiten en middelen die de functiehouder gebruikt om zijn functie uit oefenen 4. Relaties met anderen. Communicatieve en coördinerende activiteiten binnen de functie waarbij anderen betrokken zijn. 5. Werkcontext. De fysieke en sociale context waarin de functiehouder zijn functie uitoefent. 6. Andere functiekenmerken. Andere activiteiten, omstandigheden en kenmerken dan de voorgaande, zoals tempo en structuur van het werk. Daarnaast heeft McCormick een vragenlijst opgesteld, waarmee hij de domeinen specificeert. Dit is de Position Analysis Questionnaire, kortweg PAQ. Op basis van een PAQ-analyse kan een functiespecificatie samengesteld worden van de benodigde verantwoordelijkheden, taken, activiteiten (Van Dijke, Syroit, & Van Ruysseveldt, 2009). De vragenlijst is te vinden op de bijgeleverde cd-rom (zie bijlage III). Hoe deze ingezet kan worden in dit onderzoek, wordt uitgelegd in het hoofdstuk 3. 2.2.2. Persoonsspecificatie Kennis (Knowledge) is wat een persoon moet weten om een bepaalde functie te kunnen beoefenen. Vaardigheden (Skills) is wat een persoon moet kunnen doen bij het uitoefenen van zijn functie. Attitude is voor trainers en leerpsychologen een aangeleerde of aangeboren manier van emotioneel reageren door een persoon in bepaalde situaties. Daarnaast kent men nog andere eigenschappen (Other Characteristics) die niet bij deze drie horen, zoals bijvoorbeeld het buitenshuis willen werken, het hebben van leiderschap of flexibiliteit. In de Arbeids- en Organisatieliteratuur (A&O) wordt dit viertal vaak aangegeven als KSAO’s of KSAOC’s. In het volgende stuk wordt beschreven hoe de functiespecificatie gekoppeld kan worden aan de genoemde persoonsspecificatie door middel van de vier KSAO’s.
21
2.2.3. Conceptueel model functieprofiel Binnen het Veiligheidshuis bestaat nog geen vast format bestaat voor het functieprofiel+ daarom zal het functieprofiel worden opgesteld met invulling van de KSAO’s over de zes domeinen van de functiespecificatie. Wegens onduidelijkheid zal het laatste domein Andere Functiekenmerken geschrapt wordt. Het conceptueel model ziet er dan als volgt uit:
Kennis
3.
Vaardigheden 4. Informatie verwerking
Attitude
Mentale processen
Werk output
Relaties met ander
Werk context
Andere eigenschappen 5.
Figuur 2. Conceptueel model functieprofiel opstellen.
De keuze voor het opstellen van deze matrix is tweeledig: de matrix biedt een overzichtelijke structuur, waarbij men in één opslag ziet om wat voor functie het gaat. Ten tweede zorgt de matrix ervoor dat alle kenmerken gedekt zijn met als basis de functiespecificaties, gekoppeld aan de persoonsspecificaties.
3. Onderzoeksmethoden Het model dat de vorige paragraaf levert, dient als conceptueel kader voor een verdere invulling van het functieprofiel. Alleen theoretisch onderzoek biedt niet voldoende uitkomst om het functieprofiel te kunnen omschrijven, ook praktijk onderzoek is nodig. Bestaande onderzoeksmethoden met hun voor- en nadelen worden in de volgende paragraaf beschreven.
22
3.1. Triangulatie van methoden Voor dataverzameling in het kader van een functieprofiel zijn meerdere bronnen en technieken inzetbaar. Elke bron heeft zo zijn voor- en nadelen (tabel 1). Het ligt dan ook voor de hand om bij deze onderzoeksopdracht meerdere bronnen en technieken met elkaar te combineren. Tabel 1. Enkele voor -en nadelen informatieverzamelingmethoden (Lievens, 2006).
Vragenlijst
Voordelen men ziet wat de uitvoerder doet/zegt Geschikt voor functies met mentale processen Groot bereik, anoniem
Logboek
Weinig voorbereiding
Bestaand materiaal
Handig als extra informatiebron bij andere methoden wegens ‘objectief’ karakter Nieuwe inzichten, persoonlijk
Observatie Interview
Brainstormen (bijv. Job Element Methode)
nadelen Niet erg geschikt voor functies met veel mentale processen Weinig standaardisatie, intensief, beperkt bereik Duur en afhankelijk van goodwill, tijdrovend, statisch, verkeerde interpretatie Sociale wenselijkheid, veel werk voor respondent, tijdrovend Statisch, achterhaald
Weinig standaardisatie
Een combinatie van observatie van de deelnemer door de onderzoeker, een interview met de deelnemers en hun leidinggevenden en het laten invullen van een vragenlijst/checklist, levert betere resultaten op met een aanpak waarbij slechts één van deze technieken wordt gehanteerd (Van Dijke, Syroit, & Van Ruysseveldt, 2009). Dit gebruik van meerdere methoden wordt in de onderzoekswereld ook wel triangulatie genoemd. Omdat de onderzoeksvraag en de organisatie zelf sterk kwalitatief van aard zijn, wordt gekozen voor kwalitatief onderzoek. Een kwantitatief onderzoek in de vorm van enquêtes bijvoorbeeld is, gezien het lage verwachtte aantal respondenten binnen het Veiligheidshuis Hollands Midden (n<40) niet voldoende voor een kwantitatieve analyse met bijvoorbeeld het statische bewerkingsprogramma SPSS. Een logboek door de respondenten bij laten houden en daarin het noteren van de gedane werkzaamheden per dag of overleg lijkt niet haalbaar: dit is te tijdrovend volgens de opdrachtgever en kan ten koste gaan van de oorspronkelijke werkzaamheden. Hieronder staan de methodes die wel gebruikt zullen worden om te komen tot informatieverzameling. Consequenties voor de betrouwbaarheid en validiteit worden voor elke methode besproken.
3.1. Interviews Tijdens interviews, in de vorm van informele gesprekken, wordt er informatie vergaard en genoteerd. De inhoud staat van te voren globaal vast aan de hand van een topic lijst (zie cd-rom bijlage IV). De precieze inhoud en formulering van de vragen ontstaan tijdens het gesprek zelf, voortvloeiend uit het verloop van het gesprek. Daarbij wordt
23
ingespeeld op de persoon en de situatie. Getracht wordt alledaagse taal en voorbeelden te gebruiken, en aan te sluiten bij het taalgebruik van de ondervraagde persoon. Op deze manier wordt getracht de informatie te verkrijgen door mee te gaan in het verhaal van de persoon, zodat deze persoon tot de essentie kan komen van zijn betoog zonder begrensd te worden in tijd en of (schrijf) ruimte. Nadeel van deze methode is dat de resultaten per deelnemer moeilijk te vergelijken zijn door gebrek aan standaardisatie. Een betrouwbaardere manier om informatie te vergaren is het opstellen van topics en bijbehorende vragen. Om een globaal beeld te krijgen van de doelgroep (de deelnemers) zijn de volgende topics gekozen (Boerdijk, 2012): 1. 2. 3. 4. 5.
Gegevens eigen organisatie Kenmerken van deze persoon Ervaring van de overleggen Rol tijdens de overleggen Toevoegingen deelnemer
Voorbeelden van vragen die gesteld worden bij het interview zijn: Hoe ervaart u de huidige manier van overleggen? Waarom bent juist u betrokken bij het Veiligheidshuis? Wat zijn de knelpunten in uw werkzaamheden bij het Veiligheidshuis? De kernpunten van de interviews worden middels een logboek vastgelegd en direct na het interview uitgewerkt. Daarbij wordt de anonimiteit van de deelnemer gewaarborgd door initialen te gebruiken en geen audio of video opnames te gebruiken. Betrouwbaarheid Interviews Betrouwbaarheid heeft te maken met de herhaalbaarheid. Een interview dat herhaald wordt en dezelfde resultaten oplevert is betrouwbaar. Het interview dat ontwikkeld is om betrokkenen te bevragen is betrouwbaar gemaakt doordat hier telkens de vijf topics in terugkomen die worden bevraagd aan de betrokkenen. In het verlengde hiervan kunnen ‘member checks’ gedaan worden om de stabiliteit van de resultaten vast te stellen (Swanborn, 1996). Bij een member check, worden de betrokkenen die geïnterviewd zijn of die de gegevens aangeleverd hebben gevraagd of ze de onderzoeksresultaten willen controleren. Klopt het? Kunnen ze zich erin vinden? Als dat het geval is, geeft het aan dat de interpretatie correct is verlopen, maar ook geeft het een indicatie van de stabiliteit van de onderzoeksresultaten. Door zoveel mogelijk mensen te interviewen kan de betrouwbaarheid worden vergroot doordat de grote gemene deler als eindantwoord dan naar voren komt. Het aantal betrokkenen dat zal worden geïnterviewd is tien. Dit zijn drie voorzitters, zes deelnemers en een ketenmanager. Concluderend wordt verwacht dat de interviews resultaten geven met een lage betrouwbaarheid. Validiteit Interviews Validiteit, ook wel geldigheid genoemd in kwalitatief onderzoek, geeft aan of er gemeten wordt wat er gemeten moet worden. Veel informatie is te bemachtigen door het stellen van de juiste vragen bij de betrokkenen. Dóórvragen is het middel om tot de kern door te dringen wanneer het antwoord op een vraag nog niet duidelijk is. Gelet moet worden op het stellen van 24
waardevrije vragen (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2009) waardoor de validiteit zal worden vergroot. Mogelijke bedreiging voor de validiteit bij deze interviews zijn: het geven van sociaal wenselijke antwoorden, en het ontstaan van het Hawthorne effect: vertekening door de aandacht die de onderzoekspersonen krijgen, waardoor ze bijvoorbeeld op gaan scheppen over hun functie en de kenmerken daarbij. Concluderend wordt verwacht dat de interviews resultaten geven met een lage validiteit.
3.2. Vragenlijsten Aan de hand van de eerder beschreven literatuur, de interviews met betrokkenen en de functiegeoriënteerde PAQ lijst, wordt er drie dezelfde vragenlijsten afgenomen. Uit ieder domein van de PAQ lijst wordt 1 relevant aspect bevraagd. Het is vanwege tijdgebrek ondoenlijk om de gehele PAQ lijst (155 items) te bevragen, bovendien is niet iedere vraag even relevant. Er wordt daarom de volgende methode gekozen:
Uitzetten van deel van de functiegeoriënteerde vragenlijst PAQ aan drie betrokken voorzitters (zie bijlage V). Uitzetten van deel van de functiegeoriënteerde vragenlijst PAQ aan de ketenmanager Veiligheidshuis (zie bijlage VI). Uitzetten van deel van de functie georiënteerde vragenlijst PAQ aan enkele deelnemers van het casusoverleg (Regionaal Overleg Nazorg (ex-)Gedetineerden (zie bijlage VII).
De belangrijkste kenmerken van de functiespecificatie komen naar voren en deze kunnen vervolgens als input dienen voor het in de volgende paragraaf te bespreken taxonomische Job Element Methode. Betrouwbaarheid vragenlijst Het lage aantal geënquêteerden is een bedreiging voor de betrouwbaarheid; de betrokkenen kunnen de lijst in blije gemoedstoestand heel anders invullen dan in verdrietige of gefrustreerde gemoedstoestand. Daarnaast kunnen de omstandigheden een rol spelen: het kan wel eens uitmaken bij het invullen van de vragenlijst of men zich bijvoorbeeld in een drukke, rumoerige flexwerkplek bevindt of in een rustige studieruimte. Door de vragenlijst uit te zetten bij personen met ieder een andere rol binnen het Veiligheidshuis, kan met behulp van peer review de controleerbaarheid worden vergroot. Samengevat wordt verwacht dat de resultaten van de vragenlijsten een lage betrouwbaarheid hebben. Validiteit van vragenlijst Besloten is om duidelijke vragen op een gemiddeld lees –en denkniveau (B2) op te schrijven om de (begrips)validiteit te waarborgen. De vragenlijst wordt anoniem afgenomen om de validiteit te vergoten: hierdoor durven de betrokkenen wellicht eerlijker hun mening te geven en wordt er eerder gemeten wat er gemeten zou moeten worden. Samengevat wordt verwacht dat de resultaten van de vragenlijsten een redelijke validiteit hebben.
25
3.3. Brainstormen Een veelgebruikte brainstormmethode voor dataverzameling voor een functieprofiel is de Job Element Methode (JEM). De methode werd ontworpen door Ernst Primoff (Primoff & Eyde, 1988). Bij de JEM wordt aan een aantal Subject Matter Experts (SME’s) gevraagd (in dit geval de drie voorzitters, de zogeheten procesregisseurs en 1 ketenmanager) een lijst te bestuderen met kenmerken (KSAO’s), welke de deelnemers zouden moeten bezitten om de functie te kunnen beoefenen. De lijst, gedeeltelijk opgesteld in de vorm van briefjes met kenmerken, zoals gevonden in de theorie, wordt vervolgens aan de SME voorgelegd. Wanneer de lijst volledig is gemaakt, beoordeeld elke professional afzonderlijk deze kenmerken op vier schalen: 1. Mate waarin nog net aanvaardbaar presterende ketenpartner het kenmerk bezitten. 2. Mate waarin het kenmerk het toelaat om superieure ketenpartners mee te identificeren 3. Mate waarin er problemen op zouden treden wanneer de ketenpartner het kenmerk niet zou bezitten 4. Mate waarin de organisatie iemand kan vinden die dit kenmerk bezit indien nodig Vervolgens worden de gegevens door de deelnemer geanalyseerd en gerangschikt naar belangrijkheid c.q. prioriteit. Dit doet hij/zij door de briefjes te schuiven en te verplaatsen op de tafel voor zich. Op deze manier worden de kenmerken zichtbaar die cruciaal zijn voor de functie. Het zwaartepunt van deze brainstormtechniek zal vanwege het onderzoek naar het functieprofiel zich bevinden rond de tweede schaal. Een voorbeeld van het resultaat van een brainstormsessie is te vinden in bijlage VIII. Betrouwbaarheid Job Element Methode Er is een bedreiging voor de betrouwbaarheid als een SME ter plekke onder tijdsdruk moet gaan na denken over eventueel toe te voegen elementen in het functieprofiel. De betrouwbaarheid van deze brainstorm methode is te vergroten door ruim de tijd te nemen en een rustige omgeving te kiezen. Hierdoor kan de betrokkene in alle stilte de kenmerken interpreteren en zijn of haar gedachten op een rij zetten. Er wordt verwacht dat de betrouwbaarheid van de resultaten van deze methode laag zullen zijn; deze methode is te weinig gestructureerd en gestandaardiseerd. Deze methode biedt wel de SME de mogelijkheid tot nadenken over de materie en daarbij creatief te zijn. Validiteit Job Element Methode De validiteit van de resultaten van de Job Element methode, wordt vergroot omdat de kenmerken voortvloeien uit de theorie, kennis en ervaring van de SME’s. Juist dit laatste zorgt voor een mogelijk complementaire aanvulling op de theorie. Daarnaast is een beperking van de methode dat deze kenmerken niet contextgericht maar spreken in algemeenheden en zijn daarom multi-interpretabel. De validiteit wordt als redelijk gezien en biedt de onderzoeker handvaten voor tussenevaluatie: worden de kenmerken uit de theorie als zodanig herkend door experts uit het werkveld of niet (dit wordt ook wel member checking genoemd).
3.4. Observatie casusoverleggen Het is niet mogelijk een overleg vast te leggen aan de hand van audio- of videoopnamen, gezien de privacy gevoelige informatie die besproken wordt. 26
Toch is het interessant om te kijken naar de interactie, de samenwerking en andere belangrijke aspecten tijdens het overleg die opvallend zijn. Observaties bieden de mogelijkheid om een aantal specifieke kenmerken van de deelnemers te bestuderen, die volgens de beschreven literatuur nodig zijn bij het uit kunnen oefenen van de functie. In feite is de observatie dan een bevestiging van de theorie. Daarnaast kan het betreffende kenmerk wellicht specifieker worden omschreven door het verkrijgen van interessante observatiegegevens. Hierna wordt beschreven welk kenmerk onderzocht wordt tijdens de overleggen en waarom. Getracht wordt om die kenmerken te beschrijven die direct zichtbaar zijn (voornamelijk vaardigheden) en een aanvulling op de eerder genoemde onderzoeksmethoden zijn. De resultaten worden in een logboek bijgehouden en achteraf geïnterpreteerd. Namen van deelnemers en cliënten worden (ter bescherming) niet genoteerd. Ten eerste wordt het Regionaal Overleg Nazorg (ex-)Gedetineerden in Alphen aan den Rijn bezocht en ten tweede wordt het Regionaal Overleg Nazorg (ex-)Gedetineerden in Voorhout bijgewoond, waarbij weer geheel andere personen aanwezig zijn. Voor de rest is er geen onderscheid tussen deze overleggen: de deelnemende organisaties (Gemeente, , Palier, PI (Penitentiaire Inrichting), MMD (Medewerker Maatschappelijke Dienstverlening), Politie) zijn bij beide overleggen vertegenwoordigd. Alphen aan de Rijn, 6-12-12. -
Welke ICT -vaardigheden (Informatie- en Communicatietechnologie) zijn wenselijk?
Dit gaat om de vaardigheid om met een computer om te gaan en kennis te hebben van de mogelijkheden tot informatiedeling. Het sluit aan bij het eerste domein uit het theoretisch kader uit paragraaf 2.2.1: Informatie verwerking. -
Uit welke gedrag blijkt dat de deelnemers ‘out of the box’ aan het denken zijn?
Het betreft hier de vaardigheid om buiten de kaders te denken en het aanwezige denkpotentieel te benutten. Dit vult mede de domeinen Mentale Processen en Werk context uit paragraaf 2.2.1. Voorhout, 13-12-12 -
Uit welk gedrag blijkt dat elkaars ideeën gewaardeerd worden?
Dit gedrag betreft een onderdeel van de vaardigheid om mensen te kunnen verbinden, waarbij het luisteren naar elkaars ideeën nodig is en het aandragen van mogelijke oplossingen voor bepaalde casussen wenselijk is. Dit haakt in op de domeinen Relaties met anderen en Werkoutput uit paragraaf 2.2.1. -
Hoe wordt de informatie over de casus uitgewisseld tussen de deelnemers?
Het betreft hier de kennis van systemen en organisatiestructuren, waar nagegaan kan worden hoe de informatiestroom loopt en waar het mogelijk vervormd wordt of geblokkeerd wordt. De focus ligt op de domeinen Informatieverwerking en Mentale processen uit 2.2.1 Betrouwbaarheid observaties 27
De betrouwbaarheid van de observaties kan vergroot worden door vooraf een aantal gedragscriteria op te stellen en een kijkwijzer te gebruiken (zie bijlage IV). Een bedreiging voor de betrouwbaarheid is dat het gaat om een momentopname en de observatiegegevens sterk afhangen van de situatie: ICT systemen kunnen bijvoorbeeld na een jaar veranderd zijn, of bepaalde sleutelfiguren zijn dan vervangen. Samengevat: de betrouwbaarheid van de resultaten van de observaties is laag te noemen. Validiteit observaties De validiteit kan worden vergroot door de deelnemers niet te vertellen op welk vlak geobserveerd wordt. Op deze wijze gedragen de deelnemers zich waarschijnlijk natuurlijker en zijn de gegevens meer valide. Tot slot, het vaker bijwonen van deze overleggen vergroot ook de validiteit:de deelnemers zullen dan gewend zijn aan de onderzoeker. Zij zullen zich waarschijnlijk natuurlijker gedragen: de kans wordt dan groter dat er daadwerkelijk gemeten wordt wat er gemeten moet worden. Concluderend: de validiteit van de resultaten van de observaties wordt geschat op redelijk, mits de deelnemers niet wordt verteld waar en op wie er gelet zal worden. Samenvattend Hoewel de gekozen methoden afzonderlijk geen blijk geven van een hoge betrouwbaarheid en validiteit, wordt verwacht dat het bundelen (triangulatie) van deze methoden toch leidt tot bruikbare onderzoeksgegevens. In het hierna volgende hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkonderzoek gepresenteerd.
28
4. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten van het praktijkonderzoek beschreven. Zij worden per domein beschreven.
4.1. Informatie verwerking Dit gaat over waar en hoe de functiehouder de nodige informatie krijgt om zijn of haar functie uit te kunnen oefenen. Uit een gesprek met de informatiespecialist GCOS (Geïntegreerd Casusoverleg Ondersteunend Systeem) blijkt dat de deelnemers moeten wennen aan het nieuwe systeem; zij moeten wat meer klikken. Volgens haar vinden deelnemers het een handig systeem: vooral de mailtjes die men krijgt na gemaakte afspraken over het plan van aanpak. De vragenlijst geeft eenzelfde beeld: informatie over de casus wordt volgens twee deelnemers direct teruggekoppeld via GCOS. Uit observatie tijdens het overleg in Alphen aan den Rijn blijkt dat de deelnemer een basisniveau nodig heeft van ICT vaardigheden. Tijdens dit overleg was er een demonstratie van het systeem GCOS informatiesysteem. Concreet gaat het dan om de volgende vaardigheden: de juiste tabbladen vinden en aanklikken. Daarnaast is het handig als men tekst kan invoeren en het geheel op weet te slaan. Vaardigheden als inloggen, e-mailen en het digitaal rapporteren (eventueel vanuit huis) behoort ook tot het repertoire. Drie voorzitters geven in het interview dat de functie van deelnemer beslist niet gaat om een startersfunctie. Men heeft volgens hen drie tot vijf jaar relevante werkervaring nodig en een grote affiniteit nodig met de doelgroep. De deelnemer moet volgens de ketenmanager iemand zijn die stevig in zijn schoenen staat als het gaat om draagkracht voor het Veiligheidshuis creëren binnen de eigen organisatie. Hij of zij moet daarbij argumenten kunnen verkopen binnen de eigen organisatie, aldus de ketenmanager. Uit de observaties blijkt dat de deelnemer snel informatie tot zich moet kunnen nemen en daarbij de informatie kan analyseren. Maar niet alleen tijdens het overleg. Zo gaf een voorzitter aan dat “ …een goed overleg begint met een gedegen voorbereiding, waarbij alvast nagedacht wordt over een mogelijke oplossing voor de betreffende casus...” Vooral deelnemers die bij aanvang van het overleg goed ingelezen zijn en het meeste dóórvragen over een casus, lijken eerder tot een oplossing te kunnen komen. Luisteren naar de andere deelnemers en de voorzitters gebeurt regelmatig en op een interactieve manier, zoals meerdere observaties tonen. Doorzettingsvermogen is volgens de ketenmanager een must. Het gaat er volgens haar om, om door te gaan waar anderen stoppen. Volgens haar zijn de deelnemers niet altijd bewust van het feit dat zij de ‘laatste strohalm’ zijn voor de casus. Het komt volgens twee voorzitters voor dat er soms foute conclusies worden getrokken door deelnemers over hoe andere deelnemende organisaties werken. Dit helpt volgens hun de samenwerking niet. Het zou volgens hen fijn zijn als ze zich zouden kunnen verplaatsen in de ander en rekening houden met elkaars organisatorische beperkingen. Uit de vragenlijst blijkt dat drie deelnemers de voorkeur geven aan iemand die kennis van zaken heeft van de andere organisaties. Zo geeft een voorzitter aan: “…ik zou graag zien dat de deelnemers meer out of the box gaan denken, en wat actiever zoeken naar oplossingen…”. Volgens hem vereist dat een bepaalde nieuwsgierigheid dat reikt tot ver buiten de eigen organisatie.
29
4.2. Mentale processen Dit betreft processen zoals redeneren, beslissen, plannen en verwerken die nodig zijn om de functie uit te kunnen oefenen. Uit observaties van de overleggen blijkt dat de deelnemers snel schakelen van de ene casus naar de andere. Zij weten snel de reclasseringstermijnen te herinneren en tonen over het algemeen een goed geheugen. Dit geld voor namen, data en bestaande procedures en protocollen. Volgens de ketenmanager is het belangrijk om als deelnemer te zoeken naar de procedurele grenzen die mogelijk zijn bij het komen tot een oplossing. Een voorzitter voegt daar aan toe: “…alles voor het hogere doel, mits beleefd… “. Uit observaties blijkt een casusoverleg succesvol door een goede voorbereiding door voorzitter èn deelnemer. De casus is bij iedereen bekend en iedereen heeft zijn agenda mee en heeft de laatste informatie meegenomen of bijgewerkt in GCOS. Bij afronding van een casus worden de afspraken in GCOS gezet. De verantwoordelijke krijgt daarover automatisch bericht. Een voorzitter hekelt soms de afwachtende houding tijdens een overleg. Zij geeft aan dat zij haar rol soms verschuift van procesregisseur naar coach, mede omdat het overleg nog lerende is. Het valt haar op dat zij de deelnemers moet stimuleren en hen op het doel van het overleg te wijzen. Zij geeft tijdens de brainstormsessie aan dat ze deze verbindende vaardigheden nog wat mist bij de deelnemers. De meerwaarde van het casusoverleg komt volgens twee deelnemers voort uit het feit dat er snel informatie wordt uitgewisseld over dezelfde persoon. Ook de ketenmanager benadrukt in de JEM (brainstormsessie) het belang van het juist overbrengen van informatie. Volgens haar heeft de deelnemer hier een sterk repertoire aan uitdrukkingsvaardigheden nodig, met name in de eigen organisatie. Een deelnemer noemt zichzelf een bedreven ambassadeur van de eigen organisatie, die gekozen is om zijn brede werkervaring. De ketenmanager denkt dat niet alle deelnemers zich bewust zijn van hun eigen ‘macht’ binnen hun organisatie. Een voorzitter gaf hier aan mee: “..ik probeer succes te vieren: dit helpt om de deelnemers bewust te worden van hun eigen mogelijkheden…”. Een andere voorzitter doelde ook op bewustzijn: ”…als je je niet verantwoordelijk voelt voor de cliënt en het Veiligheidshuis, heb je hier niets te zoeken…”. Uit observaties blijkt dat het een kunst is om te kunnen luisteren naar wat iemand te vertellen heeft. Sommige deelnemers lijken zich niet bewust van de pogingen van andere deelnemers om te zoeken naar mogelijke oplossingen. Deze ideeën worden dus niet altijd herkend als mogelijke oplossing. Er wordt door de voorzitters wel vaak voldoende tijd genomen per casus.
30
4.3. Werk output Dit betreft de fysieke activiteiten en middelen die door de functiehouder gebruikt worden om zijn of haar functie uit te kunnen oefenen. De ketenmanager geeft in een gesprek aan te werken aan een overleg dat gebruik maakt van videoconferencing. “..en de technische benodigdheden worden op dit moment opgesteld..” Drie deelnemers maken gebruik van een tablet. Met dit apparaat raadplegen zij tijdens het overleg hun eigen systeem, waar met behulp van Wifi verbinding gemaakt kon worden. Naar eigen zeggen konden zij op deze manier ‘even snel’ iets op zoeken of opschrijven. Bij één overleg was er sprake van een storing in het netwerk. Op deze manier kon er niet gewerkt worden met het GCOS systeem, maar werd er teruggegrepen op het iets oudere WASD systeem. Doordat de overleggen op meerdere locaties plaatsvonden, moesten de deelnemers naar deze locatie afreizen. Sommige kwamen per openbaar vervoer of met de eigen auto. Deze moest dan (betaald) geparkeerd worden in de buurt. Daarnaast bleek uit de overleggen dat het niet altijd zeker is hoe lang het overleg gaat duren. Het aantal casussen staat wel vast, maar sommige casussen vereisen meer spreektijd dan gepland. Het is dan niet te voorspellen hoe laat de deelnemers klaar zijn met het overleg en terug kunnen keren naar hun eigen organisatie of naar het Veiligheidshuis. Sommige deelnemers kwamen te laat binnen, terwijl het overleg al begonnen was. Op een ander overleg werden de deelnemers bijeengeroepen om het moment dat de voorzitter ging starten. Niet alle deelnemers hebben de betreffende casus in hun portefeuille. Dit kon er voor zorgen dat deelnemers eerder weg gingen. Of zij vroegen de voorzitter eerst ‘hun’ casus te doen, zodat zij ook eerder weg konden. Uit observaties op de werkvloer in het Veiligheidshuis locatie Leiden, bleek dat er veel overlegd wordt via de telefoon. De communicatielijnen zijn daardoor kort en men wisselt op deze manier snel informatie uit.
31
4.4. Relaties met anderen Dit betreffen de communicatieve en coördinerende activiteiten binnen de functie waarbij andere deelnemers betrokken zijn. Een voorzitter geeft aan dat de deelnemers vaak geen weet hebben van de belangen en mogelijkheden van de andere organisaties. Volgens hem hebben sommige organisaties daar ook geen reden toe: iemand van de penitentiaire inrichting komt in principe alleen maar informatie naar het overleg brengen. Het zou volgens deze voorzitter fijn zijn als deze balans tussen brengen en halen verbetert. Een deelnemer van een overleg geeft aan regelmatig wrijving te hebben met haar leidinggevende. Zij voelt zich niet gesteund binnen haar eigen organisatie. Naast het feit dat zij niet bij de benodigde bestanden en systemen kan, zoekt zij naar manieren om dit te bespreken met haar leidinggevende. De hiërarchische cultuur binnen haar organisatie belemmeren dit volgens haar. De ketenmanager benadrukt het belang van steun vanuit de moederorganisatie. Volgens haar is er voldoende mandaat, doorzettingsmacht en bewegingsvrijheid nodig naar eigen collega’s toe. Zij zegt dat de deelnemer zich daarbij goed moet kunnen uitdrukken en onderbouwd keuzes of meningen moet kunnen beargumenteren. Uit de vragenlijst komt naar voren dat deelnemers vooral iemand naast zich willen hebben die betrouwbaar en kundig is. Dat sluit aan bij een uitspraak van een voorzitter: “…je moet elkaar goed leren kennen en dat duurt gewoon een tijdje...” Tijdens een observatie is er gesproken over de absentie van bepaalde personen. Deelnemers vinden dit over het algemeen lastig. Zeker wanneer er geen duidelijkheid is over wie de betreffende organisatie vertegenwoordigt. Soms werd er een vervanger geregeld vanuit de eigen organisatie. Een voorzitter vond dat er rekening gehouden dient te worden met de aanloopfase waarin het veiligheidshuis nu zit: “…nog niet alles is perfect, maar wordt wel steeds beter en effectiever…”. Veel deelnemers zien de meerwaarde van het overleg, maar geven aan dat ze nu in een proces zitten van een lerende organisatie. Het Veiligheidshuis bevindt zich volgens drie deelnemers nog in de opstartfase en zij zien zich daar een onderdeel van. Opvallende hoog qua prioriteit scoort de kreet ‘ de brutaal lerende’ tijdens de brainstormsessies met de drie voorzitters. Zij zeggen dat deelnemers die ‘open minded’ zijn tot hun recht bij het Veiligheidshuis. Een voorzitter zegt dat iemand passie en ambitie nodig heeft om deel te kunnen nemen aan het casusoverleg. Als het gaat om de rol van de voorzitter zijn er twee meningen. Een voorzitter vindt dat de voorzitter uitsluitend de rol van procesregisseur moet aannemen. Een andere voorzitter zegt dat zij coachend en prikkelend optreedt, omdat zij van menig is dat het Veiligheidshuisoverleg zich nog in een ontwikkelingsfase bevindt.
32
4.5. Werkcontext Dit behelst de fysieke en sociale context waarin de functiehouder zijn of haar functie uitoefent. Een voorzitter geeft aan dat een deelnemer iemand hoort te zijn die positief is ingesteld en constructief op zoek gaat naar oplossingen. Hij of zij moet zich volgens haar bewust zijn van die rol tijdens het overleg. Volgens de voorzitter zijn dit belangrijke verbindende vaardigheden die de samenwerking kunnen bevorderen. Een andere voorzitter noemt tijdens de brainstormsessie dat ‘hart voor de zaak’ belangrijk is, in combinatie met een groot verantwoordelijkheidsgevoel voor casus èn het Veiligheidshuis. Een voorzitter probeert het zelfvertrouwen van de deelnemers te vergroten, door successen te benoemen tijdens het overleg en complimenten te geven aan de deelnemers. Om buiten de kaders te denken is het volgens een voorzitter nodig om soms brutaal te zijn binnen de eigen organisatie, in de vorm van het oprekken van (bureaucratische) procedures of om weerstand bij collega’s te overwinnen. Een deelnemer van een overleg had moeite om de meerwaarde van het overleg over te brengen op zijn leidinggevende. Hij zei zoekende te zijn en had het voornemen om zijn leidinggevende ‘te passeren’, om van ‘het gedoe’ af te zijn. Dat ‘gedoe’ bleek te maken te hebben met het wel of niet toegang hebben tot systemen en casusinformatie. Een voorzitter geeft aan een creatieve cultuur te missen tijdens een overleg: “…gooi het er maar uit, mits beleefd…”. Dat sluit aan bij de drie maal gehoorde term ‘out of the box denken’. Het was voor haar duidelijk dat de deelnemer moet openstaan voor andere ideeën en meningen. Wanneer er tijdens een overleg gevraagd wordt naar mogelijke oplossingen voor een bepaalde casus, blijft het veelal stil. Getracht wordt terug te grijpen naar de leefdomeinen en die één voor één nog eens af te lopen. Soms worden er voorzichtig ideeën geopperd, maar dan wordt hier weinig concreets mee gedaan door de andere deelnemers. De ketenmanager geeft aan dat deelnemers niet altijd de casus op zich willen nemen, omdat zij niet zeker zijn of zij wel waar kunnen maken wat ze beloven. Steun vanuit het hoger management is volgens haar hierbij erg belangrijk.
33
5. Conclusie Na alle informatie en resultaten te hebben geanalyseerd, is er gekomen tot het hierna volgende functieprofiel, waarbij de indeling is aangehouden volgens het conceptueel model uit paragraaf 2.2.3. : Informatie verwerking
Dit gaat over waar en hoe de functiehouder de nodige informatie krijgt om zijn of haar functie uit te oefenen. De functie vraagt om iemand die inhoudelijk veel ervaring heeft opgebouwd gedurende meerdere jaren (minimaal vijf) in zijn of haar vakgebied. De functiehouder weet waar de informatiestroom over een casus loopt binnen de eigen organisatie, die hij of zij nodig heeft om een casus goed te kunnen analyseren. Daarnaast weet hij of zij met zijn streetwiseness (=door de wol geverfd) mensen te vinden die net dat beetje informatie meer hebben die nodig kan zijn om zijn/of haar beeld van de casus te verduidelijken. Deelname aan het Veiligheidshuis vraagt om informatieanalyse op een hoger abstractieniveau. Deze informatie weet de functiehouder snel boven water te krijgen met behulp van de nodige tact, veel doorzettingsvermogen en direct contact met het werkveld in eigen kring. De functie is geschikt voor iemand die goed weet te onderhandelen met collega’s binnen de eigen organisatie. De professional weet hoe brandjes snel kunnen worden geblust en welke politieke belangen er spelen. Door dóór te vragen en zich (al van te voren) vast te bijten in een casus weet hij snel de onderste steen boven water te krijgen. Digitale systemen als WASD (Web Applicatie Stelselmatige Daders) of GCOS (Geïntegreerd Casusoverleg Ondersteunend Systeem) gebruikt hij/zij moeiteloos als ondersteuning van het overleg. Als het gaat om verbindende vaardigheden, dan kan de functiehouder de volgende talenten aan de dag leggen: hij/zij kan goed luisteren (de deelnemer ziet dit als een wisselwerking), wil graag een gezamenlijk plan van aanpak opstellen en is sociaal vaardig, zowel binnen als buiten het overleg (doet aan small talk). Op deze manier verkrijgt de deelnemer zijn of haar informatie.
Mentale processen
Deelname vraag om operationele creativiteit, wat inhoudt dat hij/zij naast de gebaande paden weet en durft te lopen, men name binnen de eigen gelederen. Concreet bestaat dit uit het omzeilen van bestaande wegen, uiteraard binnen de wettelijk grenzen en met respect voor zichzelf en de medemens. Iemand met een helikopterview die de situatie kan bekijken vanuit meerdere leefdomeinen en handelingsperspectieven en dus generiek georiënteerd is, komt helemaal tot zijn of haar recht in deze functie. Dit betreft processen zoals redeneren, beslissen, plannen en verwerken die nodig zijn om de functie uit te oefenen. Iemand die deelneemt aan het Veiligheidshuis is mentaal sterk: naast een goed geheugen voor voorvallen, afkortingen en namen, weet de functiehouder als geen ander de reclasseringstermijnen en (zorg)procedures uit zijn/haar geheugen op te halen die nodig zijn voor het oplossen van een casus. Het overbrengen van deze informatie aan anderen (binnen en naast het overleg) is voor de deelnemer een tweede
34
natuur. Het overleg vraagt om logische redenatie van processen, en een vooruitziende blik met een periode van meer dan drie maanden. Daarnaast kan de functiehouder supersnel schakelen van de ene casus naar de andere. De functiehouder is organisatorisch sterk: hij/zij weet zelf een planning te maken, afspraken te noteren en zich daar aan te houden. Iemand die deelneemt aan een veiligheidshuisoverleg komt nooit onvoorbereid ten tonele, maar is zelfredzaam en neemt graag de verantwoordelijkheid als het gaat om het regelen van vervanging indien hij of zij verhinderd is. Een deelnemer is doelgericht bezig en weet precies waarom hij/zij deelneemt en deel wil nemen aan het overleg. De functie vraagt een attitude met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel voor cliënt en overleg en de deelnemer weet dit ook uit dragen, door bijvoorbeeld een casus op zich te nemen en hem ‘weg te zetten´in de eigen organisatie.
Werk-output
Hij/zij is zich bewust van het feit dat zijn/haar inbreng nut heeft en hij/zij het verschil kan maken tussen bijvoorbeeld wèl of géén recidive. Dit betreft de fysieke activiteiten en middelen die de functiehouder gebruikt worden om zijn of haar functie uit oefenen. Omdat de overleggen vaak op andere plekken zijn dan de eigen organisatie vraagt de functie om flexibiliteit. Logistieke flexibiliteit, om bij de casusoverleggen te kunnen zijn, maar ook flexibiliteit in de dagen dat men op het veiligheidshuis aanwezig is. Casusoverleggen zijn vaak op vaste dagen en dit vereist vanuit de privésituatie ook de nodige aanpassingsvaardigheid bij de betrokkenen. Ook naast de reguliere werktijden kan de functie een beroep doen op de bereikbaarheid van de deelnemer. Dit kan zijn in de vorm van e-mailberichten of telefonie gesprekken. Het gebruik van nieuwe technologieën als I-pads en videoconferencing wordt door de deelnemer als een uitdaging gezien, maar wel als middel en niet als doel op zich. Stiptheid en aanwezigheid bij de overleggen is voor de effectiviteit van het vergaderproces voor de deelnemer een vanzelfsprekendheid.
Relaties met anderen
Dit betreffen de communicatieve en coördinerende activiteiten binnen de functie waarbij anderen betrokken zijn. De deelnemer heeft veel kennis van de eigen organisatie, maar zeker ook van de andere deelnemende organisaties. Bestuurlijke hiërarchie en organisatiestructuur zijn voor hem of haar geen onbekende begrippen. De functie vraagt om een fingerpitzengefuhl als het gaat om organisatiecultuur en het lezen van andere organisaties in hun werkwijzen of belangen. De deelnemer is sociaal ingesteld, en is in staat om anderen te vertrouwen. Dit vraagt om een constructieve manier van samenwerken, waarbij gezamenlijk een langdurige band wordt opgebouwd en doelen worden benoemd en successen worden gevierd. De functiehouder heeft in relatie met de casus voldoende uitdrukkingsvaardigheden (met vakjargon), zowel binnen het overleg als binnen de eigen organisatie. De functiehouder weet argumenten te verkopen bij collega´s binnen de 35
eigen organisatie. Hij/zij weet daarbij draagvlak te creëren voor de meerwaarde van het Veiligheidshuis . De geboden steun van hoger management grijpt hij/zij met beide handen aan. De functie vraagt om een lerende professional, die het belangrijk vindt om zichzelf verder te ontwikkelen. Hij/zij staat daarbij open voor advies en hulp van anderen. Hij of zij ziet het veiligheidshuis als een dynamische entiteit, en vooral als een lerend netwerk. Werkcontext
De fysieke en sociale context waarin de functiehouder zijn functie uitoefent. Omdat de functie vraagt om deelnemers die opereren op eenzelfde hiërarchisch niveau is de functiehouder zich bewust van de rollen die zich afspelen binnen een casusoverleg. De plek in de eigen organisatie is voor de deelnemer voldoende duidelijk en uitgekristalliseerd, waarbij de operationele vrijheid en het mandaat vanuit de eigen organisatie wordt gesignaleerd en proactief aangegrepen wordt. De functiehouder is iemand met een stem, die hij of zij durft te verheffen wanneer bijvoorbeeld bureaucratische weerstand in eigen organisatie moet worden overwonnen. Als het gaat om het opperen van ideeën is de deelnemer niet bang om fouten te maken of zijn gezicht te verliezen. Al doende leert men is zijn of haar motto en ondernemendheid is een vanzelfsprekend. Hierbij prikkelt hij/zij graag anderen en daagt hij/zij hen uit om hetzelfde te doen bij anderen.
Voor de overzichtelijkheid wordt in het conceptueel model er nogmaals bij gepakt. De vetgedrukte woorden zijn hieronder in het model geplaatst.
Figuur 3. Ingevuld conceptueel model.
36
Het veranderen van gedrag Als men kijkt naar de trainbaarheid van bepaalde kenmerken dan dient men zich te focussen op Kennis en Vaardigheden. Attitude en Andere eigenschappen lijken meer statisch van aard en minder makkelijk te beïnvloeden. Theorie en praktijk De professional die deelneemt aan het casusoverleg heeft een groot scala aan kenmerken die van invloed kunnen zijn op het behalen van de doelstellingen van het veiligheidshuis. Dat wordt met dit onderzoek benadrukt. De voornaamste dertig kenmerken zijn in beeld gebracht. Zij beschrijven de benodigde kennis, attitude en vaardigheden (KSAO’s) van de deelnemers. Deze KSAO’s, die uitgebreid worden omschreven in het theoretisch kader, zijn met het praktijkonderzoek getoetst. Er zijn geen ‘nieuwe’ kenmerken gevonden. Reikwijdte Door de kenmerken van de functie overzichtelijk op papier te zetten en nader te omschrijven, heeft het Veiligheidshuis meer handvatten als het gaat om het benaderen en aanspreken van ketenpartners. Daarnaast hebben de ketenpartners op deze wijze een duidelijker beeld van welke professionals zij het beste kunnen aanleveren. Dit betekent voor de ketenpartners die deelnemen aan het Veiligheidshuis dat zij beter kunnen gaan kijken naar wie zij nu eigenlijk (willen) selecteren voor een overleg. Per domein kunnen ze bestuderen in hoeverre ze deze professional (al) in huis hebben, maar dit kan ook per KSAO. Omdat er nogal wat gevraagd wordt van de deelnemer, heeft het functieprofiel een grote toepasbaarheid en kan het dienen voor input in bijvoorbeeld training-, selectie- en assessmentprogramma’s. Gevolgen voor Veiligheidshuis De gevolgen van het hebben van een overzichtelijk functieprofiel voor deelnemers aan het Veiligheidshuis en haar strategie zijn tweeledig; het resulteert in een tastbaar product dat aantoont dat het Veiligheidshuis zich ontwikkelt, professionaliseert en standaardiseert. Dit kan handig zijn bij het aantonen van de meerwaarde van het Veiligheidshuis bij het veiligstellen van overheidssubsidie. Daarnaast kan het product als ingang kan dienen voor het verbeteren van de samenwerking tussen de straf- en zorgketen, zowel aan de uitvoerderkant als op hoger managementniveau. Onderscheidbaarheid. Dit overzicht is erg handig bijvoorbeeld in presentaties en tijdens overlegmomenten. Het geeft in één opslag weer om wat voor functieprofiel het gaat en als ijkpunt dienen voor verdere samenwerking tussen ketenpartners.
37
6. Aanbevelingen en implementatievoorstel In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen beschreven die gericht zijn op het toepasbaar maken van het functieprofiel. Per aanbeveling zal er tevens gekeken worden naar de haalbaarheid van de aanbeveling. Door sterkte, zwakte, bedreigingen of risico’s te beschrijven, moet dit uiteindelijk een beter beeld scheppen over de bruikbaarheid en de inzetbaarheid van het advies. Jaarlijks gesprek Om het beeld van het functieprofiel nog meer te verduidelijken voor de betrokkenen (de deelnemers en de ketenorganisaties) is het voorstel om het functieprofiel onder hen te verspreiden en via mail, nieuwsbrief en bereikbaar te laten zijn op het netwerk. Een mogelijkheid zou zijn om tijdens een zogenaamd (jaarlijks) werkbelevingsgesprek tussen deze partijen het functieprofiel te bespreken als aangrijpingspunt voor verdere ontwikkeling. Hierbij kunnen dan elkaars ideeën en verwachtingen uitgewisseld worden inzake het Veiligheidshuis en de deelnemers. Haalbaarheid Uiteraard hangt de haalbaarheid van deze aanbeveling af van een aantal factoren. Deze aanbeveling heeft een slagingskans, omdat iedere deelnemer waarschijnlijk al een jaarlijks functioneringsgesprek heeft met zijn of haar organisatie. Door samen het functieprofiel te doorlopen kan een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) worden opgeschreven en de informatie worden bewaard in een persoonlijk dossier (portfolio). In dit gesprek kan dan worden besproken wat precies ontwikkeld gaat worden. Daarnaast vergt een dergelijk gesprek niet heel veel tijd van beide partijen. Een bedreiging kan zijn dat de belangen van de moederorganisatie botsen met die van het Veiligheidshuis. Een goede professional die uitstekend geschikt is, wordt misschien liever ingezet op een post die belangrijk is voor het functioneren van de eigen organisatie. Workshop of cursus Een tweede mogelijkheid is om bepaalde kenmerken te benadrukken bij de betrokken deelnemers door het organiseren van een workshop naar keuze. Kennis (bijvoorbeeld van GCOS) en sommige vaardigheden (bijvoorbeeld gespreksvaardigheden) zijn trainbaar en de deelnemers zouden hiervoor deelcertificaten kunnen verzamelen die bewaard kunnen worden door het Veiligheidshuis. Het Veiligheidshuis kan misschien een halfjaarlijks een beroep doen op de samenwerking met de Hogeschool Leiden, waar een tp’er met veel expertise op een bepaald gebied de leiding heeft. Een ander voorbeeld van zo’n vaardigheid is het ‘out of the box denken’. Veel betrokkenen noemen dit kenmerk als belangrijk. Tijdens een workshop creatief denken kunnen de deelnemers bijvoorbeeld aan de slag met het bewust worden van de eigen denkkaders. Door middel van interactieve opdrachten, humor en theorie kunnen de deelnemers inzicht krijgen in hoe de hersenen werken, waarom ze geneigd zijn vast te blijven zitten in de eigen denkkaders en hoe men creatief kan leren denken. Het kan dus geen kwaad om hier extra aandacht aan te besteden. Het zou jammer als er bij het veiligheidshuis te weinig gebruik wordt gemaakt van het creatief denkpotentieel van haar veelzijdige medewerkers. Haalbaarheid.
38
Er bestaat het gevaar dat er voor een bepaalde workshop weinig behoefte is. Een tp’er zou bijvoorbeeld eerst kunnen inventariseren waar de meeste vraag naar is; vanuit de moederorganisaties, maar ook vanuit de betrokken deelnemers. Een bedreiging is dat een workshop volgen tijd en geld kosten. De vraag is of dat er is in deze economisch minder goede tijden. Vervolgonderzoek functieprofielen voorzitters en ketenmanagers. Een mogelijk vervolgonderzoek is het onderzoek doen naar het functieprofiel voor de voorzitters en de ketenmanager. Dit zou eventueel gedaan kunnen worden door een toegepast psycholoog (tp’er). Voor de regiekamer zou dan het managen van het Veiligheidshuis eenduidiger worden en het proces makkelijker aan te sturen zijn. De discussie over de rol van de voorzitter bijvoorbeeld (coach, procesregisseur of misschien wel assessor) kan dan wat meer richting krijgen. Haalbaarheid Veel tp’ers zitten te springen om leuke stageplaatsen. Niet alleen om werkervaring op te doen, maar ook om iets nuttigs te doen en een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Bovendien brengen studenten vaak nieuwe kennis met zich mee. Zij bekijken de materie vaak onbevangen en kunnen soms tot verassende resultaten komen. Voor de betrokken hogeschool is dit ook interessant: zij houden contact met ontwikkelingen in het werkveld en kunnen hun leerlijnen of colleges hier eventueel op aanpassen.
39
7. Discussie Kwalitatief of kwantitatief Vanwege de breedte van het onderzoek en de noodzaak van een holistische aanpak, ligt het voor de hand om een multi-methodische aanpak te gebruiken. De combinatie met een kwantitatief onderzoek (in de vorm van een gestructureerde vragenlijst die bijvoorbeeld nationaal afgenomen wordt) had misschien een optie geweest om de algehele validiteit van het onderzoek te doen vergroten. Waarom geen competentieprofiel Een competentieprofiel opstellen voor deelnemers aan een veiligheidshuisoverleg is lastig: niet al het gedrag is direct waarneembaar omdat het in het overleg veelal om cognitieve processen gaat. Ook is niet bekend wie dan de gedragsindicatoren gaat turven en bijhouden. Daarnaast zijn de waarnemingen veelal subjectief: wat voor de een ‘flexibiliteit’ is, is voor de ander ‘te los’. Dit soort containerbegrippen zijn te diffuus en wetenschappelijk niet eenduidig aan te tonen (Lievens, 2006). Ze blijken voor management lastig te hanteren en zijn veel te abstract en zeer breed gedefinieerd te zijn (Schippmann, et al., 2000) (Seegers, 2006). Daarnaast ontbreekt de context waarin de competentie moet worden beoordeeld veelal. De vraag is of men een competentieprofiel wil in het Veiligheidshuis: het Veiligheidshuis steunt juist op een wederkerig samenwerkingsverband, waarbij men allen vanuit eenzelfde niveau een convenant is aangegaan. Het Veiligheidshuis is immers geen bedrijf of organisatie. Te veel druk op gedragsindicatoren kan dit samenwerkingsverband gaan beperken in plaats van bevorderen. De deelnemers kunnen hun werkzaamheden gaan afvinken en dat is dodelijk voor de creativiteit. Dit blijkt juist belangrijk te zijn bij het werken in een Veiligheidshuis. Minimaal aantal kenmerken Hoeveel kenmerken de deelnemer minimaal moet hebben is niet eenduidig te zeggen. Een enquête onder de regiekamer zou hier duidelijkheid in kunnen geven. Daarnaast kan onderzocht of de regiekamer bepaalde kenmerken of domeinen meer of minder gewicht wil toekennen. Houdbaarheid functieprofiel Verwacht wordt dat het functieprofiel, zoals het in dit rapport opgesteld is, flexibel ingezet kan worden. Over twee jaar is er misschien veel veranderd op het gebied van Veiligheidshuizen, denk bijvoorbeeld aan het toepassen van nieuwe technieken als videoconferencing bij casusoverleggen, verdere regionalisering van overleggen of het ontstaan van een grotere stem bij de deelgemeenten. Ook kunnen maatschappelijke ontwikkelingen een rol spelen, bijvoorbeeld een aanhoudende economische crisis, wat dan weer gevolgen kan hebben op het wel of niet kunnen volgen van een cursus. Een aantal aanpassingen in het functieprofiel moet dan mogelijk zijn.
Generaliseerbaarheid Tot slot is er nog gekeken naar de generaliseerbaarheid van het functieprofiel naar andere overleggen of naar andere veiligheidshuizen in Nederland. Het antwoord hierop lijkt bevestigend, maar verdiend nog nader onderzoek. 40
8. Bibliografie Baarda, D., Goede, M. de & Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv. Bakker, I. (2009). Van goede wil en samenwerking; een onderzoek naar samenwerking in de aanpak van meerderjarige veelplegers. Den Haag: Nicis Institute. Balkenende, J., Bos, W., & Rouvoet, A. (2007). Samen werken samen leven. The Hague: Ministery of General Affairs. Barber, A. E., & Roehling, M. (1993). Job postings and the decision to interview: A verbal protocol analysis. Journal of Applied Psychology, 78: 845-856. Boerdijk, K. (2012). Een onderzoek naar de wijze waarop de samenwerking tijdens het Jeugd Veiligheidsoverleg kan worden verbeterd. Leiden: Veiligheidshuis Hollands Midden. Brannick, M. T., & Levine, E. L. (2002). Job analysis: Methods, research and applications for human resource management in the new millennium. Thousand Oaks CA: Sage. Bruijn, H. de (2010). Regie in de haarvaten van de stad, een essay over het regisseren van microbeslissingen. Bestuurskunde, jaargang 19, nr 4. Bureau of Labor Statistics, U. D.-1. (2012-2013). Probation Officers and Correctional Treatment Specialists. Opgeroepen op 10 18, 2012, van Bureau of Labor Statstics: http://www.bls.gov/ooh/community-and-social-service/probation-officers-andcorrectional-treatment-specialists.htm Dammen, R., Varst, L.P. van der, & Bervoets, J. (2008). Quickscan Veiligheidshuizen. Den Haag: COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement. Delden, P. van (2009). Sterke Netwerken. Ketensamenwerking in de publieke dienstverlening. Vangennep: Amsterdam. Delden, P. van (2011). Samenwerking in de frontlijn: een nieuw ijkpunt. Management en Organisatie 6 , 16-28. Derks, H. (2012). Nazorg aan (ex-)gedetineerden. Leiden: Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden. Dijke, M. van, Syroit, J., & Ruysseveldt, J. van (2009). Strategisch selecteren. OpenUniversiteit Amsterdam: Noordhoff Uitgevers. Fijnaut, C. & Zaat, I. (2003). De sociale (on)veiligheid in Tilburg; een kritische analyse van de problemen en een reeks aanbevelingen voor hun aanpak. Gemeente Tilburg. Harvey, R. (1991). Job analysis. In M.D. Dunnette & L. Hough, Eds, Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press. Heineke, D., Venneman, B., Bergen van, A., & Leur van, J. (2009). Prachtige Praktijken van lokale OGGZ-netwerken. Vergelijking van ervaringen en resultaten in drie regio’s. Utrecht: Movisie. Könings, M. (2007). Essenties van alliantiekunde. Management en Organisatie 3/4 , 298308. Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management. Back to basics. Leuven, Lannoo & Den Haag: Academic Service. 41
Mason, N., & Belt, J. (1986). Effectiveness of specificity in recruitment advertising. J. Manage., 12: 425–432. McCormick, E. J., Jeanneret, P., & Mecham, R. (1969). The Development and background of the position analysis questionnaire. Purdue : Univ Lafayette in Occupational Research Center. Mieden, v. d. (2009, 5 22). Competenties als fopspeen. Opgeroepen op 12 20, 2012, van www.ikke.nl: http://www.ikki.nl/groepen/Coaching/1328competenties_als_fopspeen Noordegraaf, M. (2007). From ‘Pure’ to ‘Hybrid’ Professionalism: Present-Day Professionalism in Ambiguous Public Domains. Administration & Society , 39. O*NET Online. (2011). Opgeroepen op 10 18, 2012, van O*NET Online: http://www.onetonline.org/link/summary/21-1092.00 Peterson, N., & Jeanneret, P. (1997). Job Analysis. Overview of deductive methods. In D. Whetzel, & G. Wheaton, Applied measurement methods in industrial psychology (pp. 13-50). Palo Alto, Ca: Davies-Black Publishing. Play-Time. (2012). Play- Time. Opgeroepen op 11 14, 2012, van Play-Time: http://www.play-time.nl/Play-Time%20krachtenveldanalyse.pdf Primoff, E., & Eyde, L. (1988). Job analysis. In S. Gael (Ed.), The job analysis element handbook for business, industry, and government. New York: Wiley. Reeve, C. L., & Schultz, L. (2004). Job-seeker reactions to selection process information in job ads. International Journal of Selection & Assessment , Volume: 12 Issue: 4 pp.343-355 (13 pages). Schippmann, J., Ash, R., Battista, M., Carr, L., Eyde, L., B, H., et al. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703–740. Seegers, J. (2006). Assesment Centers, fundament voor HRM. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Spector, P. E. (2006). Industrial and organizational psychology: Research and practice. Hoboken NJ: John Wiley and Sons. Steen, M. (2011). Innoveren in de zorgsector door ‘Design thinking’. Management en Organisatie 3 , 5-8. Stuurgroep Samen Werken aan Veiligheid (2007). Terpstra, J., & Bakker, I. (2002). Met recht lokaal: Evaluatie van Justitie in de buurt, Enschede: Universiteit van Twente, IPIT. Vos, J., Balder, C., Van Hemert, A., & Wagenaar, H. (2012). Actieonderzoek veelplegers. De aanpak van veelplegers in Rotterdam en Leiden. Leiden: Hogeschool leiden. Wielink, D., & Graaf, J. de (2012). Samenwerkings- en Privacyconvenant. Leiden: Veiligheidshuis Hollands Midden locaties Leiden en Gouda.
42
Williams, K., & Crafts, J. (1997). Inductive job analysis: The job/task inventory method. In D. L. Whetzel, & G. R. Wheaton, Applied measurement methods in industrial psychology (pp. 51-88). Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Veiligheidshuis Hollands Midden (2012). Meerjarenplan 2012-2014. Opgeroepen op 10 18, 2012, van Veiligheidshuis Leiden Online: http://veiligheidshuisleiden.nl/fileadmin/Beleidsstukken/meerjarenplan2012printversie.def.df.pdf Zuurmond, A., & Jong, J. de (2010). De professionele professional, de andere kant van het debat over ruimte voor professionals. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
43
9. Bijlagen (cd-rom) Bijlage I. Het Veiligheidshuis nader beschreven Bijlage II. Eindnotitie Leertuin professionele standaard Bijlage III. Position Analysis Questionaire Bijlage IV. Topic lijst interviews Bijlage V. Vragenlijst gestructureerd interview procesmanager/voorzitter Casusoverleg Bijlage VI. Vragenlijst gestructureerd interview ketenmanager Casusoverleg Bijlage VII. Vragenlijst gestructureerd interview deelnemers Casusoverleg Bijlage VIII. Voorbeeld Job Element Method Bijlage IX. Kijkwijzer observaties casusoverleg Bijlage X. Powerpointpresentatie onderzoeksresultaten regiekamer veiligheidshuis Holland Midden
44
