2. Provides als maatschappelijk ondernemer, onze visie...7

Inhoud 1. 1.1 1.2

Inleiding.........................................................................3 Plaats bedrijfsplan in besturingsmodel .................................3 Opzet en inhoud bedrijfsplan ...............................................4

2.

Provides als maatschappelijk ondernemer, onze visie ......7

3.

Provides onze kernwaarden: professioneel, proactief, progressief ............................. 10

4. 4.1 4.2 4.3

Luisteren naar onze belanghouders ............................... 12 Presteren volgens belanghouders ....................................... 12 Relatie met belanghouders ................................................ 13 Verwachtingen van belanghouders...................................... 14

5. 5.1 5.2 5.3 5.4

Kijken naar de regio, kijken naar Provides..................... 15 Kansen .......................................................................... 15 Bedreigingen................................................................... 16 Sterkten......................................................................... 16 Zwakten......................................................................... 17

6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Onze strategische keuzes.............................................. 18 Huisvesten bijzondere doelgroepen .................................... 18 Bieden woonbeleving........................................................ 20 Kwaliteit vastgoed ........................................................... 21 Kwaliteit buurten en wijken ............................................... 22 Ontwikkelen en vernieuwen vastgoed ................................. 24 Bedrijfsvoering ................................................................ 26 Financiën ....................................................................... 28

Bedrijfsplan 2010-2014 – Pagina 2

1.

Inleiding

1.1 Plaats bedrijfsplan in besturingsmodel Voor u ligt het bedrijfsplan 2010–2014 van Provides. In dit bedrijfsplan staan onze strategische keuzes voor de komende vijf jaar en de strategische zaken die onze aandacht vragen. De strategische keuzes worden uitgewerkt naar een meerjarenplan 2010 - 2014 waarin doelen, projecten, activiteiten en maatregelen voor de komende vijf jaar staan. Onderdelen van ons meerjarenplan worden uitgewerkt in deelplannen (vastgoed, treasury, P&O). Het meerjarenplan wordt jaarlijks geactualiseerd. Het eerste jaar in het meerjarenplan is tegelijk het jaarplan voor het daaropvolgende jaar. De meerjarenbegroting en de jaarbegroting worden hiervan afgeleid. In managementrapportages doen wij verslag van de geleverde inspanning en bereikte resultaten.

Positionering Bedrijfsplan

Strategische keuzes

Strategisch Voorraad Beleid

Treasury beleid

Etc.

Meerjaren begroting

Meerjarenplan en Jaarplan

Beleidsprogramma

Beheer profielen complex

Jaarplan treasury

Jaarplan P&O

Jaarbegroting Operationeel programma

Management rapportage

Jaarverslag

Controlrapportages

Figuur 1:

De relatie en samenhang van onze sturingsinstrumenten


1.2 Onze • • •

Opzet en inhoud bedrijfsplan strategische keuzes voor 2010-2014 zijn gebaseerd op: onze missie en de visie op onze rol en positie in de samenleving; de verwachtingen van belanghouders; de ontwikkelingen die wij op de woningmarkt zien en de mogelijkheden van onze organisatie; • onze kernwaarden. Missie en Visie

Verwachtingen belanghouders

Ontwikkelingen en mogelijkheden

Kernwaarden

Strategische keuzes

Bieden woonkwaliteit

Financiën

Bedrijfsvoering

Huisvesten doelgroepen

Kwaliteit vastgoed Kwaliteit buurten en wijken Ontwikkelen en vernieuwen vastgoed

Figuur 2:

De opbouw en onderwerpen van ons bedrijfsplan

Missie en visie (hoofdstuk 2) Wij maken als woningcorporatie deel uit van het maatschappelijk middenveld. Wij bewegen ons tussen de overheid en de vrije markt zoals de gezondheidszorg, het onderwijs en de welzijnszorg. Het maatschappelijk middenveld is volop in beweging, vooral over de rol en positie van corporaties wordt druk gediscussieerd. Voor ons was dit extra aanleiding om onze rol en positie in de samenleving nog scherper aan te zetten. Kernwaarden (hoofdstuk 3) Provides staat voor pro-fessioneel, pro-actief en pro-gressief, als vertaling van onze bedrijfscompetenties leervermogen, klantgerichtheid en initiatief. Daarnaast is samenwerken een belangrijke bedrijfscompetentie. Deze competenties geven ons een handvat bij de keuzes die wij maken. Ze vormen ook een leidraad voor onze dagelijkse werkzaamheden, zoals is uitgewerkt in onze gedragsregels ‘Wij zijn Wijzer’. Verwachtingen belanghouders (hoofdstuk 4) Wij zijn een maatschappelijke onderneming, een private organisatie met voornamelijk publieke doelen. Voor ons betekent dit, dat wij bij het maken van keuzes goed luisteren naar onze belanghouders (huurdersorganisatie, belangengroepen, overheid en maatschappelijk middenvelders).


Ontwikkelingen en mogelijkheden (hoofdstuk 5) Als maatschappelijke onderneming baseren wij onze keuzes op de ontwikkelingen op de woningmarkt en de mogelijkheden van onze organisatie. Wij hebben een inventarisatie gemaakt van de kansen en bedreigingen en sterkten en zwakten. Strategische keuzes (hoofdstuk 6) Met als basis onze visie, de mening van onze belanghouders, de kansen en bedreigingen en de sterkten en zwakten, hebben wij keuzes voor de komende vijf jaar gemaakt. Onze strategische keuzes zijn geordend naar beleids- en organisatievelden. Beleidsvelden 1. Huisvesten doelgroepen Onze opgave is: goed wonen waarmaken voor mensen die een beroep op ons doen. Mensen met lage inkomens, mensen die een dak boven hun hoofd moeten, mensen op leeftijd, mensen met psychische- of lichamelijke problemen, mensen die voor het eerst een woning zoeken, et cetera. Dit beleidsveld beschrijft wie wij als onze klanten zien en aan welke klantgroepen wij huisvesting willen bieden. 2. Woonkwaliteit Een corporatie huisvest klanten in een sociale huurwoning. Decennia lang was dit een vanzelfsprekend uitgangspunt. In een tijd waarin mensen mondige consumenten zijn die op een klantgerichte wijze bediend willen worden is dit anders. Dit beleidsveld beschrijft de wijze waarop wij onze klanten meer keuzevrijheid willen bieden. 3. Kwaliteit vastgoed Wij willen onze klanten een kwalitatief goede woning bieden. Ook uit oogpunt van marktwaarde is de kwaliteit van onze woningen belangrijk. De keuzes die wij maken om onze woningvoorraad kwalitatief op peil te houden komen bij dit beleidsveld aan de orde. 4. Kwaliteit wijken en buurten Wij vinden dat onze verantwoordelijkheid verder gaat dan het bieden van huisvesting. De woonomgeving dient schoon, heel en veilig te zijn. Met voorzieningen om het wonen en leven aangenaam te maken. Met een gedifferentieerd aanbod waarmee wij jong en oud kunnen bedienen. 5. Ontwikkelen en vernieuwen vastgoed In ons werkgebied liggen er opgaven op het terrein van nieuwbouw, herstructurering en vernieuwing. Hierbij moeten wij strategische keuzes maken. Op welke marktsegmenten en locaties willen wij ons richten? Welke ontwikkelingsopgave is voor ons mogelijk en haalbaar? Welke samenwerkingsvormen kiezen wij bij het ontwikkelen van vastgoed.


Organisatievelden 6. Bedrijfsvoering Bij dit thema gaan wij in op de vraag waarin wij moeten uitblinken om onze keuzes waar te maken en zo efficiënt mogelijk te werken. 7. Financieel Woningcorporaties staan op eigen (financiële) benen. Dit betekent dat wij op financiële targets moeten sturen. De lijnen die wij hiervoor hebben uitgezet en de keuzes die wij hierbij maken komen hier aan de orde.


2.

Provides als maatschappelijk ondernemer, onze visie

Provides is werkzaam als ‘toegelaten instelling’, dat geeft direct het wettelijke kader weer waarbinnen wij moeten blijven. Toch zijn de lijnen van ons speelveld niet altijd helder te trekken. Soms zien wij ons genoodzaakt op – of misschien net over – de lijn te spelen. Omdat wonen omvangrijker is dan alleen de woning doen wij dit door: ● het bieden van huisvesting aan een brede groep mensen die willen huren of kopen; ● het leveren van een uitgebreid pakket aan woondiensten; ● het leveren van een gedifferentieerd aanbod aan woningen en ● het bieden van hoogwaardige oplossingen. Omdat wonen omvangrijker is dan alleen de woning en het werkgebied uitgestrekter is dan de gemeente IJsselstein willen wij: ● een vertrouwde, ● een dynamische en ● een innovatieve organisatie zijn. Zonder de geschiedenis tekort te doen hoort daar ook een nieuwe ‘handelsnaam’ bij: Provides. Provides staat voor: mogelijk maken (provide). Maar ook voor pro-actief, professioneel, pro-gressief. Provides, vertrouwd en innovatief, biedt een veelzijdig en hoogwaardig aanbod woondiensten voor iedereen die kiest voor duurzaam wonen. Dat is onze missie. Op basis van deze missie hebben wij in tien ankerpunten onze visie op onze rol en positie in de samenleving vastgelegd.


Ankerpunt 1: Klanten: focus op kwetsbare groepen Onze focus ligt op het huisvesten van mensen met een kwetsbare positie op de woningmarkt. Door hun inkomenspositie of omdat ze vanwege beperkingen zorg, hulp en begeleiding nodig hebben. Dat is onze primaire doelgroep. Maar wij kiezen ook expliciet voor het bieden van huisvesting aan een bredere groep mensen die willen huren of kopen of zich in de lastige situatie bevinden dat ze voor de reguliere woningmarkt te weinig inkomen hebben. Deze mensen schrijven zich om deze reden massaal in voor een sociale huurwoning, waardoor de sociale huurwoningenmarkt ook in IJsselstein volledig verstopt is geraakt. Door het aanbieden van huur- en koopwoningen die bereikbaar zijn voor deze doelgroepen kunnen wij de doorstroming en de dynamiek op de woningmarkt bevorderen. Ook dragen wij op deze manier bij aan een gevarieerde bevolkingssamenstelling in buurten en wijken. Om zo indirect een bijdrage te leveren aan de leefbaarheid. Ankerpunt 2: Betrokken bij de samenleving Wij willen een actieve rol spelen bij het opstellen van een maatschappelijke agenda en het realiseren hiervan waar het gaat om aan wonen gerelateerde zaken zoals woonomgeving en leefbaarheid, voorzieningen in wijken en buurten. Wij richten ons op wijken waar ons woningbezit is geconcentreerd. Ankerpunt 3: Werkgebied: focus op lokale verankering Lokale verankering vinden we van groot belang; dicht bij onze klanten en belanghouders zitten en weten wat er speelt. Daardoor is onze bijdrage aan de lokale samenleving waarneembaar. Ook buiten de gemeente IJsselstein willen wij actief zijn. Omdat de woningmarkt dit vraagt en de gemeente IJsselstein zich ook op zuidwest Utrecht richt. Mogelijkheden en kansen voor groei grijpen we dan ook aan. Groei moet in de organisatie leiden tot verdere professionalisering. Hierbij zoeken wij naar vormen van samenwerking, fusie is vooralsnog niet aan de orde. Ankerpunt 4: Bieden van profijt en keuzevrijheid Wonen is voor mensen zo essentieel dat, naast het kiezen van een plek om te wonen, de inrichting ervan ook een keuze moet kunnen zijn. Op het gebied van profijt zien we dat ‘baas in eigen huis’ steeds belangrijker wordt gevonden. In de afgelopen jaren zijn we gestart met Koopgarant en TeWoon. Ook op het terrein van keuzevrijheid zijn stappen gemaakt. Zoals ons beleid om huurders de mogelijkheid te geven wijzigingen in en aan de woning aan te brengen. In overleg met onze klanten proberen wij te achterhalen wat de meeste toegevoegde waarde biedt voor het versterken van het ‘baas in eigen huis’ gevoel. Ankerpunt 5: Kwaliteit bieden Onze vastgoedportefeuille moet voor onze klanten kwaliteit hebben. Op basis van input van onze klanten en rekening houdend met de weten regelgeving hebben wij vastgelegd aan welke ‘kwaliteit’ onze woningvoorraad moet voldoen.


Ankerpunt 6: Bieden klantgerichte dienstverlening Het leveren van een goed product of dienst is belangrijk, maar niet voldoende. Wij vinden het belangrijk dat wij naast de functionele en inhoudelijke kwaliteit ook de relationele kwaliteit op orde hebben. Klanttevredenheid staat hoog in ons vaandel. Wij meten de klanttevredenheid van een groot aantal vormen van dienstverlening en werken aan de continue verbetering. Ankerpunt 7: Investeren in leefbaarheid Het woongenot van mensen is niet alleen afhankelijk van de bouwtechnische en woontechnische kwaliteit van hun woning, maar vooral ook van de leefbaarheid in complexen en buurten. Zaken als overlast, illegale bewoning, onveiligheid of vervuiling leiden vaak tot meer irritatie dan de kwaliteit van de woning. Daarom blijven wij investeren in het leefbaar houden van de woon- en leefomgeving. Ankerpunt 8: Betrokkenheid belanghouders Wij willen onze belanghouders bij het beleid en de uitvoering betrekken. Wij geven prioriteit aan de huurdersorganisatie, het maatschappelijk middenveld en de gemeente. Wij raadplegen hen bij de strategische keuzes die wij voor de langere termijn maken en wisselen met hen van gedachten over onze prioriteiten voor het komende jaar. Dat doen wij in belanghoudersbijeenkomsten die wij regelmatig organiseren. Wij vinden het belangrijk dat er sprake is van wederkerigheid. Onze focus ligt op het maken van praktische afspraken met belanghouders om maatschappelijke problemen op te lossen. Ankerpunt 9: Transparantie Wij zijn nagenoeg uitsluitend gericht op het realiseren van publieke doelen. Daar zetten wij ons vermogen voor in. Dit ‘maatschappelijk gebonden vermogen’ geeft in onze visie een extra verantwoordelijkheid op het terrein van transparantie en communicatie. Ankerpunt 10: Maatschappelijk vastgoed Soms is het nodig te investeren in objecten die het wonen in wijken en buurten ondersteunen. Zoals in voorzieningen met een publieke functie op het terrein van zorg, onderwijs, cultuur of sport. Het is onze maatschappelijke taak om in die behoefte te voorzien. Daarmee stimuleren we ook de levendigheid van buurten. Uitgangspunt daarbij is, dat we actief willen zijn in wijken of buurten waar ons woningbezit is geconcentreerd.


3.

Onze kernwaarden: professioneel, proactief en progressief

Provides wil zich positioneren als een maatschappelijke ondernemer in vastgoedplus. Wij richten ons op vastgoed – woningen en maatschappelijk vastgoed voor bijvoorbeeld zorgen welzijnspartijen – én op sociale vraagstukken in de wijken en buurten waar wij actief zijn. Kernwaarden waar wij vanuit gaan zijn: professioneel, proactief en progressief. Deze waarden zijn gebaseerd op onze bedrijfscompetenties. Professioneel (leervermogen) betekent voor ons, dat wij onze verantwoordelijkheid nemen bij het vervullen van woonwensen in onze veelkleurige samenleving. Hoe hoog de lat ligt, wordt bepaald door de maatschappelijke omgeving, door de partners waarmee we samenwerken, maar vooral ook door de ambities die wij zelf hebben. Ondernemen is een uitdaging aangaan. Er zal op niveau gepresteerd moeten worden om de beoogde doelen te bereiken. Proactief (klantgerichtheid) komt het beste tot zijn recht in gelijkwaardige relaties en open communicatie. Onze oren en ogen staan wijd open om de ontwikkelingen in de samenleving te vertalen naar woonconcepten. Open en betrokken: elk mens nemen we serieus en krijgt dus woord en weerwoord. Zo bouwen wij aan wederzijds vertrouwen en respect. Progressief (initiatief) houdt voor ons in, dat wij steeds zoeken naar verbetering. Onze opgaven worden namelijk steeds complexer. Van eenvoudige projecten in de jaren negentig naar uiterst complexe nu. Om in te kunnen spelen op de uitdagingen voor de toekomst is het nodig om resultaatgericht te werken, continu te leren en steeds weer te zoeken naar verbetering. Deze bedrijfscompetenties zijn door onze medewerkers in tien gedragsregels verwoord: ‘Wij zijn Wijzer’, een leidraad voor onze bedrijfscompetentie samenwerking en bij ons dagelijks handelen. 1. Wij geven elkaar vertrouwen Voor het zijn van een professionele organisatie vertrouwen wij op onze eigen en elkaars werkhouding en kwaliteiten. Wij leveren ondanks onze verschillende functies allen een even belangrijke bijdrage aan Provides. Gezamenlijk denken we in oplossingen en nemen onze verantwoordelijkheid om een positieve uitstraling van Provides te waarborgen. Wij geven zelf het goede voorbeeld door collega’s, klanten en externe relaties op een gelijkwaardige manier te behandelen. 2. Wij zijn een lerende organisatie met aandacht voor kwaliteit Wij staan open om van elkaar te leren en nemen het initiatief om informatie met elkaar te delen. Wij stimuleren elkaar en onszelf in onze persoonlijke ontwikkeling door hulp te vragen aan collega’s en onze kwaliteiten aan te bieden.


3. Wij waarborgen onze onafhankelijkheid en integriteit Wij voorkomen tegenstrijdige belangen door transparant te handelen. Wij zijn ons bewust van de positionering van Provides en onze positie binnen Provides, wanneer wij als persoon zaken doen met relaties en onze klanten. 4. Wij voeren een eenduidig beleid Wij zijn open over het beleid dat wij voeren. We zorgen er voor dat wij op de hoogte zijn en elkaar op de hoogte houden van aanpassingen in ons beleid. Wij houden ruimte om creatief te zijn indien de situatie hierom vraagt. 5. Wij nemen onze regels en procedures serieus Wij maken samen afspraken over de uitgangspunten, richtlijnen en voorschriften en leven deze na. Zijn regels onduidelijk, dan stellen wij deze aan de orde. Als onze klanten zich niet aan de regels houden, wijzen wij hen daarop. Van externe partijen verwachten wij dat zij onze regels respecteren en serieus nemen. 6. Wij nemen de verantwoordelijkheid die past bij onze functie Wij kennen onze verantwoordelijkheden en komen deze na. We leggen de verantwoordelijkheid waar die hoort. Indien nodig vragen we collega’s om hulp en helpen collega’s bij het nemen van zijn of haar verantwoordelijkheid. 7. Wij zijn betrokken om een gezamenlijke prestatie te leveren Wij werken samen met onze collega’s aan het bereiken van onze doelen en ambities. We voelen ons betrokken om samen die prestatie te leveren. 8. Wij spreken elkaar aan op elkaars gedrag We kunnen elkaar aanspreken en staan open om aangesproken te worden. We doen dit persoonlijk, direct en met respect. 9. Wij handelen klantgericht Wij nemen onze klanten, relaties en collega’s serieus en staan hen op een professionele en zakelijke manier te woord. Wij zijn duidelijk over wat wij voor hen kunnen betekenen en geven indien nodig onze grenzen aan. Kunnen wij onze klanten binnen onze mogelijkheden en ons beleid niet helpen, dan helpen we ze op weg naar een oplossing. 10. Wij gaan zorgvuldig om met onze bedrijfsmiddelen Wij gaan op een goede en nette wijze om met onze bedrijfsmiddelen. Wij brengen geleende middelen op tijd en heel terug zodat de werkzaamheden van collega’s niet worden belemmerd. Het lenen van bedrijfsmiddelen voor privédoeleinden gebeurt altijd in overleg met de verantwoordelijk leidinggevende en op eigen risico en voor eigen rekening.


4.

Luisteren naar onze belanghouders

Wij luisteren goed naar onze belanghouders. Welke problemen geven zij aan? Wat vinden zij belangrijk? Op welke gebieden vragen zij ondersteuning of een bijdrage? In het najaar van 2008 is een maatschappelijke visitatie uitgevoerd, waarbij onder meer is ingegaan op de mening van onze belanghouders over onze prestaties. Vervolgens hebben wij in 2009 een Belanghoudersscan uitgevoerd en zijn wij met hen in gesprek gegaan. In dit hoofdstuk gaan wij in op wat belanghouders van onze prestaties (4.1) vinden, hoe zij de samenwerking met ons zien (4.2) en wat hun verwachtingen zijn (4.3). 4.1

Presteren volgens belanghouders

Onze belanghouders beoordelen anno 2008 onze prestaties als overwegend goed. Zij hebben onderwerpen aangegeven die in hun ogen in de toekomst meer aandacht verdienen. 1. Vergroten aanbod sociale (huur)woningen Onze belanghouders constateren dat er in de gemeente IJsselstein een grote behoefte is aan sociale huurwoningen. Er is sprake van een spanningsveld tussen de maatschappelijke opgave en de beperkte bouwmogelijkheden. De gemeente IJsselstein heeft eind 2008 een Woonvisie vastgesteld. Dat betekent duidelijkheid over de kaders waarbinnen Provides kan werken. 2. Vergroten aanbod voor starters Starters komen door de druk op de woningmarkt steeds moeilijker aan een woning. De belanghouders zijn van mening dat onze inzet zich onder meer hierop moet richten, bijvoorbeeld door het stimuleren van vrijwillige doorstroming. 3. Kwaliteit woningbezit Belanghouders constateren dat wij actief zijn in de uitvoering van het op kwaliteit brengen van ons bezit. Zij zijn van mening dat een deel van ons bezit extra aandacht verdiend. 4. Stedelijke vernieuwing Belanghouders zijn van mening dat ons beleid en plannen goed aansluiten bij de behoeften van de doelgroep. Zij zijn van mening dat de corporatie de neiging heeft plannen pas te delen wanneer alles ‘beklonken’ is. Maar geven aan dat dat de slagvaardigheid ten goede komt. 5. Keuzevrijheid klanten Belanghouders geven aan dat huurders meer ruimte moeten krijgen om wijzigingen aan te brengen in en aan de woning. De invoering van keuzevrijheid dient naar de mening van onze belanghouders meer aandacht te krijgen.


6. Geven van inzicht in financiële situatie Belanghouders geven aan dat onze plannen alleen kunnen worden beoordeeld met voldoende inzicht in onze financiële situatie. 7. Betrekken belanghouders bij beleid en plannen Belanghouders beoordelen ons als een enthousiaste projectinitiator en een voortrekker bij het realiseren van samenwerkingsverbanden. Belanghouders geven hierbij aan dat er meer aandacht moet zijn voor het ‘meenemen’ van de belanghouders in het beleid en de geplande acties.

4.2

Relatie met belanghouders

In aanvulling op de visitatie is een Belanghouderscan gehouden om meer inzicht te krijgen bij welke onderwerpen en wanneer wij onze belanghouders moeten betrekken. Uit deze scan zijn de volgende aandachtspunten gekomen: 1. Actief aangaan dialoog over ons beleid Belanghouders (met name huurders- en belangenorganisaties) vinden dat hen om advies gevraagd moet worden. Er moet sprake zijn van een actieve dialoog. 2. Invloed op beleidskeuzes Belanghouders hechten er veel aan invloed te kunnen uitoefenen op wat Provides doet. De gemeente en de huurdersvereniging hebben het beeld dat zij in redelijke mate invloed kunnen uitoefenen. 3. Maken prestatieafspraken Het maken van prestatieafspraken, waarbij er sprake is van wederkerigheid, vinden met name maatschappelijke organisaties belangrijk. 4. Terugkoppeling afspraken en resultaten Belanghouders geven het signaal af dat de terugkoppeling van resultaten en prestaties belangrijk is. Voorbeelden hiervan zijn het geven van inzicht in de financiële situatie en de uitvoering van plannen. De informele overlegmomenten zijn ontoereikend om goed op de hoogte te raken van de plannen en resultaten. 5. Communicatie Belanghouders geven aan altijd een luisterend oor te vinden en zien verzoeken veelal gehonoreerd. Belanghouders zijn in het algemeen dan ook tevreden over de communicatie. Een punt van verbetering is het zoeken van commitment. Zij geven aan nogal eens te worden geconfronteerd met zogenaamde ‘panklare plannen’.


4.3

Verwachtingen van belanghouders

In het kader van het bedrijfsplan is het van belang te weten wat belanghouders van ons verwachten. Op welke werkvelden en beleidsterreinen moeten wij actief zijn en welke toegevoegde waarde verwachten zij? Hieronder wordt dit op hoofdlijnen vermeld, gebaseerd op gesprekken met belanghouders en de prestatieafspraken met de gemeente IJsselstein voor de komende planperiode. 1. Huisvesten doelgroepen Alle belanghouders verwachten van ons een actieve en innovatieve houding als het gaat om het waarborgen van voldoende goede en betaalbare woningen voor de doelgroepen. Daarvoor moeten wij inspelen op specifieke vraagstukken als: ● starters op de woningmarkt (starterswoningen, startersleningen, e.d.); ● uitbreiden aanbod sociale huurwoningen voor mensen met lagere inkomens; ● uitbreiden aanbod voor middeninkomens (om de druk van deze groepen op de sociale huurwoningenmarkt te verminderen); ● uitbreiden aanbod voor senioren door vergroten aanbod nultredenwoningen. 2. Fysieke kwaliteit Ook wordt een proactieve houding op het terrein van duurzaamheid, energiebesparing, domotica, levensloop bestendig bouwen en dergelijke belangrijk gevonden. Belanghouders verwachten meer van ons dan wat wettelijk verplicht is. 3. Sociaal woonbeleid Volgens belanghouders dient onze inzet verder te gaan dan het huisvesten van doelgroepen. Overlast, buurtbemiddeling en laatste kans beleid zijn belangrijke thema´s , evenals het huisvesten van mensen die zonder hulp, begeleiding of zorg niet zelfstandig kunnen wonen. 4. Wonen met zorg Langer zelfstandig wonen en het scheiden van wonen en zorg zijn belangrijke thema’s voor veel van onze belanghouders. Zij verwachten van ons een bijdrage bij het realiseren van voldoende geschikte woonvormen en van een goede zorginfrastructuur (woonservicezones). 5. Sociale kwaliteit wijken en buurten Belanghouders verwachten van ons een rol die verder gaat dan verhuren en beheren. Zoals het samen optrekken en het leveren van een bijdrage op het terrein van wijkgericht werken en sociaal beheer. Sociale kwaliteit wordt bepaald door hoe mensen en bevolkingsgroepen met elkaar omgaan. De woonomgeving in wijken en buurten moeten mogelijkheden bieden voor ontmoeting, contact en meedoen.


5.

Kijken naar de regio, kijken naar Provides

Ons werkgebied is de regio zuidwest Utrecht met een focus op IJsselstein. Onze strategische keuzes komen tot stand door een analyse van de woningmarkt en de eigen organisatie. Op basis van de woonvisie IJsselstein 2008 en de woningmarktanalyse IJsselstein 2009 is een inventarisatie gemaakt van de kansen en bedreigingen voor en de sterkten en zwakten van ons beleid. Deze inventarisatie is gebaseerd op het leidende scenario in de woonvisie: IJsselstein heeft haar kwaliteiten als ‘zelfstandige parel aan de rand van het Groene Hart weten te behouden’. Dit houdt in dat IJsselstein haar ontwikkeling in de bestaande kern aanwendt om meer kwaliteit te genereren: kwaliteit in woonmilieus en bijbehorende differentiatie in doelgroepen, in openbare ruimte en in behoud van voorzieningen. Alle wijken spelen hierin een rol. De gemeente zal haar ligging aan de Hollandse IJssel optimaal benutten, onder meer door sanering van bedrijvigheid en verbeteren ruimtelijke kwaliteit.

5.1.

Kansen

●

Door een autonome bevolkingsgroei (geboorte minus sterfte) en gezinsverdunning groeit de woningbehoefte tot 2020 met 1.900 woningen. Deze groei moet deels in IJsselstein (800) en deels in gebieden rond IJsselstein (1.100) opgevangen worden. De uitbreiding met 1.000 woningen in IJsselstein (waarvan 200 voor herhuisvesting) zal op verdichtingslocaties gerealiseerd moeten worden, dit biedt kansen voor kwaliteitsverbetering van bestaande wijken en buurten. Verdichting zal gerealiseerd moeten worden in de sfeer van appartementen, dit biedt kansen om in te spelen op de vraag van senioren en starters. Het gemiddelde inkomen in IJsselstein ligt hoger dan in de omliggende gemeenten, dit biedt kansen voor het realiseren van aantrekkelijke woonmilieus. De uitbreiding rond IJsselstein vindt plaats met grondgebonden woningen (in het bijzonder op de locatie Rijnenburg). Om zo het woningmarktsegment tussen huur en koop te overbruggen en een nieuw perspectief te geven aan mensen in IJsselstein die een stap willen maken in hun wooncarrière. Nieuwbouw en herstructurering geven mogelijkheden voor investeringen in duurzaam wonen.

●

● ●

●

●


5.2

Bedreigingen

●

Door de beperkte bouwmogelijkheden binnen de huidige contouren van IJsselstein, zal nieuwbouw op inbreidingslocaties plaats moeten vinden. Inbreidingslocaties zijn financieel moeilijker rond te krijgen. De omvang van de bevolking van IJsselstein daalt de komende jaren. Dit zet het draagvlak voor scholen, verenigingsleven en commerciële voorzieningen onder druk. De lokale woningbehoefte moet voor een substantieel deel buiten de gemeente IJsselstein worden opgevangen. Dat betekent dat vooral gezinnen en starters de stad verlaten. Een gedifferentieerde bevolkingsopbouw en daarmee de sociale samenhang, komen hierdoor onder druk te staan. Het maken van een kwaliteitsslag van de bestaande woningvoorraad vraagt veel investeringen, waarbij de terugverdiencapaciteit beperkt is. Bij het maken van een kwaliteitsslag (renovatie of sloop – vervangende nieuwbouw) is herhuisvesting van de huidige bewoners noodzakelijk. De mogelijkheden zijn beperkt.

●

●

● ●

5.3

Sterkten

●

Voor ontwikkelingen in het sociale woningsegment kiest de gemeente IJsselstein voor Provides. Hierbij is met de gemeente de afspraak gemaakt dat minimaal 30% van de nieuwbouw in de sociale sfeer wordt gerealiseerd. Wij hebben ervaring met Koopgarant. Inzetten van dit product geeft mogelijkheden de huidige kloof tussen huren en kopen te overbruggen. Om mensen daadwerkelijk een kans te geven tussen huren en kopen zijn wij bij het project New Limits gestart met het product TeWoon. De effecten hiervan voor de sociale huursector worden onderzocht. Wij hebben de eerste stappen gezet om tot invulling van een woonservicezone in IJsselstein Noord te komen met de invulling van zaken als: Fokuswoningen, domotica, multifunctioneel centrum. Wij hebben stappen gezet om de keuzemogelijkheden voor onze huurders te vergroten ten aanzien van het aanbrengen van wijzigingen in en aan de woning. Wij werken met anderen aan Sociaal Buurtbeheer en Wijkgericht werken. Wij zetten in op zaken als: schoon, heel en veilig houden van wijken, actief bestrijden van overlast, controle op onrechtmatige bewoning en woonbegeleiding. Wij hebben ervaring opgedaan om, samen met maatschappelijke organisaties, huisvesting te bieden aan bijzondere klanten (mensen die alleen zelfstandig kunnen wonen in combinatie met vormen van zorg, hulp of begeleiding). Wij voldoen aan het KWH huurlabel (kwaliteit dienstverlening).

● ●

●

●

●

●

●


5.4

Zwakten

●

Een substantieel deel van ons bezit staat in kwetsbare wijken. Door het ‘waterbedeffect’ van de investeringen in de Vogelaarwijken in de gemeenten om ons heen, wordt de druk op de sociale pijler in deze wijken zwaarder en zwaarder. De matige kwaliteit van een deel van ons woningbezit vraagt om grote investeringen om deze woningen op basiskwaliteit te brengen. Een groot deel van onze huidige woningvoorraad voldoet onvoldoende aan de toekomstige vraag. Circa 2/3 van ons bezit betreft gestapelde woningen,deze sluiten onvoldoende aan bij de groeiende groep senioren (circa 1.600 van deze woningen hebben geen lift). Toenemende druk op de sociale huurwoningenmarkt waardoor de wachttijd voor woningzoekenden alleen maar toeneemt. Met een percentage van 26% ligt het aanbod van sociale huurwoningen onder de norm van 30% uit het Regionale Streekplan. Relatief laag rendement bestaande woningvoorraad. Uit de prognoses van onze kasstromen komt naar voren, dat in de komende tien jaar onze operationele kasstromen weinig ruimte bieden nieuwe investeringen. Afhankelijkheid van verkoopopbrengsten. Onze investeringsopgave moet gefinancierd worden uit de verkoopopbrengsten van bestaand bezit en nieuwbouw. Vallen de verkoopresultaten tegen, dan komt de financierbaarheid en daarmee de financiële haalbaarheid van investeringen onder druk te staan. Bijstelling van het investeringsprogramma is dan onvermijdelijk.

● ●

●

●

●


6.

Onze strategische keuzes

Op basis van onze missie en visie, onze kernwaarden, de verwachtingen van onze belanghouders en de ontwikkelingen op de woningmarkt, hebben wij strategische keuzes voor de komende jaren gemaakt. Bij het benoemen van onze strategische keuzes staat het effect dat wij willen bereiken centraal. Wij hebben deze geformuleerd in termen van resultaten die wij willen bereiken. In het meerjarenen jaarprogramma worden hieraan outputnormen (doelstellingen en maatregelen) gekoppeld. Het schema laat de relatie tussen het bedrijfsplan en het meerjarenen jaarprogramma zien. Bedrijfsplan Strategische keuzes Centraal staat het effect dat wij willen bereiken. ● afgeleid van onze missie en visie ● gebaseerd op belanghouders en markt ● toekomstgericht geformuleerd ● gemeenschappelijk gedeeld ● in resultaattermen verwoord

6.1

Meerjaren- en jaarprogramma Doelstellingen en maatregelen Centraal staat de output die wij willen realiseren. Doelstellingen en maatregelen zijn: ● afgeleid van strategische keuzes ● meetbaar te maken ● te verankeren in de organisatie ● te koppelen aan teams of personen

Huisvesten doelgroepen

1. Beschikbaar zijn van voldoende betaalbare woningen Vanuit het perspectief van de primaire doelgroep (mensen met lagere inkomens) lijkt er in IJsselstein sprake van een klein tekort. Het aantal woningzoekenden is echter onverminderd hoog. De knelpunten op de woningmarkt worden niet veroorzaakt omdat er te weinig betaalbare woningen zijn, maar door het feit dat deze worden bewoond door mensen die niet tot de doelgroepen van ons beleid behoren. De oorzaak ligt in de beperkte doorstroming. Door de huidige financiële en economische crisis staat de haalbaarheid van nieuwbouwprojecten onder druk. Met producten als Koopgarant en TeWoon kan de conjunctuurgevoeligheid van nieuwbouwprojecten worden verminderd. Landelijk staat ook inkomensafhankelijk huren in de belangstelling voor het bevorderen van doorstroming. Wij zullen in de komende periode onderzoeken welke maatregelen (lokaal maatwerk) haalbaar en wenselijk zijn om doorstroming te bevorderen en voldoende betaalbare woningen voor de primaire doelgroep beschikbaar te houden. Wij hanteren de BRU-afspraken met betrekking tot woningtoewijzing, inclusief de afspraken met betrekking tot urgenten.


2. Bieden gelijke kansen Wij streven er naar mensen uit de primaire doelgroep gelijke kansen op een woning te bieden als andere doelgroepen. Door het tekort aan sociale woningen zal dit niet altijd mogelijk zijn. Om de kansen voor onze primaire doelgroep te vergroten hanteren wij bij woningtoewijzing de volgende uitgangspunten: ● minimaal 90% van de vrijgekomen woningen tot aan de huurtoeslaggrens (€ 647,53, prijspeil 1 juli 2009) wordt toegewezen aan de primaire doelgroep; ● tot de primaire doelgroep behoren mensen met een inkomen tot € 33.000,(2010). 3. Huisvesten bijzondere doelgroepen Bijzondere klanten zijn mensen die alleen kunnen wonen in combinatie met een bepaalde vorm van zorg, hulp of begeleiding. Een zeer uiteenlopende doelgroep, variërend van mensen met een beperking (lichamelijk, verstandelijk) tot dak- en thuislozen. Wij hebben een keuze gemaakt wat onze inzet voor de komende periode zal zijn op basis van criteria als visie maatschappelijke partners en overheid, beschikbare voorzieningen in de regio, huidig en gewenst aanbod. In overleg met onze maatschappelijke partners zullen wij in overleg gaan op welke wijze wij hieraan inhoud kunnen geven. Bijzondere doelgroepen Statushouders en Generaal pardonners Mensen met een verstandelijke beperking Mensen met een lichamelijke beperking Daklozen en zwervers Woonhotel en Short Stay Facility Dementerenden

Strategische keuze Wij werken actief mee aan het bieden huisvesting. Aandachtspunt is het komen tot een betere begeleiding van deze doelgroep. Wij werken actief mee aan het vergroten van het aanbod. Een en ander is afhankelijk van behoefteanalyse en initiatief van onze partners Wij werken actief mee aan het vergroten ven het aanbod. Een en ander is afhankelijk van behoefteanalyse en het initiatief van onze partners Wij onderzoeken samen met Stichting Tussenvoorziening de mogelijkheden voor het uitbreiden van de huisvestingsmogelijkheden Op basis van ervaringen met het huidige Woonhotel zal met partners een beleidsadvies worden opgesteld voor een bredere opzet In overleg met onze partners wordt een haalbaarheidsstudie uitgevoerd naar het realiseren van kleinschalige woonvormen voor dementerenden


4. Bieden kansen aan klanten in de sociale koopsector In de woonvisie IJsselstein 2008 wordt geconstateerd dat onder € 181.512,nauwelijks koopwoningen beschikbaar zijn. Hierdoor stokt de doorstroming en blijft de druk op de sociale huurvoorraad hoog. Toevoeging van koopwoningen aan dit segment biedt starters en mensen met lagere middeninkomens de keuze tussen huren en kopen. Woningen zijn in dit segment moeilijk te realiseren, komen ze er toch, dan komen ze door de druk op de woningmarkt bij doorverkoop in een duurder segment terecht. Wij willen dit doorbreken en onderzoeken welke bijdrage wij kunnen leveren aan dit probleem. Wij denken hierbij aan Koopgarant, deze woningen blijven bij verkoop voor de genoemde groepen behouden. 5. Bieden laatste kans beleid Mensen die constant overlast veroorzaken en/of huurschulden hebben, bieden we een laatste kans om hun woongedrag op orde te krijgen. Dit doen wij in overleg met de gemeente en Tussenvoorziening. Wij bieden de klant dan een andere woning aan met een aangepast huurcontract met verplichte woonbegeleiding. De positieve ervaringen met deze aanpak betekent dat wij deze activiteit in de toekomst continueren.

6.2

Bieden woonbeleving

1. Keuzevrijheid in eigendoms- en beheervorm Wij vinden het belangrijk dat wij onze klanten een eigendoms- en beheervorm bieden, die het beste past bij zijn of haar persoonlijke voorkeur en financiële situatie. Op dit ogenblik hanteren wij vier varianten: ● TeWoon, de klant kiest een contractvorm die het beste past; ● Te koop, zonder wederzijdse verplichtingen tussen klant en corporatie; ● Koopgarant, daarbij krijgt de klant de garantie dat de corporatie de woning terugkoopt; ● Te huur; voor klanten die van ons willen blijven huren. In de komende periode zullen wij bepalen welke delen van onze woningvoorraad onder welke eigendoms- en beheervorm zullen vallen. Op basis van onze ervaringen scherpen wij dit aanbod de komende jaren verder aan. 2. Goede prijs-kwaliteit verhouding Wij willen de klanten die bij ons huren een goede prijs-kwaliteit verhouding bieden: ● voor alle woningen stellen wij een streefhuur vast die wordt uitgedrukt in een percentage van de wettelijk maximale huurprijs; ● de streefhuur is gebaseerd op het kwaliteitsniveau en de marktpositie van de woning; ● bij een mutatie wordt de woning op het vastgestelde kwaliteitslabel en streefhuurniveau gebracht; ● voor woningen die niet muteren hanteren wij de jaarlijkse door het ministerie van VROM vastgestelde huurverhoging; ● huurders krijgen de vrijheid om voor eigen rekening investeringen boven het vastgestelde kwaliteitsniveau te doen.


3. Versterken klantoriëntatie en klantgerichtheid Wij hebben klanttevredenheid hoog in het vaandel en meten daarom de kwaliteit van onze dienstverlening rond de verhuur en het beheer van onze woningen. Onze kwaliteit voldoet op dit ogenblik aan het KWH huurlabel. Het KWH label biedt volgens ons echter onvoldoende mogelijkheden voor het versterken van onze klantoriëntatie en klantgerichtheid. Wij gaan onderzoeken welke andere vormen voor ons toepasbaar zijn. Wij denken hierbij aan: ● virtualisering: streven naar een situatie waarbij de klant 24 uur per dag, 7 dagen per week zijn of haar zaken thuis via internet kan regelen; ● samen met klanten(groepen) in gesprek gaan over welke ‘woonbeleving’ voor klanten echt belangrijk is; ● één klantenvolgsysteem waarbij wij de vragen en afspraken met onze klanten vastleggen, zodat wij precies weten wat er speelt en de klant maar één keer zijn verhaal hoeft te vertellen; ● waarderen van trouwe klanten, klanten die hun plichten ten aanzien van het huren nakomen en klanten die zich extra inzetten voor de woon- en leefomgeving. 6.3

Kwaliteit vastgoed

1. Investeren in kwaliteit bestaande woningvoorraad Het kwaliteitsbeleid omschrijft het gewenste uitrustingsniveau van de verschillende wooncategorieën, uitgedrukt in labels. De labels definiëren het uitrustingsniveau bij mutatie en vormen tevens het toetsingskader bij individuele woningverbetering en bij klachtenonderhoud. Onze kwaliteitsniveaus zijn: niveau

definitie

toepassing

omschrijving

Label 0

bestaande kwaliteit handhaven

verkoop

Label 1

geen kwaliteitszorg

sloop, indien gecommuniceerd

Label 2

bestaande kwaliteit handhaven

instandhouding tot een termijn van 10 jaar, of voor specifieke doelgroepen (zoals jongeren), of voor specifieke gebouwen (monumenten)

consolideren van het bestaande kwaliteitsniveau, verkoopbevorderende maatregelen; eventuele kosten gaan ten laste van het verkoopresultaat handhaving van primaire kwaliteiten: veilig, water- en winddicht consolideren van het bestaande kwaliteitsniveau, eventueel opgewaardeerd als gevolg van gewijzigde normen en inzichten

Label 3

basiskwaliteit

Label 4

basis plus

Label 5

topkwaliteit

doorexploiteren primaire woningvoorraad, huurniveau < € 548,doorexploiteren sociale segment, huurniveau > € 548,- en < € 647,doorexploiteren vrije sector, huurniveau > € 647,-

opwaarderen kwaliteit conform kwaliteitslabel SVB opwaarderen kwaliteit conform kwaliteitslabel SVB opwaarderen kwaliteit conform kwaliteitslabel SVB


Het kwaliteitsbeleid wordt op de onderstaande wijze gerealiseerd: 1. Door middel van een complexmatige aanpak. Eventuele kwaliteitsverhogende (energetische) maatregelen betreffen de buitenschil. 2. Door middel van een individuele ingreep n.a.v. een reparatieverzoek. Dit betreft vooralsnog de keukeninrichting en het sanitair. Het SVB geeft aan welk kwaliteitslabel gehanteerd wordt. Dit zal nader uitgewerkt worden in de procedure Keuzevrijheid. 3. Door middel van een individuele ingreep bij mutatie. Eventuele kwaliteitsverhogende maatregelen betreffen het interieur. Het SVB schrijft voor welk label (kwaliteitsniveau) gehanteerd moet worden. 4. Door middel van een individuele ingreep op verzoek, al bekend als individuele woningverbetering (IWV). Bewoners kunnen kiezen voor (standaard!) verbeteringen conform de limitatieve lijst. Door middel van dit scenario zijn de extra kwaliteiten ook mogelijk voor zittende huurders. 2. Bieden keuzevrijheid uitrustingsniveau Huurders die de inrichting van hun woning naar eigen smaak willen verbeteren, kunnen dit bereiken door: • IWV- individuele woningverbetering, waarbij standaardverbeteringen passend binnen het kwaliteitslabel van de woning conform een limitatieve lijst tegen een kostendekkende huurverhoging worden aangebracht. • ZAV- zelf aangebrachte voorzieningen; waarbij de huurder een hele ruime bevoegdheid krijgt om voor eigen rekening zijn/haar woning naar eigen smaak in te richten. Daarbij worden duidelijke afspraken gemaakt over een mogelijke vergoeding bij vertrek en de staat van oplevering. 6.4

Kwaliteit buurten en wijken

1. Investeren in sociaal beheer Het woongenot van bewoners is niet alleen afhankelijk van de bouwen woontechnische kwaliteit van hun woning, maar vooral van de leefbaarheid in complexen en buurten. Onderdeel van het werken aan leefbaarheid is het oplossen van overlastproblemen. Het ingezette beleid om actief overlast te bestrijden door middel van buurtbemiddeling, toepassen van laatste kans beleid en inzet van wijkbeheerders wordt voortgezet. 2. Investeren in leefbaarheid In ons vorige bedrijfsplan was leefbaarheid een speerpunt. Dit is vormgegeven door ons WZW-team (Wonen, Zorg en Welzijn) dat ook in de nieuwe planperiode voor handhaving en borging van dit beleid zal zorgen. Hierbij is veel aandacht voor zaken als terugdringen overlast en onrechtmatig wonen, handhaving schotelantenne- en tuinbeleid, controle op schoonmaakbeleid. Het belangrijkste daarbij: een persoonlijk aanspreekpunt in de wijk bieden, dichtbij de klant. De keuze om op het gebied van leefbaarheid intensief samen te werken met onze partners zullen wij continueren.


3. Investeren in woonservicezones Een woonservicezone biedt mensen mogelijkheden om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven wonen. Voor een woonservicezone is het belangrijk te komen tot een koppeling van woon-, zorgen welzijnsvoorzieningen. Met onze zorgen welzijnspartners werken wij in de komende periode aan de invulling en realisering van drie woonservicezones. 4. Verstrekken budgetten aan bewonersgroepen Voor het stimuleren van leefbaarheid in wijken verstrekken we vanaf 2007 leefbaarheidsbudgetten aan bewonersgroepen. Dat maakt vele leuke activiteiten of duurzame investeringen mogelijk die direct ten goede komen aan de bewoners. De bewonersgroepen zijn vrij in hun besteding. Naar de toekomst zal dit beleid worden gecontinueerd. 5. Investeren in maatschappelijk vastgoed Wij richten ons de laatste jaren niet meer uitsluitend op woningen. We zoeken de uitbreiding ook nadrukkelijk in maatschappelijk vastgoed. Daarmee spelen we in op de vraag van onze doelgroep, het maatschappelijk middenveld, waar doorgaans de middelen, de capaciteit of de kennis om zelf vastgoed te bouwen en te beheren ontbreekt. Daarnaast stimuleren wij hiermee ook de levendigheid van wijken en buurten. Onze prioriteit ligt bij het realiseren van zorgen welzijnsvoorzieningen in wijken en buurten waar ons woningbezit is geconcentreerd. 6. Samenwerken met organisaties uit maatschappelijk middenveld Op een harmonieuze wijze samenleven in een bepaald (woon-)gebied, is geen vanzelfsprekendheid. De kwaliteit van het (samen)leven staat in sommige wijken onder druk. Door spanningen tussen mensen uit verschillende culturele achtergronden, storend gedrag van mensen, toenemende vereenzaming of spanning tussen verschillende generaties. Daarnaast neemt het aantal mensen dat niet, of verminderd, in staat is om geheel zelfstandig aan de samenleving deel te nemen, toe. Onze rol en bijdrage stopt niet bij het fysieke deel, het leveren van woningen, wij rekenen ook het handhaven en verbeteren van de kwaliteit van samenleven tot onze taak. Wij richten ons hierbij primair op de wijken en gebieden waar ons woningbezit is geconcentreerd. Samen met onder andere gemeente IJsselstein, politie, welzijnsorganisatie Pulse, zorginstellingen, maatschappelijk werk en onderwijs willen wij hieraan inhoud geven


6.5

Ontwikkelen en vernieuwen vastgoed

1. Investeren in vernieuwing van wijken en buurten Een goede leefbaarheid van wijken is voor ons van belang voor de tevredenheid van onze klanten maar ook voor de waarde van ons vastgoed. Daarom investeren wij in de vernieuwing van wijken en buurten. Wij richten ons de komende jaren op de volgende wijken en buurten. a. Concrete plannen ● IJsselveld-Oost Onze prioriteit ligt in de komende jaren in IJsselveld-Oost. Wij zijn hier de grootste partij. Wij kunnen in deze wijk het meeste resultaat boeken door nieuwe woonmilieus te realiseren. Ook kunnen wij er een substantiële verhoging van onze vastgoedwaarde realiseren. Wij zetten in op het versterken van de fysieke en de sociale kwaliteit. ● Kasteelkwartier Kasteelkwartier is door zijn kleinschaligheid en ligging tegen de binnenstad aan een prettige wijk om te wonen. Het is een woonwijk uit de wederopbouwperiode van de jaren vijftig. Onze woningen zijn geconcentreerd in één gedeelte van de wijk (blok Vondellaan, Touwlaan, Kasteellaan en Vicarielaan). In de komende jaren zetten wij in op herstructurering door middel van sloop en vervangende nieuwbouw van 54 woningen aan de Vicarielaan en renovatie van andere woningen. • Nieuwpoort In 2009 is met de gemeente de ‘Startnotitie Kloosterplantsoen’ opgesteld. De belangrijkste afspraak is dat gestart wordt met een haalbaarheidsonderzoek. Dit betekent dat onderzocht wordt wat de mogelijkheden zijn. Uitgangspunten hierbij zijn dat de vijf flats aan de Anna van Burenstraat en Jolandeplantsoen gesloopt worden. b. Onderzoek Wijken en buurten waar wij samen met onze huurders en belanghouders nog een keuze moeten maken voor de verdere planontwikkeling. ● Europakwartier De wijk Europakwartier is in de jaren 1965–1970 gerealiseerd en bestaat uit zowel middelhoogbouw als geschakelde eengezinswoningen. De afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan speel- en groenvoorziening. Wij richten ons op het verbeteren van de woontechnische kwaliteit van een deel van de woningen en doen nader onderzoek naar de ontwikkelingsmogelijkheden. ● Oranjekwartier Oranjekwartier is de oudste wijk in IJsselstein-Noord. Het oudste gedeelte dateert uit 1925 de rest van de wijk uit de periode 1960–1970. De komende jaren werken wij aan het verbeteren van de woontechnische kwaliteit van een deel van onze woningen en doen nader onderzoek naar de ontwikkelingsmogelijkheden.


2. Investeren in nieuw vastgoed Vanuit de woonvisie zetten de gemeente en Provides zich in om tot 2020 800 woningen te realiseren. Daarnaast wordt gezocht naar locaties binnen de rode contouren waar 100 à 200 extra woningen kunnen worden gebouwd in de categorieën ‘levensloopbestendige woningen’ en ‘sociale huurwoningen’ in verband met herhuisvesting. De gemeente en Provides zetten zich in om van de 800 toe te voegen woningen 30% in het sociale segment te realiseren (huur en koop) en de 100 à 200 woningen voor herhuisvesting (waar de woontechnische kwaliteit van woningen in de periode van de woonvisie verbeterd moet worden) geheel in het sociale segment te realiseren. Dit betekent dat 440 (240 + 200) sociale woningen toegevoegd worden. Samengevat is onze investeringsambitie in vernieuwen van vastgoed als volgt: Sociale huurwoningen Sociale koopwoningen

Huurprijs < € 647,53 (2009) Koopprijs < 200.000,- (2009)

440 woningen 80 woningen

Een substantieel deel van onze nieuwbouw zal plaats moeten vinden op inbreidingslocaties. Op deze locaties zal sloop van gezinswoningen plaatsvinden, gevolgd door bouw van appartementen voor senioren en jongeren. Op uitbreidingslocaties willen wij daarnaast ook grondgebonden woningen realiseren. Om dit mogelijk te maken zal er sprake dienen te zijn van een actief aankoopbeleid. Wij hebben hiermee een start gemaakt door grondaankopen te doen in IJsselstein Zuid-Zuid. Omdat dit gebied buiten de zogenaamde ‘rode contouren’ ligt, zal er met de gemeente overleg moeten plaatsvinden over het bouwen op deze locatie. Daarnaast zullen we actief gaan zoeken naar samenwerkingspartners om onze nieuwbouwambities in bijvoorbeeld Rijnenburg waar te maken. 3. Investeren in levensloopbestendige wijken Wij streven naar levensloopbestendige wijken. Dat wil zeggen dat er woningen in de wijk staan voor verschillende doelgroepen, zowel jongeren als senioren. In de wijk IJsselveld-Oost wordt in de komende jaren een groot aantal van de daartoe geschikte woningen toegankelijk gemaakt. Ook in de wijken Europakwartier en Oranjekwartier kijken wij hiernaar, al verwachten wij dat de mogelijkheden daar beperkt zijn. 4. Investeren in duurzaamheid en innovatie Waar mogelijk en haalbaar zullen wij bij nieuwbouw en herstructureringsprojecten duurzame materialen toepassen en energiebesparing nastreven. Ook geven wij aandacht aan het verbeteren van de energetische prestaties van ons bestaand bezit. Wij willen komen tot een situatie waarbij in 2020 al onze woningen minimaal energielabel D hebben. Wij zullen waar mogelijk meewerken aan experimenten bij het realiseren van energieneutrale woningen. Gezien de toename van het aantal 65 plussers wordt ons beleid ten aanzien van het realiseren van toegankelijke woningen en het toepassen van domotica gecontinueerd.


6.6

Bedrijfsvoering

1. Maken keuze: zelf doen of uitbesteden Wij hebben de keuze gemaakt om in eigen beheer geen activiteiten uit te voeren, waar anderen beter in zijn, waar een hoger prijskaartje aan hangt of waar de continuïteit een permanent probleem is. Om deze reden hebben we onze activiteiten op het terrein van VvE beheer afgestoten. In de komende periode zullen wij bekijken hoe wij het verkoopproces inhoud en vorm geven en wat we hierin zelf doen en aan anderen overlaten. 2. Optimaliseren werkprocessen Sleutel voor het leveren van kwaliteit en het realiseren van een efficiënte werkwijze zijn goed ingerichte werkprocessen. Op dit terrein valt er in de komende jaren nog veel te winnen. Wij zullen in de komende periode samen met onze medewerkers onze belangrijkste werkprocessen evalueren en opnieuw inrichten. Bij de evaluatie en uitwerking komen de volgende onderwerpen aan de orde: ● Prestaties: welke doelen en resultaten willen we op de processen bereiken? ● Beleidskaders: welke beleidskaders zijn belangrijk voor het sturen van het proces? ● Informatie: welke informatie hebben we nodig voor het (bij)sturen van het proces? ● Samenwerking: wie is waarvoor verantwoordelijk en hoe is de overdracht geregeld? ● Control: waar sturen we op en hoe beheersen we de risico’s? ● Hulpmiddelen: welke hulpmiddelen (voorzieningen, werkinstructies, en dergelijke) hebben we nodig voor een efficiënte en goede uitvoering? 3. Verbeteren informatievoorziening In de door Reaflex in 2008 uitgevoerde maatschappelijke visitatie kwam naar voren dat de huidige informatievoorziening vooral informatie geeft omtrent kosten. Wij willen op dit terrein een kwaliteitsslag maken door een onderscheid te maken tussen: ● Strategische informatie. De strategische keuzes die in dit beleidsplan zijn vermeld in termen van resultaten worden in een meerjarenen jaarprogramma vertaald naar targets en activiteiten. Ieder kwartaal wordt gerapporteerd over het realiseren van deze targets en activiteiten. ● Operationele informatie. Op basis van het traject ‘optimaliseren werkprocessen’ (6.6.2) zullen wij prestatie-indicatoren vaststellen voor onze werkprocessen. Deze informatie vormt de basis voor de beheersing van onze bedrijfsprocessen en het nemen van bijsturingbeslissingen. ● Financiële informatie. Informatie over de begroting versus realisatie van onze activiteiten en projecten


4. Investeren in medewerkers Kwalitatief goed werk waar de klant tevreden over is en efficiënt wordt uitgevoerd kan slechts worden gedaan door medewerkers die competent zijn, met plezier naar hun werk gaan en goed functioneren. In de afgelopen jaren zijn hiervoor trajecten gestart als: een nieuwe functie- en beoordelingcyclus gebaseerd op prestatieafspraken en competentiemanagement. De inzet en invoering hiervan loopt door. Daarnaast zal er in de komende periode meer aandacht zijn voor projectmatig werken. 5. Investeren in optimale ICT omgeving Een belangrijk thema in de bedrijfsplanperiode is ‘virtualisatie’. Daarmee bedoelen we dat onze klanten via internet zaken met ons kunnen doen en informatie kunnen opvragen. Bij iedere ICT-ontwikkeling wordt bekeken of wij tegelijkertijd een stap richting verdere virtualisatie kunnen zetten. Onze bedrijfsvoering is in belangrijke mate afhankelijk van ICT-toepassingen. Met passende ICT-hulpmiddelen kunnen wij werkprocessen optimaliseren, de klantoriëntatie versterken en de informatievoorziening verbeteren. Ons huidige primaire systeem (Wocas/x) wordt in de periode van dit bedrijfsplan vervangen door een nieuw systeem. Een omvangrijke operatie, met de selectie en implementatie is naar verwachting zeker een jaar gemoeid. Het belang van informatie, voor werkprocessen maar ook voor managementinformatie neemt enorm toe. Verder is er een algemene trend dat de hoeveelheid informatie sterkt toeneemt. Vooral het aantal documenten, digitale foto’s, digitale tekeningen, en het gebruik van digitaal geluid en beeld zorgt daarvoor. Door de sterke toename van dit soort ongestructureerde informatie wordt ook het terugvinden ervan steeds lastiger. Een oplossing daarvoor is Enterprise Content Management (ECM). Dit is een containerbegrip voor alle systemen en organisatorische maatregelen die er samen voor zorgen dat informatie (gestructureerd én ongestructureerd) beschikbaar is. Wij gaan in ons informatiebeleid beschrijven hoe wij omgaan met ECM. De eerste stap is de investering in een Document Management Systeem (DMS) waarmee we een belangrijke efficiencyslag maken. In eerste instantie als digitaal archief, later ook om voor een aantal processen de ‘workflow’ te automatiseren. Daarnaast gaan we onderzoeken hoe wij klantcontacten beter kunnen vastleggen. Onze datawarehouse-applicatie gaan wij de komende jaren inzetten voor de verbetering van onze informatievoorziening. Voor de meerjarenonderhoudsplanning gaan wij een nieuw systeem selecteren en implementeren dat betere aansluit op onze (groeiende) behoefte. Om een hoge beschikbaarheid van onze systemen te kunnen garanderen investeren wij in netwerkapparatuur en in werkplekapparatuur. De huidige fysieke servers worden vervangen door een kleiner aantal fysieke servers waarop virtuele servers gaan draaien. Dat levert naast een grotere flexibiliteit ook een kostenbesparing op.


6. Verankeren strategisch voorraadbeleid Wij zijn een maatschappelijke ondernemer in vastgoed. Vastgoed is daarmee zowel ons belangrijkste beleidsterrein als ons belangrijkste bedrijfsmiddel. Op alle genoemde beleidsvelden komen keuzes met betrekking tot het beheer en de transformatie van onze vastgoedportefeuille aan de orde. Het is essentieel dat er sprake is van samenhang en afstemming tussen de verschillende beleidsvelden en dat er een goede verankering is in de organisatie. 7. Aanpassen organisatiestructuur Een belangrijke wijziging die in 2010 wordt doorgevoerd is dat de afdelingen Vastgoedbeheer en Vastgoedontwikkeling onder één manager Vastgoed zullen gaan vallen, waardoor het MT met één functionaris wordt uitgebreid. De medewerkers hebben wij georganiseerd rondom onze kernactiviteiten: • Wonen; activiteiten die betrekking hebben op het verhuren, verkopen en huren van woningen. • Vastgoed; activiteiten die betrekking hebben op het beheren, onderhouden en ontwikkelen van ons vastgoed. De medewerkers in deze afdelingen worden ondersteund en gefaciliteerd door: Financieel beheer, Control, ICT-beheer en Directie en P&O en Communicatie. Het bestuur en het management stellen de beleidsmatige en budgettaire kaders vast. De ontwikkeling, inrichting en uitwerking vindt geleidelijk (en in samenspraak met onze medewerkers) plaats. 6.7

Financiën

1. Financieel mogelijk maken van onze ambities Onze ambities en doelstellingen vragen om forse investeringen. Daarbij hebben wij te maken met een dilemma. Onze solvabiliteit, dus onze vermogenspositie op de lange termijn, is goed en biedt volop mogelijkheden voor (onrendabele) investeringen. Onze kasstromen bieden in de komende jaren echter veel minder ruimte. Dit betekent dat investeringen niet zonder meer met nieuwe leningen kunnen worden gefinancierd. Dit dilemma heeft nog een dimensie. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) kijkt bij haar financiële toetsing vooral naar onze solvabiliteit. Vervolgens geeft zij in haar oordeel aan of onze ambities passen bij onze vermogenspositie (A-oordeel), financieel te hoog gegrepen zijn (B-oordeel), of dat onze vermogenspositie meer investeringen toelaat (C-oordeel). Wij sluiten niet uit dat het CFV tot een C-oordeel komt en daarmee van ons vraagt om meer te gaan investeren, terwijl wij die investeringen niet gefinancierd kunnen krijgen. Overigens is dit een vraagstuk waarmee onze gehele branche te maken heeft. In de onderstaande paragrafen geven wij aan hoe ons (bij)sturingsmechanisme werkt waarmee wij omgaan met het beschreven dilemma.


2. Solvabiliteit Ieder jaar maken wij een risico-analyse voor de ontwikkeling van ons weerstandsvermogen. Op basis van scenario’s bepalen wij de omvang van ons benodigde weerstandsvermogen voor vijf jaar. Vervolgens toetsen wij of het geprognosticeerde weerstandsvermogen tenminste gelijk is aan het minimaal benodigde vermogen. In de ontwikkeling van ons weerstandsvermogen is dan steeds rekening gehouden met onze ambities, voor zover die op dat moment concreet genoeg zijn om een financiële vertaling te maken. En toetsen wij dus of onze solvabiliteit voldoende is om de investeringen te kunnen doen. Als wij in de situatie komen dat het CFV vindt dat wij, gelet op onze solvabiliteit, meer moeten investeren (dus een C-oordeel geeft) dan gaan wij met argumenten onderbouwen waarom onze liquiditeitspositie onze investeringscapaciteit beperkt. Bovendien zullen wij nauwlettend volgen hoe wij als branche omgaan met het dilemma. 3. Liquiditeit / financierbaarheid Zoals hiervoor beschreven verwachten wij dat onze operationele kasstromen de beperkende factor zijn voor de financierbaarheid van onze ambities en doelstellingen. Daarom heeft sturen op die kasstromen voor ons een hoge prioriteit. Wij willen blijvend voldoen aan de eisen van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW), zodat wij investeringen in sociale woningbouw en in maatschappelijk vastgoed kunnen financieren met WSW-geborgde geldleningen. Wij zijn zeer kritisch op de ontwikkeling van onze operationele kosten om onze kasstromen uit bestaand bezit zo veel mogelijk te optimaliseren. Dat laat onverlet dat onze operationele kasstromen weinig ruimte bieden voor nieuwe investeringen. Dit betekent (helaas) dat investeringen zullen moeten worden gedekt uit de verkoopopbrengsten van bestaande woningen. Bij de jaarlijkse financiële vertaling van onze doelstellingen in een meerjarenprognose bepalen wij welk verkoopprogramma nodig is. Verder monitoren wij de realisatie ervan om zonodig ons investeringsprogramma bij te stellen. Voor de financiering van geliberaliseerde huurwoningen en overig niet-borgbaar vastgoed trekken wij (ongeborgde) geldleningen aan op de kapitaalmarkt.


4. Financiële haalbaarheid nieuwbouw, aankopen vastgoed Wij realiseren ons dat de stichtingskosten van sociale huurwoningen niet kunnen worden terugverdiend uit de verhuur alleen. Daarom hanteren wij het principe van cyclisch vernieuwen, waarbij woningen na een periode van vijftien tot twintig jaar worden verkocht. Daarbij wordt een waardestijging gerealiseerd waarmee wij bij de bepaling van de financiële haalbaarheid van een project al rekening houden. Die nemen wij op in de bedrijfswaarde. Vanwege de toekomstige verkoop toetsen wij of de marktwaarde bij realisatie van de woningen tenminste gelijk is aan de stichtingskosten. Sociale verhuur zien wij als een kernactiviteit waarop wij geen financieel rendement hoeven te behalen. Bij het berekenen van de bedrijfswaarde houden wij daarom slechts rekening met de verwachte gemiddelde vermogenskostenvoet. De stichtingskosten van sociale huurwoningen mogen niet boven de WSWborgingsgrens liggen, zodat de financierbaarheid met geborgde geldleningen zeker is gesteld. Voor investeringen in geliberaliseerde huurwoningen en bedrijfsmatig onroerende zaken willen wij een rendement behalen van 2% boven de gemiddelde vermogenskostenvoet. Dit deel van onze vastgoedportefeuille willen wij kunnen verkopen als daarvoor aanleiding bestaat. Daarom toetsen wij of de marktwaarde bij realisatie 5% hoger ligt dan de stichtingskosten. Bij de ontwikkeling van koopwoningen stellen wij een rendementseis van 5%. Voor alle investeringen geldt dat wij zeer kritisch zijn op de hoogte van de stichtingskosten. Dit doen wij niet alleen omdat de terugverdiencapaciteit van het vastgoed beperkt is, maar vooral ook omdat helaas voor de financiering bestaand vastgoed moet worden verkocht.


Aan de totstandkoming van het Bedrijfsplan 2010 – 2014 hebben via een aantal ‘Kompasbijeenkomsten’ de volgende mensen een bijdrage geleverd: Tamara Breij Miranda Degger Thea Esser Henny van den Heiligenberg Marieta Peek Annemarie Rook Henk Snuverink (Quintis). Marco Teuns Wilma van der Veen (Quintis) Joop Wolfsen Arnold Wagemakers Wilbert Woerden geïnspireerd door alle medewerkers van Provides. Redactie: Arnold Wagemakers en Henk Snuverink. Tevens bedanken wij onze belanghouders voor hun inbreng tijdens de belanghoudersbijeenkomsten die in 2009 zijn gehouden. Zij leverden een waardevolle bijdrage om tot de totstandkoming van dit bedrijfsplan te komen. © 2010 Provides



2. Provides als maatschappelijk ondernemer, onze visie...7

Recommend Documents