Ondernemingsplan Van maatschappelijk ondernemer naar maatschappelijk beheerder

Ondernemingsplan 2014-2016

Van maatschappelijk ondernemer naar maatschappelijk beheerder

STJA Almelo, 26 november 2013

Inhoudsopgave 1. Inleiding ................................................................................................................... 3 2. Grondslagen STJA .................................................................................................. 5 2.1. Volkshuisvestelijk .............................................................................................. 5 2.2. Huisvesten doelgroep ....................................................................................... 6 2.3. Kwaliteit woningvoorraad ................................................................................ 6 2.4. Participatie ......................................................................................................... 7 2.5. Leefbaarheid ...................................................................................................... 7 2.6. Financiën ........................................................................................................... 7 2.7. Organisatie ........................................................................................................ 7 2.8. Overig ................................................................................................................ 8 3. Profiel STJA ............................................................................................................ 9 3.1. Algemeen ........................................................................................................... 9 3.2. Toelichting op het profiel ................................................................................. 10 4. Omgevingsanalyse en centrale thema ..................................................................... 11 4.1. Analyse landelijk ................................................................................................ 11 4.2. Analyse lokaal .................................................................................................... 11 4.3. Centraal thema .................................................................................................. 12 5. Klant en Maatschappij ............................................................................................ 13 5.1. Dienstverleningsconcept ................................................................................... 13 5.2. Woonruimtebemiddelingssysteem .................................................................... 13 5.3. Extramuralisering .............................................................................................. 14 5.4. Hoge inkomens naar de gemeente Almelo ...................................................... 14 5.5. Klanttevredenheid ............................................................................................. 14 5.6. Leefbaarheid ...................................................................................................... 15 5.7. Participatie ......................................................................................................... 15 5.8. Belanghouders ................................................................................................... 15 5.9. Belanghouders; gemeenten Almelo en Dinkelland .......................................... 16 5.10. Vernieuwing communicatiebeleid .................................................................. 16 6. Productie en Proces ................................................................................................ 17 6.1. Omvang van het bezit ....................................................................................... 17 6.2. Kerntaken van de corporatie ............................................................................ 17 6.3. Verkoop bestaand bezit .................................................................................... 18 6.4. Onderhoud ........................................................................................................ 18 7. Organisatie ............................................................................................................... 20 7.1. Omvang ............................................................................................................. 20 7.2. Outsourcing ....................................................................................................... 20 7.3. Samenwerking ................................................................................................... 20 7.4. Structuur organisatie ......................................................................................... 21 8. Financiën ................................................................................................................. 22 9. Tenslotte .................................................................................................................. 23

Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 2 van 25

Van Maatschappelijk Ondernemer naar Maatschappelijk Beheerder Ondernemingsplan 2014 tot en met 2016

1.

Inleiding

Het voorgaande ondernemingsplan omvatte de periode 2009-2013. Dat was een turbulente periode, waarin de wereld in een diepe recessie terechtkwam waar we nog niet van zijn hersteld. De gevolgen hiervan raken onze sector op verschillende manieren. Desondanks constateren we dat veel van de in het ondernemingsplan 2009-2013 geformuleerde doelstellingen zijn bereikt. Eén belangrijke, het regionaal actief worden, is onvoldoende bereikt. De reden hiervoor ligt in de sterk verslechterde marktsituatie als gevolg van de crisis. Als één van de kritische succesfactoren voor het realiseren van de doelstellingen is in het vorige ondernemingsplan genoemd de aanwezigheid van een structureel consistent overheidsbeleid. Aan deze voorwaarde is de afgelopen jaren niet voldaan. Ook nu zitten we in onzekere tijden. De heffingen vanuit de overheid, maar vooral ook de herziening van de Woningwet zijn hier voorbeelden van. Het is voor ons de uitdaging in dit ondernemingsplan helder uiteen te zetten waar we voor staan, rekeninghoudend met de beperktere middelen en de onzekere politieke en economische omstandigheden. Deze uitdaging weerhoudt ons er natuurlijk niet van om kansen te blijven zien en waarmogelijk deze kansen optimaal te benutten. Periode Een ondernemingsplan is de strategische leidraad waarlangs een onderneming koerst voor een bepaalde periode. In de regel heeft het ondernemingsplan bij STJA een reikwijdte van vijf jaar. In het huidige tijdsgewricht, waarin er sprake is van een haast onnavolgbare dynamiek, is een periode van vijf jaar feitelijk niet te overzien. Daarmee kan een stabiele koers voor de onderneming niet worden uitgezet. Er is daarom gekozen voor een ondernemingsplan met een reikwijdte van drie jaar, over de periode van 2014 tot en met 2016. Op deze manier wil STJA slagvaardig en adequaat ondernemen aan de hand van de uitgezette koers, binnen een in de tijd gezien overzichtelijk kader. Bekende kaders In dit ondernemingsplan wordt een aantal reeds bekende kaders integraal overgenomen vanuit het vorige Ondernemingsplan en voortgezet. Het in 2012 vastgestelde Strategische Voorraad Beleid, met daarin o.a. integraal opgenomen het Energiebeleid en het Verkoopbeleid zijn voorbeelden van die kaders. Deze kaders worden in dit ondernemingsplan niet meer expliciet genoemd. Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 3 van 25

Thema's Het ondernemingsplan 2014 tot en met 2016 kenmerkt zich door soberheid en transitie. Eerdere grotere ambities, zoals de beoogde regionale groei en het ontwikkelen van nieuwbouw voor de verkoop, worden losgelaten. Nieuwbouw voor de sociale huursector is door het ontbreken van enige noodzaak tot nieuwbouw, evenmin meer aan de orde. Financieel wordt de broekriem aangehaald en onder druk van nieuwe wet- en regelgeving worden de activiteiten onder de noemer maatschappelijk ondernemen zeer fors beperkt. Van een Maatschappelijk Ondernemer transformeert STJA naar een Maatschappelijk Betrokken Beheerder. Dit alles heeft gevolgen voor de organisatie, net als de ontwikkeling en invoering van een nieuw dienstverleningsconcept, dat moet voldoen aan de eisen en wensen van de huidige en vooral de toekomstige klant. Toekomstvisie De omgeving waarin wij opereren is gewijzigd en de tijden van voor 2009 zijn uit beeld. Een definitieve aanpassing aan de nieuwe werkelijkheid is dan ook aan de orde. Dit betekent dat het gevoerde beleid, met de mogelijkheid om fors te investeren in de woningvoorraad, definitief verlaten wordt. Met dit Ondernemingsplan komt STJA in een periode waarin door vergroting van de financiële weerbaarheid een stevig fundament wordt gelegd voor de periode na 2016. Doelstellingen 30 Doelstellingen zijn geformuleerd voor de komende jaren, naar de bekende indeling: Klant en Maatschappij, Productie en Proces, Organisatie en Financiën. Dit is een fors aantal en het vraagt opnieuw een grote inspanning van de organisatie deze te bereiken. Om de relatie tussen het Ondernemingsplan en de jaarlijkse bedrijfsplannen stevig te verankeren, is in het laatste hoofdstuk een algemene doelstelling geformuleerd. Met deze doelstelling wordt tot uitdrukking gebracht dat het goed uitvoeren van al het reguliere, dagelijkse werk ook blijvend aandacht krijgt.


Pagina 4 van 25

2.

Grondslagen STJA

Uitgangspunten Basis voor ons handelen zijn de grondslagen. Deze zijn ten opzichte van het vorige Ondernemingsplan nagenoeg gelijk gebleven. 2.1. Volkshuisvestelijk 2.1.1. Hoofddoelstelling STJA is aantoonbaar werkzaam voor de zwaksten in de samenleving vanuit een christelijk geïnspireerde visie. 2.1.2. Werkgebied Het werkgebied van STJA omvat Twente. In de praktijk concentreren de werkzaamheden zich in de gemeenten Almelo en Dinkelland. 2.1.3. Werkterrein De hoofdtaak van STJA is het bouwen en beheren van woningen voor de primaire doelgroep. Ook bouwen en beheren we woningen voor andere partijen en verkopen we woningen vanuit de bestaande voorraad. Daarnaast leveren we aanvullende woondiensten. Wonen betekent bij STJA niet alleen de fysieke huisvesting; ook activiteiten op het terrein van leefbaarheid, binnen de wettelijke kaders, zijn deel van ons werk. 2.1.4. Samenwerking met gemeenten STJA streeft een goede samenwerking na met de besturen van de gemeenten waarin ze actief is. Woonvisie en prestatieafspraken zijn basis voor de samenwerking. De betrokken gemeenten participeren als belanghouder actief in belangrijke beleidszaken van STJA. 2.1.5. Samenwerking met maatschappelijke organisaties STJA streeft een goede samenwerking met relevante maatschappelijke organisaties na. Uitgangspunt van de samenwerking is de belangenbehartiging van onze klanten. De belangrijkste maatschappelijke organisaties participeren als belanghouder actief in beleidszaken van STJA. 2.1.6. Samenwerking met private partijen Soms wordt samengewerkt met private partijen. De belangrijkste private partijen kan worden gevraagd als belanghouder actief te participeren in de discussie met betrekking tot belangrijke beleidszaken van STJA. 2.1.7. Governance code STJA onderschrijft de Governancecode Woningcorporaties.


Pagina 5 van 25

2.2. Huisvesten doelgroep 2.2.1. Doelgroepen STJA zet zich in voor alle doelgroepen die niet of onvoldoende in hun eigen woningbehoefte kunnen voorzien. 2.2.2. Woonruimteverdeling STJA werkt in samenwerking met Beter Wonen in Almelo voor de bereikbare voorraad met een woonruimteverdelingssysteem. De voorraad bedrijfsruimten wordt op commerciële wijze verhuurd. Bij de verhuur in andere gemeenten zoeken wij zo mogelijk aansluiting bij de daar gehanteerde methodieken. 2.2.3. Klanttevredenheid STJA streeft een grote klanttevredenheid na. Die klanttevredenheid meten wij regelmatig. 2.2.4. Huurbeleid STJA hanteert een huurbeleid waarbij het uitgangspunt is: betaalbare huren voor de woningen in de productmarktcombinaties voor de primaire doelgroepen. Voor de commerciële voorraad voeren wij een marktconform huurbeleid. 2.3. Kwaliteit woningvoorraad 2.3.1. Woningportefeuille STJA streeft ernaar de woningvoorraad in overeenstemming te houden met de vraag. Hierbij kunnen wij onrendabele investeringen doen of gebruikmaken van aangepaste rendementseisen voor de primaire doelgroepen. Minder courant bezit kan worden afgestoten. 2.3.2. Voorraadbeleid Het geformuleerde strategisch voorraadbeleid is de basis en het uitgangspunt voor het totale proactieve beheer van de voorraad. Er wordt een gedifferentieerd beleid gevoerd voor de onderscheiden productmarktcombinaties. 2.3.3. Onderhoud Zowel bij klachten-, mutatie- als planmatig onderhoud wordt de differentiatie vanuit het strategisch voorraadbeleid als uitgangspunt gehanteerd. 2.3.4. Energiebeleid Waar mogelijk wordt geïnvesteerd in de energetische kwaliteiten van de woningen en gebouwen. Dit gebeurt aan de hand van het MJOP. 2.3.5. Nieuwbouw STJA realiseert nieuwbouwwoningen voor de primaire doelgroepen naar behoefte of ter vervanging van de bestaande voorraad. Buiten de reeds bekende nieuwbouwprojecten zullen geen nieuwbouwwoningen aan de voorraad worden toegevoegd. Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 6 van 25

2.3.6. Aankoop onroerende zaken STJA voert een selectief aankoopbeleid, passend binnen het strategisch voorraadbeleid. Verwacht wordt dat er in de komende jaren niet aangekocht wordt. 2.3.7. Verkoop woningen STJA voert een actief verkoopbeleid, eveneens passend binnen het strategisch voorraadbeleid. Regelmatig worden woningen uit de bestaande voorraad verkocht. Verder wordt nieuw bezit niet meer geëxploiteerd vanuit de gedachte het tenminste 50 jaar te exploiteren. Eerdere afstoting is veelvuldig aan de orde. 2.4. Participatie STJA stimuleert een actieve bewonersparticipatie. Met de HAR is een participatieovereenkomst afgesloten waarin de hoofdlijnen van de participatie zijn vastgelegd. Huurders- en bewonerscommissies worden ook gestimuleerd een actieve inbreng te hebben, met name waar het hun directe woon- en leefomgeving aangaat. 2.5. Leefbaarheid 2.5.1. Wijk-en buurtontwikkeling STJA levert binnen de kaders van de wet- en regelgeving een bijdrage aan het verhogen van de leefbaarheid in buurten en wijken. De contouren hiervan zijn vastgelegd in het leefbaarheidsbeleid. 2.5.2. Sociaal beheer In voortdurende interactie met de bewoners en door middel van wijkbeheerders wil STJA, samen met de bewoners, een actieve bijdrage leveren aan een veilig en sociaal woonmilieu. 2.6. Financiën STJA wil een financieel gezonde organisatie zijn en voert een financieel beleid dat erop gericht is gezond te blijven. Continuïteit is het uitgangspunt bij het financieel beleid. 2.7. Organisatie 2.7.1. Bestuurlijke organisatie STJA is een stichting. Deze wordt bestuurd door de bestuurder. De raad van commissarissen is belast met het intern toezicht. De activiteiten die niet onder de toegelaten instelling thuishoren, worden ondergebracht in bv’s en vof’s die deel uitmaken van de STJA-structuur. 2.7.2. Bedrijfsorganisatie STJA is een dienstverlenende organisatie. Kern van het bedrijf is de frontoffice waar het gros van de dienstverlenende activiteiten geconcentreerd is. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 7 van 25

2.8. Overig 2.8.1. Maatschappelijk Ondernemen STJA onderneemt binnen de grenzen van de geldende wet- en regelgeving op het snijvlak van de Volkshuisvesting en de markt. Het rendement van deze activiteiten laat zich niet altijd kwantificeerbaar in geld uitdrukken maar verhoogt terdege de kwaliteit van de leefbaarheid. 2.8.2. Maatschappelijk Vastgoed Binnen de geldende wet- en regelgeving is er weinig ruimte om te investeren in maatschappelijk vastgoed. STJA stelt zich ten opzichte van investeringen op dit gebied zeer terughoudend op.


Pagina 8 van 25

3.

Profiel STJA

3.1. Algemeen Het profiel verwoordt waar we voor staan en vormt het toetsingskader voor besluitvorming. Het is afgeleid van de grondslagen. Perspectief

STJA is een maatschappelijk beheerder, innovatief en zelfsturend binnen gestelde kaders, vanuit een eigen taakopvatting en verantwoordelijkheid.

Typering

Een open, door klanten breed gedragen organisatie. STJA is een maatschappelijk betrokken ondernemer. De bijbehorende kernwoorden zijn: integer, solide, duurzaam en betrokken.

Doelstelling

Leveren van woondiensten in de brede zin van het woord aan uiteenlopende doelgroepen maar vooral de primaire doelgroepen.

Middelen

-

Strategische

Breed draagvlak, structureel overleg met belanghouders besluitvorming

Risico’s

Beperkt, eerder laag dan hoog

Werkterrein

Twente, meer in het bijzonder de gemeenten Almelo en Dinkelland

concurrerende prijs-kwaliteitverhouding van het bezit; activiteiten om financiële middelen te genereren; hoogstaand geborgd niveau van dienstverlening; honorering van klantenwensen, ondermeer door goede participatie; - activiteiten op het terrein van leefbaarheid.


Pagina 9 van 25

3.2. Toelichting op het profiel 3.2.1. Perspectief STJA is een maatschappelijk betrokken onderneming, met als hoofdtaak de zorg voor goede huisvesting voor de primaire doelgroepen. Aan deze doelgroepen worden kwalitatief goede en betaalbare woningen geleverd. Het is echter niet alleen de fysieke huisvesting waar we ons mee bezig houden: de aandacht is mede gericht op de leefbaarheid in wijken en buurten. Voorlopig beperken we ons niet tot het goedkopere huursegment: duurdere huurwoningen en koopwoningen maken nu nog deel uit van het gevarieerde en onderscheidende aanbod van STJA. In de toekomst verandert dit mogelijk, bij de te verwachten wijziging van wet- en regelgeving. 3.2.2. Typering STJA ontwikkelt sociale projecten waarin de klant centraal staat. De inbreng van onze klanten wordt zeer gewaardeerd. STJA is een betrouwbare partner voor zowel klanten als zakelijke relaties. 3.2.3. Doelstelling en middelen We leveren woondiensten aan brede groepen klanten. Deze variëren van huurders van sociale huurwoningen tot afnemers van koopwoningen uit de bestaande voorraad. We bieden kwalitatief hoogwaardige producten en diensten tegen scherpe prijzen. Bij het realiseren van onze producten en diensten stellen we de wens van onze klant centraal. Opbrengsten uit commerciële activiteiten worden ingezet om de prijzen voor de primaire doelgroepen betaalbaar te houden. 3.2.4. Strategische besluitvorming en risico’s Strategische besluitvorming vindt plaats door bestuurder en raad van commissarissen nadat belanghouders erbij betrokken zijn. Genomen besluiten en de motivatie hiervan worden gecommuniceerd met de belanghouders. STJA streeft hierin transparantie na. STJA streeft ernaar de financiële positie gezond te houden en waar mogelijk te versterken, zodat wij aan al onze taken kunnen voldoen en nieuwe uitdagingen het hoofd kunnen bieden. We zetten ons ervoor in om binnen de gemeenten Almelo en Dinkelland projecten voor de doelgroep te realiseren. Dit doen wij ook samen met andere organisaties. De financiële risico’s die we bij het ondernemen accepteren, houden we bewust beperkt. 3.2.5. Werkterrein Wij ontplooien onze activiteiten in de gemeenten Almelo en Dinkelland. De beperkte posities in andere gemeenten consolideren we, of bouwen we af.


Pagina 10 van 25

4.

Omgevingsanalyse en centrale thema

4.1. Analyse landelijk De wereld om ons heen is altijd van grote invloed op STJA geweest. Door de jaren heen is adequaat gereageerd op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderende wet- en regelgeving. In de afgelopen vijf jaar is STJA geconfronteerd met een dynamiek die zich kenmerkt door de negatieve gevolgen voor de corporatiesector. In 2009 werden de contouren van de wereldwijde bankencrisis zichtbaar en stond Nederland zonder dat te beseffen, aan de vooravond van wat in eerste instantie een diepe recessie leek, maar nu blijkt een nieuwe werkelijkheid te worden of inmiddels al te zijn. Vervolgens werd de sector opgeschrikt door meerdere imagobepalende incidenten bij slechts een beperkt aantal corporaties en werd de invloed van de EU concreet merkbaar. Daarnaast verdiepte de crisis zich en veranderde het politieke klimaat in de drie opvolgende kabinetten van Balkenende IV tot en met Rutte II. Al deze factoren hebben ertoe bijgedragen dat de meningen over het takenpakket van corporaties zijn gewijzigd en de rol en de functie van corporaties is veranderd c.q. verandert. In het huidige politieke klimaat worden corporaties teruggedrongen in de uitvoering van hun meest basale taak, het huisvesten van de doelgroepen. De huidige verantwoordelijke minister Blok is van mening dat de corporatiesector te groot is en alleen een taak heeft op het gebied van bouwen, verhuren en beheren van sociale huurwoningen. De taak op het gebied van de leefbaarheid beperkt zich in zijn visie tot de directe omgeving van de woning. Vanuit deze gedachten is de aanslag op het financiële vermogen van de corporaties door de verhuurdersheffing ook eenvoudig te verklaren. Als er niet of slechts beperkt geïnvesteerd hoeft te worden, kan er geld worden afgeroomd. 4.2. Analyse lokaal Bij de gemeenten en STJA is de financiële armslag beperkter geworden en worden nieuwe wegen gezocht om de doelgroepen zo goed mogelijk te kunnen blijven bedienen. Trefwoorden hierbij zijn: nieuwe verbindingen en het verschil maken.


Pagina 11 van 25

Deze nieuwe werkelijkheid ziet er schematisch als volgt uit: Terrein Huurders

Nieuwe werkelijkheid Hogere huurverhogingen

Politiek

Beperking taken Verkleining sector Slecht imago sector

Financiën

Aanscherping criteria WSW Heffingen Waardevermindering bezit Stagnatie bouw

Markt

Gevolgen voor STJA Hogere huren De kwaliteit van dienstverlening komt onder druk Oplopende wachttijden Kleinere klantenbasis Beperking activiteiten maatschappelijk ondernemen Afbouw nevenstructuren Kleinere organisatie Goede communicatie Goed intern toezicht Beleid wordt financieel gestuurd Investeringsruimte beperkter Levensduurverlenging i.p.v. sloop en nieuwbouw

4.3. Centraal thema Inspelend op de sterk veranderende maatschappelijke ontwikkelingen, en om in de toekomst slagvaardig te kunnen blijven vanuit een gezonde, financiële positie zoals hiervoor al beschreven, kan het niet anders zijn dan dat het centrale thema voor dit ondernemingsplan luidt:

Van Maatschappelijk Ondernemer naar Maatschappelijk Beheerder


Pagina 12 van 25

5.

Klant en Maatschappij

De transitie van Maatschappelijk Ondernemer tot Maatschappelijk Beheerder heeft gevolgen voor de wijze waarop wij onze diensten aanbieden. Wij constateren dat ons dienstverleningsconcept niet meer ‘up to date’ is. In dit kader noemen wij het onvoldoende gebruik maken van de digitale mogelijkheden en het onvoldoende activeren van de klant zelf. Via een aanpassing van ons dienstverleningsconcept spelen wij hierop in. Daarnaast zoeken we met partners nieuwe wegen om via een effectieve samenwerking diensten aan te bieden. Dus: nieuwe verbindingen maken/ verschil maken en ook aansluiten bij het gemeentelijk beleid ‘Almelo Sociaal 2020’ staan centraal. Ook de woonlasten en betaalbaarheid zijn hierbij een belangrijk thema. Dit vergt aanpassing en creativiteit, passend bij de huidige tijdgeest. 5.1. Dienstverleningsconcept De huidige samenleving verandert in een digitale samenleving. Op veel terreinen kan via internet bijna alles op ieder gewenst moment worden geregeld. De klant heeft hierbij alle vrijheid. Om in te kunnen blijven spelen op deze klantenbehoefte, gaat STJA haar huidige dienstverleningsconcept wijzigen. Voor de klant wordt een frontoffice-systeem ontwikkeld waarbij aantoonbaar minimaal 80% van zijn vragen direct beantwoord kunnen worden. Voor de overige 20% moet een vervolgafspraak met de back-office gemaakt worden. Dit geldt voor zowel de vragen die in persoon, als digitaal worden gesteld. Openingstijden en telefonische bereikbaarheid worden hiervoor geëvalueerd. Een belangrijke randvoorwaarde voor het nieuwe concept is dat het ook moet leiden tot kostenbesparing.  1.

STJA ontwikkelt en implementeert een nieuw dienstverleningsconcept  2. STJA digitaliseert in een hoog tempo haar dienstverlening 5.2. Woonruimtebemiddelingssysteem Van de klant wordt een actievere houding gevraagd. Dat betekent dat de klant ook meer keuzevrijheid moet hebben. Om die reden wordt door de beide corporaties in Almelo het woonruimtebemiddelingssysteem geactualiseerd naar een digitaal systeem, waarin de voordelen van het aanbodmodel en het distributiemodel gecombineerd worden. De klant krijgt hiermee meer keuzevrijheid en een actueler beeld van het aanbod aan huurwoningen. Om de leefbaarheid en goed verhuurderschap te kunnen garanderen, blijft de toewijzing van woningen in handen van STJA zodat maatwerk in alle gevallen mogelijk blijft. We sluiten hierbij aan bij het leefstijlmodel voor onze wijken zoals dat in 2012 door Motivaction is opgesteld.  3. STJA ontwikkelt en implementeert met Beter Wonen een nieuw woonruimtebemiddelingssysteem Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 13 van 25

5.3. Extramuralisering Ook in de zorg is de tendens zichtbaar dat de klant zo lang mogelijk zelfstandig in zijn behoeften moet voorzien. Intramuraal wonen wordt door het aanscherpen van de voorwaarden in toenemende mate onbereikbaar. Dit betekent dat grote groepen zorgbehoeftigen als zelfstandig wonend individu op de woonmarkt komen. STJA vindt dit een zorgwekkende ontwikkeling en gaat daarom in overleg met de zorginstellingen om binnen de verantwoordelijkheden van de verschillende partijen passende oplossingen voor deze doelgroep te vinden.  4. STJA zoekt met verschillende zorgpartners naar oplossingen voor de gevolgen van de extramuralisering in de zorg 5.4. Hoge inkomens naar de gemeente Almelo In de Woonvisie is verwoord dat de gemeente hoge inkomens naar de stad wil trekken. Dit betekent dat er moet worden voorzien in woonproducten die deze bewoners aanspreken. Uit het nieuwe overheidsbeleid blijkt dat hierin geen taak is voorzien voor corporaties Wat wij niet doen: Actief worden in het aanbieden van woonproducten voor bewoners met hoge inkomens. 5.5. Klanttevredenheid Om de dienstverlening aan de klant te kunnen waarborgen, heeft STJA vele jaren geleden haar procedures in het ISO 9001-systeem ondergebracht. Hiermee worden onze organisatie en de procedures periodiek intern en extern getoetst op de uitvoering van ons werk. Naast de ISO-certificering heeft STJA zich in het verleden bij het KWH-kwaliteitsinstituut van de sector aangesloten. Dit instituut heeft de dienstverlening en de participatie van STJA beoordeeld en aan de hand van het onderzoek met hoge cijfers het Huur- en het Participatielabel verstrekt. Inmiddels is de systematiek van KWH helemaal geborgd binnen de organisatie en kan de kwaliteit van de dienstverlening ook intern gewaarborgd worden. Daartoe is een kwaliteitsgroep opgezet, die met als voortrekkers de kwaliteitscoördinatoren, het kwaliteitsbewustzijn en handelen binnen STJA onderhouden en borgen. De werkgroep gaat naast de bestaande, meer traditionele middelen, ook gebruik maken van de digitale middelen om de mening van de klant te toetsen. Met de interne borging van de kwaliteit door de Kwaliteitswerkgroep wordt afscheid genomen van het KWH-lidmaatschap. De ISO-certificering wordt gecontinueerd.  5. STJA neemt afscheid van het KWH-lidmaatschap  6. STJA waarborgt en monitort de kwaliteit van dienstverlening middels interne organisatie en ISO-certificering


Pagina 14 van 25

5.6. Leefbaarheid STJA is van mening dat haar verantwoordelijkheid als verhuurder niet s topt bij de grenzen van haar bezit. Wij voelen ons mede verantwoordelijk voor de leefbaarheid in onze wijken en buurten. Samen met de bewoners en de partners in de buurten en wijken willen wij de leefbaarheid optimaal houden. Voor een goede dienstverlening willen wij zeer korte lijnen met onze klant en handhaven wij daarom ons team als wijkbeheerders. Daarnaast wordt ook op alle andere niveaus binnen de organisatie gewerkt aan de leefbaarheid. Door de te verwachten wijzigingen, moeten de investeringen, in geld en uren, in de komende jaren echter beperkt worden. Hierbij wordt vooral gezocht naar de samenwerking met partners en het neerleggen van de verantwoordelijkheden op de juiste plek. Directe investeringen in geld en uren worden echter in de komende periode steeds minder.  7. STJA blijft actief op het gebied van leefbaarheid Wat we niet doen: De budgetten voor leefbaarheid op het niveau van 2013 handhaven. De budgetten worden verlaagd. 5.7. Participatie Participatie is georganiseerd via de reguliere overlegstructuur met de individuele bewonerscommissies en de centrale HuurdersAdviesRaad (HAR). Tot op heden functioneerden deze overleggen naar tevredenheid maar ook hier is aanpassing aan de orde door maatschappelijke veranderingen. Bewoners willen vaak niet meer deelnemen aan vaste overlegstructuren. Men is meer geïnteresseerd in een thematische benadering. Op deze ontwikkeling wordt momenteel al zeer voortvarend ingespeeld. Vanuit de HAR is een tiental huurders bereid gevonden zitting te nemen in het bestuur of zitting te willen nemen in werkgroepen voor thematische benadering. Vernieuwing van de participatie is ook aan de orde door gebruik te maken van de technische mogelijkheden die de digitale snelweg biedt.  8. STJA ontwikkelt samen met de HAR nieuwe manieren van themagestuurde bewonersparticipatie  9. STJA richt zich steeds meer op het gebruik van digitale communicatiemiddelen 5.8. Belanghouders Belanghouders hebben invloed op de beleidskeuzes die STJA maakt. Dit doen zij in bilaterale contacten, maar ook tijdens de bijeenkomsten die periodiek worden georganiseerd. STJA gaat daar mee door en kiest voor verdieping door middel van themagerichte organisatie van die bijeenkomsten.  10. STJA organiseert periodiek belanghoudersbijeenkomsten met inhoudelijke diepgang


Pagina 15 van 25

5.9. Belanghouders; gemeenten Almelo en Dinkelland Binnen de belanghouders vormen de gemeenten Almelo en Dinkelland een speciale categorie. Deze belanghouders worden beide aangemerkt als strategische partners. Door de aanstaande wijzigingen in de Woningwet verandert de band tussen gemeenten en corporaties en wordt ze sterker. STJA wil hieraan inhoud geven door elkaar te blijven betrekken bij relevante, strategische beleidskeuzes.  11. STJA onderhoudt actief met Almelo en Dinkelland een relatie op bestuurlijk niveau en overlegt met deze gemeenten over alle relevante strategische keuzes 5.10. Vernieuwing communicatiebeleid De financiële kaders bepalen de komende jaren in belangrijke mate de beleidsmatige keuzes. Deze keuzes moeten goed inhoudelijk worden gecommuniceerd met huurders en belanghouders. Hieraan zal de komende periode aandacht worden besteed. De vorm van communicatie verandert in een snel tempo. Tot op heden heeft STJA vooral gekozen voor traditionele communicatiemiddelen. In het kader van de veranderende behoeften bij de klant en het nieuwe dienstverleningsconcept, vervangen nieuwe communicatiemiddelen, zoals social media en digitale periodieken, traditionele vormen, zoals de brief en het bewonersblad steeds meer.  12. STJA besteedt veel aandacht besteden aan een goede inhoudelijke communicatie met huurders en belanghouders. De communicatievormen worden vernieuwd waarbij volop gebruik wordt gemaakt van de digitale snelweg en social media


Pagina 16 van 25

6.

Productie en Proces

6.1. Omvang van het bezit Voor STJA is de groei van het bezit nooit een doel op zich geweest, maar een middel om haar taken zo goed mogelijk uit te voeren. Vanuit die gedachte en het oogpunt van risicospreiding is eerder besloten om regionaal actief te zijn. De huidige omstandigheden (recessie, de inperking van de rol van de corporaties en de demografische ontwikkelingen, met de daaruit voortvloeiende krimp) leiden ertoe dat na jaren van groei en expansie in de komende jaren de omvang van het bezit afneemt. Nieuwe bouwprojecten, met uitzondering van de al bekende die opgenomen zijn in het MJP 2013 tot en met 2017, worden niet ontwikkeld en potentiële bouwlocaties worden afgestoten. Grootschalige bouwproductie vindt dus niet meer plaats. De verkoop van het bestaande bezit gaat binnen de nieuwe mogelijkheden onverminderd door. De doelstelling om in de regio bezit te verwerven en rendabel te exploiteren is door de recessie niet succesvol genoeg geweest en wordt verlaten. Dit betekent dat het bezit in de gemeenten Wierden en Tubbergen geconsolideerd en waar mogelijk, afgestoten wordt. De locatie in de gemeente Oldenzaal wordt nog aangehouden maar verkoop op termijn wordt niet uitgesloten. De posities in de gemeente Dinkelland worden aangehouden omdat STJA een volwaardige positie als corporatie heeft. Verdere groei in Dinkelland wordt op dit moment echter niet waarschijnlijk geacht. Met het afstoten van bezit in de regio kan een aantal bv’s geliquideerd worden en wordt dus de nevenstructuur afgebouwd. Doelstellingen:  13. Afbouw nevenstructuur  14. Ontwikkeling en bouw sociale huurwoningen zoals genoemd in het MJP 2013 tot met 2017  15. Consolidatie posities in de gemeenten Oldenzaal, Tubbergen en Wierden dan wel afbouw Wat we niet doen: Ontwikkeling en realisatie nieuwbouw, niet genoemd in het MJP 2013 tot en met 2017. 6.2. Kerntaken van de corporatie Hoewel de herziening van de Woningwet nog niet definitief is, is duidelijk geworden dat de corporaties zich gaan beperken tot de oorspronkelijke kerntaak: het huisvesten van de doelgroep tegen een huur onder de huurtoeslaggrens. Dit betekent dat STJA geen plannen voor duurdere huur- of koopwoningen meer ontwikkelt. Ook de realisatie van commerciële ruimten, zoals de winkels in het complex Mercurius (niet-DAEB-vastgoed), behoort tot het verleden. De nu Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 17 van 25

lopende projecten waarin koopwoningen gerealiseerd worden (St. Josephbuurt) worden gecontinueerd. Wat we niet doen: Ontwikkeling en bouw van koopwoningen Ontwikkeling en bouw van woningen boven de huurtoeslaggrens Ontwikkeling van niet-DAEB-vastgoed zoals commerciële ruimten 6.3. Verkoop bestaand bezit De verkoop van bestaand bezit is belangrijk voor STJA. Ruim 2.100 woningen zijn voor verkoop aangewezen. Met een aantrekkelijke en bereikbare prijs en een sober maar goed product heeft STJA voor vele starters op de Almelose markt de droom van eigen woningbezit waargemaakt. Door de recessie heeft het aantal beoogde verkopen nooit het geprognosticeerde aantal van 75 per jaar gehaald. In de afgelopen jaren is dit aantal gestaag teruggelopen en heeft zich gestabiliseerd rond de 30 verkopen per jaar. STJA blijft bereikbare woningen in de markt zetten en starters op de koopmarkt van woningen voorzien. Om doorstroming te bevorderen, richt STJA zich met extra inzet op de verkoopmogelijkheden aan huurders met een inkomen boven de € 43.000,-. Het ontwikkelen en aanbieden van kooparrangementen voor de bestaande bouw, ziet STJA als onderdeel van de kerntaak, maar is gegeven de huidige en verwachte economische situatie op dit moment niet aan de orde.  16. Verkoop van dertig woningen per jaar uit de bestaande voorraad  17. Verkopen stimuleren aan huurders met een hoger inkomen Wat we niet doen: Kooparrangementen aanbieden voor het bestaand bezit. 6.4. Onderhoud De gemeente Almelo kent een overschot aan sociale huurwoningen. Voor STJA bestaat er geen directe noodzaak om nieuw te bouwen. Het overschot aan sociale huurwoningen en de staat van het bestaande bezit, geven bovendien geen enkele aanleiding om tot verdere sloop en/of nieuwbouw op een uitleglocatie over te gaan. STJA richt zich voor de komende periode dan ook op het onderhoud en het waar mogelijk energetisch verbeteren van de bestaande voorraad. Via het correctieve, planmatige en contractenonderhoud houden we de kwaliteit van de woningvoorraad op peil. Uit het oogpunt van transparantie en kostenbesparing worden deze werkzaamheden als regel aanbesteed. Levensloopverlenging behoort hierbij tot de mogelijkheden. Grootschalige onderhouds- of renovatieprojecten zijn niet aan de orde.  18. Realisering van gedegen onderhoud via het planmatig MJOP


Pagina 18 van 25

6.4.1. Energie Op landelijk en provinciaal niveau zijn er met de koepels, zoals Aedes en Woon, convenanten afgesloten waarin het streven is vastgelegd om te komen tot een bepaald niveau met betrekking tot het passieve energieverbruik van woningen. Dit niveau is vastgelegd als Energie Prestatie Advies (EPA) label B en diende in 2012 gerealiseerd te zijn. Als onderdeel van de herijking van het Strategische Voorraad Beheer heeft STJA er ook voor gekozen om de EPA-labels en het gemiddelde daarvan voor het totale bezit, te hanteren als maatstaf. Als doelstelling is geformuleerd dat de voorraad die is bestemd voor doorexploitatie gemiddeld EPA-label C heeft. De voor verkoop bestemde voorraad dient gemiddeld EPA-label D te hebben. Door aanpassingen in de voorraad, de nieuwbouwstroom van de afgelopen jaren en de kwaliteit van de woningen is deze opgave voor STJA te realiseren. Niet de technische aanpassingen, maar bewustwording en veranderd gedrag bij de gebruikers leveren echter de meeste besparing in het gebruik op. STJA spant zich hier met hulp van anderen, waaronder de TU Delft, voor in en blijft haar klanten informeren op het gebied van energiebesparing. Technisch gezien wil STJA nog een stap verder gaan door gebruik te maken van niet-fossiele brandstoffen waarmee een verduurzaming van het energiegebruik bereikt wordt. Gedacht moet worden aan het gebruik maken van zonnepanelen. De activiteiten hierin worden opgenomen in het MJOP.  19. Realisatie van (gemiddeld) EPA label C voor de reguliere huurvoorraad  20. Realisatie van (gemiddeld) EPA label D van de reguliere verkoopvoorraad  21. Toepassing van nieuwe energiezuinige technieken waaronder ook het gebruik maken van niet-fossiele brandstoffen binnen de kaders van het MJOP  22. Te verwachten acties van de overheden gericht op bewustwording en gedragsverandering t.a.v. energiegebruik bij bewoners actief ondersteunen


Pagina 19 van 25

7.

Organisatie

Onze verwachting voor de komende jaren, de voornemens en vooral onze doelstelling de klant optimaal te blijven bedienen, leiden ertoe dat een herstructurering van de werkzaamheden onvermijdelijk is. Aan de orde komen: 7.1. Omvang De brede taakopvatting die STJA heeft nagestreefd, wordt door overheidsmaatregelen beperkt tot het bouwen, beheren en verhuren van woningen voor en aan de doelgroepen met lage inkomens. Niet alleen het beleid van de overheid, maar ook de stagnerende economische ontwikkeling, het overschot aan sociale huurwoningen in Almelo en de demografische ontwikkelingen leiden ertoe dat het aantal activiteiten van STJA vermindert. Dit heeft gevolgen voor de omvang van de organisatie. De organisatie moet slanker worden met behoud van slagkracht en kwaliteit.  23. STJA stemt de omvang van de organisatie af op de taken behorende bij het maatschappelijk beheren 7.2 Kwaliteit Het hart van STJA is de kwaliteit van de organisatie. De in de organisatie aanwezige kwaliteiten zijn afgestemd op de huidige taken. Bij afname van het aantal taken dan wel wijziging van taken moet opnieuw bekeken worden welke competenties bij die nieuwe taken horen. Niet uitgesloten is dat nieuwe kwaliteiten moeten worden binnengehaald en afscheid moet worden genomen van aanwezige kwaliteiten.  24. STJA stemt de benodigde competenties van de organisatie af op de nieuwe taken behorende bij het maatschappelijk beheren 7.2. Outsourcing Bepaalde activiteiten kunnen door het gebrek aan capaciteit en/of kwaliteit niet optimaal worden uitgevoerd. Het ligt dan ook voor de hand om dergelijke activiteiten niet meer in huis te willen uitvoeren, maar uit te besteden aan derden.  25. STJA stoot de activiteiten af die ze zelf niet optimaal kan uitvoeren 7.3. Samenwerking De ontwikkelingen in de maatschappij op economisch en maatschappelijk gebied noodzaken tot samenwerking met andere partijen. STJA neemt in die samenwerking met anderen een actieve houding aan en zoekt daarbij naar de meerwaarde van de samenwerking. Hoewel wij van mening zijn dat wij voldoende omvang en kwaliteit hebben om zelfstandig onze klanten te bedienen, wordt het onderwerp fusie niet uit de weg gegaan. Een fusie moet echter aantoonbare meerwaarde opleveren. Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 20 van 25

 26. STJA werkt actief samen met anderen, daar waar het efficiency en effectiviteit verhoogt 7.4. Structuur organisatie De invoering van een nieuw dienstverleningsconcept is een eerste stap in de richting van de nieuwe organisatie. Hierbij worden de afdelingen die rechtstreeks klantencontacten hebben, in lijn met het nieuw te ontwikkelen concept gebracht. De overige afdelingen worden ingericht ter ondersteuning. De totale organisatie wordt zodanig ingericht dat de taken goed kunnen worden vervuld. Dat betekent een kleinere organisatie met korte lijnen en weinig lagen. Hiertoe zal een herstructureringsplan worden opgesteld.  27. STJA ontwikkelt een herstructureringsplan en voert dat uit


Pagina 21 van 25

8.

Financiën

STJA heeft lange tijd een succesvol Revolving Fund-beleid gevoerd. De financiële middelen werden maximaal ingezet en de reserves werden niet nodeloos aangehouden. Dit heeft ertoe geleid dat STJA vanaf het begin van dit millennium haar eigendom fors heeft kunnen uitbreiden en verjongen. Dit alles uiteraard voor haar klanten. Door de economische teruggang is de verkoopmarkt gaan haperen, nagenoeg stilgevallen en zijn de verkoopopbrengsten aanzienlijk teruggelopen. Daarnaast zijn de beperkende wet- en regelgeving, de heffingslast door het Vestiaen Geertruidenberg-debacle en de verhuurdersheffing enorm toegenomen. De financiële speelruimte van een ondernemende corporatie als STJA is daardoor behoorlijk ingeperkt. Grote investeringen, zoals nieuwbouw, kunnen niet meer worden gedaan zonder dat dit direct effect heeft op de bedrijfsvoering. Zelfs zonder nieuwe investeringen moet er intensief bezuinigd worden om het bedrijf financieel gezond te houden. Dus het tijdperk van Revolving Fund is voorbij. Terugdringing van de schuldenlast is in de komende jaren aan de orde De tijdens het Revolving Fund-tijdperk gegroeide schuldenlast vormt in deze tijd van nieuwe werkelijkheid een te groot risico. STJA zal in de komende periode financieel weerbaarder moeten worden. STJA verlaagt daarom in de komende jaren haar schuldenlast. Zij ziet hiertoe mogelijkheden door het ontbreken van noodzaak om sociale woningbouw te realiseren.  28. STJA handhaaft de A1-status  29. De leningenportefeuille wordt verlaagd tot maximaal 50% van de WOZ-waarde van het totale bezit en bovendien mag de loan to value niet hoger zijn dan 65%


Pagina 22 van 25

9.

Tenslotte

Als laatste doelstelling, maar wellicht voor de klant en STJA nog belangrijker dan de vooral strategisch verantwoorde doelstellingen, nemen we een algemene doelstelling op. Hiermee drukken we de wil uit om in ons dagelijks werk de klant te blijven bedienen op het niveau zoals dit van STJA verwacht mag worden.  30. STJA zal binnen de wettelijke en financiële kaders in haar dagelijkse reguliere werk de kwaliteit blijven leveren zoals vastgesteld in haar beleidsdocumenten.


Pagina 23 van 25

2014 1 e helft

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15.

2 e helft

2015 1 e helft

2 e helft

2016 1 e helft

2 e helft

STJA ontwikkelt en implementeert een nieuw dienstverleningsconcept STJA digitaliseert in een hoog tempo haar dienstverlening STJA ontwikkelt en implementeert met Beter Wonen een nieuw Woonruimtebemiddelingssysteem STJA zoekt met partners naar oplossingen voor de gevolgen van de extramuralisering in de zorg STJA neemt afscheid van het KWH-lidmaatschap STJA waarborgt en monitort de kwaliteit van dienstverlening middels interne organisatie en ISO-certificering STJA blijft actief op het gebied van leefbaarheid STJA ontwikkelt samen met de HAR nieuwe manieren van themagestuurde bewonersparticipatie STJA richt zich steeds meer op het gebruik van digitale communicatiemiddelen STJA organiseert periodiek belanghoudersbijeenkomsten met inhoudelijke diepgang STJA onderhoudt actief met Almelo en Dinkelland een relatie op bestuurlijk niveau en overlegt met deze gemeenten over alle relevante strategische keuzes STJA besteedt veel aandacht aan een goede inhoudelijke communicatie met huurders en belanghouders. De communicatievormen worden vernieuwd waarbij volop gebruik wordt gemaakt van de digitale snelweg en social media Afbouw nevenstructuur Ontwikkeling en bouw sociale huurwoningen zoals genoemd in het MJP 2013 tot met 2017 Consolidatie posities in de gemeenten Oldenzaal, Tubbergen en Wierden dan wel afbouw

Legenda: voorbereiding uitvoering gereed Ondernemingsplan 2014-2016, november 2013

Pagina 24 van 25

2014 1 e helft

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

2 e helft

2015 1 e helft

2 e helft

2016 1 e helft

2 e helft

Verkoop van dertig woningen uit de bestaande voorraad Verkopen stimuleren aan huurders met een hoger inkomen Realisering van gedegen onderhoud via het planmatig MJOP Realisatie van (gemiddeld) EPA label C voor de reguliere huurvoorraad Realisatie van (gemiddeld) EPA label D van de reguliere verkoopvoorraad Toepassing van nieuwe energiezuinige technieken waaronder ook het gebruik maken van niet-fossiele brandstoffen binnen de kaders van het MJOP Te verwachten acties van de overheden gericht op bewustwording en gedragsverandering t.a.v. energiegebruik bij bewoners actief ondersteunen STJA stemt de omvang van de organisatie af op de taken behorende bij het maatschappelijk beheren STJA stemt de benodigde competenties van de organisatie af op de nieuwe taken behorende bij het maatschappelijk beheren STJA stoot de activiteiten af die ze zelf niet optimaal kan uitvoeren STJA werkt actief samen met anderen, daar waar het efficiency en effectiviteit verhoogt STJA ontwikkelt een herstructureringsplan en voert dat uit STJA handhaaft de A1-status De leningenportefeuille wordt verlaagd tot maximaal 50% van de WOZ-waarde van het totale bezit en bovendien mag de loan to value niet hoger zijn dan 65% STJA zal in haar dagelijkse reguliere werk de kwaliteit blijven leveren zoals vastgesteld

Legenda: voorbereiding uitvoering gereed


Pagina 25 van 25

Ondernemingsplan Van maatschappelijk ondernemer naar maatschappelijk beheerder

Recommend Documents