Onderzoek naar samenwerking binnen het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk

Onderzoek naar samenwerking binnen het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk. Studie in opdracht van VZW Graancirkel

Met de steun van stadsbestuur Roeselare

1

Onderzoek nood- en voedselhulpnetwerk Roeselare

Inhoudstafel 1.

Inleiding 1.1 Onderzoeksopzet : afbakening en aanpak 1.1.1. Afbakening 1.1.2. Aanpak 2. Omgevingsanalyse 2.1. Inleiding 2.2. Algemene omgeving 2.2.1. Methodiek : “Decept” 2.2.2. Demografisch 2.2.2.1. Algemeen 2.2.2.2. Leeftijd 2.2.2.3. Migratie 2.2.2.4. Gezinnen 2.2.3. Economisch 2.2.3.1. Welvaart 2.2.3.2. Arbeid / werkloosheid 2.2.4. Sociaal-Cultureel 2.2.5. Milieu 2.2.6. Politiek 2.2.7. Technologisch 2.2.8. Besluit algemene omgeving 2.3. Taakomgeving 2.3.1. Methodiek : 5-krachtenmodel Porter 2.3.2. De sector 2.3.3. Nieuwe actoren 2.3.4. Substituten 2.3.5. Voorwaardenscheppende actoren 2.3.6. Klanten 2.3.6.1. (Kans)armoede 2.3.6.2. Allochtonen / illegalen 2.3.6.3. Participatie 2.3.7. Besluit taakomgeving 2.4. Samenvatting : kansen/bedreigingen analyse 3. Netwerkanalyse 3.1. Inleiding 3.2. Netwerkorganisaties : theoretisch kader 3.2.1. Vanuit systeemdenken 3.2.2. Vanuit organisatieleer 3.2.2.1. Van organisaties … 3.2.2.2. … Naar netwerkorganisaties … 3.2.2.3. … Naar netwerken van organisaties 3.3. Netwerkanalyse 3.3.1. Product/klanten matrix : duiding 3.3.2. Product/klanten matrix : resultaten uit onderzoek 3.3.3. Analyse van de autonome organisaties in het netwerk : duiding 3.3.4. Analyse van de autonome organisaties in het netwerk : resultaten uit onderzoek 3.3.5. Analyse van het netwerk : duiding 3.3.6. Analyse van het netwerk : resultaten uit onderzoek 3.3.7. Analyse van het netwerkmanagement : duiding 3.3.8. Analyse van het netwerkmanagement : resultaten uit onderzoek 3.4. Samenvatting netwerkanalyse : sterkte/zwakte analyse 4. Algemene samenvatting : SWOT 5. Alignment workshop 5.1 Alignment workshop : duiding 5.2 Alignment workshop : uitvoering en resultaten 6. Nawoord 7. Literatuur 8. Bijlagen

2

p.3 p.3 p.3 p.4 p.5 p.5 p.5 p.5 p.5 p.5 p.6 p.6 p.6 p.6 p.6 p.7 p.8 p.9 p.10 p.10 p.11 p.12 p.12 p.12 p.13 p.13 p.13 p.14 p.14 p.15 p.15 p.16 p.17 p.18 p.18 p.18 p.18 p.19 p.19 p.20 p.20 p.22 p.23 p.24 p.28 p.30 p.38 p.39 p.65 p.66 p.74 p.76 p.77 p.77 p.77 p.81 p.82 p.84


1. Inleiding Dit onderzoek ontstond uit het snijpunt van twee niet te loochenen feiten : de structurele nood aan nood- en voedselhulp de groeiende nood en wens tot organisatie-overstijgende samenwerking Aangezien nood- en voedselhulp een structureel probleem is en verschillende verenigingen in Roeselare hierrond actief zijn, kwam er een bijkomende vraag vanuit het college van Burgemeester en Schepenen en de stuurgroep van het stedelijk welzijnsoverleg om de nood- en voedselhulp in Roeselare in kaart te brengen (oa omschrijving organisaties, werking voedsel- en noodhulp, knelpunten en noden, suggesties en scenario's ter verbetering, ...). Vanuit het armoedeoverleg werd dit snijpunt vertaald in volgende vraag : “Hoe kunnen we door transparante, eerlijke samenwerking tussen professionelen en vrijwilligers betrouwbare bakens/vuurtorens zijn om mensen te empoweren (sterker maken door hun eigen krachten te mobiliseren) en hun netwerk te versterken.”1 We hopen dat dit onderzoek helpend kan zijn in het beantwoorden van deze vraag.

1.1 Onderzoeksopzet : afbakening en aanpak 1.1.1

Afbakening2

Een gericht onderzoek voeren begint bij een duidelijke afbakening van het onderzoeksobject. Deze afbakening heeft 3 componenten : een territoriale afbakening , een thematische afbakening en een netwerkafbakening. Qua territoriale afbakening richten we ons op het Roeselaarse grondgebied (met inbegrip van de deelgemeenten Rumbeke, Oekene en Beveren). Een aantal organisaties werken wel regionaal (bv. CAW, Bremstruik – Dekenij Roeselare en Staden, …) maar het is hun werking in Roeselare dat van belang is voor het onderzoek. De thematische afbakening houdt in dat we het concept “nood- en voedselhulp” definiëren. Dergelijke definiëring kan meteen ook gezien worden als potentiële kadermissie van het nood- en voedselhulpnetwerk. Wat : Het aanbieden van materiële hulp in de vorm van goederen en/of diensten, met als kernaanbod: • Voedsel • Kledij • Hygiënische en persoonlijke verzorging Worden niet meegenomen in het kader van dit onderzoek: • Crisisopvang • meubelen Doelstelling: met het oog op het lenigen van een materiële nood Waarden: dit vanuit een hulpverlenend en/of caritatief oogpunt 1 2

Uit : verslag Armoedeoverleg 29 oktober 2009 Deze afbakening kwam tot stand op het Armoedeoverleg van 8 juni 2010

3


Wat de netwerkafbakening betreft, richten we ons binnen de aangesloten organisaties aan het Armoede-overleg op: organisaties die bovenstaande kadermissie hebben (zie thematische afbakening) en dus effectief nood- en voedselhulp aanbieden. Organisaties die vanuit hun belangrijke voorwaardenscheppende en/of doorverwijzende rol een plaats innemen in het netwerk. Concreet gaat het dan om volgende organisaties :

Sociaal huis WelWel OCMW Sociale dienst OCMW Dienstencentra CAW : deelwerking Roeselare CAW televestiaire Kind en gezin De Kerit Mannahuis St.-vincentiusvereniging De Graancirkel Welzijnszorg -Welzijnschakels Welzijnsschakels Godelieveparochie

1.1.2

doorverwijzers X X

aanbieders

X X X X X X X X X X

Aanpak

Dit onderzoek bestaat uit 3 grote luiken. 1. Omgevingsanalyse : In een eerste luik verkennen we de omgeving waarbinnen het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk zich beweegt. Deze verkenning resulteert in een analyse van kansen en bedreigingen die de omgeving in petto heeft voor het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk. 2. Interne (netwerk)analyse : In een tweede luik verkennen we het eigenlijke netwerk van organisaties. Dit gebeurt aan de hand van een gerichte literatuurstudie die handvatten moet bieden om op een methodische manier zicht te krijgen op 4 componenten die van belang zijn om het netwerk te onderzoeken : - de klanten en producten die door de verschillende actoren bediend / voorzien worden - de autonome werking van elk van de deelnemers aan het netwerk (via product/klantenmatrix en 7S analyse) - de onderlinge verhoudingen van de deelnemers aan het netwerk - de wijze en mate van sturing van het netwerk. Vanuit literatuurstudie worden vragenlijsten opgesteld die deze drie elementen omvatten. Deze vragenlijsten worden door middel van diepte-interviews met vertegenwoordigers van de organisaties binnen het netwerk besproken. De keuze om de vragenlijsten af te toetsen middels een interview is een bewuste keuze. De kennis van de organisatorische context waar de vragenlijst in terecht komt is immers van groot belang (Den Hertog, 2000, p.22). De samenvatting van deze netwerkanalyse resulteert in een sterkte/zwakte analyse van het netwerk. 3. Alignment : Na dit onderzoekswerk worden de kansen en bedreigingen, sterktes en zwaktes met de volledige groep respondenten besproken, hetgeen resulteert in voorstellen voor concrete acties. We zullen dit moeten wijzigen gezien de uitbreiding van deelnemers aan de workshop. De neerslag van deze besprekingen vindt u in het derde luik. 4


2. Omgevingsanalyse 2.1.

Inleiding

Om de omgeving te analyseren wordt aandacht besteed aan 2 niveaus van omgeving : de algemene omgeving en de taakomgeving. De algemene omgeving bestaat uit factoren die een indirecte invloed uitoefenen op de dagelijkse werking. De taakomgeving omvat factoren waarmee de organisatie in direct contact staat en die van direct belang zijn voor het bereiken van doelen. Een dergelijke omgevingsanalyse spitst zich dus toe op het mesoniveau (sectorniveau) en het macroniveau (sectoroverstijgend niveau) (De Rycke, 2002, blz 72). Het microniveau (voorziening- of organisatieniveau) komt hier niet aan bod, daar dit uitvoerig wordt verkend in de interne analyse. Om de leesbaarheid van deze tekst te behouden worden de cijfergegevens niet voorzien van bronvermeldingen. Alle cijfergegevens zijn afkomstig uit de in de bibliografie opgenomen beleidsdocumenten. 2.2.

Algemene omgeving

2.2.1. Methodiek : “Decept” Om de algemene omgeving in kaart te brengen maken we gebruik van de “Decept”-methodiek. Dit letterwoord wijst op de verschillende factoren die de invloed vanuit de algemene omgeving vorm geven : demografie, economie, (sociaal-)cultureel, milieu (ecologie), politiek en technologie. Een aantal tendensen die zich aftekenen in de ruimere omgeving bepalen namelijk de impact van de 5 krachten die binnen de analyse van de taakomgeving (zie 3.3) besproken worden (Deschamps & Cantens, 2005, blz 95). 2.2.2. Demografisch 2.2.2.1. Algemeen Roeselare telde op 01/01/2009 56.676 inwoners: 49,24% daarvan is man; 50,76% is vrouw. Gemiddeld voor Roeselare verhuisde 9,5% van de inwoners het voorbije jaar. Dit is ongeveer gelijk aan het provinciaal gemiddelde. In Roeselare wonen op 01/01/2009 1.405 niet-Belgen; dit is 2,5% van de bevolking in Roeselare. Voor Roeselare zien we dat de meerderheid van de niet-Belgen afkomstig is uit een land met een hoog HDI3 (57,1%). Iets meer dan een derde van de niet-Belgen komt uit een land met een medium HDI (34%) en een kleine 5% is afkomstig uit een laag HDI-land. Deze aandelen verschillen ietwat van de provinciale gemiddelden: voor de provincie is het aandeel niet-Belgen uit een land met een hoog HDI een stuk hoger (70%), waardoor de aandelen medium en laag HDI lager liggen, respectievelijk 24,9% en 2,8%.

3 De Human Development Index (HDI) is een internationale standaard waarin voor zowat alle lidstaten van de Verenigde Naties indicatoren over gezondheid, opleiding en economische welvaart worden verwerkt. De Human Development Index (HDI) is een maatstaf om de menselijke ontwikkeling te meten. Het wil de gemiddelde realisatie in een land meten van:

• • •

een lang en gezond leven (uitgedrukt door de levensverwachting bij de geboorte); het kennisniveau (uitgedrukt door de graad van geletterdheid bij volwassenen en de scholarisatiegraad);

een treffelijke levensstandaard (uitgedrukt door het BBP per capita). Uit deze drie deelindicatoren wordt een samengestelde index geconstrueerd. Dit is de Human Development Index, of HDI. Elk land krijgt een welbepaalde HDI. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen laag (HDI < 0,500), medium (0,500 < HDI < 0,800) en hoog (HDI > 0,800) HDI. Om een wat concretere betekenis aan de HDI te geven, vermelden we de waarde voor deze index voor België; die bedroeg in 2008 0,948.

5


2.2.2.2. Leeftijd Voor gans Roeselare geldt de volgende leeftijdsverdeling: 4,5% van de inwoners zijn kinderen tussen 0 en 3 jaar; 2,9% zijn kinderen tussen 4 en 6 jaar; 6,4% zijn kinderen tussen 7 en 12 jaar; 5,8% zijn jongeren tussen 13 en 17 jaar; 9,8% zijn jongvolwassenen tussen 18 en 25 jaar; 11,2% is tussen 26 en 34 jaar; 34,7% is tussen 35 en 59 jaar; 10,7% zijn senioren tussen 60 en 69 jaar; 8,9% zijn senioren tussen 70 en 79 jaar; 4,6% zijn hoogbejaarden tussen 80 en 89 jaar en tenslotte is 0,52% ouder dan 90 jaar. Dit is heel erg gelijklopend met de leeftijdsverdeling van de inwoners van gans WestVlaanderen. De verouderingsgraad geeft het aantal 60-plussers per 100 <20-jarigen weer. Voor Roeselare betekent dit in 2009 dat er per 100 jongeren tot 20 jaar bijna 112 ouderen wonen. Hoewel deze verouderingsgraad gestaag stijgt (van 105,85 in 2005 naar 111,68 in 2009), blijft deze een stuk lager dan het provinciaal gemiddelde: 125 ouderen per 100 jongeren tot 20 jaar. De interne vergrijzing is een weergave van de verhouding tussen de 80- en de 60-plussers. Dit cijfer kan een maat voor zorgbehoevendheid zijn. Voor Roeselare geldt dat er in 2009 bijna 21 hoogbejaarden wonen per 100 60-plussers. Dit is min of meer gelijk aan het provinciaal cijfer. De grijze druk geeft het aantal 60-plussers per 100 20-59-jarigen aan. In 2009 wonen bijna 47 ouderen per 100 personen tussen 20 en 59 jaar in Roeselare. Dit is lager dan in gans de provincie (51 ouderen per 100 20-59-jarigen). De groene druk geeft het aantal jongeren tot 20 jaar in verhouding tot de actieve bevolking (20 tot 59 jaar) aan. In Roeselare wonen in 2009 gemiddeld bijna 42 jongeren per 100 20-59-jarigen. Bijgevolg is dit iets minder dan het aantal ouderen ten opzichte van de actieve bevolking. 2.2.2.3. Migratie Het migratiesaldo is het verschil tussen het aantal inwijkingen en het aantal uitwijkingen. Een positief saldo wijst op een overgewicht van inwijkingen; een negatief saldo op een overgewicht van uitwijkingen. Zowel voor Roeselare, het arrondissement Roeselare en de provincie zien we een positief migratiesaldo voor alle leeftijdscategorieën samen. Dit betekent dat er meer mensen zijn komen wonen dan er weggetrokken zijn. 2.2.2.4. Gezinnen Roeselare huisvest in totaal op 01/01/2009 23.989 gezinnen. Bijna 30% van de huishoudens in Roeselare is een eenpersoonshuishouden. Dit percentage is min of meer gelijk aan het provinciaal gemiddelde. Daarnaast zien we dat ongeveer 35% van de huishoudens in Roeselare uit 2 personen bestaat; 5,9% van de gezinnen bestaat uit 5 of meer leden. Voor gans Roeselare geldt dat 29,5% van de huishoudens kinderen heeft. Dit is een iets hoger percentage dan voor de provincie (28,2%). In Roeselare is 13,9% van de gezinnen met kinderen een eenoudergezin. Dit is iets hoger dan voor gans West-Vlaanderen (13%). 2.2.3. Economisch 2.2.3.1. Welvaart Binnen West-Vlaanderen ligt de geproduceerde welvaart, gemeten in BBP4, in Roeselare (samen met Tielt en Kortrijk) het hoogst. De geproduceerde welvaart ligt er ook hoger dan in het Vlaamse 4

Het BBP per inwoner is de belangrijkste maatstaf voor het meten van de voortgebrachte economische welvaart in een land of een regio en wordt gebruikt als indicator om het welvaartsniveau van een land of een regio te meten. Het BBP wordt samengesteld door bij de bruto toegevoegde waarde tegen basisprijzen de productgebonden belastingen op productie en invoer op te tellen en de productgebonden subsidies op productie en invoer af te trekken

6


Gewest. De gemiddelde jaarlijkse groei van het BBP per inwoner was tussen 1997 en 2006 3,9 %, wat hoger ligt dan West-Vlaanderen (3,8%), het Vlaams Gewest (3,8%) en België (3,7%). Wat het beschikbare inkomen (verdiende welvaart) per inwoner betreft was er in het arrondissement Roeselare tussen 1997 en 2005 een gemiddelde jaarlijkse groei van 2,6%, wat iets hoger is dan de provincie en België (respectievelijk 2,5% en 2,4%) en gelijk aan de groei in het Vlaams Gewest. Uit de verhouding tussen de geproduceerde en de verdiende welvaart blijkt dat het arrondissement Roeselare (net als in Kortrijk en Tielt) de verhouding sterk boven het West-Vlaamse cijfer ligt. Deze arrondissementen hebben voor hun hoge BBP per inwoner een relatief klein beschikbaar inkomen per inwoner, wat resulteert in een hoge verhouding. De verklaring ligt in het feit dat de regio weliswaar een pool van economische activiteit is maar tevens gekenmerkt wordt door matigere loonniveaus dan bijvoorbeeld in het centrum van het land. 2.2.3.2. Arbeid /werkloosheid De activiteitsgraad geeft het aantal personen uit de beroepsbevolking (18-64 jaar) op de totale bevolking tussen 18 en 64 jaar aan. De activiteitsgraad voor Roeselare is iets gestegen tussen 2006 en 2007. Voor Roeselare betekent dit dat in 2007 er per 100 inwoners er 76,4 inwoners zich begeven op de arbeidsmarkt (hetzij als werkende, hetzij als werkzoekende). Dit sluit erg aan bij het arrondissementeel aandeel (76,8) en ligt iets hoger dan de provinciale activiteitsgraad (74,8). Deze hoge activiteitsgraad maakt Roeselare (en bij uitbreiding de regio Roeselare-Tielt) veruit de beste leerling in de Vlaamse klas (De Standaard, 24/3/2010). Zowel bij de totale bevolking als de vrouwen staat de regio rond Roeselare op kop van de rangschikking. De werkzaamheidgraad geeft de verhouding tussen het aantal werkenden en de totale bevolking (18 tot 64 jaar) aan. Roeselare telde in 2007 bijna 73 werkende personen per 100 18-64-jarigen. Dit is lager dan in het arrondissement Roeselare (bijna 74), maar hoger dan in de provincie (71). De werkloosheidsdruk geeft het aantal niet-werkende werkzoekenden (inclusief oudere werkzoekenden) op de potentiële beroepsbevolking (= de bevolking op beroepsactieve leeftijd) aan. De beroepsactieve leeftijd is zowel voor mannen als voor vrouwen 18 tot 64 jaar. De bovengrens wordt gevormd door de pensioengerechtigde leeftijd. De werkloosheidsdruk is zowel in Roeselare, het arrondissement Roeselare als de provincie gedaald tussen 2006 en 2008. Voor Roeselare zien we dat de werkloosheidsdruk in 2008 4,7 bedraagt. Dit betekent dat er in 2008 per 100 personen op beroepsactieve leeftijd 4,7 niet-werkende werkzoekenden woonden in Roeselare. De werkloosheidsdruk voor het arrondissement Roeselare ligt iets lager (4,3), terwijl het provinciale cijfer iets hoger is (5,2). In Roeselare wonen in 2008 1.218 werkzoekenden. Iets meer dan de helft daarvan zijn vrouwen. Wat betreft de leeftijd van de werkzoekenden in Roeselare zien we dat ongeveer een vierde jonger is dan 26 jaar, alsook bijna een vierde ouder dan 50 jaar. De meerderheid bevindt zich bijgevolg in de middelste leeftijdscategorie (26-50 jaar). Ongeveer 1 op 10 werkzoekende is een niet-Belg in Roeselare. Dit is een iets hoger percentage dan voor gans de provincie. Vervolgens bekijken we het opleidingsniveau van de werkzoekenden. Net iets meer dan de helft is laaggeschoold (= ten hoogste een diploma van het lager secundair onderwijs) in Roeselare (52,1%). Daarnaast zien we dat bijna een derde van de werkzoekenden middengeschoold is (= ten hoogste een diploma van het hoger secundair onderwijs) en bijna 15% is hooggeschoold (= diploma van het hoger (niet-)universitair onderwijs). Er is dan nog een kleine restcategorie, namelijk de werkzoekenden met een middenstandsopleiding (2,1% in Roeselare). De verdeling over de verschillende opleidingsniveaus is ongeveer gelijk aan de verdeling in de provincie. Het overgrote deel van de niet-werkende werkzoekenden zijn de werkzoekenden met een werkloosheidsuitkeringsaanvraag: iets meer dan drie vierde bevindt zich in deze categorie in Roeselare. De volgende categorie zijn de werkzoekenden in wachttijd of de schoolverlaters: voor 7


Roeselare bedraagt dit 6,7%. Verder is er nog de categorie ‘vrij ingeschrevenen’ (3,9%) en een restcategorie (12,8%). Deze restcategorie van verplicht ingeschreven niet werkende werkzoekenden omvat: • Werkzoekenden ten laste van het OCMW • Werkzoekenden die door de federale overheidsdienst voor sociale zekerheid erkend zijn als persoon met een handicap • Werkzoekenden in deeltijds onderwijs • Van het recht op uitkering uitgesloten werkzoekenden In Roeselare gaat dit om bijna een vierde van de werkzoekenden die arbeidsongeschikt zijn. Dit percentage ligt een stuk hoger dan het provinciaal gemiddelde. In Roeselare is bijna 56% van de werkzoekenden minder dan één jaar werkloos; 36,6% tussen 1 en 5 jaar en 7,7% is reeds langer dan 5 jaar werkloos. Het aandeel erg langdurig werkzoekenden (> 5 jaar) ligt in Roeselare iets lager dan het gemiddelde in de provincie (9%). In Roeselare is de helft van de werkzoekenden gezinshoofd. Dit is iets hoger dan het provinciaal gemiddelde (47,2%). Maar liefst een vierde van alle werkzoekenden in Roeselare is alleenstaand. Dit is een iets hoger percentage dan het provinciaal gemiddelde (21,5%). 16,4% van de werkzoekenden in Roeselare is gezinshoofd van een gezin met kinderen. Tenslotte is de laatste categorie de werkzoekenden die gezinshoofd zijn van een eenoudergezin. In gans Roeselare bevindt 7,6% van de werkzoekenden zich in deze positie. De algemene economische toestand in Roeselare ligt hoger dan in de rest van de provincie. Er is een goede werkgelegenheidsgraad, wat een positieve invloed heeft op het gemiddeld inkomen per huishouden. De regio – net als de rest van de provincie – typeert zich echter door een sterk aanbod van tertiaire economie. Dit verhoogt de drempel tot werkgelegenheid voor laaggeschoolden. 2.2.4. Sociaal-cultureel De sociale karakteristieken zijn niet eenvoudig te veralgemenen, omdat ze handelen over normen, waarden, cultuur, levenswijze en levensbeschouwing van verschillende bevolkingsgroepen (Deschamps & Cantens, 2005, blz 95). In die zin is onderstaande dan ook een poging om een aantal relevante tendensen te vatten. Er heeft zich doorheen de laatste decennia een kentering voltrokken in het denken over armoede. Na een lange periode van stilzwijgen, vanuit een geloof dat armoede een restant is van een (pre)industrieel tijdperk dat zal verdwijnen bij groeiende welvaart, zijn armoede en armoedebestrijding thema’s die de afgelopen jaren aan aandacht hebben gewonnen. Dit uit zich in het verenigen van doelgroepen, een toenemende professionalisering rond dit thema en tal van wetenschappelijke onderzoeken en publicaties (Heyndrickx e.a., 2005, p.33). Het begrip armoede wordt ook ruimer gezien dan financiële armoede. Armoede wordt gezien als een netwerk van sociale uitsluitingen dat zich uitstrekt op meerdere gebieden van het leven van de armen5. Naar de oorzaken van armoede toe zien we een consensus ontstaan om armoede minder vanuit een persoonlijk schuld- of ongevalmodel te benaderen - hetgeen een overbelichting is van wat de persoon overkomt en laat daardoor waardoor dat gebeurt onderbelicht - maar eerder vanuit een meso- (groepen, gemeenschappen, instituties, organisaties) of macroniveau (de samenleving) (Vrancken e.a., 2006, p. 33). Dit leidt tot een armoedebeleid dat zich eerder richt op structurele benadering en een rechtendiscours, dan op een individuele caritatieve benadering.

5

Uit : http://www.de-link.net/Visie_op_armoede.htm

8


Ook wat betreft Cultuurparticipatie is er een duidelijke (visie)ontwikkeling. Vrije tijd wordt als “essentieel (gezien) in functie van kwaliteit van leven” (stadsbestuur Roeselare, 2008, blz 54). Net vanuit deze aandacht voor vrije tijd als effect hebbend op alle dimensies van kwaliteit van leven, ontstond bijzondere aandacht voor vrijetijdsbeleving bij kansengroepen. Personen die in armoede leven bundelen namelijk alle factoren die een volwaardige cultuurparticipatie verhinderen. De combinatie van geen werk, veel tijd en geen geld leidt dikwijls tot verveling en eenzaamheid. De zogenaamde ‘armoede van de vrije tijd’ komt tot uitdrukking in de goedkope en geringe hobby’s (bv. kaarten, puzzelen, handwerk), het gebruik van de publieke ruimte (bv. ‘window shopping’) en het veelvuldig televisiegebruik. Alhoewel deze activiteiten niet minderwaardig zijn en een eigen betekenis en rationaliteit hebben, gaan ze wel gepaard met een lage status en soms negatieve waardering. Belemmerende factoren tot culturele deelname voor personen die in armoede leven zijn ook nog de beperkte mobiliteit en de sterke inkrimping van de geografische en sociale leefwereld. De dualiteit in de culturele levenssfeer (met ‘elitaire’ en ‘populaire’ cultuur) reproduceert mede de sociale ongelijkheid en bestendigt mede de vicieuze armoedecirkel. De culturele participatie van armen is dus duidelijk en terecht een “hot item”. (Dierckx, 2001, blz 17). Roeselare wil deze “armoede van de vrije tijd” tegen gaan daar de invoering van de vrijetijdspas. Via deze vrijetijdspas wil Roeselare mensen met een beperkt budget voor vrije tijd de kans geven om toch deel te nemen aan het bestaande vrijetijdsaanbod. Met een vrijetijdspas krijg je korting op het inschrijvingsgeld voor sportkampen, jeugdactiviteiten, muziekacademie, kunstacademie, volwassenonderwijs en tickets in cultuurcentrum De Spil. Sommige verenigingen geven op vertoon van een vrijetijdspas eveneens korting op het lidgeld of de deelnameprijs. Een vrijetijdspas is telkens 1 jaar geldig, en wordt in Roeselare verstrekt door vier diensten : Sociaal Huis WelWel, OCMW, CAW en De Vrijetijdswinkel. In 2009 werden door deze 4 instanties samen 332 vrijetijdspassen uitgedeeld. Laatste belangrijke element in deze onvolledige lijst is het vrijwilligerswerk : in Roeselare zijn tal van vrijwilligers actief die zich belangeloos inzetten voor anderen en voor de samenleving. Ze maken er een warme samenleving van, zoeken en geven antwoorden op talrijke maatschappelijke noden. Ze doen dit in een georganiseerd verband: ofwel werken ze samen met beroepskrachten in een organisatie (we spreken dan van ingebouwd vrijwilligerswerk), ofwel zetten ze zich in voor een organisatie die haar doelstellingen in hoofdzaak met vrijwilligers realiseert: het zogenaamde autonoom vrijwilligerswerk. Hierbij gaat het vaak om kleine organisaties, die nood hebben aan rechtstreekse ondersteuning6. Stadsbestuur Roeselare investeert in dit vrijwilligerswerk door middel van een subsidie voor vrijwilligerswerk door welzijnsorganisaties. Welzijnsorganisaties en –verenigingen kunnen een toelage voor hun vrijwilligerswerk aanvragen indien ze zich inzetten voor de sociale grondrechten van Roeselaarse inwoners en/of de sociale grondrechten van specifieke doelgroepen in Roeselare. Belangrijk in dit verband mee te geven is dat 2011 is uitgeroepen tot het Europees jaar van de vrijwilliger. 2.2.5. Milieu Ontwikkelingen op het vlak van milieu en ecologie lijken op het eerste zicht weinig uitstaans te hebben met de nood- en voedselhulp. Toch zijn er 2 tendensen uit dit omgevingselement die een rol spelen.

6

Uit : http://www.roeselare.be/wonenenleven/welzijn/lokaalsociaalbeleid/stedelijkwelzijnsoverleg.asp

9


Een veranderend ecologisch bewustzijn is mede de oorzaak van de opkomst en bloei van de kringwinkels (zie ook onder punt 3.3.4 substituten). Als rechtstreeks gevolg van de dioxinecrisis7 ontstond een grotere bewustwording inzake voedselveiligheid. In 2000 werd het Federaal Agentschap voor de veiligheid van de voedselketen opgericht, dat ondermeer instaat voor de erkenning, toelating en controle van alle “in de voedselketen actieve operatoren”. Ook de verdelers van voedselhulp in Roeselare zijn hieraan onderhevig. 2.2.6. Politiek In het kader van dit onderzoek mag uiteraard niet worden voorbijgegaan aan het ‘Lokaal Sociaal Beleid’. In het decreet8 wordt ‘Lokaal Sociaal Beleid’ als volgt omschreven: het geheel van de beleidsbepalingen en acties van lokaal bestuur ‘(gemeente en OCMW) en de acties van lokale actoren, met het oog op het garanderen van de toegang van elke burger tot de rechten, vastgelegd in artikel 23 en artikel 24, §3 van de Grondwet, en de toegang tot die rechten, zoals vastgelegd in artikel 11 van de grondwet. In het Lokaal Sociaal Beleidsplan 2008 – 2013 neemt Roeselare zich voor om “verder werk (te) maken van een sterk partnerschap tussen de stad, OCMW, overheden, organisaties, verenigingen en burgers in functie van de maximale toegang tot de sociale grondrechten en om antwoorden te bieden op welzijnsvragen van alle burgers, met bijzondere aandacht voor kwetsbare doelgroepen” (stadsbestuur Roeselare, 2008, blz 7). In het kader van dit ‘Lokaal Sociaal Beleid’ werd in 2008 het “armoede-overleg” opgericht. Dit overleg gaat vooral over materiële hulpverlening en is een verzameling van vertegenwoordigers van verschillende kansengroepen en aanbieders van materiële hulp. Vanuit het armoedeoverleg werd, opgenomen in actieplan 2010 van het Lokaal Sociaal Beleid, een folder ‘noodhulp’ ontwikkeld. Deze folder ‘noodhulp’ biedt een overzicht van de dienstverlening waarvan deze doelgroep gebruik kan maken in het kader van hun basisbehoeften (eten, slapen, wassen, …). In 2010 werd deze folder actief verspreid. De Provincie West-Vlaanderen stond in voor het drukwerk. 2.2.7. Technologisch De belangrijkste ontwikkelingen op technisch vlak die in het kader van dit onderzoek relevant zijn, zijn de op korte termijn snel evoluerende mogelijkheden inzake communicatie. Internet, mailverkeer en GSM-gebruik zorgen voor vrijwel onbeperkte mogelijkheden inzake informatie-uitwisseling. Deze evolutie zorgt echter ook voor een stijgende complexiteit9.

7

De dioxinecrisis was een schandaal dat losbrak in België in het voorjaar van 1999, waarbij bleek dat de giftige stof dioxine in de voedselketen was geraakt. Uit : http://nl.wikipedia.org/wiki/Dioxinecrisis Decreet betreffende Lokaal Sociaal Beleid, 3 maart 2004. Uit : http://www4.vlaanderen.be/wvg/lokaalsociaalbeleid/pages/regelgeving.aspx 9 “In de complexiteitstheorie spreekt men in dit verband van ‘connectivity’. De mate van koppeling, samenhang, verbondenheid bepaalt bijgevolg de mate van complexiteit.” (Roose, 2002, p. 18) 8

10


2.2.8. Besluit algemene omgeving De voornaamste elementen uit de analyse van de algemene omgeving worden opgelijst, volgens hun vermoedde potentiële positieve effecten op de werking van het nood- en voedselhulp netwerk (“kansen”), en de vermoedde potentiële negatieve effecten (“bedreigingen”).

Kansen • Lagere verouderingsgraad en grijze druk dan provinciaal gemiddelde • Positief migratiesaldo • Hoogste welvaartniveau (gemeten in BBP) van de provincie, hogere jaarlijkse groei in beschikbaar inkomen • Hogere activiteitsgraad en werkzaamheidgraad dan het provinciaal gemiddelde. Lagere werkloosheidsdruk dan het provinciaal gemiddelde • Meer aandacht voor armoede(bestrijding), armoedebeleid gericht op structurele benadering • Vrijetijdspas : positieve benadering van de doelgroep • Subsidiëring van vrijwilligerswerk door welzijnsorganisaties • 2011 : Europees jaar van de vrijwilliger : kans tot profilering ? • Lokaal sociaal beleid stimuleert samenwerking • Snel evoluerende communicatiemogelijkheden bieden kansen tot snelle informatie-uitwisseling

11

Bedreigingen • In vergelijking met de provincie : meer niet-Belgen uit landen met laag HDI • Iets meer éénoudergezinnen dan het provinciaal niveau • Hoger percentage niet-Belgische werkzoekenden dan het provinciaal gemiddelde • Hoger percentage arbeidsongeschikten dan het provinciaal gemiddelde • Iets meer alleenstaande werkzoekenden en werkzoekende gezinshoofden dan het provinciaal gemiddelde • Veel tertiaire economie : hogere drempel tot werkgelegenheid voor laaggeschoolden • Voedselveiligheid : grotere administratieve last ? • Snel evoluerende communicatiemogelijkheden zorgen voor toenemende complexiteit


2.3.

Taakomgeving

2.3.1. Methodiek : 5-krachtenmodel van Porter Bij de verdere analyse van de externe omgeving is het ‘5 krachten model van Porter10’ een bruikbaar model. Het model helpt om de impact van externe krachten op de algemene prestaties van een organisatie te zien. (Ward & Rivani, 2005). Hoewel het een model is dat ontstond vanuit analyse met het oog op concurrentiepositie - en dus bij uitstek een analyse-instrument is ten behoeve van profitsectoren – biedt het ook in het onderzoeken van social profit een zeer werkbaar kader.

Nieuwe actoren

voorwaardeschep pende actoren

Sector

klanten

vervangproducten /diensten

Toegepast op de social profit, bestaat het 5-krachtenmodel van Porter uit volgende elementen (Deschamps & Cantens, 2005, blz 87) : • De sector : een sector bestaat uit een groep van organisaties die diensten leveren die vanuit het gezichtspunt van de klant substituut van elkaar zijn. Hoe de sector ervoor staat heeft consequenties voor een organisatie die binnen de sector opereert. • Nieuwe actoren : er kunnen voortdurend nieuwe organisaties in de sector actief worden. • Substituten : in de sector waarbinnen de organisatie(s) actief zijn kunnen sommige diensten als substituut fungeren doordat zij op een alternatieve wijze in de behoefte van de gebruikers voorzien. Dit kan concurrerend zijn, maar ook een versterking van het aanbod of een betere focus op een bepaald deelsegment toelaten. • Voorwaardenscheppende actoren : dit zijn leveranciers, overheden als regelgever en bepaalde belangengroepen. • Klanten : dit kunnen in social profit organisaties zowel burgers zijn die gebruik maken van diensten, als “opdrachtgevers” die de diensten inkopen. 2.3.2. De sector Nood- en voedselhulp als “sector” benoemen is geen evidentie. De organisaties die actief zijn in het nood- en voedselhulpnetwerk zijn afkomstig uit drie grote groepen : lokale besturen, gesubsidieerde welzijnsorganisaties en private vrijwilligerswerkingen. De evoluties binnen de “sector” van de nooden voedselhulp worden dan ook vanuit diverse hoeken beïnvloed :

10

Michael E. Porter (1947) is een Amerikaanse professor aan de Harvard Business School. Porter volgde een universitaire opleiding in Princeton, en behaalde zijn doctoraat in de bedrijfseconomie in 1973 aan Harvard. (bron : Wikipedia)

12


-

-

-

Gesubsidieerde en overheidsorganisaties worden meer en meer geappelleerd op aantoonbare resultaten. Effectmeting, afwegingen tussen input en outcome, evidence based werken, … zijn steeds vaker gehoorde vereisten vanuit subsidiërende overheden. De economische crisis heeft zijn effect op met overheidsmiddelen werkende organisaties. Uitbreiding van personeel is weinig waarschijnlijk, inkomsten en uitgaven worden sterk afgewogen, … De private vrijwilligerswerkingen zijn voor het overgrote deel van hun financiën toegewezen op giften. Serviceclubs spelen hier een niet onbelangrijke rol in. Dergelijke inkomsten zijn echter weinig zeker en bieden geen basis voor een constante werking. Ook hier kan de economische crisis zijn gevolgen laten zien, in de door deze clubs ter beschikking gestelde middelen.

2.3.3. Nieuwe actoren Het nadenken over eventuele nieuwe actoren binnen het ‘speelveld’ van de nood- en voedselhulp gebeurt aan de hand van het begrip “toetredingsbarrières”. Dit essentieel onderdeel van het vijfkrachtenmodel beschrijft de “bedreiging” van nieuwe toetreders tot de markt. Als de vraag hoog is en het aanbod laag trekt dit nieuwe toetreders aan. Hoe vlot deze nieuwe toetreders zich kunnen inwerken en nestelen op een welbepaalde markt, hangt af van de toetredingsbarrières van deze markt. Hoe moeilijk / kostelijk wordt het hen gemaakt ? De toetredingsbarrières m.b.t. nood- en voedselhulp zijn laag : er zijn geen erkenningsvereisten of handelingsvoorschriften, en vanuit de maatschappelijke doelstelling is elke nieuwe actor welkom. 2.3.4. Substituten De belangrijkste substituten zijn te vinden in de tweedehands sector. Tweedehands spullen zijn populairder dan ooit. Tweedehands bespaart geld, zeker in tijden van crisis, maar het is ook milieuvriendelijk11. De Kringwinkel in Roeselare is ondergebracht op Site Noord in een voormalige verffabriek. De winkel herbergt een ruim aanbod, waaronder ook kledij. In De Kringwinkel is tevens het eco-café gevestigd, een lunch-café met een gevarieerde drank, bier- en eetkaart.12 Maar ook buiten de social profit zijn substituten te vinden. De opkomst van ketens zoals Cash Convertors en Troc tonen aan dat tweedehands volop in de mainstream raakt. Zo zijn er 5 tweedehands kledijwinkels in Roeselare13, en 2 aanbieders van een ruimer assortiment van tweedehands spullen. 2.3.5. Voorwaardenscheppende actoren Het OCMW is een belangrijke voorwaardenscheppende actor in de Roeselaarse omgeving. De organieke wet14 stipuleert namelijk dat “Elke persoon (…) recht heeft op maatschappelijke dienstverlening. Deze heeft tot doel eenieder in de mogelijkheid te stellen een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid. Er worden openbare centra voor maatschappelijk welzijn opgericht die, onder de door deze wet bepaalde voorwaarden, tot opdracht hebben deze dienstverlening te verzekeren.”

11

Naar : http://www.standaard.be/video/videoplayer.aspx?cat=4&subcat=38&videoid=3079872 Naar : http://www.dekringwinkelmidwest.be/roeselare.asp?titel=Roeselare 13 Naar : http://goudengids.truvo.be/search/Roeselare/rubriek:Kleding_(Tweedehands--)_--_Aankoop_%26_verkoop.html 14 De organieke wet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn - wet van 8 juli 1976. Uit : http://www.binnenland.vlaanderen.be/regelgeving/wetgeving/OCMW-WET/H1_OCMWwet.htm 12

13


Ook het stadsbestuur is een belangrijke voorwaardenscheppende actor. Vanuit het Stadsbestuur Roeselare werd een Subsidieregelement (voor) vrijwilligerswerk15 ingericht. Welzijnsorganisaties en –verenigingen kunnen een toelage voor hun vrijwilligerswerk aanvragen indien ze zich inzetten voor de sociale grondrechten van Roeselaarse inwoners en/of de sociale grondrechten van specifieke doelgroepen in Roeselare. Het stadsbestuur van Roeselare kent ook jaarlijks ‘Subsidies sociale initiatieven’ toe ter ondersteuning van sociale projecten/organisaties die Roeselaarse noden in het teken van het lokaal sociaal beleid aanpakken. Roeselare is het werkingsgebied van talrijke serviceclubs. Dergelijke clubs zijn “vrijwillige nonprofitorganisaties waarvan de leden elkaar regelmatig ontmoeten om liefdadigheidswerk te doen door metterdaad bij te dragen of door het werven van middelen voor andere organisaties”16. 2.3.6. Klanten In dit luiken spitsen we onze aandacht op 2 klantengroepen van het nood- en voedselhulp netwerk : mensen en gezinnen in (kans)armoede en allochtonen (met specifieke aandacht voor mensen zonder wettig verblijfsstatuut). 2.3.6.1. (Kans)armoede Een eerste indicator die bekeken wordt, is het aantal 65-plussers die een GIB/IGO ontvangt17. Het aandeel is berekend ten opzichte van het totaal aantal 65-plussers. We zien dat zowel voor Roeselare, het arrondissement Roeselare als de provincie er sprake is van een daling tussen 2003 en 2006 en opnieuw een stijging in 2007. Het aantal ouderen die recht heeft op een GIB/IGO kan een indicatie zijn van de groep ouderen die het niet makkelijk heeft om rond te komen, die met andere woorden op de grens van/in armoede leeft. Voor Roeselare is dit in 2007 het geval voor 6,8% van de 65-plussers. Dit is iets lager dan het arrondissementeel (7,3%) en provinciaal (7,2%) gemiddelde. Ten tweede bekijken we het aantal personen dat recht heeft op een voorkeursregeling in de ziekteverzekering, omwille van een relatief laag inkomen. Hieronder vallen de traditionele WIGW’s (Weduwen, Invaliden, Gepensioneerden en Wezen) maar sinds 1997 eveneens leefloners, personen met een inkomensgarantie voor ouderen of een gewaarborgd inkomen, personen met een handicap die een tegemoetkoming ontvangen en de oudere werkzoekenden (50+). Het aandeel personen dat van een verhoogde tegemoetkoming in de ziekteverzekering geniet is heel erg lichtjes gestegen tussen 2005 en 2007. In 2007 had 14,6% van de inwoners van Roeselare een voorkeursregeling in de ziekteverzekering. Dit is iets hoger dan het provinciaal gemiddelde (13,9%) en iets lager dan het arrondissementeel aandeel (15,1%). In 2008 leven 4,8 personen per 1000 inwoners in Roeselare van een leefloon. Dit is een groter aantal dan voor het arrondissement Roeselare (3,1‰) en voor de provincie (3‰). Dit percentage gerechtigden op leefloon is stijgend. Ongeveer 31% van de leefloners in Roeselare is jonger dan 25 jaar. 22% is tussen 25 en 34 jaar. Daarmee scoort Roeselare hoger dan de provincie wat betreft de jongste leeftijdscategorieën. Daartegenover wonen er minder oudere leefloners in Roeselare dan gemiddeld in de provincie; 15

http://www.roeselare.be/wonenenleven/welzijn/lokaalsociaalbeleid/stedelijkwelzijnsoverleg.asp http://nl.wikipedia.org/wiki/Serviceclub 17 Zowel het Gewaarborgd Inkomen voor Bejaarden als de InkomensGarantie voor Ouderen zijn bijstandsregelingen die de overheid verstrekt aan ouderen die de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar bereikt hebben en die door omstandigheden geen of geen voldoende loopbaan hebben kunnen opbouwen. Het is een soort leefloon dat wordt toegekend aan ouderen die over onvoldoende bestaansmiddelen beschikken. Het Gewaarborgd Inkomen voor Bejaarden (GIB) dateert van 1 april 1969. Op 1 juni 2001 werd het GIB vervangen door een nieuwe regeling, de Inkomensgarantie voor Ouderen (IGO). De twee regelingen blijven naast elkaar bestaan, in die zin dat wie reeds een GIB had met daarin voordeligere rechten dan bij de IGO, zijn oude GIB kan behouden. 16

14


13,6% is tussen 55 en 64 jaar in Roeselare (19,8% in de provincie) en 3,3% is ouder dan 65 jaar (4,8% in de provincie). In de periode 2005-2007 werd 5,8% van de geboortes in Roeselare geregistreerd als kansarme geboorte18. Dit is hoger dan het arrondissementeel (4,4%) en provinciaal (4,9%) aandeel. Algemeen genomen zien we een kleine daling van het aandeel kansarme geboorten tussen 2001 en 2007, maar er zijn nogal wat schommelingen. 2.3.6.2. Allochtonen / Illegalen De klantengroep van mensen zonder wettelijk verblijfsstatuut in kaart brengen is geen sinecure. De moeilijke traceerbaarheid van deze doelgroep is namelijk een intrinsiek kenmerk van deze doelgroep. Een mogelijke indicator is het verstekken van dringende medische hulp vanuit het OCMW. Dergelijke dringende medische hulp kende een gestage stijging tussen 2005 (gemiddeld 26 dossiers per maand19) en 2008 (gemiddeld 54 dossiers per maand), om in 2009 terug te dalen (Gemiddeld 47 dossiers per maand). Deze cijfers geven in se geen sluitende informatie over het aantal illegale personen in Roeselare, ze geven alleen aan in hoeveel dossiers het OCMW tussenkomt. 2.3.6.3. Participatie Belangrijk te vermelden bij het onderdeel “klanten” is de stijgende (actieve) participatiegraad van kansengroepen. Deze verhoogde aandacht voor inspraak vanuit kansengroepen in het beleid is een wederzijdse bekommernis van zowel besturen en organisaties, als van (vertegenwoordigers van) kansengroepen. De basishouding voor participatie van mensen met minder behartigde belangen vertrekt vanuit de overtuiging dat de meningen en ervaringen van de doelgroep en hun participatie als gelijkwaardige partners een belangrijke meerwaarde vormen. Het is belangrijk dat het beleid hiervan overtuigd is en deze overtuiging ook uitdraagt naar de betrokken groepen. Het aanboren van capaciteiten geeft de kwetsbare groepen het gevoel greep te krijgen op de uitdaging; dat zij door eigen inzet het verschil kunnen maken. De deelnemers ervaren dat de inzichten, ervaringen en vaardigheden aanwezig bij henzelf en in de groep, van nut en van tel zijn voor het verloop van het project. Een positieve benadering van mensen impliceert dat je ze op hun kunnen aanspreekt (Over de Zulle, 2009).

18

Op basis van zes criteria wordt bepaald of een gezin al dan niet kansarm is. De zes criteria zijn: opleiding van de ouders, arbeidssituatie van de ouders, maandinkomen van de ouders, gezondheid, huisvesting en ontwikkeling van de kinderen. Een gezin wordt als kansarm beschouwd wanneer het zwak scoort op drie of meer criteria. 19 een dossier kan uit één of meerdere personen bestaan. De cijfers geven dus niet aan om hoeveel mensen het gaat.

15


2.3.7. Besluit taakomgeving De voornaamste elementen uit de analyse van de taakomgeving worden opgelijst, volgens hun vermoedde potentiële positieve effecten op de werking van het nood- en voedselhulp netwerk (“kansen”), en de vermoedde potentiële negatieve effecten (“bedreigingen”). Kansen Bedreigingen • Meer appel op aantoonbare resultaten • Economische crisis beperkt bijkomende middelen vanuit overheid • Lage toetredingsbarrières • Giften als belangrijke inkomstenbron: • 2de handssector als aanvullend aanbod weinig stabiel, crisisgevoelig • OCMW en Stadsbestuur als • 2de handssector als substituut voorwaardenscheppende actoren • Recente stijging van het aantal 65• Lager percentage 65-plussers die plussers die GIB/IGO ontvangt GIB/IGO ontvangt dan het arrondissementeel en provinciaal • Stijgend aantal leefloongerechtigden, gemiddelde. meer leefloongerechtigden in jongste leeftijdscategorieën dan het provinciaal • Stijgende participatiegraad vanuit gemiddelde kansengroepen • Hoger aandeel kansarme geboorten dan het arrondissementeel en provinciaal gemiddelde. • Stijgend aantal illegalen (met aantal dossiers dringende medische hulp als indicator)

16


2.4.

Samenvatting : kansen/bedreigingen analyse

Een bundeling van de analyses van de taakomgeving en algemene omgeving levert volgende kansen/bedreigingen analyse op : Kansen Bedreigingen • Lagere verouderingsgraad en grijze druk • In vergelijking met de provincie : meer dan het provinciaal gemiddelde niet-Belgen uit landen met laag HDI • Positief migratiesaldo • Iets meer éénoudergezinnen dan het provinciaal niveau • Hoogste welvaartniveau (gemeten in BBP) van de provincie, hogere jaarlijkse • Hoger percentage niet-Belgische groei in beschikbaar inkomen werkzoekenden dan het provinciaal gemiddelde • Hogere activiteitsgraad en werkzaamheidgraad dan het provinciaal • Hoger percentage arbeidsongeschikten gemiddelde. Lagere werkloosheidsdruk dan het provinciaal gemiddelde dan het provinciaal gemiddelde. • Iets meer alleenstaande werkzoekenden • Meer aandacht voor en werkzoekende gezinshoofden dan armoede(bestrijding), armoedebeleid het provinciaal gemiddelde gericht op structurele benadering • Veel tertiaire economie : hogere drempel tot werkgelegenheid voor • Vrijetijdspas : positieve benadering van doelgroep laaggeschoolden • Subsidiëring van vrijwilligerswerk door • Voedselveiligheid : grotere welzijnsorganisaties administratieve last ? • 2011 : Europees jaar van de vrijwilliger : • Snel evoluerende kans tot profilering ? communicatiemogelijkheden zorgen voor toenemende complexiteit • Lokaal sociaal beleid stimuleert samenwerking • Economische crisis beperkt bijkomende middelen vanuit overheid • Snel evoluerende communicatiemogelijkheden bieden • Giften als belangrijke inkomstenbron : kansen tot snelle informatie-uitwisseling weinig stabiel, crisisgevoelig • Meer appel op aantoonbare resultaten • 2de handssector als substituut • Lage toetredingsbarrières • Recente stijging van het aantal 65plussers die GIB/IGO ontvangt • 2de handssector als aanvullend aanbod • Stijgend aantal leefloongerechtigden, • OCMW en Stadsbestuur als meer leefloongerechtigden in jongste voorwaardenscheppende actoren. leeftijdscategorieën dan het provinciaal • Lager percentage 65-plussers die gemiddelde GIB/IGO ontvangt dan het • Hoger aandeel kansarme geboortes dan arrondissementeel en provinciaal het arrondissementeel en provinciaal gemiddelde. gemiddelde. • Stijgende participatiegraad vanuit • Stijgend aantal illegalen (met aantal kansengroepen dossiers dringende medische hulp als indicator)

17


3. Netwerkanalyse 3.1.

Inleiding / methodologie

Na het in kaart brengen van de omgeving (algemene omgeving en taakomgeving) wordt nu de eigenlijke werking van het nood- en voedselhulpnetwerk in kaart gebracht. Deze exploratie verloopt in verschillende stappen. Allereerst willen we een algemeen theoretisch kader aanbieden om het concept netwerkorganisatie te duiden. In de volgende vier stappen gaan we dieper in op het eigenlijke netwerk : welke klanten en producten worden door verschillende actoren bediend / voorzien ? Hoe kunnen we autonome organisaties vanuit een gemeenschappelijk model beschrijven in hun individuele werking ? Hoe verhouden deze organisaties zich tot elkaar en - tenslotte - hoe wordt het netwerk geleid ? De theoretische kaders dienen als nuttige algemene achtergrond én als fundering van een vragenlijst aan de hand van dewelke elke actor in het netwerk wordt bevraagd. Er werd bewust gekozen voor de methodiek van diepte-interviews om kwantitatieve data te kunnen combineren met kwalitatieve gegevens. In de periode juni – september werd met elke organisatie zoals opgesomd onder 2.1 een interview afgenomen op basis van specifiek opgestelde vragenlijsten die op voorhand werden ter beschikking gesteld aan de respondenten. Welzijnszorg - Welzijnsschakels beslisten niet in te gaan op de uitnodiging tot deelname aan het onderzoek daar zij hun rol eerder zien in het ondersteunen van vrijwilligersorganisaties dan wel het effectief zelf opnemen van een aanbiedende dan wel doorverwijzende rol in het te onderzoeken nood- en voedselhulpnetwerk. In deze besliste ook Welzijnsschakel Godelieveparochie niet deel te nemen aan het onderzoek. Laatste betreft een eenmans vrijwilligersinitiatief dat deel uit maakt van de Welzijnsschakel op de Godelieveparochie doch valt de sociale dienstbaarheid ervan niet onder de werking van die Welzijnsschakel (zet zich in rond een huisvestingsproject).. 3.2.

Netwerkorganisaties : theoretisch kader

3.2.1. Vanuit systeemdenken Een systeem is een verzameling van delen die met elkaar interageren en als een geheel functioneren. Een organisatie – of netwerk – als een systeem benaderen, is dus op zoek gaan naar relaties in het grotere geheel, en kijken naar het belang die de individuele delen spelen in het geheel (Vermeylen & Heene, 1999, p.43). Binnen het systeemdenken worden een aantal vormen van systemen benoemd (Roose, 2002, p. 25 e.v.) : - Een “hoop” is een niet-systeem. Het is een verzameling van elementen waarbij wijziging van één ervan de rest niet beïnvloedt. - Een “aggregaat” is eveneens een verzameling van onveranderlijke delen, die echter wel met elkaar interageren. Deze interactie beïnvloedt de afzonderlijke elementen echter niet. Vertaald naar organisaties is dit vaak de klassieke grote organisatie : verkoop, productie, boekhouding, … zijn allen aparte afdelingen die wel afhankelijk zijn van elkaar m.b.t. in- en output, maar als afdeling niet veranderen door een wijziging in een andere afdeling. - In een “complex adaptief systeem” worden de samenstellende delen wel veranderd door de interactie met anderen. Vertaald naar organisaties vinden we dit vaak terug binnen teamwerking (als sociaal systeem) : mensen spelen in op elkaar, leren uit het contact met elkaar en passen hun reactiewijzen constant aan. Teamleden die vertrekken, nieuwe teamleden, conflicten, veranderingen, houden deze dynamiek levendig.

18


-

Een “autopoëtisch systeem” (letterlijk :” zelf-makend”) staat nog een stap verder. Een dergelijk systeem reproduceert zichzelf. Hoewel dit in eerste instantie slaat op levende wezens, kan het in organisatieperspectief ook gelden voor groeiende organisaties. - De “mentale set” is het interne systeem van waardeoordelen, kijk op de dingen, … dat tot stand komt vanuit geschiedenis (opvoeding, levenservaring) in constante dialoog met de omgeving. Vertaald naar organisaties is dit de missie,visie en organisatiecultuur. Of men met een “hoop”, dan wel met een al dan niet verregaande vorm van systeem te maken heeft, kan uitgewezen worden door de “reductietest” : als de waarde vermindert na er één van de samenstellende delen uit weg te nemen, dan is dit een systeem. Een hoop knikkers waar men er één uit wegneemt, vermindert de waarde van het geheel of de andere knikkers niet. Een auto waar men de motor van wegneemt, zal in zijn volledigheid dalen in waarde. Een belangrijk kenmerk van systemen is hun “doorlaatbaarheid” : - Een gesloten systeem heeft geen enkele interactie met de omgeving. Dergelijke geïsoleerde systemen zijn eerder denkoefeningen en laboratoriumsituaties, aangezien non-interactie met de omgeving (vooral als sociaal systeem) zo goed als onmogelijk is. - Open systemen “transformeren op een dynamische manier input naar output” (Vermeylen & Heene, 1999, p.45). Dergelijke systemen onderhouden relaties met de omgeving waarbinnen het is ingebed, speelt in op de omgeving en wordt erdoor beïnvloed. Elk open systeem is in de realiteit een half-open systeem : de interactie met de omgeving gebeurt selectief en gestructureerd. Een volledig open systeem zou impliceren dat er in feite geen grenzen zijn, waardoor ook het systeem ophoudt te bestaan en volledig opgaat in de omgeving. Dergelijk volledig open systeem is dus net als het gesloten systeem een praktische onmogelijkheid. Vanuit bovenstaande elementen is het duidelijk dat de omgeving, en meer bepaald de interactie met deze omgeving, voor een systeem (i.c. een organisatie) van bepalend belang is. De uitwisselingen met de omgeving zijn echter niet onbeperkt en onbegrensd. Elk systeem bepaalt zijn “relevante context”: die stukken uit de omgeving die informatie, materiële zaken en energie kunnen aanleveren die van vitaal belang zijn voor het voortbestaan en evolutie van de organisatie (Roose, 2002, p.32). Het definiëren van deze relevante context, en de wijze van interactie ermee, vormt de strategie en de tactiek van een organisatie. De evenwichtsoefening tussen externe gerichtheid (interactie met de omgeving) en interne gerichtheid (structureren van de interne organisatie) dient een constant aandachtspunt te zijn voor elke organisatie. 3.2.2. Vanuit organisatieleer 3.2.2.1. Van organisaties … Organisaties bestaan in vele geuren en kleuren. De aard van de opdrachten, de schaalgrootte, de historiek van een organisatie, … zorgen voor evenveel verschillen in structuren van organisaties als er organisaties zijn. Spreken over de (formele) organisatiestructuur kan niet zonder de theorie van Mintzberg te vernoemen. In zijn boek “Organisatiestructuren” (Mintzberg, 2004) gaat hij op zoek naar een verklaring waarom effectieve organisaties gestructureerd zijn zoals zij zijn. Mintzberg onderscheidt daartoe 5 typeconfiguraties van organisatiestructuren, gebruik makend van een specifiek instrumentarium. Daarbij gaat hij systematisch na hoe de diverse onderdelen van een organisatie met elkaar samenwerken, welke daarbij de hoofdrol opneemt, hoe het werk wordt verdeeld en gelijktijdig terug wordt gecoördineerd. Situationele factoren (leeftijd, aard van de 19


markten, …) spelen een sterke rol bij de al dan niet bewuste keuze om deze of gene organisatiestructuur binnen een welbepaalde organisatie te construeren. Natuurlijk vormen deze vijf typeconfiguraties een vereenvoudigde afspiegeling van de realiteit, in dewelke geen van deze vijf configuraties in zijn pure vorm voorkomt. De configuraties dienen, zoals elke theorievorming, als richtinggevend in het denken, niet in het minst in het denken over de talrijke mogelijke mengvormen. In een veranderende samenleving dient ook theorievorming omtrent organisatiestructuren verder te evolueren. De vijf typeconfiguraties lijken niet langer elke mogelijke vorm van denken over organisatiestructuur te dekken. Twee nieuwe vormen van organisatieconfiguratie lijken hun opmars te maken. Mintzberg zelf gaf in de laatste bladzijden van zijn boek al een aanzet tot een zesde configuratie : de missionaire configuratie. In deze configuratie vertolken standaardisatie van normen, indoctrinatie en ideologie de hoofdrollen. Recent worden vlakke organisaties vaak aanzien als te verkiezen boven steile organisaties. Het wegwerken van als overtollig beschouwde hiërarchische echelons en het herverdelen van bevoegdheden van deze echelons over basismedewerkers, is de inzet van menige herstructurering. In Angelsaksische termen spreekt men in dit verband over ‘empowerment’ (De Rycke, 2002 : p. 171). Empowerment houdt in dat medewerkers bij het nemen van beslissingen vrijheid van handelen krijgen (Robbins & Coulter, 2003 : p.463). Deze tendens, samen met de groeiende vereisten naar samenwerking buiten de organisatie, leiden tot matrix- of netwerkstructuren als mogelijk zevende model. 3.2.2.2. … Naar netwerkorganisaties … Naarmate de complexiteit van de omgeving toenam ontstond de nood aan veranderende organisatievormen. Dergelijke veranderingen kunnen krachtig opgevangen worden door een ‘gehorizontaliseerd organisatiedesign’ op basis van het ‘netwerkdenken’ (Roose, 2002 : p. 13). De valkuilen die inherent zijn aan de “professionele bureaucratieën” die social profit organisaties vaak zijn kunnen worden gecompenseerd door de invoering van zelfsturing van de verschillende entiteiten binnen een grotere organisatie. Dergelijk “unit-management” vertrekt vanuit de verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van elke entiteit voor het realiseren van de eigen deelopdracht, en wordt ondersteund door een aantal verbindende elementen (een kadermissie, onderlinge contacten tussen deelwerkingen, interne mobiliteit, …) (Roose, 1999). 3.2.2.3. … Naar netwerken van organisaties De laatste jaren is er een ontegensprekelijk sterker wordende neiging (soms, en meer en meer opgelegd door de overheid) naar samenwerking tussen zelfstandige organisaties. Dergelijke samenwerkingen ontstaan uit diverse beweegredenen : vanuit het zoeken naar efficiëntie, vanuit een zoeken naar multidisciplinariteit, … Veelal ligt echter het concept schaarste aan de bron. Samenwerking wordt dan gezien als een oplossingspiste om door krachtenbundeling schaarste in middelen tegen te gaan (resource dependency theorie) Hoe dan ook, externe netwerken “lijken onontbeerlijk om enerzijds de gevolgen van de decentrale werking in bv. de welzijnsvoorzieningen te kunnen opvangen en anderzijds de team- en organisatieoverschrijdende bewoners- (cliënten-) en professionele belangen te kunnen dienen.” (Thijs e.a., 2007). Anders gesteld : “Inter-organizational networks are the hope of many scholars and practitioners in the field for solving the complex problems that occur in today’s society” (Vollenberg, Raab & Kenis, 2007).

20


Een netwerk van organisaties is een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of individuen onderling. Het is een losvaste context van bedrijvigheid. De kern van een netwerkorganisatie is dat er betekenisvolle relaties mee worden aangegaan, ontwikkeld en onderhouden. Indien daar niet langer sprake van is, ontvalt de legitimiteit van partnership in netwerkverband20 Dergelijke netwerken zijn herkenbaar aan een aantal kenmerken : • herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit; • niet-hiërarchische relatie tussen de netwerkpartners; • extern gerichte blik en ondernemerschap; • waardering van eigen initiatief en zelforganisatie; • open informatie-uitwisseling met behulp van ict; • tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen; • combinatie van kerncompetenties en positionering in de markt.

20

http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-bedrijven/innovatief-organiseren-de-netwerk-organisatie/

21


3.3.

Netwerkanalyse

De eigenlijke netwerkanalyse beslaat vier domeinen, die samen een totaalbeeld opleveren van de (samen)werking binnen het nood- en voedselhulpnetwerk. Deze vier componenten zijn product/klanten verhouding, analyse van de afzonderlijke organisaties in het netwerk, analyse van het netwerk op zich en analyse van het management van het netwerk. Vallen de samenwerkingsvoorwaarden / voor-en nadelen van samenwerking onder analyse van het netwerk? Vanuit deze vier domeinen kan een sterkte-zwakte analyse worden opgesteld. Korte schets van de deelnemende organisaties ORGANISATIE DE KERIT MANNAHUIS SINT VINCENTIUS

GRAANCIRKEL CAW

OCMW Dienstencentra Kind en Gezin

Sociaal WelWel OCMW dienst

22

RESPONDENTEN M. Seurinck F. Tratsaert N. Flipts – Rademaekers M. Tytgat – Sagon S. Vanhaverbeke Bestuur M-R. Berteloot F. Debacker K. Cauwelier A. Heyerick D. Messeyne

R. Baert R. Vanzieleghem T. Devos Huis A. Bouckaert R. Vandaele Sociale S. Vanryckeghem

STATUUT Onderdeel van de Bremstruik vzw Vzw Lid van Welzijnsschakels Feitelijke vereniging aangesloten onder koepel van vzw St. Vincentiusvereniging Vlaanderen en aangesloten bij de Parochie Vzw Vzw Televestiaire is een onderdeel van ambulante werking CAW Openbaar bestuur Overheidsdienst

Openbaar bestuur Openbaar bestuur


Gehanteerde categorieën binnen huidig onderzoek : Binnen de gevoerde analyses worden volgende categorieën vergeleken - beroepskrachten- versus vrijwilligersorganisaties - beroepskrachtenorganisaties die nood- en voedselhulp vrijwilligersorganisaties die nood- en voedselhulp aanbieden

aanbieden

versus

Dit kan als volgt schematisch worden voorgesteld :

Beroepskrachtenorganisaties Sociaal Huis WelWel OCMW Sociale Dienst

Graancirkel OCMW DC CAW Vrijwilligersorganisatie De Kerit Mannahuis

AANBIEDER

Kind & Gezin

Sint Vincentius

3.3.1. Product/klanten matrix : duiding Om zicht te krijgen op de werking van het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk dienen we in eerste instantie zicht te krijgen op de diensten/producten die de diverse organisaties binnen het netwerk aanbieden, en welke klantengroepen worden bereikt. Dit doorzicht willen we verkrijgen door het opstellen van een “product-marktcombinatie” of PMC-analyse21. Een dergelijke matrix bestaat uit een ordening van de diensten die een voorziening of organisatie aanbiedt en de markten en/of doelgroepen waar ze zich op richt (De Rycke, 2002, blz 65). Voor de PMC-analyse van het nood- en voedselhulpnetwerk hanteren we volgende opdeling : - Wat klanten betreft richten we ons op de 2 klantengroepen die eerder in 3.3.6. werden aangehaald : mensen en gezinnen in (kans)armoede en allochtonen (met specifieke aandacht voor mensen zonder wettig verblijfsstatuut). Met andere woorden worden volgende klantengroepen in de PMC-analyse gehanteerd: Belgen; Niet-Belgen met verblijfsstatuut; Niet-Belgen zonder verblijfsstatuut. Elke klantengroep omvat volgende categorieën: Alleenstaanden, Koppels, Eén-oudergezinnen, Gezinnen. Wegens geen verschillen in rapportage m.b.t. deze categorieën worden enkel de klantengroepen in de matrix weergegeven. - Wat “producten” betreft richten we ons op de opdeling die vanuit het armoede-overleg werd gemaakt en eveneens gehanteerd wordt in de folder ‘noodhulp’ : voedsel, hygiënische of persoonlijke verzorging, crisisopvang en kledij (crisisopvang zit wel niet in scope van ons onderzoek) 21

Daar we in de social profit vaker spreken over diensten en doelgroepen, dan over producten en markten, kunnen we dit ook een DDCanalyse noemen.

23


3.3.2. Product/klanten matrix : resultaten uit onderzoek

OCMW Dienstencentra CAW Televestiaire Sint-Vincentius De Graancirkel Mannahuis De Kerit

VOEDSEL X X X X X

KLEDIJ

HYGIËNE X

X X X

X X

X

Tabel 1: Product/klantenmatrix voedsel, uitgesplitst naar frequentie VOEDSEL Komt zelden voor

Komt vaak voor

Belgen OCMW Dienstencentra Sint Vincentius De Graancirkel Mannahuis De Kerit Niet-Belgen met verblijfsstatuut Mannahuis

Niet-Belgen zonder verblijfsstatuut Mannahuis

Sint Vincentius De Graancirkel De Kerit Sint Vincentius De Graancirkel De Kerit

Tabel 2: Product/klantenmatrix kledij, uitgesplitst naar frequentie KLEDIJ Komt zelden voor

Komt vaak voor

Belgen De Kerit

CAW Televestiaire Sint Vincentius De Graancirkel

De Kerit


Niet-Belgen met verblijfsstatuut

Niet-Belgen zonder verblijfsstatuut De Kerit

24



Tabel 3: Product/klantenmatrix hygiënische en persoonlijke verzorging, uitgesplitst naar frequentie HYGIËNISCHE EN PERSOONLIJKE VERZORGING Komt zelden voor Komt vaak voor Belgen De Graancirkel

Sint-Vincentius OCMW Dienstencentra

Niet-Belgen met verblijfsstatuut De Graancirkel Niet-Belgen zonder verblijfsstatuut De Graancirkel

Sint Vincentius Sint Vincentius

Tabel 4: registratie van aanbod en cliënten + hanteren van toelatingscriteria

OCMW Dienstencentra CAW Televestiaire Sint-Vincentius De Graancirkel Mannahuis De Kerit

25

REGISTRATIE Wat X

X X X

TOELATINGSCRITERIA Aan wie X X X X X X

X

X


Tabel 5: overzicht van aanbod (wat, hoeveelheden, kostprijs), aantal cliënten en overig aanbod naast de nood- en voedselhulp

DE KERIT

AANBOD (2009) SOORT Voedselbonnen Mannahuis

CLIËNTEN (2009)

KOSTPRIJS

HOEVEELHEDEN van

140 gezinnen oprichting (2008)

sinds Gratis

Voedsel aanbieden in nood / op tijdstippen dat er geen aanbod is

MANNAHUIS SINT VINCENTIUS

Warme maaltijden Voedsel

GRAANCIRKEL

Kledij Hygiënische verzorgingsproducten Voedsel

Dagelijks 50 à 55 personen € 1.5 60 à 65 gezinnen ~ in totaal € 1 / voedselpakket 300 à 350 personen

26

Kledij

• Kledij • Crisiswoning • clienten voeren naar bv andere organisatie • bijdrage in huur • Waarborg • Apotheek • etc. 5-tal activiteiten / jaar Speelgoed huishoudgerief

€ 1 / kledingstuk Gratis 302 voedselpakketten

• • • •

168 noodpakketten

446 personen uitmakend van gezinnen ? niet Belgen verblijfsstatuut 1541 personen

119 pakketten CAW televestiaire

OVERIG AANBOD

180 Alleenstaanden 58 Koppels 60 eenoudergezinnen 123 gezinnen

Gratis

• Kledij* • Klein huishoudgerief* • Hygiënische verzorgingsproducten

deel Gratis 125 met Gratis • Volledige bedrag • Korting via


• ontmoetingsruimte

OCMW Dienstencentra

Voedsel Hygiëne en persoonlijke verzorging

• Maaltijden aan huis : 360 • Maaltijden ter plaatse : 125 • Bad en douche : 572 • Pedicure : 996 • Gezondheidsc onsultaties : 276

• 306 alleenstaanden (176 vrouwen, 130 mannen) en 27 koppels

kortingskaart uitgereikt door CAW en OCMW • Gratis ingeval van crisissituaties • Warme maaltijden Poetsdienst variëren van €3,80 tot €7,54 • Bad en stortbad : €0,75

* In samenspraak met CAW inloopcentrum/televestiaire wordt vanaf oktober vanuit graancirkel geen kledij en klein huishoudgerief meer verdeeld.

27


Er is een grote diversiteit aan registratiecategorieën mbt tot de toelevering van goederen (schattingen, uitprints van leveranciers) enerzijds en het aanbod en/of de cliëntsystemen anderzijds (aanbod per persoon; aantal personen; namen van de personen; hoeveelheid aanbod; aantal personen binnen cliëntsysteem; onderscheid naar geslacht, leeftijd en nationaliteit of een combinatie van voorgaande categorieën). De afwezigheid van uniforme registratiecategorieën maakt het derhalve niet mogelijk het werkelijk aantal unieke cliëntsystemen evenals de aard van de cliëntsystemen in kaart te brengen. De afwezigheid van een uniform registratiesysteem dat gedeeld wordt door de verschillende organisaties die nood- en voedselhulp aanbieden creëert de mogelijkheid dat zelfde cliëntsytemen op de dienstverlening van verschillende organisaties beroep doen waardoor sommige cliëntsystemen meer voedsel-en noodhulp ontvangen dan andere cliëntsystemen, ongeacht de graad van behoefte. Bovendien kan dit de kans op misbruik verhogen. Naast de grote diversiteit aan registratiecategorieën wordt er eveneens gebruik gemaakt van verschillende registratiesystemen: schriftelijk, digitaal of niet bijhouden van de gegevens en werken met schattingen. Door de afwezigheid van gedeelde registratiesystemen weten de organisaties onderling niet hoeveel en hoelang unieke cliëntsystemen al van de dienstverlening gebruik maken. Een beperkt aantal organisaties maakt gebruik van niet-arbitraire en objectief te verifiëren toekenningscriteria (leefgeld obv verschil tussen inkomsten en uitgaven; leeftijd, psychische of fysische gezondheids- en sociale indicatoren) en situeren zich hoofdzakelijk binnen de categorie van beroepskrachtenorganisaties. Het merendeel van de vrijwilligersorganisaties hanteren geen objectieve toekenningscriteria bij de eerste hulpverlening ofschoon sommige wel een doorverwijzing realiseren (direct of indirect) naar beroepskrachtenorganisaties die op basis van een screening al dan niet een bewijs leveren die recht geeft op de dienstverlening van de doorverwijzer ofschoon ook die screening kan gebaseerd zijn op niet-eenduidige criteria. Het niet hanteren van uniforme niet-arbitraire criteria onder de organisties die nood-en voedselhulp aanbieden maakt dat cliëntsystemen bij de ene organisatie wel kunnen genieten van de dienstverlening en bij de andere organisatie niet. In extremis bestaat de kans dat niet-behoeftigen alsnog gebruik kunnen maken van bepaalde dienstverleningen ten koste van cliëntsystemen die wel behoeftig zijn. Dit maakt dat de schaarse middelen waarover organisaties beschikken derhalve niet maximaal en optimaal ingezet kunnen worden ifv de behoeftige doelgroep. Daarnaast maakt het onderhevig zijn van beroepskrachtenorganisaties aan bepaalde regel- en wetgevingen dat niet alle behoeftigen gebruik kunnen maken van een bepaalde dienstverlening. De afwezigheid van een gedeeld registratiesysteem enerzijds en het niet hanteren van objectieve te verifiëren toekenningscriteria anderzijds heeft een belangrijke maatschappelijke impact op de structurele aanpak van armoede. Zo kunnen cliëntsystemen zich langdurig blijven nestelen in de liefdadigheid waardoor structurele veranderingen om uit de armoede te raken uitblijven. Dit vergroot op lange termijn de kans op een exponentiële cumulatie van het aantal behoeftigen in de regio Roeselare waarop het huidig aanbod geen voldoende antwoord meer zal kunnen bieden. 3.3.3

Analyse van de autonome organisaties in het netwerk : duiding

Om de individuele organisaties die samen het nood- en voedselhulpnetwerk uitmaken afzonderlijk te beschrijven en te analyseren, maken we gebruik van het 7S model van McKinsey22. Het “7-S model van McKinsey” is een van de meest bekende perceptiemethoden om naar de mening van willekeurige groepen 22

Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Pascale gebruikte dit model in "The Art of Japanese Management" in gevalsbeschrijvingen waarin Amerikaanse en Japanse ondernemingen met elkaar werden vergeleken. Peters en Waterman gebruikten het in hun boek "In Search of Excellence".

28


mensen m.b.t. hun organisatie te peilen. Het model kreeg zijn grote bekendheid middels het boek “Excellente ondernemingen” van Peters/Waterman23. Het model beschrijft zeven factoren die integraal moeten worden beschouwd en beïnvloed om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie. Het beschouwt een organisatie als een mix van zes dimensies die functioneren rondom een 7e dimensie, namelijk de gedeelde waarden van een organisatie. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf) factoren. Het model ziet er schematisch24 als volgt uit:

23 24

Uit : http://www.mensmentis.nl/dienstverlening/organisatiediagnose.html Afbeelding : Ward & Rivani, 2005

29


3.3.4

Analyse van de autonome organisaties in het netwerk : resultaten uit onderzoek

Tabel 6: overzicht van het aantal medewerkers (absoluut en FTE), opgesplitst naar beroepskrachten en vrijwilligers BEROEPSKRACHTEN Aantal FTE DOORVERWIJZERS OCMW Sociale Dienst Sociaal Huis WelWel Kind & Gezin AANBIEDERS BEROEPSKRACHTEN OCMW Dienstencentra CAW De Graancirkel AANBIEDERS VRIJWILLIGERS Sint Vincentius Mannahuis De Kerit

14 13 15

14 12.5 10.1

28 9 1

22.3 5.25 1

VRIJWILLIGERS Aantal FTE

4 20 15

2 3

20 100 6

5 4.5 2.5

De 7 factoren werden middels verschillende stellingen door de respondenten (zie 3.3) beoordeeld op een 5punten schaal: 1 2 3 4 5

Volledig oneens Oneens Neutraal Mee eens Volledig mee eens

Onderstaande tabellen vergelijken vrijwilligersorganisaties met beroepskrachtenorganisaties, ongeacht of het aanbieders dan wel doorverwijzers betreffen (zie 3.3). In bijkomende analyses worden enkel binnen de categorie aanbieders de vrijwilligersorganisaties met de beroepskrachtenorganisaties vergeleken.

30


Medewerkers 5

4

3

2

Vrijwilligersorganisatie

Er is voldoende overleg en uitwisseling tussen de medewerkers

Vrijwilligers worden goed begeleid

Vrijwilligers worden naar waarde geschat

Er is een goede, helpende sfeer onder de medewerkers

De functionerings-en evaluatiegesprekken hebben een goed effect

Er worden functionerings- en/of evaluatiegesprekken georganiseerd

Iedereen weet wat ze moeten doen

Er wordt voldoende vorming voorzien om de opdrachten te kunnen uitvoeren

De organisatie beschikt over voldoende medewerkers om hun opdracht uit te voeren

1

Beroepskrachtenorganisatie

een statistisch significante verschillen tussen t vrijwilligersorganisaties en Er zijn geen beroepskrachtenorganisaties. Er een significant positieve correlatie (r = .74, p < .05) tussen aantal FTE vrijwilligers en het voldoende achten van het aantal medewerkers; hoe meer FTE vrijwilligers, hoe meer het aantal medewerkers voldoende wordt geacht voor het uitvoeren van de opdracht. opdr

31


Materiaal 5

4

3

2


De Infrastructuur is van voldoende kwaliteit

De kwaliteit van het materiaal is van voldoende niveau

De organisatie beschikt over voldoende financiële middelen om de opdracht uit te voeren

De organisatie beschikt over voldoende materiaal om te werken

1


Er zijn geen een statistisch significante verschillen tussen beide soorten organisaties, ook niet wanneer enkel binnen de categorie “aanbieders” wordt gekeken

32


33

Vrijwilligersorganisatie Het is belangrijk de werking te houden zoals ze is

Het is belangrijk dat de werking blijft evolueren en veranderen

De sfeer werkt motiverend

Er is vertrouwen in elkaar

Het is mogelijkheid tot om kritiek te geven aan elkaar

Er is een open communicatie mogelijk tussen medewerkers en verantwoordelijke(n)

De verantwoordelijken zijn bereikbaar

5

Stijl

4

3

2

1


een statistisch significante verschillen tussen beide soorten organisaties, ook niet wanneer enkel Er zijn geen binnen de categorie “aanbieders” wordt gekeken


Kennis en vaardigheden 5 4 3 2


We leren veel van elkaar

Er wordt voldoende tijd en geld uitgetrokken voor vorming

Bijleren is belangrijk in onze organisatie

De medewerkers zijn voldoende bekwaam om hun taken uit te voeren

1


Er is een statistische tatistische trend tot significant verschil (P ( < .10) tussen vrijwilligersorganisaties en beroepskrachtenorganisaties voor “Belang van bijleren”. Bijleren wordt als minder belangrijk geacht voor vrijwilligersorganisaties dan voor beroepskrachtenorganisaties. Deze trend tot significant verschil tussen vrijwilligers- en beroepskrachtenorganisaties valt weg wanneer enkel de categorie aanbieders in beschouwing wordt genomen.

34


Waarden 5

4

3

2


Onze organisatie vormt een meerwaarde in Roeselare

Ik kan mij vinden in de visie van de organisatie

Onze organisatie heeft een duidelijke visie

Onze organisatie past zich aan aan veranderingen in de omgeving

In onze organisatie is het behalen van resultaten belangrijker dan het volgen van regels

In onze organisatie staat de medewerker centraal

In onze organisatie staat de klant centraal

1


Er is een statistisch significant verschil (p ( <.05) tussen vrijwilligersorganisaties en beroepskrachtenorganisaties inzake het centraal stellen van de medewerker. In organisaties die enkel uit vrijwilligers bestaan staat de medewerker centraler dan in beroepskrachtenorganisaties. beroepskrachtenorganisaties. Wanneer enkel gekeken wordt binnen de aanbieders blijft er een trend tot significant verschil (p p <.10) tussen beroepskrachten- en vrijwilligersorganisaties. Tevens is er een statistisch significant verschil (< .05) inzake het centraal centraal stellen van de klant. Vrijwilligersorganisaties stellen de klant centraler dan beroepskrachtenorganisaties. Dit verschil vervalt binnen de categorie “aanbieders”.

35


Structuur en organisatie 5 4 3 2


Klanten hebben inspraak in onze organisatie

Er is voldoende overleg

De verantwoordelijkheden en beslissingsmacht zijn duidelijk

In onze organisatie is er een structuur en hiërarchie

1


Er zijn geen een statistisch significante verschillen tussen beide soorten organisaties, organisaties, ook niet wanneer enkel binnen de categorie “aanbieders” wordt gekeken

36


Systemen en procedures 5 4 3 2


Er zijn duidelijke toekenningscrite ria voor klanten

De gemaakte regels en afspraken zijn nuttig

In onze organisatie zijn regels en afspraken neergeschreven

Er zijn duidelijke voorschriften omtrent hoe dingen te doen

1


Er is een statistisch significant verschil (p < 0.5) tussen beide soorten organisaties voor wat de neergeschreven regels en afspraken betreft. In vrijwilligersorganisaties zijn de de regels en afspraken nauwelijks neergeschreven in tegenstelling egenstelling tot beroepskrachtenorganisaties. Dit verschil vervalt binnen de categorie “aanbieders”.

37


3.3.5 Analyse van het netwerk : duiding Een netwerk kan worden gedefinieerd als een set actoren die al dan niet verbonden worden door relaties. Actoren in een netwerk worden dus in de eerste plaats beschreven door de relaties die ze hebben met andere actoren. Vanuit een analyse van de relaties kan de meest voorkomende maat om de positie van een actor in een netwerk te omschrijven worden bepaald : de centraliteit. Centraliteit kan geoperationaliseerd worden als het aantal directe relaties dat een actor heeft (degree centrality), maar ook als de mate waarin een actor tussen alle andere actoren ligt (betweenness centrality), of de mate waarin een actor dichter of verder af staat van alle andere actoren in het netwerk (closeness centrality) (Boonstra (Red.), 2007, p. 37). Om het nood- en voedselhulpnetwerk te analyseren, opteerden we om volgende relaties te onderzoeken : 1. 2. 3.

4. 5. 6.

Uitwisseling van informatie op regelmatige basis: Delen van middelen (personeel, infrastructuur, etc.). Regelmatige (door)verwijzingen o Als organisatie doorverwijzen naar andere organisaties o Als organisatie doorverwijzingen krijgen vanuit andere organisaties Formele samenwerkingsverbanden (contracten, schriftelijke overeenkomsten, etc.) Regelmatige informele contacten tussen medewerkers van organisaties Subsidiëring o Als organisatie subsidies, financiële steun krijgen van andere organisaties o Als organisatie subsidies, financiële steun geven aan andere organisaties

Naast het nagaan op welke gebieden er samenwerking is, is het ook belangrijk een zicht te krijgen op de mate waarin organisaties gekend zijn door andere organisaties in het netwerk en in welke mate er vertrouwen gesteld wordt in de organisaties (de relatiekwaliteit). Daarenboven is het belangrijk zicht te krijgen op de verwachte effecten van samenwerking, daar deze de motivatie dan wel desinteresse beïnvloeden van potentiële partners. Als mogelijke voordelen werden bevraagd : o Betere dienstverlening naar mijn cliënten toe o Grotere bijdrage aan nood- en voedselhulp binnen Roeselare o Verkrijgen van bijkomende financiering of andere middelen o Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden o Beter inzetten van de diensten van mijn organisatie o Aangaan van nieuwe relaties/samenwerkingen die nuttig zijn voor mijn organisatie o Betere bekendheid van mijn organisatie o Grotere invloed binnen Roeselare o Grotere mogelijkheid om middelen te herverdelen o … Volgende mogelijke nadelen werden eveneens bevraagd : o Neemt te veel tijd en middelen in beslag o Verlies van controle / autonomie over beslissingen o Gespannen verhoudingen / onenigheden binnen mijn organisatie o Moeilijkheden in het samenwerken met andere organisaties o Mijn organisatie krijgt weinig krediet / vertrouwen o …

38


3.3.6 Analyse van het netwerk : resultaten uit onderzoek Informatie-uitwisseling De informatie-uitwisseling geschiedt via zowel mondelinge (vb armoede-overleg) als schriftelijke media (vb. folders) en behelst heel wat domeinen zoals de werking, cliënten, wijzigingen, dienstverlening, projecten, etc. Figuur 1: Overzicht van de informatie-uitwisseling binnen het netwerk van organisaties

Figuur 2: Overzicht van de reciproke / wederkerige informatie-uitwisseling Legende: • •

Rode lijn: organisatie A geeft aan op regelmatige basis informatie uit te wisselen met organisatie B én organisatie B geeft aan op regelmatige basis informatie uit te wisselen met organisatie A Grijze lijn: eenzijdige informatie-uitwisseling

39


Figuur 3: Overzicht van de richting van informatie-uitwisseling Legende •

Organisatie waar pijl uit vertrekt geeft aan regelmatig informatie uit te wisselen met de organisatie waar pijl toekomt.

Op cliëntenniveau wordt terugkoppeling niet altijd gerealiseerd. Er is dus geen consequente wederkerige info-uitwisseling op cliëntniveau 40


Delen van middelen Deze categorie omvat zowel het delen van personeel, materiaal, infrastructuur, administratie, etc.

Figuur 4: Overzicht van de organisaties die middelen delen.

Doorverwijzingen krijgen Figuur 5: Overzicht van het krijgen van doorverwijzingen binnen het netwerk van organisaties

41


Figuur 6: Overzicht van de richting van doorverwezen cliënten Legende • •

Rode lijn: Organisatie A geeft aan regelmatig doorverwijzingen te krijgen van organisatie B én organisatie B geeft aan regelmatig aan doorverwijzingen te krijgen van organisatie A Grijze lijn: Organisatie waar pijl toekomt geeft aan doorverwijzingen te krijgen van organisatie waar pijl uit vertrekt.

42


Doorverwijzen Figuur 7: Overzicht van doorverwijzingen binnen het netwerk van organisaties

Figuur 8: Overzicht van de richting van doorverwijzen Legende • •

Rode lijn: Organisatie A geeft aan regelmatig door te verwijzen naar organisatie B en organisatie B geeft aan regelmatig door te verwijzen naar organisatie A Grijze lijn: Organisatie waar pijl vertrekt geeft aan door te verwijzen naar organisatie waar pijl toekomt.

43


We zien een overwicht bij wederkerige doorverwijzingen binnen de beroepskrachtenorganisaties. De redenen van doorverwijzing zijn meervoudig. Bepaalde organisaties verwijzen door naar een andere organisatie ter screening van het cliëntsysteem in functie van een bewijs die recht geeft op de dienstverlening van de doorverwijzer. In deze worden doorverwijzingen vaak gerealiseerd middels bepaalde documenten / kaarten mee te geven met het cliëntsysteem die recht geven op nood- en voedselhulp. Soms zijn er informele afspraken tussen organisaties onderling inzake toeleiding van cliënten. Daarnaast wordt ook doorverwezen naar andere organisaties die een bepaalde vorm van nood- en voedselhulp aanbiedt die de doorverwijzer niet binnen z’n aanbod heeft. Doorverwijzingen kunnen ook geografisch gestuurd zijn.

44


Formele samenwerkingsverbanden Figuur 9: Overzicht van de formele samenwerkingsverbanden Legende • •

Rode lijn: Organisatie A geeft aan formele samenwerkingsverbanden te hebben met organisatie B én organisatie B geeft aan formele samenwerkingsverbanden te hebben met organisatie A Grijze lijn: organisatie waar pijl vertrekt geeft aan formele samenwerkingsverbanden te hebben met organisatie waar pijl toekomt.

De formele samenwerkingsverbanden behelzen contracten, overeenkomsten, decretale bepalingen, zitdagen, etc. Uit bovenstaande figuur mag blijken dat er geen formele samenwerkingsverbanden zijn tussen vrijwilligers- en beroepskrachtenorganisaties. Bovendien zijn er geen formele samenwerkingsverbanden binnen het netwerk met Sint-Vincentius.

45


Informele contacten Figuur 10: Overzicht van de informele contacten Legende • •

Rode lijn: Organisatie A geeft aan informele contacten te hebben met organisatie B én organisatie B geeft aan informele contacten te hebben met organisatie A Grijze lijn: organisatie waar pijl vertrekt geeft aan informele contacten te hebben met organisatie waar pijl toekomt.

De wederkerige informele contacten binnen het netwerk zijn duidelijk niet evenredig verdeeld.

46


Subsidies / financiële steun krijgen Figuur 11: Overzicht van de organisaties die subsidies krijgen van andere organisaties binnen het netwerk Legende • Organisatie waar pijl toekomt geeft aan subsidies / financiële steun te krijgen van de organisatie waar pijl uit vertrekt

De vrijwilligersorganisaties geven aan geen subsidies / financiële steun te krijgen van een andere organisatie binnen het netwerk. De vrijwilligersorganisaties werken enkel met eigen middelen verkregen via giften / sponsoring (serviceclubs, middenstand, reo-veiling) of toelevering via andere organisaties buiten het armoede-overleg (voedselbank). Ook de Graancirkel als beroepskrachtenorganisatie bekomt voedsel via de voedselbank en via giften (serviceclubs, zuster).

47


Geven van subsidies / financiële steun Figuur 12: Overzicht van de organisaties die subsidies geven aan andere organisaties binnen het netwerk Legende • Organisatie waar pijl uit vertrekt geeft aan subsidies / financiële steun te geven aan de organisatie waar de pijl toekomt

Vergelijking van figuur 11 en 12 toont dat er geen duidelijk zicht is bij de organisaties wie subsidies geeft en van wie men subsidies krijgt. Evenwel dient opgemerkt dat de subsidies uitgaande van Sociaal Huis WelWel door de betreffende respondenten gelijk gesteld werden met subsidies uitgaande van Stad Roeselare.

48


Kennis & vertrouwen Figuur 13:: overzicht van kennis van de organisaties binnen het netwerk

Kennis 5 4 3 2 1

Figuur 14:: overzicht van het vertrouwen in de organisaties binnen het netwerk

Vertrouwen 5

4

3

2

1

49


Opmerking : de respondenten die geen kennis hadden van bepaalde organisaties hebben het vertrouwen in de organisatie niet beoordeeld en derhalve “Niet Van Toepassing” (NVT) aangegeven. Tabel 7: Correlatie tussen kennis en vertrouwen KENNIS

VERTROUWEN Sint-Vincentius

Sint-Vincentius Welzijnszorg /Welzijnsschakels De Kerit

Welzijnszorg /Welzijnsschakels

De Kerit

r = .92 (p <.01) r =.77 ( p <.10) r = .68 (p <.10)

Er is een statistisch significante positieve correlatie tussen de mate van kennis van en de mate van vertrouwen in Sint-Vincentius. Hoe lager de kennis van de organisatie, hoe lager het vertrouwen in de organisatie. Derhalve kan aangenomen worden dat een betere kennis van de organisatie mogelijks kan leiden tot een groter vertrouwen in de organisatie. Gelijkaardige bevindingen gelden ook voor zowel Welzijnszorg- welzijnsschakels als voor de Kerit ofschoon dit verband enkel neigt tot statistische significantie. Er wordt gesteld dat het belangrijk is dat elke partner binnen het armoede-overleg een duidelijk beeld heeft van elke organisatie (aanbod, doelpubliek, etc) binnen het netwerk. Het vertrouwen in de organisatie als geheel onderscheidt zich vaak van het vertouwen in medewerkers waarbij er vertrouwen gesteld wordt in bepaalde personen van een organisatie, en in andere niet. Eénmalig wordt aangegeven dat een moeilijke onderlinge samenwerking tussen organisaties soms gelinkt is aan de persoonlijkheden van bepaalde personen. Daarnaast blijken er vertrouwensproblemen te zijn tussen bepaalde aanbieders van nood- en voedselhulp vanuit de perceptie van concurrentie en derhalve het niet willen samenwerken / elk op hun eiland bezig te zijn. Ook bepaalde vooroordelen ten aanzien van een organisatie kan verband houden met een lager vertrouwen in de organisatie. Er wordt eveneens aangegeven dat er heel wat zaken gevoelig liggen zonder dat deze evenwel geconcretiseerd worden.

50


Mogelijke voordelen van samenwerken Onderstaande tabellen vergelijken: 1) vrijwilligersorganisaties met beroepskrachtenorganisaties, ongeacht of het aanbieders dan wel doorverwijzers betreffen (zie 3.3): beroepskrachtenorganisaties vs vrijwilligersorganisaties. 2) vrijwilligersorganisaties met de beroepskrachtenorganisaties binnen binnen de categorie aanbieders (zie 3.3): aanbieders – beroepskrachten vs aanbieders ) vrijwilligers

Betere dienstverlening naar mijn cliënten toe 7 6 5 4 3 2 1 0

5 Beroepskrachtenorganisatie 2

1 1


Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal gebeuren dat het zal gebeuren

Betere dienstverlening naar mijn cliënten toe 5 4

3

3 Aanbieders - beroepskrachten

2 1

Aanbieders - vrijwilligers

2 1

0 Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal gebeuren dat het zal gebeuren

51


Grotere bijdrage aan noodnood en voedselhulp binnen Roeselare 7 6 5 4 3 2 1 0


1 1



Grotere bijdrage aan noodnood en voedselhulp binnen Roeselare 5 4 3 2 1 0

3 Aanbieders - beroepskrachten 2 Is reeds gebeurd

52

1


Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal dat het zal gebeuren gebeuren


Verkrijgen van bijkomende middelen en financiering 4 2

3 2

2 1

Beroepskrachtenorganisatie 2

1

1



Verkrijgen van bijkomende middelen en financiering 3 1 2 2

1 1

1

Aanbieders - beroepskrachten Aanbieders - vrijwilligers

0 Is reeds gebeurd

53



Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden 4 3

2 2

2 1

2

2

Beroepskrachtenorganisatie Vrijwilligersorganisatie

1


Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden 3 1 2 1 1

2 1

1



54


Beter inzetten van de diensten van mijn organisatie 7 6 5 4 3 2 1 0


1

1



Beter inzetten van de diensten van mijn organisatie 5 4 3 2 1 0


55

1




Aangaan van nieuwe relaties / samenwerkingen die nuttig zijn voor mijn organisatie 5 4 3

4 1

2 1

2 1


1


Aangaan van nieuwe relaties / samenwerkingen die nuttig zijn voor mijn organisatie 3 1 2

2 Aanbieders - beroepskrachten 2

1 1



56


Betere bekendheid van mijn organisatie 8 7 6 5 4 3 2 1 0

5 Beroepskrachtenorganisatie Vrijwilligersorganisatie

3 1 Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal gebeuren dat het zal gebeuren

Betere bekendheid van mijn organisatie 6 5

3

4 3

Aanbieders - beroepskrachten

2

3


1 0 Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal gebeuren dat het zal gebeuren

57


Grotere invloed binnen Roeselare 4 3

2

2 1


3 2

Vrijwilligersorganisatie 1


Grotere invloed binnen Roeselare 4 3

2

2 1

Aanbieders - beroepskrachten 2

Aanbieders - vrijwilligers 1


58


Grotere mogelijkheid om middelen te herverdelen 5 4 3 2 1 0

4 1 1

1

1 1



Grotere mogelijkheid om middelen te herverdelen 3 2

2 1


1 1

1

1


0 Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet het zal dat het zal gebeuren gebeuren

Andere vermelde voordelen • • • • • • • •

Uniformiteit in toewijzen van nood en voedselhulp. voedselhulp Betere doorstroming rstroming naar hulpverlening / begeleiding. Beter zicht op de effectieve ctieve nood. nood Groter vertrouwen vanwege de cliënt. Ingeval van samenwerking is er een betere kennis van de verschillende organisaties (sociale kaart) waardoor er een integrale hulp kan aangeboden worden. Meer mensen bereiken. Meer middelen (bv voedsel) voedse uitwisselen. Hiaten ontdekken in de hulpverlening en streven naar duurzame structurele structur oplossingen. Indien er geografisch verschillende organisaties zijn is er een betere toegankelijkheid naar hulpverlening toe ( laagdrempeliger). laagdrempeliger

59


Mogelijke nadelen van samenwerken Onderstaande tabellen vergelijken: 1) vrijwilligersorganisaties met beroepskrachtenorganisaties, ongeacht of het aanbieders dan wel doorverwijzers betreffen (zie 3.3): beroepskrachtenorganisaties vs vrijwilligersorganisaties. 2) vrijwilligersorganisaties met de beroepskrachtenorganisaties binnen de categorie aanbieders (zie 3.3): aanbieders – beroepskrachten vs aanbieders ) vrijwilligers

Neemt te veel tijd en middelen in beslag 5 4 3

4 1

2 1

2 1


1


Neemt te veel tijd en middelen in beslag 3 2

2 2

1 1

1



60


Verlies van controle / autonomie over beslissingen 5 4 4

3 2 1


2

Vrijwilligersorganisatie 1

1

1

0 Is reeds gebeurd Ik verwacht dat Ik verwacht niet dat het zal het zal gebeuren gebeuren

Verlies van controle / autonomie over beslissingen 3 2

2 1


1

Aanbieders - vrijwilligers 1

1

1


61


Gespanningen verhoudingen / onenigheden binnen mijn organisatie 10 8 6 4 2 0




Gespannen verhoudingen / onenigheden binnen mijn organisatie 6 5 4 3 2 1 0

3 Aanbieders - beroepskrachten 3

Is reeds gebeurd

62




Moeilijkheden in het samenwerken met andere organisaties 4 3 2 1

3 Beroepskrachtenorganisatie

1 2 1

1



Moeilijkheden in het samenwerken met andere organisaties 3 2

2


1 1

1

1


0 Is reeds gebeurd

63



Mijn organisatie krijgt weinig krediet / vertrouwen 7 6 5 4 3 2 1 0


1



Mijn organisatie krijgt weinig krediet / vertrouwen 5 4 3 2 1 0




Andere vermelde nadelen • •

• • • •

Gevoel van inmenging in organisaties / zelfstandigheid verliezen. Elke organisatie heeft z’n eigen specifieke aanbod waardoor cliënten verschillende diensten moet bezoeken om integrale hulp te bekomen. Hierdoor dreigen sommige cliënten door de d mazen van het net te vallen. Elke kansarme heeft nood aan een plaats waar hij terecht kan kan en waar hij zich goed voelt; voelt dit kan door samenwerking bedreigd worden. Verlies van controle: geen zicht meer op verder traject / begeleiding van een cliënt; andere an organisaties nemen het over. over Territoriumstrijd / concurrentie. Wie biedt wat waar aan? aan Organisaties gaan an op eigen houtje gaan werken.

64


3.3.7

Analyse van het netwerkmanagement : duiding

Laatste analyse-onderdeel is het netwerkmanagement. Dergelijk management (of sturing) is “het gebruik van sociale tools om bepaalde sociale processen te sturen richting een aantal gestelde doelen of weg van stagnatie aan de hand van het gezamenlijk oplossen van problemen” (Rethemeyer & Hatmaker, 2007). Dit kan uitgesplitst worden in 3 managementrollen: beleidsmanagement, spelmanagement en netwerkconstituering (Rebel, 2008) : Beleidsmanagement: beïnvloeding van de percepties van actoren en het stimuleren van leerprocessen met als doel het definiëren van een gemeenschappelijk belang en overeenstemming te bereiken over de aard van het probleem en de oplossingen. Spelmanagement: het selectief activeren van onmisbare actoren voor het beleidsproces en deze koppelen aan elkaar en aan beleidsarena’s en/of beleidsspelen. Het ontwerpen van het beleidsspel en het faciliteren ervan waardoor de interactie in stand gehouden wordt. Netwerkconstituering: het duurzaam veranderen van het netwerk door middel van het wijzigen van de samenstelling van het netwerk, de interacties tussen actoren, de percepties en de output van het netwerk met als doel betere condities tot stand te brengen waaronder interactieprocessen plaatsvinden. In concreto worden aan de netwerkmanager 4 functies toegekend25, die doorheen de bovenstaande 3 managementrollen lopen : 1. Activering/de-activering van de leden. Er is behoefte aan bepaalde organisaties in een netwerk. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook: sommige organisaties betrekt men liever niet bij het netwerk. De focus bij deze functie ligt dan ook op het zoeken naar de juiste organisaties voor het netwerk om deze vervolgens aan te moedigen deel te nemen aan het netwerk. 2. Synthetiseren van de condities voor co-productie. De afzonderlijke productieprocessen van de verschillende organisaties worden hier op elkaar afgestemd en samengevoegd. Het liefst op een manier die synergie brengt. Dit wil zeggen dat er meerwaarde wordt gecreëerd door het samenvoegen, zodat “het geheel meer is dan de som van de delen”. Hierbij is het belangrijk dat er goede relaties worden opgebouwd tussen de netwerkleden. 3. Framen van de activiteiten van het netwerk. De netwerkmanager zorgt er hier voor dat er een overkoepelende reden is voor alle netwerkleden om te participeren in het netwerk. Deze reden moet leiden tot de motivatie om zich in te zetten. 4. Mobiliseren van organisatorische bronnen voor het netwerk. De netwerkmanager moet ervoor zorgen dat de organisaties bereid zijn een deel van hun bronnen te investeren in het netwerk. Hiervoor moet er een sterke en continue betrokkenheid ontstaan onder de leden.

25

http://www.betersamenwerken.nu/netwerkmanagement

65


3.3.8

Analyse van het netwerkmanagement : resultaten uit onderzoek

één of meerdere leden / organisaties worden Onderstaande figuren geven weer welke functies door één opgenomen (antwoordcategorie ‘Ja’) dan wel of het al dan niet wenselijk zou zijn dat de functie door één of meerdere leden / organisaties binnen het netwerk zou opgenomen worden. Onderstaande figuren vergelijken vrijwilligersorganisaties met beroepskrachtenorganisaties, ongeacht of het aanbieders dan wel doorverwijzers betreffen (zie 3.3).

Activering / de-activering

Introduceren van nieuwe organisaties

2 Beroepskrachtenorganisatie

2 2 1 Ja

Vrijwillgersorganisatie

1 Wenselijk

Niet Wenselijk

In het bijzonder wordt vermeld dat Sociaal Huis WelWel een actieve rol inneemt in het introduceren van nieuwe organisaties enerzijds en het aansturen van de partners tot deelname aan het armoede-overleg armoede anderzijds. Ook Welzijnsschakels zijnsschakels heeft in het verleden organisaties geïntroduceerd. Er kan gesteld dat de relevante organisaties inzake noodnood en voedselhulp bereikt worden en dat nieuwe initiatieven aangesproken worden. In hoofdzaak de aanbieders van noodnood en voedselhulp vinden vin het niet wenselijk dat er personen/organisaties binnen het armoede-overleg armoede overleg nieuwe organisaties introduceren.

66


Actief op zoek gaan naar andere partners om de nood-- en voedselhulp optimaal te maken

4

Beroepskrachtenorganisatie Vrijwilligersorganisatie 2

1

1

Ja

Wenselijk

Niet Wenselijk

Sociaal huis WelWel, OCMW sociale dienst, CAW, Graancirkel en Sint-Vincentius Vincentius blijken actief op zoek te gaan naar andere partners om de noodn en voedselhulp te optimaliseren. Evenwel zou het wenselijk zijn dat elke partner binnen het armoede-overleg armoede hierin een rol speelt . Een en deel van de vrijwilligersorganisaties acht het echter niet wenselijk om nog andere partners in het netwerk op te nemen nemen.

Sanctioneren

3 Beroepskrachtenorganisatie 3 1 Ja


1 Wenselijk

Niet Wenselijk

Er is geen basisfinanciering voorzien van de deelnemende partners ofschoon wel wordt gesteld dat Stad Roeselare en het OCMW in de mogelijkheid zijn andere organisaties te sanctioneren. Evenwel blijkt geen eenduidigheid inzake die rol en wordt gesteld gesteld dat het wenselijk zou zijn dat eergenoemde organisaties die rol op zich zouden nemen. Het overgrote deel vindt het echter niet wenselijk dat er actoren binnen het armoede-overleg overleg andere organisaties zouden kunnen sanctioneren / zich boven een andere organisatie plaatsen.

67


Uitsluiten van verdere samenwerking



1 JA

WENSELIJK

NIET WENSELIJK

Nagenoeg door elke organisatie wordt gesteld dat het niet wenselijk zou zijn dat bepaalde organisaties dan wel personen het mandaat zouden hebben om organisaties uit te sluiten van verdere samenwerking. Evenwel vindt één organisatie dergelijk mandaat wel wenselijk en ziet die rol weggelegd voor het Sociaal Huis WelWel en het OCMW.

Synthetisering van de condities voor samenwerking

Initiatief nemen bij het zoeken naar oplossingen om de noodnood en voedselhulp te optimaliseren

6 Beroepskrachtenorganisatie Vrijwilligersorganisatie 3 JA

WENSELIJK

NIET WENSELIJK

Algemeen wordt gesteld dat elke organisatie binnen bi het armoede-overleg een rol speelt in het initiatief nemen bij het zoeken naar oplossingen om de nood-en nood en voedselhulp optimaal te organiseren.

68


Durven zeggen als iets niet goed loopt in de samenwerking 2 Beroepskrachtenorganisatie

3 2 1 JA

WENSELIJK


NIET WENSELIJK

Aangegeven wordt dat in se elke organisatie de kans heeft dan wel dat het wenselijk zou zijn om binnen het armoede-overleg overleg aan te geven als iets niet goed loopt in de samenwerking. Er wordt opgemerkt dat partners het niet altijd rechtstreeks reeks naar elkaar toe brengen maar wel via een tussenpersoon en dat er openheid ontbreekt binnen het overleg. Als alternatief wordt door een organisatie het belang van een neutraal persoon gesteld die het overleg bewaakt en stuurt. Een enkele keer wordt gesteld dat open communicatie in deze niet wenselijk is daar de eigen dienstverlening onafhankelijk van andere partners kan geschieden.

Spelregels van samenwerking binnen het netwerk opstellen en / of veranderen 1


3


1 JA

WENSELIJK

NIET WENSELIJK

amenwerking wordt de rol van CAW en OCMW SD vermeld met m betrekking tot Aangaande spelregels van samenwerking doorverwijscriteria. Sommige beroepskrachtenorganisaties achten spelregels van samenwerking wenselijk waarbij die rol door gans het armoede-overleg armoede overleg dient opgenomen te worden dan wel door doo Sociaal Huis WelWel en OCMW SD, dan wel door oor een neutraal manager. De overige helft vindt het niet wenselijk dat bepaalde actoren de spelregels van samenwerking binnen het netwerk kunnen opstellen en/of veranderen, een mening die voornamelijk gedeeld wordt wo door de aanbieders van nood- en voedselhulp. Daarnaast benadrukken vrijwilligersorganisaties hun onafhankelijke positie als dienstverlener van noodnood en voedselhulp en willen deze ze positie en eigen e werking behouden. 69


Samenwerkingsafspraken binnen het netwerk opstellen of veranderen

1 4



1 JA

WENSELIJK

NIET WENSELIJK

Inzake samenwerkingsafspraken wordt vermeld dat er bepaalde organisaties voorstellen doen om dan in overleg te bekijken doch speelt het vermoeden dat er evenwel reeds zaken afgesproken werden tussen een aantal beroepskrachtenorganisaties onderling. Door de beroepskrachtenorganisaties wordt de rol van het opstellen/veranderen van samenwerkingsafspraken als wenselijk geacht en kan dit opgenomen worden door gans het armoede-overleg overleg dan wel door Sociaal Huis WelWel en OCMW SD, dan wel door een neutraal manager. Voornamelijk de aanbieders achten het niet wenselijk dat bepaalde actoren die rol op zich zouden nemen, waarbij de vrees voor logge structuren wordt vermeld waardoor er derhalve heel wat behoeftigen niet zouden bereikt worden.

70


Framen van de activiteiten van het netwerk

Gezamenlijke strategie bepalen / voorstellen

2 3 Beroepskrachtenorganisatie Vrijwilligersorganisatie

2 1 JA

WENSELIJK

NIET WENSELIJK

De beoordelingen inzake strategie tonen dat een gezamenlijke strategie bepalen / voorstellen als aangewezen wordt geacht en dit reeds door organisaties organisaties / personen opgenomen wordt dan wel dat het wenselijk zou zijn dat dit gebeurt, in het bijzonder door gans het armoede-overleg. armoede overleg. Wel wordt het belang van sturing / facilitering benadrukt dewelke opgenomen wordt dan wel opgenomen dient te worden door Sociaal Huis WelWel en Sociale Dienst OCMW. OCMW

Gezamenlijke missie en visie bepalen / voorstellen

4 Beroepskrachtenorganisatie 1 1 JA


2 WENSELIJK

NIET WENSELIJK

Het bepalen van een gezamenlijke missie en visie gebeurt reeds vanuit het ganse armoede-overleg armoede of het wordt als wenselijk geacht dat dit door alle partners gebeurt. In een minderheid van de gevallen wordt vermeld dat deze taak best kan opgenomen worden door enkel Sociaal Huis WelWel en Sociale Dienst OCMW,, ook vanuit het feit dat Sociaal Huis WelWel en het OCMW het initiatief hebben genomen tot oprichting van het armoede-overleg overleg doch voor één enkele organisatie is het niet duidelijk wat de achterliggende reden van het overleg is.

71


Mobiliseren van organisatorische bronnen voor het netwerk

Werving van middelen tvv meerdere of alle leden 2 Beroepskrachtenorganisatie 3 JA

3 WENSELIJK

Vrijwilligersorganisatie NIET WENSELIJK

Een belangrijke rol in deze wordt toebedeeld aan de Graancirkel, Sint-Vincentius Sint Vincentius en Sociaal Huis WelWel waarbij laatste als vertegenwoordiger gezien wordt van het stadsbestuur Roeselare. Algemeen wordt het wenselijk geacht dat alle partners binnen het armoede-overleg armoede overleg samenwerken voor voo het indienen van projecten met het oog op het werven van fondsen. Eén organisatie benadrukt het belang van meer actiepunten / initiatieven vanuit Stad Roeselare zelf (vb. zelfde beroepskracht werkzaam binnen verschillende organisaties die nood en voedselhulp aanbieden).

Aanzetten geven voor herverdeling van middelen 1

Beroepskrachtenorganisatie 3 2

JA

2

WENSELIJK


NIET WENSELIJK

Sociaal Huis WelWel en CAW zijn organisaties die reeds aanzetten gegeven hebben tot het herverdelen van middelen. Het wordt evenwel als wenselijk geacht dat de aanzetten tot herverdeling van middelen door gans het armoede-overleg overleg zouden gebeuren dan wel dat dat dit gestuurd zou worden door een neutraal persoon. De helft van de respondenten vindt het evenwel niet wenselijk dat bepaalde organisaties / personen aanzetten zouden geven voor herverdeling van middelen, een mening die hoofdzakelijk gedeeld wordt door de aanbieders van noodnood en voedselhulp en in het bijzonder de vrijwilligersorganisaties.

72


Centraal beheer van middelen

3 Beroepskrachtenorganisatie 1 JA

2 WENSELIJK

2


NIET WENSELIJK

De aanwezigheid van een reeds centraal beheer van middelen heeft betrekking op de onkosten van het armoedeoverleg dewelke gedragen worden door Stad Roeselare. Een minderheid m van de beroepskrachtenorganisaties geeft aan dat het wenselijk zou zijn dat bepaalde middelen centraal zouden beheerd worden door één persoon/organisatie. De meerderheid echter vindt centraal beheer van middelen niet wenselijk.

73


3.4

Samenvatting netwerkanalyse : Sterkte/zwakte analyse

Vanuit bovenstaande elementen van de netwerkanalyse kunnen we volgende sterkte/zwakte analyse opstellen :

Sterkten Zwakten • Relatief groot aanbod voedsel- en • Relatief klein aanbod hygiënische en kledijhulp persoonlijke verzorging • Vrijwilligersorganisaties beschikken over • Geen eenvormigheid in vraagprijs versus voldoende medewerkers om hun gratis, zelfs bij gelijkaardig aanbod opdracht te volbrengen • Afwezigheid van een uniform • Alle organisaties beschikken gemiddeld registratiesysteem : over voldoende materiële voorwaarden 1. maakt het niet mogelijk het werkelijk aantal unieke cliëntsystemen • Gelijklopende stijl in leidinggeven tussen evenals de aard van de professionele organisaties en cliëntsystemen in kaart te brengen. vrijwilligersorganisaties 2. creëert de mogelijkheid dat zelfde • “bijleren” wordt als belangrijk geacht bij cliëntsystemen op de professionele organisaties dienstverlening van verschillende • Regels en procedures zijn duidelijk organisaties beroep doen waardoor neergeschreven bij professionele sommige cliëntsystemen meer organisaties voedsel-en noodhulp ontvangen dan • Medewerkers staan centraal in andere cliëntsystemen, ongeacht de vrijwilligersorganisaties – meer dan in graad van behoefte professionele organisaties • Afwezigheid van gedeelde – niet• Klanten staan centraal in arbitraire – toekenningcriteria vrijwilligersorganisaties – meer dan in • Beroepskrachtenorganisaties beschikken professionele organisaties niet over voldoende medewerkers om • Vrijwilligersorganisaties zijn financieel hun opdracht uit te voeren onafhankelijk van partners binnen het • “bijleren” wordt als minder belangrijk armoedeoverleg geacht bij vrijwilligersorganisaties • Beroepskrachtenorganisaties • Geen consequente wederkerige infoontwikkelen formele uitwisseling op cliëntniveau samenwerkingsrelaties met elkaar • Vrijwilligersorganisaties zijn grotendeels • Vertrouwen tussen de partners van het afhankelijk van onvoorspelbare netwerk kan verhoogd worden door het inkomstenbronnen, nl. giften opbouwen van kennis van de partners • Weinig delen van middelen tussen van het netwerk. beroepskrachtenorganisaties en • (Quasi) alle partners hebben reeds vrijwilligersorganisaties, en tussen ervaring met of verwachten volgende vrijwilligersorganisaties onderling. voordelen bij samenwerking : • Geen duidelijk zicht bij de organisaties 1. Betere dienstverlening naar cliënten wie subsidies geeft en van wie men 2. Grotere bijdrage aan nood- en subsidies krijgt voedselhulp • Wederkerige doorverwijzingen zijn 3. Beter inzetten van de diensten van de vooral gesitueerd binnen organisatie beroepskrachtenorganisaties 4. Betere bekendheid van de organisatie 5. Grotere invloed binnen Roeselare • Geen formele samenwerkingsrelaties 6. Mogelijkheden tot herverdelen van tussen beroepskrachtenorganisaties en middelen vrijwilligersorganisaties • (Quasi) alle partners hebben geen • Informele contacten binnen het netwerk 74


•

•

ervaring met of verwachten volgende nadelen niet bij samenwerking : 1. Spanningen/onenigheden binnen de eigen organisatie 2. Weinig krediet / vertrouwen krijgen (Quasi) alle partners spreken zich negatief uit over volgende rollen van netwerkmanagement : 1. Sanctioneren 2. Uitsluiten van verdere samenwerking (Quasi) alle partners spreken zich positief uit over volgende rollen van netwerkmanagement : 1. Initiatief nemen bij het zoeken naar oplossingen 2. Durven zeggen als iets niet goed loopt in de samenwerking 3. Gezamenlijke strategie bepalen 4. Gezamenlijke missie en visie bepalen 5. Werving van middelen ten voordele van meerdere of alle partners

• •

•

•

•

75

zijn niet evenwichtig verdeeld Weinig kennis van de verschillende partners binnen het netwerk Al dan niet vertrouwen in personen heeft z’n weerslag op al dan niet vertrouwen in organisaties (binnen de aanbieders) Geen eensgezindheid inzake ervaring met dan wel verwachten van voordelen door samenwerking mbt : 1. Verwerven van bijkomende middelen 2. Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden 3. Aangaan van nuttige nieuwe relaties / samenwerkingen Geen eensgezindheid over ervaring met / verwachting van nadelen bij samenwerking mbt: 1. In beslag nemen van tijd en middelen 2. Verlies van controle / autonomie over beslissingen 3. Moeilijkheden in samenwerking met andere organisaties Geen eensgezindheid over aanwezigheid /wenselijkheid van volgende rollen van netwerkmanagement : 1. Introduceren van nieuwe organisaties 2. Actief zoeken naar andere partners 3. Spelregels van samenwerking / samenwerkingsafspraken opstellen of veranderen 4. Aanzetten tot herverdelen van middelen 5. Centraal beheer van middelen


4. Algemene samenvatting : SWOT Kansen • • • • • • • • • • • • • • • • Sterkten • • • • • • • • • • • •

•

•

•

Lagere verouderingsgraad en grijze druk dan het provinciaal gemiddelde Positief migratiesaldo Hoogste welvaartniveau (gemeten in BBP) van de provincie, hogere jaarlijkse groei in beschikbaar inkomen Hogere activiteitsgraad en werkzaamheidgraad dan het provinciaal gemiddelde. Lagere werkloosheidsdruk dan het provinciaal gemiddelde. Meer aandacht voor armoede(bestrijding), armoedebeleid gericht op structurele benadering Vrijetijdspas : positieve benadering van doelgroep Subsidiëring van vrijwilligerswerk door welzijnsorganisaties 2011 : Europees jaar van de vrijwilliger : kans tot profilering ? Lokaal sociaal beleid stimuleert samenwerking Snel evoluerende communicatiemogelijkheden bieden kansen tot snelle informatie-uitwisseling Meer appel op aantoonbare resultaten Lage toetredingsbarrières 2de handssector als aanvullend aanbod OCMW en Stadsbestuur als voorwaardenscheppende actoren. Lager percentage 65-plussers die GIB/IGO ontvangt dan het arrondissementeel en provinciaal gemiddelde. Stijgende participatiegraad vanuit kansengroepen Relatief groot aanbod voedsel- en kledijhulp Vrijwilligersorganisaties beschikken over voldoende medewerkers om hun opdracht te volbrengen Alle organisaties beschikken gemiddeld over voldoende materiële voorwaarden Gelijklopende stijl in leidinggeven tussen professionele organisaties en vrijwilligersorganisaties “bijleren” wordt als belangrijk geacht bij professionele organisaties Regels en procedures zijn duidelijk neergeschreven bij professionele organisaties Medewerkers staan centraal in vrijwilligersorganisaties – meer dan in professionele organisaties Klanten staan centraal in vrijwilligersorganisaties – meer dan in professionele organisaties Vrijwilligersorganisaties zijn financieel onafhankelijk van partners binnen het armoedeoverleg Beroepskrachtenorganisaties ontwikkelen formele samenwerkingsrelaties met elkaar Vertrouwen tussen de partners van het netwerk kan verhoogd worden door het opbouwen van kennis van de partners van het netwerk. (Quasi) alle partners hebben reeds ervaring met of verwachten volgende voordelen bij samenwerking : • Betere dienstverlening naar cliënten • Grotere bijdrage aan nood- en voedselhulp • Beter inzetten van de diensten van de organisatie • Betere bekendheid van de organisatie • Grotere invloed binnen Roeselare • Mogelijkheden tot herverdelen van middelen (Quasi) alle partners hebben geen ervaring met of verwachten volgende nadelen niet bij samenwerking : • Spanningen/onenigheden binnen de eigen organisatie • Weinig krediet / vertrouwen krijgen (Quasi) alle partners spreken zich negatief uit over volgende rollen van netwerkmanagement : • Sanctioneren • Uitsluiten van verdere samenwerking (Quasi) alle partners spreken zich positief uit over volgende rollen van netwerkmanagement : • Initiatief nemen bij het zoeken naar oplossingen • Durven zeggen als iets niet goed loopt in de samenwerking • Gezamenlijke strategie bepalen • Gezamenlijke missie en visie bepalen • Werving van middelen ten voordele van meerdere of alle partners

76

Bedreigingen • In vergelijking met de provincie : meer niet-Belgen uit landen met laag HDI • Iets meer éénoudergezinnen dan het provinciaal niveau • Hoger percentage niet-Belgische werkzoekenden dan het provinciaal gemiddelde • Hoger percentage arbeidsongeschikten dan het provinciaal gemiddelde • Iets meer alleenstaande werkzoekenden en werkzoekende gezinshoofden dan het provinciaal gemiddelde • Veel tertiaire economie : hogere drempel tot werkgelegenheid voor laaggeschoolden • Voedselveiligheid : grotere administratieve last ? • Snel evoluerende communicatiemogelijkheden zorgen voor toenemende complexiteit • Economische crisis beperkt bijkomende middelen vanuit overheid • Giften als belangrijke inkomstenbron : weinig stabiel, crisisgevoelig • 2de handssector als substituut • Recente stijging van het aantal 65-plussers die GIB/IGO ontvangt • Stijgend aantal leefloongerechtigden, meer leefloongerechtigden in jongste leeftijdscategorieën dan het provinciaal gemiddelde • Hoger aandeel kansarme geboortes dan het arrondissementeel en provinciaal gemiddelde. • Stijgend aantal illegalen (met aantal dossiers dringende medische hulp als indicator) Zwakten • Relatief klein aanbod hygiënische en persoonlijke verzorging • Geen eenvormigheid in vraagprijs versus gratis, zelfs bij gelijkaardig aanbod • Afwezigheid van een uniform registratiesysteem : • maakt het niet mogelijk het werkelijk aantal unieke cliëntsystemen evenals de aard van de cliëntsystemen in kaart te brengen. • creëert de mogelijkheid dat zelfde cliëntsystemen op de dienstverlening van verschillende organisaties beroep doen waardoor sommige cliëntsystemen meer voedsel-en noodhulp ontvangen dan andere cliëntsystemen, ongeacht de graad van behoefte • Afwezigheid van gedeelde – niet-arbitraire – toekenningcriteria • Beroepskrachtenorganisaties beschikken niet over voldoende medewerkers om hun opdracht uit te voeren • “bijleren” wordt als minder belangrijk geacht bij vrijwilligersorganisaties • Geen consequente wederkerige info-uitwisseling op cliëntniveau • Vrijwilligersorganisaties zijn grotendeels afhankelijk van onvoorspelbare inkomstenbronnen, nl. giften • Weinig delen van middelen tussen beroepskrachtenorganisaties en vrijwilligersorganisaties, en tussen vrijwilligersorganisaties onderling. • Geen duidelijk zicht bij de organisaties wie subsidies geeft en van wie men subsidies krijgt • Wederkerige doorverwijzingen zijn vooral gesitueerd binnen beroepskrachtenorganisaties • Geen formele samenwerkingsrelaties tussen beroepskrachtenorganisaties en vrijwilligersorganisaties • Informele contacten binnen het netwerk zijn niet evenwichtig verdeeld • Weinig kennis van de verschillende partners binnen het netwerk • Al dan niet vertrouwen in personen heeft z’n weerslag op al dan niet vertrouwen in organisaties (binnen de aanbieders) • Geen eensgezindheid inzake ervaring met dan wel verwachten van voordelen door samenwerking mbt : • Verwerven van bijkomende middelen • Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden • Aangaan van nuttige nieuwe relaties / samenwerkingen • Geen eensgezindheid over ervaring met / verwachting van nadelen bij samenwerking mbt: • In beslag nemen van tijd en middelen • Verlies van controle / autonomie over beslissingen • Moeilijkheden in samenwerking met andere organisaties • Geen eensgezindheid over aanwezigheid /wenselijkheid van volgende rollen van netwerkmanagement : • Introduceren van nieuwe organisaties • Actief zoeken naar andere partners • Spelregels van samenwerking / samenwerkingsafspraken opstellen of veranderen • Aanzetten tot herverdelen van middelen • Centraal beheer van middelen


5. Alignment workshop 5.1 Alignment workshop : duiding

Als derde onderdeel in de onderzoeksmethodiek werd een “alignment workshop” ingericht. Doelstelling van deze workshop was om vanuit de geïnventariseerde sterktes en zwaktes (cfr netwerkanalyse) te kijken hoe de samenwerking kan geoptimaliseerd worden. “Alignment” als doelstelling van deze workshop (of minimaal toch de aanzet ertoe) moeten we begrijpen als “eensgezindheid” of “op dezelfde lijn zitten”. Dit in contrast tot “agreement”, hetgeen veeleer een inhoudelijk akkoord inhoudt. Ter vergelijking : ouders zijn het soms niet eens (geen “agreement”), maar willen beiden wel steeds het beste voor hun kind (“alignement”) … Waar voorgaande stappen in het onderzoek hoofdzakelijk een analystische / rationele benadering van het onderzoeksobject inhouden, kunnen we in samenwerkingsverbanden niet rond de emotionele component die ontegensprekelijk meespeelt als mensen interageren. Elk probleem kan immers op verschillende manieren benaderd worden. We kunnen gaan voor overleg en kennisuitwisseling, we kunnen zaken uitproberen, we kunnen het probleem analyseren, of we kunnen een plan opstellen. Dit zien we ook terug bij organisaties : o sommigen zijn zeer goed in bespreking, overleg, … (beslissen) o sommigen starten onmiddellijk met acties (doen) o sommigen zijn zeer goed in analyse (denken) o sommigen vertrekken vanuit interpersoonlijke relaties (voelen) Idealiter is een probleembenadering een combinatie van voorgaande .

Een alignment workshop helpt om (negatieve) emoties te benoemen, een rol en plaats te geven ten einde hun potentieel verlammende werking op verandering te reduceren.

5.2 Alignment workshop : uitvoering en resultaten

Op 11 januari 2011 waren tijdens een armoedeoverleg volgende respondenten aanwezig : Naam Hilde Vens Nancy Acx Cécile Rapol Ellen Derluyn Roeland Demeyer Dirk Loosveldt Steve Vanryckeghem Rita Baert 77

Organisatie CAW Midden West-Vlaanderen CAW Midden West-Vlaanderen Steunpunt Vluchtelingen / Graancirkel Sociaal Huis WelWel Samenlevingsopbouw West-Vlaanderen OCMW Roeselare OCMW Roeselare Kind en Gezin Onderzoek nood- en voedselhulpnetwerk Roeselare

Tamara Devos Ria Vanzieleghem Ciska Casier Maria Seurinck Zr. Mariette Dehulster Maria Vanhaverbeke Oda Houthoofd Joke Deprez Marie-Rose Berteloot Friedel Debacker Monique Adyns Bart Marichal Tom Vandooren Olivier Peene Bram Doolaege

Kind en Gezin Kind en Gezin Mannahuis De Kerit De Kerit Sint-Vincentiusbeweging Sint-Vincentiusbeweging t’ Hope Graancirkel Graancirkel t’ Hope Stad Roeselare Quest-it Quest-it Quest-it

Volgende genodigden waren verontschuldigd : Griet Coppé Fino Tratsaert Ann Boeckaert

Stad Roeselare, schepen De Kerit Sociaal huis WelWel

De workshop bestond uit volgende onderdelen : 1.

Inleiding, bestaande uit o Korte inleiding door B. Marichal, departementshoofd Welzijn, Stadsbestuur Roeselare o Korte duiding van de methodiek door B. Doolaege, Quest-it V.O.F. o Korte duiding van de onderzoeksopzet en het onderzoeksverloop door Dr. Sc. O. Peene, Quest-it V.O.F.

2.

De eigenlijke alignment-workshop , met als doelstelling om vanuit de geïnventariseerde sterktes en zwaktes na te gaan hoe de samenwerking binnen het netwerk van nood- en voedselhulp kan geoptimaliseerd worden. Uitgangspunt hierbij zijn 4 vragen die beantwoord dienen te worden : o Hoe ziet de ideale samenwerking / organisatie eruit ? o Wat belemmert ons op vandaag om dit te bereiken ? o Wat zijn prioriteiten of hete hangijzers die we moeten oplossen ? o Hoe pakken we dit concreet aan ?

Hoe ziet de ideale samenwerking / organisatie eruit ? Uit de methodiek die werd gehanteerd komen volgende krachtlijnen naar voor : o Vertrouwen, weten dat de ander het goed zal doen o (Positieve) samenwerking, gemeenschappelijke doelstellingen, neuzen in dezelfde richting o Openheid voor discussie o Respect tussen mensen onderling (professionelen / vrijwilligers / doelgroep) voor elkaars deskundigheid. Voor gelijkwaardigheid, eigenwaarde, groeipotentieel van cliënten o Autonomie, eigenheid, eigen sterkte, eigen ding kunnen doen, onafhankelijkheid zowel qua inhoud en vorm. o Bezieling 78


o o o o o o o o

Gemeenschappelijke visie, gedragenheid Bottom-up werken, vertrekken vanuit doelgroep, cliëntparticipatie, blijven luisteren naar basiswerkers Goede individuele contacten Partners toestaan om fouten te maken Duurzame samenwerking, lange termijn, niet enkel ad-hoc Durven patronen doorbreken, heilige huisjes afbreken, stappen durven zetten Tijd reserveren voor veranderingen, om elkaar te leren kennen, … Sterke, geëngageerde mensen die het voortouw nemen

Vanuit de groepsdiscussie werden volgende elementen weerhouden, als zijnde belangrijk voor een succesvolle samenwerking binnen het netwerk : o Vertrouwen en openheid o Respect o Autonomie o Luisteren naar de basis / inspraak o Stappen durven zetten, durven veranderen o Gedeelde visie o Structureel werken Één organisatie waarin alle individuele initiatieven worden geïntegreerd is geen door de groep gedragen mogelijkheid. De mogelijkheid van een (verdergaande) georganiseerde samenwerking wordt echter wel weerhouden Wat belemmert ons op vandaag om dit te bereiken ? Belangrijkste item om op vandaag te komen tot een verdergaande samenwerking, is het verder investeren in wederzijds vertrouwen tussen alle actoren in het netwerk. Vertrouwen werd hierbij omschreven als “voorspelbaarheid van gedrag”. Hiermee komen we bij een vaak geziene paradox in samenwerking : we vermijden de duidelijkheid en openheid vanuit de veronderstelling dat dit de samenwerking in het gedrang kan brengen maar het is net het gebrek aan wederzijdse openheid dat de samenwerking in het gedrang brengt. Wat zijn prioriteiten of hete hangijzers die we moeten oplossen ? Prioritaire doelstellingen in verdere samenwerking zijn : o Erkenning : de actoren van het netwerk erkennen elkaars waarde o Impact op beleid : samen een slagkrachtigere signaleringsfunctie kunnen opnemen o Structureel ingrijpen : door de krachten te bundelen niet enkel ingrijpen op “care”, maar ook kunnen inzetten op structurele “cure”. o Ruimer bereik van doelgroep : een gefocuste inspanning kan ervoor zorgen die kanspopulatie te bereiken die op heden niet door de individuele actoren van het netwerk werd bereikt. Volgende vragen komen daarbij naar voor : o Is iedereen overtuigd van de nood om structureel te werken ? o Wie is de doelgroep ? o Hoe kunnen we meer mensen bereiken, en zo winst in de context van bereik realiseren ? o “schrik” dat er een sturing is vanuit het stadsbestuur naar samenwerking toe waardoor de eigenheid en autonomie van de individuele organisaties bedreigd worden? o “vaagheid” over samenwerking zorgt voor onduidelijkheid

79


Hoe pakken we dit concreet aan ? o o

o

80

Installeren van een diepere dialoog, met als doelstelling elkaar écht te leren kennen, vanuit vertrouwen, erkenning, … concrete thema’s bepalen en uitwerken (Vb : gezamenlijke visie, bereiken van bijkomende doelgroepen, …) : de gedeelde positieve verwachtingen van samenwerking / netwerkmanagement kan hierin richtinggevend zijn (zie “sterktes”) vertrekken vanuit wat we wel kunnen, maar ook vanuit wat we niet kunnen


6.

Nawoord

Het nood- en voedselhulpnetwerk is een complex samenwerkingsverband. De heterogeniteit van de diverse actoren qua schaalgrootte van organisatie, ontstaansgeschiedenis, beweegredenen, … is groot en de gezamenlijke valkuilen zijn legio (moeilijk te bereiken doelgroepen, middelenschaarste, …). Dit onderzoek vertrok vanuit de premisse dat samenwerking leidt tot sterkte (resource dependency theory). Na analyse van alle data hoeven we deze premisse niet achter ons te laten : ook binnen dit netwerk zijn de kansen tot wederzijds versterkende samenwerking aanwezig. Hoewel dit onderzoek veel elementen bevat die elk een essentieel stuk van de waarheid bevatten , willen we dit werkstuk graag afsluiten met enkele beschouwingen naar verdere mogelijkheden. -

Samenwerking binnen dit netwerk dient – zoals steeds – te bouwen op vertrouwen. Vanuit de waargenomen samenhang tussen kennis en vertrouwen zal het investeren in wederzijdse kennisopbouw leiden tot een hoger wederzijds vertrouwen. Dergelijke kennisontwikkeling mag en moet verder gaan dan enkel het communiceren van gestandaardiseerde onderdelen van elkaars werking (doel / grootte / doelgroep / …); er dient een dieper niveau bereikt te worden waar ook wensen en verlangens, falen en onmogelijkheden, frustraties en trots deel uitmaken van de kennisoverdracht.

-

Investeren in kennis (met vertrouwen als achterliggende doelstelling) kan ook door het uitbouwen van meer transparante monitoring. Via een gedeelde registratie kan zicht verkregen worden op bereik, (on)mogelijkheden, slagkracht, … van de diverse actoren.

-

Samenwerking dient verder vorm te krijgen door middel van concrete acties. De door de respondenten in het onderzoek verwoorde verwachte voordelen van samenwerking en netwerkmanagement bieden een blauwdruk om deze gedeelde positieve verwachtingen in praktijk om te zetten.

-

Beide voorgaande punten (diepere info-uitwisseling en concrete acties) kunnen (moeten ?) gefaciliteerd worden door een aanwezig en als dusdanig geprofileerd netwerkmanagement. Wie deze rol ook opneemt (vanuit de respondenten werd het Sociaal Huis WelWel als potentiële actor in deze gezien), van belang zal steeds zijn dat deze rol benoemd wordt. Bij uitstek bieden de in het onderzoek verwoorde verwachtingen (zowel positief als negatief) voor de netwerkmanager een mooi houvast.

-

Succes van verdere netwerkontwikkeling is onlosmakelijk verbonden met het behoud van autonomie van de divese actoren. Dit uit zich niet enkel in het garanderen en faciliteren van de juridische en organisatorische autonomie van elke actor, maar ook door het erkennen en waarderen van elke actor.

Dit onderzoek biedt meer kansen tot analyse en verbeterplanning dan enkel bovenstaande aangehaalde beschouwingen. Het is onze hoop én vertrouwen dat beleidsmakers én netwerkactoren inspiratie kunnen putten uit dit onderzoek ter verbetering van zowel de netwerksamenwerking als de hulp- en dienstverlening aan cliënten in precaire levensomstandigheden. 81


7. -

Literatuur

Boonstra J. (Red.) : ondernemen in allianties en netwerken : een multidisciplinair perspectief, Uitgeverij Kluwer, Deventer, 2007 De Rycke R. : Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector, Uitgeverij Lannoo, Tielt, 2002 Den Hertog F. / Van Sluijs E. : onderzoek in organisaties. Een methodologische reisgids. – Van Gorcum, Assen, 2000 Heyndrickx P., Barbier I.,Driesen H.,Van Ongevalle M., Vansevenant K. : Meervoudig gekwetsten. Contextuele hulpverlening aan maatschappelijk kwetsbare mensen – Lannoo Campus, Tielt, 2005 Mintzberg, H. : Organisatiestructuren – Den Haag : Academic Service, 2004 Rebel A.: Netwerkmanagement in de Veiligheidszorg. Naar een bestuurskundig model – Master thesis, faculteit sociale wetenschappen vrije universiteit Amsterdam, 2008

-

Rethemeyer R.K. & Hatmaker D.M. : Network management reconsidered : an inquiry into management of network structures in public sector service provision – Journal of public administration research and theory, 2007

-

Robbins S. & Coulter M. : Management – Pearson Education Benelux, 2003 Roose H. : Managen van een netwerkorganisatie – Garant, Antwerpen – Apeldoorn, 2002 Roose H. : Schaalvergroting : de nood aan nieuwe organisatievormen – Oranjekrant lente 1999 Street C.T. & Cameron A.-F. : External relationships and the small business : a review of small business alliance and network research. Journal of small business management 2007, p. 239-266 Thijs N. e.a. : Netwerking en organisatie-ontwikkeling – Pockets Lokale Besturen – professionele vaardigheden – 1ste editie – Polieia VVSG, Brussel, 2007 Vermeylen S. & Heene A. : De stille kracht van de onderneming. Competentiedenken in strategisch management – Lannoo, Tielt, 1999 Vollenberg M., Raab J., Kenis P. : Provan & Milward 1995 Revisited: A Case-Study on Network Structure and Network Effectiveness of a Dutch Mental Health Care Network. Paper to be presented at the 9th Public Management Research Conference, October 25-27, 2007. Faculty of Social and Behavioral Sciences, Department Organisation Studies / Tranzo, Tilburg Vranken J., De Boyser K en Dierckx D. (Red.) : Armoede en sociale uitsluiting, jaarboek 2006 – Acco, Leuven, 2006 Ward D./ Rivani E. : An Overview of Strategy Development Models and the Ward-Rivani Model, European School of Economics, Milan, Italy, 2005

-

-

Cursussen -

-

Deschamps L. en Cantens N. : Module managementmodellen en strategisch management : Uitleg en achtergronden bij het 10-stappenplan voor de opmaak van een strategisch beleidsplan, Hogeschool West-Vlaanderen / Hogeschool Gent, Voortgezette opleiding Social Profit Management, Academiejaar 2005 – 2006 Haenecaerd G. : Syllabus opleidingsonderdeel werkterreinen : netwerkvorming. West-Vlaamse Hogeschool, Departement HISS/Vesalius, academiejaar 1996 – 1997

Beleidsdocumenten -

Stadsbestuur Roeselare : Lokaal Sociaal Beleidsplan 2008 – 2013 Stadsbestuur Roeselare : Lokaal Sociaal Beleidsplan 2008 – 2013, actieplan 2010 Steunpunt sociale planning : Lokaal Sociaal beleid, monitor Roeselare, augustus 2009 Provincie West-Vlaanderen : "West-Vlaanderen sociaaleconomisch - feiten en cijfers", 2009

82


-

-

Over de zulle : Participatie van kansengroepen aan het beleid van stad Roeselare. Een publicatie van Samenlevingsopbouw West-Vlaanderen en T’Hope, Vereniging waar armen het woord nemen en welzijnsschakel. red : Mieke Spruytte, Paul Meersman, Joke Deprez, Marc Vermeulen, 2009 Danielle Dierckx D. : Recente evolutie inzake cultuurparticipatie en vrijetijdsbesteding Armoedebestrijding in Vlaanderen Vooruitgangscongres - Antwerpen, 17 mei 2001 Een publicatie van de Koning Boudewijnstichting in opdracht van de Vlaamse minister van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen

Artikels De Standaard : “Roeselare ligt vlakbij Lissabon”, 24 maart 2010 Websites http://www.binnenland.vlaanderen.be http://www.roeselare.be http://www4.vlaanderen.be http://nl.wikipedia.org http://www.mensmentis.nl http://www.innovatieforganiseren.nl http://www.betersamenwerken.nu http://www.de-link.net http://goudengids.truvo.be http://www.dekringwinkelmidwest.be http://www.standaard.be

83


8. -

Bijlagen

Bevraging cliënten / aanbod Organisatie-netwerk vragenlijst Vragenlijst interne analyse Vragenlijst netwerkmanagement Vragenlijst samenwerkingsvoorwaarden

84


BEVRAGING CLIENTEN/AANBOD Onderstaand schema heeft als doelstelling om de verhouding tussen aanbod (“producten”) en doelgroepen (“klanten”) in kaart te brengen.

Registreert uw organisatie wat (soort + hoeveelheden) aangeboden wordt? JA / NEE Registreert uw organisatie aan wie hulp geboden wordt? JA / NEE

(schrap wat niet pas)

(schrap wat niet pas)

Indien ja, omschrijf welk systeem en/of categorieën u hiertoe hanteert :

_______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

85


Gelieve het aantal cliënten dat u in 2009 hielp in te vullen in het vakje van het raster dat overeenstemt met het aanbod én de klant. Indien u geen aantallen cliënten kunt geven, kunt u gewoon onderstaande letters invullen. A : komt niet voor B : komt zelden voor C : komt vaak voor

U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen. Voedsel

Kledij

Hygiënische en persoonlijke verzorging

Andere

Belgen Alleenstaanden Koppels Één-oudergezinnen Gezinnen Niet-Belgen met verblijfsstatuut Alleenstaanden Koppels Één-oudergezinnen Gezinnen Niet-Belgen zonder verblijfsstatuut Alleenstaanden Koppels Één-oudergezinnen Gezinnen

86


Indien uw organisatie werkt met toekenningscriteria (voorwaarden om op uw hulp beroep te kunnen doen), welke zijn deze ? (in orde van belangrijkheid) 1. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

2. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

3. _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

Hoe wordt nagegaan of een cliënt beantwoordt aan deze toekenningscriteria ? _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________

87


ORGANISATIE-NETWERK VRAGENLIJST

Hieronder staan alle organisaties die deel uitmaken van het Armoede-overleg en betrokken zijn bij het leveren van nood- en voedselhulp. Via deze vragenlijst willen we nagaan op welke gebieden uw organisatie samenwerkt met de andere betrokken organisaties. Er zijn 8 verschillende domeinen waarop uw organisatie kan betrokken zijn met de andere organisaties. 1. Uitwisseling van informatie (elkaar op de hoogte houden, inlichten van weetjes, gebeurtenissen, ontwikkelingen, …) 2. Delen van middelen (vb. gezamenlijke financiering, gemeenschappelijk gebruik van materiaal of personeel, gedeelde faciliteiten, enz.) 3. Andere organisaties die cliënten doorverwijzen naar uw organisatie 4. Uw organisatie die cliënten doorverwijst naar andere organisaties 5. Formele samenwerkingsverbanden (vb. via contracten, schriftelijke overeenkomsten) 6. Informele contacten (contacten buiten officiële samenwerkingsverbanden en/of overlegmomenten) 7. Ontvangen van subsidies of andere financiële steun 8. Geven van subsidies of andere financiële steun Via de vragenlijst kan je aangeven op welke gebieden uw organisatie samenwerkt met de andere organisaties uit het Armoede-overleg ifv het leveren van nood en voedselhulp. Hoe invullen? In onderstaande tabellen staan aan de linkerkant de verschillende organisaties, waaronder ook uw organisatie. Je dient gewoon een kruisje te plaatsen indien jouw organisatie op een bepaald domein regelmatig samenwerkt met de andere organisatie(s). Let op: je dient enkel een kruisje te plaatsen als het regelmatig gebeurt. Als je bijvoorbeeld maar zelden of af en toe cliënten doorverwijst naar een bepaalde organisatie dien je geen kruisje te plaatsen en laat je het vakje leeg. Het spreekt voor zich dat je de vakjes naast jouw organisatie niet dient in te vullen. U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen. 88


ORGANISATIE

… en mijn organisatie wisselen op regelmatige basis informatie uit

… en mijn organisatie delen middelen (vb. personeel, infrastructuur, …)

… verwijst regelmatig cliënten door naar mijn organisatie

Sociaal Huis WelWel OCMW Sociale Dienst OCMW Dienstencentra (Ten Elsberge / Schiervelde) CAW : Inloopcentrum en televestiaire Den Instap CAW : Ambulante werking Roeselare Sint-Vincentiusvereniging De Graancirkel Mannahuis Welzijnszorg – Welzijnsschakels Welzijnsschakels Godelieveparochie De Kerit Kind en gezin

89


Mijn organisatie verwijst regelmatig cliënten door naar …

ORGANISATIE

… en mijn organisatie hebben formele samenwerkingsverbanden (vb. via contracten, schriftelijke overeenkomsten)

Er zijn regelmatig informele contacten tussen medewerkers van … en medewerkers van mijn organisatie

Mijn organisatie krijgt subsidies, financiële steun van …

Sociaal Huis WelWel OCMW Sociale Dienst OCMW Dienstencentra (Ten Elsberge / Schiervelde) CAW : Inloopcentrum en televestiaire Den Instap CAW : Ambulante werking Roeselare Sint-Vincentiusvereniging De Graancirkel Mannahuis Welzijnszorg – Welzijnsschakels Welzijnsschakels Godelieveparochie De Kerit Kind en gezin

90


Mijn organisatie geeft subsidies, financiële steun aan …

VRAGENLIJST INTERNE ANALYSE (vrij naar McKinsey)

Deze vragenlijst peilt naar de interne werking van uw organisatie, en omvat 7 rubrieken. Hieronder vindt u een aantal uitspraken, waarop u dient aan te geven in welke mate u akkoord bent met elke uitspraak : 1. 2. 3. 4. 5.

volledig oneens oneens neutraal mee eens volledig mee eens

Omcirkel telkens één cijfer naast elke uitspraak. Indien u vindt dat een uitspraak niet van toepassing is voor uw organisatie, omcirkel dan “NVT” in de daartoe bestemde kolom. U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen.

91


Medewerkers Kwantitatief : Hoeveel beroepskrachten zijn er werkzaam binnen uw organisatie ? - Aantal personen : ……………………………………………………………………… - Aantal voltijds equivalenten : ……………………………………………………. Hoeveel vrijwilligers zijn er werkzaam binnen uw organisatie ? - Aantal personen : ……………………………………………………………………… - Aantal voltijds equivalenten : …………………………………………………….

Kwalitatief :

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

De organisatie beschikt over voldoende medewerkers om hun opdracht uit te voeren. Er wordt voldoende vorming voorzien om de opdrachten te kunnen uitvoeren Iedereen weet wat ze moeten doen Er worden functionerings- en/of evaluatiegesprekken georganiseerd De functionerings- en evaluatiegesprekken hebben een goed effect (medewerkers ontwikkelen zich op basis van deze gesprekken). Er is een goede, helpende sfeer onder de medewerkers Vrijwilligers worden naar waarde geschat Vrijwilligers worden goed begeleid Er is voldoende overleg en uitwisseling tussen de medewerkers

Volledig oneens

Omcirkel wat volgens u past

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

NVT NVT

1

2

3

4

5

NVT

Andere opmerkingen : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

92


Materiaal

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

De organisatie beschikt over voldoende materiaal (PC, telefoon, …) om te werken De organisatie beschikt over voldoende financiële middelen (geld) om de opdracht uit te voeren De kwaliteit van het materiaal is van voldoende niveau De infrastructuur (kantoren/werkplaatsen) zijn van voldoende kwaliteit

Volledig oneens


1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT


Stijl

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

De verantwoordelijken zijn bereikbaar Er is een open communicatie mogelijk tussen medewerkers en verantwoordelijke(n) Het is mogelijk om kritiek te geven aan elkaar. Er is vertrouwen in elkaar De sfeer werkt motiverend Het is belangrijk dat de werking blijft evolueren en veranderen Het is belangrijk de werking te houden zoals ze is

Volledig oneens


1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

NVT NVT NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT


93


Kennis en vaardigheden

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

De medewerkers zijn voldoende bekwaam om hun taken uit te voeren. Bijleren is belangrijk in onze organisatie Er wordt voldoende tijd en geld uitgetrokken voor vorming We leren veel van elkaar

Volledig oneens


1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Waarden

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

In onze organisatie staat de klant centraal In onze organisatie staat de medewerker centraal In onze organisatie is het behalen van resultaten belangrijker dan het volgen van regels. Onze organisatie past zich aan aan veranderingen in de omgeving. Onze organisatie heeft een duidelijke visie Ik kan mij vinden in de visie van de organisatie Onze organisatie vormt een meerwaarde in Roeselare

Volledig oneens


1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

NVT NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

NVT NVT NVT

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

94


Structuur en organisatie

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

In onze organisatie is er een structuur en hiërarchie (leidinggevenden, raad van bestuur, medewerkers, …) De verantwoordelijkheden en beslissingsmacht zijn duidelijk (het is duidelijk wie beslist over wat) Er is voldoende overleg Klanten hebben inspraak in onze organisatie

Volledig oneens


1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

NVT NVT


Systemen en procedures

Oneens

Neutraal

Mee eens

Volledig mee eens

Niet van toepassing

Er zijn duidelijke voorschriften omtrent hoe dingen te doen In onze organisatie zijn regels en afspraken neergeschreven. De gemaakte regels en afspraken zijn nuttig Er zijn duidelijke toekenningcriteria voor klanten (wie kan op ons beroep doen ?)

Volledig oneens


1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT

1

2

3

4

5

NVT


95


VRAGENLIJST NETWERKMANAGEMENT

Deze vragenlijst peilt naar de mate waarin de samenwerking tussen de verschillende organisaties gestuurd wordt door één of meerdere van de leden, of door een buitenstaander, en in welke mate dit al dan niet gewenst is. Het “sturen” van de samenwerking wordt in deze vragenlijst getoetst door het bevragen van 4 thema’s. U kunt telkens aangeven of : -

in de huidige situatie één of meerdere organisaties deze functie opnemen, en welke organisatie(s) dit is/zijn,

-

indien niet, of u het wenselijk zou vinden dat één of meerdere organisatie(s) dit zouden doen,

-

en zo ja, aangeven welke organisatie u dit ziet doen.

U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen.

96


NEE JA (wie ?)

Zijn er personen/organisaties die nieuwe organisaties introduceren ? Zijn er personen / organisaties die actief op zoek gaan naar andere partners om de nood- en voedselhulp optimaal te maken ? Zijn er personen / organisaties die andere organisaties kunnen belonen of sanctioneren ? Zijn er personen / organisaties die organisaties kunnen uitsluiten van verdere samenwerking ?

97


Wenselijk (wie ?)

Niet wenselijk

NEE JA (wie ?)

Zijn er personen/organisaties die initiatief nemen bij het zoeken naar oplossingen (bemiddelen, onderhandelen, …) om de nood- en voedselhulp optimaal te organiseren. Zijn er personen / organisaties die durven zeggen als iets niet goed loopt in de samenwerking (tussen andere organisatie)? Zijn er personen / organisaties die de spelregels van samenwerking binnen het netwerk kunnen opstellen en/of veranderen ? (hoe werken we samen ?) Zijn er personen /organisaties die de samenwerkingsafspraken binnen het netwerk kunnen opstellen en/of veranderen (wie doet wat ?)

98


Wenselijk (wie ?)

Niet wenselijk

NEE JA (wie ?)

Wenselijk (wie ?)

Niet wenselijk

Zijn er personen / organisaties die een gezamenlijke strategie bepalen / voorstellen ? (hoe doen we het ?) Zijn er personen / organisaties die een gezamenlijke missie en visie bepalen / voorstellen ? (waarom doen we het ?)

NEE JA (wie ?)

Zijn er personen / organisaties die middelen werven ten voordele van meerdere of alle leden van het netwerk ? Zijn er personen / organisaties die aanzetten geven voor herverdeling van middelen ? Worden (bepaalde) middelen centraal (door één persoon/organisatie) beheerd ? 99


Wenselijk (wie ?)

Niet wenselijk

VRAGENLIJST SAMENWERKINGSVOORWAARDEN

In de onderstaande tabel peilen we naar de kennis die u hebt van de andere organisaties. Bijvoorbeeld, weet je hoe er gewerkt wordt ? Wie er werkt ? Wat de openingsuren zijn ? Welke doelgroepen bereikt worden ? Welke hulp er verleend wordt ? U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen. Hoe invullen? Omcirkel het nummer dat het beste de mate van kennis weergeeft. 1 = geen kennis van de organisatie 2 = weinig kennis van de organisatie 3 = middelmatige kennis van de organisatie 4 = goede kennis van de organisatie 5 = sterke kennis van de organisatie Sociaal Huis WelWel

1

2

3

4

5

OCMW Sociale Dienst

1

2

3

4

5

OCMW Dienstencentra (Ten Elsberge / Schiervelde)

1

2

3

4

5

CAW : Inloopcentrum en televestiaire Den Instap

1

2

3

4

5

CAW : Ambulante werking Roeselare

1

2

3

4

5

Sint-Vincentiusvereniging

1

2

3

4

5

De Graancirkel

1

2

3

4

5

Mannahuis

1

2

3

4

5

Welzijnszorg – Welzijnsschakels

1

2

3

4

5

Welzijnsschakels Godelieveparochie

1

2

3

4

5

De Kerit

1

2

3

4

5

Kind en gezin

1

2

3

4

5

100


In de onderstaande tabel polsen we naar de kwaliteit van de relatie die je hebt met elke andere organisatie. Deze relatie wordt in deze vragenlijst verwoord in termen van vertrouwen. Bijvoorbeeld, vertrouw je erop dat de andere organisatie z’n woord zal houden, z’n werk goed doet, kan beantwoorden aan de behoeften van uw organisatie, de cliënten, etc. Kortom, in welke mate heb je vertrouwen in de andere organisatie. U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen. Hoe invullen? Omcirkel het nummer dat het beste de mate van relatiekwaliteit weergeeft. 1 = geen vertrouwen in de organisatie 2 = weinig vertrouwen in de organisatie 3 = middelmatig vertrouwen in de organisatie 4 = goed vertrouwen in de organisatie 5 = sterk vertrouwen in de organisatie

Sociaal Huis WelWel

1

2

3

4

5

OCMW Sociale Dienst

1

2

3

4

5

OCMW Dienstencentra (Ten Elsberge / Schiervelde)

1

2

3

4

5

CAW : Inloopcentrum en televestiaire Den Instap

1

2

3

4

5

CAW : Ambulante werking Roeselare

1

2

3

4

5

Sint-Vincentiusvereniging

1

2

3

4

5

De Graancirkel

1

2

3

4

5

Mannahuis

1

2

3

4

5

Welzijnszorg – Welzijnsschakels

1

2

3

4

5

Welzijnsschakels Godelieveparochie

1

2

3

4

5

De Kerit

1

2

3

4

5

Kind en gezin

1

2

3

4

5

101


We zouden nu graag willen weten wat de voordelen en nadelen zijn van samenwerken met andere organisaties die nood- en voedselhulp leveren in Roeselare. In de lijst hieronder worden een aantal mogelijke voordelen en nadelen opgesomd. U dient enkel aan te geven of die vooren nadelen reeds opgetreden zijn door de samenwerking dan wel of u al dan niet verwacht of de vooren nadelen zullen optreden door een nauwe samenwerking. U kunt deze vragenlijst alleen, samen met collega’s of medevrijwilligers of in teamverband voorbereiden. Indien er vragen onduidelijk zijn, laat deze gerust over. Tijdens het interview wordt deze vragenlijst samen overlopen. Hoe invullen? Bij elk vooren nadeel mag je maar 1 kruisje plaatsen

VOORDELEN

Is reeds gebeurd

Ik verwacht dat het zal gebeuren

Ik verwacht niet dat het zal gebeuren

Betere dienstverlening naar mijn cliënten toe Grotere bijdrage aan nood en voedselhulp binnen Roeselare Verkrijgen van bijkomende financiering of andere middelen Verwerven van nieuwe kennis of vaardigheden Beter inzetten van de diensten van mijn organisatie Aangaan van nieuwe relaties/samenwerkingen die nuttig zijn voor mijn organisatie Betere bekendheid van mijn organisatie Grotere invloed binnen Roeselare Grotere mogelijkheid om middelen te herverdelen Andere voordelen (vul aan) -

102


NADELEN

Is reeds gebeurd

Ik verwacht dat het zal gebeuren

Ik verwacht niet dat het zal gebeuren

Neemt te veel tijd en middelen in beslag Verlies van controle / autonomie over beslissingen Gespannen verhoudingen / onenigheden binnen mijn organisatie Moeilijkheden in het samenwerken met andere organisaties Mijn organisatie krijgt weinig krediet / vertrouwen Andere nadelen -

103


Onderzoek naar samenwerking binnen het Roeselaarse nood- en voedselhulpnetwerk

Recommend Documents