Ondersteuning bij bedrijfsovernames in Europa: uitdagingen benoemen en werken aan succesvolle oplossingen

Ondersteuning bij bedrijfsovernames in Europa: uitdagingen benoemen en werken aan succesvolle oplossingen

Menselijk kapitaal drijft economische groei en draagt bij aan de ontwikkeling van een competitieve- en dynamische kenniseconomie. De kennis and know-how van de vergrijzende beroepsbevolking moet continu worden overgedragen van de oudere werknemers naar de nieuwe generatie. Succesvol MKB-overdrachtsbeleid en voorzieningen worden in toenemende mate belangrijk door de demografische ontwikkelingen in Europa. Het INTERREG IVC TOK TOC project richt zich erop om de processen en procedures die ten grondslag liggen aan het overnameproces in een model te zetten, waarbij bijzondere aandacht is voor het gebruik van kennisuitwisseling en methoden.


Medewerkers (per land in alfabetische volgorde) Griekenland: Athene KvK Lilly Christoforidou, EU Projects Coordinator [email protected] Duitsland: Centre for Technology and Innovation Consulting Southwest Michael Lill, Managing Director Markus Bauer, Project Consultant Viktoria Braun, Project Asst. [email protected] [email protected] [email protected] Nederland: Business Development Friesland Lennard Drogendijk, Managing Director [email protected]

Frank Hiddink, Project Manager [email protected]

Roemenië: Brasov Metropolitan Agency for Sustainable Development Carmen Nechifor, Economic Engineer Radu Colt, Deputy Manager [email protected] [email protected] Spanje: Barcelona Chamber of Commerce Berta Perez, European Project Manager [email protected]

Paloma Miranda, Entrepreneurship Project Manager [email protected]

Verenigd Koninkrijk: University of Strathclyde Graham Smith, Project Manager Brian McKechnie, Knowledge Exchange Manager [email protected] [email protected]

Transfer of Knowledge, Transfer of Human Capital (TOK-TOC) project, gefinanancierd door de Europese Commissie via het INTERREG IVC programma

1


Dankwoord: De partners van dit project willen een aantal mensen bedanken voor de ondersteuning, kennis en begeleiding tijdens het opstellen van dit handboek. In het bijzonder willen zij de heer Martin Stepek, managing directeur van de Schotse familieondernemersorganisatie bedanken voor zijn tijd en expertise bij de eerste interregionale workshop die georganiseerd werd in Glasgow. Ook willen ze hun dank uitten aan Lex van Teeffelen, professor in bedrijfsovernames verbonden aan de HU Business School in Utrecht voor zijn keynote presentatie bij de tweede interregionale workshop, gehouden in Leeuwarden. Deze voorzag het partnerschap van kritische kennis en begrip voor de nuances van het zakelijke proces van overdracht en heeft grote invloed op dit handboek gehad, met name zijn aanbevelingen voor adviserende diensten. Oriel Alba, Coördinator bij ‘Rempressa’ in Spanje, heeft ook een waardevolle bijdrage geleverd door het delen van zijn kennis en ervaring met online platforms die zijn gericht op bedrijfsovername. Tot slot heeft Odysseas Katsaitis, professor in Economie op het American College van Griekenland, een grote bijdrage geleverd met zijn betrokken begeleiding tijdens de beginfase van het project. Zijn probleemanalyse in de opzetfase is van wezenlijk belang geweest voor het project.


2


Inhoudsopgave 1.

Introductie ...................................................................................................................................... 6 1.1

2.

3.

Project context ........................................................................................................................ 7

Demografische ontwikkelingen in Europa .................................................................................... 10 2.1

De demografische tijdbom –wat zijn de gevolgen voor bedrijven? ..................................... 10

2.2

Demografie, ondernemerschap en het MKB ........................................................................ 13

2.3

Samenvatting ........................................................................................................................ 15

Het ontdekken van de uitdaging voor soepele bedrijfsovername ............................................... 16 3.1

Kritieke voorwaarden bij bedrijfsoverdracht ........................................................................ 16

3.1.1 Psychologische en emotionele hindernissen ........................................................................ 16 3.1.2 Culturele barrières en omgevingsfactoren ........................................................................... 17 3.1.3 De complexiteit van familie bedrijfsopvolging ..................................................................... 18 3.1.4 Ondersteuning van ondernemerschap ................................................................................. 20 3.2 4.

Samenvatting ........................................................................................................................ 21

Factoren die van invloed zijn op efficiënte bedrijfsoverdracht .................................................... 22 4.1

Voorwaarden van een efficiënt bedrijfsoverdracht.............................................................. 22

4.1.1 Kennisoverdracht tussen generaties..................................................................................... 23 4.1.2 Overdracht en behoud van menselijk kapitaal ..................................................................... 24 4.1.2.1

Een cultuur van levenslang leren ...................................................................................... 25

4.1.2.2

Invloedfactoren voor kennisoverdracht tussen generaties .............................................. 26

4.1.3 Kwaliteit van adviesdiensten ................................................................................................ 27 4.1.4 Werknemers Eigenaar........................................................................................................... 28 4.2

Samenvatting ........................................................................................................................ 29

Annex 1 – Volledige vergelijking van de ‘Best Practices’ ...................................................................... 30 Palts, Duitsland ................................................................................................................................. 30 Attica, Griekenland ........................................................................................................................... 39 Centrum Region, Roemenië .............................................................................................................. 45 Catalonia Spanje ............................................................................................................................... 52 Friesland, Nederland ......................................................................................................................... 59 West Central Lowlands – Schotland ................................................................................................. 63


3


Lijst van Figuren Figuur 1: Verandering van werkgevers binnen ondernemingen, Q4-2008 to Q4-2011 ......................... 9 Figuur 2: Effectief Economisch ouderdoms-afhankelijkheidsratio, 2010 tot 2060 .............................. 11 Figuur 3: Inwonersaantal van de EU lidstaten 2010 tot 2060 .............................................................. 12 Figuur 4: Netto Migratiestroom binnen EU lidstaten, 2005 tot 2009 .................................................. 13 Figuur 5: Leeftijdsopbouw van ondernemers per land......................................................................... 14 Figuur 6: leeftijdsverdeling van beroepsbevolking (15 tot 64) ............................................................. 15 Figuur 7: Ontwikkelingen na het 50ste levensjaar ................................................................................. 17 Figuur 8: Overdracht opties voor familiebedrijven............................................................................... 19 Figuur 10: De uitwisseling van rollen tijdens de overdracht ................................................................ 24 Figuur 11: Gemiddeld aandeel van werknemers uit verschillende leeftijdsgroepen per onderneming in de EU, naar omvang (2010)............................................................................................................... 26

Lijst met tabellen Tabel 1 : Huidige deelname aan het onderwijs naar leeftijd en geslacht, 2009……………………………

28


4


Verklarende woordenlijst Bedrijfsoverdracht

De overdracht van een bedrijf van de ene persoon naar de ander.

Koper

Een individuele (ondernemer) die een bestaand bedrijf koopt van de eigenaar

Kennisuitwisseling tussen generaties

Een individuele (ondernemer) koper die tenminste 20 jaar jonger is dan de verkoper, waarvan het bedrijf wordt aangekocht.

Familiebedrijf

Een bedrijfsoverdracht binnen de familie , waar de Koper is een zoon , dochter of neef van de verkoper.

Menselijk Kapitaal

De collectieve vaardigheden, kennis of andere immateriële activa die kunnen worden gebruikt om de economische waarde voor het individu of hun werkgever te creëren

Klein Bedrijf

Een organisatie waar minder dan 10 medewerkers werkzaam zijn en / of een omzet van minder dan of gelijk aan € 2m

Niet-familiale bedrijven

Een onderneming waar het (volledige) eigendom van het bedrijf niet in handen is van een familie -of gezinslid.

Verkoper

Een natuurlijke persoon die eigenaar is van een bedrijf en is actief betrokken bij de verwerking van het te verkopen aan een ander individu

MKB

Een organisatie die meer dan 10, maar minder dan 250 medewerkers in dienst en heeft, met een omzet van minder dan of gelijk aan € 50 miljoen


5


1. Introductie Menselijk kapitaal stuurt economische groei en voegt toe aan de ontwikkeling van een competitieve en dynamische kenniseconomie. De kennis and knowhow van de vergrijzende beroepsbevolking moet continu worden overgedragen van de oudere arbeiders aan de nieuwe generatie. Dit is een cruciale uitdaging met betrekking tot de bedrijfsoverdracht en overname. In het bijzonder voor Europa is het essentieel dat de uitdaging op een goede manier wordt aangepakt gezien de demografische ontwikkelingen. Beleidsmatig staan deze zaken, gezien de urgentie, mogelijk niet hoog genoeg op het agenda. Als antwoord op de huidige economische crisis in Europa, wordt met name stimulans en beleidsmatige steun gegeven aan ondernemerschap, in het bijzonder aan de start-up’s. 1 Het is heel goed mogelijk dat dit niet de enige oplossing is. Het INTERREG IVC heeft het TOK-TOC project gefinancierd. Het wordt geleid door KvK Athene (Griekenland) en ondersteund door de Universiteit van Strathclyde (Verenigd Koningkrijk), Business Development Friesland (Nederland), KvK Barcelona (Spanje), Brasov Metropolitan Agency voor Sustainable Development (Roemenië) en het Centre for Technology and Innovation Consulting Southwest (Duitsland) Het doel is om een model te ontwikkelen waarin alle processen en procedures die ten grondslag liggen aan succesvolle bedrijfsovername, zullen worden geïllustreerd. Hierbij is bijzondere aandacht voor het gebruik van kennisuitwisseling strategieën en methodieken. Gemeenten zullen worden aangemoedigd om het model van de TOK-TOC partners in de regio te testen, om zo overheid en ondernemers bij elkaar te brengen. De legitimatie voor het project is gebaseerd op statistieken 2, waaruit blijkt dat het succes of mislukken van een bedrijfsovername veelzijdige gevolgen heeft voor de lokale gemeenschap. In deze context zal het handboek, het belangrijkste resultaat van het TOK-TOC project in het derde component aangeven welke vaardigheden en competenties er nodig zijn om succesvolle bedrijfsoverdrachten te realiseren. Het project onderstreept de elementen van succesverhalen uit Europa en identificeert regionaal beleid dat een bedrijfsoverdrachtsproces ondersteunt. Bovendien ondersteunt TOK - TOC een continue verbetering van arbeidskracht: vanuit het oogpunt dat een lerende samenleving, zowel voor werkgevers als werknemers, een op kennisgedreven economie te versterkt. De veronderstelling is dat het bevorderen van op kennis gebaseerd ondernemerschap zal leiden tot een grotere toewijding tot innovatief technische veranderingen en competitieve economisch landschap. Het handboek zal de achtergrond van de uitdaging die ouder wordende bedrijfseigenaren hebben, uiteenzetten. De succesverhalen uit de verschillende landen worden vooral beoordeeld op ondersteunend en stimulerend overheidsbeleid met betrekking tot de regionale bedrijfsovernamemarkt. Dit project zal een toegankelijke en begrijpelijke samenvatting geven over de impact van de beleidsveranderingen. Tijdens het uitwisselen van ervaringen zijn relevante succesverhalen geïdentificeerd en de lessen die hieruit geleerd zijn, zullen nauwkeurig uiteen gezet worden. 1

European Commission (2011) Review of the “Small Business Act” for Europe, Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Brussels. Potter, J., Proto, A, and Marchese, M. (2013) Entrepreneurship, SMEs and Local Development in the Marche Region, Italy, Accessed 13 May 2013: http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/documents/10157/62973/Marche%20Region%20background.pdf

2


6


Echter is er ook nog een andere invloedsfactor die kan leiden tot het mislukken van een private bedrijfsoverdracht: de bijkomende kosten. Meest belangrijk is dat, als een gezond bedrijf niet met succes kan worden overgedragen, productiemiddelen verloren gaan, die zoals iedereen weet uitputbaar zijn. Daarom is het verspillen van productiemiddelen een teken dat de capaciteit van de maatschappij om in goederen en diensten te voorzien, afneemt. De mislukking van bedrijfsoverdracht, in andere woorden, de dood van gezonde bedrijven toelaten, impliceert dat cruciale middelen verloren gaan.

1.1

Project context

Er wordt geschat dat 70 tot 80% van de bedrijfsovernames in de EU familieovernames zijn. Dit maakt het onmogelijk om te negeren dat dit specifieke uitdagingen met zich meebrengt en dat deze anders zijn dan wanneer het niet gaat om familiebedrijven. Dit handboek gaat in op de verschillende en complexe nuances van bedrijfsoverdracht in het algemeen maar erkent ook dat er specifieke uitdagingen zijn op het gebied van familieovernames. Toch beperkt dit handboek zich niet naar alleen de situaties van familie bedrijfsovernames maar erkent dat er overlap zal zitten tussen situaties van bedrijfsovernames in het algemeen en wanneer dit alleen over familie bedrijfsovernames gaat. Het partnerschap van TOK-TOC erkent dat er diverse wijzen van bedrijfsovernames zijn en zal proberen om gezamenlijke problemen en uitdagingen te identificeren. Om de context te schetsen van de uitdagingen die dit project adresseert, overwegen we een onderneming die failliet gaat omdat de eigenaar ermee ophoudt en niet een koper voor zijn bedrijf heeft kunnen vinden. In een dergelijk geval is er duidelijk een kostenkost voor de eigenaar. De verkoper van het bedrijf ontvangt geen eerlijke prijs voor een (waarschijnlijk) winstgevend bedrijf. In een vrije markteconomie is een dergelijk verlies privé en geeft de onkunde van de ondernemer weer in het verkopen of overdragen van zijn bedrijf. Er is echter nog een dimensie in het falen van het overdragen van een onderneming: de hiermee gemoeide sociale kostenpost. Het belangrijkste punt hierbij is dat het mislukken van de overdracht van een winstgevend bedrijf kapitaal wordt vernietigd. Er zijn verschillende vormen van kapitaal die dan worden vernietigd:

-

behoud van kapitaal: het eigenlijk fysieke kapitaal van een bedrijf, de structuren, de inrichting en machines worden verspild. De tweedehandsmarkt voor dergelijke items is gelimiteerd en sowieso zijn deze middelen vaak ontworpen voor een specifiek product of dienst, en daardoor moeilijk te hergebruiken.

-

behoud van kennis en knowhow: vaak is dit het meest belangrijke middel, gaat compleet verloren. Knowhow kan worden gedefinieerd als ervaring en wijsheid die wordt opgedaan tijdens het leven in een specifieke sector met haar issues en problemen; dit is niet in waarde uit te drukken en hiervoor is, en zal nooit, een markt ontstaan. De enige manier om dit onmeetbaar waardevolle middel niet te laten verdwijnen, is om ervoor te zorgen dat het persoonlijk wordt overgedragen en dus behouden blijft.

-

behoud van het netwerk met leveranciers en klanten: Zelfs een eerstejaarsstudent economie snapt het belang van netwerken in een omgeving met asymmetrische


7


informatie. Klanten vinden het prettig om zaken te doen met dat wat zij beschouwen als een waardevolle leverancier die produceert in antwoord op de vraag. De zoektocht naar nieuwe leveranciers, en of nieuwe klanten is een kostbaar proces dat onnodig veel extra middelen kost als een organisatie dit van de grond aan moet opbouwen. -

behoud van locatie: De plaats waar een product of dienst verkrijgbaar is, is van significant belang. Klanten weten waar de door hen gewenste producten of diensten te vinden zijn. In het geval een bedrijf verdwijnt, zullen trouwe klanten naar nieuwe aanbieders zoeken, ook weer een proces waarbij middelen onnodig verloren gaan.

Deze zaken benadrukken de omvang van de maatschappelijke kosten die voortkomen uit het verdwijnen van ondernemingen en de noodzaak dat beleidsmechanismen hierop ingericht worden. Maar waarom zou de regering ondersteuning bieden voor de continuïteit van niet publieke bedrijven? Wat zijn de belangen van de belastingbetaler? Een van de belangrijkste uitdagingen voor overheden is het realiseren van een betrouwbare kosten-batenanalyse met betrekking tot het succesvol interveniëren van de overheid. Het antwoord ligt in het bredere perspectief dat bedrijfsoverdracht met zich meebrengt, denk aan werkgelegenheid en economische duurzaamheid. Ondanks het feit dat bedrijfsovernames gezien kunnen worden als een private transactie, is er in realiteit een grote waarschijnlijkheid dat banen behouden blijven als gevolg van bedrijfsovername. Figuur 1 illustreert het probleem dat wij in Europa hebben, namelijk de beperkte groei van bedrijvigheid: bijna 75% van de landen binnen de EU heeft weinig of geen groei gezien tussen 2008 en 2011.


8


Figuur 1: Verandering van werkgevers binnen ondernemingen, Q4-2008 to Q4-2011

Bron: Eurostat (2012)

3

Het stimuleren van de groei is cruciaal voor de Europese commissie, evenals voor regionale overheden. Desondanks heeft het klimaat van de bedrijfsovernamemarkt nog geen vruchten afgeworpen gezien het debat hierover al actueel is sinds midden jaren 1990. Er moet meer aandacht komen voor de mogelijke impact en economische waarde als gevolg van een ondersteunend beleid van bedrijfsoverdracht. Om de wens voor ondersteunend beleid kracht bij te zetten illustreert dit project verschillende succesverhalen die in het handboek uiteen worden gezet. Er zijn drie gebieden die aan bod komen voor verder onderzoek in verband met de doelstellingen van het project en de geïntegreerde link naar succes (en falen) van bedrijfsoverdrachten. Ten eerste, gezien de demografische ontwikkelingen in Europa met een vergrijzende beroepsbevolking, verdient de generatiekloof aandacht, zodat er een goede strategie kan worden gekozen voor de bedrijfs- en kennisoverdracht tussen verschillende generaties. Ten tweede is het behouden van kennis en menselijk kapitaal een voordeel bij de voorbereiding en tijdens de bedrijfsoverdrachtsproces. Ten slotte is de aandacht gericht op de invloed van regionaal- en Europees beleid, met een bijzondere focus op het voorzien van adviserende diensten voor zowel kopers als verkopers om het overgangsproces adequaat te ondersteunen.

1.2 Het definiëren van bedrijfsovername en MKB.

Om er zeker van te zijn dat er duidelijkheid is als het gaat om de verwijzing naar de definitie bedrijf –overname, –overdracht en –transactie, is deze overgenomen zoals gesteld door de Europese commissie: “bij bedrijfsovername speelt het bewustzijn dat een transactie van eigenaar van een bedrijf naar een andere persoon of bedrijf, die ervoor zorgt dat de continuïteit blijft bestaan door het voortzetten van commerciële activiteiten binnen de onderneming. Dit kan gedaan worden door lieden binnen de familie, het uitkopen van management (verkoop aan niet-bloedverwante familie of werknemers) en de verkoop naar geïnteresseerden buiten het bedrijf, zoals bestaande bedrijven, inclusief overname en fusies’.

3

Eurostat (2012) Entrepreneurship determinants: culture and capabilities, Luxembourg: Publications Office.


9


Het is ook belangrijk om duidelijk te zijn waar het MKB aan refereert, en wederom, in de context van dit handboek is deze term gebruikt zoals gedefinieerd door de Europese commissie 8, verdeeld over drie categorieën. • Midden: minder dan 250- maar meer dan 50 werknemers en een omzet die gelijk is aan, of hoger is dan 50 miljoen euro. • Klein: minder dan 50 maar meer dan 10 werknemers en een omzet die gelijk is aan, of hoger is dan 10 miljoen euro. • Micro: minder dan 10 werknemers met een omzet onder de 2 miljoen. Bij de verwijzing naar het MKB binnen dit handboek worden consultants zonder personeel toch als onderdeel van het MKB gezien. De partners doen aanbevelingen gebaseerd op de reikwijdte en context van dit handboek. Deze aanbevelingen zijn het meest van toepassing op MKB ondernemingen met meer dan 4- en minder dan 50 werknemers, omdat de oplossingen voor de kwestie minder makkelijk zijn uit te voeren voor kleinere- en grotere organisaties.

2. Demografische ontwikkelingen in Europa De demografische veranderingen in Europa vormen de drijfveer voor het TOK-TOC project. De kennis en aanbevelingen worden ondersteund door bestaande literatuur uit het werkveld, statistieken en andere bronnen met als doel om duidelijk aspecten te formuleren over de invloed factoren van de vergrijzing, in het bijzonder belangrijk voor toekomstig MKB-ondernemers.

2.1

De demografische tijdbom –wat zijn de gevolgen voor bedrijven?

Krantenkoppen met de titel de demografische ‘tijdbom’ worden in toenemende mate gezien in de internationale media. Het wordt steeds duidelijker dat het demografisch profiel van de wereld aan het veranderen is en het voorspelt wijdverspreide gevolgen voor de maatschappij met zich mee te brengen, van de economie en gezondheidszorg tot de houding van de consument. Maar wat wordt nou precies bedoel met demografische ‘tijdbom’? In essentie wordt hiermee bedoeld dat de toenemende vraag die op diensten gemaakt zal gaan worden, zoals gezondheidszorg, pensioen en andere sociale diensten. Het is nauw verweven met de economische verhoudingen tussen wel- en niet werkende in de maatschappij. Recente data heeft uitgelezen dat de economische afhankelijkheid van de ouder wordende generatie (65+) toeneemt, en zal blijven toenemen, in 2010 was de 39% ouder dan 65 en dus niet actief op de arbeidsmarkt, in 2060 is dit verwacht te zijn toegenomen naar 71% 4 .

4

European Commission DG ECFIN (2012) The 2012 Ageing Report, Accessed on 14 April 2013: http://ec.europa.eu/economy_finance/publications/european_economy/2012/pdf/ee-2012-2_en.pdf


10


Figuur 2: Effectief Economisch ouderdoms-afhankelijkheidsratio, 2010 tot 2060

Bron: 2012 Ageing Report

Het probleem is van essentieel belang voor verschillende redenen. Ten eerste zijn de kosten van ons welvaartsysteem aan het toenemen. Met een groter wordend aandeel oudere mensen, en een afnemende beroepsbevolking, is de verwachting dat overheidsbaten uit belastingen zullen afnemen. Ten tweede neemt het aantal nieuw geborene in alle Europese landen af, en ook wordt voorspeld dat deze afname in de toekomst zal doorzetten. Het is algemeen geaccepteerd dat de economisch ontwikkelde landen een geboorte percentage van 2,1 zou moeten nastreven om de arbeidsmarkt opnieuw in te vullen. Desondanks is er een wereldwijde afname in het aantal geboortes per vrouw, en een toename in levensverwachting. De demografische positie heeft de Europese commissie gedwongen om te kijken naar de consequenties over de hele linie. Er is op basis daarvan een strategie geformuleerd om de vergrijzing in de toekomst te kunnen handhaven. De totale populatie van de EU lidstaten wordt voorspelt om gelijk te blijven, het geboortecijfer maakt behoud van onze economie een grote uitdaging.


11


Figuur 3: Inwonersaantal van de EU lidstaten 2010 tot 2060

Bron: Eurostat/EUROPOP 2010

Bedrijven lijken ook langzaam te gaan beseffen wat de gevolgen van een ouder wordende bevolking heeft voor de door hen geproduceerde goederen en diensten. Ford heeft een derde generatie pakket ontworpen die 30 jaar toevoegt aan de gebruiker. 5. Het nieuwste model is gebouwd onder dit principe, met een oudere klant in gedachten, heeft het een lagere deur en instap voor gemakkelijk in- en uitstappen, de stoelen zijn hoger zodat het bewegen makkelijker wordt, een hogere ophanging van de auto om het langer te maken, hendels in de deuren om instappen te vergemakkelijken, grotere tekens en cijfers op het dashboard voor degene die visuele beperkingen hebben en ook is de motor verplaatst voor mensen met gewrichtsproblemen. Het nieuwste model is gebouwd onder dit principe, met een oudere klant in gedachten, heeft het een lagere deur en instap voor gemakkelijk in- en uitstappen, de stoelen zijn hoger zodat het bewegen makkelijker wordt, een hogere ophanging van de auto om het langer te maken, hendels in de deuren om instappen te vergemakkelijken, grotere tekens en cijfers op het dashboard voor degene die visuele beperkingen hebben en ook is de motor verplaatst voor mensen met gewrichtsproblemen. Kortom, de demografische tijdbom is een fenomeen dat wereldwijd economische consequenties heeft in zowel het aanbod vanarbeid en keus. Een belangrijk element om toe te lichten is dat de demografische data, zoals de meeste voorspellende statistieken ruimte laat voor individuele interpretatie. Data is 5

Media Ford: Accessed 2 March 2013: http://media.ford.com/news/fordsthirdagesuithelpsarchitectsdesignhomestomeetneedsofeuropesgrowingelderlypopulation.htm


12


gebaseerd op toekomst, nieuwe voorspellingen of evenementen die vandaag plaats vinden zouden hierin niet meer kunnen worden verwerkt. Een oplossing voor de demografische veranderingen die overheden in Europa voorstellen is migratie. Dit kan mogelijk positieve gevolgen hebben voor het welvaren van bepaalde economische sectoren; aan de andere kant er bestaat het risico dat er teveel hoop aan wordt opgehangen voor economische groei. Figuur 4: Netto Migratiestroom binnen EU lidstaten, 2005 tot 2009

Bron: 2012 Ageing Report

Figuur 4 toont de migratiestroom in Europa, met uitzondering van Noorwegen, Zweden, Belgie en Italie, zijn alle landen beïnvloedt door een negatieve netto migratie tussen 2005 en 2009. Dit suggereert dat de stroom van migratie een onwaarschijnlijk antwoord is op een sterke economische groei. Daarbij komt dat de oost Europese landen de komende jaren toegang hebben tot de Europese lidstaten en er wordt op geanticipeerd dat er aanzienlijke aantallen zullen emigreren. Dit versterkt in Oost Europa het probleem van de ouder worden beroepsbevolking omdat veel jonge krachten met potentie naar andere Europese landen gaan.

2.2

Demografie, ondernemerschap en het MKB

De impact van de demografische veranderingen op het bedrijfsleven is groot, in het bijzonder voor het MKB en familiebedrijven, het is van directe invloed op de toekomstige levensvatbaarheid en continuïteit. Ten eerste, de ondernemers worden ouder. Figuur 5 illustreert de gemiddelde leeftijd van ondernemers over de geselecteerde landen, het wordt duidelijk dat de ondernemers in Europa ouder zijn, dan in de opkomende markten. De impact van de demografische veranderingen op het bedrijfsleven is groot, in het bijzonder voor het MKB en familiebedrijven. Het is van directe invloed op de toekomstige levensvatbaarheid en continuïteit.


13


Figuur 5: Leeftijdsopbouw van ondernemers per land

Bron: ACCA (2012)

Het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Frankrijk hebben een populatie met de gemiddelde leeftijd van 46, België van 52, in vergelijking met een gemiddelde leeftijd van 35 in China. Deze bevindingen komen uit een Amerikaanse studie, deze stelde dat er twee keer zoveel bedrijven worden opgericht door mensen boven de 50, als onder de 25 6. Ten tweede, de beroepsbevolking is ouder aan het worden, dat heeft een directe consequentie voor de werknemersmarkt, ofwel het keuzeaanbod voor werkgevers. Daarbij komt dat de beroepsbevolking afneemt en dus een grotere competitie onder werkgevers, voor de toekomst. Echter is het belangrijk, zoals getoond in figuur 6, om te realiseren dat de toename in de beroepsbevolking het grootst is tussen de 50 en 54 jaar, 54 tot 59 en 60 tot 62 en dat deze consequent afneemt tot de leeftijd van 29. 13. Zonder enige twijfel zal dit invloed gaan hebben op het aantal of ouder en jongere ondernemers in de toekomst.

6

Washington Post (2011) Five myths about entrepreneurs, Accessed 5 February 2013: http://articles.washingtonpost.com/2011-0729/opinions/35266800_1_entrepreneurs-venture-capitalists-silicon-valley


14


Figuur 6: leeftijdsverdeling van beroepsbevolking (15 tot 64)

Bron: European Commission (2012)

7

Een derde factor die demografische verandering met zich meebrengt is verbonden aan de verandering van het aantal geboortes per familie. Dit aantal is behoorlijk vermindert, families met een omvang zoals die voorkwam tussen 1950 en 1960 met 4 tot 6 kinderen bestaat niet veel meer. Ook dit heeft een grote impact op familie ondernemingen, het vermindert de kans op het doorschuiven van het bedrijf in de familie. De veranderde familiestructuren maakt dat het overname en overdrachtsproces nog belangrijker wordt. Tot slot, exit strategieën voor ouder wordende ondernemers worden ook belangrijker, De gemiddelde leeftijd van een ondernemer is aan het toenemen binnen Europa, en ook wordt dit verwacht verder toe te nemen in de toekomst. Het wordt geschat dat eenderde van de bedrijfseigenaren in de aankomende jaren met pensioen zal gaan, daarmee staan 2,8 miljoen banen op het spel.

2.3

Samenvatting

Deze sectie heeft laten zien dat demografische veranderingen van grote invloed zijn op ondernemerschap, en gevolgen heeft voor bedrijfsoverdrachten markt. Gezien het afgenomen geboortecijfer zullen met name familie bedrijven in omvang afnemen. Daar komt bij dat de migratie mogelijk wel of niet een oplossing zou kunnen zijn voor economische groei. Dit maakt het identificeren van strategieën voor hulp en ondersteuning aan ouder wordende ondernemers van cruciaal belang. Dit om de groeidoelstelling van de Europese Commissie door middel van een kennis gedreven, duurzame en solidaire economie te realiseren 8. 7 8

Eurostat (2012) Entrepreneurship determinants: culture and capabilities, Luxembourg: Publications Office. European Commission (2013) Europe 2020, Accessed: 14 January 2013: http://ec.europa.eu/europe2020/index_en.htm


15


3. Het ontdekken van de uitdaging voor soepele bedrijfsovername Het belang van het MKB bij de Europese economie kan niet onderschat worden. Meer dan 99% van de banen in de zakenwereld kom uit het Europese MKB en voorziet in twee van de drie banen in de publieke sector, het draagt bij aan meer dan de helft van het BBP. Dit betekend dat MKB eigenlijk een hoger belang zou moeten worden gegeven tijdens het overwegen van beleidskeuzen, het MKB moet worden gezien als de ruggengraat van de Europese economie. Ze is verantwoordelijk voor niet alleen welvaart maar ook economische groei en de basis fundamenten voor innovatie, onderzoek en ontwikkeling. Meer dan 9 van de 10 bedrijven binnen het MKB zijn micro ondernemingen met minder dan 10 9 werknemers . Het is verontrustend dat, gezien het economisch belang van het MKB, er jaarlijks 450000 bedrijven overgedragen gaan worden, zonder ingrijpen kan ongeveer een derde van de ondernemingen verloren gaan, dat zijn 600000 banen. Dit kan worden verbeterd. De beslissing om te stoppen met de onderneming betekend niet perse dat het einde van de bedrijfsactiviteiten moet zijn. Het overdragen van eigendom is het behoud van overwinningen zoals marktpositie , specialiteiten en banen. Hoe dan ook er is een groot gevaar dat veel strevende en succesvolle ondernemingen niet worden overgenomen door een slechte voorbereiding van de eigenaar. Met name de voorbereiding voor de overdacht van een bedrijf is een complex proces, eentje waarmee ondernemers geen (a) of slechts een beetje (b) ervaring mee hebben. Zonder kennis is de kans groot dat de bedrijfsoverdracht 10 niet zal slagen vanwege de complexe juridisch en belasting technische formaliteiten .

3.1

Kritieke voorwaarden bij bedrijfsoverdracht

het overdragen van een onderneming is voor de koper en verkoper een gevoelig proces met veel hindernissen. De complexiteit is vaak overdonderend voor beide partijen en menig tegenslag en hindernissen moeten worden overwonnen voor een succesvolle bedrijfsoverdracht. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de uitdagingen die komen kijken bij een overname.

3.1.1

Psychologische en emotionele hindernissen

De verandering van de leider en of bestuur binnen een organisatie is een kritiek moment van de bedrijfscyclus. De ondernemer die het bedrijf doorgeeft zal een aantal psychische barrières moeten overkomen om de overdracht met succes te realiseren. Dit is vaak een kritiek punt dat wordt onderschat door ondernemers, vaak worden niet voldoende maatregelen genomen om een goede exit strategie te plannen. Vaak wordt dit versterkt doordat de ondernemer een grote emotionele waarde aan het bedrijf hecht omdat hij of zij het vanaf de grond heeft opgebouwd of mogelijk heeft geërfd van een familielid, deze factor maakt een goed verloop van de bedrijfsoverdracht een grote uitdaging. 11

9

European Commission (2013) Facts and Figuurs about the EU’s Small and Medium Enterprise, Accessed 2 February 2013: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-Figuurs-analysis/ 10 European Commission (2011) Selling On, Accessed 17 April 2013: http://europa.eu/youreurope/business/exit-strategy/sellingon/index_en.htm 11 European Commission (2003) Helping the transfer of businesses, Luxembourg: Office for Official Publications.


16


Figuur 7: Ontwikkelingen na het 50ste levensjaar

Bron: (Phillipson, 2002)

12

Er zijn ook andere factoren die van invloed kunnen zijn op de noodzaak om het bedrijf over te dragen. Het is algemeen geaccepteerd dat er na het vijftigste levensjaar een aantal veranderingen plaats vind -zoals geïllustreerd in figuur 7- die in direct verband staat met deze levensfase. Het is ook mogelijk dat een ondernemer door gezondheidsredenen moet kiezen voor een exit. Er kan op persoonlijk niveau een ontwikkeling zijn die veel tijd en aandacht vereist, zoals het zorgen voor de partner of ouders. Veranderingen in de familie samenstellingen kunnen ook van invloed zijn, door bijvoorbeeld een scheiding kan het financieel noodzakelijk om het bedrijf te verkopen. Tenslotte bestaat er natuurlijk ook een mogelijkheid dat een persoon het bedrijf wil verkopen om rustiger te kunnen leven en meer tijd te hebben voor vrijetijdsbesteding. De psychische, emotionele of overgang hindernissen zijn vaak de oorzaak dat het overdragen van kennis niet goed wordt voorbereid en dus pas later in het proces plaats vindt, of helemaal niet. Ongeacht de reden, er is vaak een tekort aan planning en voorbereiding als het gaat om kennis overdracht bij bedrijfsovername Dit is een uitdaging die moet worden aangepakt om te succesvolle bedrijfsovernames te kunnen realiseren zodat werkgelegenheid en economische omstandigheden in Europa niet negatief ontwikkelen.

3.1.2

Culturele barrières en omgevingsfactoren

Een andere uitdaging die van invloed is op een succesvolle bedrijfsoverdracht is gerelateerd aan de cultuur waarbinnen het bedrijf actief is. Dit kan op twee niveaus worden onderzocht: ten eerste is er de regionale en nationale cultuur, en ten tweede is er de industrie- of sectorale cultuur. Met betrekking tot cultuur kan er worden gedacht aan taal en sociaal culturele hindernissen die van invloed is op de manier van zaken doen. Voor bedrijven waarin slechts een taal wordt gesproken of waar de handel zich concentreert op een lokaal gebied, is het moeilijk om buitenlandse kopers aan te trekken. Het sociaal - culturele aspect is ook uiterst belangrijk vooral met oog op de verstedelijking. Hoe kunnen bedrijven die actief zijn in landelijk gebied aantrekkelijk worden voor (voornamelijk stedelijke ) ondernemers? Veel jongeren trekken weg uit de landelijke gebieden om te studeren of werken, deze komen vaak nooit meer terug en dat leidt tot een vergrijzing in landelijke gemeenschappen. Voor 12

Phillipson, C. (2002) Transitions from Work to Retirement, Bristol, Joseph Rowntree Foundation, Policy Press.


17


kleine bedrijven in deze gebieden is het met de oudere bevolking nog moeilijker om een opvolger te vinden. Met de technologische ontwikkelingen is het voor ondernemers van bedrijven in landelijk gebied lastig en niet altijd direct noodzakelijk om bij te blijven. Aan de andere kant kan de concurrentieposities zo verloren gaan en wordt de aantrekkelijkheid voor potentiële kopers minder. De wereldeconomie kan ook worden beschouwd als een milieu barrière . Omdat leningen van financiële instellingen steeds moeilijker te verkrijgen zijn voor ondernemers, wordt het aantrekken van kapitaal voor de aankoop van een bedrijf steeds moeilijker. De afwijzing van leningen door banken is onder ondernemers een van de meest genoemde redenen voor mislukking. Dit is zorgwekkend omdat de banken de belangrijkste kapitaalverschaffers voor het MKB in Europa zijn21. Tijdens de economische neergang zijn financiële instellingen extreem risicomijdend geworden, dit heeft als gevolg dat de markt vertraagt en in sommige gevallen totaal vastloopt. Beleid heeft een belangrijke rol als het gaat om de waardering voor culturele verschillen in Europa, doeltreffende maatregelen en diensten moeten worden ontwikkeld waarbij dergelijke factoren zijn overwogen. Beleidsmaatregelen die met succes in de Scandinavische landen worden uitgevoerd, zijn misschien niet effectief in het zuidelijke Middellandse Zeegebied en Oost-Europese landen.

3.1.3

De complexiteit van familie bedrijfsopvolging

In het verleden was de overdracht van een onderneming binnen de familie - van ouders op kinderen - zeer gebruikelijk, al dan niet de norm. Hoewel deze vorm van overdracht nog steeds gebruikelijker blijft dan bijvoorbeeld het uitkopen van het management of de verkoop aan een derde partij, is er een verschuiving te zien waarin het aantal overdrachten aan derden toeneemt. Dit maakt het steeds belangrijker dat de bemiddeling tussen kopers en verkopers van kleine bedrijven in Europa wordt ondersteund en vergemakkelijkt. Familiebedrijven werken vaak volgens routines en een eventuele bedrijfsoverdracht is niet altijd een transparant proces. De bedrijven zijn in praktijk emotionele en economische systemen waar bestuur, structuur, strategie en management allemaal beïnvloed zijn door kwesties rondom de familierelatie. Conflicten zijn onvermijdelijk bij familiebedrijfsoverdrachten, gezien elk lid heeft een legitiem belang heeft bij het beheer en leiden van het bedrijf, ieder heeft een eigen overtuiging voor het beste verloop. Bovendien heeft elk gezinslid zijn eigen behoeften en aspiraties , die aan verandering onderhevig zijn in de tijd , en vaak zijn ze niet aan de behoeften en aspiraties van andere familieleden die steevast leidt tot conflicten en kan een belangrijke hinderpaal voor een succesvolle overgang van de te erkennen business. Het probleem is dat iedere familielid zijn eigen belangen heeft, deze veranderen in het loop van de tijd, vaak wordt er verzuimd om erkenning te geven aan de wensen van anderen waardoor er een conflict kan ontstaan die een succesvolle bedrijfsoverdracht onmogelijk maakt. Een andere uitdaging binnen het systeem van familiebedrijven is dat conflicten in eerste instantie worden vermeden, ook bij cruciale onderwerpen die moeten worden aangepakt. Het is uiterst moeilijk voor de bestuurders van een familiebedrijf om objectief en rationeel te blijven bij het overwegen van oplossingen die onvermijdelijk tot een compromis tussen de familie en het bedrijf of tussen generaties en / of filialen zullen leiden. De verkoop en overdracht van een familiebedrijf is emotioneel en verbonden aan grote risico’s. Daarom Transfer of Knowledge, Transfer of Human Capital (TOK-TOC) project, gefinanancierd door de Europese Commissie via het INTERREG IVC programma

18


blijkt in de praktijk het mestvoorkomende antwoord te zijn om er gewoon niets aan te doen. Als gevolg daarvan worden andere opties voor familiebedrijf, zoals de benoeming van een extern bestuurder of een professionele manager, of zelfs liquidatie of verkoop van de onderneming, vaak genegeerd. Figuur 8: Overdracht opties voor familiebedrijven

Bron: Stepek (2012)

Een andere uitdaging binnen de structuur van het familiebedrijf is gerelateerd aan het bestuur van de exit strategie, veel familieleden wensen de verantwoordelijkheid om dit controleren. In dit geval moet de huidige leidinggever zijn beslissingsrecht vaak gelijk verdelen over alle familieleden, de verantwoordelijkheid komt dan bij iedereen te liggen in plaats van bij de persoon die het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Dat gezegd hebbende, het is ook een mogelijk dat niemand van de volgende generatie geïnteresseerd in of in staat is om het bedrijf te kunnen leiden. In dergelijke situaties zal de eigenaar extern een geschikte overnamekandidaat moeten vinden.24 Het percentage mislukte overnames onder familiebedrijven heeft ernstige gevolgen op economie gezien 70 % tot 80 % van de ondernemingen in Europa de structuur van een familiebedrijf heeft. De familiebedrijven in Europa verzorgen tussen de 40 % en 50 % van de werkgelegenheid. Van de familiebedrijf eigenaren hoopt 75 % het bedrijf te kunnen doorgeven aan de volgende generatie, slechts 30 % slaagt hierin waarvan slechts 9 % in leven blijft tot de derde generatie. Kortom het is van groot belang dat effectieve strategieën en beleid gekozen wordt om de overdracht van familiebedrijven te ondersteunen.


19


3.1.4

Ondersteuning van ondernemerschap

Een andere uitdaging die van invloed is op een succesvolle overgang van ondernemingen in Europa houdt verband met de manier waarop ondernemerschap wordt benadert op beleidsniveau. Tussen 2000 en 2006 hebben structuurfondsen 21 miljard euro geïnvesteerd ter ondersteuning van ondernemerschap programma’s. Maar de focus van de fondsen is gericht op drie gebieden: de procedures vereenvoudigen, te versnellen en de kosten van de oprichting van ondernemingen te verminderen; bevorderen ondernemende mind -sets door middel van onderwijs en de oprichting van positieve rolmodellen en het verbeteren van het imago van het ondernemerschap. Deze financiering is door de Europese Commissie echter gericht op het stimuleren van start-up’s, de budgeten worden verspreid over regio's in Europa waar de plaatselijke beleidsmakers financieringsprogramma’s opzetten die het opstarten van nieuwe bedrijven stimuleert en ondersteund. Onderzoek wijst echter uit dat de regeringen in Europa niet aan het belang denken van het verstrekken van steun voor bedrijfsoverdrachten. Er wordt weinig geld, tijd en moeite gereserveerd voor stimuleringsprogramma’s voor kopers en verkopers van bestaande MKB ondernemingen. Dit is bijzonder verrassend omdat het overlevingspercentage van nieuwe bedrijven na 5 jaar tussen 35 % en 50 % ligt, afhankelijk van de industrie en het economische klimaat . Dit wordt vergeleken met een percentage tussen 90 % en 96 % voor bedrijven die zijn overgedragen . Empirisch bewijs begint ook aan te tonen dat overgedragen bedrijf beter presteren dan start-up’s met betrekking tot overleving, omzet, winst , innovatie en werkgelegenheid. Hoewel uit de gegevens blijkt dat bedrijfsoverdracht een grotere slaagkans heeft dan het starten van een nieuw bedrijf, moet worden afgewogen dat het opzetten van een bedrijf ongeveer 60% minder financiering vereist dan het overnemen van een bestaand bedrijf. Dit zou wellicht mede verklaren waarom 53 % van de Europeanen liever een nieuw bedrijf opzet, vergeleken met slechts 29 % die voorkeur aan een bedrijfsovername. Het grootste voordeel van het oprichten van een eigen bedrijf, is dat een ondernemer het precies naar eigen wens kan inrichten.28 Echter dit zou kunnen worden omgekeerd door het creëren van beter bewustzijn van de voordelen die horen bij bedrijfsoverdracht, in combinatie met een actief ondersteunend beleid.


20


Figuur 9 : Het kader van de OESO / Eurostat voor ondernemerschap indicatoren - het toevoegen van beleidsterreinen voor ondernemende determinanten

Bron, Eurostat (2012)

Het verschil tussen de steun aan starters en transfers is gemarkeerd in de determinanten van succesvol ondernemerschap door de OESO geschetst . Het ontwikkelde model in Figuur 9 toont drie afzonderlijke, maar onderling verbonden stromen , die allemaal belangrijk zijn bij de planning, de evaluatie en beoordeling van beleidsmaatregelen, namelijk: ' determinanten ' , ' ondernemerschap' en ' impact'. Deze drie bepalende factoren zijn van grootste invloed op de ontwikkeling van prestaties binnen het ondernemerschap, ze weerspiegelen indicatoren waarvan beleidsmakers geloven dat ze een impact hebben op enkele of vele uiteindelijke doelstellingen ( effecten).29 Een belangrijk gemis in het de door de OESO / Eurostat voorgestelde model is dat bedrijfopvolging in dit model ontbreekt, misschien wijst dit op het gebrek van bewustzijn bij beleidsmakers met betrekking tot de belangen van een ver vooruit geplande exit strategie. Het is niet alleen zaak dat het bedrijf levensvatbaar is voor de korte termijn maar dat het werkzekerheid biedt in het belang van werknemers.

3.2

Samenvatting

Dit onderdeel van het handboek is ingegaan op een aantal van de belangrijkste problemen die gemoeid gaan met bedrijfsoverdracht, er is gesteld waarom het van economisch Transfer of Knowledge, Transfer of Human Capital (TOK-TOC) project, gefinanancierd door de Europese Commissie via het INTERREG IVC programma

21


essentieel belang is dat deze uitdaging wordt getakeld. Bij bedrijfsoverdracht moet rekening worden gehouden met de emotionele en psychologische barrières, evenals de complexiteiten bij overname van familiebedrijven. Naast het definiëren van kansen voor overheidsbeleid zijn ook culturele- en omgevingsfactoren toegelicht. In de volgende paragraaf zal een aantal van de factoren en omstandigheden die soepele bedrijfsoverdracht stimuleren worden besproken. Belangrijke overweging zal worden besteed aan het concept van levenslang leren en de waarde van de overdracht voor het behoud van kennis binnen organisaties. Ook zal er aandacht worden besteed aan de manier waarop kennis kan worden overgedragen van generatie op generatie, gezien de veranderende demografische situatie . Ten slotte zal gekeken worden naar de kwaliteit van de advisering en de rol die dit kan spelen bij de ondersteuning van zowel kopers als verkopers tijdens het overnameproces .

4. Factoren die van invloed zijn op efficiënte bedrijfsoverdracht

Het overzetten van een bedrijf is een complex proces en komt met een aantal uitdagingen, zoals reeds werd benadrukt in dit handboek. Als aanvulling op deze uitdagingen worden er ook een aantal belangrijke factoren besproken die een positieve invloed kunnen hebben op het proces van overdracht, afhankelijk van het type overdracht: of het nu gaat om een interne familie -overdracht, een overdracht aan een derde partij , of een overname door het personeel, het is op grote schaal onderzocht en zal kort worden toegelicht in dit hoofdstuk. Bijvoorbeeld het verkrijgen van financiering is altijd een belangrijke factor bij de overdracht . Bij de aankoop van een bedrijf horen benodigde financiën, dit is een cruciale factor in het proces van bedrijfsoverdracht. Fiscale en financiële regelingen zijn ook van cruciaal belang maar door het grote verschil in beleid tussen de Europese lidstaten zal er in dit handboek niet worden getracht deze in harmonie te documenteren of vergelijken. Aan de koperkant zijn er ook een aantal factoren die bijdragen aan het succes of falen van de overdracht. Het opleidingsniveau van de betrokkene(n) die deelnemen aan de overdracht is van belang, evenals marktbewustzijn. Een koper die geen kennis of ervaring in de industrie heeft is waarschijnlijker om te falen in leiderschap of rode cijfers te moeten schrijven

4.1

Voorwaarden van een efficiënt bedrijfsoverdracht

De nuances van de bedrijfsoverdracht proces zijn complex en gevarieerd . Er zijn echter omstandigheden die een positief invloed kunnen hebben en ondersteuning kunnen bieden bij een succesvolle bedrijfsoverdracht en zorgen voor waardevolle kennis en ervaring behouden blijft binnen het bedrijf. In deze paragraaf worden vier elementen in relatie tot de doelstellingen van het project en inherent verbonden aan het succes ( en falen ) van een succesvolle bedrijfsoverdrachten onderzocht. Ten eerste verdiend het aandacht om te bekijken hoe kennis uitgewisseld kan worden tussen de generaties. Ten tweede is het behoud van kennis en menselijk kapitaal vooraf , tijdens en na het bedrijfsoverdracht proces van essentieel belang. De activa van een bedrijf zijn meer dan bakstenen en beton , mensen zijn cruciaal voor het toekomstige succes van elk bedrijf en verdienen daarom de nodige aandacht tijdens de overdracht . Als zodanig wordt ook de rol van levenslang leren binnen organisaties van toepassing tijdens de integratie . Tot slot zal worden gekeken naar het beleid op regionaal en Europees niveau


22


met betrekking tot de beschikbaarheid van adviesdiensten voor kopers en verkopers, een belangrijke kwestie voor het welvaren van de bedrijvenmarkt gezien eigenaren zo in controle blijven om een levensvatbare oplossing te vinden voor hun bedrijf.

4.1.1

Kennisoverdracht tussen generaties

Als gevolg van de demografische veranderingen , zal de overdracht van bedrijven in de toekomst steeds meer scheefgetrokken van een normaal overdrachtsproces dat een element van generationele overdracht. Dit is aan de orde als een oudere verkoper zijn bedrijf overdraagt aan een jongere koper, of andersom. Dit is een gebied waarin nog erg weinig onderzoek is verricht. De dynamiek in deze situatie is dringend en zal waarschijnlijk overlappen met elementen die al in eerdere hoofdstukken van dit handboek besproken. Bedrijfsoverdracht is een in veel gevallen ook een emotionele ervaring, met name voor een oudere verkopers. Ondersteuning door middel van effectieve begeleiding en planning om dit proces te vergemakkelijken zou gunstig zijn . In het bijzonder is het van belang dat de verkoper vrede heeft met de verkoopbeslissing en een duidelijk en overtuigend zakelijke doel heeft, waarmee de koper de activiteiten kan voortzetten. Het verkopen van een bedrijf tijdens een noodtoestand, zal van grote invloed op zijn de levensvatbaarheid in de toekomst en dus onaantrekkelijk voor potentiële kopers. Voor een goede verbinding tussen koper en verkoper is het een belangrijk aspect dat beide partijen dezelfde waarden hebben. Het is ook voor de verbinding tussen koper en verkoper dezelfde waarden hebben. In situaties dat er sprake is van een generatiekloof kan dat de oorzaak zijn voor verschillende inzichten met betrekking tot de zakelijke waarden. Het is daarom belangrijk dat er een klimaat van openheid en vertrouwen wordt gevormd tussen beide generaties met wederzijds respect voor de voorwaarden die beide partijen stellen. Dit kan ook bijdragen aan het behoud van en respect voor bepaalde waarde die de verkoper met het bedrijf verbind en ziet als zijn geschiedenis, het is belangrijk voor een soepele overdracht dat de koper zich bewust is van dit emotionele element. Een andere dimensie van kennisoverdracht van een generatie naar de andere kan herkend worden binnen familiebedrijven, waar de kans dat het bedrijf overgedragen wordt aan een nieuwe generatie aannemelijk is. Onder deze omstandigheden is het cruciaal dat de overdracht van de oude naar de jonge generatie gebeurd nadat er een nieuw bestuur is aangewezen, de overdracht van eigendom kan in sommige gevallen jaren duren. Ongeacht of de overdracht plaatsvindt binnen de context van een familiebedrijf of niet , de rolwisseling tussen de twee generaties is iets dat moet worden aangepakt .


23


Figuur 9: De uitwisseling van rollen tijdens de overdracht 13

Figuur 10 markeert de stappen in het proces door te laten zien hoe de rollen van de koper en verkoper zich respectievelijk ontwikkelen tijdens de overdracht . Wanneer de koper deel neemt in het overdracht proces (met name binnen de context van een familiebedrijf ) heeft hij of zij vaak een ondersteunende functie in nauwe samenwerking met de verkoper, vaak dezelfde persoon die het bedrijf heeft opgebouwd. Gedurende een bepaalde periode, werken koper en verkoper samen en gaan langzaam de bedrijfsleiding delen, voordat de koper zich uiteindelijk volledig terugtrekt om vervolgens vaak een adviserende rol te vervullen. Hoewel dit model misschien simplistisch lijkt geeft het nauwkeurig de te verwachten processen tijdens een overdracht weer, in dit kader kan het jongen ondernemers bijstaan in het begrijpen van het waarschijnlijk verloop van de bedrijfsoverdracht. 14.

4.1.2

Overdracht en behoud van menselijk kapitaal

Menselijk kapitaal kan worden beschouwd als de formele opleiding, leeftijd , geslacht , ervaring, vaardigheden en kennis van individuen en wordt verkregen via het formele onderwijs , opleiding en ervaring . In de zakelijke context is het is even belangrijk , zo niet meer , dan fysieke middelen zoals grond, machines en andere vaste activa . Verlies van essentiële kennis en ervaring zal voor elk bedrijf waarschijnlijk een grote impact te hebben , hoe kleiner de organisatie des te groter de impact. De onzekerheid die voortkomt uit een geplande overdracht van eigenaar kan een destabiliserend effect hebben op het personeel, met als gevolg een vergrote kans op het indienen ontslag. Dit hoeft niet per definitie het geval te zijn, een belangrijke overweging alvorens de overname is de manier waarop personeel en kennis binnen het bedrijf behouden kan worden, knowhow hoeft niet bij de concurrent te belanden of verloren gaan. Voeg daaraan toe dat de ‘babyboom’ generatie de pensioengerechtigde leeftijd zal bereiken in de komende zes jaar en de arbeidsmarkt verlaat met hun jarenlange ervaring en organisatorische kennis. Dit kan potentiele kosten voor nieuwe eigenaar van het bedrijf met zich meebrengen, kosten voor het vervangen van medewerkers zijn zo hoog als 50 % tot 60% van het jaarsalaris , niet rekening houdend met het verlies van productiviteit. Geschikt 13 Adapted from Handler, W. (1990) Succession in family firms: a mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members, Entrepreneurship Theory and Practice 14 Matser, I. and Lievens, J. (2009) The Succession Scorecard, A Tool to Assist Family Business’s Trans-generational Continuity, Accessed 28 May 2013: http://www.ownershiptransfer2010.org/wp-content/uploads/2010/03/TransferofOwnership2010_IlseMatser.pdf


24


personeel vinden en deze opleiden naar het niveau van degene die het bedrijf hebben verlaten zal een kostbare zaak blijken. Het verlies van kennis kan ook gevolgen hebben voor degenen die in het bedrijf blijven, vaak krijgen zij extra werk bovenop bestaande taken , wat leidt tot meer stress en minder voldoening Door het juist uitvoeren van kennisoverdracht en het belang ervan erkennen kan het zakelijk potentieel voor nieuwe eigenaren vergroot worden om het bedrijf levensvatbaar te houden. Het kan ook de kosten voor het werven van personeel verminderen dankzij een natuurlijk verloop van zakelijke ondersteuning tijdens de overdracht fase . Het is belangrijk dat de koper en verkoper uniform zijn in de berichtgeving aan medewerkers , zodat de veranderingen die plaatsvinden voor hen begrijpelijk zijn en betrokken worden als gewaardeerd onderdeel van het overdrachtsproces. Naast het overdracht proces zijn er een aantal elementen die kunnen helpen bij het behoud van menselijk kapitaal zodat personeel en kennis blijft gewaarborgd.

4.1.2.1

Een cultuur van levenslang leren

Levenslang leren , kennis en menselijk kapitaal zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden . Vandaag de dag heeft levenslang leren een prominentere rol binnen bedrijven, dan een halve eeuw geleden. Veel medewerkers genieten ervan om persoonlijk belang na te streven, anderen verkennen alternatieve carrière richtingen en anderen heroverwegen de leeftijd waarop met pensioen te gaan door de financiële omstandigheden. Levenslang leren kan een gemeenschappelijke rol spelen die voor beide perspectieven belangrijk is. Bij het ouder worden neemt de kans van het levenslange leren af door verschillende factoren, zoals tijd, kosten en weinig zelfvertrouwen. Bovendien motivatie om bij te leren neemt snel af vanaf de leeftijd van 45 jaar, met name bij mensen met kansarme achtergronden en wiens jeugdige ervaringen met formeel onderwijs negatief zijn geweest. Deze stelling wordt ondersteund door gegevens die de participatiegraad in het leren over generaties ( tabel 1 ) , het illustreert de uitdaging die er bestaat om oudere volwassenen te betrekken en aan te moedigen om vaardigheden en kennis bij te werken 15. Tabel 1: Huidige deelname aan het onderwijs / bijscholing naar leeftijd en geslacht, 2009

Bron: NIACE Adult Participation in Learning Survey, 2009

Ondernemers die een bedrijfscultuur creëren waarin levenslang leren wordt gestimuleerd, kan de kennis binnen de organisatie verhogen en op die manier een extra waarde toevoegen met betrekking op efficiëntie en productiviteit. Met een vergrijzende 15 Schuller, T. and Watson, D. (2010) Learning Through Life: Inquiry into the future for lifelong learning, Accessed 16 April 2013: http://www.niace.org.uk/lifelonglearninginquiry/docs/IFLL-summary-english.pdf


25


beroepsbevolking , is het cruciaal voor ondernemers om de aspiraties van zowel de oudere als jongere werknemers begrijpen. Het is gevaarlijk te veronderstellen dat oudere werknemers minder flexibel zijn en niet bereid om nieuwe vaardigheden te leren , of dat jongere werknemers alleen in het bedrijf blijven voor een beperkte periode . Dit verschijnsel lijkt een grotere belasting te leggen op kleine ondernemingen omdat daar een grotere kan is dat het vertegenwoordigd wordt door werknemers op leeftijd, met 22 % van de werknemers ouder dan 50 , vergeleken met slechts 9 % van de werknemers onder de leeftijd van 25 jaar ( figuur 12 ) . Figuur 10: Gemiddeld aandeel van werknemers uit verschillende leeftijdsgroepen per onderneming in de EU, naar omvang (2010)

Bron: EIM Business & Policy Research, 2011

16

Het aanmoedigen en bevorderen van een levenslang leren is niet alleen toepasselijk op niveau van de werknemers. Actief blijven ontwikkelen is ook van groot belang voor ondernemers en raden van bestuur, kennis op dit niveau kan helpen om de bedrijfsoverdracht te vergemakkelijken . Bevoorrecht eigenaren die de complexiteit van bedrijfsoverdrachtproces begrijpen, en die de redenen voor verkoop uitgebreid overwogen en geaccepteerd hebben, kunnen voorzien in een succesvolle bedrijfsoverdracht waarbij kennis binnen het bedrijf behouden kan blijven.

4.1.2.2 Invloedfactoren voor kennisoverdracht tussen generaties De demografische verschuiving toont dat er een grote diversiteit van generaties te herkennen is binnen organisaties, dit verschijnsel zal waarschijnlijk niet zal veranderen in de nabije toekomst . Het uitwisseling van kennis tussen de generaties kan een manier zijn om 16

EIM Business & Policy Research (2011) Do SMEs create more and better jobs? Accessed 13 May 2013: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-Figuurs-analysis/performance-review/files/supporting-documents/2012/do-smes-createmore-and-better-jobs_en.pdf


26


succesvolle bedrijfsovername te realiseren. Dit is een goede kans om een positieve invloed op een organisatie te hebben, en dus om menselijk kapitaal en kennis te behouden. Kennisuitwisseling tussen generaties kan een manier zijn voor oudere en jongere werknemers om informatie en kennis te delen, te leren en als een team te innoveren. Als zodanig , leren van generaties binnen een organisatie is niet alleen gunstig voor individuele werknemers , maar ook voor het teamverband en de organisatie 17. Om concurrerend te blijven , moeten organisaties blijven innoveren . Dit is een andere belangrijke factor die in acht genomen dient te worden tijdens een bedrijfsoverdracht. De koper zal ervoor willen zorgen dat het bedrijf na voltooiing van de overdracht instaat is te groeien, daarvoor zijn marktaandeel en innovatie essentieel. Een zeer belangrijk resultaat van succesvolle integratie van het leren op de werkplek tussen generaties, is de groei van sociaal kapitaal dat resulteert in een efficiënte kennisuitwisseling tussen medewerkers 18.

4.1.3

Kwaliteit van adviesdiensten

Het handboek heeft uitgebreid het economische belang geschetst van succesvolle bedrijfsoverdrachten, en de verschillende factoren die daaraan bijdragen. Een belangrijke interventie die het potentieel heeft om een bepalende succesfactor te zijn, is de beschikbaarheid en kwaliteit van adviesdiensten . Deze kan plaatsvinden in vele vormen, bijvoorbeeld door middel van private bedrijven die juridische ondersteuning bieden aan zakelijke verkopers en kopers . Echter , omdat deze gekwalificeerde dienstverleners een financieel belang in het proces hebben kan men zich afvragen in hoeverre deze transparant zijn .Verschillende onderzoeken in Europa hebben aangetoond dat adviseurs slecht zijn uitgerust om advies te geven over het gehele proces van overdracht, ook blijkt dat de markt er niet in slaagt om in adequate professionele diensten en ondersteuning te voorzien . Dit creëert een sterk argument voor de lokale overheden of andere organisaties in de publieke sector meer verantwoordelijkheid te nemen en interesse te tonen voor de ondersteuning van het bedrijfsovernameproces. Zoals eerder gesteld is de economische impact van een succesvolle bedrijfsoverdracht groter dan het verlenen van steun voor een start - up. Dit betekent niet dat start - ups niet belangrijk zijn maar een meer evenwichtige benadering van de zakelijke dienstverlening door overheidsinstanties is gewenst. Een oplossing zou zijn om een aantal 'one - stop' bedrijfsondersteunende diensten beschikbaar te maken, die specifiek betrekking hebben op de overdracht van ondernemingen , of de integratie van deze in bestaande zakelijke ondersteuning programma’s ofwel op lokaal, nationaal of regionaal niveau. Met name diensten zoals begeleiding , overnameplanning en het ontwikkelen van een exit-strategie zijn alle gebieden die van grote waarde kunnen zijn in aanvulling op de meer specifieke zaken zoals belastingen , pensioenen en taxaties. De integratie van deze diensten in een door de overheid gefinancierd lichaam zou het transparantieprobleem van adviesdiensten takelen en kunnen voorzien in onpartijdige dienstverlening , waardoor het makkelijker wordt voor zowel kopers als verkopers om toegang tot informatie te krijgen zonder angst voor bijbedoelingen. 17 Ropes, D and Ypsilanti, A. (2012) Factors influencing intergenerational learning: towards a framework for organisations to ensure successful learning in older employees IN Cedefop (2012) Working and Ageing: The benefits of investing in an ageing workforce, Accessed 12 June 2013: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/3064_en.pdf 18 Inkpen, A.C. and Tsang, E.W.K. (2005) cited in Ropes, D and Ypsilanti, A. (2012) Factors influencing intergenerational learning: towards a framework for organisations to ensure successful learning in older employees IN Cedefop (2012) Working and Ageing: The benefits of investing in an ageing workforce, Accessed 12 June 2013: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/3064_en.pdf


27


Een andere optie om adviesdiensten te verbeteren is door het aanbieden van groep georiënteerde programma's die ondernemers en andere zakelijke professionals via een forum bij elkaar brengt zodat ervaringen kunnen worden uitgewisseld met accountants , banken en makelaars. Dit kan een kosteneffectieve manier zijn voor de verbetering van de kwaliteit van adviesdiensten en -bedrijfscultuur ten opzichte van het bedrijfsoverdrachtproces. Verbetering van de kwaliteit van adviesdiensten zal een grotere impact hebben op innovatie, groei en werkgelegenheid , in veel grotere mate dan start-ups hebben . Momenteel is de complexiteit van eigendomsoverdracht binnen het bedrijfsleven ingewikkeld en zijn kopers en verkopers afhankelijk van slechte en / of onvoldoende informatie van dienstverleners. Het proactief anticiperen op de vraag naar toegankelijke adviesdiensten inzake bedrijfsoverdracht zou het klimaat van de bedrijvenmarkt verbeteren en dus leiden tot meer economische groei binnen Europa.

4.1.4

Werknemers Eigenaar

Het is belangrijk om de verschillende manieren van ondersteuning te overwegen voor het stimuleren van bedrijfsoverdracht, afgezien van de traditionele Koper / verkoper interactie. Bestuurders van grote bedrijven zullen stellen dat familiebedrijven niet in staat zijn om de traditie van het bedrijf over te dragen van een generatie naar de ander, en dat ondernemers de levensvatbaarheid van het bedrijf op het spel zetten. Ook binnen grote organisaties vindt opvolging en de overdracht plaats, de impact is onvergelijkbaar met de potentiele dreigingen die komen kijken bij de overdracht van MKB bedrijven. Er is sprake van werknemers eigendom als de eigenaar van een bedrijf de onderneming verkoopt aan (vaak ) de leiding van het bedrijf, in veel gevallen een levensvatbaar alternatief . Het grote voordeel van een dergelijke opvolging is dat de cultuur van de organisatie grotendeels onaangetast blijft, door toekomstige eigenaren op voorhand te benoemen binnen het bedrijf wordt een groot voordeel gecreëerd. Echter, ook hieraan zijn risico’s verbonden. Individuele managers zullen waarschijnlijk grote schulden moeten aangaan om de organisatie te kopen, hierbij wordt het huis en andere bezittingen soms gebruikt als onderpand. Er is ook de mogelijkheid van een verdeling binnen de organisatie tussen equity partners en degenen die dat niet zijn. Tenslotte bestaat het risico dat de nieuwe eigenaren niet zo gedreven zullen zijn als de oprichters, dat deze persoonlijke belangen bovenaan in het agenda hebben staan. Desondanks, overdracht aan een werknemer kan ook positieve gevolgen hebben die mogelijke nadelen compenseert. In het bijzonder, bieden ze een zekere mate van continuïteit voor het personeel, klanten en leveranciers, het waarborgen van de economisch behaalde voordelen blijft. Ze bieden ook een verder perspectief voor de levensvatbaarheid van het bedrijf op langere termijn, gezien een nieuwe overdracht niet aannemelijk is om snel weer plaats te vinden. Het biedt ook een geleidelijke overgang die past bij de behoeften van het bedrijfsleven en zorgt voor betrokkenheid op de processen van de medewerkers tijdens elk stadium van de overdracht. Deze oplossing kan ook helpen bij het overwinnen een van de belangrijkste belemmeringen voor bedrijfsoverdracht, het loslaten van de eigenaar. De psychologische strijd die bij de eigenaar plaatsvindt kan leiden tot het falen van de overdracht , maar via de werknemer eigendom route kan de verkoper het bedrijf overdragen aan gelijkgestemden, aan iemand met dezelfde waarden of visie.


28


Vaak zal het zo zijn dat de koper binnen het bedrijf gewerkt heeft en zodoende bekend is met de waarden van de verkoper en deze op een respectvolle manier zal koesteren. Voor de verkoper is het ook een financieel aantrekkelijke optie, hij of zij krijgt de kans om zich langzaam uit de onderneming terug te trekken zodat een monetaire waarde voor de aandelen wordt gerealiseerd, dit heeft de potentie meer lucratief te zijn dan in vergelijking met familieopvolging of verkoop aan een derde partij. het geeft de optie voor een geleidelijke terugtrekking uit de onderneming, terwijl het realiseren van de monetaire waarde voor hun aandelen , die een potentieel lucratieve optie dan familiale opvolging en een meer stabiliserend een vergelijking met de verkoop aan een derde partij . De praktijk suggereert dat dit type overdracht beter is dan welke andere optie met betrekking tot productiviteit en het waarborgen van voortdurende arbeidsplaatsen. Ook voor de communicatie en toewijding richting het personeel is deze overnamevorm een voordeel, de nieuwe eigenaren maken gebruik van de opgedane kennis en vaardigheden binnen de onderneming. Bijbehorende voordelen wijzen een afname van personeel doorstroming en ziekteverzuim en dus leidt deze overnamevorm tot een meer positieve sociale en economische omgeving , waarbij de een de ander versterkt 19.

4.2

Samenvatting

Dit gedeelte heeft de factoren die van invloed zijn op her bedrijfsoverdracht proces beschouwd en in het bijzonder de voorwaarden die succesvolle bedrijfsoverdracht kunnen ondersteunen en vergemakkelijken . Daarbij werd met name het probleem van de kennisuitwisseling tussen generaties, alsmede het belang van het creëren van een omgeving die bevorderlijk is voor de overdracht en het behoud van kennis en menselijk kapitaal binnen de organisatie onderzocht. Verder is gekeken naar het belang van levenslang leren, naar bedrijven waarin de cultuur zo was ingericht dat mensen elkaar aanmoedigden en de bijhorend positieve effecten. Ook de toenemende prominentie van kennisuitwisseling tussen generaties als gevolg van demografische ontwikkelingen is belicht. Ter afsluiting van dit handboek is kritisch gekeken naar de kwaliteit van adviesdiensten, en toegelicht op welke manier hier een kans ligt potentiële waarde te bieden bij het verbeteren van de bedrijfsoverdracht . Voor de conclusie is eerst een kort overzicht gegeven over de potentie die werknemers hebben om een bedrijf over te nemen.

19 Davies, W. and Michie, J. (2012) Employee Ownership: Defusing the business succession time-bomb in Wales, Accessed 13 June 2013: http://www.cooperatives-wales.coop/wp-content/uploads/2012/03/business-succession-time-bomb-report.pdf


29


Annex 1 – Volledige vergelijking van de ‘Best Practices’ Palts, Duitsland Voorbeeld 1 Titel van de ‘Best Practice’

Offene Kompetenzregion Westpfalz (OKW)

Onderwerp en Categorie

Research and Development project

Locatie

Regio: West Palatinate, Duitsland

(Open Competentie Regio West Palatinate)

University of Applied Sciences Kaiserslautern. Aanvang van ‘Best Practice’

November 2011

Korte samenvatting

Het Research and Development project “Offene Kompetenzregion Westpfalz“ (Open Competence Region Western Palatinate) is een van de gefinancierde projecten binnen de hogescholen (IHO) genaamd ‘Aufstieg durch Bildung’ voortgang door oefening, uitgevoerd in samenwerking met de Universiteit van Kaiserslautern en de Universiteit van Kaiserslautern Applied Science.

Werkveld

Wat is het conceptueel kader dat tot dit initiatief heeft geleid?

Datum van afsluiting ‘Good Practice’ (Indien relevant)

Maart 2015

Het project richt zich op "niet-traditionele" doelgroepen zoals specialisten en herintreders op de arbeidsmarkt. Dankzij het bestuderen van de behoefte van deze doelgroep, worden programma’s aangepast en ontworpen, bijvoorbeeld door het aanbieden van thuisstudies op academisch Bachelor- en Master niveau. Research and development project: verzorgt opening van IHO voor "niettraditionele" doelgroepen, zoals professionals en herintreders op de arbeidsmarkt. Het kader van het project komt voort uit drie ontwikkelingsstrategieën. 1) Verandering in de onderwijscultuur (van opleiden naar leren) In zowel het voortgezet- en hoger onderwijs als in de praktijk worden de mogelijkheden die er met het gebruik van Web2.0 en social media zijn, van steeds grotere invloed. Deze concepten suggereren ook een verschuiving van de traditionele onderwijsvorm naar een vorm waarbij het leren anders wordt benaderd. Dit vereist andere vaardigheden van docenten. Het project focust zich op de ontwikkeling van een moderne leermethode waarbij bestaande en moderne onderwijsvormen worden gecombineerd. Hierbij staat de individuele ontwikkeling van de student centraal door de toepassing van nieuwe academische begeleidingsvormen. 2) Competentieoriëntatie (van inhoud- naar competentiegerichte


30


curricula) Als resultaat van de Bologna-hervormingen, zijn HBO en WO instellingen verplicht hun opleidingen en curricula aan te passen, gericht op leerresultaten. Deze studies moeten worden aangeboden aan professioneel, maar ook informeel gekwalificeerde personen. De basis van deze verandering bestaat uit de ontwikkeling van uitgebreide competentie-evaluatie- en erkenningssystemen, waarbij nieuwe criteria voor competentiebeoordeling moeten worden ontworpen. 3) Netwerken (van instituties naar educatieve netwerken) De opening van honger onderwijsinstellingen die formeel niet gekwalificeerde studenten aannemen, vraagt om verbetering van de toegankelijkheid. Hiervoor zijn sterkere netwerken tussen de verschillende sturende invloedsfactoren van het onderwijssysteem van essentieel belang. Hiermee zal het nieuwe paradigma van de samenwerkende onderwijsinstituties worden bevorderd door de projectpartners. Het onderzoek wijst uit dat een duurzaam regionaal onderwijsnetwerk, in samenwerking met vertegenwoordigers van lokale bedrijven en de KvK, zal leiden tot verbetering of waarborging van de lokale werkgelegenheid. Oorspronkelijke doelstellingen

De doelstelling van het project is de ontwikkeling van uitgebreide netwerken tussen universiteiten en de industrie, vakgroepen en overheid. Hierdoor kunnen de trainingen en theorie benaderd worden, afhankelijk van de behoeften van student en arbeidmarkt. Ook kunnen dergelijke netwerken leiden tot de overgang beroepsonderwijs en wetenschappelijk onderwijs, door de invoering familiebetrokken studie programma’s waarbij rekening wordt gehouden met werk en gezin. De toegenomen competentieoriëntatie van opleidingen en het opzetten van een educatief netwerk zijn de focus van het project. Nieuwe onderwijs en -leer methodes worden ontwikkeld. Doelgroepen • Gekwalificeerd beroepsonderwijs, zelfs zonder formele toelating tot de universiteit • Herintreders met professionele ervaring • Personen met een gezin • Potentiële studenten met werkervaring die willen studeren in deeltijd

Impact van beleid

Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?

1. 2.

Onderwijsbeleid Subsidies op uitvoering van projecten

Het project loopt nog.


31


Belangrijke betrokkenen binnen dit project.

Hogeschool- en Universiteit van Kaiserslautern Andere partners:

Op welke manier is het initiatief gefinancierd?

Financiële sponsor:

Wat waren de kosten om het project te realiseren?

• • • • •

Virtual Campus Rheinland - Pfalz (VCRP) Centrum voor Kwaliteitszorg en Ontwikkeling Kamer van Ambachten regio Pfalz Kamer van Koophandel regio Palts Uitzendbureau Kaiserslautern en Pirmasens

Ministerie van Onderwijs en Onderzoek (BMBF) en het Europees Sociaal Fonds Circa €4m in 3,5 jaar.

Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering in de praktijk?

Het doel van het OKW-project is de introductie van opleidingen die in de basis, behalve de economie en arbeidsmarkt, ook de behoeften van niettraditionele doelgroepen overweegt, zoals herintreders en werkenden.

Voorwaarden voor een mogelijke overdracht

Bevoegdheden van instellingen voor hoger onderwijs (IHO) voor het ontwikkelen van aangepaste opleidingen.

Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijking Aanvullende informatie

Het project loopt nog steeds.

Project website http://www.kompetenzregion-rlp.de/ Website van de hogeschool Kaiserslautern http://www.fh-kl.de/fh/forschung/hw-projekte.html Website van de technische Universiteit Kaiserslautern http://www.disc.uni-kl.de/en/projects/offene-kompetenzregion/

Voorbeeld 2 Titel van de ‘Best Practice’ Onderwerp en Categorie

Senior Expert Service (SES) Oprichting in het belang van de Duitse industrie voor Internationale Samenwerking. Non-profit organisatie die begeleiding biedt zodat MKB ondernemingen, overheden, beroepsorganisaties en bedrijfsverenigingen zelfredzaam worden.


32


Locatie

Duitsland en Rijnland-Pfals (nationaal en regionaal niveau) Senior Experten Service (SES) Stiftung der Deutschen Wirtschaft für internationale Zusammenarbeit GmbH Gemeinnützige Gesellschaft

Aanvang van ‘Best Practice’ Korte samenvatting

Werkveld

1983

Oorspronkelijke doelstellingen

N.v.t.

Senior Experten Dienst (SES) is de stichting van de Duitse industrie voor internationale samenwerking. SES is in Duitsland de grootste organisatie geïnitieerd door vrijwilligers, gepensioneerde en managementprofessionals. Het is een non-profit organisatie die begeleiding biedt aan ondernemers voor zelfredzaamheid sinds 1983, vooral in ontwikkelingslanden, nieuw geïndustrialiseerde landen en ook binnen Duitsland. Rijnland-Palts Het aanbod wordt aangemoedigd door de samenwerking met het ‘future initative project’ Rijnland-Palts (ZIRP), door het Ministerie van Economische Zaken, klimaatbescherming, energie- en planning (MWKEL) van Rijnland Palts. SES heeft een specifiek initiatief voor jonge bedrijven binnen RijnlandPalts, die in het stadium van consolidatie professioneel advies nodig hebben over zaken als: • • • • • •


Datum van afronding ‘best practice’ (Indien relevant)

sales and marketing; financiën; controlling; bedrijfsorganisatie; bedrijfsontwikkeling; successieplanning.

Meer dan 10.000 senior experts zijn actief bij de SES. De vrijwilligers komen van alle commerciële, technische, ambachtelijke, medische en sociale beroepen. Ze bieden allemaal hun expertise vrijwillig aan en sinds 1983 heeft SES 26.000 werkzaamheden verricht in 160 verschillende landen. Het kantoor gevestigd in Mainz bedient ongeveer 1.300 SES experts. Lokale professionals hebben meer dan 3000 opdrachten kunnen uitvoeren. De diensten van SES zijn vooral gericht op het MKB, overheden, vakbonden en organisaties uit het bedrijfsleven, sociale en medische instellingen en opleidingsinstitute. SES heeft een nauwe samenwerking met andere ontwikkelingsorganisaties. Zo begeleiden zij in Duitsland ook


33


scholieren en stagiaires. SES is ingericht afhankelijk van de vraag en behoefte. Er wordt gereageerd op aanvragen van klanten. Verzoeken worden beoordeeld en wanneer bemiddeling plaatsvindt, wordt een overeenkomst tussen opdrachtgever en expert. Het werk van deskundigen is gerechtelijk gezien een aanbeveling; de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en consequenties liggen bij de klanten. Bescherming van de intellectuele eigendomsrechten van derde partijen is een van de belangrijkste principes van alle SES opdrachten. Impact van beleid (indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?



1. Business development 2. Subsidies op uitvoering van projecten

SES Experts kunnen bedrijven helpen dankzij de vele jaren van professionele ervaring. Zij delen hun kennis op vrijwillige basis en trainen collega's in hun vakgebieden, niet alleen in Duitsland maar over de hele wereld. Ze zijn uitgerust met marktkennis binnen 50 niche van de industrie. Ook worden de Experts gekenmerkt door goede sociale vaardigheden, bereidheid zich aan te passen aan de omstandigheden van de opdracht en cultuur, en tot slot goede kennis van vreemde talen. Aan de vrijwilligers van SES worden uiteraard gemaakte kosten vergoed en de verzekering voor hen betaald. SES wordt ondersteund door de belangrijkste verenigingen van Duitse ondernemers: de Federatie van Duitse Industrie (BDI), de Confederatie van Duitse werkgeversverenigingen (BDA), de Vereniging van Kamers van Koophandel en Industrie (DIHK) en de Duitse Bond van Skilled Crafts (ZDH). De activiteiten van SES in het buitenland worden deels gefinancierd door het Federaal Ministerie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (BMZ). Projecten in Duitsland worden ondersteund door het ministerie van Onderwijs en Onderzoek (BMBF). SES wordt ondersteund door de belangrijkste ondernemersverenigingen van Duitsland. SES sluit het boekjaar van 2012 af met bevredigende resultaten, aan de inkomstenkant € 8.774.000- tegen de totale uitgaven van € 8.760.000 miljoen. De omzet is sinds 2011 gestegen met 9,2 procent. Er is meer vraag naar experts en er is genereuze steun ontvangen van zowel publieke als private weldoeners. Bijvoorbeeld, het Federaal Ministerie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (BMZ) voorziet de SES van voldoende gefinancierde opdrachten in ontwikkelingslanden en opkomende industrielanden – ongeveer € 7.137.000. Daarnaast kwam er steun voor het VERA training initatief, (€ 985.000) van het Ministerie van Onderwijs en Onderzoek (BMBF), evenals het coachproefproject @ School (€ 212.000). Tot slot heeft het Ministerie van Economische Zaken van de deelstaat RijnlandPalts betaald voor de opdrachten die er in 2012 zijn uitgevoerd. Rijnland-Palts Alleen voor SES opdrachten die geïnitieerd zijn in Rijnland-Palts, vergoedt


34


de SES (50 cent / km) en een dagvergoeding van 15 euro. Andere kosten worden gedragen door de deelstaat Rijnland - Palts. Wat waren de kosten om het project te realiseren?

Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering in de praktijk?

Voorwaarden voor een mogelijke overdracht Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen

Financiële gegevens 2012 (alle waarden in EUR 1000) : Opbrengsten: 8 649 Donaties: 23 Overige baten: 102 Totaal van de baten: 8 774 Projectkosten: 3 418 Personeelskosten: 3 827 Materiële kosten: 1 515 Totale uitgaven: 8 760 Jaarresultaat: 14

Voor alle opdrachten heeft SES een gezamenlijk hoofddoel, namelijk anderen te leren hoe ze zichzelf winstgevend kunnen maken, onder het mom van kennisbehoud, door de uitwisseling van kennis en ervaring. Het doel is altijd om de vooruitzichten voor de toekomst te verbeteren, of het nu gaat om de toekomst van een klein bedrijf of die van een startende ondernemer. Veel oudere mensen willen zich niet simpelweg terugtrekken uit de zakelijke wereld als ze met pensioen gaan, maar willen hun jarenlange professionele ervaring en hun kennis met anderen delen. Dus oudere- en jongere mensen, gever en ontvanger, kunnen profiteren van deze aanpak. Ondersteuning van de overheid en ook van de belangrijkste organisaties die het bedrijfsleven vertegenwoordigen. Beschikbaarheid van Experts met vele jaren van professionele ervaring, die hun kennis op vrijwillige basis willen overdragen. De professionele ervaring en specialistische kennis wordt door gepensioneerden SES experts overgedragen op vrijwillige basis. Inmiddels hebben SES experts bijna 30.000 opdrachten over de hele wereld uitgevoerd. Daarmee kan gesteld worden dat SES de eerste aanloophaven is voor gepensioneerde specialisten en voor managementprofessionals die bereid zijn hun kennis te delen. Sinds 1983 heeft de organisatie ervaring met het geven van praktische en afgestemde begeleiding aan een minder ervaren generatie. Op deze manier kan jong echt van oud leren en dat is ook het motto van SES- de toekomst heeft ervaring nodig -, niet alleen in Duitsland maar wereldwijd. Aan het eind van 2012 sluit SES af met een resultaat van meer dan 2.800 opdrachten en 10.500 geregistreerde deskundigen. Dit toont aan hoe SES haar positie als de grootste Duitse vrijwilligersorganisatie voor gepensioneerde en managementprofessionals verder heeft uitgebreid. In 2012 heeft de SES organisatie zich ontwikkeld in een zeer positieve richting. Elke maand kwamen er gemiddeld 100 nieuwe aanmeldingen van specialisten. Ondertussen schreven 526 mensen zich uit, wat resulteert in een groei van bijna 700 professionals. Aan het eind van december


35


stonden 10.526 deskundigen geregistreerd, meer dan ooit tevoren. Aanvullende informatie

Jaarverslag 2012 Senior Experten Service (SES) http://www.ses-bonn.de/en/news-press/press-releasespublications/annual-report.html Bondige informatie http://www.ses-bonn.de/en/news-press/press-releases-publications/shortinformation.html Senior Experten Service (SES) regional agency Mainz http://www.ses-bonn.de/kontakt/bueros-in-deutschland/mainz.html SES website http://www.ses-bonn.de/en/home.html

Voorbeeld 3 Titel van de ‘Best Practice’

“nexxt-change” enterprise e-platform


e-platform voor kopers en verkopers in de bedrijvenmarkt

Locatie

Berlijn

Aanvang van ‘Best Practice’

2006

Korte samenvatting


N.v.t.

“nexxt-change” enterprise e-platform wordt mogelijk gemaakt door het Federale Ministerie van Economie en Technologie, KfW bankengroep, de Duitse Kamer van Koophandel en Industrie, Centrale Vereniging van Ambacht, Bond van Duitse Coöperatieve banken, Raiffeisen bank, Duitse spaarbank en de Giro Association. Het doel is om geïnteresseerde ondernemers en starters binnen de bedrijvenmarkt bij elkaar te brengen via het platform. Deze gratis dienst biedt een centrale marktplaats in het belang van succesvolle bedrijfsopvolging, door het bieden van de volgende diensten: • breed scala aan intermediaire bedrijven; • gekwalificeerde ondersteuning van bevoegde regionale partners; • automatische melding van passende nieuwe advertenties (abonnement functie per e - mail of RSS -feed); • gebruiksvriendelijke interface Elke gebruiker heeft de toegang tot een uitgebreide database met gratis advertenties, waarop kopers en verkopers anoniem kunnen reageren.

Werkveld

Duitslands grootste online platform voor bedrijfsopvolging met (op 06/12/2013) 7.456 te koop aangeboden ondernemingen en 2,851


36


zoekende kopers. Wat is het conceptueel kader dat tot dit initiatief heeft geleid?

Er zijn veel zelfstandige ondernemers op zoek zijn naar een opvolger wanneer overname door familie of een partner is uitgesloten. Aan de andere kant zijn er veel toegewijde ondernemers die graag een bedrijf starten door overname. Het online platform "Nexxt-change" is een goede uitkomst voor zowel kopers als verkopers (www.nexxtchange.org). De succesvolle overdracht van bedrijven tussen de generaties is niet alleen voor de bedrijven erg belangrijk maar ook economisch van groot belang. Vele jaren werd gewerkt in structuren waarvan de ondernemers ervaring en marktkennis hebben opgedaan, die nu kan worden doorgegeven aan de nieuwe generatie ondernemers. Mede dankzij het grootste nationale online platform, dat actieve ondersteuning biedt bij het overnameproces, zijn vele bedrijven en miljoenen banen is Duitsland gewaarborgd.


Het nexxt-change business-platform heeft als doel de generatiewisseling binnen het MKB actief te ondersteunen, door niet alleen de vraag en het aanbod op elkaar af te stemmen maar ook door proces begeleiding te bieden.

Impact van beleid (indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt? Belangrijke betrokkenen binnen dit project.

1. Business Development 2. Subsidies op uitvoering van projecten

Na de oprichting in 2006 zijn er binnen het MKB meer dan 8.600 opvolgers gevonden voor te koop aangeboden ondernemingen. Nadat de website opnieuw gelanceerd is in 2011 heeft het maandelijks ongeveer 2.7 miljoen bezoekers. In totaal heeft het bedrijf inmiddels 81,413 advertenties van kopers en verkopers gepubliceerd. 820 regionale partners, allemaal gespecialiseerde professionals van de Kamers van Koophandel en Industrie, lokale coöperatieve banken en spaarbanken. Regionale partners zijn vooral: • • • • • • •

Kamer van Ambachten; Kamers van Koophandel en Industrie; Coöperatieve banken en Raiffeisen banken; Spaarbanken; Adviesbureaus van de coöperatieve bankgroep, de organisaties van spaarbanken, Finance Group en ambachten Economische ontwikkelingsagentschappen van de Duitse vereniging van Economische Ontwikkeling en Development Capital Association; Productiviteit en innovatiecentra van Duitse Zaken van de deelstaten.

De taak van de regionale partners is de bemiddeling tussen vraag en aanbod en het voorzien van actieve begeleiding tijdens het overdrachtsproces. Er is ook de mogelijkheid dat adverteerders wordt geadviseerd door regionale partners over de begeleiding van een opvolgingsproces. Er zijn geen standaardmethoden van toepassing bij de


37


bemiddeling en begeleiding tot overname. Het wordt altijd afgestemd op de regionale partners. Op welke manier is het initiatief gefinancierd?

Wat waren de kosten om het project te realiseren? Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk?

Het platform"Nexxt -change" is een gefinancierd initiatief van het Federale Ministerie van Economie en Technologie, KfW groep bank, de Duitse Kamer van Koophandel en Industrie, Centrale Vereniging van Ambacht, Bond van Duitse coöperatieve banken, Raiffeisen banken, Duitse spaarkassen en de Giro Association. Kosten van beide ondersteunende organen (Federaal Ministerie van Economie en Technologie, KfW bankengroep) € 246.432 Personeelskosten van alle regionale partners: € 6.370.864 (Bedragen uit 2011) Voordeel voor gebruikers: • • • • • • •

Gratis database voor Bedrijfsopvolging; Advertenties op een gerenommeerde site; Advies en begeleiding door de bevoegde regionale partners; Matchen van advertenties; Contacten tussen adverteerders Lezingen, evenementen en workshops en publicaties Toegang tot netwerken (bijvoorbeeld tussen de Nexxt-change regionale partners, kamers, banken en belastingadviseurs)

Voordeel in het algemeen: • • • • • • • Voorwaarden voor een mogelijke overdracht

Bemiddeling tussen overdragers en overnemers; Het verkrijgen van banen; Verhogen van de hoeveelheid geslaagde bedrijfsoverdrachten; Initiëren van verkooptransacties; Consultancyaanbod van de regionale partners; Verhoging van bewustzijn voor de problematiek van bedrijfsopvolging; Integriteit en neutraliteit.

Er moet worden voldaan aan de evaluatiecriteria, gebaseerd op de volledige vergelijkende EU – studie; "Markten voor Bedrijfsoverdracht ter bevordering van een open en gezonde overdrachtsmarkt van ondernemingen in Europa" van 2006. Bijvoorbeeld: • • • • • •

neutral and trustworthy operator Alomvattend Nationaal Platform om te voorkomen dat er een versplintering in een aantal beurzen plaatsvindt; Neutrale en betrouwbare operator; Advertenties, bewustwordingscampagnes en verspreiding van relevante informatie over bedrijfsopvolging, zodat een goede reputatie onder de doelgroep wordt verkregen; Bescherming van de identiteit van adverteerders (anoniem contact aanvragen); advertenties moeten aan bepaalde minimale eisen voldoen. Dit


38


• •

Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen

Aanvullende informatie

wordt gewaarborgd door een regelmatige kwaliteitsevaluatie van de advertenties; Online platforms moeten ook andere diensten aanbieden, zoals ondersteuning bij onderhandelingen, consultancy en ondersteunende diensten; een systematische controle en bewaking moet het succes van de missie, en haar kritische factoren waarborgen.

Nexxt-change is er in 2011 in geslaagd om 1312 onderhandelingen tussen kopers en verkopers te begeleiden. Dit heeft geleid tot het behoud van ongeveer 10.500 banen. Bij het overwegen van de ramingen en prognoses met betrekking tot de ontwikkeling van de zakelijke overnamemarkt waarbij geen familie in het spel is, zou Nexxt-change 10% van alle relevante bedrijfsopvolgingen behandeld hebben. De gebruikers van Nexxt-change waarderen de toegevoegde waarde van het platform als positief: 41% van de starters en 35% van de aanbieders is ervan overtuigd dat men zonder deze dienst minder kans op succes had gehad. Het tevredenheidscijfer onder betrokkenen die een feitelijke transactie hebben uitgevoerd, stijgt naar 68% (de overdrager) en 71 % (verkrijger). Een ander voordeel van het onlineplatform is de start van onderhandelingen op een simpele manier te kunnen initiëren. Hierover denkt 60 % van de overnemers en 69 % van de overdragers dat zij zonder NBexxt –change niet in staat geweest zouden zijn om hetzelfde aantal verkopen te behalen. De organisatie dient zijn doel om de verkooponderhandelingen te faciliteren en relevante partijen bij elkaar te brengen op een kostenefficiënte manier. Folder " Nexxt change" enterprise e - platform (Duits) https://www.nexxt-change.org/Service/Hilfe/ (Klik aan de rechter kant “Nexxt-change Flyer”)

Attica, Griekenland Voorbeeld 1 Titel van de ‘Best Practice’

Ontwikkeling van de website voor bedrijfsoverdrachten


Steun voor het MKB

Locatie

Athene, Griekenland


Oktober 2012

Korte samenvatting

Ontwikkeling van een website die de bedrijfsovername ondersteunt.


N.v.t.


39


Werkveld

Taxatie en bedrijfsoverdracht


Het verstrekken van informatie over de waarde van een onderneming.

Oorspronkelijke doelstellingen Impact van beleid

Om een inschatting van de overnamekosten te kunnen maken, is het noodzakelijk dat een goede waardeschatting kan worden gepresenteerd. N.v.t.

(indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt? Belangrijke betrokkenen binnen dit project. Op welke manier is het initiatief gefinancierd? Wat waren de kosten om het project te realiseren? Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk?

Een relevant aantal potentiële kopers is beschikbaar om zaken mee te doen.

Voor een succesvolle een bedrijfsovername is het van belang dat er een verkoper en een team van potentiële kopers aanwezig is. Een deskundige adviseur die de biedingen valideert en begeleiding biedt binnen het proces. Een ‘private equity’ fonds heeft een bedrijf ontwikkeld om dit project uit te voeren.

De initiële investering lag rond de 120.000 € en de operationele kosten zijn jaarlijks 50.000 €.

Financiele voordelen Van de koperskant, het identificeren van het marktaandeel en –kansen gerelateerd aan de onderneming. Vaak resulteert dit in verhoogde bedrijvigheid en een verbetering van economische prestaties. Van de verkopers kant, een grote hoeveelheid kapitaal komt ter beschikking van het bedrijf. Van de sociale kant, het voorkomen van de mislukking van bedrijfsovernames zal leiden tot een positief resultaat voor werkgelegenheid bedrijfsactiviteiten.

Voorwaarden voor een mogelijke

Vertrouwen en open communicatie tussen de partners


40


overdracht Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen

Consequente toename van leden die inloggen op de website


Website http://www.bizmarket.gr/biz/sell/

Als gevolg van de locale economische crisis zijn er meer verkopers dan kopers.

Consulting diensten http://www.bizmarket.gr/symvoules.html


Corallia Clusters Initiative


Een zakelijk clustercentrum

Locatie

Amarousio, Athene, Griekenland


2006

Korte samenvatting

Datum van afronding ‘best pratctise’ (Indien relevant)

N.v.t.

‘Corallia Clusters Initiative‘ is de eerste organisatie in Griekenland die is opgericht voor een gestructureerde en systematische ontwikkeling van innovatieclusters, met het strategische doel om productieve en innovatieve systemen te creëren. Hierin wordt op een gecoördineerde wijze gewerkt, zodat specifieke sectoren en regio's van het land de kans krijgen zich te ontwikkelen. Voorkeur wordt gegeven aan regio’s met een concurrentievoordeel of een sterke oriëntatie voor export. In die clusters fungeert Corallia als Cluster Facilitator met betrekking tot specifieke en ondersteunende acties die alle bijdragen aan het innovatieecosysteem, waaronder de industrie, universiteiten, onderzoekscentra, regionale en centrale overheidsinstanties, durfkapitalisten, bedrijvencomplexen, banken, aanbieders van infrastructuur, media, leveranciers en kopers. Doel is concurrentievermogen, ondernemerschap en innovatie te stimuleren.

Werkveld

Het creëren van een geschikt klimaat voor de ontwikkeling van een duurzame bedrijfscyclus.


Inmiddels heeft Corallia de groei ondersteund van drie zeer gespecialiseerde clusterinitiatieven in Griekenland: ten eerste de kennisintensieve thematische sectoren, namelijk op de mi - Cluster (nano / micro-elektronica gebaseerde systemen en toepassingen | www.mi cluster.gr), Ten tweede het si - Cluster (ruimte technologieën en toepassingen | www.si - cluster.gr), en als laatste de gi - Cluster


41


(innovatieve gaming technologieën en creatieve inhoud | www.gi cluster.gr). Oorspronkelijke doelstellingen

Impact van beleid (indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?

Corallia is een aanbieder van clusters dat bedrijven toegevoegde waarde geeft door iedereen binnen het innovatienetwerk toegang te geven tot de unieke zakelijke mogelijkheden en diensten. Ook worden startende bedrijven ondersteund. Toekomstige studenten en ondernemers kunnen hier innovatieve plannen delen en mogelijk de onderneming realiseren. Business Development Subsidies op uitvoering van projecten

Het heeft de horizon van innovatie verbreed door het aanbieden van gedegen trainingsprogramma‘s, waarbij de leden van de clusters expertise en inzichten krijgen over onderwerpen variërend van technische vaardigheden met betrekking tot projectmanagement, onderhandelings- tactieken en het ontwikkelen van een goed bedrijfsplan. Verkleint de innovatieachterstand door aanvulling en partnerschappen, van- en tussen de cluster–leden. Ook verbindt het de leden met nationale en internationale organisaties, zoals vooruitstrevende innovatiecentra in Europa, USA en Japan.


Bestaande ondernemers die een nieuw, innovatief idee binnen het bedrijf willen ontwikkelen.


Door de samenwerking van een vermogend particuliere investeerder en een Hedge fonds in Griekenland.


Meer dan 3m € (schatting)

Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk?

Een nieuw innovatief managementteam dat de ontwikkeling van bedrijvigheid stimuleert.


Een innovatief bedrijfsplan en gedrevenheid om te werken.

Algemene beschrijving van de

De resultaten die behaald zijn sinds de oprichting in 2006, zijn veelbelovend.

Omzet 350 M€ Export: 80% (2008)


42


belangrijkste verwezenlijkingen


Het totaal aantal leden binnen het cluster groeide van 13 tot 132 (68 industriële, 41 academische en 23 anderen). Uit de voorlopige resultaten van het project over de periode tussen 20082010 blijkt dat de bedrijven die behoren tot een cluster, een omzetgroei hebben gerealiseerd van 266 %, een arbeidsparticipatiegroei van 63 % en met betrekking tot export een groei van 119 %. De investeringen van particuliere investeerders steeg met 438 %. Het gaat om een bedrag van meer dan € 12m. Aankomend jaar wordt verwacht dat dit nogmaals zal verdubbelen. Octrooiaanvragen stegen met 105 %, meer dan 100 aanvragen, en ook hiervan wordt een verdere stijging van 60% verwacht over 2013. De deelname van het aantal academische- en onderzoeksinstituten binnen de industrie, is gegroeid met 228%, 110 aangesloten instellingen waarvan verwacht wordt dat dit in 2013 met 40% zal toenemen. Project of the Week: "Corallia" Clusters Initiative http://ec.Europa.eu/regional_policy/newsroom/detail.cfm?id=193 Directorate Gernal for Internal Policies, Committee on Industry, Research and Energy (ITRE) http://www.Europarl.Europa.eu/document/activities/cont/201305/201305 24ATT66730/20130524ATT66730EN.pdf


De steun van incubators bij de ontwikkeling van een kader voor bedrijfsoprichting


MKB ondersteuning

Locatie

Lavrio, Attiki, Griekenland


1992

Korte samenvatting

Datum van afronding ‘Best Practice’ (Indien relevant)

N.v.t.

De nationale Technische Universiteit, een vooraanstaand onderzoeksinstituut in Europa ontwikkelde een incubator als een non-profit organisatie voor de ontwikkeling en uitvoering van onderzoeken en projecten in het bedrijfsleven

Werkveld

Business Development, Innovatie and business renewal


De Incubator van BIC Attica in Lavrio Technological Cultural Park biedt diensten aan haar zakelijke huurders op drie niveaus. 1. Basisvoorzieningen van operationele diensten • Persoonlijke ingerichte werkplekken voor 1-6 personen • Gezamenlijke ruimtes (vergaderruimte, receptie, keuken, secretariaat, enz)


43


• • • •

Vergaderzaal in BIC van Attica gelegen in het centrum van Athene Secretariaat Telecommunicatie-infrastructuur (call center, fax, internet) Algemene consultingdiensten

2. Netwerken met experts uit verschillende sectoren (advocaten, accountants, grafisch ontwerpers etc.) 3. Netwerken met organisaties die diensten van toegevoegde waarde aanbieden. • Toegang tot financieringsinitiatieven (voorbereiding van de aanvraag voor financiering binnen de nationale en Europese programma's, Venture Capital, Banken, Particuliere Beleggers etc.) • Marketingdiensten (marketing strategieplannen, samenwerking met bedrijven gespecialiseerd in de verkoop, promotie, etc.) • Kennismanagement services (netwerken met kennis gerelateerde instellingen zoals universiteiten, instellingen voor technologisch onderwijs, onderzoeksbureaus, etc.) voor het gebruik van diensten en het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden. Oorspronkelijke doelstellingen Impact van beleid (indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt? Belangrijke betrokkenen binnen dit project. Op welke manier is het initiatief gefinancierd? Wat waren de kosten om het project te realiseren? Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering

Efficiënte benutting van ruimte en de potentie van de Griekse onderzoekers N.v.t.

Ontwikkeling van nieuwe bedrijven.

Enkele van de belangrijkste aandeelhouders zijn: Ecologische en Technische Universiteit, Gemeente, Griekse regering, MKB, particuliere banken, universiteiten, de gemeente van Piraeus en de Helleense Organisatie van Kleine en Middelgrote Ondernemingen en Ambacht. In 1994 werd een financieringsprogramma goedgekeurd om de Lavrion Technologische en Culturele Park (LTCP) op te richten.

Totale kosten : ongeveer € 7.800.000, gefinancierd door de EU- en nationale fondsen.

Bedrijfsoverdracht en de ontwikkeling van kennis.


44


van de praktijk? Voorwaarden voor een mogelijke overdracht Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen


Deelname en samenwerking bij projecten stelt leden van de incubator in staat om de innovatieve kennis in te zetten voor bedrijfsgroei op een valide en betrouwbare manier met garanties voor een lange levensduur. Talrijke projecten uitgevoerd binnen de incubatororganisatie leidden tot de ontwikkeling van nieuwe business lines, en ook tot de oprichting van nieuwe bedrijven. De incubator helpt universiteiten vooral om de aanwezige kennis optimaal te gebruiken, door bijvoorbeeld de oprichting van een spin-off, een klein bedrijfje voor de ontwikkeling van commercieel innovatieve initiatieven. De incubator biedt momenteel ondersteuning aan drie bedrijven, waardoor slechts 25% van de capaciteit wordt gebruikt. Reeds ingediende verzoeken worden op dit moment beoordeeld om de resterende capaciteit te benutten. De meest aantrekkelijke kenmerken voor ondernemers om gebruik te maken van de incubator zijn de flexibele huurcontracten alsmede de beschikbaarheid van professionele diensten tegen lage kosten, dankzij Attika BIC - van -. Omschrijving van de incubator http://www.incubator.gr/servicesen.html Een voorbeeld van de vele projecten waarin BIC geslaagd is om aan deel te nemen http://www.guarden.eu/bicattika/

Centrum Region, Roemenië Voorbeeld 1 Titel van de ‘Best Practice’ Onderwerp en Categorie

Center for Business, Technology Transfer and Business Incubator

Door de actieve ondersteuning van de economische sectoren met groeipotentieel en stimulans voor innovatief onderzoek, is Brasov de groeimotor voor economische ontwikkeling binnen de regio.

Locatie

Brasov, Roemenië


2013

Korte samenvatting

Het huidige project heeft ten doel: • Ondersteuning van de ontwikkeling van nieuwe ondernemingen; • Stimuleert de uitwisseling van expertise tussen Research & Development-instituties en het bedrijfsleven; • Het ondersteunen van zakelijke bemiddeling tussen bedrijven. Voor dit doel zal een onderdeel van het Business Centre gewijd worden


2015


45


aan tentoonstellingen, conferenties, zakelijke bijeenkomsten gericht op nationale en internationale ondernemers.

Werkveld


Betrokkenheid van de gemeente bij de steun aan het MKB ondernemerschap om op die manier een concurrerend ondernemingsklimaat te creëren in Brasov. Dit jaar is het contract getekend voor het project ‘Centre for Business, Technology Transfer and Business Incubator‘. Het zal worden uitgevoerd door structuurfondsen. Het ontworpen project is geschikt voor meerdere functies: informatiecentrum, bedrijfsondersteuning, innovatie, professionele diensten, laboratoria (testen, certificeren, en goedkeuring), multimediaruimte, bedrijfskantoren en het faciliteren van ruimte voor evenementen, seminars, tentoonstellingen en kantoorruimte. De stad Brasov wil de functies van het incubatorcentrum versterken, door het gebruik van ondernemerschap en innovatie aan te laten luiten op de wereldmarkt om op deze manier economische en sociale ontwikkelingen te verbeteren. Het Business Center zal 3 functies bij elkaar brengen: • Business Incubator; • Technology Transfer Centre; • Exhibition and Conference Centre. Voordelen voor door incubaters begeleide bedrijven: • Ondersteuning in de pre - incubatieperiode (het opstellen van een bedrijfsplan, netwerken etc.) • Toegang tot kantoorruimte voorzien van meubilair en apparatuur • Toegang tot de vergaderzalen, klassen en evenementen; • Toegang tot de nutsbedrijven en telecommunicatie; • Bijstand en advies voor specifiek zakelijke behoeften tijdens de incubatie; • Deelname en organisatie van cursussen, beurzen, tentoonstellingen en andere promotieactiviteiten; • Toegang tot zakelijke netwerken - andere geïncubeerde bedrijven (potentiële klanten / leveranciers); • Deelname aan de evenementen georganiseerd in het centrum; • Nazorgactiviteiten van de incubatiediensten –promoten van het bedrijf en, deelname aan evenementen, etc.

Oorspronkelijke doelstellingen Impact van beleid (indien van toepassing) Wat was de

Het project is een initiatief van de gemeente Brasov en het doel is de ontwikkeling van het bedrijfsleven te ondersteunen. 1. 2. 3.

Bedrijfsontwikkeling Energie-efficiëntie Duurzame ontwikkeling

Het contract voor dit project werd recentelijk getekend en zal tot 2015 worden uitgevoerd.


46


belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?

Een essentieel element voor succes van dit project is de betrokkenheid van de gemeente Brasov en de samenwerking tussen de publieke- en private sector alsook Brasov University.


Gemeente, particuliere sector / bedrijfsleven en de universiteit van Brasov.


Het project wordt gefinancierd via structuurfondsen: structuurfondsen en 50 % Gemeente Brasov.


50

%

€ 15.778.519 (schatting)

Wat zijn de Economische voordelen: verwachte voordelen • Ontwerpen en ontwikkelen van een infrastructuur om complexe van de uitvoering bedrijfsprocessen te ondersteunen; van de praktijk? • Het creëren van een gunstig klimaat voor de ontwikkeling van bedrijven in de prioriteitsgebieden; • Organiseren van ten minste 5 jaarlijkse evenementen ter bevordering van producten/diensten op prioriteitsgebieden, die zijn gebaseerd op onderzoek en innovatie; • Creatie van ongeveer 128 permanente nieuwe banen in de bedrijven die zijn geholpen door een incubator; • Aantrekken en lokaliseren van maximaal 20 bedrijven van verschillende omvang; • Het aantrekken van start-ups en jonge professionals en hen voorzien van ondersteuning bij het opzetten van een onderneming. • Het ontwikkelen en leveren van een uitgebreid portfolio van diensten, gewijd aan de lokale bedrijven en regionaal zakelijke omgeving; • Van de ‘incubated‘ bedrijven die actief zijn, zal ten minste 50% haar economische activiteit in Brasov blijven uitvoeren. Het behouden van de bereikte bedrijvigheid zal aan het einde van de incubatieperiode van tenminste 3 jaar bijdragen aan de gewenste lokale doelstelling. Het voorgesteld project genereert inkomen . Omzet wordt verwacht voort te komen uit de volgende activiteiten • • • • • •

Incubators; Het verhuren van laboratoria; Huur van de tentoonstelling ; Conferentiezaal ; Het verhuren van begeleiding; Het verhuren van complementaire diensten


47



De voorwaarden voor mogelijke uitwisseling worden aan het eind van het project vastgesteld. Succesvolle implementatie in Brasov is echter een voorwaarden. • • • • • • • •


Ondernemerschapsontwikkeling in Brasov; Ondersteuning van de ontwikkeling van levensvatbare particuliere ondernemingen die werkzaam zijn in markten met een hoge toegevoegde waarde; Creëren van banen in Brasov; Ontwikkeling van de handelsbetrekkingen van Brasov en van de centrale regio. Internationalisering van de Brasov-economie; Organiseren van zakelijke evenementen die de reputatie en bekendheid van Brasov en omgeving zullen verhogen; Ontwikkeling van toenemend zakelijk toerisme rondom het Brasovgebied; Verbeterde kwaliteit van leven in Brasov.

Omdat het project onlangs is gestart, is er nog geen website voor informatie en promotie.


Roemeense Business School Foundation van Brasov Kamer van Koophandel en Industrie


Continue groei van kennis voor het bedrijfsleven

Locatie

Brasov, Roemenië


1998

Korte samenvatting


N.v.t.

De KvK heeft als missie om de belangen van de ondernemers binnen de provincie Brasov te vertegenwoordigen. Zij moet de grootste lokale adverteerder zijn in het belang van regionale en nationale ontwikkeling. Het uiteindelijke doel is om eerste keus te worden bij partnerkeuze of voor een overlegorgaan, door het aanbieden van afgestemde diensten voor huidige en toekomstige partners op een bevoegde, onpartijdige en efficiënte manier. De Kamer heeft als doel om bij te dragen aan de ontwikkeling van een gunstig ondernemingsklimaat, door haar leden te ondersteunen met betrekking tot rechten en plichten van de lokale en centrale overheden. Om dit doel te realiseren, zal de Kvk een coherent economisch en sociaal beleid in de provincie Brasov ontwikkelen en ondersteuning bieden door middel van drie strategische doelstellingen: •

Vertegenwoordigen en beschermen van de belangen van bedrijven met betrekking tot hun relaties met lokale, nationale en


48


• • •

internationale instellingen op institutioneel niveau : economisch en administratief. Het uitvoeren van diensten met hoge kwaliteit, om aan de voorwaarden van een goed ondernemersklimaat te kunnen voldoen. Bijdragen aan de ontwikkeling van instellingen door het opzetten van nieuwe organisaties die worden bestuurd door de KvK, alsook het verbeteren van bestaande organisaties. Bijdragen aan institutionele ontwikkeling door het opzetten van nieuwe organisaties beheerd door de KvK en het verbeteren van de reeds bestaande. Dankzij het gebruik van een strakke structuur binnen de KvK, en actieve deelname aan samenwerkingsverbanden met andere organisaties, wordt de lokale economie bevorderd.

Brasov Romanian Business School Foundation van Brasov KvK en Industrie is een niet - gouvernementele organisatie die gericht is op de ondersteuning van permanente opleiding en training voor het bedrijfsleven. De doelstelling is om een sociale en onpartijdige bemiddelaar te zijn voor de ondernemers in de provincie Brasov. Dit wordt gerealiseerd door het faciliteren van de volgende diensten: een platform voor opleiding, informatie en dialoog voor iedereen die een bedrijfsplan heeft voor de provincie Brasov. Werkveld

Onderwijs voor het bedrijfsleven.


De KvK heeft de volgende specifieke doelstellingen om haar missie en doel te bereiken: •

•

• • •

• •

Ten eerste moet de Kamer erkennen dat ze als versterkende factor kan dienen bij dialoog tussen ondernemer en economische, politieke- en sociaal invloedrijke personen. Hetzelfde geldt voor niet-gouvermentele organisaties en instellingen uit het middenveld. Het uitbreiden van de middelen om consolidatie te bieden aan partnerbedrijven. Dit moet worden gedaan door regelmatig overleg waarin economische en professionele zaken worden gedeeld zodat de KvK een efficiënte manier kan kiezen om haar leden te ondersteunen. Het verhogen van de representatieve rol van de KvK dankzij een toenemend aantal aangesloten leden met expertise. Actieve deelname en betrokkenheid bij economische regulering, met als doel een gezond economisch beleid te creëren op basis van een duidelijke, rechtvaardige, coherente en rationele wetgeving; Het versterken van de bijdrage van de Kamer aan de creatie en het onderhoud van een concurrerend ondernemingsklimaat, het ondersteunen van de groei van producten en diensten voor een verbeterde concurrentiepositie van de lokale bedrijven; Begeleiden en ondersteunen van bedrijven voor de kwaliteitswaarborging van hun producten en diensten en het beschermen van het milieu en concurrentiegevoelige kennis. Betrokkenheid bij het vaststellen van ethische normen in het bedrijfsleven en zorgdragen voor een markt met veilige


49


• • •

• •

handelstransacties en een eerlijke concurrentie. Het uitvoeren van promotie-initiatieven. Het verstrekken van nieuwe innovatieve diensten aangepast op de behoefte van de ondernemer, voor een optimale prijs - kwaliteit verhouding; Actieve deelname aan lobby's ter ondersteuning van de Roemeense KvK-structuur, het uitdragen van de doelstelling om de vertegenwoordiger van de Roemeense Ondernemers te zijn met politieke erkenning. Intensivering van de samenwerking met lokale instellingen en overheden om duurzame ontwikkeling te initiëren en uit te voeren; Het uitbreiden van relaties met andere buitenlandse Kamers, instellingen en soortgelijke organisaties. Dit om de nationale ondernemerspositie te verbeteren door intensieve uitwisseling van ervaring en inlichtingen uit verwante sectoren.

Permanente zorg om financiering voor de groei van de Kamer aan te trekken. In de 12 bestaansjaren van de Business School werden er cursussen / specialisatietrainingen georganiseerd in het belang van de lokale zakenwereld. Deze had betrekking op de volgende onderwerpen: onderwijs in ondernemerschap, business management, projectmanagement, computeroperator vaardigheden, Human ReBron Management, verkoop- en onderhandeltechnieken en persoonlijke communicatie. Tussen 2006 en 2010 hebben 682 deelnemers geprofiteerd van 43 opleidingen en erkende cursussen over de volgende onderwerpen: • • • • •

Makelaardij Bedrijfsmanagement (onderwijs in ondernemerschap); Landmeter, landmeetkundig technicus; Elektronische computer en netbeheerder; Engelse taal (niveaus: beginner, gemiddeld en gevorderd zakelijk Engels.

De Brasov Business School heeft het initiatief genomen om economisch partnerschap te versterken met het oog op de doeltreffendheid van onderwijs en opleiding met betrekking tot de behoefte op de arbeidsmarkt. Oorspronkelijke doelstellingen Impact van beleid (indien van toepassing)

Behoud van ontwikkeling en groei van de zakelijke markt. 1. Business development 2. Duurzame ontwikkeling


50


Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt? Belangrijke betrokkenen binnen dit project. Op welke manier is het initiatief gefinancierd?

Gerenommeerde opleiding voor het bedrijfsleven.

Kamer van Koophandel en Industrie Brasov, de provincie Brasov en commerciële sectoren. Structuurfondsen en fondsen van de KvK.


Onbekend


Meer opgeleide mensen in het bedrijfsleven en meer mensen opgeleid die een bedrijf willen starten.


Bereidheid om de geleerde lessen in de praktijk toe te passen


Meerdere cursussen zijn geïmplementeerd en verschillende zakenlieden hebben succesvol deelgenomen aan cursussen, zoals:


• • • • •

De uitdaging om een manager te zijn; Onderhandelen en verkoop; Marketing; Succesvolle management teams; Financieel beheer

Website van Brasov Chamber of Commerce and Industry http://www.ccibv.ro/ Website en Facebook link van de Brasov Business School http://www.srafbv.ro/1/ https://www.facebook.com/pages/Scoala-Romana-de-AfaceriBrasov/135691186496311?fref=ts


51


Catalonia Spanje Voorbeeld 1 Titel van de ‘Best Practice’

Bedrijvencontinuïteitplan (Plan de Continuidad Emresarial)


Ondersteuning aan het MKB bij het overdragen van het bedrijf.

Locatie

Spanje (ES 1-7)


Mei 2011

Korte samenvatting

Werkveld


N.v.t.

Het initiatief geeft advies over de manier waarop levensvatbaarheid van het bedrijf gewaarborgd kan worden na de overname, zowel aan de eigenaars die het bedrijf willen verkopen alsook aan de potentiële kopers of ondernemers die de activiteiten willen voortzetten. Familieoverdracht en bedrijfsovername.


Het initiatief geeft advies over de manier waarop levensvatbaarheid van het bedrijf gewaarborgd kan worden na de overname, zowel aan de eigenaars die het bedrijf willen verkopen alsook aan de potentiële kopers of ondernemers die de activiteiten willen voortzetten..


Het Nationale ‘Broadcasting Platform’, voorziet in informatie over vacatures en sollicitaties die momenteel beschikbaar zijn. Ook wordt er uitgebreid informatie gegeven over van toepassing zijnde juridische, fiscale en arbeidsprocedures bij bedrijfsverkoop of –overname. Het Nationale Netwerk van ‘Transmission Business Centers’ zijn organisaties die zijn gespecialiseerd in verschillende fases van bedrijfsoverdracht. Doel is om van toegevoegde waarde te kunnen zijn voor alle betrokkenen die zijn gevestigd op het grondgebied van de KvK. Het project is als volgt te werk gegaan: • Selectie van bedrijven • Diagnose van het aan- en verkoop proces • Voorbereiding van alle documenten • Onderhandelingen sluiten / overeenstemmen • Bedrijfsoverdracht

Impact van beleid (indien van toepassing)

Wat was de belangrijkste factor

Kader van Plan voor industriebeleid 2020 •

Het beleid heeft een prominente positie als het gaat over programma’s ter ondersteuning van ondernemers in het kader van het Frameworkplan voor industriebeleid van het Spaanse ministerie.

Belangrijke samenwerking tussen de Spaanse regering en de KvK zorgt voor een consequente toepassing van ondersteunende netwerken met


52


die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?

vergelijkbare structuren en ondersteunende capaciteiten.


Roemeense regering, de Raad van Kamer van Koophandel, Kamers van Koophandel, landelijke MKB vereniging.


Het initiatief werd gefinancierd met nationale middelen, aangevuld door medefinanciering van ENISA, een publieke onderneming waarvan het doel is om Spaanse bedrijven te creëren en consolideren.


€2.307.680


Aangezien dit initiatief gebaseerd is op een eerdere uitvoering bij 11 andere Kamers van Koophandel en er een budget van 600.000 is, is de verwachting dat deze functie-uitbreiding in Catatonie net zo succesvol zal blijken.


Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen Aanvullende informatie

Er zijn geen bijzondere voorwaarden voor de uitwisseling. Het moet echter geïmplementeerd worden in een structuur waarin toegang is tot MKB- netwerken die een grote groep belanghebbenden kan bereiken, omdat het noodzakelijk is het initiatief op meerdere sectoren te richten. Tijdens de eerste 6 maanden heeft het programma 800 Midden- en Kleinbedrijven kunnen bereiken, er zijn 100 diagnoses verricht waarvan 50 geschikte aanvragen zijn bediend met de nodige documentatie om de bedrijfsoverdracht voor te breiden. Aanvullende informatie Gids voor de overdracht van ondernemingen (PDF: Spanish) http://www.plancontinuidadempresarial.es/Documentos/Guia_Transmision es_VG_web.pdf Websites http://www.plancontinuidadempresarial.es/ (Spanish State) http://www.cambrabcn.org/competitivitat/gestio_projectes/programa_con tinuitat_empresarial (Barcelona Chamber of Commerce) Persbericht van het Spaanse Ministerie van Industrie, Toerisme en Handel (PDF: Spanish http://www.minetur.gob.es/eses/gabineteprensa/notasprensa/documents/npplancontemp230511.pdf


53



Centre de Reempresa de Catalunya


Bedrijfsoverdracht

Locatie

Catalonie (ES51)


Juli 2011

Korte samenvatting

Het Centre de Reempresa de Catalunya werd opgericht in 2010 door ondersteuning van de Catalaanse Werkgeversvereniging (Cecot) en de Private Stichting voor bevordering van zelfstandigen in Catalonië (CP'AC). Het is medegefinancierd door de Catalaanse regering en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) van de Europese Commissie. Dit initiatief werkt als een non-profitorganisatie in een publiek-private samenwerking.

Datum van afronding ‘best Practice’ (Indien relevant)

N.v.t.

Reempresa is het netwerkcentrum van kennis voor bemiddeling en ondersteuning. Ze werkt volgens een eigen methodiek om bedrijfsoverdracht zo soepel mogelijk te laten verlopen. Ook helpt het potentiële ondernemers (kopers) bij de voorbereidingen om een nieuw bedrijf te vinden, kopen en overnemen. Reempresa organiseert ook voorlichtingsprogramma's om de voordelen van bedrijfsoverdracht in de opleidingsprogramma’s onder de aandacht te brengen. Werkveld

Bedrijfsoverdracht, Overnemen, Ondernemerschap

Wat is het conceptueel kader dat tot dit initiatief heeft geleid? 20

Een derde van de Europese ondernemers zal zich terugtrekken uit het bedrijfsleven tijdens de komende tien jaar. Er wordt geschat dat hier jaarlijks maximaal 690.000 bedrijven en 2,8 miljoen banen mee gemoeid zullen zijn. Niet alle Europese landen hebben volledige en vergelijkbare statistieken omtrent bedrijfsoverdrachten beschikbaar. De landen waarvan de cijfers bekend zijn bevestigen de verwachtingen en indiceren zelfs een kans op een groter aantal bedrijfsoverdrachten. Meest recente studies tonen aan dat ongeveer 120.000 bedrijven en 258.000 werknemers kunnen worden betrokken bij een bedrijfsoverdracht, tijdens de komende tien jaar, in Catalonië (relatief 650.000 en 1.400.000 in Spanje). In een land waar 99 % van de bedrijven onder het MKB valt, is het ontbreken van een gestructureerde markt voor bedrijfsoverdracht en de afwezigheid van een toezichtorgaan een probleem. Het is aannemelijk dat het zal resulteren in een groot aantal bedrijfssluitingen en dus in het verlies van economische activa en banen. In 1994 publiceerde de Europese Commissie een aantal aanbevelingen met betrekking tot overdracht van ondernemingen, waar in principe de leden uitgenodigd werden om initiatieven te tonen met betrekking tot het

20

Context of implementation and main issues foreseen


54


creëren van bewustwording en het geven van training over onder andere het financiële-, juridische- en belastingtechnische landschap. Ondanks een matige respons en ongelijke vertegenwoordiging van de leden, lijkt de Europese gemeenschap te hebben begrepen dat de ontwikkeling van een mechanisme noodzakelijk is om te anticiperen op de bedreigde continuïteit van bedrijven die geen opvolger hebben. Dat versoepeling van bedrijfsovername prioriteit heeft, wordt weerspiegeld in de laatste "Small Business Act" (SBA), Hierin wordt van de leden geëist om maatregelen te nemen die overdrachten kunnen vergemakkelijken. In overeenstemming met het bovenstaande heeft Reempresa opgemerkt dat veel Europese regeringen en instellingen van de Europese Unie een aantal initiatieven heeft gelanceerd om te bedrijfsoverdracht te verbeteren en te vergemakkelijken. Deze initiatieven hebben goede resultaten opgeleverd in termen van groei, werkgelegenheid en duurzaamheid. Daarom hebben Cecot en de cp'Ac stichting besloten om het ‘Centre de Reempresa de Catalunya’, te openen om ook nationaal de overdracht van ondernemingen te vergemakkelijken. Het aantrekken van bedrijven is een nieuwe manier voor de ontwikkeling van groei. Deze strategie wordt toegepast over de hele wereld vanwege het groot aantal belangen en voordelen. Reempresa streeft ernaar om een nieuw model van ondernemerschap te creëren waarin bedrijven en ondernemers worden geconsolideerd. Reempressa pleit voor het overbrengen van bedrijven naar Catalonië, om daar zakelijk succes te realiseren. Oorspronkelijke doelstellingen

Reempresa is begonnen met de wens om de markt te stimuleren en te reguleren. Het concurrentievermogen werd belemmerd door een markt die gefragmenteerd was met een lage mobiliteit. De doelstelling van Reempressa is om een algemeen systeem op te zetten waar een werkgever die zijn bedrijf wil overdragen aan iemand anders, toegang krijgt tot een unieke marktplaats met deskundig advies, gespecialiseerde trainingen en steun van andere ondernemers en de overheid. Het uiteindelijke resultaat kan worden bereikt door de beschikbaarheid van meer middelen en het creëren van bewustzijn dat het behouden en versterken van operationele bedrijven van groot belang is, in plaats van de focus enkel op starters te richten.


EFRO - voorziet in 50 % medefinanciering van het initiatief.


De belangrijkste factor van dit project is de publiekprivate samenwerking, die heeft geleid tot een schikking tussen de verschillende lokale autoriteiten. Het Centre de Reempresa de Catalunya is een initiatief van Werkgeversvereniging (www.cecot.org). Het is dus direct verbonden aan de realiteit van Catalaanse bedrijven, in samenwerking met een stichting gespecialiseerd in ondernemerschap en zelfstandigen zonder personeel.


55



• • • •

Patronal Cecot (www.cecot.org) Fundació cp'Ac (www.autoocupacio.org) Overheid van Catalonië - Departement Economie en Kennis van Catalonië (Generalitat de Catalunya) Europese Commissie - Regionaal beleid (EFRO)


´Publiek Private Partnership’ project is voor 50% gefinancierd door het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) van de Europese Commissie.


Het “Reempresa” project heeft in het totaal €4,017.754 gekost, waarvan het Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de EU €2.008.877 heeft bijgedragen voor de periode van 2009-2015.


• • • • • • • • • • • • • • • •


Faciliteren van de overdracht van ondernemingen. bedrijfssluitingen te verminderen. Vermijden van banenverlies. Maak eenvoudig zelf werkgelegenheidsprojecten. Het creëren van unieke en competitieve Markt Transparante en gestructureerde Markt Help het voortbestaan van bedrijven. Creëer bewustzijn tussen de verkopers en kopers. Bewustwording van overheid en sociaaleconomische entiteiten. Centre de Reempresa de Catalunya als een neutrale en betrouwbare gastorganisatie. Vermijd versnippering van de markt. Verbetering van de mobiliteit. Zorgen voor overdrachtsvriendelijke belastingstelsels. Zorgen voor voldoende financieringsfaciliteiten. Zorgen voor goede wetgeving voor overdracht en arbeid. Zorgen voor politieke aandacht met betrekking tot zowel start-ups als bedrijfsovernames

N.v.t.

Het belangrijkste resultaat van Reempresa is het creëren van een gestructureerde en transparante bedrijvenmarkt waar kopers en verkopers kunnen kijken of ze gemeenschappelijke interesses hebben. Ook kunnen ondernemers advies krijgen en trainingen volgen om beter geïnformeerd de onderhandeling in te gaan. Veel bedrijven falen in de overdrachtsfase omdat de overname niet voldoende is voorbereid. Met Centre de Reempresa de Catalunya hebben kopers en verkopers toegang tot gespecialiseerd advies en een plan van aanpak met procedures om de bedrijfsoverdracht zo uit te voeren dat


56



toekomstig succes verzekerd is. Een van de grootste problemen tijdens de overdracht van bedrijven is dat de planning voor het overdrachtsproces te laat is begonnen. Reempresa wil het bewustzijn van het belang van tijdige voorbereiding op de overdracht verhogen. Om politieke aandacht voor bedrijfsoverdrachten te verzekeren, zoals ook de aandacht voor ‘start-ups‘, heeft Reempresa een samenwerkend netwerk van medewerkers bij publieke en private instanties, gecreëerd. Door samen te werken met lokale federaties en andere organisaties uit het bedrijfsleven, heeft Reempresa markttoegang voor de meeste bedrijven verzekerd en daarmee ook de marktversnippering vermeden. Door de samenwerking met de overheid is Reempresa verzekerd van politieke aandacht. Daarnaast is het de bedoeling om een netwerk te bieden aan lokale consultants en adviseurs. Deze zijn opgeleid voor het bedrijfoverdrachtsproces en hebben toegang tot Reempresa 's diensten zoals methodologie en het e-platform (www. reempresa.org). Zoals de Europese Commissie heeft aanbevolen, moeten databases (marktplaatsen) niet worden gefragmenteerd. Met haar netwerk van deelnemers afkomstig van zowel overheidsinstanties als uit particuliere organisaties, heeft Reempresa verzekerd dat de bedrijvenmarkt uniek is in Catalonië, gezien het feit dat het wordt beheerd door een neutrale en betrouwbare organisatie. Reempresa 's Online bedrijvenmarkt (www.reempresa.org) zorgt voor toegang tot de markt met anonimiteit en kwalitatieve informatie. Reempresa heeft continuïteit van meer dan 95 bedrijven verzekerd met het directe behoud van 270 banen en een totale dealwaarde van € 4.801.000 (Mei 2013) Verkoop gids. http://www.reempresa.org/documents-reempresa/_gJrNqMBcqiQadHCrzblEnWaK8RuacoZ Kopersgids http://www.reempresa.org/documents-reempresa/_gJrNqMBcqiQadHCrzblEnWaK8RuacoZ Project van de Week " van het Directoraat -Generaal van de Europese Commissie Regionaal beleid - Inforegio http://ec.Europa.eu/regional_policy/newsroom/detail.cfm?LAN=ES&id=199&l ang=en Euronews – Business Planet http://www.euronews.com/2013/04/05/barcelona-business-tool-helpscompanies-change-hands/


Family Business Workshops

Onderwerp en

Ondersteuning MKB


57


Categorie Locatie

Barcelona, Catalonië (ES511)


Januari 2000

Korte samenvatting

Vanwege de specifieke behoeften van familiebedrijven organiseert de KvK van Barcelona regelmatig workshops om familiebedrijven te begeleiden, hen toegang tot oplossingen te bieden voor specifieke uitdagingen en hen te helpen bij het consolideren en / of het overdragen van bepaalde, activiteiten.

Werkveld

Familieoverdracht / steun aan het MKB / Ondernemerschap


Binnen familiebedrijven worden vaak specifieke problemen herkend die niet gebruikelijk zijn voor andere MKB-managementstructuren, zoals professionaliteit, de overdracht van eigendom, of het oplossen van conflicten. Deze zaken vereisen een sensitieve benadering om de overdracht van een familiebedrijf succesvol te laten verlopen. De workshops richten zich op de verschillende thema's die betrekking hebben op de uitdagingen specifiek bij familiebedrijven. Zij informeren over online platforms waarop mensen elkaar kunnen helpen met een oplossing voor familiegerelateerde uitdagingen. Het doel van de dienst is dat familiebedrijven toegang hebben tot diensten die specifiek op hun behoeften zijn ingericht, terwijl daarnaast ook de gelegenheid bestaat om te netwerken met ondernemers in vergelijkbare situaties. Een deskundige gastheer zal thema's die specifiek van toepassing zijn op familiebedrijven bespreken, deelnemers worden aangemoedigd om oplossingen en ideeën te delen.



N.v.t


N.v.t.


Het belangrijkste element dat deze praktijk succesvol maakt is de intensieve interacties tussen de ondernemers tijdens deze workshops. De deelnemers komen met een oplossing voor de gepresenteerde uitdagingen van de gastheer. Doordat de verschillende oplossingen vaak zijn gebaseerd op eigen ervaringen, kan men elkaar inspireren.


KvK Barcelona, familiebedrijf- en algemene MKB verenigingen


De diensten worden deels gesubsidieerd door de Kamer van Koophandel Barcelona, uit eigen financieringsmechanismen, maar voor het grootste deel worden de diensten gefinancierd met bijdragen uit het MKB, met name door de deelnemers van de workshops.


N.v.t.


58


Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk? Voorwaarden voor een mogelijke overdracht Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen Aanvullende informatie

De verwachte voordelen zijn de consolidatie en groei van familiebedrijven, gekoppeld aan een soepele overgang van de ene generatie naar de volgende, zodat Catalaanse banen niet verloren gaan als gevolg van wanbeheer bij levensvatbare bedrijven. Bovendien wordt de groei gestimuleerd van een groep ondernemers die de meerderheid van MKB in Catalonië vertegenwoordigt. De diensten zouden waarschijnlijk kunnen worden overgenomen door iedere intermediaire organisatie die voldoende capaciteiten en know-how heeft om een dergelijk initiatief te faciliteren. Daarnaast zouden organisaties die niet genoeg ervaring hebben om de dienst zelf te implementeren, expertise van buitenaf kunnen overwegen. Het voornaamste succes is de grote interesse voor de workshops. In 2012 hebben meer dan 250 bedrijven deelgenomen aan de 4 workshops.

N.v.t.

Friesland, Nederland Voorbeeld 1 Titel van de ‘Best Practice’ Onderwerp en Categorie

Ondernemingsbeurs.nl Online platform voor bemiddeling van kopers en verkopers.

Locatie

Nederland (nationaal niveau)


2002

Korte samenvatting

De ondernemingsbeurs fungeert als een marktplaats van ondernemers die hun bedrijven willen verkopen en voor mensen die geïnteresseerd zijn in het kopen van een bedrijf. Naast de bemiddeling van potentiële kopers en verkopers, biedt de website van de Ondernemingsbeurs een breed scala aan nuttige informatie over belangrijke aspecten bij het kopen / verkopen van een bedrijf. Men kan hier informatie krijgen over de verschillende financiële aspecten die gemoeid zijn met een bedrijfsoverdracht en het bevat lijsten van banken en tussenpersonen die kunnen begeleiden bij het overdrachtsproces of naar het eerste contact met andere bedrijven. Deze professionals maken ook gebruik van de nieuwe social-media, zoals Twitter, om een succesvolle bemiddeling te maken, zodat overeenkomsten tussen koper en verkoper optimaal kunnen worden afgestemd.

Werkveld

Bedrijfsoverdracht website: bemiddeling van potentiële kopers en verkopers


Operationeel. (verkocht aan een private organisatie in 2009).


59



Kopers en verkopers maken een profiel aan waarop alle specificaties worden gezet. Verkopers geven een gedetailleerde omschrijving van de onderneming die zei willen verkopen, voor een advertentie prijs van € 75. De website beschikt over een uitgebreide database, waarin men kan zoeken naar bedrijven met zoekcriteria zoals regio, grootte, omzet, enz. Het is gratis om als geregistreerd gebruiker bedrijven via de website te zoeken en bekijken. Potentiële kopers krijgen de bedrijfsnaam pas in een gevorderd stadium van de onderhandelingen, wanneer duidelijk is dat er serieuze interesse is. Websites maken jaarlijks ongeveer 3000 transacties mogelijk. Naast de functie als marktplaats biedt de website uitgebreide informatie over zowel het koop- als verkoopproces van bedrijven. Het voorziet in advies van accountants, verzekeringsmaatschappijen, investeerders, banken etc. Tussenpersonen betalen jaarlijks €450 om de diensten te mogen aanbieden en om in staat te zijn contact te maken met kopers en verkopers. Het platform helpt actief mensen te vinden die goed passen bij bedrijven. Twitter wordt gebruikt om de mensen te informeren over actueel aanbod. Het merendeel van de verkochte bedrijven zijn micro / klein. Het verdienmodel is vooral gebaseerd op derden. Er wordt geen commissie of direct inkomen vergaart uit de transactie tussen kopers en verkopers.


In 2002 is de Ondernemingsbeurs gestart als een project dat werd uitgevoerd door de Nederlandse KvK. Het is verkocht aan een particuliere organisatie in 2009. Het doel van het platform was om transparantie in de markt te brengen door het bundelen van krachten. In de tijd dat de KvK het platform bediende, waren er 1100 geregistreerde profielen. Inmiddels zijn dat er 3000. Een verrassende bevinding was echter dat de gebruikers eigenlijk geen behoefte of waardering hadden voor de openheid in de markt.


De lage toegangsbarrière voor kopers en verkopers om samen te komen in de grote vijver (database) met verzamelde bedrijven.


Alle vestigingen van de Kamer van Koophandel en online tussenpersonen zoals accountants, verzekeringsmaatschappijen, beleggers, banken, etc. die hun diensten aanbieden via de website. Potentiële kopers en verkopers.


60



In 2002 is de Ondernemingsbeurs gestart als een project dat werd uitgevoerd door de Nederlandse KvK. Het project werd verkocht aan een particuliere organisatie (Small Business Publishing) in 2009.


De kosten voor het opzetten van een dergelijk platform zijn ongeveer €35.000


Als het eenmaal volledig operationeel is, moet het platform worden onderhouden door backoffice activiteiten. In de praktijk bleek de nodige ondersteuning intensieve arbeid. Toename van het aantal geslaagde bedrijfsoverdrachten door bemiddeling van kopers en verkopers. Een risico voor het voortbestaan van het platform is de afhankelijkheid van de inkomsten van de kopers / verkopers en adverteerders.


Het succes van het platform is sterk afhankelijk van zowel het aantal in de database aangeboden ondernemingen als van het bezoekersaantal dat wordt gegenereerd.


De website had 35.000 unieke bezoekers per maand. Er waren ongeveer 1100 bedrijven geregistreerd voor verkoop. In 2009 werd het geprivatiseerd door de verkoop aan het bedrijf Small Business Publishing. In Nederland zijn jaarlijks ongeveer 3.000 transacties via bedrijfsoverdrachtwebsites. Er zijn 10 vergelijkbare platformen actief binnen de markt van bedrijfsoverdracht. Platform website www.ondernemingsbeurs.nl


Artikel over de verkoop van het platform aan particuliere organisatie http://www.mkbservicedesk.nl/1725/kvk-verkoopt-ondernemingsbeurs.htm


61



Landelijke Overnamedag


Een evenement met presentaties, forumdiscussies, workshops, rondetafelgesprekken, bemiddeling tussen kopers en verkopers, marktinformatie met expositieruimte voor tussenpersonen.

Locatie

Nederland (nationaal en regionaal niveau)


Onbekend

Korte samenvatting

De National Business Transferdag wordt jaarlijks georganiseerd door de Nederlandse Kamer van Koophandel. Al haar filialen in het hele land organiseren een regionaal evenement in dezelfde week. De doelgroepen zijn lokale ondernemers, tussenpersonen en potentiële kopers.

Werkveld

Informatiebijeenkomsten over bedrijfsoverdracht met de mogelijkheid tot bemiddeling en directe ontmoeting tussen potentiële kopers en verkopers. De evenementen zijn speciaal ontworpen voor zowel ondernemers die nadenken over een mogelijke verkoop, alsook voor mensen die interesse hebben in de overname van een bedrijf. Om rekening te houden met het ondernemerschap worden de evenementen in de avond tussen 18u-22u georganiseerd. Een goede voorbereiding is het halve werk en verhoogt de kans op succes. Mensen die willen leren wat er komt kijken bij het overnameproces, -welke valkuilen er zijn, -hoe men een koper of verkoper kan vinden en -wat voor hulp er beschikbaar is, zijn van harte welkom. Het programma omvat meestal:


• • • • • • •

Oorspronkelijke doelstellingen Wat was de belangrijkste factor die deze Best


Lopende (jaarlijks terugkerende evenementen)

case studies van ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht informatie over het vinden van kopers en verkopers fiscale tips van experts inzicht in het identificeren en beïnvloeden van bedrijfswaarde verklaring van de financiering voor de overname de mogelijkheid om met diverse consultants te praten over de persoonlijke situatie de kans elkaar te ontmoeten en te netwerken met potentiële kopers of verkopers

Het merendeel van de aanwezige potentiële verkopers zijn eigenaar van micro / kleine ondernemingen (1-5 FTE). Het verstrekken van informatie en het faciliteren van bemiddeling, het verlagen van de drempel voor zowel koper als verkoper. Het verstrekken van informatie zodat mensen een overzicht krijgen van wat er bij het proces van bedrijfstransacties komt kijken. Er zijn weinig belemmeringen voor kopers en verkopers om samen te komen. Het evenement heeft een regionaal karakter en is vrij toegankelijk.


62


Practice succesvol heeft gemaakt? Belangrijke betrokkenen binnen dit project.

• •

KvK, nationaal door alle vestigingen Tussenpersonen zoals accountants, verzekeringsmaatschappijen, beleggers, banken, maar ook ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht en graag praktijkervaring en kennis delen.


Door de KvK, een semigouvernementele organisatie in Nederland. Alle bedrijven zijn verplicht om zich hier registreren.


Onbekend


Toename van het aantal geslaagde bedrijfsoverdrachten door het aansluiten van potentiële kopers en verkopers en dankzij de beschikbaarheid van informatie over het onderwerp.


Er zijn geen beperkingen die overname van dit initiatief belemmeren. De KvK’s in andere landen zouden dit goed kunnen uitvoeren.


Het jaarlijkse evenement wordt in mei in alle 12 provincies van Nederland georganiseerd. Iedere regio ontvangt tussen de 200 en 400 gasten. Cijfers over de directe resultaten van succes (aantal overdrachten) zijn niet beschikbaar.


Evenementenwebsite www.kvk.nl/overnamedag

West Central Lowlands – Schotland Voorbeeld 1 Verenigd Koninkrijk Titel van de ‘Best Practice’

Scottish Family Business Association (SFBA)


Ondersteuning van familiebedrijf

Locatie

Scotland, Verenigd Koninkrijk


Januari 2006


N.v.t.


63


Korte samenvatting

De Scottish Family Business Association (SFBA) is sinds 2006 een gerenommeerde autoriteit voor kwesties binnen het familiebedrijf in Schotland. Het is een non-profit organisatie en staat geregistreerd als liefdadigheidsinstelling die in het leven werd geroepen voor de ondersteuning aan familiebedrijven door leiders van grote familiebedrijven uit Schotland. De SFBA streeft ernaar om Schotland een wereldleider in familiebedrijven te maken. Onderzoek, expertise en ervaring van over de hele wereld laat zien dat door het overnemen van een Best Practice, familiebedrijven inherente uitdagingen kunnen overwinnen en zowel bedrijf als gezin kunnen laten bloeien. Het doel van SFBA is om ervoor te zorgen dat ondernemers van familiebedrijven ervan bewust zijn dat ze toegang hebben tot de nodige opleiding en ondersteuning.

Werkveld

Familiebedrijf advies en ondersteuning.


De organisatie werd in januari 2006 opgericht door acht leiders van grote familiebedrijven, als liefdadigheid. Het doel was om het potentieel van familiebedrijven en de gezinsleden die daar direct bij betrokken waren, te verbeteren. Persoonlijke ervaringen hebben laten zien dat bijna geen enkele reguliere infrastructuur is ingericht voor de ondersteuning van familiebedrijven. Zo kregen studenten van commerciële opleidingen weinig of geen informatie over studiegerelateerde aspecten met betrekking tot familiebedrijven. Daarom hebben advocaten, accountants en bankiers weinig kans gehad om te leren op welke manier zij de leiders van familiebedrijven het beste kunnen adviseren. Overheden van de Europese Unie op alle niveaus noch het Verenigd Koninkrijk waaronder Schotland, maken nauwelijks een verwijzing naar de sector. Economische ontwikkelingen- en regeneratiestrategieën lijken het belang van familiebedrijven in de schaduw te zetten. Het beeld dat in de media wordt geschetst van familiebedrijven is ofwel overdreven cliché of het onderwerp wordt totaal genegeerd. Tenslotte hebben eigenaren en leiders van familiebedrijven zelf weinig of geen kennis van de unieke en uitdagende problemen waarmee de sector te kampen heeft. Zij zijn dus niet voorbereid op eventualiteiten. Nadat in 2006 wordt onderkend dat het een volledige generatie zou duren om het betreurenswaardige gebrek aan steun te compenseren, hebben de inspanningen van SFBA en degenen die hun werk ondersteunen, de huidige situatie sterk verbeterd. Ongeveer de helft van de Schotse universiteiten behandelt nu aspecten van het familiebedrijf in haar modules, met inbegrip van juridisch advies aan familiebedrijven als onderdeel van de Universiteit van Strathclyde Law School Diploma in Legal Practice. Door de universiteit is er bewustzijn gecreëerd voor de vraag naar professionele specialisten die familiebedrijven kunnen adviseren. Er zijn nu verschillende opleidingen gerelateerd aan het familiebedrijf en er is door de universiteit baanbrekend onderzoek uitgevoerd. Inmiddels zijn er honderden specialisten die zich ervan bewust zijn dat de benadering van cliënten met een familiebedrijf een andere meer complexe aanpak vereist dan van andere klanten. Familiebedrijven en individuen binnen deze bedrijven hebben de SFBA


64


bedankt voor de ondersteuning bij complexe en vaak pijnlijke kwesties, waarbij voorkomen kon worden dat het bedrijf en de familieharmonie ten einde zouden komen. De SFBA heeft getracht om de overheid en haar instanties te inspireren en informeren, met gemengde resultaten. Desondanks gaat zij door met het beïnvloeden van beleid op een efficiënte weloverwogen manier. Oorspronkelijke doelstellingen

• • •

Impact van beleid

Het verhogen van bewustzijn van de belangrijkste kwestie van het familiebedrijf voor alle zakelijke families in Schotland. Er voor te zorgen dat alle zakelijk families toegang hebben tot ondersteuning om hen te laten groeien. Een nieuwe cultuur voor familiebedrijven van Schotland, waarin de nieuwe generatie van zakelijk leiders binnen het familiebedrijf zijn opgeleid, getraind en klaar om vakkundig leiderschap te kunnen geven, in combinatie met de familie.

N.v.t.

(indien van toepassing) Wat was de belangrijkste factor die deze Best Practice succesvol heeft gemaakt?

Het innovatieve karakter en de voorziening van diensten die niet door de regionale of nationale overheid worden aangeboden. Deze diensten richten zich specifiek op de aanpak van ondersteuning aan het familiebedrijf dat zonder hen weinig begeleiding had gekregen.


Betrokken familiebedrijven, politici, beleidsmakers, onderwijsinstellingen, professionele adviseurs, bedrijfsondersteunende organisaties en de media.


Onbekend


Onbekend

Wat zijn de Toenemende ondersteuning voor de belangrijkste kwesties die van verwachte voordelen invloed zijn op een succesvolle bedrijfsopvolging. van de uitvoering van de praktijk? Er is nauwelijks een barrière voor het overnemen van deze Best Practice in Voorwaarden voor andere regio's binnen Europa. Er bestaat bovendien al een Europees een mogelijke Family Business –netwerk. De ondersteuning kan variëren tussen de overdracht verschillende regionale Kamers van Koophandel. Enkele bieden mogelijk diensten aan vergelijkbaar met het Family Business netwerk. Algemene

•

Het academisch onderwijs heeft de specifieke facetten van het


65


beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkingen

• • •


familiebedrijf in verschillende programma’s opgenomen. Bewustwording van de vraag naar professionele adviseurs die cliënten uit familiebedrijven goed kunnen begeleiden. Het initiatief tot baanbrekend onderzoek en opleiding. Het zorgen voor goede beeldvorming in de media, van familiebedrijven.

Website http://www.sfba.co.uk/


Building Better Business


Ondersteuning MKB

Locatie

Glasgow (grootste stad van Schotland, de bevolking circa 600.000)


Juli 2013

Korte samenvatting

Het project zal de markt gaan bekijken om te beoordelen hoeveel bedrijven potentieel te koop staan. Door de bij dit project deskundige adviseurs en specialisten te betrekken, kan op maat gemaakte ondersteuning worden gegeven aan verkopers en kopers. Een bijkomend voordeel is dat Zakelijke adviseurs / projectleiders van de gemeenteraad in Glasgow getraind zullen worden in de specifieke voordelen van het verkopen of kopen van een bestaand bedrijf. Deze dienst zal worden uitgevoerd onder het Building Better Business project gedurende 21 maanden. In geval van een positieve evaluatie aan het eind van deze periode, zal het verder worden uitgerold.

Experiment met een nieuw programma om de voordelen van bedrijfsoverdracht in Glasgow, Schotland te evalueren.

Datum van afronding ‘best Practice’ (Indien relevant)

Maart 2015


66


Werkveld

MKB Bedrijfsovername • • •

Digitaal overzicht van het aantal bestaande bedrijven dat potentieel te koop is. Specialistentraining van zakelijk adviseurs uit publieke sectoren. Bemiddeling tussen kopers en verkopers


Het richt zich op bevindingen van het TOK TOC handboek over bedrijfsovernames. Het is ontworpen om levensvatbare bedrijven te behouden en daarmee ook banen, door het faciliteren van bemiddeling tussen kopers en verkopers.


Het verbeteren van het aanbod van specialisten uit de publieke sector. Het creëren van meer diensten die advies en begeleiding geven aan bedrijfseigenaren die het bedrijf willen verkopen en die overwegen om een nieuw bedrijf op te starten of een bestaand bedrijf over te nemen. Het doel is: • • •

Impact van beleid

beoordeling van levensvatbare bedrijven die te koop aangeboden staan. De afweging tussen bedrijfsovername of start-up moet worden meegenomen bij de besprekingen van een start-up. Het informeren en trainen van adviseurs uit de publieke sector over de waarde en voordelen van bedrijfsovername.

Nog niet bekend


Nog niet bekend


Glasgow City Council in samenwerking met de gefinancierde uitvoerders, Business Gateway & Jobs and Business Glasgow

Op welke manier is het initiatief gefinancierd? Wat waren de kosten om het project te realiseren? Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk?

60% bijdrage door de gemeente Glasgow 40% bijdrage door European Regional Development Fund, ERDF Circa 25.000 £

• • •

Om de gevestigde bedrijven te behouden Om de bestaande banen te waarborgen Om mensen die een start-up overwegen te adviseren over de voordelen van de bedrijfsovername van een bestaande


67


levensvatbare onderneming. Voorwaarden voor een mogelijke overdracht

Gemakkelijk overdraagbaar naar andere regio's in Europa door middel van effectief gebruik van structuurfondsen.


Het project is ontworpen om de volgende doestellingen te realiseren: • • • • • • • •


Identificatie van 5 aannemers die de industrie ondersteunen en gebruik maken van ERDF en Glasgow City Council GCC aanbestedingregels. Het ontwerpen van een digital onderzoek om inzicht te krijgen in aantal en soort bedrijven dat te koop staat in Glasgow. Bemiddeling tussen deskundigen en ‘verkopers’, uitgevoerd door de projectcoördinator. Het regelen van afspraken voor 1-1 maatwerksessies tussen verkopers en consultants. Gebruik van verwijzingen van de gemeente start-up-adviseurs om potentiële kopers te localiseren. De bemiddeling tussen kopers en verkopers kan worden vergemakkelijkt door een consultant. Het zeker stellen dat alle gemeentelijke adviseurs zich bewust zijn van de mogelijkheden tot bedrijfsovername. Het geven van workshops voor kopers, verkopers en bedrijfsadviseurs om zakelijke ideeën uit te wisselen en elkaar te ondersteunen bij het kiezen van een juiste benadering van de activiteit voor de toekomst.

Momenteel is er geen extra informatie beschikbaar.

Voorbeeld 3 Verenigd Koninkrijk Titel van de ‘Best Practice’

Scottish Enterprise - Co- operative Development Scotland


Bedrijfsondersteuning

Locatie

Schotland


2005/6

Korte samenvatting

De rol van Co-operative development Schotland (CDS) is als bron voor kennis, het aanbieden van ondersteuning en expertise door het nemen van medeverantwoordelijkheid. Dit is een aanvulling op de gemiddelde ondersteuning die wordt gegeven door Scottish Enterprise, Highlands & Islands Enterprise and the Business Gateway. Het deskundig advies van CDS is beschikbaar voor zowel hen die een samenwerkingsverband overwegen als


N.v.t.


68


voor gevestigde corporaties of bedrijven die in handen zijn van werknemers. Zij bieden expertise en bijstand, inclusief advies over juridische structuren, financieringsmogelijkheden, participatielidmaatschap, communicatie van coöperatieve voordelen en tot slot wordt de toegang tot ondersteuning die verkrijgbaar is bij partnerorganisaties door hen vergemakkelijkt. Werkveld

Business support en eigendomsoverdracht


Het consortiummodel heeft zijn relevantie in Schotland bewezen. Bedrijven initieerden gezamenlijke marketingprojecten en aanbestedingen voor het bedrijfsleven. Dit innovatievemodel is ook ideaal voor kleinere bedrijven die op deze manier de kosten en risico's van het uitproberen van nieuwe exportmarkten kunnen delen. Het coöperatieve model van het consortium laat onafhankelijke bedrijven die graag zelstandig blijven in de vorm van een lidmaatschap toe aan een juridische entiteit. Het doel hiervan is om een aantal afgesproken activiteiten samen uit te voeren. Er zitten verschillende voordelen aan dit type samenwerking waarbij beslissingen worden genomen op democratische basis waarbij elk lid een stem krijgt Dit type consortium heeft een aantal voordelen voor onafhankelijke bedrijven / leden. Toegang tot of verlaten van dit consortium gaat met het grootste gemak. Bij vertrek van leden uit dit consortium zijn geen aandelen te verkopen en worden zij beschermd door beperkte aansprakelijkheid. Het belangrijkste is het delen van een gemeenschappelijk doel. Dit is een flexibele aanpak en kan gedeelde belangen behartigen, zoals de export naar hetzelfde land, het aantrekken van dezelfde doelgroep of het uitvoeren van een gezamenlijk marktonderzoek. Dit geeft een nieuw perspectief op de markt, onderneming die elkaar binnen het Verenigd Koninkrijk als concurrentie zien, kunnen mogelijk profiteren van samenwerking bij export naar het buitenland. Om de gezamenlijke export te laten slagen is het van goot belang om vanaf het begin juist te zijn geadviseerd, om basisregels vast te stellen voor rechten en plichten van de leden. CDS kan helpen om het consortium op een juiste manier vorm te geven met werkbare afspraken. De gespecialiseerde deskundigen van CDS voorzien samen met specialisten uit het bedrijfsleven, SDI en Scottish Enterprise in een gratis dienst ter ondersteuning van de oprichting van het consortium. Zei bieden begeleiding op alle vlakken van samenwerking vanaf het bijwonen van de eerste besprekingen tot het voorzien van juridische structuren, het maken van statuten en de uiteindelijke overeenkomst tussen de leden. CDS kan helpen initiële gesprekken op te zetten met die bedrijven die geïnteresseerd zijn en een gezamenlijke doelstelling hebben waarvoor ze volgens dezelfde principes bereid zijn samen te werken. In juni 2005 is de taakverdeling voor de oprichting van het CDS, door de regering duidelijk overgebracht aan Scottish Enterprise. Bedrijven moeten aan de volgende taakomschrijving voldoen:


• • • •

Operationeel of Schotse grond. Focus op het zijn van een first- stop-shop voor personen/ groepen die het opzetten van een nieuwe coöperatie ambiëren of voor coöperaties met groeiambities; Het geven van workshops voor kopers, verkopers en bedrijfsadviseurs Zich toewijden op een aantal belangrijke activiteiten:


69


• •

• •

 bevordering van het coöperatieve model  directe verstrekking van advies en informatie voor coöperaties  verspreiding van ‘Best Practices‘ in coöperatieve bedrijfsondersteuning  opleiding in coöperatieve zakelijke vaardigheden (rechtstreeks of via anderen )  het verzamelen van onderzoeken en statistieken over de coöperatieve sector  Samenwerking met andere steunorganisaties in het Verenigd Koninkrijk en daarbuiten; Voorbehouden van ondersteuning voor sectoraal - gebaseerde coöperaties die reeds ondersteuning krijgen (bijvoorbeeld huisvesting co - ops ) en sociale ondernemingen meer in het algemeen; Afstemming op bredere ondersteuningssysteem voor bedrijven door middel van verwijzingsmechanismen naar het bestaande netwerk van ondernemingen en ondersteuning mechanismes, Enterprise Network support mechanisms (Business Gateway and LECs); Opgericht als een dochteronderneming van Scottish Enterprise , met een eigen Raad van Advies en 'vrij klein' ondersteunend team Werken met een budget van maximaal £ 3m, mogelijk gemaakt door de Schotse regering voor uitvoering door Scottish Enterprise.

Dit vormde de basis van het initiatief dat Scottish Enterprise verwacht te realiseren. Impact van beleid

N.v.t.


De oprichting van CDS. Het duurde langer dan verwacht en achteraf gezien was het geplande tijdsbestek te optimistisch . De resultaten tonen aan dat het CDS project adequaat is uitgevoerd met betrekking tot: het bijdragen aan een beter inzicht in de economisch betekenis en het belang van de coöperatieve sector; -het profileren als aanspreekpunt voor ondersteuning binnen de sector; het weer op de kaart zetten van de sector en bekendheid geven aan het initiatief CDS; en ten slot zijn er een aantal interessante projecten die het potentieel hebben innovatie te bevorderen en groei van de corporatieve sector te stimuleren.


Overheid, bedrijfsleven


Overheidsfinanciering

Wat waren de kosten om het

De initiële investering bedroeg jaarlijks £ 3 miljoen, voor een looptijd van 3 jaar.


70


project te realiseren? Wat zijn de verwachte voordelen van de uitvoering van de praktijk?

Door het stimuleren van de sector, zijn de consortiumcorporaties in staat om nieuwe platformen te creëren, gericht op groei. Deelnemende bedrijven kunnen hun eigen bedrijfsnaam, onafhankelijkheid en controle behouden en tegelijkertijd kosten besparen door investeringen in nieuwe processen te delen of samen te werken bij het betreden van nieuwe markten.


Het project vereist aanzienlijke overheidsinvesteringen, maar wel met het vooruitzicht van serieuze waardetoevoeging in bepaalde regio’s.

Algemene beschrijving van de belangrijkste verwezenlijkinge n

CDS heeft zich gebonden aan een brede en flexibele opdracht om gevestigde coöperatieve bedrijven te helpen. De geadverteerde ondersteunende producten omvatten: volledige zakelijke analyse en controle van de financiële gezondheid; advies en training in het beheer van een coöperatie ; uitvoeren van marktonderzoek naar nieuwe zakelijke kansen , helpen om toegang te krijgen tot financiering voor de groei en het faciliteren van onderlinge handel in de sector. Website http://www.scottish-enterprise.com/microsites/co-operative-developmentscotland/about-us.aspx


Schotse regering http://www.scotland.gov.uk/Publications/2004/03/19112/34711 Jaarlijkse verslaggeving http://www.scottishenterprise.com/~/media/SE/ReBrons/Documents/ABC/CDS-Annual-Review2011-12.pdf


71

Ondersteuning bij bedrijfsovernames in Europa: uitdagingen benoemen en werken aan succesvolle oplossingen

Recommend Documents