Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten Bibliotheek Theek5 Offerte

Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten – Bibliotheek Theek5 Offerte

Gemeente Oosterhout

Datum 9 september 2013 Referentie 1345 FB In opdracht van Gemeente Oosterhout

Drijver en partners Grindweg 82 3055 VD Rotterdam T 010-2112121 F 010-2112129 W www.drijver-en-partners.nl

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Achtergrond en onderzoeksopdracht

3

1.1

Situatieschets en aanleiding

3

1.2

Opdrachtformulering

4

1.3

De offerte

4

Hoofdstuk 2 Drijver en Partners en de opdracht

5

2.1

Over Drijver en Partners

5

2.2

Inhoudelijke visie op samenwerking

5

2.3

Procesmatige visie op samenwerking

6

Hoofdstuk 3 Plan van Aanpak

8

3.1

Start van het onderzoek en projectorganisatie

8

3.2

Fase 1: Inventarisatie en verkenning

9

3.3

Fase 2: Uitwerking optimaal samenwerkingsmodel

Hoofdstuk 4 Planning, projectorganisatie, communicatie en begroting

12

15

4.1

Planning

15

4.2

Communicatie

15

4.3

Projectleiding en adviseurs

15

4.4

Begroting

16

Hoofdstuk 5 Tot slot

17

Bijlage 1

Referenties

Bijlage 2

Profiel Fons van Beers

iv

Bijlage 3

Profiel Cleo Sissingh

v

Bijlage 4

Gedragscode Drijver en Partners

vi

Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

i

2

Hoofdstuk 1

Achtergrond en onderzoeksopdracht

1.1 Situatieschets en aanleiding H19 Centrum voor de Kunsten is de centrale organisatie voor kunst en cultuureducatie in Oosterhout. Het werkgebied van H19 kan grofweg worden onderverdeeld in drie hoofdtaken: • Buitenschoolse kunsteducatie; • Binnenschoolse cultuureducatie; het verzorgen van kunsteducatie aan het (basis)onderwijs; • Cultuurparticipatieprojecten; het organiseren en uitvoeren van culturele projecten met andere (culturele) organisaties. Het grootste werkgebied betreft de buitenschoolse kunsteducatie. De cursussen die worden aangeboden zijn gerelateerd aan de zes disciplines in de kunsten: audiovisuele kunsten, nieuwe media, beeldende kunsten, dans, theater, literatuur en muziek. Meer dan de helft van de cursussen betreft de discipline muziek. In 2011 waren 2400 cursisten ingeschreven (totaal bezoekcontacten: ca. 70.000) en verzorgde H19 voor zo’n 10.000 leerlingen binnen het primair en voortgezet onderwijs binnenschoolse cursussen. De gemeente Oosterhout komt jaarlijks met H19 een outputcontract overeen. Hierin zijn de beleidsdoelstellingen voor de kunsteducatie geformuleerd alsmede de randvoorwaarden en richtlijnen met betrekking tot subsidiering vastgelegd. De subsidie conform de overeenkomst van 2013 bedraagt € 812.636,-. Oosterhout, staat evenals vele andere gemeenten, voor de uitdaging om de komende jaren substantiële bezuinigingstaakstellingen te verwezenlijken. Ook kunsteducatie kan hierbij niet worden ontzien. De opdracht is om gefaseerd € 360.000,- te bezuinigen in 2016. In 2015 moet hiervan de helft zijn gerealiseerd. Het College van B&W ambieert een toekomstig bestendige voorziening voor kunst en cultuureducatie in Oosterhout. In relatie tot de bezuinigingstaakstelling betekent dit een verander(en)de rol en positie van H19 Centrum voor de Kunsten. Bij het formuleren van de toekomstige vormgeving spelen drie elementen een rol, namelijk: inhoudelijk (takenpakket), organisatie en huisvesting. Inhoudelijke keuzes: Het College ziet een belangrijke taak in het financieel ondersteunen van binnenschoolse cultuureducatie. Voor de buitenschoolse kunsteducatie is voor de gemeente een faciliterende rol weggelegd d.m.v. huisvesting. Met betrekking tot de uitvoering dient cultureel ondernemerschap leidend te zijn waarbij de directe kosten worden doorbelast in het cursusgeld. Organisatorische keuzes: Het College is er sterk voorstander van dat H19 een alliantie verkent met andere professionele organisaties op gebied van kunst en cultuur. Reeds eerder zijn met H19 en Theek5 oriënterende gesprekken gevoerd. Theek5 is een regionale bibliotheekorganisatie met 15 vestigingen in 8 gemeenten. Naast het uitlenen van boeken biedt Theek5 een scala aan producten aan waaronder een Volksuniversiteit met een cursusaanbod van talen en koken tot lifestyle. De samenwerking zou moeten leiden tot één sterke lokale culturele instelling. Door inhoudelijke kruisbestuiving kan een kwalitatief beter cultureel product worden aangeboden en het financieel rendement worden verbeterd. Huisvestingskeuzes: De keuze voor samenwerking tussen H19 en Theek5 impliceert tevens de verkenning of de kantoorfuncties kunnen worden ondergebracht in het gebouw van Theek5. Overeenkomstig een eerder onderzoek is verder


3

gekozen om het gebouw van H19 aan de Heuvel 19 in Oosterhout te renoveren. Andere panden (Heuvel 23) zullen worden afgestoten. De visie en uitgangspunten van het College dienen te resulteren in een toekomstig bestendig Centrum voor de Kunsten. Om ook in de toekomst een financieel gezonde organisatie voor Oosterhout te behouden, met een goed en gevarieerd educatief/cultureel aanbod, heeft de gemeente de opdracht uitgezet om de samenwerking tussen H19 en Theek5 verder vorm en inhoud te geven.

1.2 Opdrachtformulering Op basis van de vraagstelling komen wij tot de volgende opdrachtformulering: Geef een advies, op basis van een plan van aanpak, hoe gegeven de ambitie van het College om te komen tot een toekomstig bestendig Centrum voor de Kunsten, de samenwerking tussen H19 en Theek5 vorm kan worden gegeven cq kan worden gerealiseerd. Dit in perspectief van vier kernelementen: de inhoudelijke keuzes, de organisatorische keuzes, de financiële keuzes en de huisvestingskeuzes. Geef daarbij aan wat de (on)mogelijkheden en consequenties zijn ten aanzien van: a. het werkpakket (producten en diensten) b. de financiën (begroting in relatie tot de bezuinigingstaakstelling) c. huisvesting (kantoor en overige functies) d. de bestuurlijke vormgeving e. de organisatorische vormgeving (management en personeel)

1.3 De offerte Wij gaan graag in op uw verzoek en zijn enthousiast om de opdracht voor u uit voeren. Dit soort opdrachten behoort tot de kernactiviteiten van het bureau, dus kunnen wij snel en volledig aan uw vraag beantwoorden. De offerte is als volgt opgebouwd: • hoofdstuk 2 introduceert het bureau en onze visie en ervaring; • in hoofdstuk 3 wordt de aanpak van het onderzoek beschreven; • hoofdstuk 4 bevat de planning, projectorganisatie en begroting; • in hoofdstuk 5 wordt de offerte afgerond. Bijlage 1 bevat een referentielijst. Het profiel van de door ons ingezette adviseurs vindt u terug in bijlage 2 en 3. In bijlage 4 vindt u de gedragscode van Drijver en Partners.


4

Hoofdstuk 2

Drijver en Partners en de opdracht

2.1 Over Drijver en Partners Drijver en Partners is een bureau dat sinds de jaren 80 actief is in de sectoren Sport, Cultuur en Welzijn. Ons bureauprofiel omschrijven wij als volgt: Drijver en Partners is een onafhankelijk management- en bedrijfskundig adviesbureau dat sterk op de praktijk is gericht. Het bureau bestaat uit een team van 15 professionals dat staat voor een hoge kwaliteit van dienstverlening, persoonlijke uitstraling en betrokkenheid en een doeltreffende afbakening en aanpak van de opgedragen werkzaamheden. Zij hebben allen een veelzijdige advies-, exploitatie- en managementervaring en worden ingezet op basis van hun individuele, op de opdracht toegesneden, competenties. Het werkveld van Drijver en Partners omvat de brede range van gemeentelijk vastgoed en voorzieningen. De kwaliteit van onze dienstverlening en het goed onderhouden van lange termijnrelaties met onze opdrachtgevers hebben ons vanaf 1988 een vaste positie in de markt opgeleverd. Onze management- en exploitatie-ervaring is daarbij een sterke aanvulling op onze onderzoeken advieskwaliteiten. Op dit moment hebben wij in meer dan 20 gemeenten lopende opdrachten met betrekking tot exploitatie, beheer en

ontwikkelingen

rond

maatschappelijke

voorzieningen.

Het

gaat

hierbij

onder

meer

om

exploitatiedoorlichtingen, projectbegeleiding, opstellen, toetsen en implementeren bedrijfsplannen, renovatie- en investeringsramingen, productontwikkeling, interim-management, samenwerkingsverbanden, toekomstvisies, uitbesteding en contractvorming. Recent zijn vergelijkbare projecten gestart of uitgevoerd in de gemeenten Westland, Hoogezand–Sappemeer, Binnenmaas, Raalte, Borne, Katwijk, Drimmelen, Vianen, Maasgouw, Boekel en Houten. Drijver en Partners beschikt over eigen modellen, formats, contracten e.d. op alle onderdelen van het onderhavige traject, die snel kunnen worden vertaald naar de lokale situatie. Hierdoor kan maximaal tijd worden besteed aan het interactieve deel van het proces en onze grote ervaring uit de vele eerdere trajecten kan optimaal worden benut. Voor meer informatie over onze ervaring verwijzen wij naar de selectieve referentielijst in bijlage 1, alsmede naar onze website: www.drijver-en-partners.nl.

2.2 Inhoudelijke visie op samenwerking Maatschappelijke voorzieningen zijn een belangrijk en kostbaar deel van het instrumentarium van een gemeente. Zij kan dit instrument inzetten in om haar beleidsdoelen en wettelijke taken te realiseren op een veelheid van terreinen, van sport en bewegingonderwijs tot kunst en cultuur, seniorenwelzijn en verenigingsactiviteiten. De gemeente kan de taken die zij niet tot haar kerntaken rekent, uitbesteden aan derden. Dat geldt ook voor het beheer en de exploitatie van culturele voorzieningen in het algemeen en kunst en cultuureducatie in het bijzonder. Wel dient de gemeente een zekere mate van regie te behouden. Ervaring leert dat het maatschappelijk en politiek belang nu eenmaal te groot is om helemaal los te kunnen laten.


5

De wijze waarop maatschappelijke voorzieningen worden beheerd, is bepalend voor de relatie en de samenwerking tussen politiek, beleid en uitvoering. Het is ook bepalend in de te verwachten effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit, innovatie, maatschappelijk draagvlak en de balans tussen commercieel en maatschappelijk rendement. Samenwerking De eigendomsverantwoordelijkheden en de beheersverantwoordelijkheden hoeven niet per definitie bij dezelfde partij(en) te worden ondergebracht. De juridische en economische eigendomsverhoudingen zijn veelal van financiële aard in relatie tot realisatie en instandhouding van het materiële gebouw en inboedel. Om op de culturele taken en de huisvesting daarvan vanuit gemeentelijke perspectief zo goed mogelijk te kunnen sturen, is het nastreven van heldere afspraken, vastgelegd in overeenkomsten, een bepalende randvoorwaarde. Samenwerking tussen (culturele) organisaties kan leiden tot een efficiënt beheermodel, waarbij culturele en commerciële activiteiten in samenhang worden gebracht en tot renderende product/marktcombinaties kunnen uitgroeien. Interactiviteit en communicatie Bij de overweging om te komen tot een passend beheermodel, waarbij de mogelijkheden tot samenwerking worden verkend, is het van groot belang om alle partijen te betrekken bij dit proces. Goede communicatie is essentieel om uiteindelijk een succesvol en breed gedragen beheer- en exploitatieconcept te realiseren. Wij staan voor een aanpak met respect voor al het goede en waardevolle dat er in de huidige situatie al is. Daarbinnen zoeken wij een logische afbakening van processen, taken en verantwoordelijkheden. Bij organisatieverandering worden altijd banden verbroken. Daarom stimuleren wij dat nieuwe banden snel ontstaan. Dat geldt voor de relatie tussen de gemeenten en de culturele organisaties maar zeker ook voor de betrokken partijen onderling. De verkenning naar beheervormen en samenwerkingsmodellen geeft mogelijkheden om de inbreng van de partijen te vergroten. Dit biedt niet alleen financiële voordelen, maar bevordert vooral ook de betrokkenheid en activering van betrokkenen.

2.3 Procesmatige visie op samenwerking 2.3.1 Niet alleen het ‘wat’ maar ook het ‘hoe’ Aan processen en procesgang worden steeds hogere eisen gesteld. Allereerst door het streven naar duurzaamheid, een hogere participatiegraad, integraliteit en integriteit. Daarnaast spelen ook de toegenomen complexiteit van vraagstukken, juridificering van besluitvorming en Europese regelgeving een belangrijke rol. In de markt voor het creëren van een optimale leefomgeving wordt daarom van deelnemende partijen – zowel publiek als privaat – een steeds groter vermogen tot samenwerking verwacht. Medewerkers, management en bestuurders handelen op diverse niveaus en in gemengde netwerken, waarbinnen gezamenlijke oplossingen voor problemen moeten worden geformuleerd. Financiering, besluitvorming en projectorganisatie worden bij omvangrijke projecten zelden meer ondergebracht bij één partij. Veelal worden tijdelijke organisaties, zoals stuurgroepen en special purpose company’s, in het leven geroepen om de klussen te klaren. Betrokkenen worden door deze ontwikkelingen gedwongen om uit hun schulp te kruipen en commitment aan te gaan in samenwerking met anderen. Bevoegdheden worden ingebracht en middelen worden gealloceerd buiten de eigen organisaties. Tegelijkertijd moet voldaan worden aan de eigen regimes voor doelmatigheid, rechtmatigheid en openbaarheid. Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

6

Bij Drijver en Partners wordt de traditionele dienstverlening van een adviesbureau gecombineerd met het managen van het proces. Vakspecialisten en projectleiders trekken samen op om u te ondersteunen, niet alleen bij het 'wat' maar ook bij het 'hoe'.

2.3.2 De rol van de adviseur Voor onze adviseurs gaat het om het vermogen om samen te werken en om betrokkenen te laten samenwerken. Succesfactoren daarbij zijn: • het tegelijkertijd kunnen hanteren van diverse perspectieven op de werkelijkheid, in samenhang met de verschillende belangen die een rol spelen; • creativiteit in het verbinden van verschillende perspectieven in een gezamenlijke kijk op project en proces; • het brengen van richting en perspectief in de ideeën, bewegingen en belangen van partijen; • het kunnen toepassen van methoden en technieken voor complexe besluitvorming in een politiek bestuurlijk gevoelige omgeving; • het behouden van de persoonlijke integriteit en visie in een voortdurend wisselend kader van inhoud en besluitvorming. De professional moet inzicht hebben in de effecten van zijn/ haar handelen op de omgeving en hij/ zij moet zijn streven kunnen verbinden met de strategie van de organisatie die hij/ zij (tijdelijk) vertegenwoordigt. Het uitgangspunt voor adequate besluitvorming is steeds een goede balans tussen draagvlak, draagkracht en inhoud. Adviseurs van Drijver en Partners hebben kennis van de wereld waarin zij werken, maar zijn ook in staat om daarvan los te komen. Concrete activiteiten zijn onder meer: • partijen op één lijn krijgen, collectiviteit creëren; • taken en rollen duidelijk maken, onderscheiden en verdelen; • bewust communiceren. Communicatiemiddelen en -kwaliteiten inzetten om iets te bereiken. Dit gaat verder dan communiceren om te informeren; • obstakel vrij maken; • management van risico’s; • besluitvorming realiseren. Bij omvangrijke processen zoals bij het voorliggende samenwerkingstraject is er veelal sprake van verschillende krachtenvelden; politiek, technisch, praktisch, economisch, maatschappelijk, etc. Tot hoe ver de ondernemersvrijheid van de nieuwe organisatie reikt en wat de gevolgen zijn voor belanghebbenden (medewerkers, verenigingen, scholen en andere klanten, omwonenden, etc.), zijn voorbeelden van aandachtspunten. Hierdoor gaat het er in de visie van Drijver en Partners, bij procesmanagement, vooral om: • meervoudig te kijken (procesmanagement en partijen); • meervoudig te handelen (procesmanagement en procesaanpak); • meervoudig te zijn (procesmanagement en persoonlijke- en organisatieontwikkeling).


7

Hoofdstuk 3

Plan van Aanpak

In dit plan van aanpak behandelen wij de gegeven vraagstelling op de navolgende onderdelen: 1. De start van het onderzoek 2. Fase 1: Inventarisatie: a. analyse huidige situatie exploitatie en organisaties b. formuleren randvoorwaarden en uitgangspunten c. verkenning en aanbevelingen passende samenwerkingvorm 3. Fase 2: Uitwerking samenwerkingsmodel

3.1 Start van het onderzoek en projectorganisatie Voorafgaand aan het eigenlijke onderzoek houden wij een startbijeenkomst met de betrokken medewerkers van de gemeente Oosterhout, directie/bestuur van H19 en directie/vertegenwoordigers van Theek5. In deze bijeenkomst wordt het plan van aanpak toegelicht, besproken en vastgesteld. Daarbij worden in elk geval de volgende punten aan de orde gesteld: • de wederzijdse inhoudelijke en procesmatige verwachtingen; • een nadere toelichting op de offerte, onze visie op de opdracht en het vaststellen van het definitieve plan van aanpak; • de betrokkenheid van en communicatie met de belanghebbenden; • de projectplanning en –organisatie; • eventuele overige afspraken. Ook zal de beschikbare schriftelijke informatie in deze bijeenkomst aan ons ter beschikking worden gesteld. Daarbij gaat het om alle financiële en organisatorische gegevens van H19 en Theek5: • begroting 2013 / 2014 en jaarrekening 2011 en 2012; • productaanbod, tarieven en cursusdeelname 2013 – 2014; • overzicht personele formatie en organisatie; • functiebeschrijvingen; • stichtingstatuten en (indien van toepassing) directiestatuut • contracten en afspraken met interne en externe partijen en stake holders; • renovatie- en herinrichtingsplan Heuvel 19; • productbegrotingen gemeente Oosterhout; • relevante bestuur- en organisatorische gegevens. Wij zijn gewend om ons zeer gedegen in te lezen in de feitelijke materie, maar daarnaast willen wij ook een goed beeld hebben van de context ervan en de “harde en zachte” elementen in de beleving van de betrokkenen. Op basis van de bespreking met de projectgroep zullen wij ons zo nodig verder oriënteren. Ook wordt in deze fase bepaald of en met welke “sleutelfunctionarissen” interviews zullen worden gehouden en welke informatiebijeenkomsten zullen worden georganiseerd: • informatiebijeenkomst t.b.v. medewerkers van H19 en Theek5; • interview met portefeuillehouder; • gesprekken met vertegenwoordiger(s) van afdeling financiën en P&O van alle betrokken partijen (t.b.v. informatie-uitvraag); Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

8

• informeren en presenteren aan MT, B&W, raad(commissies); Een adequaat projectsecretariaat is een belangrijke schakel in dit proces. De projectleider zal zorg dragen voor de planning, het aanleveren van memo’s, concept agenda, concept besprekingsverslagen en overig schriftelijk materiaal. Het projectsecretariaat draagt vervolgens zorg voor: • notuleren van bijeenkomsten • verspreiding; • bijhouden adres- en contactgegevens; • agendering; • archivering; • bewaken deadlines; • overige bureau-ondersteuning. Na afloop van het project komt het archief integraal ter beschikking van de opdrachtgever. Resultaat

Start van het onderzoek

Activiteiten

Startbijeenkomst Vaststellen onderzoeksopzet en projectplanning Vaststellen interviews en informatiebijeenkomsten Overdracht informatie en documenten

Benodigde tijd

4 uur

3.2 Fase 1: Inventarisatie en verkenning Niet alleen het advies tot een passend samenwerkingsmodel is van belang, maar ook het onderzoek naar de mogelijkheden om extra financieel en cultureel rendement te realiseren. Verkend zal worden wat de speelruimte is om binnen het samenwerkingsmodel meer of beter maatschappelijk te kunnen ondernemen, op welke wijze de exploitatiekosten kunnen worden teruggebracht en welke kansen voor resultaat verbeterende activiteiten kunnen worden benut. Vervolgens zullen de kaders naar passende samenwerkingscenario’s worden uitgewerkt. De navolgende stappen zullen in deze fase worden doorlopen: 1. Analyse huidige organisatie en exploitatie. 2. Verkenning en verdieping uitgangspunten en randvoorwaarden: - H19 Centrum voor de Kunsten - Bibliotheek Theek5 - Gemeente Oosterhout 3. Verkenning passende samenwerkingsvormen


9

3.2.1

Analyse huidige organisatie en exploitatie(s)

Exploitatie In dit onderdeel wordt in kaart gebracht en geanalyseerd hoe de exploitaties van H19 en Theek5 is opgebouwd. Hiervoor zullen productbegrotingen en recente jaarrekeningen en –verslagen worden bekeken. Tevens zal aandacht worden besteed aan (huisvestings)kosten binnen de gemeente begroting. Daarnaast wordt onderzocht hoe de bestuurlijke en personele organisatie van H19 en Theek5 is vormgegeven en hoe het werkpakket en productaanbod is samengesteld. In het kader van deze doorlichting zal in elk geval onderzoek plaatsvinden naar: • het huidige productaanbod; (cursussen, activiteiten en educatieprogramma’s); • cursusdeelname, bezoek, gebruik en bezetting; • personele formatie; • de opbrengsten en de verschillende kostensoorten binnen de exploitatie; • de relevante (huisvestings)kosten binnen de gemeentelijke begroting: Organisatie De exploitatie van maatschappelijke voorzieningen wordt in belangrijke mate beïnvloed door de werkorganisatie. De analyse besteedt niet alleen aandacht aan de personele kostencomponent, maar ook aan het bestuur, management en/of de directie die verantwoordelijk zijn voor de aansturing en de inrichting van de werkorganisatie. Dit heeft namelijk concrete invloed op het financieel rendement van de exploitatie. Drijver en Partners hanteert hiertoe een zogenaamde organisatiescan die antwoord geeft op de volgende vragen: • hoe is de bestuurlijke organisatie vormgegeven en wat zijn de directieverantwoordelijkheden en mandaten? Hoe is de aansturing in de (operationele) bedrijfsvoering? • is de personele organisatie efficiënt op basis van kengetallen? • zijn er in de personele of bestuurlijke organisatie knelpunten of aandachtspunten te benoemen? • is de organisatiecultuur en –structuur te benoemen als ‘op de winkel passen’, of juist als ‘klantgericht verkopen’? (wijze van marktbewerking en public relations); Ten behoeve van de organisatiescans wordt met name naar deze onderdelen gekeken op basis van bezoeken ter plaatse, analyse van de interne procedures en werkafspraken. In deze fase plannen wij ook de interviews met bestuur, directie en direct betrokken medewerkers ten behoeve van de, in de navolgende paragraaf omschreven onderdelen.

3.2.2 Uitgangspunten en randvoorwaarden Alvorens tot verkenning van samenwerking over te gaan en mogelijke scenario’s uit te werken, worden de randvoorwaarden en uitgangspunten van alle betrokken partijen beschreven. Het krachtenveld wordt in kaart gebracht in termen van personen en partijen, wensen en verwachtingen. De randvoorwaarden worden geformuleerd vanuit perspectief van H19, Theek5 én van de gemeente. De samenwerking, het samenvoegen van de activiteiten en een eventuele overname of fusie van bestuursverantwoordelijkheden zal immers aan beide zijden moeten worden afgehecht. Het gaat daarbij om personeel, financiën, huisvesting en onderhoud, maar ook om bestuurlijke, fiscale en juridische aspecten. In deze fase worden (één-op-één) interviews belegd met directie en bestuur van H19, directie en/of bestuur van Theek5 en met de gemeente Oosterhout


10

3.2.3 Kaders samenwerkingsmodel Op basis van de huidige bestuurlijke en personele situatie, de financiën, het werkpakket en de wederzijdse wensen en verwachtingen en eventuele verbetermogelijkheden wordt duidelijk gemaakt welke rol samenwerking daarbij speelt en wat de voordelen en nadelen zijn ten opzichte van de huidige situatie. Hiervoor beleggen wij een tweetal gezamenlijke bijeenkomsten met vertegenwoordigers van H19 en Theek5. In een eerste bijeenkomst worden de wederzijdse randvoorwaarden en uitgangspunten met elkaar gedeeld en worden de analyses uit de inventarisatiefase aan betrokkenen voorgelegd. Speciale aandacht wordt

bij deze bijeenkomst

ook besteed aan de mogelijkheden die een

samenwerkingsmodel biedt voor niet alleen een verbeterd financieel rendement maar ook verbetering van het cultureel rendement. Daarbij gaat het om het onderbrengen en aanwenden van (wederzijdse) specifieke expertise of middelen en mogelijkheden om taken en verantwoordelijkheden te combineren. Om te komen tot een daadwerkelijke oplossing voor het juiste samenwerkingsmodel zal een schets worden gegeven van de mogelijke samenwerkingsvormen. Samenwerkingsmodellen De mogelijke samenwerkingsmodellen en beheercombinaties worden door ons kort beschreven, waarna ze op basis van een toetsingskader nader worden beoordeeld op de volgende aspecten: •

het waarborgen en/of verbeteren van de (eigen) maatschappelijke en lokale functies;

•

de marktgerichtheid en de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsvoering;

•

de vormgeving en continuïteit van bestuur en personele organisatie;

•

de financiële consequenties;

•

de personele consequenties;

•

huisvesting;

•

mogelijke fiscale en juridische gevolgen.

In de uitwerking wordt gekeken naar samenwerkingsvormen op zowel bestuur, beheers- en operationeel niveau. Hiervoor worden in de markt gangbare modellen gebruikt als: partnership, joint venture, concern/conglomeraat en fusie of overname. Na de eerste gezamenlijke bijeenkomst met H19 en Theek5 wordt een rapportage opgesteld in de vorm van een gespreksverslag waarin de resultaten van deze eerste sessie worden beschreven inclusief de wederzijdse randvoorwaarden voor de beoogde samenwerking. Op basis van de toetsing ‘samenwerkingsmodellen’ zal de best passende samenwerkingvorm – in één of meerdere keuzescenario’s -- worden voorgesteld. De ervaring leert ons dat vanuit dit oriënterend overleg, intern overleg bij betrokken partijen vaak noodzakelijk is om enkele criteria op bestuurlijk of directieniveau af te stemmen en om wederzijdse vragen vanuit de projectleiding te beantwoorden. In een tweede bijeenkomst wordt het verslag besproken en worden de (nog) openstaande vragen beantwoord. Belangrijkste opdracht voor deze bijeenkomst is om vanuit de keuzescenario’s het best passende samenwerkingsmodel te kiezen ( de principe keuze), welke voldoet aan de wederzijdse uitgangspunten en aan de doelstelling van de onderliggende opdracht. Aan de hand van ‘passende scenario’s’ zullen de voor- en nadelen worden geschetst en zal transparant in beeld worden gebracht of en zo ja welke extra financiële- en cultureel/maatschappelijke voordelen behaald kunnen worden. De consequenties van de bestuurlijke en personele vormgeving evenals de overige bedrijfsvoeringsaspecten zullen in een tussenrapportage worden beschreven. Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

11

De tussenrapportage wordt besproken met de gemeentelijke projectgroep, H19 en Theek5. Aan de hand van de rapportage wordt een principiële keuze tot samenwerkingsmodel gemaakt. De mate waarin de beoogde bezuinigingstaakstelling wordt gerealiseerd is van evident belang. Op basis van het voorlopig bereikte resultaat (draagvlak en de principekeuze), de consequenties en mogelijk te bereiken resultaten (financieel en cultureel) wordt gezamenlijk het vervolgtraject vastgesteld.

Resultaat

Uitgangspunten, draagvlak en voorkeursscenario voor samenwerking

Activiteiten

Analyse exploitaties: -

beoordeling jaarrekeningen en begroting

-

analyse productaanbod en cursusdeelname

-

gemeentelijke dienstverlening en doorbelastingen

Analyse bestuurlijke en personele organisaties, inclusief één-op-één gesprekken. Omschrijven samenwerkingsmodellen Twee werksessies met H19 en Theek5 gezamenlijk Opstellen en bespreken tussenrapportage met gemeente en alle betrokkenen Benodigde tijd

78 uur

3.3 Fase 2: Uitwerking optimaal samenwerkingsmodel Op basis van de keuze van het voorkeurscenario worden alle kaders die verband houden met de beoogde samenwerking benoemd en uitgewerkt. Met de uitkomsten van de werksessies, het voorkeurscenario, de randvoorwaarden en uitgangspunten, alsmede de te realiseren voordelen, zal het samenwerkingsplan vorm en inhoud worden gegeven. Met het opstellen van dit plan wordt de blauwdruk vorm gegeven van de toekomstige samenwerking. Op basis hiervan kan een definitief besluit worden genomen. De kaders zijn, afhankelijk van het (juridische) model, onderverdeeld in de volgende aandachtsgebieden: 1. Werkpakket en productaanbod producten en productontwikkeling synergie tussen de bedrijfsonderdelen en samenwerkende organisaties lokale en regionale kansen 2. Vormgeving bestuur en organisatie; bestuurlijke samenwerking of fusie vormgeving directie 3. Juridische & Fiscale aspecten; keuze of aanpassingen in rechtspersoon uitwerking eigendomaspecten relatie met gemeente Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

12

samenwerkings- of fusieovereenkomst 4. Personeel en Organisatie; organisatiemodel personele formatie medezeggenschap en interne communicatie CAO keuze en pensioenen, indien van toepassing sociaal plan (contouren), indien van toepassing social return 5. Financiële aspecten; organisatiebegroting; ontvlechting (frictie- en overheadkosten); subsidierelatie vermogenspositie indexering fiscale aspecten; 6. Ontvlechting en overdracht; 7. Huisvesting 8. Overige aspecten. Werkwijze Met het uitwerken van het samenwerkingsplan zal gebruik worden gemaakt van onze ervaringen in vergelijkbare projecten (zie referenties) inclusief beproefde modellen, checklists en concept documenten en overeenkomsten. Voor een aantal onderdelen van het plan is het noodzakelijk om bouwstenen te verzamelen en input vanuit de participerende organisaties te genereren. De rol van de projectleider(s) is vooral die van regisseur en procesbegeleider. Door middel van een tweetal vervolgsessies, samengesteld uit sleutelpersonen van beide organisaties, kunnen de planonderdelen worden uitgewerkt en wordt tegelijkertijd draagvlak en commitment gecreëerd. Hieronder belichten wij apart de personele aspecten die met de uitwerking van het samenwerkingsplan van groot belang zijn en waarover uiteraard overleg en afstemming noodzakelijk is. Personele aspecten Ten aanzien van de personele aspecten zijn er naar onze visie voor de (eventuele) overgang van personeel voortvloeiende uit overgang naar en/of samenvoeging van organisaties, drie aspecten van groot belang, naast de “gebruikelijke” items van een sociaal plan: 1. De communicatie met het personeel. 2. De begrippen “passende en geschikte functie”; er kunnen behoorlijke verschillen zitten in de huidige taakomschrijvingen en die van de samenwerkingsorganisatie die naderhand discussie kunnen opleveren. 3. Interne regelingen en procedures die niet in de CAO’s geregeld zijn maar door de medewerkers vaak wel als (verworven) recht gevoeld worden. Ad 1: Communicatie Personeel dat -vaak al lange tijd- bij een organisatie werkt en die positie (mogelijk) gaat verliezen, heeft vanaf het moment dat dit proces dreigt te gaan spelen zorgen en gevoelens die nooit helemaal weg kunnen worden genomen met de algemene belofte dat men er niet op achteruit zal gaan. De enige manier om dit proces in goede harmonie in te zetten en af te ronden, is dat het personeel vanaf het begin geïnformeerd en betrokken Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten - Gemeente Oosterhout Drijver en Partners

13

wordt. Wij ervaren steeds dat daarbij een gedegen kennis van het vakgebied en werkomgeving van het personeel van groot belang is in de interactie met de betreffende medewerkers. Ad 2: De functies Een algemeen rolprofiel zegt lang niet alles over de daadwerkelijk uit te voeren taken en taakaccenten. Wij hebben vaak ervaren dat dit bij de overgang naar een ander regime vooraf en soms ook naderhand discussie oplevert. Het is daarom zaak de huidige rolprofielen en/of taakomschrijvingen te vertalen naar de nieuwe situatie. Ad 3: Interne regelingen en procedures Ook hier geldt dat medewerkers vaak gewend zijn aan bepaalde interne regelingen en/of tertiaire arbeidsvoorwaarden. Een complete pakketvergelijking die ook op deze aspecten ingaat, is van belang. Dit is aan de orde na het definitieve besluit tot samenwerking.

3.3.1

Afstemming en rapportage

Het concept samenwerkingsplan zal in nauw overleg met de betrokken organisaties worden opgesteld. Na afstemming en terugkoppeling met de gemeentelijke projectgroep is dan het samenwerkingsplan gereed. Het plan wordt voorzien van een hoofdstuk implementatie, waarin de vervolgstappen en bijbehorend tijdspad worden omschreven Het rapport kan, vergezeld van een college- respectievelijk raadsvoorstel aan College en successievelijk Raad(commissie) worden gepresenteerd. In projectgroepverband wordt tijdig bepaald op welke wijze en in welke volgorde personeel en stakeholders worden geïnformeerd (de timing is hierbij uiterst belangrijk).

Resultaat

Opstellen samenwerkingsplan

Activiteiten

Afstemmen en bepalen principekeuze samenwerkingsmodel e

Uitwerking samenwerkingsplan 1 concept e

Bespreken 1 concept e

Verwerken reacties en uitwerking in 2 concept e

Bespreken 2 concept Opstellen eindrapport: het samenwerkingsplan Bespreking met gemeentelijke projectgroep Benodigde tijd

52 uur


14

Hoofdstuk 4

Planning, projectorganisatie, communicatie en begroting

4.1 Planning Wij kunnen het gepresenteerde plan van aanpak uitvoeren met een doorlooptijd van drie maanden, afhankelijk van de snelheid waarmee informatie beschikbaar komt en afspraken gepland kunnen worden. Wij zijn derhalve zonder meer in staat om eind van het vierde kwartaal 2013 de rapportage op te leveren.

4.2

Communicatie

Het draagvlak bij de beide organisatie én van de betrokken medewerkers is van cruciaal belang. Daarom is de communicatie met en het betrekken van het personeel en de OR of PvT van belang bij de opdracht. Wij vinden het daarnaast belangrijk dat ook alle projectmatig betrokkenen en bestuurders binnen de gemeente goed en tijdig geïnformeerd en betrokken worden. De start van de communicatie voor dit komende traject begint dan ook met een kick off meeting met de projectgroepleden. Bij aanvang van het traject stemmen wij ook met de opdrachtgever af met welke personen een kennismakingsgesprekje wenselijk is. Deze eerste kennismaking is uiteraard alleen informerend en niet consulterend.

4.3 Projectleiding en adviseurs Voor dit onderzoek zet Drijver en Partners een multidisciplinair team met een hoge mate van senioriteit in. Hiermee denken wij recht te doen aan het grote belang, dat aan de uitkomsten van dit onderzoek wordt gehecht. •

Fons van Beers, senior adviseur van Drijver en Partners. Hij is in deze functie verantwoordelijk voor de voortgang van het project en treedt voor de opdrachtgever op als contactpersoon. Fons heeft een grote

ervaring

in

soortgelijke

trajecten

en

beschikt

over

de

vereiste

expertise

om

samenwerkingsprocessen te verkennen en voor te bereiden. Zijn profiel is opgenomen in bijlage 2. •

Cleo Sissingh, partner bij Drijver en Partners zal haar jarenlange expertise op het gebied van organisatievraagstukken binnen cultuur, sport, recreatie ten behoeve van dit project inzetten. Haar profiel is opgenomen als bijlage 3

Door het werken in teamverband is tevens de continuïteit van het project gewaarborgd. Een hechte samenwerking tussen de leden van de projectgroep waarborgt dat er geen tijd verloren gaat met onderlinge afstemming. Buiten de direct betrokken adviseur beschikt Drijver en Partners over een tiental adviseurs en partners, die het project binnen hun specifieke expertise kunnen ondersteunen of waarop een beroep kan worden gedaan bij calamiteiten in de personele bezetting of bij specifieke aandachtspunten binnen het Plan van Aanpak of gedurende het proces. Deze collega’s en partners beschikken over minimaal gelijkwaardige opleiding en ervaring als de voorgedragen adviseurs.


15

4.4 Begroting Op basis van het plan van aanpak ramen wij de tijdsbesteding voor het onderzoek naar samenwerking tussen H19 Centrum voor de Kunsten en Bibliotheek Theek5 op 90 uur voor fase1 en op 44 uur (indicatief) voor fase 2. Fase 2 is uiteraard afhankelijk van de uitkomsten van fase 1. Het opstellen en verdere concretisering van het samenwerkingsplan is derhalve onder voorbehoud dat met partijen commitment tot samenwerking kan worden bereikt en de mate waarin de bezuinigingstaakstelling kan worden gerealiseerd. Na afronding van fase1 zal de tweede fase nader worden afgestemd. Fase

Om schrijving

3.1 3.2

Startbijeenkomst 1e fase: Anayse huidige exploitatie en organisaties Uitgangspunten en randvoorw aarden + interview s Kaders samenw erkingsmodel Tw ee w erksessies Opstellen en bespreken tussenrapportage Principe keuze samenw erkingsmodel Totaal startbijeenkom st en 1e fase

4

€ 125,00

€ 500

16 28 8 12 14 8 90

€ 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00

€ 2.000 € 3.500 € 1.000 € 1.500 € 1.750 € 1.000

2e fase: Uitw erking optimaal samenw erkingsmodel Opstellen conceptplan Tw ee projectbijeenkomsten Opstellen en bespreken eindversie

24 12 8

€ 125,00 € 125,00 € 125,00

3.3

Totaal 2e fase en sam enw erkingsplan

uren

tarief

kosten

totaal

€ 11.250

€ 3.000 € 1.500 € 1.000

44

€ 5.500

Bij een uurtarief van € 125,- bedragen de kosten € 11.250,- (exclusief BTW) voor fase 1. Dit is exclusief 7% verschotten ter dekking van alle bijkomende kosten, waaronder reis- en verblijfkosten. Drijver en Partners factureert 60% van de kosten kort na de start van het onderzoek, 30% van de kosten na bespreking van de concept eindrapportage en 10% binnen twee weken na afronding van de rapportage. Na succesvolle voltooiing van fase 1 treden wij graag in overleg voor de uitvoering van fase2. Meerwerk Wij beschouwen de geraamde tijdsinzet op basis van onze ervaring als een plafond. Meerwerk valt in principe alleen te verwachten als er concreet aanvullende opdrachten of verzoeken komen vanuit de opdrachtgever of als er meer of andere bestuurlijke afstemming noodzakelijk is dan verwacht. Eventueel meerwerk berekenen wij alleen aan u door indien dit tijdig is gemeld en geaccordeerd door de opdrachtgever. Aanvullende werkzaamheden brengen wij op basis van effectief gewerkte uren in rekening. Hiervoor hanteren wij een uniform uurtarief van € 125,00 exclusief BTW. Kosten derden Drijver en Partners beschikt over een brede ervaring in samenwerkingstrajecten en heeft daardoor ruim voldoende expertise om ook op financieel, fiscaal en juridisch het traject succesvol te begeleiden. Dit sluit niet uit dat in bepaalde fases specialistische kennis zal moeten worden ingehuurd. Voorbeelden zijn aanvullende advisering van fiscalisten of juristen ter finale toetsing van documenten en overeenkomsten.


16

Hoofdstuk 5

Tot slot

Wij hebben met plezier voldaan aan uw offerteverzoek en zullen het project voortvarend samen met u uitvoeren. We zien uit naar een prettige en constructieve samenwerking met gemeente Oosterhout. Indien u met ons voorstel akkoord gaat, ontvangen wij graag een opdrachtbevestiging of een ondertekend exemplaar van deze offerte – bij wijze van opdrachtbevestiging – retour.

Met vriendelijke groet, Drijver en Partners

Fons van Beers Senior adviseur / partner


17

Bijlage 1

Referenties

Omschrijving van de opdracht Onderzoek verzelfstandiging en exploitatieverbetering theater en kunstencentrum Specificatie; Een theater en kunstencentrum, dat geïntegreerd is met het gemeentehuis, wordt geëxploiteerd door de gemeente. Het theater heeft een multifunctionele theaterzaal met 450 stoelen en een professionele theaterprogrammering. Het kunstencentrum biedt een breed scala aan cursussen op et gebied van muziek, dans, beeldende kunst en theater. In opdracht van de gemeente is onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden voor en gevolgen van een eventuele verzelfstandiging. Daarnaast is de directie begeleid bij de verkenning naar de bereidheid tot en mogelijkheden voor samenwerking met vergelijkbare en andere aanvullende voorzieningen in de regio. Tot slot is geadviseerd over de maatregelen met betrekking tot de reeds ingezette bezuinigingsoperatie. De gemeente heeft besloten tot uitvoering van het advies Opdrachtgever; Gemeente Hoogezand-Sappemeer Omschrijving van de opdracht Opstellen visiedocument en herinrichting recreatieve organisaties Specificatie Opstellen van een visiedocument inzake de toekomst van en samenwerking tussen de vier Utrechtse recreatieschappen met 21 deelnemende gemeenten. Sleutelwoorden voor de inhoud van de te ontwikkelen visie waren; efficiency, maatschappelijk takenpakket, commercialisering en communicatie. Doel van het visiedocument; consensus in besluitvorming. Na unanieme besluitvorming is uitvoering gegeven aan de aanbevelingen uit het vastgestelde visiedocument in de vorm van Projectleiding over de reorganisatie van de Facilitaire Dienst van de 4 Utrechtse recreatieschappen tot RMN en inrichten van de nieuwe afdelingen Communicatie/Commercie, Office, Financiën, Beleid & Advies en Beheer & Onderhoud. Opdrachtgever; Provincie Utrecht Omschrijving van de opdracht Verzelfstandiging Westlandtheater De Naald Specificatie; De exploitatie van het theater is in gemeentelijk beheer. De afdeling Samenleving is verantwoordelijk voor de voorbereiding en de uitvoering van beleid en activiteiten op het gebied van welzijn en cultuur. WestlandTheater De Naald valt dan ook onder de verantwoording van deze afdeling. Door het huidige financieel economische klimaat en de kortingen op het gemeentefonds heeft ook in gemeente Westland een heroriëntatie plaats gevonden op de organisatie en uitvoering van haar kerntaken. Het managementteam heeft in 2012 het besluit genomen om de verzelfstandiging verder uit te werken. Hierbij dient vooral aandacht te worden besteed aan de programmering als (financieel) sturingselement, de frictie- en overheadkosten en het weerstandsvermogen. Het project komt daarmee nu in een fase om de verzelfstandiging op alle onderdelen te concretiseren en een verzelfstandigingsplan om te stellen. Dit plan wordt direct na het zomerreces 2013, als besluitvormend document aan de gemeenteraad aangeboden. Opdrachtgever; Gemeente Westland

i

Omschrijving van de opdracht Verzelfstandiging gemeentelijke accommodaties Specificatie; De gemeente Binnenmaas is zelf eigenaar en exploitant van de sport- en welzijnsaccommodaties met uitzondering van twee sportaccommodaties in ’s Gravendeel. In totaliteit kent de gemeente 15 basisvoorzieningen (scholen) en 29 plusvoorzieningen. Het huidige exploitatietekort over al deze voorzieningen bedraagt € 2,1 miljoen bij een opbrengstenniveau van ca. € 1,2 miljoen. Gesignaleerde knelpunten zijn de versnippering van de beheer- en exploitatieactiviteiten binnen de gemeentelijke organisatie, de hoge onderhoudskosten, de lage bezettingsgraad van de accommodaties en daarmee een lage financiële dekkingsgraad. Dit laatste knelpunt wordt met name veroorzaakt door het grote aanbod van accommodaties. De keuze om het beheer en exploitatie te verzelfstandigen en onder te brengen in één overkoepelende organisatie vindt zijn grondslag in de te bereiken efficiencyvoordelen en in professionalisering en centralisering van de beheer- en exploitatietaken. Het College heeft het besluit genomen om verzelfstandiging naar een gemeentelijke BV nader te laten uitwerken. Op basis van een gedetailleerd Plan van Aanpak zal door de gemeenteraad uiteindelijk een definitieve beslissing worden genomen. Het traject is derhalve in het twee fases worden onderverdeeld: Fase 1: Voorbereiden definitief besluit voor de gemeenteraad. Fase 2: Uitwerking en implementatie verzelfstandiging. Opdrachtgever; Gemeente Binnenmaas Omschrijving van de opdracht Onderzoek verzelfstandiging en oprichting sportbedrijf Specificatie; De gemeente Katwijk heeft de uitdaging om de komende jaren een "duurzaam sluitende gemeentebegroting" te realiseren. Een ombuiging van € 11 miljoen vormt de rode draad voor de totstandkoming van deze begroting. Voor wat betreft de uitvoerende taken op het gebied van sport wordt de oplossing vooral gezocht in efficiencyverhoging. Om die reden heeft een verkennend onderzoek plaatsgevonden naar de meest efficiënte beheervorm voor de sportaccommodaties in de gemeente en in het verlengde daarvan, de haalbaarheid van een Sportbedrijf Katwijk. Een sportbedrijf moet niet alleen invulling geven aan een efficiëntere bedrijfsvoering, maar ook zorgen voor versterking van de kwaliteit van de dienstverlening via één sportloket. De insteek is een sportexpertisebureau dat zorgt voor een verdere professionalisering van het Katwijkse sportklimaat. Voor het beoogde traject heeft de gemeente een externe kwartiermaker ingehuurd, die verantwoordelijk is voor het opstellen en uitvoeren van het plan van aanpak binnen de afgesproken termijnen. In dit plan is tenminste het beoogde resultaat, de strategie, de fasering, de inrichting en de planning voor de ontwikkeling van het sportbedrijf opgenomen. De kwartiermaker fungeert als projectleider voor de projectorganisatie die vanuit de gemeente en NV Sportfondsen Katwijk is samengesteld Opdrachtgever; Gemeente Katwijk Accommodatieonderzoek binnensport en sociaal-culturele centra Specificatie; De gemeente Drimmelen heeft ruim 26.000 inwoners en omvat zes kernen (Drimmelen, Hooge en Lage Zwaluwe, Made, Terheijden en Wagenberg). De grootste kernen zijn Made en Terheijden. De gemeente

beschikt over vijf sociaal culturele centra verspreid over de verschillende kernen. De sociaal culturele centra worden beheerd en geëxploiteerd door landelijke en lokale marktpartijen respectievelijk ondernemers. Met de exploitanten zijn door de gemeente huur- en exploitatieovereenkomsten gesloten.

ii

De gemeente beschikt tevens over twee sporthallen en zes gymzalen, verspreid over de kernen. De binnensportaccommodaties worden door de gemeente zelf beheerd en geëxploiteerd. De afdeling Maatschappelijke Aangelegenheden is verantwoordelijk voor de verhuur van de accommodaties. De horeca in de twee sporthallen is verpacht aan twee lokale horecaondernemers. Net als veel andere gemeenten ontkomt ook Drimmelen niet aan forse bezuinigingen. Om de bezuinigingstaakstelling te realiseren, wordt in de gemeente een kerntakendiscussie gevoerd die ook op de sociaal culturele centra en op de binnensportaccommodaties betrekking hebben. In relatie tot de bezuinigingsmogelijkheden heeft de gemeente Drimmelen een onderzoekopdracht uitgezet om de opties en haalbaarheid van de bezuinigingstaakstelling op de sociaal culturele centra en op de te onderzoeken. Wezenlijk onderdeel van de opdracht is onderzoek naar de voortgang van de exploitaties, waarbij rekening wordt gehouden met de opdracht zoals deze in de exploitatieovereenkomsten is opgelegd. Opdrachtgever; Gemeente Drimmelen Omschrijving van de opdracht Onderzoek privatisering/ verzelfstandiging gemeentelijke sport en welzijnsaccommodaties Specificatie; De gemeente heeft plannen ontwikkeld voor een nieuw sportcentrum, bestaande uit een zwembad, twee sporthallen, een dojo en horeca, dat het huidige gemeentelijke sportcentrum zal vervangen. Drijver en Partners heeft hier exploitatie technisch advies over uitgebracht. De gemeente heeft door Drijver en Partners vervolgens laten onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om de het sportcentrum te verzelfstandigen of te privatiseren. Beoogd resultaat was, mede in het kader van de bezuinigingen, een financieel voordeel in de exploitatie te genereren. Allereerst is een analyse van de huidige exploitatie en organisatie gemaakt. Daarbij is ook op de overige accommodaties ingegaan, die door de gemeente worden geëxploiteerd. Vervolgens is een aantal beheervormen geïnventariseerd en beoordeeld. Gedurende een workshop met de projectgroep zijn deze modellen naar de lokale situatie vertaald. Op basis daarvan is voor drie beheervormen – gemeentelijk beheer, verzelfstandiging en privatisering – een financiële raming opgesteld. Ten behoeve van een verdere invulling van de voor- en nadelen van deze beheervormen zijn referentieprojecten onderzocht en heeft er een marktconsultatie plaatsgevonden. Alle informatie is vervolgens gebruikt om een rapportage op te stellen die een richtinggevend besluit door College en Raad mogelijk maakt. Opdrachtgever; Gemeente Vianen

iii

Bijlage 2

Profiel Fons van Beers

Studieachtergrond Hotelschool te Heerlen (Hogeschool Zuid) Commerciële Bedrijfskunde aan de Open Universiteit Professioneel Maatschappelijk Vastgoed, Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid Werkervaring • Managing consultant/partner bij Drijver en Partners (*) • Divisiedirecteur landelijke exploitatiemaatschappij • Projectmanager landelijke exploitatiemaatschappij (*) Functieprofiel senior consultant Drijver en Partners: Als consultant - en projectmanager bij Drijver en Partners uitvoering en begeleiding verzorgen van zeer diverse projecten. De functie voorziet in planontwikkeling, advisering en projectleiding bij de opdrachtgever en combineert dat met de inbreng van inhoudelijke (bureau)deskundigheid en het bewaken van de voortgang van het project. Voorbeelden hiervan zijn: • projectleiding bij verzelfstandiging of privatisering van gemeentelijke voorzieningen • oprichten en operationaliseren van gemeentelijke, verzelfstandigde werkmaatschappijen (BV’s of stichtingen); • advisering en vormgeven van het gemeentelijk vastgoedbeleid en/of accommodatiebeleid • advisering van bezuinigingsvraagstukken binnen gemeentelijke voorzieningen • planontwikkeling van multifunctionele voorzieningen (MFA’s, brede scholen); • projectleiding bij het inrichten van beheerorganisaties • begeleiden van de opstart van nieuwe voorzieningen; • exploitatietechnische begeleiding maatschappelijke voorzieningen; • interim-management voor sport- en welzijnsaccommodaties Relevante opdrachten: 2013

Gemeente Hoogezand-Sappemeer: onderzoek en advies beheer en exploitatie theater en kunstencentrum

2013

Gemeente Oosterhout: onderzoek en advies passend beheermodel theater

2013

Gemeente Westland: projectleider verzelfstandiging theater

2012

Gemeente Binnenmaas: projectleider verzelfstandiging maatschappelijke accommodaties

2012

Gemeente Steenbergen: onderzoek en advies privatisering en verzelfstandiging sport- en welzijnsaccommodaties

2011

Gemeente Drimmelen: onderzoek en advies bezuinigingstaakstelling sportaccommodaties en sociaal-culturele centra

2011

Gemeente Boekel: onderzoek en advies accommodatiebeleid

2010-2011

Gemeente Vianen: advies en onderzoek privatisering en verzelfstandiging gemeentelijke sport- en welzijnsaccommodaties

iv

Bijlage 3

Profiel Cleo Sissingh

Persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden • manager en bestuurder in veranderingsprocessen • scherp gevoel voor wat mensen beweegt • in staat snelle en blijvende resultaten te bereiken in organisaties • kennismanagement op het gebied van complexe processen • vele bestuurlijke functies vervuld op het gebied van sport en welzijn • resultaatgericht • sensitief • onafhankelijk • daadkrachtig • gestructureerd en gedreven Werkervaring • Partner bij Drijver en Partners • Directeur bij advies- en ingenieursbureau, werkzaam in de publieke sector • Directeur en mede eigenaar managementbureau in de publieke sector • Adjunct hoofd adviesgroep bedrijfsvoering bij een exploitant van multifunctionele sportvoorzieningen • Beleidsadviseur sport-, recreatie en welzijn bij een randstedelijke gemeente • Vakleerkracht lichamelijke opvoeding bij diverse scholen Studieachtergrond • Academie voor Lichamelijke Opvoeding (ALO Den Haag) • Erkend adviseur "Investors in People Nederland" • Professional Governance Course • Organisatiekunde

v

Bijlage 4

Gedragscode Drijver en Partners

Doelstelling De gedragscode beoogt helderheid te geven en inzicht te verschaffen in: • de professionele positie en opstelling van de managers van Drijver en Partners B.V. of namens Drijver en Partners B.V. in te zetten managers, in de samenleving, evenals de normen, die de medewerkers ten opzichte van opdrachtgevers en andere betrokkenen bij hun werk als interim- of projectmanager dienen te hanteren; • de wijze van omgaan tussen de managers onderling; • in de gedragscode wordt een ondergrens voor kwaliteit in professioneel handelen en persoonlijk optreden aangereikt. Uitgangspunten Deskundigheid • de manager dient, binnen de kring van beoordelingsbevoegden, aantoonbaar te beschikken over de, voor het professioneel uitoefenen van het beroep, noodzakelijk geachte kennis en vaardigheden; • de manager beschouwt het als noodzakelijk zich op de hoogte te houden van ontwikkelingen die zijn vak en de markt betreffen. Drijver en Partners B.V. is hierin op zijn minst 'faciliterend'; • de manager dient uit te kunnen leggen waarom hij voor een bepaalde aanpak kiest. De manager dient tevens over de kennis en vaardigheden te beschikken om zijn aanpak te implementeren; • beschikt de manager bij aanvang van zijn opdracht niet over een bepaalde, specifieke knowhow en zal hij zich die 'werkende weg' eigen dienen te maken, dan is hij eraan gehouden zijn opdrachtgever daarover in te lichten. Onafhankelijkheid • de manager is loyaal jegens de organisatie, waarbinnen hij werkt met volledig behoud van zijn professionele onafhankelijkheid. Door op afstand nabij te zijn, waarborgt hij een optimaal gebruik van zijn professionele deskundigheid. Integriteit Het begrip 'integriteit' in relatie tot de manager omvat drie hoofdelementen: • betamelijkheid: de manager handelt op een wijze, die het vertrouwen zowel binnen de beroepsgroep, als binnen de klantenkring, afdwingt. De manager houdt zich aan de wet en aan hetgeen maatschappelijk als correct wordt beschouwd; • zorgvuldigheid: zorgvuldigheid heeft in deze context te maken met de correcte wijze van omgaan met de belanghebbenden in het kader van de opdracht. De manager draagt derhalve zorg voor een heldere communicatie met alle betrokkenen, daarbij het belang van de organisatie voortdurend voorop stellend. De manager gaat zorgvuldig en discreet om met alle informatie met betrekking tot de organisatie. Indien de manager relevante informatie inwint bij derden, zorgt de manager ervoor de organisatie geen schade te berokkenen. In de keuze van de informanten is de manager derhalve selectief. Bij een onverhoopt misverstand tussen 'partijen' over de inhoud van de aan de manager verstrekte opdracht, tracht de manager in goed overleg met de betrokken partijen tot een oplossing te komen. Indien een oplossing niet mogelijk blijkt, trekt de manager zich terug;

vi

• financieel correct handelen: de manager gaat zorgvuldig en integer om met financiële aspecten. Tussen betrokken partijen worden heldere afspraken gemaakt over het honorarium. De manager waakt voor belangenverstrengeling en behartigt derhalve nooit tegenstrijdige belangen. GEDRAGSREGELS Algemene gedragsregels Artikel 1 De manager neemt bij de uitoefening van zijn vak de zorgvuldigheid, die een opdrachtnemer betaamt, in acht en gedraagt zich op een wijze die het vertrouwen in zijn beroepsgroep bevordert. Artikel 2 De manager onthoudt zich van alles wat in enigerlei opzicht het aanzien en de waardigheid van het beroep kan schaden. Specifieke gedragsregels Onafhankelijkheid Artikel 3 De manager zet zijn kennis, ervaring en deskundigheid in ten behoeve van de organisatie, echter met behoud van zijn professionele onafhankelijkheid. Indien de manager de mogelijkheid niet wordt gegeven tot een eigen, onafhankelijke oordeelsvorming te komen, aanvaardt de manager de opdracht niet. Indien gaande het uitvoeringstraject blijkt, dat de manager een onafhankelijke oordeelsvorming niet wordt toegestaan, zal de manager de opdracht beëindigen. Artikel 4 De manager draagt er zorg voor, binnen de opdracht, slechts belangen te dienen ten behoeve van de organisatie. Indien er aan de kant van de manager belangen spelen van persoonlijke of zakelijke aard, die van invloed kunnen zijn op de uitvoering van de opdracht, zal de manager de opdracht niet aanvaarden. Aanvaarding van de opdracht Artikel 5 • voordat de manager een opdracht aanvaardt, zorgt hij voor duidelijkheid ten aanzien van de inspannings- en/of resultaatsverplichtingen en de schriftelijke vastlegging daarvan; • de manager stelt zich, voorafgaand aan de uitvoering van zijn opdracht, op de hoogte van de 'context' (in den brede); • de manager aanvaardt de opdracht niet als het karakter ervan zo beperkt is, dat een organisatie er niet bij gebaat is; • een manager die werkt vanuit specifieke maatschappelijke opvattingen of doelstellingen, stelt opdrachtgever hiervan op de hoogte, voordat hij de opdracht aanvaardt; • de manager aanvaardt de opdracht niet of beëindigt die, indien de opdrachtgever onwettige doelstellingen nastreeft; • de manager aanvaardt louter opdrachten waarvoor hij aantoonbaar is gekwalificeerd;

vii

• een opdracht heeft altijd een tijdelijk karakter. De duur van de opdracht is zodanig, dat de manager de noodzakelijke distantie kan blijven behouden. Artikel 6 Door de opdracht te aanvaarden wordt de volledige verantwoordelijkheid voor de goede uitvoering daarvan eveneens aanvaard. De opdracht Artikel 7 De wilsovereenstemming met betrekking tot de opdracht en de uitvoering daarvan dient zijn weerslag te vinden in schriftelijk vastgelegde afspraken over tenminste: • de begrenzing van de opdracht naar inhoud en omvang; • bepaling van de organisatie of een deel daarvan waaraan leiding dient te worden gegeven; • de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de manager; • bepaling van personen of groepen aan wie de manager in zijn functie verantwoording is verschuldigd; • een indicatie van de tijdsduur van de opdracht en te verwachten resultaten; • de wijze van rapportering gedurende de opdracht; • de opzegtermijnen en daarmede samenhangende condities; • bepaling van het honorarium; • geheimhouding; • de beëindiging van de opdracht; • de gewenste c.q. noodzakelijke nazorg. Uitvoering van de opdracht Artikel 8 • de manager tracht naar beste vermogen het voor de organisatie beoogde resultaat te realiseren. Bij aanvaarding van de opdracht streeft de manager naar een, in principe, eenduidige afspraak over de te bereiken, meetbare doelen; • de manager maakt voor de belanghebbenden inzichtelijk op welke gegevens, inzichten en ervaringen hij/zij zijn/haar aanpak baseert; • Drijver en Partners B.V. zorgt voor continuïteit bij de uitvoering van de opdracht in het onverhoopte geval dat hij zelf uitvalt; • de manager beschouwt evaluatie, zowel tussentijds als aan het einde van de uitvoering van de opdracht als wezenlijk voor het implementatieproces; • de manager voert de opdracht zo uit dat de door hem bezette positie in de organisatie steeds overdraagbaar is aan een (permanente) opvolger. Discretie en geheimhouding Artikel 9 • de manager betracht de nodige zorgvuldigheid ten aanzien van het gebruik van de aan hem verstrekte of aan hem ter kennis gekomen informatie; • bij een eventuele overdracht van informatie, verzwijgt de manager, waar nodig, de bronnen;

viii

• de manager is, bij het vervullen van zijn opdracht, terughoudend bij het vellen van een oordeel over personen. Als hij een oordeel geeft, dient dat gerelateerd te zijn aan een functie; • als de manager beschikt over koersgevoelige voorkennis, mag hij nimmer direct of indirect betrokken zijn bij de handel in aandelen van het bedrijf. De Modelcode van de Amsterdamse Effectenbeurs is hierbij van toepassing; • slechts met toestemming van de opdrachtgever, kan de manager herkenbare gegevens over een organisatie naar buiten brengen. Indien bij een eventuele publicatie ook personen herkenbaar zijn, dient de manager ook van hen toestemming te hebben. Medewerkers van cliënten Artikel 10 De manager onthoudt zich ervan medewerkers rechtstreeks te benaderen voor een functie elders, tenzij de wens tot functieverandering aantoonbaar door betrokkene is geuit.

ix

Onderzoek samenwerkingsmodel H19 Centrum voor de Kunsten Bibliotheek Theek5 Offerte

Recommend Documents