EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER

DE MVO-GIDS VOOR KMO’S

maakt de lezer vertrouwd met de belangrijkste aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen en zet de KMO-ondernemer op weg naar een concreet en krachtig bedrijfsbeleid in harmonie met mens, milieu en maatschappij. Theoretische beschouwingen, suggesties en advies worden afgewisseld met praktijkvoorbeelden van collega-ondernemers die de stap hebben gezet naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze gids is daarom een onmisbaar naslagwerk voor elke KMO die wil slagen in de moeilijke maar noodzakelijke evenwichtsoefening die maatschappelijk verantwoord ondernemen is. Een belangrijke stap naar een krachtdadig en succesvol ondernemerschap. Want een betrokken ondernemer is een sterkere ondernemer.

EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER

Deze KMO-gids voor maatschappelijk verantwoord ondernemen,


Colofon “Een maatschappelijk verantwoord ondernemer is een sterkere ondernemer” is het resultaat van het project ‘Tools voor KMO’ een initiatief van UNIZO-VORMING en Business & Society Belgium begeleid door het adviesbureau Commonsense (www.commonsense.be). Redactie: M. Vercaeren, K. Seynaeve, D. Le Roy, J. Crombez, J. Boulogne Vormgeving: Absoluut ISBNnr: D/2005/10.493/1 Verantwoordelijke uitgever: UNIZO-VORMING vzw, Jan Boulogne, Spastraat 8, 1000 Brussel, 02/238.05.73, [email protected]. Gerealiseerd met de steun van het ESF-agentschap Vlaanderen en TRIVISI, februari 2005

UNI_MVOGids.indd 2

11-02-2005 15:14:44



UNI_MVOGids.indd 3

11-02-2005 15:14:53

UNI_MVOGids.indd 4

11-02-2005 15:14:53

TOOLS VOOR KMO’S

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN

5

INHOUD VOORWOORD

9

WAT BETEKENT MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMERSCHAP VOOR DE KMO?

11

MVO-GIDS

13

A. MEER TEVREDEN MEDEWERKERS, BETERE BEDRIJFSRESULTATEN

13

A.1 Hoe weet u of uw medewerkers tevreden zijn? 1 Meten is weten

14

2 Hoe pakt u het aan?

15

3 Kies de passende methode

16

4 Wat kan u zoal in een tevredenheidsmeting opnemen?

18

A.2 Laat u inspireren door goede praktijken

20

1 Goede praktijken bij Ecolas

20

2 Goede praktijken bij Plus uitzendkrachten

28

A.3 Interessante links

MVO BEGELEIDINGSPROJECT PEETERS-VERVOORT

B. MEDEWERKERSBETROKKENHEID

30

31

35

B.1 Hoe kan u uw medewerkers betrekken bij uw bedrijfsbeleid?

35

1 Informeer uw werknemers over het reilen en zeilen van het bedrijf

35

2 Stimuleer het overleg in twee richtingen

36

3 Besteed aandacht aan interne communicatie

37

MVO BEGELEIDINGSPROJECT FAMILIALE KMO UIT DE KEMPEN B.2 Laat u inspireren door goede praktijken

UNI_MVOGids.indd 5

14

39 43

1 Goede praktijken bij de Noordboom

43

2 Goede praktijken bij Almasy

47

3 Goede praktijken bij C. Vorsselmans

49

4 Goede praktijken bij Fresh

51

5 Andere voorbeelden

53

11-02-2005 15:14:53

TOOLS VOOR KMO’S

6


B.3 Interessante links

MVO BEGELEIDINGSPROJECT LS TRANSLATIONS

C. EEN VEILIGE EN GEZONDE WERKPLEK

54

55

59

C.1 Bereid u goed voor

59

C.2 Analyseer de veiligheid van uw KMO

59

C.3 Stel een actieplan op

60

C.4 Laat u inspireren door goede praktijken

61

1 Goede praktijken bij Rotec

61

2 Goede praktijken bij Van Meurs Ortotech

65

C.5 Interessante links

66

MVO BEGELEIDINGSPROJECT PATERSPAND CONGRESCENTRUM

67

D. DUURZAME RELATIES MET ZAKENPARTNERS

71

D.1 Krijg inzicht in de keten

71

D.2 Formuleer uw eigen waarden en maak ze kenbaar

72

D.3 Hoe is de relatie met uw leveranciers?

73

D.4 Wat verstaat u onder goede leveranciers?

74

D.5 Leer uw bestaande leveranciers beter kennen

74

D.6 Organiseer informele en/of formele controlemomenten

75

D.7 Verbeter voortdurend uw eigen prestaties

76

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ALFA SOLUTION

77

D.8 Laat u inspireren door goede praktijken 1 Goede praktijken bij Ecover

81

2 Goede praktijken bij Gulpener bier

83

D.9 Interessante links

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT WINSON WATCH

UNI_MVOGids.indd 6

81

86

87

11-02-2005 15:14:54

TOOLS VOOR KMO’S


E. DUURZAME KLANTENRELATIES OPBOUWEN

91

E.1 Alles begint met een goed onthaal

91

E.2 Laat u inspireren door goede praktijken

94

1 Goede praktijken bij Eurochocolates

E.3 Interessante links

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ZAP INTERNATIONAL

F. BOUW EEN EVENWICHTIGE RELATIE OP MET UW BUURT

94

96

97

103

F.1 Wie zijn de spelers?

104

F.2 Hoe kijkt de buurt naar uw bedrijf?

104

1 Ervaart de buurt overlast?

105

2 Benut de bestaande bronnen

106

3 Minimaliseer de buurtimpact van uw bedrijfsactiviteit waar mogelijk

107

4 Werk samen om grensoverschrijdende thema’s aan te pakken

108

F.3 Zet een stap verder: word een partner in de buurtontwikkeling

108

F.4 Vertel de buurt wat u doet

109

F.5 Laat u inspireren door goede praktijken

110

1 Goede praktijken bij Koffie Kàn

110

2 Goede praktijken bij Ecopower

112

F.5 Interessante links

114

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT CLEANINGBOY

115

G. DRAAG ZORG VOOR HET MILIEU

121

G.1 Actuele milieuthema’s

121

2 Wegwijs in de milieuwetgeving

121

G.2 Kennis van de milieuaspecten

122

1 Best beschikbare technieken

122

2 Betrek uw medewerkers

122

1 Goede praktijken bij Dick Peters bv

UNI_MVOGids.indd 7

121

1 Milieubeleid als onderdeel van het dagelijks beleid

G.3 Laat u inspireren door goede praktijken

7

123 123

11-02-2005 15:14:54

TOOLS VOOR KMO’S

8


MVO BEGELEIDINGSTRAJECT DEKETELAERE & PARTNERS

H. WERK ENERGIE-EFFICIËNT

127

131

H.1 Sta eens stil bij uw energieverbruik

131

H.2 Stel een meterkaart op

131

H.3 Hoe de meterkaart correct invullen?

132

H.4 Analyseer uw verbruik kritisch

132

H.5 Neem initiatieven

132

1 Verlichting

132

2 Verbeter de isolatie van uw gebouw

133

3 Verwarming

133

4 Water

133

5 Vervoer

133

H.6 Laat u inspireren door goede praktijken 1 Goede praktijken bij Viessmann

MVO BEGELEIDINGSPROJECT LAMBRECKS

I. MINIMALISEER AFVAL

134 134

137

141

I.1 Welke afvalstromen ontstaan er in uw bedrijf?

141

I.2 Afvalpreventie

142

I.3 Liever afval voorkomen dan betalen

142

I.4 Doe de MAMBO

143

I.5 Laat u inspireren door goede praktijken

143

1 Goede praktijken bij Niko

143

2 Goede praktijken bij een MAMBO bedrijf

145

I.6 Interessante links

149

BIJLAGEN

151

ONTWIKKELING VAN DIT WERKBOEK

152

LIJST DEELNEMERS AAN DE FEEDBACKSESSIES

153

BUSINESS & SOCIETY BELGIUM

158

UNIZO

160

UNI_MVOGids.indd 8

11-02-2005 15:14:54

TOOLS VOOR KMO’S


9

Maatschappelijk Verantwoord ondernemen BEDRIJFSPRAKTIJKEN IN DE KMO In een toonaangevend opinieweekblad verscheen onlangs de visie van 12 belangrijke wetenschappers en filosofen op de vraag waarvoor er zal moeten geijverd worden in de komende halve eeuw. De noemer onder deze twaalf opinies klonk zo: ‘Iedereen geeft er zich rekenschap van dat ons sociaal model, dat de menselijke waardigheid vooropstelt en eenieder gelijkwaardige ontplooiingskansen wil bieden, onder zware druk komt. Alle wetenschappers en filosofen pleiten ervoor dat we ons inzetten voor het vrijwaren, versterken en verspreiden van ons samenlevingsmodel.’ De economische component van dit samenlevingsmodel noemen we sociaal, ethisch en ecologisch gecorrigeerde markteconomie. Sinds enkele jaren is er een ondernemingsconcept ontstaan dat aansluit op deze maatschappelijk-economische visie. Dit ondernemingsmodel heet ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. De aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de ondernemer is een indicatie over de belangrijke plaats die de ondernemer in de huidige samenleving inneemt. Die plaats is des te crucialer geworden naarmate de stakeholders van de bedrijven zich hebben georganiseerd, zeggingskracht hebben verworven en erkend werden. Het is een kenmerk van onze samenleving dat beleid en bevolking ervan uitgaan dat iedereen, op zijn plaats en binnen zijn of haar opdrachten en mogelijkheden, zich verantwoordelijk gedraagt en zijn/ haar verantwoordelijkheid opneemt voor het realiseren van een duurzame, kwa-

UNI_MVOGids.indd 9

11-02-2005 15:14:54

TOOLS VOOR KMO’S

10


litatieve samenleving en wereld. Waardegevoeligheid, ethisch verantwoord gedrag, inzet voor goede menselijke verhoudingen, voor een schoner milieu zijn de hedendaagse invullingen van goed burgerschap. Dit geldt onverkort voor de bedrijven. Van de ondernemer wordt verantwoordelijk gedrag verwacht, net zoals van alle andere maatschappelijke groepen en stakeholders. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is dus niet het systematisch ter verantwoording roepen van de ondernemer. Het concept ‘maatschappelijk verantwoord ondernemerschap’ biedt de ondernemer een kader om de verantwoordelijkheid die de onderneming opneemt te structureren en te duiden. De vraag naar een betrouwbare toets voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen dringt zich uiteraard meer en meer op. Ondernemers worden mede beoordeeld op de mate waarin zij erin slagen hun verantwoordelijk gedrag te concretiseren. Hoe toont de ondernemer dit aan? Via zijn praktijk natuurlijk, in zijn relatie met de diverse stakeholders. Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer de vraag naar formalisering en certificering groeit. Managers van grote bedrijven die op internationale schaal opereren missen de schaalvoordelen van een KMO, die vaak persoonlijke relaties kan onderhouden met zijn stakeholders. KMO’s die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid concreet invullen staan daar persoonlijk borg voor. Hun inspanningen missen soms de objectivering van een auditcertificaat. KMO’s hebben niet altijd de structuur, de middelen en de bereidheid om zich aan dure auditprocedures te onderwerpen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen mag dan ook niet beperkt zijn tot dure administratieve procedures en louter formele processen. Integendeel, KMO’s moeten worden aangemoedigd om een bijzondere inspanning te leveren. Zij hebben een schaalvoordeel: persoonlijke verantwoordelijkheid en formele verantwoordelijkheid als ondernemer vallen samen. In KMO-bedrijven zijn economische relaties tegelijkertijd menselijke relaties. Hierop kan maatschappelijk verantwoord ondernemerschap naadloos aansluiten. Deze gids stimuleert de KMO-ondernemer in zijn inspanningen om de sociale, economische, ecologische component van zijn bedrijf te versterken in een goede relatie met alle stakeholders. De toon van dit handboek is geput uit de concrete bedrijfspraktijk, het resultaat van talloze gesprekken die gevoerd werden in de loop van het project dat UNIZO-VORMING en Business & Society met de steun van de TRIVISI-campagne van de Vlaamse Gemeenschap en van Europa via ESF konden opzetten. Dit handboek leest als een gids. De lezer kan zich spiegelen aan collega-KMO-ondernemers en vindt er in vele praktijkvoorbeelden nuttige handleidingen om van het maatschappelijk verantwoord ondernemen een concrete, systematische en rendabele bedrijfspraktijk te maken. Dit is de beste voorwaarde om de kracht van het KMO-bedrijf als maatschappelijk verantwoorde onderneming te tonen.

UNIZO, Unie van Zelfstandige Ondernemers Business & Society Belgium

UNI_MVOGids.indd 10

11-02-2005 15:14:55

TOOLS VOOR KMO’S


11

WAT BETEKENT MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMERSCHAP VOOR DE KMO? Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een hot item in de bedrijfswereld en ongetwijfeld een van dé uitdagingen voor de toekomst. Toch is het voor veel KMO’s nog een relatief onbekend gegeven. Met deze gids willen wij u alvast op weg zetten. Welkom in de wereld van het maatschappelijk verantwoord ondernemen… Feedbacksessies met bedrijfsleiders hebben ons geleerd dat men verschillende definities hanteert met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Uit de veelheid van definities kiezen we voor de volgende: ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen is de toepassing van een strategie die systematisch de economische, milieu- en sociale impact in de bedrijfsvoering integreert.’ De communicatie van deze strategie en de toetsing ervan met alle belanghebbenden in de onderneming (aandeelhouders, klanten, leveranciers, personeel, overheid) is een essentieel onderdeel van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Die inbreng moet natuurlijk ‘vertaald’ worden.

UNI_MVOGids.indd 11

11-02-2005 15:14:55

TOOLS VOOR KMO’S

12


Daarvoor moeten we vooraf een aantal dingen weten: • Hoe houdt de KMO in haar dagelijkse bedrijfsactiviteiten rekening met de medewerkers, klanten, leveranciers, buurtgemeenschap, ...en hoe gaat men ermee om ? • Hoe probeert de KMO haar positieve impact op de maatschappij te optimaliseren? Welke waarden staan hierbij voorop? • Hoe integreert de KMO de zorg voor mens en milieu in zijn bedrijfsactiviteit? De doelstelling van deze gids is de gebruiker ertoe aan te zetten om concreet aan de slag te gaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen, en prioriteiten te bepalen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent ook: de eigen activiteit in vraag durven stellen en door een ‘andere bril’ bekijken. Een bedrijf is pas echt bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen als het op de drie assen – economie, maatschappij en milieu - zijn verantwoordelijkheden opneemt, de impact van zijn activiteiten op diezelfde assen analyseert en een proces van reflectie start. Het ‘hoe’ is daarbij belangrijk. Hoe stemt u uw bedrijf af op de buitenwereld? Hoe integreert u economische, maatschappelijke en milieu-aspecten, zodat u verder kunt groeien als een ‘sterke onderneming’? Die integratie van economische, sociale en milieudoelstellingen kan ook betekenen dat er compromissen moeten worden gesloten. De voorbeelden in deze gids tonen evenwel aan dat zakelijk succes en maatschappelijke verantwoordelijkheid niet alleen prima kunnen samengaan, maar elkaar ook wederzijds kunnen versterken. De ‘goede praktijk’-voorbeelden in deze gids zijn een nuttig hulpmiddel om de KMO van de meerwaarde van maatschappelijk verantwoord ondernemen te overtuigen. Maar niet alleen de KMO. De gids is ook bestemd voor organisaties waartoe KMO’s zich wenden voor advies en ondersteuning. Ook zij staan voor de uitdaging om via bewustmaking en het aanbieden van hulpmiddelen, de KMO te stimuleren en te steunen in het proces van maatschappelijk verantwoord ondernemerschap.

Een handleiding voor KMO’s tot 20 à 30 werknemers. In deze KMO’s is het meestal de bedrijfsleiding zelf die dit soort initiatieven neemt. De interne organisatie is er veeleer informeel. Dat vraagt om een passende methodiek. Maar we willen vooral inspireren, niet beleren. Wij raden aan díe voorstellen te gebruiken die het best aansluiten bij de situatie van de KMO en dus optimaal kunnen worden ingepast. We hebben een aantal thema’s uitgediept op basis van een theoretisch plan, aangevuld met praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland. Elk thema wordt afgesloten met een aantal interessante links. Door een voortdurende discussie met en feedback van de KMO’s is dit werkboek een goede weerspiegeling van de reële noden van de KMO. De feedbacksessies werden regionaal georganiseerd. De bedrijven die in de hoedanigheid van ‘goede praktijk’ meewerkten, werden uitgenodigd om tijdens deze feedbacksessies discussies tot stand te brengen en ervaringen uit te wisselen. De KMO’s kregen bovendien de kans zich in te schrijven voor een individueel begeleidingstraject. In het werkboek kan u lezen hoe 10 bedrijven uit diverse sectoren, gecoacht en begeleid door de consultants van CommonSense, maatschappelijk verantwoord ondernemen ervaren, invullen en willen uitspelen in hun toekomstige ontwikkeling. Stuk voor stuk boeiende getuigenissen die u ongetwijfeld van nut kunnen zijn bij het bepalen en concretiseren van uw eigen visie. U kan de gids op twee manieren raadplegen. Ofwel volgt u de thematische indeling die u vindt in de inhoudstafel, ofwel gaat u meteen naar een goede praktijkbeschrijving. De lijst van goede praktijken vindt u in de bijlagen.

UNI_MVOGids.indd 12

11-02-2005 15:14:56

TOOLS VOOR KMO’S


13

MVO-GIDS A. MEER TEVREDEN MEDEWERKERS, BETERE BEDRIJFSRESULTATEN Hoe tevreden zijn uw werknemers? Heel belangrijk om te weten, want tevreden werknemers zijn: • Minder vaak afwezig wegens ziekte of andere redenen. • Beter gemotiveerd en makkelijker te engageren in nieuwe projecten. • Loyaler, minder snel geneigd om het bedrijf te verlaten. • Onontbeerlijk bij veranderingsprocessen of in moeilijke periodes. • Productiever. • Bevorderlijk voor de werksfeer. Ontevreden werknemers daarentegen: • Zijn minder gemotiveerd. • Presteren slechter. • Melden zich sneller ‘ziek’. • Verpesten de sfeer. • Houden zich niet aan afspraken. • Wegen op de teamgeest. • Communiceren niet zoals het hoort.

UNI_MVOGids.indd 13

11-02-2005 15:14:56

TOOLS VOOR KMO’S

14


kortom, hebben een nadelige invloed op de dienstverlening en op de gang van zaken in het bedrijf. Die ontevredenheid kan te maken hebben met een combinatie van factoren. Een paar voorbeelden: Ontevredenheid over de job en de kansen op persoonlijke ontplooiing: • Teveel, te weinig afwisselend of te moeilijk werk. • Te lage verloning, te weinig extralegale voordelen en/of opleidingskansen. • Teveel privé-problemen om de job naar behoren te kunnen uitvoeren. Ontevredenheid met de relaties op het werk: • Moeilijke samenwerking met één of meerdere collega’s. • Groeiende spanningen tussen autochtonen en allochtonen. • Moeilijke relatie met baas. • Gemiste promotie, te weinig erkenning. • Nood aan evaluatie. • Conflicten met klanten. Ontevredenheid met de werkomgeving: • Te weinig zicht op het beleid van het bedrijf. • Moeilijke uurroosters. • Gezondheidsproblemen, gevoel van onveiligheid op de werkplek. • Onzekerheid over de toekomst (bv. nakende ontslagen, reorganisatie). • Problemen met de leiderschapsstijl van de bazen, de bedrijfscultuur.

A.1 HOE WEET U OF UW

MEDEWERKERS TEVREDEN ZIJN?

1 Meten is weten In kleinere ondernemingen is er een voortdurend contact tussen ondernemer en werknemers. Ondernemers spreken al gauw van een familiegevoel. Maar ook in de beste families zijn mensen wel eens ontevreden. Een gestructureerd gesprek voeren met de medewerkers om te peilen naar hun tevredenheid is dus geen overbodige luxe. Niet alles kan op de werkvloer of tijdens de lunchpauze besproken worden. Een open gesprek onder vier ogen maakt u wijzer over wat echt bij uw werknemers leeft en hoe het zit met de werksfeer. ‘Ik weet hoe tevreden mijn werknemers zijn, want ik spreek dagelijks met hen over het werk en hun privé-leven’.

UNI_MVOGids.indd 14

11-02-2005 15:14:56

TOOLS VOOR KMO’S


15

Prima, maar … weet u echt of uw werknemers tevreden zijn? Neemt u wel de tijd om dat te achterhalen? Gaat u niet teveel uit van veronderstellingen? Maakt u er zich niet te snel vanaf omwille van werkdruk, binnenkomende telefoons, een klant die staat te wachten?

2 Hoe pakt u het aan? Er zijn verschillende methoden om naar de tevredenheid van uw werknemers te peilen. Afhankelijk van de bedrijfscultuur, de structuur, de organisatie, de schaalgrootte en/of de sfeer in het bedrijf kan u kiezen voor een persoonlijk gesprek, een groepsgesprek of een schriftelijke bevraging. De HRM-coach van de KMO-Contactwerking van UNIZO kan u hierbij helpen. Zorg er wel voor dat alle werknemers op de hoogte zijn van het initiatief, ook diegenen die elders werken. Spoor de ‘trekkers’ in uw bedrijf aan om de anderen te stimuleren. En vooral: laat merken dat u veel waarde hecht aan de tevredenheidsmeting.

Welke is uw bedrijfscultuur? • Is er regelmatig contact tussen directie en de werknemers? En gaat het dan om losse, informele gesprekken of om meer gestructureerde vergaderingen? • Hebben er wel eens groepsgesprekken plaats rond bepaalde thema’s of gebeurt dit zelden? • Is de onderlinge omgang open en eerlijk? • Wordt er openlijk kritiek geformuleerd ten opzichte van elkaar?

Hoe bent u gestructureerd en georganiseerd? • Heeft uw bedrijf een vlakke structuur of is er een ploegbaas of een afdelingshoofd die de tussenschakel vormt tussen directie en medewerkers? • Is er een verantwoordelijke voor personeelszaken die geen deel uitmaakt van de directie? • Werkt het merendeel van de werknemers meestal op werven of op één plaats?

Hoe groot is uw bedrijf? • In hoeverre bepaalt de schaal van het bedrijf de relaties tussen directie en werknemers? • Is er een directe relatie met de medewerkers of verloopt de communicatie via het middenmanagement?

Hoe omschrijft u de sfeer in uw bedrijf? • Laat de sfeer in uw bedrijf een tevredenheidsmeting toe (of niet)? • Zijn er conflicten die een tevredenheidsmeting kunnen beïnvloeden?

UNI_MVOGids.indd 15

11-02-2005 15:14:56

TOOLS VOOR KMO’S

16


3 Kies de passende methode De aankondiging van een tevredenheidsmeting schept verwachtingen bij uw werknemers: • Zorg ervoor dat die verwachtingen realistisch zijn. • Hou rekening met een realistische timing (wanneer verwacht u de eerste resultaten?). • Waarschuw ervoor dat niet alles kan gerealiseerd worden en dat de voorstellen die door een grote groep worden geformuleerd, voorrang krijgen. • Engageer u om met de resultaten rekening te houden. Een management dat ontvankelijk is voor feedback en bereid is bij te sturen aan de hand van resultaten zal veel meer kunnen bereiken. • Maak duidelijk dat u medewerking waardeert. • Laat weten hoe er gerapporteerd zal worden.

EEN INDIVIDUEEL GESPREK Een individueel gesprek heeft het voordeel dat u dieper op de zaken kunt ingaan. U leert uw werknemers beter kennen, zodat u zijn of haar gedrag ook juister leert inschatten. Beperk het gesprek niet tot een functioneringsgesprek. Een goed gesprek is enkel mogelijk als beide partijen er de tijd voor nemen. Voel u niet te snel aangevallen, maar stel vragen om beter te begrijpen wat de ander bedoelt. Laat uw werknemer over zichzelf vertellen. Het mag geen roddeluurtje worden. En, last but not least: vat het gesprek achteraf even samen om er zeker van te zijn dat u alles goed begrepen heeft.

• Kiest u ervoor om zelf met uw werknemer te praten? Geef dan aan waarom u dit doet. Geef vooraf de thema’s op waarover u het met hem of haar wilt hebben. En, heel belangrijk: laat dit gesprek niet voorafgaan aan een loongesprek, want dan is men minder geneigd om vrijuit te praten. Hou ook geen gesprek over tevredenheid in een conflictsituatie. U bent en blijft immers de werkgever. Kies voor een open gesprek in een open sfeer. Op ‘neutraal terrein’ liefst en niet in uw bureau, waar aanhoudend de telefoon rinkelt en medewerkers binnen en buiten lopen …

• Kiest u ervoor het gesprek door een ander te laten voeren? U kan iemand aanstellen die in uw bedrijf werkt en het vertrouwen geniet van iedereen of een beroep doen op een externe specialist, via een sociaal secretariaat. Vertel uw werknemers waarom u kiest voor die externe vertrouwenspersoon. Een ‘audit’ kan immers voor heel wat onrust zorgen. Laat de aangestelde persoon een vertrouwelijk verslag opmaken dat een algemeen beeld schetst van de tevredenheid in uw onderneming en voorstellen bevat voor verbetering. Persoonlijke zaken horen niet in dit verslag thuis.

GROEPSGESPREKKEN Een groepsgesprek biedt het voordeel dat uw werknemers zich als groep over een onderwerp buigen en alle kennis en ervaring van het bedrijf inzetten om tot bepaalde bevindingen te komen en oplossingen te formuleren. Het nadeel is dat u niet weet welke richting een dergelijk gesprek uitgaat. Toch kan een goed groepsgesprek de teamgeest alleen maar stimuleren. Een goede raad: kies een externe locatie voor uw groepsgesprek. Uw werknemers zijn er een dagje

UNI_MVOGids.indd 16

11-02-2005 15:14:57

TOOLS VOOR KMO’S


17

tussenuit en voelen zich vrijer. Dat neemt niet weg dat ook een informeel gesprek best op een formele manier geleid wordt. Bezorg iedereen vooraf een vragenformulier of vraag uw werknemers een alarmscore te geven aan een aantal prioritaire thema’s of problemen. Een té informele sfeer staat een formele besluitvorming in de weg. Zeker als het groepsgesprek in concrete oplossingen en afspraken moet resulteren. Heeft u nog geen traditie in het voeren van groepsgesprekken met betrekking tot tevredenheid, schets dan vooraf duidelijk de bedoeling van zo’n gesprek en stel bijvoorbeeld een mentor aan om het gesprek in goede banen te leiden.

SCHRIFTELIJKE BEVRAGING Een schriftelijke bevraging biedt het voordeel dat u een goed beeld krijgt van de tevredenheid van de werknemersgroep. Zo kan u meteen prioriteiten stellen en acties uitwerken waarvoor een breed draagvlak bestaat. Werknemers vullen zo’n vragenlijst meestal heel eerlijk in, vooral als de anonimiteit gegarandeerd is en de antwoorden veilig worden verwerkt. Deze aanpak neemt wel meer tijd in beslag, maar voor KMO’s met meer dan 30 werknemers is het een interessante methode. Vertel uw medewerkers vooraf waarom u kiest voor een schriftelijke bevraging, en wat het doel is van die bevraging. Bezorg hun een lijst met duidelijk geformuleerde vragen en stel iemand aan om eventuele onduidelijkheden op te sporen en weg te werken. Of laat de groep onder begeleiding de vragen doornemen en invullen. Het stellen van open vragen leidt tot open antwoorden. Die leveren veel informatie op, maar zijn moeilijker naar algemene conclusies te vertalen. Gesloten vragen, met ja/neen of met verschillende mogelijkheden antwoorden, geven dan weer een beter overzicht van zaken die het personeel aanbelangen. Met evenwel dit nadeel: er is weinig ruimte voor genuanceerde antwoorden. Dat kan u oplossen door naast gesloten vragen ruimte te voorzien voor het geven van bijkomende commentaar of suggesties. U kan ervoor kiezen om stellingen te poneren waarop uw werknemers dan hun visie geven of om thema’s naar voor te schuiven waaraan gewerkt moet worden. Hoe dan ook, het opstellen van een goede vragenlijst is een vak. Daarom enkele aandachtspunten: • Vragen die door de werknemers als tendentieus worden ervaren of vragen waarvan de werknemers de relevantie niet inzien, wekken argwaan. • Een vragenlijst invullen mag niet meer dan een kwartiertje in beslag nemen. Doe eventueel vooraf zelf de test. • Waarborg de anonimiteit en de vertrouwelijkheid. • Verwittig uw werknemers tijdig en geef hen voldoende tijd om de lijst in te vullen. • Garandeer een volstrekte anonimiteit door vooraf blanco omslagen te bezorgen. Zorg voor een doos waarin de formulieren kunnen gedeponeerd worden. • Rapporteer de resultaten. • En … doe het niet in uw eentje! Maak de vragenlijst op in samenspraak met anderen.

UNI_MVOGids.indd 17

11-02-2005 15:14:57

TOOLS VOOR KMO’S

18


4 Wat kan u zoal in een tevredenheidsmeting opnemen? U kan kiezen voor een thematische meting, verspreid over meerdere jaren, of voor een periodieke globale meting. Een overzicht van mogelijke thema’s en de elementen die daarbij aan bod kunnen komen:

Job De inhoud van het werk, hoeveelheid werk, werktempo, werktijden, combinatie gezin en arbeid, lichamelijke belasting, moeilijkheidsgraad, beschikbaarheid van gepaste materialen, verantwoordelijkheden, duidelijkheid van de opdrachten, afwisseling in soorten taken, contacten met klanten, loopbaankansen, opleiding, financiële vergoeding en extralegale voordelen.

Sociale relaties Samenwerking tussen collega’s en teams, begeleiding door de directe chef, contact met klanten en leveranciers, ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, evaluatie.

Werkomgeving Beleid, cultuur, arbeidsorganisatie, werkoverleg, veiligheid en gezondheid op het werk, communicatie, mobiliteitsbeleid, imago, de waarden die het bedrijf nastreeft, de aandacht voor milieuzaken en sociale zaken.

Specifieke initiatieven en projecten Hier kan u initiatieven of veranderingen die doorheen het jaar werden genomen of doorgevoerd, evalueren.

Belangrijk! Beperk u niet tot het stellen van vragen, maar spoor uw werknemers aan om eigen voorstellen tot verbetering te formuleren. Dit vergroot het draagvlak bij de invoering ervan.

Hoe komt u tot conclusies en actievoorstellen? Als bedrijfsleider heeft u logischerwijs de neiging om bepaalde thema’s meer of minder aandacht te geven in uw beleidsvoering. Bij het verwerken van de resultaten van de tevredenheidsmeting kunnen de blinde vlekken zichtbaar worden. Een goede raad: analyseer niet op eigen houtje, maar samen met iemand die thuis is in personeelszaken. Laat hem of haar eerst de resultaten bekijken en een kort verslag opmaken. Vorm daarna zelf uw mening. Kritiek ten aanzien van één welbepaalde werknemer, bv. vermoedens van diefstal, pesten, intimidatie, fraude, behandelt u uiteraard met grote vertrouwelijkheid. Dergelijke problemen vragen om een persoonlijke aanpak. Contacteer eventueel uw sociaal secretariaat of uw preventieadviseur om een gepaste strategie te bepalen.

UNI_MVOGids.indd 18

11-02-2005 15:14:57

TOOLS VOOR KMO’S


19

Rapporteer altijd anoniem, zonder vermelding van namen. Het zijn de resultaten van de groep die tellen. Problemen die naar voor komen uit een individueel gesprek of een vragenlijst kan u wel signaleren, maar leg vooral de nadruk op de problemen die prioritair zijn voor de groep. De andere problemen behandelt u best tijdens functioneringsgesprekken of op individuele evaluatiemomenten. Belangrijk! Ga de problemen niet uit de weg, ook al bent u het niet eens met een aantal bemerkingen. Een open houding aannemen tegenover kritiek werkt op zich al ontwapenend. U hoeft niet meteen alles te veranderen, maar het verdient wel aanbeveling om afwegingen te maken. Denk bijvoorbeeld aan : • De kosten en baten van de actie voor het bedrijf en voor de werknemers. • De risico’s die het bedrijf loopt als er niets wordt ondernomen. • De dringendheid van bepaalde problemen (tracht hieraan snel tegemoet te komen). • De mate waarin het huidige systeem moet verbeterd worden (duidelijker informeren, consistenter naleven) of moet nagedacht worden over een nieuwe piste. • Wie van uw team de voorstellen verder kan plannen en concretiseren. De volgende cruciale stap is de terugkoppeling naar de medewerkers. Zij zullen uiteraard benieuwd zijn naar de resultaten en naar eventuele voorstellen tot een oplossing vanwege de bedrijfsleiding. Bereid die terugkoppeling dus goed voor. Roep de werknemers ervoor samen en maak er voldoende tijd voor vrij. Zo laat u de mensen voelen dat ze belangrijk zijn voor de organisatie. Een schriftelijke terugkoppeling kan ook, maar is oppervlakkiger en zo ontzegt u uw werknemers de kans om hun mening te uiten over de resultaten en de voorstellen voor verbetering.

Een paar gouden regels … Als u zelf de resultaten wilt presenteren, reflecteer dan lang genoeg over de resultaten zelf, stel eventueel bijkomende vragen om bepaalde opmerkingen of problemen te verduidelijken en zorg ervoor dat iedereen begrijpt waar het om gaat. Ga vervolgens over tot het zoeken naar oplossingen. Als u uw ploeg mee aan het denken kan zetten, bent u al een eind op weg naar een oplossing. Probeer zelf al een voorstel tot oplossing te bedenken en toets het bij uw werknemers. Leg vooral duidelijk uit waarom u een bepaalde actie al dan niet voorstelt. Bedenk dat uw oplossing niet automatisch een antwoord betekent op de vraag van uw werknemers. Een tip: probeer na de kennisgeving van de resultaten een werkgroep op te starten die voorstellen ontwikkelt. Sluit de vergadering af met een werkplanning zodat het duidelijk is wie wat wanneer gaat doen. Baken de verantwoordelijkheden af. De opvolging van de voorstellen is van essentieel belang. Het tegendeel zou ongeloofwaardig zijn. Men kan beter één voorstel lanceren en realiseren, dan beloften lanceren waar niets van terechtkomt. Als uw team de indruk krijgt dat hun mening er niet echt toe doet, zullen ze die in de toekomst wijselijk voor zich houden en met tegenzin meewerken aan een volgend project. Zo evolueert u naar een klaagcultuur die nog moeilijk om te vormen is tot een positief-dynamische bedrijfscultuur.

UNI_MVOGids.indd 19

11-02-2005 15:14:58

TOOLS VOOR KMO’S

20


Laat uw werknemers regelmatig weten hoe ver u staat met de geplande acties. Vat ze samen in een nota en meld hoe ver u ermee gevorderd bent (in voorbereiding, afgehandeld). Bezorg dit document aan de medewerkers, bespreek het op een personeelsvergadering, hang het uit of zet het op het intranet. Als u een werkgroep heeft opgericht, laat dan iemand het verslag maken en verspreid dit, na uw goedkeuring, onder de medewerkers.

A.2 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Ecolas THEMA: meet de tevredenheid bij de werknemers ACTIVITEIT: milieuadviesbureau CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Als gevolg van de groei van een 5-tal mensen in ‘91 tot een team van nu meer dan 30 werknemers bleken de vele informele contacten, de jaarlijkse evaluatiegesprekken en de opendeurpolitiek van de bedrijfsleiding op de duur ontoereikend om voeling te houden met de noden en verwachtingen van het personeel. Ook de sfeer in het team was verre van optimaal, o.a. wegens de te hoge werkdruk. In de wandelgangen werd wel over de problemen gepraat, maar de prioriteiten werden niet of nauwelijks aangepakt. Dus besloot de bedrijfsleiding om de werknemers te bevragen. De mensen werden uitgenodigd om via een enquête duidelijk te maken wat ze positief en negatief vonden. Op basis daarvan zou men dan acties kunnen ondernemen om aan de noden van de groep te beantwoorden.

j Acties: Ecolas nv heeft gekozen voor een jaarlijkse tevredenheidsmeting. De vragenlijst omvat zowel open als gesloten vragen. Bij elke gesloten vraag wordt ruimte gelaten voor opmerkingen of suggesties. Elk jaar worden kleine aanpassingen aangebracht met betrekking tot activiteiten die in de loop van dat jaar hebben plaatsgehad. Hier ziet u een voorbeeld van de vragenlijst die daarbij kan worden gebruikt.

UNI_MVOGids.indd 20

11-02-2005 15:14:58

TOOLS VOOR KMO’S


21

TEVREDENHEIDSENQUÊTE ECOLAS (JAN 2003) 1.a. Ik ken de missie en de strategie van Ecolas Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

1.b. Ik ken en ervaar mijn eigen bijdrage in de dagelijkse omzetting van de missie en de strategie Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

2. Ik vind dat de professionele informatiedoorstroming bij Ecolas goed verloopt 2.a. vanuit het management naar de medewerkers Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

2.b. vanuit de medewerkers naar het management Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

3

4

5

6

Helemaal eens

2.c. binnen het eigen team Helemaal oneens

UNI_MVOGids.indd 21

1

2

11-02-2005 15:14:58

TOOLS VOOR KMO’S

22


2.d. tussen de verschillende teams Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

6

Helemaal eens

3. Wij werken bij Ecolas op een milieubewuste wijze Helemaal oneens

1

2

3

4

5

4. “als ik de cultuur bij Ecolas moet omschrijven, dan kies ik…” 1. 2. 3.

Bij de uitoefening van mijn taak 5.a. ervaar ik voldoende vrijheid en autonomie Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

5.b. ervaar ik voldoende begeleiding en ondersteuning Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

4

5

6

Helemaal eens

5.c. ervaar ik voldoende uitdaging Helemaal oneens

UNI_MVOGids.indd 22

1

2

3

11-02-2005 15:14:59

TOOLS VOOR KMO’S


23

5.d. beschik ik over voldoende tijd om tot behoorlijke resultaten te komen Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

6

Helemaal eens

6

Helemaal eens

5.e. ken ik de resultaten die van mij verwacht worden Helemaal oneens

1

2

3

4

5

5.f. krijg ik voldoende feedback over mijn functioneren Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6.a. De samenwerking met mijn collega’s verloopt efficiënt en optimaal Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

6.b. De samenwerking met mijn collega’s verloopt in een goede sfeer Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

7. Ik word voldoende betrokken bij de planning en problematiek binnen mijn team Helemaal oneens

UNI_MVOGids.indd 23

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

11-02-2005 15:14:59

TOOLS VOOR KMO’S

24


8. Ik vind dat we voldoende sociale activiteiten organiseren Helemaal oneens

1

2

3

4

5

6

Helemaal eens

5

6

Helemaal eens

9. Ik voel dat ik behoor tot het Ecolas-team Helemaal oneens

1

2

3

4

10. Ik ervaar een open communicatie binnen Ecolas met aandacht en respect voor mij als persoon Helemaal oneens

1

2

3

6

Helemaal eens

5

6

Helemaal eens

4

5

6

Helemaal eens

4

5

6

Helemaal eens

4

5

11. Ik word aangemoedigd om innovatief te denken. Mijn ideeën en initiatieven worden gehoord/omgezet Helemaal oneens

1

2

3

4

12. Ik krijg voldoende kansen 12.a. tot persoonlijke groei en ontwikkeling Helemaal oneens

1

2

3

12.b. tot professionele groei (carrière) Helemaal oneens

UNI_MVOGids.indd 24

1

2

3

11-02-2005 15:14:59

TOOLS VOOR KMO’S


25

13. Ik krijg voldoende (structurele) mogelijkheden om een evenwicht te vinden tussen werk en privé-leven. Helemaal oneens

1

2

3

4

5

Helemaal eens

6

14. Mijn algemene score tevredenheid voor 2002 bedraagt: 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15. Welke initiatieven uit 2002 heb je geapprecieerd? 16. Rond welke thema’s moet volgend jaar zeker actie ondernomen worden?

De resultaten worden door de personeelsverantwoordelijke verwerkt. Per deelvraag wordt het gemiddelde berekend en vergeleken met de gemiddelde score van vorig jaar. De antwoorden die erbij horen, worden gerangschikt volgens het aantal keren dat ze voorkomen. De personeelsverantwoordelijke presenteert de resultaten op een algemene vergadering, waar zowel de directie als de werknemers aanwezig zijn. Vervolgens worden een aantal actiepunten uitgewerkt. In het volgende schema ziet u welke acties werden voorgesteld en tot welke concrete maatregelen dit heeft geleid. Deze opvolgingsfiche kan door iedereen op het netwerk geraadpleegd worden.

UNI_MVOGids.indd 25

11-02-2005 15:15:00

TOOLS VOOR KMO’S

26


STAND VAN ZAKEN UITWERKING ACTIEPUNTEN UIT DE INTERNE TEVREDENHEIDSENQUÊTES 2002 Stand van zaken in november 2003 Actiepunt uit enquête personeelstevredenheid

Status (OK/NOK)

1. Bevorderen van de communicatie en de samenwerking tussen teams - Eén vakoverschrijdende werkvergadering per trimester 2. Milieugerichte acties - Woon-werk verplaatsingen met het openbaar vervoer zullen volledig terugbetaald worden - Fietsvergoeding wordt bekeken - Sensibilisering beperking papierverbruik 3. Een halfjaarlijkse personeelsmeeting om stand van zaken op te maken: gewonnen projecten, hoe realiseert het budget zich, nieuwe initiatieven ... 4. Opfrisbeurt van de kantoren in Antwerpen 5. Bestendigen van HR-activiteiten - De aanwezigheid van een HR-medewerker wordt verder gezet: er wordt voorzien in een open “HR-spreekuur” in de kantoren in Antwerpen en in Gent waar elke medewerker met al zijn vragen terecht kan. 6. Acties om de werkdruk onder controle te houden - Afwerken en implementeren van de planningstool 7. Sociale activiteiten - De activiteiten die we vandaag kennen worden onverminderd verder gezet - Budget van € 2500 wordt voorzien om initiatieven van medewerkers te ondersteunen 8. Procedure bij weggaan - Bij weggaan collega aanduiden ankerpunt voor transfer en opvolging dossiers en gegevens

Wat baat het? Bij Ecolas vindt men de tevredenheidsmeting essentieel omdat men niet met iedereen kort kan communiceren. Jaarlijks wordt aan de mensen gevraagd welke waarden ze het meest kenmerkend vinden voor het bedrijf. Het is opvallend hoe exact de analyse van de medewerkers is. Ze weten precies waar het bedrijf staat. Vaak worden er goede ideeën geopperd. En meermaals worden ook problemen of opportuniteiten bevestigd die latent aanwezig zijn, maar wegens tijdsgebrek niet kunnen worden opgepikt.

UNI_MVOGids.indd 26

11-02-2005 15:15:00

TOOLS VOOR KMO’S


27

Wat kost het? Ecolas doet een beroep op externe HR-deskundigheid om de meting te organiseren, in de vaste overtuiging dat die investering loont.

Tips en suggesties Pas uw instrument aan in functie van de schaalgrootte. Voor een team van 5 mensen zou een vragenlijst een beetje geforceerd kunnen overkomen. Vanaf 20 à 30 mensen wordt zo een lijst wel interessant. Probeer het de eerste keer beknopt te houden (maximum 10 vragen). Garandeer de anonimiteit, ook al is de verstandhouding prima. De mensen zullen zich dan niet geremd voelen om kritische opmerkingen te formuleren. Maak duidelijk wat u wel of niet kan realiseren, en leg uit waarom. Onderneem pas actie op basis van de resultaten, ook al zijn die nog niet in het bedrijfsplan opgenomen. Zoniet begint u er beter niet aan. De directie denkt eraan om volgend jaar de vragenlijst en de manier waarop de resultaten worden gerealiseerd zelf te evalueren. CONTACTGEGEVENS ECOLAS - Naam & adres bedrijf: ECOLAS nv, Lange Nieuwstraat 43, 2000 Antwerpen - Kernactiviteit: milieuadviesbureau - Oprichtingsjaar: 1988 - Website of andere informatie: www.ecolas.be - Aantal werknemers: 50 - Omzet: 6 mio EURO - Contactpersoon: Wim Daems • Tel. 03/233 07 03

UNI_MVOGids.indd 27

11-02-2005 15:15:00

TOOLS VOOR KMO’S

28


2 Goede praktijken bij Plus uitzendkrachten THEMA: pioniersgroep binnen het stakeholdersmanagement ACTIVITEIT: uitzendarbeid CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Plus Uitzendkrachten wordt door de buitenwereld ervaren als een goed voorbeeld van ethisch en duurzaam ondernemen, met veel aandacht voor de stakeholders. Omdat er bij Plus Uitzendkrachten al vanaf het prille begin heel wat werd ondernomen voor de uitzendkrachten (via Plus Services) en onrechtstreeks dus ook voor de klanten, wilde de directie zich dit keer voornamelijk tot de vaste medewerkers richten. Het objectief was een dialoog op gang te brengen over de missie en de visie die ze zelf bij de opstart hadden geformuleerd en na te gaan of iedereen nog wel op dezelfde golflengte zat. Via de trefdagen van TRIVISI over Stakeholdersmanagement in 2000, legde de directie contact met VIZO als begeleidend adviseur.

j Acties: Iedere medewerker van Plus Uitzendkrachten ontving een uitnodiging en een vragenlijst, opgesteld en verstuurd door VIZO, met betrekking tot de visie en missie van het bedrijf. De reacties op deze vragen vormden de basis voor een verdere uitdieping, zodat alles in concrete acties en meetfactoren kon vertaald worden. De vertaling van de missie en de visie werd voortdurend getoetst op wat voor Plus haalbaar was. Medewerkers die aan de enquête wensten deel te nemen, bevestigden dit per e-mail. Het proces werd tijdens een aantal avond- en zaterdagsessies samen met een 20-tal geïnteresseerden doorgenomen. Vervolgens werd een ‘pioniersgroep’ opgestart om de acties en de meetfactoren uit te werken. Begin 2003 is de pioniersgroep definitief begonnen met de opvolging van de acties en de omzetting ervan in de praktijk. De groep bestaat uit een 10-tal werknemers die een goede doorsnee vertegenwoordigen op het niveau van functies en kantoren. De groep stelde voor dat één van de drie directieleden de vergaderingen volgt, telkens voor de duur van één jaar.

Wat werd sinds 2003 concreet gerealiseerd? • Er is een intern huishoudreglement voor de pioniersgroep opgesteld om de praktische werking ervan te garanderen en het doel te definiëren. • Op 28 maart 2003 werd de pioniersgroep boven de doopvont gehouden tijdens een informele receptie met alle Plus medewerkers. • Er werd een extern huishoudreglement opgemaakt o.a. met betrekking tot roken, het ontruimen van de tafels, de consumptie van alcohol, en zo meer. • Er werd een ‘feest’-enquête gehouden in opdracht van de directie.

UNI_MVOGids.indd 28

11-02-2005 15:15:01

TOOLS VOOR KMO’S


29

• Op vraag van de directie werden waardebepalingen toegekend aan de diverse items van het evolutiedocument waarmee Plus medewerkers minstens 1 keer per jaar geëvalueerd worden. • 20 maart 2004 wordt de Plus-dag, een informele ‘personeelsdag’ voor alle Plus medewerkers.

Wat baat het? • Medewerkers hebben nu een betrouwbaar klankbord voor hun suggesties, problemen en vragen. • De directie beschikt nu over een adviesorgaan vanuit de kantoren.

Wat kost het? • De kosten zijn beperkt: er wordt 4x per jaar tijdens de werkuren vergaderd. • De activiteiten vergen slechts een minimaal budget en soms wordt een bijdrage gevraagd van de medewerkers zelf.

Suggestie • De professionele begeleiding door externe adviseurs bij de uitwerking van het stakeholdersproces is een meerwaarde. Men kan er steeds op terugvallen. CONTACTGEGEVENS PLUS UITZENDKRACHTEN - Naam & adres bedrijf: Plus Uitzendkrachten nv, Lange Leemstraat 372, 2018 Antwerpen - Kernactiviteit: uitzendarbeid - Oprichtingsjaar: 1998 - Website of andere informatie: www.plusuitzendkrachten.be - Aantal werknemers: ± 45 - Contactpersoon: Patricia Van Cutsem • Junior Partner • GSM: 0478/72.98.71 E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 29

11-02-2005 15:15:01

TOOLS VOOR KMO’S

30


A.3 INTERESSANTE LINKS www.hrmcoach.be: evalueer uw KMO-personeelsbeleid via de UNIZO-toetsingslijsten. www.socialact.be: evalueer uw eigen intern sociaal beleid met de SokraTest. www.vlaanderen.be: gebruik adviescheques voor een medewerkerstevredenheidsonderzoek. www.jobcoaching.be: zoekt u naar een jobcoach? Tips voor een kwalitatief onderzoek naar medewerkerstevredenheid, een uitgave van SD Diagnostics i.s.m. het HR-Kenniscentrum van SD Worx, 2003. www.admb.be: ADMB Select adviseert inzake personeelsproblematiek, vorming en opleiding, outplacement, promotie, conflicten. www.sofim.be: Sofim Select adviseert inzake personeelsproblematiek, vorming en opleiding, outplacement, promotie, conflicten.

UNI_MVOGids.indd 30

11-02-2005 15:15:01

TOOLS VOOR KMO’S


31

MVO BEGELEIDINGSPROJECT PEETERS-VERVOORT PEETERS-VERVOORT BVBA NIJLENSESTEENWEG 262, 2270 HERENTHOUT. ACTIVITEITEN: PLANTENCENTRUM ‘PLANTENLAND’, TUINARCHITECTUUR EN AANLEG, VERHARDINGEN EN TUINONDERHOUD De zaakvoerder, Paul Peeters, staat aan het hoofd van het bedrijf. Zijn echtgenote leidt het Plantenland, samen met 4 werknemers. In het tuinonderhoud (PVO) werken 12 vaste werknemers (6 ploegen van 2), in piekperiodes aangevuld door interim-werkkrachten en jobstudenten. In de tuinarchitectuur en -aanleg werken 8 mensen (2 voor het ontwerp, de offerteopmaak en -planning en de coördinatie, en 6 in de uitvoering - 3 ploegen van 2). Website : www.plantenland.be

Oei, ik groei! Een verhaal van motivatie en communicatie. Peeters-Vervoort werd in 1978 opgericht door Paul Peeters en zijn echtgenote Maria Vervoort. Oorspronkelijk was het een boomkwekerij, maar door de kwalitatieve, deskundige aanpak kende het bedrijf al snel een succesvolle groei. De kwekerij werd gevoelig uitgebreid, het plantencentrum werd gebouwd en het bedrijf specialiseerde zich ook in tuinaanleg en -onderhoud. Anno nu is Peeters-Vervoort uitgegroeid tot een indrukwekkend ‘groenbedrijf’. Enerzijds is er het Plantenland met meer dan 25.000 m2 groen. Anderzijds is er de afdeling tuinarchitectuur, tuinaanleg en -onderhoud (voor openbaar groen, bedrijfs- en privé-tuinen).

UNI_MVOGids.indd 31

11-02-2005 15:15:01

TOOLS VOOR KMO’S

32


Het bedrijf is de laatste jaren explosief gegroeid. Bovendien wordt het werk steeds arbeidsintensiever, waardoor de werkdruk toeneemt. Die verhoogde werkdruk heeft ook met de zorg voor het milieu te maken. Bij het tuinonderhoud wordt steeds minder gebruikgemaakt van schadelijke herbiciden, waardoor het aantal jaarlijkse onderhoudsbeurten sterk toeneemt. In 2015 zullen schadelijke herbiciden officieel verboden zijn, waardoor het werkvolume nog zal vergroten. De zaakvoerder stelt vast dat zowel de ploegleiders als de werknemers moeite hebben met die hoge werkdruk. Dat heeft ook consequenties voor het personeelsverloop. Paul Peeters legt de vinger op de wonde: de motivatie van het personeel en de communicatie met de ploegleiding moeten dringend verbeterd worden. De betrokkenheid van de werknemers is nochtans hoog. In het recente verleden zijn daartoe heel wat maatregelen genomen: regelmatige functioneringsgesprekken, een maandelijks werkoverleg, een dagelijkse briefing, groepsactiviteiten en –uitstappen, een ruim aanbod vorming en opleiding (o.a. communicatie, sociale vaardigheden), de oprichting van een werkgroep communicatie… Maar de manier waarop een en ander verloopt, kan en moet beter volgens de zaakvoerder. Hoe dan ook, uit die hoge medewerkersbetrokkenheid zou ook een hoge tevredenheid moeten volgen. Dit is jammer genoeg niet het geval. Ondanks de goede samenwerking tussen de werknemers onderling, ondanks de enthousiaste interim-werkkrachten (die straks vast aan de slag kunnen in het invoegbedrijf) en ondanks de geslaagde diversiteit. De zaakvoerder wil zijn werknemers op alle mogelijke manieren kenbaar maken dat hij hun inzet en inbreng apprecieert, bijvoorbeeld door zelf deel te nemen aan opleidingen en seminaries, o.a. via het Plato-netwerk van het Strategisch Plan Kempen en door de oprichting van een adviesgroep waarin collega-leidinggevenden ervaringen kunnen uitwisselen i.v.m. leidinggeven en het motiveren van medewerkers…

Het plan: de tevredenheid verhogen door een betere communicatie … De werknemerstevredenheid helpen verhogen, is de centrale doelstelling van het begeleidingsproces. De vraag is: hoe staan de medewerkers tegenover het aanbod van de werkgever, hoe ervaren ze hun actuele werksituatie? Daarna kan dan bekeken worden welke acties er dienen te worden ondernomen om de doelstelling te bereiken. Er wordt geopteerd voor een tevredenheidspeiling. Er wordt een medewerkster van de administratie aangesteld als coördinator. Zij zal helpen bij het opstellen van de vragenlijst en het verzamelen en verwerken van de resultaten.

UNI_MVOGids.indd 32

11-02-2005 15:15:02

TOOLS VOOR KMO’S


33

Meten is weten … De procesbegeleider begint met het aanreiken van voorbeelden en modellen van tevredenheidsvragenlijsten en tips voor een kwalitatief tevredenheidsonderzoek. De zaakvoerder gelast zich met de communicatie naar leidinggevende personen in het bedrijf. Tijdens de daaropvolgende sessies krijgt de tevredenheidsvragenlijst steeds meer inhoud en structuur. Er komen verschillende rubrieken aan bod, met betrekking tot de job zelf, de werkorganisatie, de onderlinge samenwerking en werksfeer, de stijl van leidinggeven, het onderling vertrouwen en de visie op de toekomst. Er wordt ook een implementatieplan opgesteld met concrete afspraken over de methode van afname, planning en timing, verwerking van de resultaten en rapportering. De enquête wordt uitgevoerd in groep, onder begeleiding van de coördinator. De coördinator staat in voor het praktische luik. Zij zorgt voor verduidelijking en de medewerkers mogen vragen stellen. De procesbegeleider reikt ook tips aan voor een doelgerichte communicatie. De doelstellingen en de opzet van de enquête zullen worden toegelicht door de zaakvoerder zelf. Hij geeft daarmee blijk van zijn actieve betrokkenheid en engagement. Een heldere en duidelijke communicatie zal het eventuele wantrouwen bij de werknemers wegnemen. De enquête wordt eerst voorgesteld aan de leidinggevenden en daarna op de personeelsvergadering. Iedereen is ingelicht vanaf de voorbereiding. Een stimulans voor de betrokkenheid. Een ‘boost’ voor de geloofwaardigheid. De timing en afspraken worden duidelijk gecommuniceerd: hoe en wanneer worden de vragenlijsten verwerkt? Wanneer worden de resultaten meegedeeld? Hoe zal die rapportering verlopen? De betrokkenen krijgen de garantie dat ze de resultaten zullen vernemen zodra de enquête verwerkt is en dat er hoe dan ook acties uit zullen volgen. De begeleider wijst erop dat het belangrijk is de mensen duidelijk te maken dat die acties het engagement zullen vragen van alle partijen én een goede samenwerking tussen alle betrokkenen. Medewerkers en leidinggevenden zullen daartoe het initiatief moeten nemen en de krachten moeten bundelen, zodat een oud zeer als het doorschuiven van verantwoordelijkheden vanzelf verdwijnt en ook de communicatie verbeterd wordt.

UNI_MVOGids.indd 33

11-02-2005 15:15:02

TOOLS VOOR KMO’S

34


Nieuw vertrouwen in de toekomst. Het resultaat van het begeleidingstraject is tweeërlei: een afgewerkte tevredenheidsvragenlijst en een implementatieplan. De volgende stap is de verwerking en de analyse van de resultaten en de opstelling van een actieplan voor de toekomst. Naarmate de gesprekken met de zaakvoerder vorderden, werd het vermoeden sterker dat het begrip ‘vertrouwen’ de rode draad vormt doorheen de problematiek. Het vertrouwen in de leiding én het vertrouwen in de economische situatie en de toekomst van het bedrijf. Angst en onzekerheid voor die toekomst verminderen ook de draagkracht van de werknemers. Waardoor de positieve druk om te goed te presteren kan omslaan in een negatieve spiraal. Daaruit blijkt ook duidelijk de verbondenheid tussen economische en sociale doelstellingen. De resultaten van de enquête zullen moeten uitwijzen of dit vermoeden wordt bevestigd.

UNI_MVOGids.indd 34

11-02-2005 15:15:02

TOOLS VOOR KMO’S


35

B. MEDEWERKERSBETROKKENHEID Werknemers die zich betrokken voelen bij hun bedrijf … • Worden geprikkeld om creatief na te denken en initiatief te nemen. • Zijn sneller bereid fouten open en spontaan te bespreken. • Helpen hun collega’s om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren. • Zijn meer loyale medewerkers. • Wensen flexibel mee te groeien en zich te ontwikkelen. • Stralen vertrouwen uit naar klanten, leveranciers, enz. • Vormen een waardevol klankbord voor uw beleid. U kan uw werknemers op verschillende manieren bij uw bedrijfsbeleid betrekken. We bespreken er enkele bij wijze van voorbeeld. Of u ze ook in uw bedrijf kan implementeren, hangt af van de aard en de kenmerken van de onderneming (bv. het aantal werknemers). Niet alle voorbeelden zijn even toepasselijk voor elke KMO. Aan u om de finale keuze en afweging te maken.

B.1 HOE KAN U UW MEDEWERKERS

BETREKKEN BIJ UW BEDRIJFSBELEID?

1 Informeer uw werknemers over het reilen en zeilen van het bedrijf • Roept u uw werknemers wel eens samen om hen in te lichten over uw doelstellingen voor het komende jaar of over de laatste ontwikkelingen, bv. tijdens een nieuwjaarsdrink? • Weten uw werknemers welke waarden u als KMO-leiding belangrijk vindt met betrekking de werking van uw bedrijf? Een paar tips … - Probeer voor uzelf de vijf belangrijkste waarden waarvoor u staat te noteren. Enkele voorbeelden ter inspiratie: kwaliteit van uw product, teamwerk, tijdige leveringen, vriendelijke omgang met de klanten, aandacht voor het milieu, inspraak van medewerkers, resultaatgericht werken, goede sfeer op de werkvloer, een financieel gezond bedrijf, enz. - Bespreek dit eens met uw werkploeg. - Controleer waar er eventueel overlappingen en/of verschillen zijn. - Ontwikkel een waardenset die iedereen kan onderschrijven. Definieer elke waarde en stoffeer ze met voorbeelden.

UNI_MVOGids.indd 35

11-02-2005 15:15:02

TOOLS VOOR KMO’S

36


- Hang dit ‘waardencharter’ uit in uw onthaalruimte, of zet het op uw website. - Probeer als bedrijfsleider het voorbeeld te geven door de naleving van die waarden op te volgen, zonodig bij te sturen en de betekenis ervan regelmatig te benadrukken en ter sprake te brengen, ook bij sollicitatiegesprekken. • Worden nieuwe werknemers goed onthaald tijdens hun inloopperiode? Ook hier kan de HRM-coach van UNIZO u helpen. - Stel binnen uw ploeg iemand aan om het onthaal te verzorgen en een korte rondleiding te organiseren op de eerste werkdag. - Een peter/meter kan de nieuwe werknemer gedurende een bepaalde tijd opvolgen en begeleiden, vragen beantwoorden of de nieuwe werknemer zonodig doorverwijzen naar de juiste persoon. - In een onthaalboekje kunnen de werking van uw KMO en de gewoonten van het huis (werktijden, pauzeregeling, officiële verlofdagen, aanvraag verlof, enz…) worden toegelicht. - Stel een vertrouwenspersoon aan bij wie uw medewerkers terecht kunnen in geval van pestgedrag, discriminatie, ongewenste intimiteiten … • Hebben uw werknemers zicht op het resultaat van hun werk? Confronteer hen met de realisaties van projecten waar ze aan meewerkten. - Maak bv. een werkboek met fotomateriaal van de afgewerkte bouwprojecten waarbij ze betrokken waren. Leg dit ter inzage in de onthaalruimte. - Installeer een computer in het werkatelier waarop de meest recente realisaties getoond worden. - Laat uw werknemers weten hoe hun werk door de klant is onthaald. Breng zeker ook de complimenten over. Dat werkt motiverend. • Breng regelmatig kort verslag uit van uw beslissingen of vergaderingen met de chefs/ ploegleiders enz.

2 Stimuleer het overleg in twee richtingen • Communiceer als bedrijfsleider zoveel mogelijk zélf met uw personeel. Zo verlaagt u de drempel naar uw medewerkers toe en nodigt u hen uit om commentaar te geven. Als een medewerker zich meldt in uw kantoor om iets met u te bespreken, neem er dan voldoende tijd voor. Komen ze niet spontaan naar uw kantoor? Zet dan zelf de stap en bezoek regelmatig het magazijn, het productieatelier of de werven. • Verruim de agenda van het werkoverleg. Geef uw werknemers de kans om agendapunten op te geven die zij wensen te bespreken. Stel iemand aan die de agendapunten kan doorgeven (bijvoorbeeld de meewerkende partner) of deponeer ergens een map waarin ze kunnen verzameld worden. Structureer de agendapunten en bepaal wanneer welke punten aan bod kunnen komen. Vraag eventueel meer uitleg ter voorbereiding. Deel de timing mee op het eerstvolgend werkoverleg.

UNI_MVOGids.indd 36

11-02-2005 15:15:03

TOOLS VOOR KMO’S


37

• Zorg ervoor dat nieuwe ideeën én kritiek terechtkomen bij de persoon die er daadwerkelijk iets mee kan uitrichten. Hang een klachten/complimentenbus op in uw onthaal en nodig al de partijen waarmee u samenwerkt uit om er gebruik van te maken, dus zowel werknemers als klanten, leveranciers, enz. Engageer u als bedrijfsleiding om op elk voorstel te reageren. • Slecht nieuwsberichten en crisismanagement. Indien u niet kunt ingaan op bepaalde voorstellen of beloften laat dit dan tijdig aan uw werknemers weten en licht toe welke de reden is. Op die manier voorkomt u wrevel en misverstanden. Ga discreet om met nakende herstructureringen of collectief ontslag. Kom zelf met een voorstel tot dialoog en overleg. Vraag enkele werknemers die goed liggen in de groep om mee over een aanvaardbaar voorstel te onderhandelen. Laat de groep eventueel nog een andere kandidaat voordragen. Groeit het onbegrip en wordt de dialoog zeer moeilijk, schakel dan een bemiddelaar in. Liefst iemand die oog heeft voor bedrijfs- én werknemersbelangen.

3 Besteed aandacht aan interne communicatie INTERNE COMMUNICATIE CREËERT BETROKKEN WERKNEMERS Betrek uw medewerkers bij het bedrijfsbeleid door: • Hen regelmatig te informeren. • Ervoor te zorgen dat de boodschap die u wenst over te brengen ook wordt begrepen. • Uw boodschappen op een respectvolle manier over te brengen.

MAAK VAN INTERNE COMMUNICATIE EEN VAST AGENDAPUNT OP UW VERGADERINGEN MET DE DIRECTE MEDEWERKERS Maak de medewerkers waarmee u direct samenwerkt bewust van het belang van interne communicatie en train hen in het overbrengen van boodschappen naar de werkvloer. Vertel hen welke waarden u wil vertaald zien in de manier waarop in het bedrijf gecommuniceerd wordt. En vergeet niet dat úw gedrag de norm is!

MAAK VAN INTERNE COMMUNICATIE EEN PRIORITEIT ALS ER GROTE VERANDERINGEN OP STAPEL STAAN Zorg ervoor dat uw mensen het altijd éérst van u horen.

STEM UW COMMUNICATIE AF OP DE DOELGROEP DIE U WENST TE BEREIKEN Zorg ervoor dat u iedereen bereikt die u wenst te bereiken. Gebruik daartoe wisselende communicatiemiddelen.

UNI_MVOGids.indd 37

11-02-2005 15:15:03

TOOLS VOOR KMO’S

38


STA OPEN VOOR VRAGEN EN KRITIEK Tips voor een doeltreffende communicatie: Zorg dat de verantwoordelijke van de interne communicatie direct met u kan communiceren. Breng de verschillende doelgroepen binnen uw onderneming in kaart en stem uw communicatie op hen af (als een arbeider bijvoorbeeld geen e-mailadres heeft, stel u dan de vraag hoe u hem toch snel kan bereiken, bv. via een rondgang op de werkvloer, nota’s op het prikbord, info via medewerkers, …). Communiceer bij voorkeur mondeling en ondersteun dit met een schriftelijk document. Zie uw medewerkers als mondige mensen en sta open voor hun vragen, kritiek en/of bemerkingen. Uw afdelingshoofden of ploegbazen spelen een cruciale rol in de vertaling van uw boodschappen naar de medewerkers. Begeleid hen daarbij en zorg zonodig voor een adequate opleiding. Zorg voor een werkwijze die tweerichtingscommunicatie mogelijk maakt. Werk proactief aan een goede communicatie met uw medewerkers, op die manier creëert u ook de nodige goodwill.

UNI_MVOGids.indd 38

11-02-2005 15:15:03

TOOLS VOOR KMO’S


39

MVO BEGELEIDINGSPROJECT FAMILIALE KMO UIT DE KEMPEN CONTACTPERSOON: HR-VERANTWOORDELIJKE.

Stap voor stap kom je ook vooruit! In de Kempen is dit bedrijf uit de textielsector al generaties een begrip. Het is er al een tachtigtal jaar actief en veel families hebben er heel hun werkend leven doorgebracht. Zo werden in de loop der jaren duurzame relaties met klanten en leveranciers opgebouwd. Aan- en verkoop is steeds de hoofdactiviteit geweest. De productie is gecentraliseerd in het Verreen het Midden-Oosten. Het bedrijf zette een eigen naaiatelier op in Servië. De sector evolueert snel. Geleidelijk aan werden ook nieuwe materialen geïntroduceerd. De fabriek wordt momenteel geleid door de derde generatie. Onze contactpersoon is de echtgenote van de zaakvoerder. Zij is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid en vervult daarnaast ook pr- en administratieve taken.

UNI_MVOGids.indd 39

11-02-2005 15:15:04

TOOLS VOOR KMO’S

40


Medewerkersbetrokkenheid als basis van een nieuwe HR-strategie. In Europa neemt het bedrijf een unieke positie in. Er is nauwelijks concurrentie, waardoor de onderneming haar troeven – zoals flexibiliteit en kwaliteit - optimaal kan uitspelen. De ‘problematiek’ situeert zich voornamelijk op het vlak van het HR-beleid. Onze contactpersoon heeft door haar ervaring als HR-verantwoordelijke in grotere ondernemingen een expliciete visie ontwikkeld op wat onder een ‘goed personeelsbeleid’ wordt verstaan. De KMO-context vraagt echter om een heel andere HR-stijl. In het bedrijf zet ze stap voor stap de krijtlijnen uit voor het personeelsbeleid. Ze vervult er ook de functie van vertrouwenspersoon en aanspreekpunt, en dat wordt door de werknemers zeer op prijs gesteld. De betrokkenheid van het personeel is in de laatste jaren sterk toegenomen. Mensen doen zelf voorstellen en stellen spontaan vragen over de gang van zaken in het bedrijf. Maar de HR-organisatie kan beter. Met de bedienden is er nog geen gestructureerd werkoverleg. De arbeiders worden elke ochtend kort gebrieft en af en toe worden ook informele gesprekken met hen gevoerd, om te peilen naar wat er bij hen leeft. Kortom, men bevindt zich in de transitiefase van een niet of nauwelijks gestructureerd naar een professioneler, wél gestructureerd personeelsbeleid. De HR-verantwoordelijke heeft daartoe al een aantal initiatieven genomen en is recent ook gestart met het definiëren van functiebeschrijvingen. Ze denkt nog aan andere acties, maar mist voorlopig de samenhang en het overzicht om die stappen verder uit te tekenen. Voor de implementatie van concrete acties is een externe HR-consultant onder de arm genomen, met als specifieke opdrachten: sensibilisering, communicatie en training. In de marge wordt ook de problematiek op het gebied van duurzame relaties met leveranciers onder de loupe genomen. De vraag is in welke arbeidsomstandigheden de productie, onder andere in de fabrieken in het Verre- en het Midden-Oosten, plaatsvindt. We verwijzen daarbij naar de criteria van de ‘Internationale Arbeidsorganisatie . De begeleiding heeft tot doel de HR-verantwoordelijke te ondersteunen bij de verdere uitbouw en professionalisering van het personeelsbeleid, tegen de achtergrond van de economische ontwikkelingen in de sector. Het hoofdobjectief is de creatie van een gestructureerd en realistisch ontwikkelingspad voor toekomstige acties met betrekking tot het personeelsbeleid. De achterliggende doelstelling is nog meer medewerkersbetrokkenheid.

UNI_MVOGids.indd 40

11-02-2005 15:15:04

TOOLS VOOR KMO’S


41

Naar een gestructureerde HR-aanpak. De eerste stap van de HR-verantwoordelijke is: de strategie neerschrijven die ze in haar hoofd heeft. Wat is haar finaal beeld van het ontwikkelingspad? Wat wil ze bereiken op korte en lange termijn? Welke stappen moeten daarvoor volgens haar worden ondernomen? De begeleider stelt samen met de personeelsverantwoordelijke een logisch samenhangende HRstrategie op. Dat gebeurt aan de hand van de volgende structuur: • Waarom: Visie op HR en doelstellingen op korte en op middellange termijn (wat wil ze bereiken met de professionalisering van HR?) • Wat: Afbakening van concrete acties (introductie van nieuwe HR- instrumenten en -processen) • Hoe: Proceselementen voor de uitvoering van acties (Sluiten de acties aan bij bedrijfscultuur? Hoe zullen de nieuwe instrumenten worden geïntroduceerd? Welke rol of rollen vervullen de HR- verantwoordelijke, de zaakvoerder, de externe HR-consultant? Hoe zit het met planning en timing? Door het stellen van kritische vragen vervult de begeleider vooral de functie van klankbord. Daardoor kan de HR-verantwoordelijke haar visie expliciteren, haar gedachten ordenen en haar strategie verder verfijnen. Er wordt ook een nieuw langetermijnelement aan het oorspronkelijk stappenplan toegevoegd: de evolutie naar competentiemanagement voor bedienden én arbeiders. Er wordt gekozen voor een gefaseerde aanpak die rekening houdt met de bedrijfscultuur. De visie op een ontwikkelingsgericht competentiemanagement is wel al sterk aanwezig in het bedrijf. Mensen krijgen de kans om nieuwe ervaringen op te doen, andere taken aan te leren en opleidingen te volgen. Men zoekt niet onmiddellijk naar ‘de juiste man/vrouw op de juiste plaats’, maar denkt puur ontwikkelingsgericht. Er wordt eerst gekeken naar iemands competenties en zijn/haar potentieel om competenties te ontwikkelen. De vraag is: welke jobinhoud past het best bij de mogelijkheden en de interesses van de werknemer. Dat vraagt om een dagelijkse observatie en bijsturing. Een taak voor de HR-verantwoordelijke, met de steun (lees: eventuele input) van collega’s en leveranciers. Door de kleinschaligheid van de onderneming, de dagelijkse contacten en de mogelijkheid tot tussentijdse feedback is dit perfect mogelijk. Alvorens de finale versie van de HR-strategie op de tafel ligt, verkiest de HR-verantwoordelijke toch al een stap te zetten naar de uitvoerende fase. Samen met de begeleider worden functiebeschrijvingen voor de bedienden onder de loupe genomen en worden de functiecompetenties beschreven. De begeleider brengt ook advies uit over de verdere structurering en vestigt de aandacht op ontbrekende of nieuwe elementen. Daarbij moet een evenwicht gevonden worden tussen de ‘ideale’ jobomschrijving en de dagelijkse realiteit in de onderneming. De HR-verantwoordelijke maakt een planning en timing van concrete acties. Eerst zullen de functiebeschrijvingen worden herwerkt en zal de mening worden gevraagd van de andere betrokkenen, onder wie het personeel. De planning voorziet, op de korte termijn, in een opleiding ‘functioneringsgesprekken voeren voor de zaakvoerder’ en in de opstart van een werkoverleg. Aangezien er op dat vlak nauwelijks een traditie is, wordt ook hier wijselijk gekozen voor een ‘stap voor stap’ aanpak, met als eerste ‘stap’: het informeren van de mensen over de nieuwe ontwikkelingen in het bedrijf.

UNI_MVOGids.indd 41

11-02-2005 15:15:04

TOOLS VOOR KMO’S

42


Bedrijfseconomische doelen verbinden met de ontwikkeling van het HR-beleid. Het neventhema - de evaluatie van arbeidsomstandigheden in de prospectie van nieuwe leveranciers – blijkt jammer genoeg niet haalbaar. Het gaat meestal over grote ondernemingen die op hun beurt met onderaannemers werken. Kritische vragen stellen, ligt gevoelig en wekt alleen maar wantrouwen. Bovendien is het vrijwel onmogelijk om tot op het niveau van de onderaannemers door te dringen. De zaakvoerder geeft toe dat het bedrijf hier geen impact op heeft. ‘Stap voor stap’ kleine dingen veranderen blijkt dus de beste strategie. De lange voorgeschiedenis en de bedrijfscultuur van de onderneming verdragen geen plotse veranderingen. De HR-strategie die de personeelsverantwoordelijke nu voor ogen heeft, is een langetermijnproces, weliswaar met een gestructureerde en gefaseerde aanpak, en concrete acties. De basis voor en de visie op een ontwikkelingsgericht competentiemanagement zal de implementatie van andere HR-acties alvast vergemakkelijken. Het uiteindelijke doel is immers het verder verhogen van de medewerkersbetrokkenheid. De geplande HR-strategie is geen project op zich, maar moet in de algemene strategie geïntegreerd worden. Het is de bedoeling om in de toekomst de strategische bedrijfseconomische doelen te verbinden met de ontwikkelingsdoelen van HR. Voor de HR-verantwoordelijke is de meerwaarde van de begeleiding: het feit dat ze verplicht werd tot een meer gestructureerde aanpak. De begeleiding was ook een prima klankbord voor haar. Door te brainstormen, van gedachten te wisselen en kritische vragen te stellen, heeft ze haar gedachten kunnen structureren, prioriteiten kunnen bepalen en uiteindelijk tot concrete acties kunnen overgaan.

UNI_MVOGids.indd 42

11-02-2005 15:15:04

TOOLS VOOR KMO’S


43

B.2 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij de Noordboom “Een werkvergadering met heel het team is voor mij even belangrijk als een bezoek aan een klant. Betrokken werknemers zijn een troef voor de groei en de continuïteit van je bedrijf.” THEMA: Respect als motor voor medewerkersbetrokkenheid ACTIVITEIT: aannemer, hout in de bouw CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Voor de zaakvoerder is “respect” hét uitgangspunt voor de omgang met zijn personeel. Hij noemt zichzelf ook niet graag werk”gever”. Hij situeert zijn (toegevoegde) waarde op twee terreinen: de organisatie van het bedrijf en de ontwikkeling van een langetermijnvisie. Hij vergelijkt de relatie met zijn werknemers met de organisatie van een huishouden. Ook daar is er voortdurend overleg “tussen de soep en de patatten”. De bedrijfsleider vindt het cruciaal om verantwoordelijkheden uit handen te geven. Doe je dat niet, vindt hij, dan zet je een rem op de organisatie. Op termijn moet hoe dan ook een deel van de werkorganisatie en -leiding aan anderen worden toevertrouwd. Het is essentieel voor de groei en de continuïteit van het bedrijf dat die taken gedelegeerd worden aan iemand die even sterk gelooft in het bedrijf als de zaakvoerder. Voor een vennoot is het bedrijf meestal een stuk van zijn leven, een project waarvoor hij zich met hart en ziel heeft ingezet en dat hij met alle mogelijke middelen verdedigt. Zijn medewerkers mogen niet aan de kant staan. Ze moeten de kans krijgen om mee te denken, mee te beslissen en mee de vruchten te plukken van het succes. Als bedrijfsleider moet je je werknemers in je fierheid laten delen. Door bepaalde zaken vooraf met je mensen te bespreken en rekening te houden met hun mening. Doorheen de jaren heeft de zaakvoerder gemerkt dat deze houding heel wat voordelen oplevert. De mensen komen graag werken. Het personeelsverloop is minimaal. Werknemers vertellen dat ze liever op de Noordboom werken dan op hun vorige werkplek. Nieuwe werknemers melden zich via spontane sollicitaties.

UNI_MVOGids.indd 43

11-02-2005 15:15:05

TOOLS VOOR KMO’S

44


j Acties: In de eerste plaats moet ervoor gezorgd worden dat de werknemers hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Dit veronderstelt een goede werkvoorbereiding: • Hebben ze voldoende informatie? • Hebben ze het juiste en voldoende gereedschap ter beschikking? • Krijgen ze de tijd om hun werk góed te doen? • Staat de afspraak met de klant op papier, zodat ze zonder misverstanden aan de uitvoerders kan worden doorgegeven? • Is men vertrouwd met de gevoeligheden van de klant (bv. opletten voor kinderen, zorg voor de schoonmaak achteraf…)? Daarnaast is er het dagelijks contact met de ploegen. Tussen de drie vennoten is een permanentieregeling uitgewerkt, zodat elke dag één van hen ter plaatse is.

Teamvergadering Vier tot zes keer per jaar komt heel het team samen. De vergadering heeft plaats op een avond en wordt geleid door één van de vennoten. De agenda wordt vooraf rondgedeeld. Aanwezigheid is niet verplicht, maar iedereen weet dat het sterk wordt geapprecieerd. In een eerste ronde wordt aan iedereen gevraagd of er nog agendapunten moeten worden toegevoegd. De groep bepaalt welke punten het dringendst zijn en welke naar een volgende vergadering kunnen worden doorverwezen. De thema’s die aan bod komen, zijn zeer divers. De bedrijfsleider is ervan overtuigd dat deze groepsvergaderingen een zinvolle aanvulling zijn op de dagelijkse werkcontacten. Hij kan wel een vermoeden hebben over iets, maar daarom niet altijd juist inschatten in hoeverre dit door de mensen als een probleem wordt ervaren. De resultaten zijn vaak verrassend. Zo kwamen de vennoten bijvoorbeeld te weten dat het voor de medewerkers niet altijd duidelijk is wie van de drie vennoten verantwoordelijk is voor welk project of welke werf. Het gebeurt dat de ene vennoot de opdracht geeft en een andere nog dezelfde dag een bijkomende taak oplegt. De mensen vragen zich in dat geval af naar wie ze nu moeten luisteren. De vennoten waren zich wel bewust van die dubbele opdracht, maar niet van het feit dat dit door de mensen als een probleem werd ervaren. De groepsvergadering is ook het ideale kanaal om besluiten voor te dragen, de regels van het huis nog eens te verduidelijken en nieuwe informatie te geven. Een voorbeeld: bij de voorbereiding van de aankoop van nieuwe machines werden in eerste instantie de mensen van het atelier betrokken. Naderhand werd de beslissing voorgesteld aan de hele groep. Die had bedenkingen over de omvang van de investering. Moest er niet veel meer meubelwerk worden aangetrokken om deze investering rendabel te maken? Deze vraag bood de vennoten de kans om hun visie op de bedrijfsstrategie te verduidelijken. Regelmatig samen over de zaak praten, kan leiden tot een betere werkorganisatie. Samen kan je dieper ingaan op bepaalde thema’s. Zo groeide na een groepsdiscussie de idee om een magazijniersfunctie te creëren. Geleidelijk aan kreeg deze functie een concrete inhoud. Sinds kort is er nu een magazijnier aangenomen.

UNI_MVOGids.indd 44

11-02-2005 15:15:05

TOOLS VOOR KMO’S


45

Het leiden van dergelijke vergaderingen vergt een groot incasseringsvermogen. Groepsvergaderingen zijn pas succesvol als de zaakvoerder eerlijk is. Probeer vooral niet bedreigend over te komen en stel niemand voor voldongen feiten. Dé valkuil bij groepsvergaderingen is de vaststelling dat praten over een realisatie veel makkelijker is dan de realisatie zelf. De directie van de Noordboom past de volgende regels toe om geen onhaalbare verwachtingen te scheppen: • Men probeert zich niet te vergalopperen bij de besluitvorming. • Op de vergadering geeft men ook zichzelf bloot. • Wat beslist werd, wordt ook effectief uitgevoerd. Vroeger moest alle actie van de vennoten komen, waardoor sommige zaken wel eens werden uitgesteld bij gebrek aan tijd. Nu legt men de verantwoordelijkheid voor een actie bij één (of meer) van de medewerkers. Zo hebben enkele teamleden de organisatie van een minicontainerpark op zich genomen. Samen werden de grote lijnen uitgezet. Voor de uitvoering ervan zorgen de werknemers zelf. • Op de volgende vergadering overloopt men samen het verslag van de vorige vergadering. En, heel belangrijk: tussendoor probeert men samen leuke dingen te doen. Zo wordt op elke eerste werkdag van het jaar een nieuwjaarsontbijt georganiseerd. Ook de organisatie van een openbedrijvendag is volgens de zaakvoerder een uitstekende manier om aan teambuilding te doen. Toen één van de vennoten die idee lanceerde, was het enthousiasme bij de groep erg groot. Het opzet werd in groep besproken en daarna werden de taken verdeeld: de inrichting van het bedrijf, de organisatie van het onthaal, enzovoorts. De openbedrijvendag was een groot moment voor het personeel. Vrienden en familie kwamen een kijkje nemen en ook mensen van het gemeentebestuur, van de bank en de verzekering brachten een bezoek.

Ploegchefsoverleg De herschikking van de ploegen was het onderwerp van een belangrijk overlegmoment. Tijdens een voorbereidende vergadering met de ploegchefs werden alle taken opnieuw vastgelegd en aan de verantwoordelijkheden gekoppeld. Op de teamvergadering bleek dat er toch nog wat onduidelijkheid bestond over het voorstel. Daarom besliste men alles nog een keer in detail te overlopen op de grote teamvergadering. De bedrijfsleiding denkt erover om dit ploegchefsoverleg systematischer te organiseren. Bij vier overlegmomenten per jaar met de ploegchefs zijn vier teamvergaderingen ruim voldoende. Maar de teamvergadering vindt men zeker zo belangrijk om een opsplitsing ploegchef-uitvoerder te vermijden.

Individuele gesprekken Als werknemers problematisch gedrag vertonen, is het van belang ze te confronteren met de mogelijke gevolgen ervan. Dit doet u best op een rustige manier. Soms kan het nodig zijn om ook collega-teamleden aan te spreken. Op die manier kan u doelgericht spanningen in een team aanpakken en neutraliseren.

UNI_MVOGids.indd 45

11-02-2005 15:15:06

TOOLS VOOR KMO’S

46


De manier waarop de Noordboom werkt, vraagt van de medewerkers ook een duidelijke houding op menselijk vlak. Nieuwe medewerkers moeten zich aan die omgangsvormen aanpassen. Dat is soms moeilijk, maar wel heel belangrijk. Zeker in kleinere organisaties moet het van meet af aan klikken tussen de werknemers. Als het gedrag van een werknemer niet strookt met de algemene verwachtingen, wordt via individuele gesprekken gepeild naar de reden(en) ervan. Maar blijven praten is ook geen oplossing. De vennoten proberen ontslagen te vermijden. Als men voelt dat het niet optimaal loopt, probeert men regelmatig, 2 à 3 wekelijks te vergaderen om de samenwerking te bespreken.

Tips en suggesties De grootste uitdaging is het juiste evenwicht te vinden tussen de zaken waar men samen met de werknemers over beslist en de zaken waarover men zelf beslist. Bij De Noordboom merkt men dat de werknemers zich niet altijd geroepen voelen om op bepaalde zaken in te gaan. De bedrijfsleider is nog op zoek naar methoden om die specifieke manier van werken in het bedrijf te verankeren. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: De Noordboom, Beekstraat 36, 9600 Ronse - Kernactiviteit: aannemer - Oprichtingsjaar: 1982 - Website: www.denoordboom.be - Aantal werknemers: 17 - Omzet: 1.020.000 EURO - Contactgegevens: Peter Suys, vennoot • Tel.: 055/23.76.76 E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 46

11-02-2005 15:15:06

TOOLS VOOR KMO’S


47

2 Goede praktijken bij Almasy THEMA: Maak een troef van de diversiteit in uw bedrijf ACTIVITEIT: rekken en opslagmateriaal in de hout- en metaalverwerking CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: een zeer beperkt lokaal arbeidsaanbod Almasy is gelegen in een uithoek van België, aan alle kanten omringd door Nederland en met slechts één doorgang naar Hoogstraten. De grote aantrekkingskracht van de bouwbedrijven in de regio en de relatief lage werkloosheid maakten het moeilijk om geschikt personeel te vinden. Het personeelsverloop lag hoog en dat werkte frustrerend voor de ‘overblijvende’ werknemers. Slechts één op 10 werknemers bleef langer dan 6 maanden in dienst. Er was een structureel probleem met de werknemersopvang, waardoor heel wat productiemensen afhaakten. Er restte maar één oplossing: nieuwe medewerkers aantrekken via andere, beschikbare kanalen. De overstap naar ‘diversiteit’. De zaakvoerder legde contact met het STC (Subregionaal Tewerkstellingscomité). Het STC stelde het bedrijf via een subsidieregeling in de mogelijkheid gestructureerd met diversiteit aan de slag te gaan. Op dit ogenblik telt Almasy 25 werknemers, 13 productiearbeiders en 12 bedienden. Verschillen worden ervaren als heel gewoon. Slechts een aantal werknemers uit de productie komen niet uit een kansengroep. Het doet er niet toe of je allochtoon bent, man of vrouw, een arbeidshandicap hebt of ouder bent dan 45, iedereen is welkom op de productielijn. Er is maar één waardemeter: de overgave waarmee je je werk doet.

j Acties: constructief omgaan met verschillen Na een doorlichting van de instroom van nieuwe werknemers, de doorstroming en het onthaal werd een onthaalprogramma opgemaakt. Er werden een onthaalbrochure en een onthaalprocedure ontwikkeld. Elke nieuwe werknemer wordt tijdens de eerste werkdag een halve dag door de ploegchef opgeleid. Vervolgens wordt vanuit de productie een peter of meter aangesteld. De zaakvoerder maakte van meet af aan duidelijk dat nieuwe werknemers niet zouden beoordeeld worden op basis van ras, geslacht, leeftijd en dergelijke… . Om ook de werknemers hiervan te overtuigen, werden twee vormingsdagen georganiseerd onder de begeleiding van ‘ervaringsdeskundigen’. Er werd nagedacht over de manier waarop je als werknemer kan omgaan met bv. de ramadan. Ook de peters en meters werden twee dagen lang gecoacht. Soms willen mensen uit kansengroepen het té goed doen, waardoor ze niet durven te zeggen dat ze iets niet begrijpen. Het is belangrijk dat de peter of meter hier oog voor heeft en duidelijk maakt dat vragen stellen de gewoonste zaak van de wereld is. Om de interne communicatie en de betrokkenheid op het werk te bevorderen, stelde de zaakvoerder de ploegbaas voor om regelmatig met de hele productieploeg rond de tafel te zitten. In een productiebedrijf is tijdens de werkuren immers nauwelijks ruimte om over het werk te praten en bij het werk stil te staan. De zaakvoerder was enkel op de eerste vergadering aanwezig om de bedoeling ervan uit te leggen. Nu ligt de verantwoordelijkheid bij de ploegchef en zijn ploeg en wordt

UNI_MVOGids.indd 47

11-02-2005 15:15:06

TOOLS VOOR KMO’S

48


er vergaderd zonder de baas, waardoor de mensen zich meer op hun gemak voelen. Met de praktijk als uitgangspunt wordt naar verbeteringsvoorstellen gezocht. De operator van een machine legt bijvoorbeeld de werking van die machine uit en vertelt waarop men tijdens de productie vooral op moet letten. Dit wordt vervolgens in een draaiboek opgenomen. Een prima oefening om te leren vergaderen en de ervaring van een deskundige om te zetten in vormingsmateriaal.

Wat baat het? • Het gestructureerd werken aan diversiteit leidde tot heel wat nieuwe inzichten: waar liggen de zwakke punten? Hoe zorg je ervoor dat die inzichten worden gedragen door de hele ploeg? • Het is een investering op lange termijn. • De waarde van de groep is gegroeid door de betere samenhang. Ze kijken nu meer in dezelfde richting en voelen zich ook meer verantwoordelijk voor elkaar. Het resultaat is een betere productie-output. • Er is minder personeelsverloop. • Als u ermee begonnen bent, komt de informatie vanzelf op u af. • Peters en meters voelen hun status aan als een promotie en nemen hun functie meestal zeer loyaal op. • Mensen van een kansengroep die ook echt een kans kríjgen, voelen zich gerespecteerd en aangesproken op hun kwaliteiten. Ze zullen meer inzet vertonen en er echt voor gaan. • Als u ervoor open staat, kan u diversiteit sneller implementeren dan in een groot bedrijf. • Als uw medewerkers merken dat het bedrijf een pioniersrol vervult, zijn ze daar best wel trots op.

Tips en suggesties Het is een proces van vallen en opstaan. Aanvaard dat u fouten mag maken. Blijf realistisch en gebruik uw gezond verstand. Begin er niet ondoordacht aan. Er moet een visie zijn. Wie ertoe beslist, moet er ook achter staan. Denk eraan hoeveel mensen u aan de kant laat staan door uw deuren niet voor iedereen open te zetten. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Almasy, Strijbeekseweg 13, 2328 Hoogstraten - Kernactiviteit: rekken en opslagmateriaal - Oprichtingsjaar: 1992 - Website of andere informatie: www.almasy.com en onthaalbrochure - Aantal werknemers: 25 - Diversiteit: allochtonen en autochtonen, mannen en vrouwen, mensen met en zonder een arbeidshandicap, werknemers boven en onder de 45 - Omzet: 4,2 miljoen EURO - Contactpersoon: Frederik Pollet • Tel.: 03/317.04.20 • E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 48

11-02-2005 15:15:07

TOOLS VOOR KMO’S


49

3 Goede praktijken bij C. Vorsselmans THEMA: Medewerkersbetrokkenheid tot in de beleidsstrategie ACTIVITEIT: gevelbouw CASE-BESCHRIJVING

j Aanleiding: de “patron” mentaliteit doorbreken C. Vorsselmans startte in de jaren 70 als éénmanszaak en groeide uit tot een toonaangevend gevelbouwer. Vandaag de dag zijn er 110 werknemers in dienst. Het bedrijf is gevestigd in Loenhout. Door de snelle groei van de onderneming en de vaststelling dat drie leden van het 5-koppig directiecomité ouder zijn dan 55 voelde de bedrijfsleider de behoefte aan een betere onderlinge visie op het bedrijf, met het oog op de ontwikkeling van een langetermijnbeleid. Het management koos voor de oprichting van een beleidsgroep. De bedrijfsleider wilde op die manier de situatie waarbij alles geregeld wordt door de baas doorbreken. Want een bedrijf moet ook draaien als de baas afwezig is.

j Acties: jongeren betrekken bij het beleid van morgen De beleidsgroep werd samengesteld uit drie (zeer) ervaren leden van het directiecomité, die werden gekoppeld aan jonge werknemers. Objectief: de inspraak in het beleid versterken en de diversiteit in het management stimuleren. De beleidsgroep werkte een scorekaart uit op basis van vijf invalshoeken: de markt, de financien, de processen, innovatie en leiderschap. Per invalshoek werd bepaald welke de doelstellingen zijn voor de komende 5 jaar, in welke mate die gehaald kunnen worden en hoe men dit kan meten. Op die manier kan het bedrijf zich proactief op de toekomst instellen en concrete doelstellingen formuleren. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen gaat immers verder dan korte termijn denken. Eerst werd de missie geformuleerd. De leden van de beleidsgroep definieerden ieder voor zich vijf belangrijke waarden. De resultaten werden samen gelegd en besproken, met het oog op het vastleggen van prioriteiten. Vervolgens werd een antwoord gezocht op de volgende vragen: Wat onderscheidt ons van andere bedrijven? Waar willen we voor staan? Dit resulteerde in de onderstaande missie: C. VORSSELMANS, TOPKWALITEIT OP MAAT V Vooruitstrevend O Ontwerp in eigen beheer R Referenties S Stipt S Specialist E Economisch L Levenslang M Maatwerk A Aluminium N Naservice S Schüco

UNI_MVOGids.indd 49

11-02-2005 15:15:07

TOOLS VOOR KMO’S

50


Uit deze missie blijkt dat de aandacht uitgaat naar alle belanghebbenden: de klanten, opdrachtgevers en medewerkers.

Wat baat het? De meerwaarde van dit groepsproces laat zich meteen voelen: de beslissingen die men neemt, worden onmiddellijk door een groep van negen mensen gedragen. Per deelgebied van de scorekaart is een verantwoordelijke aangeduid die acties opzet om de doelstelling te bereiken. Bij de presentatie van de scorekaart aan de werknemers werd aan ieder van de negen leden gevraagd hun verantwoordelijkheidsdomein te presenteren. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: C.Vorsselmans nv, Wuustwezelseweg 95, 2990 Loenhout - Kernactiviteit: aluminium en glaswerken - Oprichtingsjaar: 1970 - Website: www.vorsselmans.com - Aantal werknemers: 110 - Omzet: 15 649 535 EURO - Contactpersoon: Mark Vorsselmans, gedelegeerd bestuurder • Tel.: 03/690.04.40 E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 50

11-02-2005 15:15:07

TOOLS VOOR KMO’S


51

4 Goede praktijken bij Fresh THEMA: een participatiemodel voor de medewerkers* ACTIVITEIT: Verkoop en distributie van ventilatiesystemen CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: In 1995 was Fresh bijna failliet. Dank zij een grondige reorganisatie werd het bedrijf gered. Fresh is nu een voorbeeldbedrijf.

j Actie: Fresh bestaat uit 5 zelfsturende teams die functioneren volgens een participatiemodel. Elk team houdt zich bezig met een specifieke klantengroep en bepaalt de eigen doelstellingen, de productieplanning, de werkuren en aanwervingen. Bovendien wordt elk team geleid door een coach die mensen begeleidt op het vlak van jobtevredenheid, de ontwikkeling van vaardigheden en opleidingsbehoeften. Om de twee jaar wordt een functioneringsgesprek gevoerd. Jaarlijks worden per werknemer 1200 tot 1500 Euro geïnvesteerd voor diverse opleidingen. Door de reorganisatie is het middenmanagement verdwenen. De algemeen directeur wordt om de 2 jaar vervangen via een rotatiesysteem. Een adviesorgaan van medewerkers heeft de klassieke rol van de vakbond overgenomen. Het is samengesteld uit een representatief staal van werknemers op basis van functie, leeftijd, geslacht en nationaliteit. De adviezen van de adviesraad worden ernstig in overweging genomen en actief door de bedrijfsleiding opgevolgd. Wordt een advies niet uitgevoerd, dan wordt toegelicht waarom en aangegeven welke de mogelijke alternatieven zijn. En, last but not least: ook voor ingrijpende beslissingen wordt steeds het advies gevraagd van het adviesorgaan (ontslagen/promoties, reorganisaties, wijzigingen in het beleid, …).

Wat baat het? • Het personeelsverloop is minimaal. • De motivatie van de werknemers én de productiviteit is gestegen. • Men heeft een duidelijk(er) beeld van de competenties, de drempels en de opleidingsbehoeften van iedere medewerker.

Tips en suggesties We hebben er maar één, maar wel een heel belangrijke: Neem voldoende tijd voor de functioneringsgesprekken om ze ten gronde te kunnen voeren.

UNI_MVOGids.indd 51

11-02-2005 15:15:08

TOOLS VOOR KMO’S

52


CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Fresh AB, Box 7, 360 32 Gemla, Zweden - Kernactiviteit: verkoop en distributie van ventilatiesystemen - Oprichtingsjaar: 1969 - Website: www.fresh.se - Aantal werknemers: 50 - Contactgegevens: Tel.: +46 470 70 77 00 • Fax: +46 470 70 77 39 E-mail: [email protected] * Deze case is een vrije vertaling van één van de goede KMO praktijkvoorbeelden die verzameld werden in opdracht van de Europese Commissie. Voor meer informatie omtrent de brochure “Responsible entrepreneurship, a collection of good practice cases among small and medium-sized enterprises across Europe” kan u terecht bij http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/responsible_entrepreneurship/index.htm.

UNI_MVOGids.indd 52

11-02-2005 15:15:08

TOOLS VOOR KMO’S


53

5 Andere voorbeelden THEMA: Interne communicatie als probleemoplosser voor absenteïsme. CASE-BESCHRIJVING: In een productiebedrijf met 100 arbeiders stelt men vast dat een groepje arbeiders veel vaker met ziekteverlof is dan het gemiddelde. Onderzoek wijst uit dat deze arbeiders allen aan dezelfde machine staan en met hetzelfde medisch probleem kampen. Er zou imperatief opgetreden kunnen worden. Het bedrijf zou bijvoorbeeld de controledokter kunnen inschakelen. De directie kiest voor een andere oplossing: men wil dit samen met de medewerkers oplossen. Er wordt een werkgroep samengesteld, bestaande uit de betrokken medewerkers, de ploegbaas, een ingenieur en de communicatieverantwoordelijke. De werkgroep ontdekt dat de problemen al vaker werden gesignaleerd, maar dat die informatie bleef hangen op een bepaald managementniveau. De arbeiders komen zelf met een oplossing en die wordt samen met de ingenieur uitgewerkt. In dit geval wordt niet alleen het probleem van het absenteïsme opgelost. De communicatieverantwoordelijke gebruikt de case ook om de opwaartse informatiestroom in de onderneming te verbeteren. Door het nieuwe infosysteem worden problemen meteen gedetecteerd, waardoor ook het eindproduct verbetert. THEMA: Zorg dat je steeds de eerste communicator bent om problemen te voorkomen. CASE-BESCHRIJVING: Een dienstenbedrijf met 70 medewerkers was door de jaren heen sterk gegroeid. De activiteiten hadden zich autonoom op drie locaties ontwikkeld waardoor het bedrijf in de praktijk uit drie business units bestond die onafhankelijk van elkaar opereerden (Gent, Antwerpen, Luik). Omdat er onderling toch belangrijke raakvlakken waren, besloot het management om de meerwaarde van een gebundeld aanbod optimaal uit te spelen. Dit zou evenwel betekenen dat de medewerkers naar een gecentraliseerde plaats moesten verhuizen (in dit geval Brussel), weliswaar met flexibele oplossingen voor de medewerkers. Het management besloot om de integratieplannen pas te communiceren op het moment dat er een locatie gevonden was. Maar in het bedrijf deden al gauw geruchten de ronde over ‘een verhuis naar Brussel’ waardoor de medewerkers zich proactief gingen verzetten. De geruchten gingen een eigen leven leiden en maakten een rationeel overleg totaal onmogelijk. De onvrede over de ‘gedwongen’ verhuis werd door de medewerkers spontaan geprojecteerd op de nieuwe strategie van het bedrijf, waardoor ook die begon te wankelen. De slechte communicatie over de integratieplannen legde uiteindelijk een zware hypotheek op de verdere ontwikkeling van de onderneming.

UNI_MVOGids.indd 53

11-02-2005 15:15:08

TOOLS VOOR KMO’S

54


B.3 INTERESSANTE LINKS www.hrmcoach.be: De HRM-coach, UNIZO-toetsingslijsten voor het KMO-personeelsbeleid. www.bouwunie.be: Vlaamse KMO-bouwfederatie. www.slimtewerkstellen.be: een instrument dat u toelaat om gemakkelijk en snel wegwijs te worden in alle tewerkstellingsmaatregelen die op dit moment geldig zijn. www.sln.be/repertorium/zoek.html: via deze website kan u in elke Vlaamse provincie op zoek gaan naar organisaties die instaan voor opleiding, tewerkstelling en begeleiding van mensen voor wie een plaats op de arbeidsmarkt door diverse factoren bemoeilijkt wordt. www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/support_measures/responsible_entrepreneurship/index.htm: goede praktijken bij de KMO als maatschappelijk verantwoord ondernemer. www.admb.be: ADMB Select adviseert inzake personeelsproblematiek, vorming en opleiding, outplacement, promotie, conflicten. www.sofim.be: Sofim Select adviseert inzake personeelsproblematiek, vorming en opleiding, outplacement, promotie, conflicten. Al gedacht aan een financiële tegemoetkoming om een beroep te doen op extern advies of opleiding. Surf dan naar: www.adviescheques.vlaanderen.be www.opleidingscheques.vlaanderen.be www.jobenco.be: Job & Co houdt zich bezig met de tewerkstelling van mensen voor wie een plaats verwerven op de arbeidsmarkt bemoeilijkt wordt door diverse factoren. Werk maken van nederlands op de werkvloer: servicepunt KMO en diversiteit, [email protected].

UNI_MVOGids.indd 54

11-02-2005 15:15:08

TOOLS VOOR KMO’S


55

MVO BEGELEIDINGSPROJECT LS TRANSLATIONS LS TRANSLATIONS BVBA, HEISTRAAT 62, 9100 SINT-NIKLAAS. OFFICE MANAGER: KRISTINA LIEBRECHTS. LS Translations is een vertaalbureau, gespecialiseerd in vertalingen vanuit en naar alle Europese talen. LST werkt voor bedrijven, overheids- en dienstverlenende organisaties, particulieren en collega-vertaalbureaus en levert ook tolken. Kristina Liebrechts is als office manager verantwoordelijk voor de contacten met klanten en zakenpartners, en voor de coördinatie en de planning. De vertalers/tolken werken op freelance basis via thuiswerk en stellen zich contractueel gedurende een bepaalde tijd ter beschikking van LST. De werkrelatie wordt omschreven als een ‘W.A.T.’: Working Apart Together. Website: www.LStranslations.be

Vertalen we wel voldoende de wensen van onze klanten? In 1990 startte Luc Slosse een éénmanszaak, gespecialiseerd in copywriting. Geleidelijk aan ontstond ook de vraag naar vertalingen. LS Translations was geboren. Door de snelle groei werd de bvba in 1996 in twee bedrijven opgesplitst : LS Translations (LST) en LS Communication (LSC). Kristina Liebrechts is office manager van LST. LSC wordt geleid door haar echtgenoot en zaak-

UNI_MVOGids.indd 55

11-02-2005 15:15:09

TOOLS VOOR KMO’S

56


voerder, Luc Slosse. LSC is een fullservice communicatiebureau, dat zich toespitst op de ontwikkeling en de implementatie van communicatiestrategieën. Het bureau is ook actief in de mediaregie en beschikt daartoe over een officiële erkenning. In 2003 behaalde LSC het Q*For certificaat voor opleidingsen adviesorganisaties. LST is door de Vlaamse Overheid erkend als opleidingsverstrekker in het kader van de opleidingscheque. Beide bedrijven onderhouden een nauw contact en stemmen de organisatiestrategieën op elkaar af, o.a. via een jaarlijks planningsweekend. Opdrachten voor communicatie en vertaling vloeien vaak uit elkaar voort. Men werkt dus vaak met dezelfde klanten of zakenpartners. In een gezamenlijk ‘mission statement’ verklaren beide bedrijven o.m. te streven naar kwaliteit, een open communicatie (zeggen wat we doen), het respecteren van deadlines (doen wat we zeggen), voortdoen waar ze goed in zijn en ‘top of mind’ blijven bij de klanten.

Hoe hou je de klant tevreden ? LS Translations wil kwalitatief hoogstaand vertaalwerk leveren, uitgevoerd door professionele vertalers. Men werkt volgens het moedertaalvertaler/revisor systeem. De vertalingen worden grondig gecontroleerd op exactheid, stijl, terminologie, nuances … Indien nodig worden experts ingeschakeld. Uit de beschrijving van de werkwijze naar klanten toe, blijkt dat de principes uit het ‘mission statement’ ook concreet in de praktijk worden toegepast. Zakenpartners worden door het bedrijf beschouwd als ‘structurele klanten’, organisaties zoals persagentschappen die zelf klanten aanleveren, voornamelijk bedrijven en overheidsinstanties. De sterke punten die LST al heeft en toepast, maken het bedrijf tot een ‘best practice’ op het gebied van klantenrelaties. We sommen even op: • LST garandeert een uniforme vertaling op maat van de klant door de toepassing van kwaliteitsprocedures voor terminologiebeheer (‘Trados’ software). LST heeft een Native+ erkenning. Er wordt gewerkt met een glossarium, waarin de specifieke woordenschat en het specifieke jargon van elke klant afzonderlijk worden bewaard. • De office manager is de contactpersoon en het vaste aanspreekpunt van de klanten. • De kwaliteit van de dienstverlening wordt naar de klanten gecommuniceerd o.m. door logo’s van certificeringen mee te sturen. • Men peilt vooraf naar de exacte verwachtingen van de klant en probeert vervolgens maximaal aan die verwachtingen te voldoen. Een voorbeeld: als er vraag is naar een taal waar LST nog geen ervaring mee heeft, wordt meteen onderzocht of en hoe men eventueel toch aan die vraag kan beantwoorden. Zo verwerft men ook expertise op nieuwe terreinen, bv. met betrekking tot Oost-Europese talen. • Naar de klanten wordt een open communicatie gevoerd i.v.m. met prijzen, leveringstermijnen e.d. Aanvragen worden binnen de kortst mogelijke termijn beantwoord met een offerte. • LST doet wat het belooft. Deadlines worden strikt gerespecteerd. Té veeleisende klanten worden ertoe aangezet om meer realistische verwachtingen te formuleren. Ook al om de medewerkers niet onnodig te belasten. De redenen waarom klanten voor LST kiezen, zijn volgens Kristina de prijs/kwaliteitverhouding

UNI_MVOGids.indd 56

11-02-2005 15:15:09

TOOLS VOOR KMO’S


57

en de snelle levertijd. Ze is zich bewust van de positieve impact van de LST principes en praktijken, maar ook alert voor dingen waaraan ze misschien niet heeft gedacht. Bovendien uit ze de bekommernis om de positieve relaties met klanten een duurzamer en bestendig karakter te geven. Ze wil proactief werken om te vermijden dat relaties met bepaalde klanten verloren gaan, bijvoorbeeld door het wegvallen van een vertrouwde contactpersoon. Het begeleidingstraject werkt rond de volgende vraagstelling: Hoe zorgen we ervoor dat positieve relaties met klanten en zakenpartners een duurzaam en bestendig karakter krijgen? Dat vraagt in eerste instantie om een stipte opvolging van die klantenrelaties, maar in de organisatie is daarvoor nog geen systematische structuur voorhanden. Daarnaast is het ook de bedoeling om na te gaan op welke manier de betrokkenen beter over het bedrijf en mogelijke nieuwe evoluties kunnen worden geïnformeerd.

Een begeleiding in ‘systeemdenken’. LST is op zoek naar een systematiek om de frequentie van de klantencontacten op te volgen en wil ook een procedure voor de evaluatie van klanttevredenheid invoeren. Een consequente telefonische of schriftelijke (e-mail) bevraging, bij de levering van een dienst of via periodieke telefonische contacten, is één van de mogelijkheden. Op basis van de resultaten van die bevraging kunnen dan verdere stappen worden gezet ter verbetering van de dienstverlening, met duurzame klantenrelaties tot gevolg. ‘Goede praktijken’ van andere bedrijven kunnen een prima leerschool zijn. Daarom wordt geopteerd voor een uitwisseling met een ander dienstenverlenend bedrijf, het computerbedrijf Alfa Solution (zie verder). Alfa Solution heeft een interessante klantenbevragingsmethodiek ingevoerd in zijn procedures voor kwaliteitszorg en kan op zijn beurt inspiratie putten uit de knowhow van LST op het gebied van missieformulering en strategische doelstellingen. Deze ‘kruisbestuiving’ kan voor beide bedrijven een belangrijke meerwaarde betekenen. Vooraleer het project van start gaat, brengt de begeleider de bedrijven met elkaar in contact. Kristina Liebrechts van LST en Luc Slosse van LSC wisselen ervaringen uit met Danny Wullaert van Alfa Solution over de problematiek van klanttevredenheid. Hoewel beide bedrijven op verschillende terreinen actief zijn, delen ze ook een aantal bekommernissen, bv. in verband met de sensibilisering van klanten, hoe omgaan met dringende vragen, enz… Alfa Solution geeft inzage in de documenten die het bedrijf voor de systematische peiling naar klanttevredenheid gebruikt. Deze informatie wordt, samen met het advies van CommonSense i.v.m. de opbouw van klantenrelaties, geëvalueerd. Inmiddels hebben LST en LSC zelf al een aantal acties ondernomen (in het kader van het Q*for label, een nieuwsbrief, relatiegeschenken, enz…). Het jaarlijks strategisch planningsweekend met LSC is voor LST het geschikt moment om de nieuwe acties op papier te zetten en voor te bereiden. De procesbegeleider zorgt in een laatste fase voor feedback.

UNI_MVOGids.indd 57

11-02-2005 15:15:09

TOOLS VOOR KMO’S

58


Duurzame relaties, werkzame relaties! De acties die LST wil ondernemen, sluiten aan bij wat ze op dit moment al doen, en vullen die verder aan. Ze kaderen perfect in de strategische visie en missie van het bedrijf, waarin ‘top of mind’ voorop staat in de relaties met klanten. Vier maal per jaar zal –samen met een factuur of een bestelbon- een ‘Flits’ worden verstuurd met informatie die voor bestaande en nieuwe klanten belangrijk kan zijn, zoals: nieuws uit het bedrijf, het verschijnen van nieuwe woordenboeken, enz… Daarnaast zal tweemaal per jaar een ‘LS info’ worden verzonden naar een selectie van bedrijven uit de Trends Top 30 000. De doelstelling van deze acties is tweeërlei: nieuwe klanten aantrekken en bestaande klanten beter informeren, Een concrete en doeltreffende manier om de klanten niet uit het oog te verliezen en een duurzame relatie uit te bouwen. Een grootschaliger project op langere termijn is de verdere digitalisering van werkprocessen, waarbij elke betrokkene -klant, coördinator, vertaler en revisor- een eigen taak en verantwoordelijkheid krijgt. Die digitalisering biedt heel wat voordelen: een vlottere workflow, kortere trajecten, een grotere betrokkenheid van iedereen, een betere werkplanning, tijdswinst voor de vertalers en de revisoren, een efficiëntere coördinatie en, naar de klanten toe, een beter inzicht in de status van de opdracht. Door die vlotte, transparante communicatie kan nu systematisch aan duurzame relaties worden gewerkt. Maar die werkwijze levert ook een economisch voordeel op. De kans is groot dat LST nu een belangrijke voorsprong kan verwerven ten opzichte van de andere vertaalbureaus.

UNI_MVOGids.indd 58

11-02-2005 15:15:10

TOOLS VOOR KMO’S


59

C. EEN VEILIGE EN GEZONDE WERKPLEK Een veilige en gezonde werkplek is de basis voor een goed personeelsbeleid. Ga actief met veiligheid en gezondheid om. Zorg ervoor dat u de risico’s van uw bedrijfsactiviteit kent en maximaal onder controle heeft. Een passieve houding kan nefast zijn, zowel voor uw werknemers als voor het bedrijf. Welke stappen moet u zetten voor een goede risicoanalyse?

C.1 BEREID U GOED VOOR • Ga na of er in uw sector normen of codes van goede praktijk of goed vakmanschap bestaan die u als leidraad kan gebruiken. • Stel een werkgroep samen waarin zeker iemand aanwezig is die de toestellen en de arbeidssituatie grondig kent en er ervaring mee heeft. • Vraag ondersteuning van uw interne of externe preventieadviseur.

C.2 ANALYSEER DE VEILIGHEID VAN UW KMO • Identificeer de gevaren: stel een controlelijst op om de risico’s op te sporen. Zet de voornaamste aandachtspunten op een rijtje en stel u telkens de vraag welke de risico’s zijn. Deze lijst wordt best opgesteld door iemand die vertrouwd is met de toestellen en de arbeidssituatie. Maak een plattegrond op van de gebouwen en de machines, en duid aan wie zich waar bevindt. Gebruik dit als uitgangspunt. • Analyseer de mogelijke gevolgen: overloop de aandachtspunten van de controlelijst aan de hand van de WHAT-IF methode: brainstorm over mogelijke situaties of gebeurtenissen en ga na wat er zou kunnen gebeuren als die zich werkelijk zouden voordoen. Definieer ongewenste gebeurtenissen en hun mogelijke gevolgen. Denk aan de mogelijke impact op de veiligheid en de gezondheid van alle betrokkenen, niet alleen de werknemers, maar ook de buurt en het milieu. • Het risiconiveau wordt bepaald door de kans dat het voorkomt en de schade die eruit kan voortvloeien. Denk niet alleen aan de menselijke schade, maar ook aan de eventuele milieueffecten binnen en buiten het bedrijf. • Ga na of de bestaande beveiliging toereikend is of voor verbetering vatbaar.

UNI_MVOGids.indd 59

11-02-2005 15:15:10

TOOLS VOOR KMO’S

60


C.3 STEL EEN ACTIEPLAN OP 1. Zoek naar passende acties die een optimale beveiliging garanderen. Schenk vooral aandacht aan de risico’s die het meest voor de hand liggen én een grote impact kunnen hebben. Onderneem actie om risico’s te vermijden, schade te voorkomen of te beperken.

Enkele voorbeelden: Risico vermijden: welke maatregelen zijn noodzakelijk om de gevaren uit te sluiten? Vb. vervanging machine Schade voorkomen: Vb. valbeveiliging installeren bij werkers op grote hoogte Schade beperken: Vb. noodplannen opmaken, opleiding eerste hulp bij ongevallen voorzien Wees alert voor nieuwe risico’s bij het bedenken van maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan een medisch toezicht om de gezondheidssituatie op de voet te kunnen volgen. Betrek uw werknemers bij de analyse van en het zoeken naar gepaste oplossingen. • Wat zijn risico’s in de ogen van uw werknemers? • Hoe beoordelen ze die risico’s? • Hoe gaan ze ermee om? • Welke aanpak stellen ze voor? Gebruik de volgende werkfiche bij de bespreking:

RISICOANALYSE(1) Gevaren

Risico’s

Mogelijke gevolgen

Bestaande beveiliging

Maatregelen

Gebouwen en ruimten Dagdagelijkse productieprocessen(2) Occasionele processen (3) 2. Communiceer deze acties en integreer ze in uw trainingssessies. Zorg ervoor dat alle betrokkenen op de hoogte zijn van eventuele veranderingen! 3. Volg uw acties op en evalueer ze regelmatig. Analyseer incidenten en onderneem meteen actie indien bepaalde ongevallen of problemen meermaals voorkomen. (1) Zet dit schema om in een Excelbestand dat je regelmatig kan aanvullen en herwerken. (2) Dit zijn de normale productieprocessen die zich dagelijks voordoen en leiden tot de producten. (3) Bijvoorbeeld tijdelijke klussen beperkt in de tijd en de ruimte, zoals er zijn een verhuis, een herschikking van het meubilair, vernieuwing van machines, een specifiek project. (bron: De risicoanalyse, www.meta.fgov.be)

UNI_MVOGids.indd 60

11-02-2005 15:15:10

TOOLS VOOR KMO’S


61

C.4 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Rotec “Het gaat erom dat je een visie hebt op veiligheid en milieu, namelijk de intentie om er iets mee te doen. Wie enkel gaat voor de kortetermijnwinst en geen tijd wil steken in deze thema’s loopt het risico er op lange termijn bij te verliezen. Zeker bij internationaal geënte bedrijven zal de aandacht voor veiligheid en milieu enkel maar toenemen.” THEMA: veiligheid inbedden via een veiligheidscomité ACTIVITEIT: elektronische assemblage-industrie CASE-BESCHRIJVING: Rotec werd opgericht in 1982 door Roland J. Fick en stelt op dit moment 34 mensen te werk. Het bedrijf is gespecialiseerd in de toelevering van materiaal en onderdelen voor de elektronische assemblage-industrie. Sinds 4 juli 1997 maakt Rotec deel uit van de Cookson Groep, wereldleider op het gebied van elektronische productietechnologie. In de vestiging in Turnhout werken 28 mensen. 7 personeelsleden zijn werkzaam in een nieuwe productieafdeling. De groep omvat zowel kleine als middelgrote sites.

j Aanleiding: Cookson onderwierp de eigen sites in Amerika aan een vergelijkend veiligheidsonderzoek met gelijksoortige industriële bedrijven en was niet tevreden over de resultaten. Bovendien stelden ze vast dat de verzekeringskosten met betrekking tot veiligheid extreem hoog opliepen. Op basis van deze bevindingen ontwikkelden ze een nieuw beleid voor de verbetering van de veiligheid op alle sites, wereldwijd. Er werden 10 richtlijnen uitgevaardigd die ten laatste in 2006 geïmplementeerd moeten zijn. Vanuit het moederbedrijf werden ook een aantal audits aangekondigd.

j Acties: Veiligheid en gezondheid waren al langer aandachtspunten binnen de vestiging van Rotec. Bij de opstart van een nieuwe productieafdeling wilde de productieleider zich eerst en vooral verzekeren van “een prettige en veilige werkomgeving”. Er werden externe controleurs aangesteld om na te gaan of men in die opzet was geslaagd, onder andere door metingen van de blootstellingsgraad aan zoutzuur en zwavelzuurdampen. De resultaten waren zeer bevredigend. Toch wil men nu periodiek de zaken opvolgen en blijft men zeer alert, een managementbeslissing die de werknemers uitermate waarderen.

UNI_MVOGids.indd 61

11-02-2005 15:15:10

TOOLS VOOR KMO’S

62


Samen met de bedrijfskundige dienst werd een samenwerkingsverband opgezet voor de ontwikkeling van een complete risicoanalyse. Een en ander wordt ondersteund met het “safety manager” softwarepakket. De productieleider voert al vele jaren een gestructureerd veiligheidsbeleid. Bij elk incident wordt een incidentrapport opgemaakt, ook als het gaat om een kleine verwonding. In het rapport worden zowel het incident zelf, als de onmiddellijke (re)actie en de permanente actie beschreven. Bij de voorbereiding van de audit van het moederbedrijf organiseerde de productieleider een rondvraag bij alle productiemedewerkers om problemen te detecteren en te bespreken. Vooral de brandveiligheid kwam daarbij ter sprake, omwille van grote opslagruimten voor het verpakkingsmateriaal en de ruimte voor brandbare stoffen. Ook de elektrische installatie, geërfd van de vorige huurder, bleek niet optimaal te zijn. Ten slotte werd het valrisico op beloopbare ruimten onder de loep genomen en kwam ook de open toegang van het terrein ter sprake. Om de productieleiding niet nog eens extra te belasten besloot het management tot de oprichting van een veiligheidscomité. Zo werd het veiligheidsthema gedragen door een grotere groep en zou ook de betrokkenheid groter zijn. Heel wat werknemers stelden zich spontaan kandidaat. Eén van de eerste concrete acties van het comité was de aanpak van de snijwonden, veroorzaakt door de scherpe, dunne staalplaten. Uit de analyse van de incidentrapporten was gebleken dat dit vrij vaak voorkwam. Het comité stelde vast dat de snijtafels te klein waren, waardoor er altijd wel een stukje uitstak, met het gekende risico voor de werknemers. Op korte termijn werden al de tafels vervangen. Een goedkope en succesvolle oplossing. Ook de handschoenen werden vervangen door een sterkere soort. Het comité beseft ook het belang van een goede communicatie. Ondertussen werd al vier keer vergaderd. Op die manier wil men de aandacht voor de veiligheidsrichtlijnen scherp houden en alert blijven voor mogelijke risico’s vanuit de dagelijkse ervaringen van de werknemers zelf.

Wat kost het? De aandacht voor de veiligheid en gezondheid van de werknemers was een belangrijk element van de infrastructuurkost bij de opstart van de nieuwe productieafdeling, onder andere door de aanschaf van een gaswasser, een goede airconditioning en een afzuigsysteem.

Wat baat het? De betekenis van deze investering voor de werknemers is niet onmiddellijk meetbaar. Toch merkt het bedrijf dat de mensen het waarderen om in een omgeving te werken waarin aandacht wordt besteed aan hun veiligheid en gezondheid. Zo zijn al enkele interimkrachten op eigen vraag doorgestroomd naar de productie en het personeelsverloop ligt relatief laag. Bij Rotec is men ervan overtuigd dat veiligheid en milieu steeds belangrijker thema’s worden voor de KMO, zeker als men op lange termijn internationaal wil blijven meedraaien.

UNI_MVOGids.indd 62

11-02-2005 15:15:11

TOOLS VOOR KMO’S


63

CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Rotec bvba, Veedijk 33, 2300 Turnhout - Kernactiviteit: elektronische assemblage technologie - Oprichtingsjaar: 1983 - Website of andere informatie: www.rotec.be - Aantal werknemers: 28 - Omzet: 6 mio EURO - Contactpersoon: Hans Korsse, Productiemanager • Tel.: 014/44.50.00 E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 63

11-02-2005 15:15:11

64

TOOLS VOOR KMO’S


Milieu/Veiligheid & Gezondheid Incident Rapport Incident/Probleem/op de valreep vermeden probleem Wat is er juist gebeurd/bijna gebeurd: wanneer, waar, waarom, mate van schade/verwonding

“Mr X. wilde beginnen m h snijden en legde h eerste paneel op de tafel. Toen hij zich omdraaide, raakte zijn linkerarm h paneel m een snijwonde als gevolg.” Datum en moment van incident: ....................

Name: Mr X

Onmiddellijk ondernomen actie Bevraging van anderen, acties door uzelf ondernomen, …

“Mr X. werd naar h ziekenhuis gebracht, de wonde werd genaaid. Hij kwam drie uur later terug. Hij kon de volgende ochtend ni komen werken.” Kopie van het formulier gegeven aan: Verantwoordelijke Milieu/Veiligheid en gezondheid: ...................................................... Andere (wie?): ..................................................................................................................... Preventieve actie Welke realistische acties zouden het incident kunnen hebben vermeden? Voorkom herhaling. Welke andere domeinen moeten bekeken/aangepakt worden? We moeten kritisch kijken naar de werkmethode en het materiaal dat we gebruiken en andere persoonsbescherming voorzien. Permanente correctieve ondernomen actie Vervanging snijtafels door grotere modellen zodat de panelen er niet meer kunnen uitsteken. Type handschoen is gewijzigd. Evaluatie door de verantwoordelijke Milieu/Veiligheid en Gezondheid Commentaar: ...................................................................................................................... Kopie van het rapport naar: ................................................................................................ Kopie van het rapport naar de verzekering: ...................................................................... Incident afgesloten Door: ...............................................................................Datum: ..................................... Aantal dagen afwezig: ........................................................................................................

UNI_MVOGids.indd 64

11-02-2005 15:15:11

TOOLS VOOR KMO’S


65

2 Goede praktijken bij Van Meurs Ortotech (1) “In ons bedrijf is preventie even belangrijk als productiviteit, kwaliteit en output. Dit impliceert dat elk van ons verantwoordelijk is voor zijn eigen veiligheid en gezondheid, maar evengoed voor de veiligheid en gezondheid van zijn/haar collega’s.” THEMA: opnieuw installeren van het orthopedisch labo ACTIVITEIT: aanmaak van orthopedisch materiaal CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Het Van Meurs orthopedisch labo fabriceert onder andere orthopedische schoenen en steunzolen, protheses, orthesen en korsetten. Al deze producten worden op maat gemaakt. Vooraf wordt met de klant besproken aan welke criteria het product moet beantwoorden. Vervolgens wordt een testproduct gemaakt om het aan te passen. Vooral de aanpassing van orthopedische apparaten bij de patiënt, het snijden van de modellen op een tafel en het gebruik van lijm, hars en een scherp klein snijmes houden nogal wat risico’s in. Bij het aanbrengen van aanpassingen, bijvoorbeeld bij een prothese, staan de werknemers in een ongemakkelijke houding, met het risico op blijvende afwijkingen en mogelijke rugklachten. Ook bij het snijden van het materiaal, wordt de rug zwaar belast. Bij het gebruik van de lijm en het hars komen dan weer dampen vrij. En bij het snijden ontstaat nogal wat stof. De werknemers begonnen hierover te klagen.

j Acties: Het bedrijf liet een participatieve risicoanalyse uitvoeren door een externe preventiedienst. De blootstelling aan dampen en stof werd gemeten. De houding van de werknemers tijdens de uitvoering van hun verschillende taken werd geobserveerd en besproken. Na deze analyse werd besloten om nieuwe machines te installeren en ook het werkmateriaal te vernieuwen. Om het risico op lumbago te elimineren, werden tafels aangekocht die in de hoogte kunnen worden aangepast. Ook het stofafzuigingssysteem werd aangepast.

Wat baat het? De aanpassingen leidden tot een verbetering van de werkomstandigheden en dus ook van de werksfeer. Ook de productiviteit ging erop vooruit. De kosten-batenvergelijking was niet de eerste bezorgdheid van de zaakvoerder. Zijn voornaamste bekommernis is het welzijn van de werknemers. De verbeteringen maakten deel uit van het algemeen welzijnsbeleid van het bedrijf. (1) Deze case kadert in het onderzoek van preventisme waaraan UNIZO en Ikmo meewerkten.

UNI_MVOGids.indd 65

11-02-2005 15:15:12

TOOLS VOOR KMO’S

66


CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Orthotech Van Meurs, Sint-Jorisstraat 27, 8000 Brugge - Kernactiviteit: maatwerk van orthopedische producten - Oprichtingsjaar: - Website of andere informatie: www.vanmeurs.be - Aantal werknemers: 9 - Omzet: - Contactpersoon: Johny Van Meurs • Tel.: 050/33.19.26 • E-mail: [email protected]

C.5 INTERESSANTE LINKS www.preventisme.com: Preventisme is een Europees project gepromoot door UEAPME (European Association of Craft, Small and Medium-Sized Enterprises), met de financiële steun het Europees Agentschap voor Veiligheid en Gezondheid op het werk, gericht op de verzameling van goede praktijken voor de preventie van ongevallen in KMO’s. Er zijn een twintigtal goede KMO-praktijken on line consulteerbaar. www.meta.fgov.be/pd/pdd/nldd41a.htm: Bestel gratis de brochure “Brandgevaar in KMO’s: hoe werk je een risicoanalyse uit?” www.sme.osha.eu.int: portaalsite rond veiligheid en gezondheid in KMO’s. www.ikmo.be: externe dienst voor preventie en bescherming op het werk, gericht op KMO’s. www.provant.be/pvi/: provinciaal veiligheidsinstituut. Schrijf je in op de elektronische KMO-nieuwsbrief van UNIZO in samenwerking met Argus: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 66

11-02-2005 15:15:12

TOOLS VOOR KMO’S


67

MVO BEGELEIDINGSPROJECT PATERSPAND CONGRESCENTRUM VZW HET PATERSPAND, CONGRESCENTRUM, PATERSSTRAAT 10, 2300 TURNHOUT 10 WERKNEMERS. ZAAKVOERSTER: SUZY MAES. WEBSITE: WWW.PATERSPAND.COM

“Paters kunnen leven zonder partners. Het Paterspand niet” Het Paterspand in Turnhout is al jaren een begrip in de sociale en culturele middens van Turnhout en de wijde omgeving. Het congrescentrum verenigt de originele architectuur van een gewezen minderbroedersklooster met een gedurfde, imposante, eigentijdse glas- en staalstructuur. Suzy Maes startte in 1997 met de exploitatie van Het Paterspand, in samenwerking met een vennoot. Sindsdien heeft de VZW Het Paterspand zich ontwikkeld tot een volwaardig congres- en ontmoetingscentrum waar gedreven werknemers zich dag in dag uit inzetten voor de vlekkeloze organisatie van seminaries en congressen, beurzen en productpresentaties, bedrijfsevents en privéfeesten. Naast die ‘business to business’ activiteiten is het Paterspand ook actief in de ‘business to customer’ sfeer, als exploitant van het cafetaria in het Cultureel Centrum De Warande. VKW Kempen is eigenaar én medebewoner van het gebouw Paterspand. Ook het sociaal secretariaat en bedrijfsgeneeskundige dienst van het VKW zijn er gehuisvest.

UNI_MVOGids.indd 67

11-02-2005 15:15:12

TOOLS VOOR KMO’S

68


Een centrale ligging, een schitterende architectuur, een moderne infrastructuur, uitstekende accomodaties, tevreden klanten … De toekomst van het Paterspand lijkt verzekerd. Maar zaakvoerster Suzy Maes kijkt verder. Haar visie omvat een ruimer perspectief. Het objectief is tweeërlei: de rentabiliteit veilig stellen en opvoeren met een kwalitatief hoogwaardig product en daarnaast de maatschappelijke doelstellingen van de instellingen waarmee het Paterspand nauwe banden heeft, helpen realiseren. Het Paterspand heeft alle troeven om die objectieven waar te maken, maar er is een probleem: de hoge exploitatiekosten. De personeelskost en de hoge BTW brengen de rentabiliteit in het gedrang. En de concurrentie met instellingen die een gelijkaardige service bieden –congrescentra, hotels en cateringbedrijven- is reëel. De bouw van een tweede podium in De Warande en de eventuele BTW-verlaging creëren weliswaar gunstige groeivooruitzichten, maar de zalen in het pand zelf en de relatie met de instellingen die in het Paterspand gevestigd zijn, worden nog voldoende onbenut. Er is behoefte aan een bredere bekendheid van de troeven van het congrescentrum. De sterke punten van het Paterspand –onder andere de unieke locatie, het draadloos internet, de centrale ligging in de Benelux, de klantgerichtheid en de kwaliteitsservice- moeten bij een ruimer publiek bekend worden. Er moet grensoverschrijdend gedacht en gehandeld worden. De naambekendheid moet opgevoerd worden. Het Paterspand moet een begrip worden bij iedereen die congressen, beurzen, productpresentaties en feesten organiseert … Kortom, er is behoefte aan een planmatige aanpak.

Naar een nieuw toekomstperspectief. De ontwikkeling van een marketingplan is de eerste fase van het begeleidingstraject dat voor het Paterspand wordt uitgestippeld. Het uitgangspunt is duurzame klantenrelaties opbouwen via maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een ambitieus project. Enerzijds is er het economische aspect: hoe maken we de bedrijfsvoering rendabeler? Concreet: hoe kan de capaciteit van het Paterspand beter worden benut? Anderzijds is er het maatschappelijk objectief: hoe bouwen we relaties op met relevante partners, met respect voor hun visie en hun waarden? Met andere woorden: het marketingplan moet kaderen binnen een ruimer maatschappelijk project.

Op zoek naar interessante klanten en partners. Het plan is simpel. Het Paterspand moet zich richten tot grotere bedrijven van meer dan 1 000 werknemers, in de onmiddellijke regio, maar ook daarbuiten, in Vlaanderen en Zuid-Nederland. Tegelijk moeten de banden worden aangehaald met complementaire organisaties en partners binnen en buiten de regio. Wat kunnen die partners voor het Paterspand betekenen? En wat kan het Paterspand betekenen voor hen? De eerste stap is nagaan met welke partners in en rond het Paterspand nieuwe relaties kunnen worden gelegd en of de relatie kan worden versterkt. In het marketingplan is een analyse opgenomen van het actuele klantenbestand. Een uitstekende basis voor gesprekken met andere, nieuwe partners. VKW Kempen is een concreet voorbeeld.

UNI_MVOGids.indd 68

11-02-2005 15:15:12

TOOLS VOOR KMO’S


69

Een gesprek met hen kan leiden tot een betere samenwerking, maar ook tot de opbouw van nieuwe netwerken met een maatschappelijke meerwaarde die beantwoorden aan de economische doelstellingen van beiden. Het zijn sleutels om de dialoog op gang te brengen, bv. door de gezamenlijke organisatie van congressen en seminaries. In de loop van het traject wordt het marketingplan samen met de begeleider bijgestuurd, onder andere met betrekking tot de segmentering en de analyse van het klantenbestand op basis van sectoriële, geografische en gedragskenmerken. De tijd en de middelen zijn beperkt. Daarom wordt gekozen voor een gefaseerde aanpak. Fase 1 voorziet een persoonlijk contact met grote bedrijven in de regio. Daarbij kunnen de stakeholders uit de directe omgeving betrokken worden. We hebben het dan over netwerkvorming op het niveau van het Paterspand. Een win-winsituatie, want –zoals gezegd- meer klanten voor het Paterspand betekent ook meer potentiële klanten voor het sociaal secretariaat en omgekeerd … Het contact tussen VKW en een Nederlandse werkgeversorganisatie biedt dan weer interessante perspectieven voor het Paterspand. De bedrijfseconomische doelstelling is één zaak. Om het marketingplan in de praktijk te realiseren moeten een paar knelpunten uit de weg worden geruimd. Zo is er niet voldoende mankracht om gericht te prospecteeren. En om met succes promotieacties te kunnen voeren en de bedrijven voor het Paterspand te interesseren, ontbreken de knowhow en de technische middelen … Suzy Maes stelt daarom voor een tijdelijke kracht aan te werven en een communicatiebureau in te huren. Daarnaast kan er beroep worden gedaan op andere consulenten door met adviescheques te werken… Allemaal voorstellen met nogal wat financiële implicaties. De oplossing is evenwel zeer voor de hand liggend. Proberen de draagkracht te vergroten door een samenwerking aan te gaan met partners met dezelfde visie op kwaliteitsvolle dienstverlening. En zo belanden we in de tweede fase van het project: netwerkvorming op regionaal niveau. Cultureel Centrum De Warande is een voor de hand liggend contact. Via het cultureel centrum bereikt het Paterspand het verenigingsleven, de onderwijsstructuur enzovoort… en kan een stuk maatschappelijke meerwaarde worden gecreëerd. Een andere potentiële partner is een cateringbedrijf dat de kwaliteitsvisie van het Paterspand deelt en waamee al wordt samenwerkt. Het marketingplan wordt op die manier gekaderd in een groter geheel met een concrete meerwaarde voor alle betrokkenen.

De krachten worden gebundeld. Een nieuwe thematiek die in de loop van het project opduikt is het vergroten van het draagvlak van het Paterspand binnen de horecasector. Voor Suzy Maes staat het vast: maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent werk maken van een arbeidsintensieve business met een transparante boekhouding, met een volwaardig statuut voor het personeel, enzovoort… De krachten met andere horecabedrijven moeten gebundeld worden via de uitwisseling van knowhow, kennis en ervaring op het gebied van marketing, door gezamenlijke aankopen, de keuze van dezelfde software, één reservatiesysteem, een gelijkaardige aanpak van de personeelsproblematiek, het streven naar een standaard kwaliteitsnorm… Ze stelt voor om partners te zoeken die invloed kunnen uitoefenen op het beleid en de andere ondernemers kunnen vertegenwoordigen, zoals: de federatie van de horeca met haar gespecialiseerd studiecentrum, de economische dienst van de Stad, UNIZO, en anderen.

UNI_MVOGids.indd 69

11-02-2005 15:15:13

TOOLS VOOR KMO’S

70


Het voorstel wordt in het begeleidingstraject opgenomen onder de noemer ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen op sectorniveau’. Meteen de laatste fase in het marketingplan: netwerkvorming op sectorieel niveau. Er wordt beslist om partners aan te spreken in de regio. Suzy Maes stelt daartoe concrete initiatieven in het vooruitzicht.

Een nieuwe stap naar meer maatschappelijke verantwoordelijkheid in de horeca. In de loop van het begeleidingstraject werd het marketingplan van het Paterspand gefinaliseerd. Het plan bepaalt welke markten het bedrijf wil aanboren en op welke manier potentiële klanten kunnen worden aangetrokken. Een element van een veel groter proces waarin allianties zullen worden aangegaan met andere potentiële partners. Objectief van die allianties: de integratie van economische en maatschappelijke doelstellingen. Tijdens het begeleidingstraject werd een evolutie doorgemaakt. Een aantal aspecten van de oorspronkelijke marketingstrategie werden kritisch bevraagd en bijgestuurd, en er werden duidelijke prioriteiten gesteld. Nieuwe inzichten ontstonden door erover te discussiëren en werden geïntegreerd in een gefaseerd marketingplan. Kortom, de louter bedrijfseconomische doelstelling werd op die manier overstegen. Er werd een basis gecreëerd voor een vergroting van het draagvlak, zowel regionaal als sectorieel. En vooral … er werd een opening gecreëerd om maatschappelijke verantwoordelijkheid in de sector van de horeca op de agenda te zetten.

UNI_MVOGids.indd 70

11-02-2005 15:15:13

TOOLS VOOR KMO’S


71

D. DUURZAME RELATIES MET ZAKENPARTNERS Steeds meer KMO’s werken met klanten en leveranciers uit de hele wereld en worden op die manier ook geconfronteerd met de toenemende aandacht voor milieu- en sociale aspecten. NGO’s en andere belangengroepen volgen de activiteiten van bedrijven steeds intensiever op. Door de razendsnelle ontwikkeling van de informatiemaatschappij zijn ze nu in staat voorvallen of wanpraktijken aan de andere kant van de wereld meteen hier aan de kaak te stellen. Onder druk van deze evolutie willen ook steeds meer grote(re) bedrijven inzicht krijgen in de volledige keten en via aankoopprocedures het intern milieu- en sociaal beleid van hun leveranciers beïnvloeden. Controle verwerven en mistoestanden vermijden om de reputatie niet te schaden, daar gaat het om.

D.1 KRIJG INZICHT IN DE KETEN Sta eens stil bij uw positie in de keten. Indien u een eigen merk op de markt brengt en greep heeft op het hele proces, zult u uiteraard meer invloed hebben op de keten. Bent u een detailhandelaar die voornamelijk eindproducten importeert en verkoopt, dan is dit niet of toch veel minder het geval. U kan proberen de belangrijkste milieu- en sociale risico’s binnen de keten in kaart te brengen. Duid aan welke factoren u als bedrijf zelf kan beïnvloeden. Hou ook rekening met maatschappelijke aandachtspunten, eigen aan de sector waarin u actief bent. Bedrijven in de textielsector hebben bij voorkeur oog voor de werkomstandigheden in de producerende landen. Thema’s als kinderarbeid zijn hier relevant. Van bedrijven in de verpakkingsindustrie of in de energiebranche wordt dan weer verwacht dat ze vooral aandacht hebben voor milieuzaken. Voor sommige diensten en producten is het niet zo eenvoudig om de keten te kennen of te definiëren. Toch is het zinvol om na te gaan voor welke elementen in de keten u wel verantwoordelijk bent en welke invloed u kan uitoefenen op de opwaartse of neerwaartse keten. Voor bedrijven met een lange en complexe keten, of ze nu actief zijn bij de start (bvb chemie), in het middengedeelte (bvb logistieke activiteiten) of op het einde (elektronicaverkoop, autoverkoop), is het belangrijk om een zicht te hebben op de duurzaamheid ervan. Het feit dat er meer en meer wordt uitbesteed en in onderaanneming wordt gegeven, vereenvoudigt die taak zeker niet! Het is essentieel dat daarbij zowel productgebonden als organisatiegebonden effecten aan bod komen. De ruimste definitie van de keten omvat alle activiteiten vanaf de winning van de grondstoffen tot en met de levering aan de klant: • Aankoop (winning grondstoffen, halfafgewerkte producten, eindproducten, energie, …). • Productontwikkeling (uitdenken van concepten voor nieuwe producten). • Productieproces.

UNI_MVOGids.indd 71

11-02-2005 15:15:13

TOOLS VOOR KMO’S

72


Transport (grondstoffen, halfafgewerkte producten, eindproducten). Distributie en levering aan klant. Bij een ketenanalyse zijn zowel milieu-, sociale als ethische zaken van belang. We geven een korte samenvatting. MILIEUTHEMA’S

SOCIALE THEMA’S

Het gebruik van natuurlijke grondstoffen

Rol van het bedrijf in de lokaWanpraktijken le gemeenschap

ETHISCHE THEMA’S

Afval

Directe en indirecte tewerkstelling in ontwikkelingslanden

Kinderarbeid

Emissies

Investering in opleiding en training

Discriminatie op basis van ras, gender, religie

Globale opwarming

Lonen, werkuren

Energiegebruik

Privacy werknemers

Verlies van biodiversiteit

Recht op verenigen

Nucleaire straling

Onverantwoorde marketing (bvb naar kinderen)

Ontbossing

Ondersteunen van gewelddadige regimes Eerlijkheid, vertrouwen, respect in bedrijfsrelaties Omkoping en corruptie

D.2 FORMULEER UW EIGEN WAARDEN EN MAAK ZE KENBAAR Vooraleer u als KMO-bedrijfsleider doelstellingen vooropstelt in de samenwerking met uw leveranciers, moet u eerst voor uzelf uitmaken wat u in die relatie belangrijk vindt. Probeer uw eigen bijdrage aan de keten als uitgangspunt te nemen en maak de oefening samen met enkelen van uw werknemers. • Laat bijvoorbeeld iedere medewerker een top 5 formuleren van de waarden die hij/zij voor zichzelf belangrijk vindt in de relatie met leveranciers. • Groepeer ze en probeer op die manier een waardenset op te bouwen. • Discussieer samen over de manier waarop u deze waarden als bedrijf kan vertalen in de

UNI_MVOGids.indd 72

11-02-2005 15:15:14

TOOLS VOOR KMO’S


73

samenwerking met uw klanten, leveranciers en medewerkers, zowel binnen als buiten de onderneming. • Ga na welke bijsturingen er nodig zijn om (beter) aan deze waarden tegemoet te komen. Als zaakvoerder van een kleinere onderneming heeft u niet altijd de mogelijkheid om uw leveranciers wezenlijk te beïnvloeden. Wat u wel kan doen is: • Duidelijkheid scheppen over de waarden die u vooropstelt en dit ook ondubbelzinnig communiceren naar uw huidige en potentiële zakenpartners in de keten. Voeg een brief of een brochure toe aan de briefwisseling met uw leveranciers waarin u een en ander toelicht. Of formuleer uw verwachtingen en doelstellingen in een ambitiestatement dat ondermeer op uw website of in een huishoudelijk reglement kan worden opgenomen. • Risicovolle thema’s bespreekbaar maken met uw leveranciers vooraleer er problemen ontstaan. • Ervoor zorgen dat de mensen die het vaakst contact hebben met de leveranciers (aankopers, vertegenwoordigers) goed begrijpen wat de waarden inhouden. Denk samen met uw mensen na over mogelijke dilemma’s waarmee aankopers geconfronteerd kunnen worden. Vertrek daarbij vanuit concrete, herkenbare praktijkvoorbeelden.

D.3 HOE IS DE RELATIE MET UW LEVERANCIERS? Het is beter goed samen te werken met enkele leveranciers dan oppervlakkige contacten te onderhouden met véél leveranciers. Denk vooral aan “kritische aankopen” zoals investeringsgoederen (apparatuur, machines en computers) en de diensten van onderaannemers. Een tip: ga na met welke leveranciers u samenwerkt en waardoor die onderlinge relatie kan beinvloed worden. De volgende vragen kunnen u helpen om hierop een heldere kijk te krijgen: • Van welke leverancier bent u het meest afhankelijk? En, omgekeerd, op welke leverancier hebt u het meeste invloed? • In welke mate wisselen uw leveranciers? • Zijn er al leveranciers die u voorwaarden stellen op het gebied van kwaliteit, milieu, sociale gedragscodes? Of omgekeerd: stelt u al dergelijke voorwaarden aan uw leveranciers? • Welk type van contract heeft u met uw leveranciers? Gebeuren de leveringen op basis van standaardvoorwaarden? Of gaat de samenwerking verder, via speciale voorwaarden? Deze lijst kan de basis vormen voor de selectie en de evaluatie van uw leveranciers. Het objectief is tweeërlei: uitsluitend van betrouwbare leveranciers aankopen en een dialoog tot stand brengen tussen de leverancier en uw bedrijf.

UNI_MVOGids.indd 73

11-02-2005 15:15:14

TOOLS VOOR KMO’S

74


D.4 WAT VERSTAAT U ONDER GOEDE LEVERANCIERS? Definieer wat uw bedrijf verwacht van de ideale leverancier. Vertrek vanuit situaties die u in het verleden liever anders had gezien. Ga verder dan het prijs/kwaliteit-verhaal. Maak een prioriteitenlijst op van fundamentele criteria voor een goede relatieopbouw met uw leverancier. Betrek ook uw medewerkers in deze bespreking. Zij hebben vaak een andere kijk op de zaken omwille van hun dagelijkse contacten met de leveranciers. Hier is alvast wat inspiratie: • Prijs. • Op de hoogte blijven van actuele marktinformatie (kennis nieuwe materialen). • Leveringstermijn en -modaliteiten. • De specifieke eigenschappen van de producten/diensten. • De flexibiliteit en feedback bij behandeling van opmerkingen en klachten. • De resultaten van een proeflevering. • Beschikken over een kwaliteitssysteem. • Beschikken over erkenningen. • Het werken met gekwalificeerd personeel (onder andere aantal, verloop). • Referenties die wijzen op ervaring. • Een open en eerlijke houding tegenover de milieu- en sociale impact van producten en diensten. • Transparantie in de keten. • Eigen deelname aan sociale of ecologische projecten. • Mogelijkheid tot bezoek bij potentiële leverancier. • Herstellingen/dienst naverkoop (indien relevant), … Hanteer deze criteria om uw bestaande leveranciers te evalueren en nieuwe leveranciers te prekwalificeren. Probeer ook rekening te houden met de belangen van uw klant. Als uw grote klanten de milieu- of sociale aspecten van uw product of dienst essentieel vinden, wordt de beïnvloeding van uw leveranciers des te belangrijker. Ga na waarom bepaalde bedrijven voor uw onderneming kiezen. Verzilver de inspanningen die u nu al levert.

D.5 LEER UW BESTAANDE LEVERANCIERS BETER KENNEN Er zijn verschillende mogelijkheden. Als blijkt dat u over te weinig informatie beschikt om uw leveranciers te evalueren, kunt u hen bijvoorbeeld eens uitnodigen op een “Open Dag voor Leveranciers”. Zo kan u op een andere, meer informele manier met hen kennismaken en uw beleid en uw visie op de toekomstige trends nader toelichten.

UNI_MVOGids.indd 74

11-02-2005 15:15:14

TOOLS VOOR KMO’S


75

Wissel uw kennis en ervaringen uit over de manier waarop u met milieu en sociale thema’s in uw bedrijf wilt omgaan. Sta open voor suggesties van leveranciers en vraag of ze u tijdig willen informeren over innovaties op dit gebied. Stimuleer hen om ook zichzelf in vraag te stellen. Zet een aantal interessante links op uw website die uw leveranciers kunnen motiveren om op hun beurt de keten te beïnvloeden. Hou de contacten met leveranciers uit het buitenland levendig zodat ze u zeker willen ontmoeten als ze hier in het land zijn.

Selecteer doordacht uw nieuwe leveranciers Selecteer uw nieuwe leveranciers via prekwalificatie. Las een proefperiode in en evalueer na een aantal leveringen of en in hoeverre de leverancier beantwoordt aan uw verwachtingen. Vraag ook referenties om tijd, geld en misverstanden te vermijden. Aankopers die goed weten welk type van samenwerking het bedrijf nastreeft, zullen in hun zoektocht naar leveranciers veel doeltreffender te werk gaan.

D.6 ORGANISEER INFORMELE EN/OF FORMELE CONTROLEMOMENTEN Probeer de waarden die u vooropstelt ook na te leven in uw dagelijkse werking. Controleer of de afspraken met de leveranciers echt ter harte worden genomen. Naarmate de afspraken een formeler karakter krijgen, kan u ook kiezen voor meer formele vormen van evaluatie of controle. Als bedrijf kan u duurzame praktijken ook extra gaan stimuleren. Een voorbeeld: Progast, een Slowaaks bedrijf, beheerst de keten via een systeem van bonussen voor tijdige leveringen (leveranciers) en betalingen (klanten). Daarnaast aanvaardt men enkel leveranciers met een ISO 9000 certificaat om de kwaliteit te garanderen. Een andere methode is werken met lokale tussenpersonen om - zij het onrechtstreeks- zicht te hebben op de naleving van ethische principes in de derde wereld. Wilt u systematischer tewerk gaan, dan kunt u bijvoorbeeld de kritische leveranciers met een score van 1 tot 3 op de vooraf vastgestelde criteria quoteren. Die jaarlijkse beoordeling kan de basis vormen voor het intensiveren of afzwakken van leveranciersrelaties. Geef uw leveranciers feedback over de beoordeling. Dat zal hen motiveren om hun dienstverlening te verbeteren. Heeft u zware vermoedens van wantoestanden, dan kan een leveranciersaudit soelaas brengen. U kan hiervoor een beroep doen op een erkend auditbureau. Natuurlijk kan u er ook voor kiezen uw bezorgdheden te melden aan de bevoegde instanties. Geef uw aankopers expliciet de opdracht de waarden waar uw bedrijf voor staat te benadrukken bij hun bezoeken aan de leveranciers.

UNI_MVOGids.indd 75

11-02-2005 15:15:15

TOOLS VOOR KMO’S

76


D.7 VERBETER VOORTDUREND UW EIGEN PRESTATIES Bij een kleine onderneming zijn de functies van aankoper, milieu- en sociale expert vaak verenigd in één, hooguit 2 personen. Het kan daarom nuttig zijn om de expertise van uw leveranciers in te roepen bij de productontwikkeling of de bijsturing van bestaande productiemethoden. Stel de methode en de criteria om uw leveranciers te selecteren en te beoordelen ook regelmatig in vraag. Betrek de werknemers bij de evaluatie van de toegeleverde producten of diensten en de samenwerking met de leverancier(s). Is het selectieproces nog doeltreffend? Beantwoorden uw criteria aan de actuele trends en de verwachtingen van de klant? Naarmate milieu en/of sociale criteria meer geïntegreerd zijn in uw bedrijfsbeleid, kunt u ook meer verwachten van uw zakenpartners. Denk bijvoorbeeld eens na over de invoering van een kwaliteitssysteem in uw organisatie. Vooral in sterk groeiende ondernemingen kan dit een houvast betekenen voor het structureren van de bedrijfsorganisatie. Soms is het ook een manier om in aanmerking te komen voor nieuwe opdrachten.

UNI_MVOGids.indd 76

11-02-2005 15:15:15

TOOLS VOOR KMO’S


77

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ALFA SOLUTION ALFA SOLUTION NV, PROCESSIESTRAAT 2, 8790 WAREGEM. CONTACTPERSOON: DANNY WULLAERT HET BEDRIJF TELT 22 VASTE WERKNEMERS, 4 ZELFSTANDIGEN, WERKZAAM IN ONDERAANNEMING, EN 2 ZAAKVOERDERS (VADER EN ZOON). WEBSITE: HTTP://WWW.ALFASOLUTION.COM

Intelligent omgaan met IT. Alfa Solution is actief in de verkoop van IT–hardware en levert een breed servicepakket: advies met betrekking tot businessprojecten, technische dienstverlening, pc-assemblage, installatie van netwerken, ontwikkeling van webapplicaties en support. Alfa Solution profileert zich als informaticapartner voor bedrijven, KMO’s en zelfstandigen en concentreert zich voornamelijk op de kwaliteit van de dienstverlening. Maatwerk en individuele oplossingen voor specifieke klantenbehoeften staan centraal. In 2000 behaalde het bedrijf het ISO 9001 certificaat. Alfa Solution kampt al sinds de jaren ’90 met de economische gevolgen van de ICT-crisis. De nettowinstmarges worden steeds kleiner, waardoor de financiële ruimte voor extra service danig wordt beperkt. De zaakvoerder definieert maatschappelijk verantwoord ondernemen als een eerlijke en correcte manier van zakendoen in voortdurend overleg met de ‘stakeholders’ (klanten, leveranciers, overheid en personeel). Die MVO-visie is de rode draad in zijn bedrijfsbeleid. Hij engageert zich voor de BCD (Belgian Computer Dealers association, belangenbehartiger en ge-

UNI_MVOGids.indd 77

11-02-2005 15:15:15

TOOLS VOOR KMO’S

78


sprekspartner van de sector voor de overheid) en voor UNIZO. En hij maakt er een erezaak van om frauduleuze praktijken in de computerhandel aan te klagen en met gepaste acties te counteren.

Overleven in de prijzenoorlog! Het bedrijf streeft in eerste instantie naar een duurzame relatie met de klanten. De professionele dienstverlening verloopt volgens welomlijnde principes en praktijken: een correcte productanalyse, het verstrekken van de juiste informatie, transparantie en een open communicatie, het verkopen van de juiste producten, geen misbruik maken van onwetendheid van de klant, beloftes nakomen, alleen projecten uitvoeren die men aankan… Het bedrijf speelt ook proactief in op klachten of probleemsituaties. Bij een aankoop of bij de levering van een dienst ontvangt de klant een ‘computergids’ met nuttige informatie over installatie, waarborg, herstellingen, virussen, contacten, enz…. De zaakvoerder is niettemin van mening dat de onderneming de visie achter die praktijken onvoldoende communiceert. Een ander, veel belangrijker probleem heeft te maken met de situatie op de ICT-markt zelf. De prijzenoorlog die door de grote leveranciers en distributeurs wordt uitgevochten is nefast voor Alfa Solution. Als KMO is het moeilijk om de hogere prijzen te verantwoorden en zich te positioneren tegenover verdelers die een lagere prijs toepassen, met name de grootwarenhuizen (Aldi, Lidl, Carrefour, …). Een kleine KMO kan het prijsverschil enkel verantwoorden door de kwaliteit van z’n service en z’n professionalisme. De zaakvoerder wil die boodschap op een positieve manier aan de stakeholders overbrengen. Niet enkel voor zijn eigen bedrijf, maar voor alle ICT-KMO’s. Recent werd hij benaderd door de verbruikersunie Test-Aankoop die de consument beter wil beschermen door rechtstreeks te onderhandelen met de markt. Test-Aankoop (TA) stelt de handelaars voor om een charter en algemene verkoopvoorwaarden te ondertekenen. Het charter formuleert de rechten en plichten van koper en verkoper en voorziet in een geschillenprocedure. Test-Aankoop stelt tevens voor een prijskorting toe te kennen van minimum 5% aan klanten die lid zijn van TA. De zaakvoerder is zich terdege bewust van zijn rechten en plichten als verkoper, maar vindt in het dossier van TA (te) weinig verwijzingen naar de kwalitatieve aspecten van de dienstverlening. Hij vindt het TA-certificaat té beperkt als kwaliteitslabel, en de koppeling aan een klantenkorting is niet de essentie van de zaak. Ondanks herhaaldelijke mails en brieven met het verzoek om meer info en een oproep tot een positieve dialoog, heeft hij nog steeds geen antwoord van TA ontvangen.

De prijs van de kwaliteit … Een nevendoelstelling van de begeleiding is het duidelijk omschrijven van de eigen visie of missie en de communicatie ervan naar de klanten. Het is de bedoeling dat de tekst wordt toegevoegd aan het bestaande infoboekje. De hoofddoelstelling van de begeleiding overstijgt het niveau van het eigen bedrijf. De vraag is hoe Alfa Solution en andere KMO computerbedrijven zich ten overstaan van de grootdistributie kunnen positioneren en handhaven via de ‘erkenning van een kwaliteitsvolle dienstverlening’?

UNI_MVOGids.indd 78

11-02-2005 15:15:15

TOOLS VOOR KMO’S


79

De begeleiding is dus vooral gericht op het vergroten van het draagvlak van de individuele onderneming, door gesprekken te voeren met relevante stakeholders die de zaken mee kunnen forceren. Naar Test-Aankoop toe zal nagegaan worden welke de risico’s zijn van een (te) beperkte kwaliteitsvisie en op welke manier de TA-criteria tot een volwaardige erkenning kunnen worden uitgebreid. De BCD is al op zoek naar mogelijkheden om een erkenningslabel in te voeren. Dit zou mogelijk ook door TA kunnen worden overgenomen.

Op weg naar een ‘kwaliteitslabel’. Wat de nevendoelstelling betreft, zoekt het bedrijf inspiratie via benchmarking met LS Translations en LS Communication (zie MVO Begeleidingstraject LS Translations). Beide bedrijven hebben een welomschreven visie/missie en communiceren die naar de klanten via hun website. Op zijn beurt kan LST profiteren van de knowhow van Danny Wullaert op het gebied van klantenbevraging en de opbouw van duurzame klantenrelaties. Een ‘kruisbestuiving’ waarmee beide partijen hun voordeel kunnen doen. In een eerste gesprek wisselen Kristina Liebrechts van LST en Luc Slosse van LSC ervaringen uit met Danny Wullaert van Alfa Solution aangaande klantentevredenheid. Ze stelden vast dat ze een aantal bekommernissen delen betreffende de sensibilisering van klanten, het omgaan met dringende vragen, enz… Alfa Solution leert op zijn beurt heel wat over de manier waarop LST en LSC te werk gaan bij de formulering van hun missie en hoe ze die in strategische en operationele doelstellingen vertalen. Om de hoofddoelstelling te bereiken, worden in de loop van het begeleidingstraject een aantal meetings georganiseerd met BCD, UNIZO en Test-Aankoop. Danny Wullaert organiseert een eerste gesprek met BCD en UNIZO om een gezamenlijke strategie te bepalen en een aantal kerncriteria uit te werken. In deze meeting worden standpunten en bedenkingen geformuleerd over de manier waarop Test-Aankoop de ondernemingen en de consument benadert. Men stelt vast dat TA voornamelijk een prijscriterium hanteert in de informatie van de consument en (te) weinig aandacht besteedt aan de kwaliteit van de producten en de dienstverlening. De basisdoelstelling is duidelijk: overeenstemming bereiken met TA aangaande de belangrijkste aankoopcriteria. Een tweede doelstelling betreft de communicatiemethodiek. Hoe moet TA deze informatie aan de consument communiceren en hem/haar sensibiliseren voor het aspect ‘kwaliteit’? En nog… Hoe evolueren we naar een tweerichtingscommunicatie met de ondernemers? Een andere, meer algemene doelstelling is het formuleren van een charter dat verder gaat dan het voorstel van TA. De studiedienst van UNIZO zal een evaluatie maken van het actuele charter en van de verkoopvoorwaarden (die op dit ogenblik niet sectorspecifiek zijn geformuleerd). Een eerste voorstel betreft de samenstelling van een geschillencommissie waarin ook BCD is vertegenwoordigd. Een andere bekommernis die de zaakvoerder naar TA toe wil formuleren, is: wat moet een zelfstandige ondernemer doen om ‘goed’ te doen en om te kunnen overleven? In welke mate is de klant bereid ‘iets’ meer te betalen voor kwaliteit?

UNI_MVOGids.indd 79

11-02-2005 15:15:16

TOOLS VOOR KMO’S

80


De 5% prijskorting die TA haar leden wil aanbieden, is ook een onderwerp van discussie, maar niet de essentie van het gesprek. Voor de betrokkenen is dit moeilijk aanvaardbaar. Men wil liever afspraken maken om de individuele verdelers zelf te laten beslissen. In de laatste sessie wordt ook Test-Aankoop uitgenodigd om na te gaan op welke manier ze bij de erkenning en ondersteuning van een soortgelijk label kunnen worden betrokken.

Resultaat: een missie én een charter. Voor wat de nevendoelstelling betreft, neemt Alfa Solution het mission statement van LST en LSC als voorbeeld. Er worden stappen ondernomen om het verder uit te werken, in nauw overleg met de medewerkers. Voor wat de hoofddoelstelling betreft, is de aanzet gegeven om het draagvlak van het bedrijf te verruimen. Samen met Test-Aankoop, UNIZO, BCD, Alfa Solution en Common Sense wil men tot concrete afspraken komen met betrekking tot de klantencommunicatie en het charter voor de computerdealers. Een interessante uitdaging, ook voor UNIZO. Het is een experiment dat in een later stadium naar andere sectoren kan worden uitgebreid.

UNI_MVOGids.indd 80

11-02-2005 15:15:16

TOOLS VOOR KMO’S


81

D.8 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Ecover “Leveranciers die fundamenteel in strijd met onze filosofie werken, zullen geschrapt worden uit ons leveranciersbestand. ” THEMA: naar een ethisch leveranciersbeleid ACTIVITEIT: productie en verkoop van ecologische schoonmaakmiddelen CASE-BESCHRIJVING: Ecover is in 1979 opgericht als producent van ecologische schoonmaakmiddelen. Het bedrijf heeft een uitgesproken bedrijfsfilosofie, gebaseerd op het principe van zorgvuldig ondernemen. Ecover wil zijn schoonmaakmiddelen op een ecologisch, economisch en sociaal verantwoorde manier produceren. Dit gebeurt in een unieke, ‘ecologische’ fabriek. De waarden waar het bedrijf voor staat zijn: eerlijkheid en openheid met respect voor mens, dier en milieu. Volgens Ecover is dit de enige manier om een leefbare toekomst te garanderen.

j Aanleiding: Ecover werkt al jaren aan de implementatie van het Ecover-concept in het productieproces en in de relatie met zijn klanten. De hele werkorganisatie is doordrongen van het Ecover-concept. De Ecover-klant deelt die filosofie. Met Ecover kiest men voor een milieubewust gebruik van wasen reinigingsproducten. Het bedrijf vond de tijd rijp om nog een stap verder te gaan. De doelstelling is: nagaan in welke mate de leveranciers de Ecover-filosofie volgen door hen in de toekomst grondig te screenen. Ecover beschikt reeds over een lijst van goedgekeurde leveranciers van grondstoffen op basis van het door haar gehanteerde kwaliteitssysteem. Deze leveranciers worden geëvalueerd op basis van de kwaliteitsvereisten van het product. Het gaat dus (nog) niet om een globale leveranciersbeoordeling. Ecover weet dat de grondstoffen zelf oké zijn, maar niet of de mensen die erbij betrokken zijn ethisch handelen of behandeld worden.

j Acties: Ecover werkt op dit moment met een 40 à 50 grondstoffen- en verpakkingsleveranciers. Het bedrijf past nu al een werkmethode toe die optimaal rekening houdt met het milieu. Zo geeft Ecover een lijst van specificaties op waaraan de grondstoffen moeten voldoen. De samenwerking is dus veeleer gebaseerd op wat Ecover wil dan op hetgeen de leverancier te bieden heeft. Ecover wil verder gaan. Er werd een checklist ontwikkeld die de basis zal vormen voor een evaluatieprocedure van de leveranciers. In een pilootproject zullen eerst de sleutelleveranciers gescreend worden. Meteen een eerste evaluatie van de procedure.

UNI_MVOGids.indd 81

11-02-2005 15:15:16

TOOLS VOOR KMO’S

82


De meeste leveranciers komen uit Europa, maar voeren zelf in uit Aziatische landen zoals Maleisië en de Filippijnen. Ecover weet inmiddels wel hoe de Europese hoofdkantoren functioneren, maar niet hoe de vestigingen in andere landen te werk gaan. Met dit plan voor een ethisch leveranciersbeleid wil Ecover samenwerkingsverbanden opbouwen met leveranciers die op dezelfde golflengte zitten. Zo merkt men dat heel wat leveranciers wel ISO gecertificeerd zijn, maar dan voornamelijk met betrekking tot productieprocedures. Voor Ecover is dit niet voldoende. Het bedrijf hecht ook belang aan interne afvalbeheersingssystemen en aan ethische criteria zoals kinderarbeid en dierenproeven. Ook deze thema’s zullen geïntegreerd worden in de analyse.

Wat baat het? Ecover voorspelt een uiterst positieve impact op de realisatie van de bedrijfsfilosofie, zodat die nog veel verder kan doordringen in de keten.

Wat kost het? Na de testcases bij de sleutelleveranciers zal Ecover evalueren welke stappen moeten ondernomen worden om niet-naleving te beperken en een werkbare, op en top betrouwbare screening door te voeren. Meerdere werkvormen en initiatieven zullen onderzocht worden. Men zal zoeken naar de best mogelijke manier om de keten te kennen en te beheersen en de consequenties van de evaluatie zonodig ook in het productieproces te vertalen. Ten slotte zal ook een efficiënt opvolgingssysteem worden ontwikkeld. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Ecover, Industrieweg 3, 2390 Malle - Kernactiviteit: productie en distributie van ecologische schoonmaakmiddelen - Oprichtingsjaar: 1979 - Website of andere informatie: www.ecover.com - Aantal werknemers: 50 - Omzet: 23,5 mio EURO - Contactpersoon: Peter Malaise

UNI_MVOGids.indd 82

11-02-2005 15:15:17

TOOLS VOOR KMO’S


83

2 Goede praktijken bij Gulpener bier “Uiteindelijk zal de consument ons bestaansrecht geven”. THEMA: duurzaamheidscriteria integreren in de relatie met leveranciers ACTIVITEIT: bierbrouwer CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Gulpener bier past de 3P’s van Profit, Planet en People concreet toe in zijn dagelijkse werking. Vooral in de relaties met leveranciers, en meer bepaald in de grondstoffenketen, toont het bedrijf zich een voortrekker. De initiatieven kwamen steeds van de onderneming zelf. Het is een doelbewuste investering op lange termijn. Gulpener bier verwacht dat de consument steeds kritischer zal worden voor organisaties en producten. Een aantal consumenten zal op termijn nog slechts kiezen voor bedrijven die kwaliteitsproducten leveren en blijk geven van een gezonde aanpak. De consument zal het bedrijf bestaansrecht geven. Gulpener wil zijn ambitie op het terrein van duurzaamheid, smaak en topkwaliteit realiseren door zijn grondstoffen milieuvriendelijk te laten telen, door zijn maatschappelijke betrokkenheid met Limburg verder inhoud te geven en door de installatie van een duurzaam productieproces.

j Acties: Gulpener wil dat alle grondstoffen voor zijn bier op een milieuvriendelijke wijze worden verbouwd. Jaren geleden experimenteerde Gulpener met twee lokale landbouwers en één biersoort om zicht te krijgen op de productiemethode en een aantal (kwaliteits)criteria op te stellen. Sindsdien is het proces in een stroomversnelling geraakt. Er zijn nu meer landbouwers bij betrokken en ook de biersoorten werden uitgebreid. Op voorstel van het bedrijf hebben de landbouwers zich georganiseerd in een coöperatie en een vertegenwoordiger aangesteld die het contact met Gulpener verzorgt. Deze Limburgse landbouwerscoöperatie, die luistert naar de naam Triligran, levert zomergerst, tarwe, rogge en spelt die zo milieuvriendelijk mogelijk worden verbouwd. Met een dubbele winst voor het milieu. De bodem wordt minder belast en het grondstoffentransport wordt tot een minimum herleid. De Limburgse landbouwers zijn zeker van hun afzetmarkt. Regels, wensen en condities worden met de vertegenwoordiger van de cooperatie doorgepraat. Voor Gulpener was het essentieel dat alle landbouwers het Agro-keurmerk haalden. Ze worden door de overheid gecontroleerd. Die manier van werken kan alleen succesvol zijn als ze ook ter harte wordt genomen en meer is dan een marketing truc. Bedrijven die maatschappelijke verantwoordelijkheid preken, maar die niet consequent toepassen, zullen uiteindelijk door de mand vallen. Transparantie is dus cruciaal. Gulpener wil daartoe bijdragen door alle deelnemende landbouwers op de website te zetten en nog in de loop van dit jaar een duurzaamheidsverslag te publiceren.

UNI_MVOGids.indd 83

11-02-2005 15:15:17

TOOLS VOOR KMO’S

84


De bedrijfsleiding stelt ook vast dat er spin-offs ontstaan. Zo zijn enkele landbouwers van de cooperatie gestart met ecologische teelt.

“Uiteindelijk moeten de klanten er gerust in kunnen zijn dat ze zich over het bier geen zorgen hoeven te maken, ze moeten de mensen kennen achter het product, ze moeten weten dat we het milieu en de regio ter harte nemen” aldus de zaakvoerder. Ook in andere relaties met leveranciers probeert het bedrijf nieuwe accenten te leggen. Een samenwerking tussen de Gulpener Bierbrouwerij en de Nutsbedrijven Maastricht heeft ertoe geleid dat de Gulpener Bierbrouwerij volledig naar Groene Energie is overgestapt. Een groot gedeelte van die Groene Energie wordt opgewekt middels waterkracht van Limburgse riviertjes en beken. Met een percentage van 100% Groene Energie staat het bedrijf op de derde plaats van de Green Prices Industrie Top 25. Gulpener is voortdurend op zoek naar milieuvriendelijke alternatieven. Zo experimenteert men nu met reclamelichtbakken op basis van energiecellen.

Wat baat het? Gulpener heeft gemerkt dat zijn visie en werkmethode door een groeiend aantal businesscontacten en particuliere consumenten naar waarde worden geschat. Als mensen dan ook nog een lekker glas bier krijgen, zit het helemaal goed. Zo werd Korenwolf witbier onlangs verkozen tot beste bier in een landelijke test van de Consumentenbond. De Gulpener Bierbrouwerij won in 2003 ook een paar belangrijke prijzen: de Duurzaam Ondernemen Prijs van de Provincie Limburg en de Nationale Stimuleringsprijs Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Eenmaal per jaar gaan de medewerkers van de brouwerij samen de hop oogsten, waarna een groot oogstfeest wordt georganiseerd. Gulpener is de enige Nederlandse brouwerij die een dergelijke hoptuin beheert en die grondstof dus ook zelf laat verbouwen. De oogst en het oogstfeest sluiten perfect aan bij het Triple P-concept en versterken de betrokkenheid van de Gulpener medewerkers.

Wat kost het? Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is investeren in de toekomst. Het kost geld en energie. Gulpener is zich ervan bewust dat MVO investeringen vraagt die pas op lange(re) termijn rendabel zijn. De infrastructuur van de hoptuin en van diverse trajecten binnen het bedrijfsproces, en de hoge kwaliteits- en milieueisen voor de grondstoffen, brengen heel wat extra kosten met zich. Ten slotte betalen ze aan de landbouwers een hogere prijs voor de milieuvriendelijk geteelde granen.

UNI_MVOGids.indd 84

11-02-2005 15:15:17

TOOLS VOOR KMO’S


85

Tips en suggesties Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is kiezen voor een dynamische ontwikkeling. Organisaties die deze keuze willen maken, moeten zich realiseren dat het gaat om langetermijntrajecten waarvoor een breed draagvlak nodig is in de hele organisatie. Gulpener verwacht door consequent hun ambities op het gebied van de Triple-P gedachte in te blijven vullen ook op de langere termijn een functie op de biermarkt te kunnen blijven realiseren. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: B.V. Gulpener Bierbrouwerij, Rijksweg 16, 6271 AE Gulpen - Kernactiviteit: bierbrouwerij - Oprichtingsjaar: 1825 - Website: www.gulpener.nl - Aantal werknemers: 70 (niet allemaal voltijds) - Omzet: 15 mio EURO - Contactpersoon: John Halmans • Tel.: 043-4507575 • E-mail: [email protected]

UNI_MVOGids.indd 85

11-02-2005 15:15:18

TOOLS VOOR KMO’S

86


AMBITIESTATEMENT. De Gulpener Bierbrouwerij sluit als eerste een verbond met de natuur. Zij is sinds 1825 gevestigd in Gulpen, midden in het Limburgse dat gekenmerkt wordt door een heuvelachtig parklandschap, dat mede tot stand gekomen is door de boeren die erin werkzaam zijn en nog een belangrijk deel van het onderhoud verrichten. De Gulpener Bierbrouwerij staat centraal in de lokale gemeenschap en voelt zich verantwoordelijk voor zijn eigen mensen en voor de sociale infrastructuur in zijn werkgebied. Als medewerkers willen wij vanuit die instelling nu en in de toekomst ook verantwoord ondernemen in de zin van het op duurzame wijze produceren van bieren, die gemaakt zijn van grondstoffen uit de regio, die met een zo laag mogelijke milieubelasting worden geteeld. Aan onze klanten willen wij hierover verantwoording afleggen. Dit betekent, dat de wijze waarop wij produceren zo milieuvriendelijk mogelijk moet zijn en dat de grondstoffen, die we verwerken niet alleen van eigen bodem moeten komen, maar ook milieuvriendelijk geteeld moeten worden. Wij moeten onze bieren gaan produceren voor de bewuste, kritische consument die niet alleen lekkere bieren wil drinken, maar er ook verzekerd van wil zijn, dat er geen voor de gezondheid schadelijke stoffen in zitten en dat de grondstoffen met een zo laag mogelijke milieubelasting zijn geteeld, geoogst en verwerkt. Het verbond tussen de Gulpener Bierbrouwerij en de Natuur willen wij zo zichtbaar mogelijk maken, zeker voor onze klanten, die de natuur belangrijk vinden en ervan houden. Zij zullen onze Gulpener bieren de lekkerste bieren vinden van topkwaliteit, die garant staan voor een maximale bijdrage aan de schoonheid en zuiverheid van ons Limburgse land. Hierop willen wij aangesproken worden. Deze ambitie bouwt verder aan onze traditie om innoverend, onderscheidend en uitdagend te zijn, met een hoge toegevoegde waarde voor onze klanten. Juni 2001 De medewerkers van de b.v. Gulpener Bierbrouwerij.

D.9 INTERESSANTE LINKS www.ilo.org: richtlijnen van de International Labour Organization over werkomstandigheden. www.greenprices.nl www.oww.be: Oxfam wereldwinkels. www.memogids.be: gids van mens en milieuvriendelijke bedrijven. www.sima.org.uk: een onderzoek over ketenanalyses en goede praktijken.

UNI_MVOGids.indd 86

11-02-2005 15:15:18

TOOLS VOOR KMO’S


87

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT WINSON WATCH WINSON WATCH BVBA, GROTE MARKT 15, 3500 HASSELT. CONTACTPERSOON: VÉRONIQUE VANDENBROECK WINSON WATCH TELT 5 VOLTIJDSE PERSONEELSLEDEN: 1 BOEKHOUDER EN 4 VERKOPERS. IN TIME DESIGN WERKEN 3 VERKOPERS (2 VOLTIJDS EN 1 DEELTIJDS).

De hoogste tijd voor een nieuw personeelsbeleid! In 1976 opende het echtpaar Vandenbroeck een juwelierszaak in de Twee Torenwijk in Hasselt. Al snel volgde de opening van een nieuwe zaak in de Maastrichterstraat. Na de aankoop van een nieuw pand, verhuisden ze naar de Grote Markt in Hasselt: het huidige ‘Winson Watch’. Het assortiment omvat voornamelijk goudjuwelen en uurwerken van gekende merken. Dochter Véronique Vandenbroeck werkt samen met haar broer in de zaak van haar ouders. Kortelings werd in de Demerstraat een nieuwe winkel geopend, met iets minder exclusieve merken en jonger ogende collecties: ‘Time Design’. Véronique ontfermt zich over de verkoop in Time Design. Haar broer bekommert zich om de administratieve taken vanuit de winkel op de Grote Markt. Ook de beide ouders zijn nog in de zaak actief.

UNI_MVOGids.indd 87

11-02-2005 15:15:18

TOOLS VOOR KMO’S

88


Hoe personeelsverloop indijken? De productrotatie en de druk van de leveranciers zijn de laatste jaren sterk toegenomen. De artikelen moeten worden afgenomen in volledige pakketten en de leveranciers tonen zich steeds selectiever in hun partnerkeuze. Praktijken als ‘mystery shopping’ worden daarbij niet geschuwd. Die veranderende strategie van de leveranciers heeft ook een directe invloed op de productpresentatie en de verkoop. Door de hogere kwaliteitseisen neemt ook de druk op de werknemers hand over hand toe. De zaakvoerster hecht enorm veel belang aan de kwaliteit van het werk en eist daarom de uiterste inzet van haar medewerkers. Wat het personeel betreft, bevindt Winson Watch zich in een overgangsperiode. Na de op pensioenstelling van één werkneemster zijn nog twee andere verkoopsters vertrokken. Ook voor Time Design werden nieuwe mensen aangeworven. De rekrutering verliep via een interimkantoor. De kandidaten werden geselecteerd in het perspectief van een vast contract. Het personeelsverloop blijft hoog, ook al probeert de zaakvoerster zoveel mogelijk aan de persoonlijke wensen en verwachtingen van haar mensen tegemoet te komen, onder meer via de organisatie van vormingsmomenten. Als de mensen desondanks toch vertrekken, gebeurt dat omdat ze –zoals ze zelf zeggen- de druk niet aankunnen. De zaakvoerster heeft het moeilijk om de behoeften van haar personeelsleden en hun perceptie van de werkdruk exact in te schatten. Ze vraagt zich af of haar medewerkers wel weten wat zij precies van hen verwacht.

UNI_MVOGids.indd 88

11-02-2005 15:15:18

TOOLS VOOR KMO’S


89

Creëer betrokkenheid! De doelstelling is duidelijk: het verhogen van de medewerkers-betrokkenheid door een betere dialoog en een betere communicatie. De concrete actie die hieruit moet volgen en waarbij we de zaakvoerster actief ondersteunen is het organiseren van functioneringsgesprekken om te peilen naar de tevredenheid van de werknemers. Hoe zien zij hun job en hoe kan Véronique inspelen op hun noden en interesses? De zaakvoerster gaat ermee akkoord om daarbij ook het interimkantoor in te schakelen. In de eerste sessie wordt de doelstelling van de begeleiding afgebakend en wordt een stappenplan bepaald dat er als volgt zal uitzien: • De procesbegeleider werkt een document uit voor de bevraging van het personeel over hun takenpakket en bereidt met de zaakvoerster de functioneringsgesprekken voor. • De zaakvoerster zal de communicatie verzorgen en het personeel de vragenlijst voorleggen: hoe ziet hun takenpakket eruit en waar liggen hun interesses? • De zaakvoerster maakt concrete afspraken met het interimkantoor. • De antwoorden op de vragenlijst worden verwerkt en op basis daarvan zullen de functioneringsgesprekken door de zaakvoerster worden voorbereid, in overleg met het interimkantoor. Het traject kon jammer genoeg niet geheel volgens plan verlopen, omdat het personeelsbestand gedurende de zomerperiode volledig werd vernieuwd. Voor functioneringsgesprekken was het dus alleszins nog veel te vroeg. Wel werd door de zaakvoerster, in samenwerking met het interimkantoor, een functiebeschrijving opgesteld voor nieuwe aanwervingen. Ze geeft toe dat het niet zo makkelijk is om geschikte mensen te vinden. Meestal zijn het de jonge mensen die het snelst weer vertrekken.

UNI_MVOGids.indd 89

11-02-2005 15:15:19

TOOLS VOOR KMO’S

90


Continuïteit verzekerd! Hoewel de tijd niet rijp is om effectief met functioneringsgesprekken van start te gaan, heeft het traject toch één zaak duidelijk gemaakt: het belang van een dialoog met de medewerkers. De principes van de dialoog kunnen ook perfect worden toegepast bij de aanwerving en tijdens de introductie en de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. De zaakvoerster voorziet alvast de mogelijkheid om al na een aantal weken een functioneringsgesprek te voeren met ieder nieuw personeelslid afzonderlijk. Zij zal daarbij gebruik kunnen maken van de documenten die door de begeleider worden aangereikt. Daarnaast werd afgesproken om telefonisch contact te onderhouden over het verloop van de aanwervingen. Op die manier worden ook voor de nieuwe werknemers mogelijkheden gecreëerd om hun bekommernissen te uiten. Als ze zich van meet af aan beter begrepen voelen, zullen ze zich op termijn ook beter voelen in hun job, betere kwaliteit leveren en ook minder snel geneigd zijn om hun werk op te geven.

UNI_MVOGids.indd 90

11-02-2005 15:15:19

TOOLS VOOR KMO’S


91

E. DUURZAME KLANTENRELATIES OPBOUWEN E.1 ALLES BEGINT MET EEN GOED ONTHAAL In alle marketingboeken staat dat de eerste vijftien seconden van een contact bepalend zijn voor het verdere verloop. Met andere woorden: klantenonthaal is een wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Enkele tips: • Zorg ervoor dat er altijd iemand beschikbaar is om de klanten te ontvangen, desnoods via een rotatiesysteem. • Leer uw medewerkers wat klantencommunicatie is (gesprekstechnieken). • Zorg ervoor dat u over een antwoordapparaat beschikt. Verzacht de wachttijd met een passend muziekje. En denk eraan: klanten die te lang moeten wachten en/of voortdurend doorverbonden worden, haken tenslotte af. • Behandel tijdig uw mailberichten. Laat de mensen eventueel vooraf weten wanneer ze een antwoord kunnen verwachten. • Maak uw onthaalruimte gezellig, zorg voor een achtergrondmuziekje, bied een drankje aan en leg wat informatiemateriaal klaar, bijvoorbeeld een samenvatting van uw activiteitenverslag.

Hoe klantgericht werkt u? Vaak ontbreekt de tijd om bij belangrijke zaken in het klantenbeleid stil te staan. Hoe klantgericht is úw bedrijf? De volgende vragen kunnen u helpen bij uw onderzoek:

Hoe goed kent u uw klanten? • Peilt u af en toe naar de noden en verwachtingen van uw klanten? • Hoe frequent heeft u contact met uw klanten? • Meet u systematisch de tevredenheid van uw klanten? • Is uw klantenbestand opgedeeld in segmenten, met specifieke vereisten? • Weet u waarom uw klanten terugkomen? • Weet u waarom er klanten afhaken? Weet u welke interne factoren van invloed zijn op de tevredenheid van uw klanten? • Weet u welke 5 elementen van uw dienstverlening uw grootste klanten belangrijk vinden? • Weet u welke factoren de klantenresultaten het meest kunnen beïnvloeden? In welke mate komt u de afspraken met uw klanten na? • Maakt u duidelijke afspraken met uw klanten?

UNI_MVOGids.indd 91

11-02-2005 15:15:19

TOOLS VOOR KMO’S

92


• Bent u georganiseerd om die afspraken na te komen? • Heeft u noodscenario’s voor als het fout gaat? • Durft u een klant de garantie te geven voor wat u onderling bent overeengekomen?

Hoe bent u georganiseerd om uit uw ervaringen te leren en uw prestaties te verbeteren? • Stuurt u uw werkwijze bij naar aanleiding van uw ervaringen? • Stimuleert u uw mensen om zich verder te verbeteren? • Herziet u af en toe uw eigen werkwijze?

Leer uw klanten beter kennen Wat vinden uw klanten van uw organisatie? Vraag het aan de klant zelf. Er zijn verschillende manieren om de behoeften en verwachtingen van uw klanten te detecteren: • Een telefonische bevraging organiseren bij een aantal klanten. • Systematisch een evaluatieformulier meesturen bij de levering. • Uw vertegenwoordigers regelmatig laten peilen naar de klanttevredenheid. • Geef klanten eventueel de mogelijkheid om hun reacties te formuleren via uw website. Probeer een beeld te krijgen van de verschillende aspecten van uw KMO-werking: • Algemene zaken, zoals: toegankelijkheid, communicatie, flexibiliteit, waarden, paraatheid (Bent u ontvankelijk en gevoelig voor vragen? Reageert u snel op vragen van klanten?) • Producten en dienstverlening (kwaliteit, waarde, betrouwbaarheid, innovatie, levering, milieuaspecten). • De mening van de klant over de manier waarop u als KMO omgaat met sociale en milieuaspecten in uw bedrijf. • Verkoop en dienst naverkoop (bekwaamheid en gedrag medewerkers, advies, technische informatie, klanteninformatie, antwoordtijden, klachtenbehandeling). • Klantentrouw (redenen om al dan niet opnieuw aan te kopen, bereidheid om andere producten aan te kopen, bereidheid om de organisatie aan anderen aan te raden). Tot slot nog een aantal vragen die u kunt opnemen in de dagelijkse contacten met uw actuele klanten. • Hoe heeft u ons bedrijf leren kennen? • Waarom vertrouwde u deze opdracht toe aan ons bedrijf? (ervaring of referenties, prijs, ligging, uitvoeringstermijn, kwaliteit van de offerte). • Had u specifieke eisen of verwachtingen vóór de uitvoering van deze opdracht? Zo ja, werd aan deze eisen of verwachtingen beantwoord? Zo neen, waarom niet? • Wat heeft u bijzonder gewaardeerd in onze dienstverlening? • Wat heeft u als minder positief ervaren in onze dienstverlening? • Heeft u suggesties om onze service te verbeteren? Een gouden regel: informeer uw klanten altijd over de stappen die u zet om uw dienstverlening te verbeteren.

UNI_MVOGids.indd 92

11-02-2005 15:15:19

TOOLS VOOR KMO’S


93

Eerlijk duurt het langst Leg potentiële klanten uit hoe de samenwerking precies verloopt zodat men weet welke stappen zullen volgen. Besteed voldoende tijd aan uw manier van werken. Bedenk dat uw werkmethoden niet altijd gekend of vanzelfsprekend zijn. Duid een contactpersoon aan bij wie de klant terecht kan voor vragen en/of verduidelijking, iemand die de dossiers kent en ermee aan de slag kan. Maak een lijstje op dat u als ruggensteun bij een nieuw gesprek kan gebruiken. Zorg ervoor dat u een goed zicht heeft op wat de klant precies wil, ook al komt die zelf met een duidelijke vraag. Stel extra vragen en gebruik uw kennis en ervaring om veronderstellingen en verwachtingen van de klant al dan niet te ondersteunen. Zorg ervoor dat uw informatie volledig en juist is. Zijn de prijzen met of zonder BTW? En tot wanneer zijn die prijzen geldig? Zorg ervoor dat nieuwe klanten vóór hun bestelling weten hoe de factuurprijs wordt opgebouwd. Bijvoorbeeld: indien voor de offerteopmaak een prijs wordt aangerekend die bij bestelling zal verrekend worden, is de klant hierover vooraf geïnformeerd. Vertel ook welke de gebruikelijke procedure is bij laattijdige betalingen. Respecteer de privacy van uw klanten. Zorg ervoor dat de klanteninfo veilig is opgeborgen en niet rondslingert in uw kantoor. Indien bepaalde diensten vertraging oplopen, breng dan de betrokkenen meteen op de hoogte. Probeer te doen wat u beloofd heeft. Ook de manier waarop u klachten behandelt zal het beeld dat de klant van u heeft, sterk beïnvloeden. Klanten appreciëren het als er over een probleem kan gesproken worden en als er samen naar een oplossing wordt gezocht. Een probleem verzwijgen of verdoezelen, schaadt het vertrouwen en is al te vaak een reden om niet meer terug te komen. Uw klanten moeten weten bij wie ze terecht kunnen met klachten. Spreek duidelijk af wanneer uw klant feedback krijgt over een probleem. Neem de tijd om elke klacht zorgvuldig te analyseren, zodat u er uit leert en dingen kan verbeteren. Of, zoals men in het kwaliteitsdenken zegt: Elke klacht is een geschenk. Als u een belangrijke klant dreigt te verliezen, nodig hem of haar dan uit om de samenwerking te bespreken. Laat uw klant de evaluatie maken, in de positieve en in de negatieve zin. Ook al beslist de klant de samenwerking stop te zetten, probeer dan toch nog de reden te achterhalen. Probeer problemen met klanten in de positieve zin om te buigen. Als een klant bijvoorbeeld systematisch (te) laat betaalt, kan u hem een korting voorstellen bij tijdige betaling. Die extra korting verrekent u dan in de eerstvolgende factuur.

Sensibiliseer uw klanten U kan uw klanten stimuleren om maatschappelijk verantwoord te consumeren. Geef hen tips over het maatschappelijk verantwoord gebruik van uw product door de consument of voeg informatieve links toe aan uw website. U kan uw klanten ook informeren over de manier waarop u als bedrijf uw maatschappelijke verantwoordelijkheid vorm wilt geven. Veel initiatieven zijn perfect vertaalbaar naar de huishoudens toe. Denk maar aan de ontmoediging van het gebruik van plastic zakken als inpakmateriaal, de ingrediënten van uw voedingsproducten, het gebruik van gesloten diepvrieskoffers en spaarlampen, en zo verder. Ook sociale argumenten zijn relevant, zoals de communicatie met de buurt, de arbeidsorganisatie in samenspraak met de werknemers, enz….

UNI_MVOGids.indd 93

11-02-2005 15:15:20

TOOLS VOOR KMO’S

94


Gebruik uw eigen communicatiemiddelen om boodschappen te verspreiden. Laat uw klanten weten waarom een andere klant voor u gekozen heeft. Vertel hen welke uw troeven zijn. De website van Almasy is een mooi voorbeeld. U komt er meer te weten over de werking van de Oxfam wereldwinkels, die bij het bedrijf een bestelling plaatsten. Vraag wel eerst de toestemming aan uw klanten vooraleer u hen in brochures of op uw website vermeldt. Motiveer ook aan uw klanten waarom u overstapt naar andere leveranciers, wanneer die volgens u beter aan uw maatschappelijke verwachting beantwoorden.

E.2 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Eurochocolates “Als klanten terugkomen, weet je dat je goed bezig bent.” THEMA: korte levertijden als troef voor de klant ACTIVITEIT: productie en verkoop van kunststofvormen CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Eurochocolates is een fabrikant van kunststofvormen en verpakkingen voor chocolade, ijs en marsepein en beschikt over een eigen matrijzenmakerij. Eurochocolates is zowel op de binnenlandse als op de buitenlandse markt actief. De groothandels op de binnenlandse markt nemen steeds minder voorraden in huis. Zij stemmen hun vraag af op de wensen van de klant en die wensen zijn pas enkele weken voor Sinterklaas of Pasen gekend. De afnemers van de vormen kunnen opgesplitst worden in twee grote groepen: de individuele chocolatiers en de groothandels.

j Acties: Eurochocolates ontwikkelde een strategie die is afgestemd op zo kort mogelijke levertijden. Ze ontwierpen een nieuw stocksysteem dat hen in staat stelt het hele jaar door de voorraad aan te vullen. Grote leveringen kunnen op die manier in één week tijd worden gerealiseerd. Deze werkmethode leidde tot nog een ander fenomeen: minder stress bij de werknemers! Die draaien nu minder overuren tijdens het hoogseizoen en het vast personeel is zeker van z’n job door de continue spreiding van de activiteiten.

UNI_MVOGids.indd 94

11-02-2005 15:15:20

TOOLS VOOR KMO’S


95

Als Eurochocolates bij het begin van het hoogseizoen vlot kan leveren, schept dit ook vertrouwen bij de klant. Die weet nu dat hij/zij tot een week voor Pasen of Kerst probleemloos bestellingen kan plaatsen. Omdat de verkoop door de zaakvoerders zelf wordt opgevolgd, is er weinig ruimte om veel tijd en geld in marketing te investeren. Toch probeert Eurochocolates de prijsaanvragen maximaal op te volgen. Offertes worden meestal binnen de 4 dagen aan de klant bezorgd. En enkele jaren geleden werd een geïntegreerd softwarepakket geïnstalleerd voor de koppeling van de bestellingen aan de productieplanning. Daarnaast wordt twee keer per jaar een postmailing georganiseerd met informatie over de nieuwe vormmodellen voor Kerst en Pasen (een brochure en een persoonlijke brief). Het klantenbestand werd daartoe uitgebreid met potentiële nieuwe klanten en klanten die gedurende 2 à 3 jaar niét hebben besteld. De groothandels die regelmatig afnemen, ontvangen jaarlijks een gratis stalenpakket, zodat zij de nieuwe vormen kunnen tentoon stellen in hun winkel. Er wordt ook veel tijd geïnvesteerd in gesprekken met klanten, zowel bij de bezoeken aan de toonzaal als bij de dagelijkse telefonische contacten. Op die manier houdt men voeling met de klantenwensen en de evoluties op de markt. Zo bleek dat er een trend is om met kleinere modellen te werken. Mensen kopen liever 3 à 4 kleine figuurtjes dan één grote figuur. Daarom heeft men het standaardmodel verkleind. Voor kleine(re) afnemers is de aanwezigheid van de zaakvoerders in de administratie en de productie heel herkenbaar en het wekt ook vertrouwen. Als er problemen zijn, kan men direct bij hen terecht en weet men ook zeker dat ze ter harte worden genomen. Materiaal dat beschadigd is, wordt onmiddellijk vervangen. Is er een probleem met een vorm, dan wordt die naar twee chocolatiers gestuurd die via een test nagaan of de klacht ‘herkenbaar’ is. Het komt wel eens voor dat bepaalde problemen het gevolg zijn van een verkeerd gebruik en verholpen kunnen worden met tips in verband met het chocolade gieten. De jarenlange ervaring met klanten heeft Eurochocolates geleerd dat het belangrijk is om eerlijk te zijn. Een fout is altijd recht te zetten. Als een klant merkt dat er iets misloopt en u geeft het toe, dan zal hij misschien even brommen, maar u bent hem daarom nog niet kwijt. Een ander punt waarop Eurochocolates heel wat positieve reacties mocht ontvangen, is de openheid van het bedrijf over de herkomst van de producten. Ze gingen daarmee in tegen het traditionele foefje “alles in eigen huis gefabriceerd”. In de catalogus vermeldden ze duidelijk bij welke fabrikanten bepaalde pralinevormen worden afgenomen. Een houding die door de klanten zeer werd geapprecieerd. Is een klant dringend op zoek naar een bepaald product of bepaalde informatie en Eurochocolates kan hem/haar niet helpen, dan heeft de zaakvoerder er geen moeite mee om de klant door te verwijzen naar de concurrentie. De oplossing primeert. En als de klant ermee geholpen is, blijft hij klant. Dat is meermaals gebleken.

UNI_MVOGids.indd 95

11-02-2005 15:15:20

TOOLS VOOR KMO’S

96


Wat baat het? Als bedrijf trekt u meestal klanten aan die bij uw bedrijf passen. Op die manier bouwt u ook goede contacten op met uw klanten. Eurochocolates kiest voor de familiale aanpak: ongedwongen zaken doen bij een lekkere kop koffie.

Wat kost het? Trouwe klanten moet u verdienen door er altijd voor hen te zijn. Als u bijvoorbeeld net goed aan het doorwerken bent en er meldt zich een klant in uw toonzaal, laat dan alles liggen en wéés er voor uw klant. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Eurochocolates bvba, Truweelstraat 54, 9100 Sint-Niklaas - Kernactiviteit: productie en verkoop van vormen en inleggers - Oprichtingsjaar: 1987 - Website of andere informatie: www.eurochocolates.com - Aantal werknemers: 6 - Omzet: 595.000 EURO - Contactpersoon: Emanuel Boshart of Lies Vercaeren • Tel.: 03/766.43.79 E-mail: [email protected]

E.3 INTERESSANTE LINKS UNIZO WOW!-Winkel, groeisleutels voor de zelfstandige ondernemer. www.vck.be: Vlaams centrum voor kwaliteitszorg. Het UNIZO-servicepunt diversiteit beschikt over een checklist van tips en aanbevelingen die u helpen “omgaan met discriminerende klachten van klanten” ([email protected]). www.unizo.be/winkelraad: PMO, het opleidingscentrum organiseert kortlopende, praktijkgerichte en op maat gemaakte opleidingen voor het winkelpersoneel van KMO’s.

UNI_MVOGids.indd 96

11-02-2005 15:15:21

TOOLS VOOR KMO’S


97

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT ZAP INTERNATIONAL ZAP INTERNATIONAL BVBA, IMPORT EN EXPORT VAN PLANTEN (KAMERPLANTEN, TERRAS- EN BALKONPLANTEN, SIERTEELTPRODUCTEN, …). KONING ALBERTLAAN 163, 9080 LOCHRISTI. CONTACTPERSOON: KAAT BAERTSOEN.

ZAP wordt geleid door Kaat Baertsoen en haar echtgenoot en telt 7 werknemers (1 aankoper/verkoper, 1 assistent aankoper/boekhouding, 1 boekhouder, 3 FT magazijn / onderhoud, 1 HT onderhoud).

ZAP creëert een vruchtbare bodem voor betrokken leveranciers en werknemers. ZAP International wordt in 1995 door Kaat Baertsoen en haar echtgenoot opgericht in de dorpskern van Zaffelare. Drie jaar later verplaatst het bedrijf zijn activiteiten naar de tuinbouwgemeente Lochristi. Het Verenigd Koninkrijk is met 80% van de afnemers van meet af aan de belangrijkste afzetmarkt voor ZAP International. De klanten situeren zich vooral in de ‘landscaping business’ (beplanting van bedrijven, luchthavens, hotellobby’s, kantoorgebouwen, grote evenementen,… inclusief onderhoud), een nichemarkt. De overige klanten zijn Belgische groothandelaars die bloemen- en plantencentra bevoorraden. Oorspronkelijk werd gewerkt met leveranciers (kwekers) uit België

UNI_MVOGids.indd 97

11-02-2005 15:15:21

TOOLS VOOR KMO’S

98


en Nederland. Omwille van de groeiende vraag naar sierplanten en terrasplanten, importeert men nu ook vanuit Zuid-Europa. De zaakvoerster weet precies welke de sterke punten zijn van haar bedrijf. Een eerste belangrijke troef is de opslagmogelijkheid. Het bedrijf houdt permanent een eigen voorraad aan om meteen, op elk moment, aan de vraag te kunnen beantwoorden. De klanten zijn bereid een meerprijs te betalen voor kwaliteitsplanten die minder onderhoud vragen en voor de snelle service en het professioneel advies van ZAP. Het transport wordt geregeld door een firma, gespecialiseerd in vervoer naar de UK, en wordt zoveel mogelijk gerationaliseerd om de kosten te drukken. ZAP International onderscheidt zich ook door zijn hightech aanpak. Het bedrijf heeft een softwarepakket ontwikkeld dat ‘vraag en aanbod’ centraliseert. Tot 40% van de bestellingen worden on line verworven. De klanten die on line bestellen, ontvangen een korting. Ook de leveranciers kunnen tegen een kleine vergoeding hun aanbod presenteren via het internet. Door de vereenvoudigde administratie komt nu tijd vrij om specifieke klantenvragen te behandelen. Ook op ecologisch niveau scoort het bedrijf vrij goed. Drie jaar geleden behaalde de firma het MPS label (Milieu Plant Sierteelt) voor de aanwending van bestrijdingsmiddelen en het energiegebruik. ZAP International kan zelfs prat gaan op een A-classificatie. Met het oog op die certificering werd de administratie in het bedrijf sterk gestroomlijnd. Alle aankoopfacturen worden bewaard. De leveranciers die aan MPS willen meewerken, worden door een onafhankelijke instantie gescreend. Ten slotte wordt ook hard gewerkt aan de sensibilisering van telers en klanten om enkel en alleen met MPS geclassificeerde leveranciers samen te werken. Ook op het gebied van recyclage van afvalmateriaal en sortering is de laatste jaren een grote vooruitgang geboekt. Het bedrijf ziet zich in de toekomst niet naar nieuwe niches evolueren, maar wel naar een uitbreiding van het klantenbestand (eventueel in de nieuwe lidstaten) binnen dezelfde niche.

Naar duurzamere contacten met de leveranciers. ZAP International is op de goede weg, maar er zijn nog een paar belangrijke uitdagingen. Op ecologisch gebied scoort het bedrijf, zoals gezegd, vrij goed. Nu is het zaak om ook de leveranciers voor de MPS classificatie te sensibiliseren. Een ander probleem, van economische orde, is de groeiende concentratiebeweging op de klantenmarkt. Een aantal grote bedrijven heeft de middelgrote overgenomen, zodat er alleen nog hele grote en relatief kleine bedrijven actief zijn. ZAP International is afhankelijk van een aantal grote spelers. Een contract met een marktleider zorgt weliswaar voor een sterke positie, maar houdt ook het risico in van een groot economisch verlies als de klant wegvalt. Bij de contractonderhandelingen moet ook een wisselkoersrisico worden ingecalculeerd, want alles wordt verrekend in Britse ponden.

UNI_MVOGids.indd 98

11-02-2005 15:15:21

TOOLS VOOR KMO’S


99

Een ander heikel punt is de verschuiving in de contacten. Door de aard van de activiteiten (import en export) en de evolutie naar een vraaggerichte markt wordt de koers van het bedrijf als het ware gestuurd door de klanten. Klanten en leveranciers vormen één lijn in de keten. ZAP International bevindt zich in een wat moeilijke tussenpositie. Door de concentratiebeweging en de professionalisering is ook het aantal rechtstreekse telefonische contacten met klanten gevoelig verminderd. De marktleiders werken met externe aankopers die een commissie ontvangen op het aantal bestellingen. De prijs van de planten wordt daardoor een belangrijker criterium dan de kwaliteit en de service. ZAP probeert dit op te vangen door het management te wijzen op zijn specifieke troeven en meerwaarde.

Van leverancier naar zakenpartner en van werknemer naar medewerker … ZAP International wil een duurzame relatie opbouwen met zijn zakenpartners. Dat vraagt om een systematische evaluatie van de leveranciers. Op het gebied van milieuthema’s is het MPS label alvast een goed controle-instrument (hoewel nog niet alle leveranciers zich bewust zijn van de meerwaarde ervan). Maar er zijn nog andere elementen die een rol spelen in de relatie met de leveranciers. Een eerste prioriteit is de leveranciers sensibiliseren om hun aanbod via de on line databank in te voeren. Ze zien er nog te weinig het nut van in en ervaren het nog te zeer als een verplichting. Een andere prioriteit is de samenwerking met leveranciers die de leveringstermijnen en -modaliteiten respecteren. De zaakvoerster denkt aan acties zoals de registratie van laattijdige leveringen en incorrecte facturen, het bewaren van creditnota’s, checklists … ZAP hanteert nog geen systematische procedure om laattijdige leveringen of incorrecte facturatie te registreren en actie te ondernemen. Het gebeurt nu informeel en ad hoc. Vaak neemt de zaakvoerster zelf het initiatief om een leverancier op te bellen. Dit brengt ons meteen bij de sociale doelstelling van de begeleiding: de medewerkersbetrokkenheid. De zaakvoerster is tevreden over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd, maar ze verwacht in sommige gevallen toch wat meer initiatief en verantwoordelijkheidszin. Medewerkers die zich betrokken voelen bij het bedrijfsbeleid, worden geprikkeld om creatief te zijn, oplossingen te zoeken en acties te ondernemen. De zaakvoerster wil het personeel meer inspraak geven en staat open voor ideeën en suggesties, maar de structuur daartoe ontbreekt. De communicatie tussen zaakvoerders en personeel verloopt veelal ad hoc. Soms gaat er essentiële informatie verloren. Men wil daarom starten met een gestructureerde vorm van werknemersinspraak via een werkoverleg of groepsvergadering over welomlijnde thema’s die ten goede komen aan de bedrijfsresultaten.

UNI_MVOGids.indd 99

11-02-2005 15:15:21

TOOLS VOOR KMO’S

100


Doelstellingen bereiken via overleg. De zaakvoerster is ervan overtuigd dat maatschappelijk verantwoord ondernemen moet gedragen worden door de hele onderneming, zowel de ‘externe’ stakeholders (klanten en leveranciers) als het eigen personeel. De doelstelling van de begeleiding situeert zich op het snijpunt van deze relaties. Het hoofddoel van de begeleiding is de opzet van een meer gestructureerde vorm van werknemersinspraak, om de betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijfsbeleid te verhogen. Eerste topic is het creëren van duurzame relaties met de zakenpartners. Samen met de medewerkers moet gezocht worden naar werkvormen om leveranciers te sensibiliseren en te evalueren. Op termijn wil men evolueren naar een geformaliseerd systeem dat de medewerkers betrekt bij de kwaliteitscontrole en de evaluatie van de leveranciers. Daarna kunnen overlegmomenten worden gepland rond andere topics die zowel door de zaakvoerders als door de medewerkers worden aangebracht. De doelstelling op langere termijn is het verankeren van het werkoverleg als integraal onderdeel van de werkorganisatie in een meer efficiënte en gestructureerde werkorganisatie, waar iedereen zijn verantwoordelijkheid opneemt en waar vlot wordt gecommuniceerd tussen medewerkers en zaakvoerders. In een eerste fase worden de doelstellingen, de inhoud en de aanpak van het werkoverleg met de twee zaakvoerders besproken. Er wordt bepaald welke thema’s aan bod zullen komen: werkinhoud, werkmethoden, werkomstandigheden, onderlinge samenwerking en de organisatie in het algemeen. De eerste bijeenkomst behandelt een concrete topic die past binnen de doelstelling van het begeleidingstraject ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’: de screening van leveranciers. De zaakvoerders formuleren hun doelstellingen en ideeën in de uitnodiging voor het eerste overleg. Samen met de procesbegeleider wordt de aanpak van het eerste overleg besproken. In een simulatiedocument wordt het proces stap voor stap beschreven, met richtlijnen om een vlot verloop te verzekeren, zowel vóór (frequentie, uitnodiging, samenstelling agenda, structuur, …), tijdens (gespreksleiding, procesbewaking, verslaggeving, manier van communiceren, timing, delegeren van verantwoordelijkheden…) als na het overleg (verslag, opvolging afspraken, evaluatie). Ook bij de medewerkers wordt gepeild naar punten die zij graag op de agenda willen zetten. Iemand van het secretariaat wordt aangesteld als coördinator. Ze staat dicht bij het personeel, weet wat er leeft op de werkvloer en kan de werknemers stimuleren om bepaalde bekommernissen op de overlegagenda te plaatsen. Zij is dé aangewezen persoon om de agendapunten te verzamelen en het overlegproces te bewaken. De procesbegeleider bereidt met de coördinator het overleg voor: hoe pakken we het aan en welke is onze rol. De procesbegeleider is op het eerste overleg aanwezig om de medewerkers te informeren over de betekenis van het werkoverleg in het traject van maatschappelijk verantwoord ondernemen, en om achtergrondkennis en praktijkvoorbeelden aan te dragen. Na het overleg evalueren de zaakvoerders met de begeleider hoe een en ander verlopen is en worden suggesties geopperd voor verdere bijsturing.

UNI_MVOGids.indd 100

11-02-2005 15:15:22

TOOLS VOOR KMO’S


101

De eerste stap naar een brede consensus is gezet. Het werkoverleg is alleszins vlot gestart! Alle medewerkers hebben een uitnodiging ontvangen met de doelstelling en de agendapunten, en met de vraag om er eventueel nog punten aan toe te voegen. Iedereen was op het werkoverleg aanwezig. De zaakvoerster leidde het in en lichtte de doelstellingen en de verwachtingen toe. Alles verliep in een gemoedelijke sfeer, met koffie en versnaperingen. De coördinator heeft spontaan nota’s genomen, maar dit kan in de toekomst via een beurtrol worden geregeld. De sfeer tijdens het overleg was prima. Iedereen kon vrij zijn mening zeggen. Alle medewerkers konden hun punt(en) naar voren brengen en dat leidde vaak tot verrassende vaststellingen. De oorspronkelijke doelstelling -focussen op de screening van leveranciers- werd al snel verlaten. Naarmate de meeting vorderde, werden steeds meer bekommernissen en steeds meer topics aan de orde gesteld. Niet op elk punt werd even diep ingegaan, maar er werd wel beslist hoe men ermee zou omgaan: via een bespreking op het volgende overleg of in een kleinere werkgroep. Tijdens het overleg gaven de zaakvoerders duidelijk aan waarom bepaalde zaken niet zomaar meteen veranderd kunnen worden, bijvoorbeeld vanwege de economische situatie (dalende prijzen op de plantenmarkt). Ook de medewerkers kregen de kans om uit te leggen waarom zij bepaalde werkmethoden toepassen, op basis van concrete ervaringen uit de praktijk. De werknemers vonden dat er de laatste jaren veel in de positieve zin was veranderd en aarzelden niet om de directie daarvoor een pluim te geven. Gemeenschappelijke problemen werden in een geest van samenhorigheid geëvalueerd: ‘We zitten in hetzelfde schuitje’. Medewerkers werden aangespoord om zelf oplossingen te bedenken, en een aantal onder hen uitten zelfs de wens om meteen verder te brainstormen over het leveranciersthema in een kleinere werkgroep. Als het overleg niet direct leidde tot een oplossing, werd een stukje ‘huiswerk’ meegegeven. Op die manier worden mensen gestimuleerd om zelf initiatieven te nemen. En dat lukte in dit geval vrij aardig. In de agenda was geen timing voorzien en ook de discussie verliep vaak ongestructureerd (‘van de hak op de tak’). Het eerste overleg duurde drie volle uren. Té lang voor sommige mensen, zeker als ze niet direct bij de discussie betrokken zijn. Op zo een moment kan men zich de vraag stellen; behandelen we dit niet beter in een kleinere werkgroep? Hieruit kunnen we alvast leren dat er een gespreksleider nodig is, bijvoorbeeld de coördinator. Nu was het vooral de zaakvoerster die opriep om niet door elkaar heen te praten, maar één voor één het woord te nemen… Er werd geen concrete datum afgesproken voor een volgend overleg, maar men streeft ernaar maandelijks zo een moment te voorzien. Voor het volgende overleg zal iedereen opnieuw via de coördinator worden uitgenodigd. Er is ook afgesproken om de agenda aan het prikbord te hangen, met de mogelijkheid tot verdere aanvulling. Op het einde van het overleg werden wél afspraken gemaakt over de planning en de opvolging van bepaalde acties in verband met de screening van de leveranciers, inclusief de toewijzing van taken en verantwoordelijkheden.


11-02-2005 15:15:22

TOOLS VOOR KMO’S

102


Leve de onderlinge samenwerking! Algemeen kunnen we stellen dat het een proces is dat nog moet groeien. Door stapsgewijs bij te sturen, moet het mogelijk zijn om het overleg gaandeweg vlotter en gestructureerder te laten verlopen. Het voornaamste is dat er een leerproces is opgestart en dat er ruimte is gecreëerd waarin op een constructieve manier kan worden samengewerkt. Het werkoverleg bood de mogelijkheid om zaken te bespreken waar men normaal geen tijd voor heeft en informatie en feedback te geven over de manier van werken. Zowel medewerkers als zaakvoerders gaven blijk van een hoge betrokkenheid door hun vast voornemen om voortdurend werkprocessen te verbeteren op basis van goede afspraken en een goede onderlinge samenwerking. Op die manier kunnen organisatieen sociale doelstellingen naadloos met elkaar worden verweven.


11-02-2005 15:15:22

TOOLS VOOR KMO’S


103

F. BOUW EEN EVENWICHTIGE RELATIE OP MET UW BUURT KMO’s die lokaal zijn ingebed, beïnvloeden hun omgeving op verschillende manieren. Ze zijn een potentiële werkgever voor de regio en leveren hun eigen bijdrage aan de gemeenschap. Als bedrijf wordt u ook geconfronteerd met de troeven en de problemen van die gemeenschap. De manier waarop u uw bedrijfsactiviteit in uw buurt integreert, zal in grote mate het beeld bepalen dat de buurtbewoners van u hebben. Een evenwichtige relatie tussen uw onderneming en de buurt is voor iedereen het beste. Zo krijgt u het volste vertrouwen om uw bedrijfsactiviteit verder uit te bouwen. De bewoners weten immers dat u hen wel bij de zaken zult betrekken als dat echt belangrijk of nodig is. Uw bedrijf heeft een gezicht. De bewoners zijn zich bewust van de betekenis van uw bedrijf op basis van duidelijke en eerlijke informatie. Ze weten waar ze met hun vragen terecht kunnen. Roddels worden spontaan gecheckt. Indien nodig, wordt er overleg gevoerd. Er worden compromissen gesloten, waarbij zowel de buurt als uw bedrijf zich engageren. Als u zich bereid toont rekening te houden met de verzuchtingen van de buurt, zult u merken dat de bewoners heel wat minder bezwaarschriften zullen indienen bij een milieuvergunningsaanvraag. Besteedt u momenteel wel voldoende aandacht aan de buurt? Als u op 3 van de 5 vragen neen antwoordt, is dit alvast een signaal om meteen met de buurt aan de slag te gaan. • Informeert u de buurt soms over uw activiteiten, investeringen, plannen? • Is er een contactpersoon voor de buurt? • Weet u wat de buurt denkt of verwacht van uw bedrijf? • Ontvangt u soms klachten van bewoners? • Heeft u reeds samengewerkt met organisaties in uw buurt?


11-02-2005 15:15:23

TOOLS VOOR KMO’S

104


F.1 WIE ZIJN DE SPELERS? Uw bedrijf kan beïnvloed worden door heel wat spelers. Een overzicht: Wijkcomité’s Buurtraden

Omwonenden

Werknemers

Buurtraden Opbouwwerk Scholen

Andere bedrijven in de buurt

UW KMO

Politieke groeperingen

District, Gemeente, Provincie, Gewest,...

Ervaringen uit het verleden

NGO’s

Federaties

Het beeld dat de buurt van uw bedrijf heeft, wordt gevormd door een combinatie van factoren: • De inplanting van uw bedrijf (in woonzone, bedrijventerrein...). • Overlast die men al dan niet ervaart van uw bedrijf. • Overlast die men al dan niet ervaart van andere bedrijven. • Profiel van de bewoners (hun zorgen, bekommernissen). • De dynamiek en samenhang van het buurtleven. • Actieve organisaties in de buurt (buurtwerk, school, politieke groeperingen…). • Typische buurtproblemen (gebrek aan speelruimte voor kinderen, parkeerproblemen, verkeersveiligheid). • Incidenten uit het verleden.

F.2 HOE KIJKT DE BUURT NAAR UW BEDRIJF? Als u een dialoog aangaat met de buurt zult u snel weten welke de verwachtingen en de noden zijn. Ook al kan u bepaalde vragen of bezorgdheden niet beantwoorden, het is belangrijk dat u weet wat er in uw buurt leeft. Een problematische relatie met een collega-bedrijf (bvb bezorgdheid na een brand) kan makkelijk naar uw onderneming ‘overwaaien’. Een buurtprobleem (bv. hoge werkloosheid) kan impliciet verwachtingen creëren. Als bedrijf kan u ook voorstellen van bewoners ondersteunen naar buurtorganisaties of de gemeente toe.


11-02-2005 15:15:23

TOOLS VOOR KMO’S


105

1 Ervaart de buurt overlast? En zo ja, welke overlast? Een overzicht van thema’s die voor buurtbewoners belangrijk kunnen zijn: Welke overlast

Waar, wanneer, wie Actievoorstel

Wie kan het mee oplossen?

Bijvoorbeeld:

Bijvoorbeeld:

Bijvoorbeeld:

Bijvoorbeeld:

Geur

Straat, wijk

Isolatie van bepaalde machines

Betrokken bedrijven

Lawaai

Tijdstip

Aanbevelen van Betrokken overheid een aanrijroute voor vrachtwagens

Parkeerproblemen

Duur van overlast

Terugkoppelen wat er met een klacht is gebeurd

Betrokken bewoners

Gezondheidsproblemen

Welk bedrijf

Bedrijfsbezoek organiseren

Betrokken wijkorganisaties

Verkeersveiligheid Incident (bvb brand) Te weinig informatie Herstructurering en ontslagen Uitbreiding … Heeft u daarnaast ook een zicht op de grootste problemen of noden in de buurt?

Typische buurtproblemen en -noden • Verloedering van de buurt (bedrijven en bewoners trekken weg). • Slecht onderhouden straten, pleinen. • Gebrekkige werking van de openbare diensten. • Te weinig diensten voor gezinnen (kinderopvang, buurtwerkingen, medische diensten). • Te weinig ruimte voor sport en ontspanning, speelpleintjes. • Slechte bereikbaarheid met openbaar vervoer. • Slechte huisvesting. • Samenlevingsproblemen, vandalisme. • Weinig kanalen voor bijscholing.


11-02-2005 15:15:23

TOOLS VOOR KMO’S

106


2 Benut de bestaande bronnen Als u lokaal actief bent, komt u in uw dagelijkse werking wellicht vanzelf al in contact met buurtbewoners en organisaties. Zij maken mogelijk deel uit van uw klantenbestand of komen regelmatig bij u over de vloer. Neem de tijd om een praatje te maken en af te toetsen wat er leeft, in de buurt én met betrekking tot uw bedrijf. Ook werknemers die in de buurt wonen, kunnen hier een belangrijke bijdrage leveren. Roep hen een keer samen en vraag hen welke bezorgdheden er in de omgeving leven. Als u de indruk heeft dat er bepaalde geruchten over uw bedrijf de ronde doen, ga dan meteen met de betrokken personen of organisaties praten.

Integreer u in een buurtnetwerk U kan bijvoorbeeld lid worden van buurtorganisaties die regelmatig contact hebben met de bewoners. Via deze netwerken kan u dan systematisch aan de slag gaan. Vraag of u de werking van uw bedrijf eens mag komen toelichten op één van de vergaderingen. Probeer dan de thema’s uit bovenstaande tabel bespreekbaar te maken.

Zet zelf de eerste stap naar de buurt INFORMELE GESPREKKEN MET DE BUURT Ga praten met buurtbewoners. Bel lukraak aan bij een 10-tal bewoners. Stel u voor en regel een afspraak voor een open gesprek. Laat eventueel ook bevriende buren deelnemen aan het gesprek. Buurtbewoners appreciëren het enorm als u zelf bij hen te rade gaat.

RUIME BUURTBEVRAGING Als u veranderingen heeft gepland die een grote impact kunnen hebben op de buurt, kies dan voor een systematische aanpak en stop de problemen vooral niet weg. Dat werkt op termijn averechts. Een systematische aanpak biedt het voordeel dat u interessante alternatieve voorstellen kan krijgen waaraan u zelf nog niet had gedacht. Bovendien vergroot u het draagvlak omdat de buurt zich bij de veranderingen betrokken voelt. Een schriftelijke bevraging is een mogelijkheid. Een samenwerking met buurtraden en wijkcomités is daarbij zeker aan te raden. Ze genieten het vertrouwen van de buurt waardoor de bewoners sneller geneigd zullen zijn om mee te werken. Dergelijke organisaties beschikken meestal ook over een adressenlijst. Ze kunnen eventueel mee uw mailing organiseren en verwerken. Zorg er in elk geval voor dat u duidelijke vragen stelt en dat de bewoners telefonisch meer uitleg kunnen vragen. Nodig de bewoners uit op een buurtvergadering waar de resultaten worden besproken. En vooral: zorg voor de nodige feedback. Bewoners werken mee om beslissingen te kunnen beïnvloeden. Ze zijn voornamelijk geïnteresseerd in de resultaten. Kom tegemoet waar dat mogelijk is.


11-02-2005 15:15:24

TOOLS VOOR KMO’S


107

3 Minimaliseer de buurtimpact van uw bedrijfsactiviteit waar mogelijk Probeer een oplossing te vinden voor problemen die werden gesignaleerd.

Als het om geur- of lawaaihinder gaat kan het interessant zijn om: • Nieuwe investeringen vooraf te screenen met het oog op deze overlast. • Nieuwe investeringen te versnellen. • Isolatie te voorzien, eventueel voor bepaalde machines. • De werkroosters aan te passen om lawaaihinder van bepaalde machines in de dag te bundelen en overuren toe te wijzen aan minder lawaaierig werk. • Bijkomende metingen te verrichten om het probleem ten gronde te kennen. Als het om een gebrek aan informatie gaat, kan het zinvol zijn om: • De buurt op de hoogte te houden van de evolutie van de metingen. • Jaarlijks een informatievergadering te organiseren. • Regelmatig een artikeltje te schrijven voor de buurtkrant, braderijkrant, … • Een bedrijfsbezoek te organiseren. • Een beknopt en begrijpelijk milieuverslag te maken voor de buurt. Om snel te kunnen ingrijpen bij problemen, is een goed werkend klachtensysteem dé oplossing. Als de buurt merkt dat de klachten ernstig worden genomen en dat het bedrijf naar een oplossing zoekt, groeit het vertrouwen. Zorg voor: • Een contactnummer waar men terecht kan met vragen, opmerkingen, suggesties en klachten. • Een snelle detectie van het probleem (snel de schade of het probleem vaststellen). • Een goede interne opvolging van de klacht. • Een tegemoetkoming bij effectieve schade. • De erkenning van het probleem. Om te laten weten dat u de klacht ernstig neemt is het belangrijk regelmatig over de stand van zaken te berichten. Bewoners tonen begrip als ze voelen dat er iets gebeurt en als het bedrijf zelf de stap zet naar hen. Probeer tot een oplossing te komen waar u en de bewoners zich goed bij voelen. Probeer oog te hebben voor de totale context van het probleem. Misschien zijn er ook een aantal factoren die het probleem voor de bewoner vergroten, zoals overlast van andere bedrijven, een moeilijke persoonlijke situatie enzomeer. Ga over tot actie. Probeer de overlast structureel te beperken. Enkele voorbeelden: isoleer waar mogelijk, vervang tijdig filters, organiseer uw vervoer om verkeersoverlast te verminderen, …


11-02-2005 15:15:24

TOOLS VOOR KMO’S

108


4 Werk samen om grensoverschrijdende thema’s aan te pakken Heeft de buurt een probleem of een vraag die uw bedrijfsactiviteit overstijgt, ga dan eventueel te rade bij de andere betrokkenen, zoals collega-ondernemers en de lokale overheid. Denk maar aan verkeersveiligheid, een hoge lokale werkloosheid, lawaaioverlast door de combinatie van verschillende bedrijfsactiviteiten, een dreigende herstructurering bij grote klanten in de streek… Door samen over deze problemen na te denken, komen er snel voorstellen op tafel en kan u meestal meer bereiken. Zijn de relaties gespannen, zorg dan voor een evenwichtige vertegenwoordiging van bewoners, belangenverdedigers en bedrijven om het gesprek op een constructieve manier te laten verlopen. Spreek bij het begin van de vergadering af wie de vergadering leidt. Geef iedereen eerst de ruimte om zijn visie te ventileren en zoek pas dan naar oplossingen. Betrek ook tijdig vertegenwoordigers van het lokale beleid bij het gesprek, zodat zij mee aan de kar kunnen trekken. Sta ook eens stil bij uw lokale sponsoring. Draagt die bij tot ontwikkeling van de buurt? Zijn er misschien alternatieven die de regio kunnen versterken zodat u er als bedrijf mee de vruchten van kan plukken? Kent u bijvoorbeeld de ethische spaarrekeningen en de ethische beleggingsfondsen?

F.3 ZET EEN STAP VERDER: WORD EEN PARTNER IN DE BUURTONTWIKKELING De lokale inbedding van de KMO biedt heel wat troeven voor partnerships. Ga op zoek naar mogelijke win-winsituaties voor uw bedrijf en de buurt waarin u werkt. Onderzoek eerst welke knelpunten u zelf in de buurt ervaart en of u kan meewerken aan een oplossing. Ga na welke bijdrage u zou kunnen leveren aan de buurtontwikkeling: • Heeft u ruimte ter beschikking die voor de buurt interessant zou kunnen zijn? Enkele voorbeelden: ruimte voor sport, parking, speeltuin, opleiding, training en/of vergaderingen voor buurtverenigingen en/of non-profitorganisaties. • Wenst u bepaalde organisaties of acties te ondersteunen om de buurt te ontwikkelen? Enkele voorbeelden: steun aan maatschappelijke projecten die uw werknemers aandragen, werknemers de mogelijkheid bieden hun competenties in te zetten voor een lokaal socio-economisch project, samen met een wijkcomité naar de gemeente stappen om de verkeersveiligheid in uw buurt aan te pakken. • Kan u een beroep doen op de lokale arbeidsmarkt? Kan u aanwerven in de buurt en op die manier knelpuntvacatures vermijden? Kan u een beroep doen op tewerkstellings- en opleidingsinitiatieven voor werklozen? Kan u voor kinderen van werknemers ruimte reserveren in lokale crèches of hen inschrijven voor speelpleinwerkingen tijdens de vakantieperioden? • Probeer samenwerkingsprojecten op te zetten waarin de verschillende partijen zich kunnen engageren.


11-02-2005 15:15:25

TOOLS VOOR KMO’S


109

F.4 VERTEL DE BUURT WAT U DOET U kan best wel oog hebben voor de buurt, maar als de buurt dat niet weet of beseft, kan u onmogelijk vertrouwen opbouwen. Zet daarom de acties die u dienaangaande onderneemt extra in de verf. Vertel de buurt wie u bent. Er zijn vele manieren om dit te doen. Probeer een methode te vinden die het best aansluit bij uw manier van werken. KMO’s die veel contact hebben met de buurt kunnen bijvoorbeeld berichtjes uithangen à la “Wist je dat…”. Gebruik de communicatiemiddelen waarover u beschikt, bijvoorbeeld tekstjes op weegschalen of kastickets, mailings, berichtjes op uw website,… Gaat het om een ruimer initiatief, stuur dan een kort persbericht naar de regionale radio- of tv-zender. KMO’s die geen regelmatig contact hebben met hun buurt, maken best gebruik van het buurtnetwerk, lokale organisaties, streekgebonden pers en de lokale overheid om hun boodschap te verspreiden. Nodig de bewoners ook eens uit voor een bedrijfsbezoek of op een open bedrijvendag en maak van de gelegenheid gebruik om uzelf uitgebreid voor te stellen.


11-02-2005 15:15:25

TOOLS VOOR KMO’S

110


F.5 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Koffie Kàn “We hebben een goede relatie met de buurt en zullen er alles aan doen om die te behouden”. THEMA: proactief oog hebben voor de belangen van de buurt ACTIVITEIT: koffiebranderij CASE-BESCHRIJVING: Koffie Kàn is een middelgrote Belgische koffiebranderij, eigendom van en geleid door de familie Vermeersch-Nijsters. De koffiebranderij situeert zich in het hartje van Wenduine. Het bedrijf ligt midden in de dorpskern, bij de kerk.

j Aanleiding: Koffie Kàn vindt dat het ambacht van koffiebranden thuishoort temidden van het familie- en dorpsleven, net zoals een bakkerij. Daarom bleef men bewust in het centrum van het dorp actief. Die ligging brengt natuurlijk met zich mee dat de bewoners en Koffie Kàn dagelijks met elkaar te maken hebben. De bewoners lopen ook spontaan binnen bij het bedrijf. Koffie Kàn beseft dat dit enkel mogelijk is door optimaal rekening te houden met de buurt.

j Acties: In 1980 en 1994 voerde Koffie Kàn grote renovatiewerken uit en werden het winkelpand en de bedrijfsgebouwen uitgebreid. De bedrijfsleiding verkoos dit te doen in een stijl en op een manier die de integratie in de dorpskern niet zou verstoren. Er werd bewust gekozen voor een architectuur en voor materialen die in een bebouwde kom passen. Koffie Kàn wil vooral de goede relatie met de buurt behouden. Er worden geen formele vergaderingen georganiseerd. De buurt wordt ad hoc bij de zaken betrokken wanneer men vermoedt dat de bewoners zich over iets vragen zouden kunnen stellen. Koffie Kàn heeft proactief oog voor het belang van de buurt. Om de buren niet tot last te zijn, installeerde het bedrijf in 1994 een revolutionaire Geur- en Rookfilter, die tot 92% van de geur van versgebrande koffie, maar ook stof en andere mogelijk vervuilende partikels weert. Zeer zelden zijn er nog problemen. De laatste klacht dateert van twee jaar geleden. De naaste buur had last van een koffiegeur in de slaapkamer. Het bedrijf heeft meteen de schoorsteen verhoogd zodat de geur zich hoger in de lucht verspreidt. Voor de toekomst plant men de installatie van een nieuwe brander. De huidige brander is 50 à 60 jaar oud en maakt relatief veel lawaai in verhouding tot de nieuwe machines. Men wil de buurt via een informatievergadering bij die beslissing betrekken, voor én na de installatie. De


11-02-2005 15:15:25

TOOLS VOOR KMO’S


111

bedrijfsleiding wil absoluut voorkomen dat de werken zouden starten zonder dat de mensen op de hoogte zijn gebracht van de implicaties. De brander zal groter zijn, maar past perfect binnen het bestaande gebouw. Het is belangrijk dat de mensen weten dat de grotere machine minder lawaai zal maken en nog minder uitstoot zal veroorzaken. Wanneer er een openbedrijvendag wordt georganiseerd, krijgen de bewoners vooraf een gepersonaliseerde brief in de bus waarin een en ander wordt toegelicht. Ze worden ervan verwittigd dat de straat een tijdje zal worden afgezet. Bij de brief zit een bon voor een gratis kopje koffie met een versnapering.

Wat baat het? • Door in de dorpskern actief te blijven en dagelijks een praatje te kunnen maken, blijft Koffie Kàn dicht bij de mensen. Het bedrijf wordt er menselijker door. • Koffie Kàn houdt op die manier ook meer voeling met de consumenten.

Wat kost het? • Elke investering wordt gescreend m.b.t. de mogelijke impact op de buurt. Koffie Kàn betaalt een meerkost door hier rekening mee te houden. Denk bijvoorbeeld aan de nieuwe filter. • De schouw werd verhoogd op vraag van de buurt.

Tips en suggesties • Blijf als bedrijf zoeken naar de beste manier om contact te leggen met de buurt. Het is vooral belangrijk veel te blijven communiceren. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Koffie Kàn, Kerkstraat 84, 8420 Wenduine - Kernactiviteit: koffiebranderij - Oprichtingsjaar: 1972 - Website of andere informatie: www.koffiekan.be - Aantal werknemers: 3 - Omzet: 1 mio EURO - Contactpersoon: Marjolein Vermeersch • Tel.: 050/41.46.23 • E-mail: info@koffiekan.be


11-02-2005 15:15:25

TOOLS VOOR KMO’S

112


2 Goede praktijken bij Ecopower “Geef mensen een reden om betrokken te zijn. De winst komt niet ogenblikkelijk, maar zal je op lange termijn helpen om duurzaam te groeien”. THEMA: windturbines succesvol inplanten in de buurt ACTIVITEIT: investeren in hernieuwbare energie CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Ecopower is een coöperatie die investeert in projecten met hernieuwbare energie. Ze bouwen windturbines en waterkrachtcentrales. Tegelijkertijd willen ze de mensen aanzetten om zo weinig mogelijk energie te gebruiken. Eind jaren ‘90 ontstond de indruk dat er bij de bevolking wel wat leefde rond windenergie, maar de meeste projecten bleven dode letter omwille van weerstanden in de buurt. Toen de Stad Eeklo haar interesse liet blijken voor windenergie, werd meteen een grote informatiecampagne opgezet. Op basis van een ruimtelijke analyse van de stad werden inplantingsplaatsen geselecteerd. Er werden brochures verspreid over de betekenis van windenergie en de bewoners werden uitgenodigd om met de bus een gelijkaardig project te gaan bezichtigen. De campagne gaf de mensen de kans om te wennen aan de idee van windturbines in Eeklo. Ecopower werd aangesteld om het project uit te werken omwille van haar participatieve werkmethode.

j Acties: De communicatiestrategie was een combinatie van groepsvergaderingen, individuele zitdagen en een continue informatiestroom tijdens het project. De buurtbewoners werden uitgenodigd op avondlijke informatievergaderingen. Ecopower vond het belangrijk dat alles heel open werd besproken. De bewoners werden geïnformeerd over alle mogelijke hinderpalen en pluspunten. Op de informatievergadering kon iedereen zijn bedenkingen kwijt. Ingeval er gerechtvaardigde argumenten voor waren, konden de plannen nog worden gewijzigd. Bij een project in Zottegem waren oorspronkelijk twee turbines gepland, maar werd het er uiteindelijk maar één omdat sommige bewoners moeite hadden met de schaduwhinder en omdat die hinder, na berekeningen van deskundigen, reëel bleek. Op de informatievergaderingen werd ook aangeboden om zitdagen te organiseren voor individuele gesprekken. Voor de mensen was dit het signaal dat ze ernstig werden genomen en dat er naar hen werd geluisterd. Deze zitdagen zorgden ervoor dat de mensen niet met foute ideeën bleven zitten en dat eventuele geruchten ontkracht konden worden nog voor ze een eigen leven konden gaan leiden. Tijdens de communicatiecampagne intensiveerde Ecopower ook de contacten met de lokale pers. Die vond het een eer om uit de eerste hand over dit groot project te kunnen rapporteren.


11-02-2005 15:15:26

TOOLS VOOR KMO’S


113

De bewoners kregen bovendien de kans om in het project te participeren via de aankoop van aandelen. De aandeelhouders hebben ieder één stem en komen elk jaar samen om het beleid te bepalen. Ze zijn eigenaar van het bedrijf en ontvangen jaarlijks een dividend. 500 van de 20.000 bewoners van Eeklo werden aandeelhouder. Inmiddels staan er in Eeklo twee windturbines op een industrieterrein en één op een recreatiezone, vlakbij het voetbalstadion. Toen de turbines klaar waren, werd heel de buurt uitgenodigd op een officieel inhuldigingsfeest. De turbines staan bewust niet in een open ruimte om transportverliezen van energie te beperken en het landschap niet te ontsieren. Het open zicht vanuit de bebouwde zone blijft behouden. Ondertussen kunnen de aandeelhouders zelf ook energie afnemen van de turbines. Er wordt een lineair tarief aangeboden. Wie minder verbruikt, betaalt evenredig ook minder. Dat zet mensen aan om minder te verbruiken. Het aandeelhouderschap heeft ook een sterk sensibiliserend effect. En naarmate de mensen die stroom afnemen minder verbruiken, kunnen er ook meer mensen naar Ecopower overschakelen… Het proces werd begeleid door een continue informatiestroom. Zo kon men de werken op de website dagelijks volgen. Elke dag werden er een aantal foto’s genomen die ‘s avonds op de site werden geplaatst. Bovendien werd vanaf het begin continu met allerlei organisaties gecommuniceerd, onder meer via presentaties aan lokale organisaties zoals de KWB en milieuverenigingen. Ecopower vraagt ook regelmatig advies aan milieuorganisaties om haar manier van werken te toetsen. De communicatie met de aandeelhouders verloopt via het web. Ecopower is ervan overtuigd dat die intensieve informatie de mensen meer vertrouwen geeft in de organisatie.

Wat baat het? • De structurele betrokkenheid legt de nadruk op het positieve van de initiatieven. • Iedere Eeklonaar kent wel iemand die aandeelhouder is. Men is trots op het initiatief.

Tips en suggesties Praat over alle hinderpalen, ook als de buurt ze niet kent. Zo bracht Ecopower op de informatievergadering spontaan het probleem van de schaduwhinder ter sprake. Beter anticiperen dan nadien met een probleem geconfronteerd te worden en het verwijt te krijgen dat het verzwegen werd. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Ecopower cvba, Statiestraat 164 E, 2600 Berchem - Kernactiviteit: samen investeren in hernieuwbare energie - Oprichtingsjaar: 1991 - Website of andere informatie: www.ecopower.be - Aantal werknemers: 5 bestuurders en een 3000-tal aandeelhouders - Omzet: 750.000 EURO - Contactpersoon: Jim Williame • Tel.: 03/287.37.79 • E-mail: [email protected]


11-02-2005 15:15:26

TOOLS VOOR KMO’S

114


F.5 INTERESSANTE LINKS www.socialesamenhang.be: zin om iets nieuws te organiseren of actie te ondernemen samen met andere mensen? Zin om uw buurt, wijk, dorp of stad wakker te schudden? Dan bent u hier op het juiste adres! www.kbs-frb.be: Ga in op een oproep Buiten Gewone Buurt van de Koning Boudewijn Stichting in partnerschap met een buurtorganisatie. www.kauri.be: om meer te weten te komen over de relatie bedrijf-NGO. www.netwerkvlaanderen.be en duurzaam.netwerk-vlaanderen.be: informatie over duurzaam sparen en beleggen. www.ethibel.be: Ethibel is een onafhankelijk adviesbureau voor duurzaam en ethisch beleggen dat banken en beursvennootschappen ondersteunt bij hun aanbod van duurzame spaar- en beleggingsformules. www.viboso.be: hier komt u te weten welke regionale opbouwwerken (zie RISO) in uw buurt actief zijn. www.openschool.be: open school verzorgt een educatief aanbod voor laaggeschoolden. www.armoedebestrijding.be: als u meer wilt weten over de organisaties in België die samen met de armen zoeken naar een betere toekomst. www.febecoop.be: informatie over het werken als coöperatie. www.vvsg.be: de website van de Vlaamse Vereniging van Steden en Gemeenten, met heel wat informatie over lokaal beleid.


11-02-2005 15:15:27

TOOLS VOOR KMO’S


115

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT CLEANINGBOY CLEANINGBOY BVBA, TORKONJESTRAAT 21, 8510 MARKE. CONTACTPERSOON: HANS DEJONCKHEERE WEBSITE: WWW.CLEANINGBOY.BE

Het geheim van een goede klantenzorg: een goede personeelszorg Cleaningboy bestaat uit 3 entiteiten: • Cleaningboy, een schoonmaakbedrijf gespecialiseerd in schoonmaak bij particulieren, bedrijven, beurzen en evenementen, immoservice en hygiëneservice, met als nevenactiviteiten ruitenwas, schoonmaakadvies, autocleaning, opkuis nieuwbouw en renovatie, parketvernieuwing enz … Cleaningboy telt 35 werknemers. • Cleaningboy Home Service is gespecialiseerd in schoonmaakwerkzaamheden bij particulieren, specifiek in het kader van de dienstencheque (schoonmaak interieur, ramen, strijkdienst). Het bedrijf telt 40 werknemers, voltijds en deeltijds. • Cleaningboy schoonmaakwinkel in Kortrijk is gespecialiseerd in de verkoop van schoonmaakproducten en adviesverlening


11-02-2005 15:15:27

TOOLS VOOR KMO’S

116


Cleaningboy werd in 1993 opgericht door Hans Dejonckheere als schoonmaakbedrijf, gespecialiseerd in de opkuis van beurzen en tentoonstellingen. Geleidelijk aan werden de activiteiten verder uitgebreid naar bedrijven en particulieren. Het bedrijf is vooral regionaal actief, met name in de provincie West-Vlaanderen, maar profileert zich ook nationaal in de opkuis van evenementen. Voor de schoonmaakactiviteiten in de privé-sfeer werd in 2004 het dochterbedrijf Cleaningboy Home Service opgericht, dat werkt volgens de principes van de dienstencheque. Deze opsplitsing was noodzakelijk omdat tewerkstelling bij particulieren onder een ander paritair comité valt en ook anders wordt verloond. De schoonmaak in privé-woningen vraagt ook om een heel andere aanpak dan de schoonmaak in bedrijven of kantoorgebouwen. Ten slotte opende Cleaningboy in Kortrijk een winkelpunt, waar men terecht kan voor schoonmaakproducten en schoonmaakadvies. Cleaningboy heeft altijd veel aandacht gehad voor groei en tewerkstelling, milieuzorg en kwaliteitszorgsystemen. Dit uit zich in de verschillende erkenningen die het bedrijf krijgt. De kwaliteitsbarometer in Kortrijk Xpo beloonde het bedrijf al meermaals met een certificaat voor kwaliteitsvolle service. Van de provincie West-Vlaanderen ontvingen ze als enige schoonmaakbedrijf een officieel kwaliteitslabel. Voor hun deelname aan het begeleidingstraject Quadrant rond de opbouw van een geïntegreerd zorgsysteem, ontving CLB een certificaat. En het bedrijf diende recent een dossier in voor het behalen van een veiligheidscertificaat BeSaCc. In mei 2004 ontving CLB vanuit het milieucharter van GOM West-Vlaanderen zijn eerste milieucertificaat. CLB maakt niet alleen gebruik van milieuvriendelijke onderhoudsproducten. De werven worden gereinigd met regenwater dat door het bedrijf zelf in containers wordt aangevoerd. De waspoeders in de CLB-wasmachines worden automatisch gedoseerd. En door een efficiënte werkplanning worden ook de verplaatsingen tot het strikte minimum beperkt. Het bedrijf besteedt ook een bijzondere aandacht aan klantenbinding en klantenrelaties. Enerzijds zijn er de kwaliteitsvolle dienstverlening en het vrijwel dagelijks persoonlijk contact. Anderzijds is er de voortdurende bekommernis om de klant een tastbare meerwaarde te bieden, door nieuwe evoluties in de schoonmaakwereld in het aanbod te integreren en door actief rekening te houden met opmerkingen, vragen en suggesties van klanten. In samenwerking met het VIZO loopt er momenteel een begeleidingstraject om de klanten beter te leren kennen en wordt een checklist ontwikkeld voor klantenonderzoek. Getuigenissen van klanten van Cleaningboy Home Service worden op de website geplaatst. In kader van het VIZO-begeleidingstraject heeft CLB, na een interne SWOT-analyse, ook een concurrentieonderzoek gevoerd. Op basis daarvan zijn een aantal doelstellingen voor de toekomst geformuleerd. Het bedrijf hanteert ook een efficiënt evaluatiesysteem voor leveranciers. Men werkt enkel met leveranciers die milieuvriendelijke producten aanbieden. Deze evaluatie is geïntegreerd in het kwaliteitszorgsysteem. Ook de medewerkers worden zoveel mogelijk bij het bedrijf betrokken. Er wordt veel zorg besteed aan onthaal en opleidingen en de mensen krijgen inspraak in de organisatie via groepsvergaderingen, e-mail (Outlook), dagelijkse contacten en een voortdurende motivatie. ‘Cleaningboy is fun’ is een uitdrukking die de bedrijfscultuur perfect karakteriseert.


11-02-2005 15:15:27

TOOLS VOOR KMO’S


117

In het kader van Quadrant werd al gewerkt binnen het ‘Investors in People’ systeem. Een doelstelling voor de toekomst is de ontwikkeling van een diversiteitsplan, met aandacht voor de tewerkstelling van lager geschoolden en oudere werknemers. De mogelijkheid om een invoegbedrijf op te starten in het kader van de dienstencheque wordt nog onderzocht. Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen worden door het bedrijf al verschillende initiatieven genomen. Inzake de integratie van economische, sociale en milieudoelstellingen mag CLB zich zondermeer een ‘voorbeeldbedrijf’ noemen. Zoals al aangehaald, wordt in de bedrijfsvoering optimaal rekening gehouden met de eigenheid van klanten, leveranciers, concurrenten en medewerkers. Het bedrijf heeft ook gekozen voor een doorgedreven transparantie. Informatie van klanten, medewerkers, leveranciers is onmiddellijk beschikbaar via de website, en via het internet en per post wordt een driemaandelijkse nieuwsbrief verstuurd. De zaakvoerder is ervan overtuigd dat een kwaliteitsvolle bedrijfsvoering, vanuit de filosofie van maatschappelijke verantwoordelijkheid een dagelijks aandachtspunt moet zijn en het onderwerp van continue verbetering. Labels en certificaten zijn geen doel op zich, maar veeleer een ‘beloning’ voor de resultaten die het bedrijf behaalt naar de diverse stakeholders toe. Het heeft geen zin om te streven naar een label als de systemen niet zijn geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Nu de infrastructuur, de administraties, de producten en de milieuzorgsystemen vrijwel op punt staan, wil de zaakvoerder ook naar het personeel toe nog één en ander beter uitwerken en structureren. In het kader van kwaliteitszorg, milieucharter, veiligheidscertificaat, Quadrant, enzovoort werden al verschillende instrumenten en procedures uitgewerkt en op papier gezet, waaronder ook maatregelen in verband met personeelszorg. Op dit ogenblik is alles nog té verspreid en te weinig op elkaar afgestemd. De structuur en de samenhang ontbreken. De zaakvoerder wil een soort ‘draaiboek’ voor personeelszorg ontwikkelen, dat later de basis kan vormen voor het behalen van een ISO certificering. Maar het uitgangspunt is en blijft het op punt stellen van het personeelszorgsysteem, zodat de mensen gemotiveerd en tevreden voor CLB blijven werken. Goed opgeleid, gemotiveerd en tevreden personeel is immers cruciaal voor de kwaliteitsvolle dienstverlening van het bedrijf. Ook het evaluatiesysteem voor de leveranciers is nog voor verbetering vatbaar, vooral in de prospectiefase. Daar moet dus eveneens werk van gemaakt worden.


11-02-2005 15:15:27

TOOLS VOOR KMO’S

118


Investeren in de toekomst door te ‘Investeren in Mensen’. De hoofddoelstelling van de begeleiding is het ontwikkelen van een overzichtelijk en bruikbaar draaiboek in het kader van de personeelszorg. Dit draaiboek moet een reflectie zijn van alles wat het personeel al doet en tegelijk een invulling van datgene wat nog ontbreekt. Zo kunnen acties worden gevoerd binnen een samenhangend kader. Cleaningboy neemt al heel wat HRM-initiatieven. Zo bestaan er al uitgewerkte documenten in verband met bedrijfsvisie en bedrijfscultuur (‘Cleaningboy is fun’), selectie, functieomschrijving, onthaal (onthaalmap), functionerings- en evaluatiegesprekken. Het bedrijf heeft al een zekere ervaring in het kader van Quadrant. Er kan dus vertrokken worden vanuit de principes van de ‘Investors in People’- methodiek. De zaakvoerder wil alles op punt hebben in juni 2005. Het is de taak van de procesbegeleider om hem een structuur aan te reiken en te ondersteunen bij de ontwikkeling van het draaiboek personeelszorg. De zaakvoerder begint met het verzamelen van documenten en informatie met betrekking tot personeelsbeleid via de andere zorgsystemen, de ‘Investors in People’-methodiek, onthaalprocedures, opleidingen, sollicitaties en de UNIZO HRM-coach. De procesbegeleider formuleert een eerste voorstel voor het ‘draaiboek’ en zet samen met de zaakvoerder de belangrijkste elementen op een rij. Belangrijk is om de samenhang met de andere zorgsystemen te verzekeren. De begeleider zal zich vooral op dit item concentreren. De handboeken voor IKZ (kwaliteit), IVZ (veiligheid) en IMZ (milieu) staan op punt, bevatten uitgeschreven procedures, en zijn onderling geïntegreerd. Elk document bevindt zich op één makkelijk terug te vinden plek op het computernetwerk. De genoemde zorgsystemen omvatten al verschillende elementen van het personeelszorgsysteem. De zaakvoerder vertrekt vanuit het Investors in People-model als aanzet voor de IPZ-structuur. Een deel van het IKZ-draaiboek kan integraal naar het IPZ worden overgeheveld. Het bevat elementen die van belang zijn voor selectie, onthaal, evaluatie, communicatie en betrokkenheid. In het IVZ zit een onderdeel over opleiding van nieuwe werknemers (onthaal) en permanente vorming. En het IMZ bevat een gedeelte ‘open communicatie’. De betrokkenheid van de werknemers bij het milieubeleid is daarbij één van de aandachtspunten. Bij heel wat instrumenten en documenten ontbreekt nog een stuk essentiële informatie over werkmethodiek en verantwoordelijkheden op de diverse organisatieniveaus. De procedures moeten dus nog verder in die zin worden aangevuld. Een algemene vaststelling die geldt voor het hele personeelszorgsysteem is de noodzaak van een ‘kapstok’. Een houvast die vertrekt van een visie en van doelstellingen waarin HRM wordt gezien als een geheel van processen die de strategische objectieven en de competentieontwikkeling van de medewerkers met elkaar verbindt. Belangrijk is dat de strategische doelstellingen operationeel zijn en in middelen en verantwoordelijkheden kunnen worden vertaald. In verschillende documenten zijn de competenties geformuleerd die voor een Cleaningboy-werknemer belangrijk zijn, meestal onder de vorm van een opsomming. Wat we nog missen is coherentie en éénduidigheid, en duidelijk uitgeschreven gedragsindicatoren voor de competenties.


11-02-2005 15:15:28

TOOLS VOOR KMO’S


119

Een competentiemanagement uitbouwen als ‘ruggengraat’ voor de verdere ontwikkeling van het personeel kan een actiepunt voor de toekomst zijn. Dit komt ook terug in de ‘Investors in People’-methodiek. Aan de hand van bijkomende informatie over Investors in People kan de mogelijke meerwaarde voor het Cleaningboy IPZ worden getoetst. Organisaties die structureel en continu aandacht willen besteden aan een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid kunnen met behulp van Investors in People hun HR-praktijken structureren in een ‘verbetercyclus’. De vier basisprincipes “Commitment, planning, actie en evaluatie” vormen de rode draad doorheen de organisatie en keren altijd in dezelfde volgorde terug. IIP reikt het instrument aan voor de structurering van een strategisch HR-beleid. De toegevoegde waarde zit in de ordening en vervollediging van dit beleid en in het ontwikkelen van meer samenhang. IIP ondersteunt bedrijven die hun strategie en doelstellingen willen vertalen naar de werkvloer. De vier basisprincipes vragen om een systematische definitie én een effectieve realisatie van de doelen, middelen en verantwoordelijkheden. Het gaat er niet om meer of andere dingen te doen, maar om de dingen goed te doen en waar nodig bestaande processen te herschikken of aan te vullen. IIP vergroot de effectiviteit van HRM. Het verbindt de doelen van de organisatie met de ambities en mogelijkheden (lees: competenties) van de mensen die er werken, en besteedt ook aandacht aan waardering. Het doel is: permanent, systematisch en vanuit een strategisch perspectief investeren in leren en ontwikkelen. In die zin kan IIP het ontwikkelingsvermogen en competentiemanagement van organisaties versterken. Inherent aan IIP is de betrokkenheid van de werknemers bij het HR-project. Vanuit de perceptie van de werknemers kunnen knelpunten in kaart worden gebracht. Daaraan kunnen dan doelstellingen worden gekoppeld in termen van competentieontwikkeling. Om een IIP-label te behalen, moet men achteraf kunnen aantonen dat de knelpunten zijn weggewerkt en dat de werknemer in kwestie het vereiste competentieniveau heeft bereikt. Zo worden de effecten van het opleidingsen ontwikkelingsbeleid zichtbaar. Een uitgewerkt competentiemanagement biedt de mogelijkheid om de principes van IIP ook effectief waar te maken. De ruggengraat wordt gevormd door zorgvuldig gedefinieerde competentieprofielen, die vervolgens worden vertaald in indicatoren van concreet waarneembaar gedrag. Door de perceptie van de werknemer en de leidinggevende met elkaar te confronteren kan men samen nagaan hoe de competentie-ontwikkeling kan gestimuleerd en geëvalueerd worden om het gewenste niveau te bereiken. Werknemers moeten immers niet alleen worden ‘aangestuurd’ door een leidinggevende, maar zijn ook zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkelingsproces. De zaakvoerder geeft aan dat er op dit gebied nog nood is aan een geschikt instrumentarium.


11-02-2005 15:15:28

TOOLS VOOR KMO’S

120


Naar een dynamisch zorgsysteem. Uitgaande van de theoretische principes en na een diepgaande bespreking met de zaakvoerder, kunnen we besluiten dat de ‘Investors in People’- methodiek een waardevolle bijdrage kan leveren aan de structurering van het IPZ bij Cleaningboy. De middelen om MVO in de personeelszorg te integreren kunnen nu in een structuur worden ingepast. Aan de hand van de IIP-structuur en de feedback van de procesbegeleider kan de zaakvoerder zijn HRM-structuur nu verder uitwerken en verfijnen. Hij zal de verschillende deelaspecten omzetten in doelstellingen, acties, verantwoordelijkheden, processen, procedures en documenten. Waar nodig wordt verwezen naar één van de andere zorgsystemen. Op die manier komt hij tot een geïntegreerd IKZ, IVZ, IMZ en IPZ-systeem en kunnen de verschillende dimensies van maatschappelijke verantwoordelijkheid expliciet worden geïntegreerd. In het kader van IPZ denkt de zaakvoerder aan de volgende concrete stappen: 1. Communicatie met management en personeel, 2. Verfijning van het opleidingsplan, 3. Uitbouw van het competentiemanagement (incl. selectiecriteria). Ook het diversiteitsplan zal in het personeelszorgsysteem worden ingevoerd. Desgevallend kan voor bepaalde acties een beroep worden gedaan op extern advies.


11-02-2005 15:15:28

TOOLS VOOR KMO’S


121

G. DRAAG ZORG VOOR HET MILIEU G.1 ACTUELE MILIEUTHEMA’S Heeft u een specifieke milieuvraag? Loop even door de milieu vraag-en-antwoordlijst van UNIZO (www.unizo.be). U vindt er het antwoord op vragen als “Hoeveel Recupel-recyclagebijdrage voor welk apparaat?” “Is bodemsanering synoniem voor afgraven?” en “Mag ik mijn houtafval zomaar verbranden?” Raadpleeg ook eens de (gratis) elektronische KMO-milieunieuwsbrief van ARGUS in samenwerking met UNIZO die u informeert over milieu, mobiliteit, ruimtelijke ordening en energie (www.argusmilieu.be). Zo krijgt u alvast voeling met de milieuthema’s.

1 Milieubeleid als onderdeel van het dagelijks beleid Een organisatie waar milieuzorg deel uitmaakt van het beleid, kan op een systematischer manier zijn milieuproblemen aanpakken. • Laat milieu één van de beslissende criteria zijn bij een aankoop of investeringen. • Zet relevante milieuthema’s op de agenda van regelmatige vergaderingen. • Probeer ook tijdens interne opleidingen en bij overleg goede milieupraktijken onder de aandacht te brengen. • Tracht een meer formeel karakter te geven aan het beleid door een bedrijfseigen publieke milieubeleidsverklaring op te stellen. Neem de tijd om tijdens informele momenten, nieuwe medewerkers, buurtbewoners, (vergunningsverlenende) overheid of leveranciers van uw goede bedoelingen te overtuigen. • Bekijk zorgvuldig het organigram van uw organisatie: wie neemt nu milieutaken op zich of komt hiervoor in aanmerking?

2 Wegwijs in de milieuwetgeving Het opvolgen van de milieuwetgeving vraagt een specifieke expertise. • De wetgeving omtrent milieuvergunning is vervat in VLAREM; ga na of de aard van uw activiteiten een milieuvergunning noodzaken en check of de vergunning waarover u beschikt nog actueel is. Een eenvoudige checklist vindt u op www.argusmilieu.be/NEO/InfoBrochures/VLAREM/vlarem.htm.


11-02-2005 15:15:29

TOOLS VOOR KMO’S

122


Naast VLAREM, zijn er ook VLAREA (afvalstoffen), VLAREBO (bodem), en het Interregionaal Verpakkingsdecreet (verpakking). Via een bevattelijke milieuchecklist, ontwikkeld door de GOM-Antwerpen en beschikbaar op www.gomantwerpen.be, kan u zich met de wetgevingen terzake vertrouwd maken. • Er zijn tal van milieuwettelijke voorschriften. Maak daarom een eigen milieukalender op als geheugensteuntje bij de opvolging van periodiek terugkerende taken in verband met milieu-administratie (www.milieukalender.com). • Zoek aansluiting bij netwerken die u informeren over de laatste ontwikkelingen betreffende de milieuregelgeving. • U kan ook contact opnemen met een milieuconsulent om u in regel te stellen met uw wettelijke verplichtingen.

G.2 KENNIS VAN DE MILIEUASPECTEN Probeer een volledig beeld te krijgen van de activiteiten, diensten of producten die van invloed kunnen zijn op het leefmilieu, zowel in de positieve als in de negatieve zin. Waar in de productie situeren zich de voornaamste emissies naar lucht, water en bodem? Heb ik deze emissies onder controle? Zijn er milieurisico’s verbonden aan de opslag of het interne transport? Zijn er meetprogramma’s voorhanden waarmee ik kan nagaan of ik binnen de toegelaten grenzen uitstoot?

1 Best Beschikbare technieken Hoe weet ik of ik een degelijke milieutechnologie toepas en dat tegen een niet al te hoge kostprijs? Het Vlaams Instituut voor Technologisch onderzoek (VITO) heeft in het verleden studies uitgevoerd naar “best beschikbare technieken”. De resultaten van deze zogenaamde “BBT studies” zijn meestal samengebracht in overzichtelijke gidsen. U kan ze raadplegen via www.vito.be. Ook het Brussels Instituut voor Milieubeheer (BIM) heeft beknopte gidsen opgesteld voor specifieke dienstensectoren zoals carrosserie, garages en onderhoud van parken en plantsoenen.

2 Betrek uw medewerkers Hoe pakt u de invoering van een milieuzorgbeleid het best aan? Ongetwijfeld hebben ook uw werknemers daar aandacht voor. Vraag 2 tot 5 werknemers met interesse voor milieu om een ecoteam te vormen, samengesteld uit mensen, werkzaam in de productie en in de administratieve omgeving. • Kies samen met deze groep drie uit te werken milieuthema’s en prioriteiten. • Stimuleer meldingen van lekkages (kranen, tochtkieren, verwarming). • Informeer over basisregels rond sorteren en afvalkosten.


11-02-2005 15:15:29

TOOLS VOOR KMO’S


123

G.3 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Dick Peters bv THEMA: een actieplan voor milieu via deelname aan een Ecoteam Programma op het werk ACTIVITEIT: KMO in de chemiesector CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Dick Peters bv kon zich staande houden in de chemiebranche via een verhoogde flexibiliteit en ingrijpende procesveranderingen. Zij beschouwen duurzaam ondernemen als een kans om hun positie in de markt te behouden en waar mogelijk te versterken. Het EcoTeam Programma blijkt voor hen een uiterst effectieve methode om veranderingen te realiseren op het gebied van duurzaam ondernemen.

j Acties: Zeven medewerkers (Dick Peters B.V. telt in het totaal 35 personeelsleden) gingen aan de slag met het EcoTeam Programma op het Werk voor KMO’s. Zij komen een 5-tal keer samen onder begeleiding van een coach. Via een EcoTeam leert een bedrijf oplossingsgericht met het milieu om te gaan. De betrokkenheid van de medewerkers is dé basis om een gedragsverandering teweeg te brengen en daadwerkelijk resultaten te bereiken. Tijdens de startbijeenkomst werd volgend teamdoel geformuleerd: het milieuvriendelijker maken van de eigen werkplek door: - 10 % besparing op gas, water en elektriciteit - inkoop van milieuvriendelijker materialen Het team koos bewust voor grotere acties in het productieproces die vaak veel voorbereiding vergen en een langer beslissingstraject volgen, maar meteen belangrijke besparingen opleveren. Daardoor ligt het aantal actiepunten in verhouding tot EcoTeams in andere organisaties relatief laag, terwijl het rendement veel hoger ligt. Per thema werd een actieplan opgesteld waarin de actie zelf, de status van de actie (uitgevoerd, in voorbereiding) en de verantwoordelijke voor de uitvoering gedefinieerd werden (dit kan een individu zijn, een afdeling of heel het bedrijf). Op de volgende pagina ziet u een samenvatting van dit actieplan.


11-02-2005 15:15:29

TOOLS VOOR KMO’S

124


AFVAL ACTIEPUNT

INDIVIDU/AFDELING/BEDRIJF

Het reduceren van de hoeveelheid verpakkingsmateriaal - big bags i.p.v. kleine verpakkingen - containers i.p.v. vaten

Afd. Inkoop

Opschudden van inktpatronen zodat ze langer mee- Afd. Research / Development gaan Een 5-componententank voor opslag van grondstoffen

Afd. Productie

GAS/WATER ACTIEPUNT


Een bepaalde grondstof in vloeibare i.p.v. vaste vorm: geen warmtekast nodig (energiebesparing)

Afd. Inkoop

Isolatie van opslagtanks (gasbesparing)

Afd. Productie

Isolatie van leiding en verwarming (gasbesparing)

Bedrijf

Warmteverlies bij grote deuren opheffen (gasbesparing)

Deel van bedrijf

Instellen lagere temperatuur buiten werktijden (gasbesparing)

Bedrijf

Afslagen voor spoelwaterproces (waterbesparing)

Afd. Productie

Spoelwater opvangen en hergebruiken (waterbesparing)

Afd. Productie

ELEKTRICITEIT ACTIEPUNT


Tijdschakelaar op de persluchtinstallatie

Afd. Productie

Licht doven

Bedrijf

Sensoren voor aanwezigheidsdetectie in bepaalde ruimtes

Delen van het bedrijf

Computerbeeldschermen na bepaalde tijd automatisch uit

Bedrijf

Inventarisatie aantal + type lampen binnen en buiten en kijken naar besparingen

Bedrijf

Energiebesparing bij “roerders” (machineonderdeel)

Afd. Productie

Meterkasten laten meten op weglekken van stroom

Bedrijf


11-02-2005 15:15:30

TOOLS VOOR KMO’S


125

INKOOP ACTIEPUNT


Kringlooppapier

Bedrijf

Orders van milieuvriendelijk materiaal

Bedrijf

Zuinigere TL-Lampen

Bedrijf

Informeren welke middelen het schoonmaakbedrijf inkoopt

Bedrijf

HOE VERDER ACTIEPUNT


Presentatie aan de collega’s van het eindverslag van het EcoTeam

Bedrijf

Blijven werken aan structurele veranderingen

Bedrijf

Regelmatig tips inzien op website Global Action Plan

Bedrijf

Wat baat het? • Volgens de bedrijfsleider is één van de belangrijkste pluspunten dat de medewerkers vanuit een andere invalshoek gaan redeneren en hun werk heel anders gaan bekijken. Ze zijn zich bewust geworden van het feit dat ze op bepaalde punten milieuonvriendelijk bezig zijn geweest. • Het bedrijf besteedt nu veel minder kosten aan het storten van afval en er is sterk op het afvalwater bezuinigd. Door de inventarisatie is men nu ook in staat de energiebronnen beter te sturen en milieuvraagstukken op basis van een heldere informatie te analyseren. • Het EcoTeam van Dick Peters B.V. heeft de besparingen berekend op grond van de reeds uitgevoerde actiepunten. Thema

Besparing op jaarbasis ((hoeveelheid)

Besparing op jaarbasis (percentage)

Besparing op jaarbasis (in guldens)

Afval

180 vaten

-

fl. 15.000,-

1500 kg papierverpakking

-

niet berekend

Water

1.000 m3

15%

fl. 2.500,-

Gas

11.000 m

3%

fl. 6.500,-

Elektriciteit

17.000 kWh

2%

fl. 3.500,-


3

11-02-2005 15:15:30

TOOLS VOOR KMO’S

126


• Het effect van de gedragsverandering gaat verder dan de ‘vertaling’ ervan hierboven, omdat gedragsverandering nu eenmaal een langetermijninvestering is. Er is een belangrijk bewustwordingstraject in gang gezet, daarvan getuigen de volgende uitspraken van de teamleden: - Je gaat bewuster om met alles wat milieu is. - Het is duidelijk dat er veel verbeterd kan worden zonder dat dit veel moeite hoeft te kosten (ook financieel). - Leerzaam; er blijft toch wel veel hangen. - Alle punten waar je normaal niet op let, worden nu aangehaald. • Het EcoTeam genereert ook een uitstralingseffect naar de thuissituatie van de teamleden, een ‘geschenk’ van het bedrijf aan het betrokken personeel. • Uit de evaluatie blijkt dat de medewerkers nu op een andere manier naar hun eigen werkzaamheden kijken en zich bewuster zijn geworden van de mogelijkheden om duurzamer te werken. Het bedrijf verbetert continu haar productie en heeft inmiddels ook een tweede EcoTeam gevormd.

Wat kost het? De investering in tijd bedroeg om en bij de 18 uur per deelnemer, inclusief de bijeenkomsten, verspreid over 5 à 6 maanden. De kost voor deelname aan het project bedroeg ongeveer € 3400.

Suggestie Na twee EcoTeams is de bedrijfsleider er meer dan ooit van overtuigd dat milieu-initiatieven van de medewerkers zelf moeten komen. Je moet hen de vrijheid geven om uit te zoeken waar verbetering mogelijk is. De bedrijfsleiding kan wel onderwerpen aandragen, maar moet hier niet de leiding nemen of de medewerkers met de vinger wijzen. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Dick Peters bv, Nijverheidstraat 14, 7591 BM Denekamp - Kernactiviteit: Productie van o.a. vlamvertragers - Oprichtingsjaar: 1956 - Website: www.dickpeters.nl - Aantal werknemers: 30 medewerkers - Omzet: 19 mio EURO - Contactpersoon: Franz Voetz • Tel.: 00 31 541 354 000 • E-mail: [email protected]


11-02-2005 15:15:30

TOOLS VOOR KMO’S


127

MVO BEGELEIDINGSTRAJECT DEKETELAERE & PARTNERS GROEP DEKETELAERE BVBA, GISTELSESTEENWEG 83, 8490 JABBEKE. CONTACTPERSOON: PATRICK DEKETELAERE WEBSITE: HTTP://WWW.DEKETELAERE-PARTNERS.BE/ HTTP://WWW.HYDROPRESS.BE/

Als bouwbedrijf moet je vooral vertrouwen opbouwen. Bouwbedrijf Deketelaere & Partners Totaalinrichting is gespecialiseerd in totaalprojecten voor interieurinrichting (verbouwing, renovatie en ruwbouw, interieurinrichting, meubilair, sanitair, keukens, verwarming, verlichting, elektriciteit, domotica, camerabewaking). Het bedrijf telt 7 werknemers. Elektrobedrijf Hydropress levert en intalleert pompinstallaties. Er werken 3 personeelsleden. Deketelaere Partners Totaalinrichting bvba werd in 1993 opgericht door Patrick Deketelaere en Wim de Paepe. Het bedrijf is gespecialiseerd in totaalrenovatie en in de inrichting van gebouwen en kantoren. Vooral hotels en eigenaars van de ‘betere’ woning behoren tot de cliëntèle, maar ook de overheid is klant. Het bedrijf heeft een eigen ontwerpen coördinatiebureau dat elk project van A tot Z opvolgt. Oorspronkelijk runde Patrick Deketelaere een elektrobedrijf. Omdat dit niet het verhoopte rendement opleverde, breidde hij uit naar bouwactiviteiten en trok een tweede


11-02-2005 15:15:30

TOOLS VOOR KMO’S

128


vennoot aan. In 2000 maakte het bedrijf een crisis door na een incident met een klant, waardoor de firma zo goed als waardeloos werd. De tweede vennoot trok zich terug en er vertrokken ook 4 personeelsleden. De zaakvoerder besloot het bedrijf stap voor stap terug op te bouwen. De onderneming is nu opgesplitst in twee juridische entiteiten: een bouwbedrijf (Deketelaere Partners Totaalinterieur) en een elektrobedrijf (Hydropress). De boekhoudingen zijn gescheiden en het personeelsbeheer volgt de logica van de afzonderlijke sectoren.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, is ook … verstandig communiceren. In het verhaal van Patrick Deketelaere komen alle aspecten van MVO aan bod en komt de positieve impact van maatschappelijk verantwoord ondernemen duidelijk naar voren: • Zorg voor het milieu: Het bedrijf komt tegemoet aan alle eisen van milieuwetgeving. De zaakvoerder informeert zijn medewerkers en betrekt hen bij de actieplannen. • Afvalminimalisering: Het bedrijf hanteert een ver doorgedreven afvalsortering. Herbruikbaar materiaal wordt zoveel mogelijk gerecupereerd. De recuperatie van hout gaat bovendien samen met een sociale doelstelling: de gratis bedeling aan kansarme gezinnen. De afvoer van zwaar belastend materiaal wordt in de verkoopprijs doorgerekend, zodat ook de klant wordt geresponsabiliseerd. • Personeelsbetrokkenheid: De zaakvoerder werkt nauw samen met zijn naaste medewerkers en onderhoudt korte communicatielijnen. Hij informeert zijn medewerkers in detail over de gang van zaken en nodigt hen uit om voorstellen te doen. Die inspraak verloopt zeer informeel. De polyvalentie van het personeel is een grote troef en een voortdurende bron van nieuwe uitdagingen. • Diversiteit personeel: Men werft jongeren aan uit kansarme milieus en zorgt voor een aangepaste arbeid op basis van de mogelijkheden en competenties. Een voorbeeld: het ontwerpen van meubelen werd aan de activiteiten toegevoegd nadat bleek dat een van de medewerkers over die competentie beschikte. • Duurzame relaties met leveranciers : Het bedrijf werkt met een aantal vaste leveranciers (onder andere via joint ventures en een vaste verdeler van merkzitmeubelen, domoticasystemen, enz…). De selectie is streng. Kwaliteit en duurzaamheid van materialen en diensten zijn de criteria. • Duurzame relatie met klanten: Het bedrijf werkt voor een aantal vaste klanten. Zij zorgen continu voor nieuwe opdrachten. De zaakvoerder zorgt voor transparante dossiers en voor een correcte, gedetailleerde informatie. Alle afspraken worden op papier gezet. • Evenwichtige relaties met de buurt: Het bedrijf is gevestigd in een woonzone. De werkplaats en de meubelmakerij werden elders ondergebracht om geen lawaaihinder en geen negatieve impact voor de buurt te creëren. • De kwaliteit van de geleverde diensten heeft het bedrijf diverse provinciale kwaliteitslabels opgeleverd (voor cv/sanitair en voor decoratie). • Veiligheid: Het bedrijf handelt proactief en maakt consequent risicoanalyses. De laatste vijf jaar hebben zich geen arbeidsongevallen voorgedaan.


11-02-2005 15:15:31

TOOLS VOOR KMO’S


129

De zaakvoerder maakt duidelijk dat aan dit alles ook een prijskaartje hangt. Hij is duurder dan de concurrentie. Daarom richt hij zich voornamelijk tot bedrijven en meer vermogende particulieren. Door de stijging van de prijzen op de woningmarkt lopen de opdrachten terug. Bovendien had de firma af te rekenen met een aantal slechte betalers waardoor ook de juridische kosten hoog opliepen. Kortom, het bedrijf heeft nood aan een paar grote, gezonde projecten om zijn activiteiten met succes te kunnen voortzetten. Patrick Deketelaere is een geëngageerd ondernemer en via allerlei federaties en organisaties actief betrokken bij de ontwikkelingen in zijn sector (het VEI, UNIZO, BEC, federatie elektriciens LVMEB, …). Maar hij vindt dat hij de sterke punten van zijn eigen bedrijf op het vlak van kwaliteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid nog te weinig communiceert. De provincielabels worden maar voor één jaar toegekend. Als die wegvallen kan hij ze ook niet langer als troef naar z’n klanten uitspelen. Uit de initiatieven die hij nu al neemt, blijkt dat hij in aanmerking kan komen als ‘beste praktijk’ op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Reden temeer om werk te maken van een goede communicatie.

Klanten eerlijk vertellen waar ze aan toe zijn. De hoofddoelstelling van de begeleiding is het opbouwen van duurzame klantenrelaties via een effectieve communicatiestrategie. Niet alleen de externe communicatie is daarbij belangrijk. Er kan ook proactief worden ingespeeld op mogelijke klachten en probleemsituaties door de klanten concreet en correct te informeren over kwaliteit, prijs en service. Als de klant weet wat hij kan verwachten, is er ook geen aanleiding tot misverstanden. Het begeleidingsproces sluit nauw aan bij de manier van werken in de organisatie en start met het bezorgen van een aantal documenten ter inspiratie. Samen met de elementen op de kwaliteitslabels kan dit de basis vormen voor een goede klantencommunicatie. De zaakvoerder vraagt ook zijn naaste medewerker om ideeën en geeft hem de verantwoordelijkheid voor de concrete uitwerking van het project. In de loop van het traject wordt de doelstelling van de begeleiding verder verfijnd. Men besluit om een ‘boekje’ of ‘gids’ uit te werken met duidelijke informatie over wat de klant van het bedrijf kan verwachten inzake kwaliteit en service, garantie, enz. Deze klantengids zal ook informatie bevatten over de kwaliteitslabels die het bedrijf voert en de concrete betekenis ervan. Ook het adressenbestand zal verder op punt gesteld worden. De opendeurdag tijdens de vorige ‘Dag van de Technologie’ was een groot succes. Vele bezoekers wilden graag op de hoogte gehouden worden van de activiteiten van het bedrijf.


11-02-2005 15:15:31

TOOLS VOOR KMO’S

130


Boekje van vertrouwen. Tijdens de finale fase van het traject wordt de basis gelegd voor een infoboekje. De klanten zullen in detail vernemen wat ze van het bedrijf kunnen verwachten en er wordt proactief ingespeeld op mogelijke klachten achteraf. Het infoboekje zal het vertrouwen versterken en de duurzaamheid van de relaties op lange termijn bevorderen. De gids zal zowel naar bestaande als potentiële klanten worden verstuurd, via een vernieuwd adressenbestand. Het bedrijf ziet dit als een eerste stap naar een meer uitgewerkte communicatiestrategie, waarbij men ook met andere belanghebbenden wil communiceren over goede bedrijfspraktijken. Mogelijke denkpistes zijn de verdere organisatie van ‘open dagen’ en de presentatie van het bedrijf op KMO-drinks die door de KMO-Contactwerking van UNIZO worden georganiseerd. De zaakvoerder zal hiervoor externe deskundige hulp inroepen, bijvoorbeeld via stagelopende hogeschoolstudenten. Tot slot merken we graag op dat een ‘goede praktijk’ van een ander bedrijf (Alfa Solution), ook hier inspirerend heeft gewerkt.


11-02-2005 15:15:31

TOOLS VOOR KMO’S


131

H. WERK ENERGIE-EFFICIËNT H.1 STA EENS STIL BIJ UW ENERGIEVERBRUIK Veel KMO’s hebben geen duidelijk zicht op de verdeling van hun energie naar machines, verwarming, perioden en zo meer. Het systematisch in kaart brengen van uw energieverbruik biedt nochtans heel wat voordelen. Het wordt echt voordelig als u gericht kan ingrijpen om het verbruik en daarmee ook uw energierekening te verminderen. Een meterkaart is een handig hulpmiddel om uw verbruik te controleren. U kan de evolutie van uw stroomverbruik immers op de voet volgen.

H.2 STEL EEN METERKAART OP Leg de meterkaart in de buurt van de tellers en noteer de meterstand(en) éénmaal per week, telkens op dezelfde dag en liefst op hetzelfde uur. Zo kan u al vlug weekverbruiken vergelijken. Op lange termijn kan u ook maanden jaarverbruiken vergelijken. Zo kan u streven naar uw eigen gemiddelde. Energievorm

Verbruik per maand

Kosten per maand (Euro)

Elektriciteit

(KWh)

Gas

m3 /m

Water Stookolie/Steenkool

m3 l/kg

Andere (stoom) Er kunnen altijd afwijkingen voorkomen door: • De aanschaf van nieuwe elektrische toestellen. • Abnormale weersomstandigheden (in de winter verbruikt u normaal meer dan in de zomer). • Seizoengevoelige productie.


11-02-2005 15:15:32

TOOLS VOOR KMO’S

132


H.3 HOE DE METERKAART CORRECT INVULLEN? Als uw kWh-meter maar één telwerk heeft, geldt het normaal tarief. Gebruik dan enkel de kolom ‘dagverbruik’. Heeft u een kWh-meter met twee telwerken, dan is het tweevoudig uurtarief van toepassing. Noteer de juiste tellerstand in de juiste kolom: dagverbruik en nachtverbruik. U dient enkel de getallen voor de komma (of voor het rood omkaderde vakje) in te vullen. Klanten met elektrische accumulatieverwarming hebben meestal twee meterkasten. Op een apart telwerk wordt het nachtverbruik van de accumulatieverwarming gemeten. Dit verbruik wordt aangerekend tegen nachttarief. Noteer deze meterstand in de daartoe voorziene kolom. Dit metertype wordt ter beschikking gesteld door www.interelectra.be.

H.4 ANALYSEER UW VERBRUIK KRITISCH Spijtig genoeg bestaan er weinig referentiecijfers waaraan KMO’s hun verbruik kunnen toetsen. Laat u daarom inspireren door sectorgebonden initiatieven. Op de website www.milieuwinst.be kan u acties consulteren die in uw sector zijn opgezet om het verbruik te verminderen. Bij de vergelijking van de cijfers houdt u best rekening met de volgende elementen: • Het aantal personen tewerkgesteld in uw KMO en mogelijk ingrijpende wisselingen in de bezetting. • De werkelijke gebruikstijd. • De verrekening van uw persoonlijk gebruik aan het bedrijfsverbruik.

H.5 NEEM INITIATIEVEN 1 Verlichting • Bekijk het verbruik van lampen die voortdurend branden. Zijn die wel energiezuinig? • Gebruik spaarlampen daar waar mogelijk. • Vervang lampen door lampen met een lager wattage indien mogelijk. • Plaats timers op uw verlichting en uw bewegingssensoren. • Evalueer de efficiëntie van de globale verlichting en vervang ze eventueel door taakgerichte lampen op het bureau zelf. • Analyseer ook de buitenverlichting.


11-02-2005 15:15:32

TOOLS VOOR KMO’S


133

2 Verbeter de isolatie van uw gebouw • Breng isolatiemateriaal aan. • Zorg voor dubbel glas. • Zijn er machines die u beter afzet tijdens pauzes of werkoverleg?

3 Verwarming • Verwarmt u op gas of elektriciteit? Is er een mogelijkheid om op gas aan te sluiten? • Hoe zit het met het verbruik tijdens het weekend? • Wie kan de verwarming bijstellen? Zijn daar afspraken over? • Zijn uw ruimten goed geïsoleerd? Hoe is de lichtinval in de verschillende seizoenen? • Heeft u open of gesloten diepvrieskoffers? • Hoe efficiënt werkt uw airco?

4 Water • Gebruikt u al regenwater? • Hoe zit het met de doorspoelsystemen op het toilet? U kan ook kleinverbruikknoppen laten installeren.

5 Vervoer • Hoe verloopt de dispatching in uw bedrijf? Worden ladingen maximaal gebundeld om te vertrekken? • Welke brandstof gebruiken uw bedrijfswagens? Aanschaf nieuwe wagens op LPG of overstap van bestaande wagens naar LPG? Een poolwagen zou een efficiënte oplossing kunnen zijn.


11-02-2005 15:15:32

TOOLS VOOR KMO’S

134


H.6 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij Viessmann THEMA: energiezuinig bouwproject ACTIVITEIT: producent van spitstechnologische oplossingen in de verwarmingssector CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Viessmann is een producent van spitstechnologische oplossingen in de verwarmingssector. De Belgische dochter telt 80 medewerkers en kent een gestage groei. Om die groei verder te stimuleren, werd in Roeselare een nieuwe, energiezuinige verkoopsvestiging gebouwd. Deze nieuwe vestiging is niet de enige in haar soort. Viessmann investeert al jaren in onderzoek naar milieuvriendelijke en energiezuinige verwarmings- en ventilatietechnieken. De beslissing om deze technieken in de eigen bouwprojecten te integreren is daarvan het logisch gevolg.

j Acties: Viessmann Belgium bvba was de laureaat van de wedstrijd “meest energiebewuste onderneming”, een initiatief van minister Bossuyt. Doorslaggevend voor deze keuze was de bouw van de energievriendelijke vestiging in Roeselare. Bij die bouw werd het principe van de betonkernactivering toegepast. Een techniek waarbij de betonnen structuur warmte opslaat en terug afgeeft. De traditionele koelingmethode, met behulp van compressoraangedreven koelmachines, is enorm energieverslindend. De betonkernactivering is een nieuwe techniek voor koeling en verwarming die veel minder energie vraagt. De betonmassa van het bouwwerk slaat energie op, waardoor de warmtevraag met veel lagere temperaturen kan worden ingevuld. De thermische inertie van de bouwmassa zorgt voor een gelijkmatige afgifte van warmte (of koude) gedurende de dag. En er is nog een ander belangrijk voordeel … In de zomer wordt het water uit de ondergrond door de leidingen gestuurd zodat de volledige massa van het gebouwd wordt afgekoeld. Door de inertie van het systeem wordt in principe ’s nachts gekoeld om ‘s anderendaags een aangename, gelijkmatige koelte te kunnen verzekeren. De automatische zonnewering en de superisolerende beglazing houden de warmte overdag zoveel mogelijk buiten. Bovendien wordt optimaal gebruik gemaakt van passieve zonne-energie. De glaspartijen zijn voornamelijk zuidwaarts georiënteerd. Dat zorgt voor meer daglicht en extra warmte in de winter. In het nieuwe gebouw zijn zowel kantoren als een grote demoruimte en een goederenmagazijn gevestigd. Deze lokalen worden verwarmd via verschillende systemen: radiatoren in de kantoren, indirecte luchtverhitters in de loods en betonkernactivering en vloerverwarming in de demoruimte (ook omwille van architecturale overwegingen).


11-02-2005 15:15:32

TOOLS VOOR KMO’S


135

Door een cascade van een warmtepomp en een modulerende condensatieketel wordt moeiteloos op de warmtevraag ingespeeld. Een weersafhankelijke regeling zorgt ervoor dat de installatie warmte levert aan het meest optimale regime. Alweer een beduidende energiebesparing! Bij een producent van zonneboilertoepassingen kan de zonneboiler natuurlijk niet ontbreken. Er werden een vlakkeplaatcollector en een vacuümbuiscollector geïnstalleerd. Vier ventilatiegroepjes zuigen de lucht af uit de verschillende lokalen. Om de energieverliezen te minimaliseren wordt de uitstromende lucht afgekoeld in een kruiswarmtewisselaar om op die manier de instromende verse lucht op te warmen (of vice versa in de zomer). Hiermee wordt een rendement gehaald van 90%. Tijdens extreem koude of extreem warme dagen zorgt een bypass voor een gedeeltelijke recirculatie. De warmtewisselaars zijn wasbaar.

Wat baat het? Eerst en vooral is men erin geslaagd om het energieverbruik te halveren, althans in vergelijking met een klassiek bedrijfsgebouw. Een tweede belangrijk pluspunt is de verbetering van de werksfeer en de arbeidsomstandigheden. Zo was het voor de medewerkers tijdens de warme zomer alvast veel prettiger werken. En er zijn nog andere aangename neveneffecten, die de bedrijfsleiding vooraf niet had ingecalculeerd. De medewerkers zijn fier op het gebouw. Ze zijn meer gemotiveerd en echt begeesterd door hun bedrijf. En een begeesterde medewerker straalt dit ook uit naar de klant … Het nieuwe gebouw liet het bedrijf ook toe zonder al teveel weerstand innoverende arbeidsmethoden te introduceren en nieuwe gedragspatronen te ontwikkelen. Zo probeert Viessmann een papierarm bedrijf te worden. Er zijn geen kasten en er wordt zo min mogelijk geprint. Eén machine combineert alle print-, scan- en kopieeropdrachten. Brieven en correspondentie worden onmiddellijk gescand en op het netwerk geplaatst. Het geheel wordt beheerd door een softwareprogramma dat papierzuinig werkt.

Wat kost het? Het bouwen van een energiezuinig gebouw is op zich duurder, maar op de lange termijn liggen de kosten lager dan bij een klassiek gebouw. Sinds kort wordt ook het energieverbruik (in kilowatt uur) maandelijks aan de bedrijfsleider gerapporteerd. En er is een interne opleiding gepland om het energieverbruik te minimaliseren en het gebouw optimaal te gebruiken (onder andere door het tijdig doven van de lichten en de juiste instelling van de thermostaten).

Tips en suggesties De bedrijfsleiding suggereert aan collega-ondernemers om investeringen te bekijken vanuit een levensduurperspectief. Kijk eens naar uw verbruikskosten. Het vraagt moed om iets nieuws te proberen, maar het brengt des te meer op en kan onverwachte positieve gevolgen hebben.


11-02-2005 15:15:33

TOOLS VOOR KMO’S

136


CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: Viessmann - Kernactiviteit: producent van spitstechnologische oplossingen in de verwarmingssector - Oprichtingsjaar: 1964 - Website of andere informatie: www.viessmann.be - Aantal werknemers: 81 - Omzet: 32 mio EURO - Contactpersoon: Patrick O of Yvan Piette • Tel.: 02/712.06.66 E-mail: [email protected], [email protected]


11-02-2005 15:15:33

TOOLS VOOR KMO’S


137

MVO BEGELEIDINGSPROJECT LAMBRECKS GEBR. LAMBRECKS NV, HERKENRODESINGEL 87, 3500 HASSELT. CONTACTPERSOON: FERNAND LAMBRECKS DE ZAAK WORDT GELEID DOOR DE 5 BROERS LAMBRECKS EN TELT 16 VOLTIJDSE WERKNEMERS VOOR TRANSPORT EN GRONDWERKEN.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen als bedrijfsfilosofie. Lambrecks nv is een vervoersbedrijf, actief in de bouwsector en gespecialiseerd in grondwerken. Het bedrijf combineert een aantal goede praktijken op economisch, milieu en sociaal gebied. Zij maken een integrerend deel uit van de bedrijfsvoering.… Lambrecks nv doet maximale inspanningen om economische, sociale en ecologische doelstellingen op elkaar af te stemmen en koppelt daar een duidelijke strategische visie aan vast. Het bedrijf heeft zich, na deelname aan een feedbacksessie, ingeschreven voor een individueel consult in het kader van het project. Uit het eerste gesprek met de bedrijfsleiding blijkt dat het bedrijf een schoolvoorbeeld is van een goede praktijk. Daarom presenteren wij u Lambrecks nv als het laatste ‘goede praktijk’-voorbeeld van deze gids.


11-02-2005 15:15:33

TOOLS VOOR KMO’S

138


Goede praktijken bij Lambrecks nv “Kleinschaligheid laat toe zaken te doen vanuit een comfortabele positie”. THEMA’s: • zorgen voor betrokken medewerkers • duurzaamheidscriteria integreren in de relatie met zakenpartners • zorgen voor een veilige werkplek • zorg voor het milieu ACTIVITEIT: • Grondwerken – vervoer – verhuur transportmateriaal

CASE-BESCHRIJVING: j Aanleiding: De nv Lambrecks is van oorsprong een transportbedrijf. Het werd opgericht in 1974. De actuele zaakvoerders, de vijf broers Lambrecks, behoren tot de tweede generatie. Ze hebben hun core business uitgebreid met een afdeling grondwerken en het verhuur van rollend materieel en machines. Lambrecks nv streeft naar een zo goed mogelijke integratie van economische, milieu- en sociale doelstellingen in de dagelijkse werking. Ze kiezen bewust voor kleinschaligheid vanuit de overtuiging dat een beperkte configuratie zich beter leent tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wie kleiner is, kan zaken doen vanuit een comfortabele(r) positie. De ondernemers zijn selectief in het aanvaarden van opdrachten en in de keuze van hun zakenpartners, en voeren de zorg voor het milieu, de veiligheid en het personeel hoog in het vaandel dragen. Door de beperkte schaalgrootte is alles makkelijk te overzien. Het bedrijf realiseert een omzet van € 1.870.000 (eind 2002). De bedrijfsleiding betreurt het feit dat in de sector steeds minder eigen middelen worden ingebracht. Al het materiaal wordt geleased. Men wil ‘ondernemen zoals het hoort’, maar niet alle ondernemers in de sector houden er dezelfde ethische principes op na, waardoor de concurrentiepositie van het bedrijf steeds moeilijker wordt. Bij de collega’s ziet hij veel praktijken die niet door de beugel kunnen. Hij verwijst ook naar de ‘wet op de medeverantwoordelijkheid’ voor onderaannemingswerken. Lambrecks nv wil zich van de concurrentie onderscheiden door acties te ondernemen op alle niveaus van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

j Acties: • Zorgen voor betrokken werknemers De betrokkenheid van de werknemers uit zich vooral door de laagdrempelige manier van communiceren. Er wordt spontaan en in een open sfeer informatie uitgewisseld. De zaakvoerders communiceren zoveel mogelijk zelf en bij voorkeur rechtstreeks. De werknemers op de baan hebben een directe radioverbinding met het hoofdkantoor. Er is continu contact. Eventuele problemen of onveilige situaties kunnen meteen gesignaleerd worden, zodat men ook meteen actie kan ondernemen. Als een medewerker zich meldt op het bureau, neemt men de tijd om naar hem te


11-02-2005 15:15:33

TOOLS VOOR KMO’S


139

luisteren. Er wordt open gepraat over het werk en in sommige gevallen ook over het privé-leven. Kortom, er is een gezonde tweerichtingscommunicatie. Werknemers worden daardoor positief gestimuleerd en de zaakvoerders drukken ook regelmatig hun waardering uit voor het geleverde werk. De communicatie verloopt meestal mondeling, maar in beperkte mate ook schriftelijk, via de prestatieformulieren. Het personeel kan hier mogelijke problemen, klachten van klanten en suggesties formuleren.

• Duurzaamheidscriteria inbouwen in de relaties met zakenpartners Voor een bedrijf met een complexe activiteitenketen, is het niet vanzelfsprekend om zicht te krijgen op de duurzaamheid van die keten. De toenemende uitbestedingen en het werken in onderaanneming bemoeilijken het overzicht. nv Lambrecks kiest ervoor om het werk zoveel mogelijk door eigen mensen te laten uitvoeren en geen zaken te doen met onderaannemers die er mogelijk malafide praktijken op na houden. Onze gesprekspartner heeft het dan vooral over sociale en ethische thema’s, zoals: wanpraktijken op het gebied van lonen en werkuren, oneerlijkheid en onbetrouwbaarheid in bedrijfsrelaties. Zo wil men ook in de verkoop enkel samenwerken met leveranciers die kwaliteitsvol en op veiligheid gekeurd materiaal leveren.

• Zorgen voor een veilige werkplek De korte communicatiekanalen maken het mogelijk om direct in te spelen op onveiligheid. Risicovolle situaties worden meteen aan de zaakvoerder gemeld via de radio. Bovendien wordt enkel gewerkt met materialen die aan alle veiligheidsnormen beantwoorden. Het bedrijf is VCA en ISO gecertificeerd, maar er staat weinig formeel op papier. Problemen worden snel gedetecteerd en onmiddellijk met verbeteracties gecounterd. Vaak terugkerende problemen zijn niet geregistreerd, maar door de beperkte schaalgrootte bewaart men makkelijk het overzicht.

• Zorg voor het milieu en de buurt Wettelijk in orde zijn, is de eerste zorg. De milieuwetgeving wordt nauwgezet opgevolgd, het bedrijf beschikt over alle vereiste vergunningen en voldoet aan alle terzake geldende voorschriften. Eén van de activiteiten –het zeven van grond- zorgde voor lichte geluidshinder, waartegen één van de buurtbewoners klacht neerlegde. Vermits het hier ging om een activiteit waar men op het terrein nog geen toelating voor had, werden door OVAM eerst de nodige controles uitgevoerd. Uiteindelijk werd de vergunning aangepast. Er wordt nu nog slechts sporadisch gezeefd en op de meest geschikte momenten van de dag.

Wat baat het? Uit de acties blijkt duidelijk het belang van de beperkte schaalgrootte. Alles blijft overzichtelijk, er wordt kort op de bal gespeeld en dit komt het bedrijf, de werknemers en het milieu ten goede. Door de betrokkenheid van de werknemers en de open communicatie is het personeelsverloop quasi nihil. Dat wordt ook opgemerkt door de klanten. De werknemers zien er geen graten in om flexibel te werken. Het bedrijf gaat er ook prat op zijn mensen officieel te betalen. Overuren kunnen worden gerecupereerd.


11-02-2005 15:15:34

TOOLS VOOR KMO’S

140


Op het gebied van veiligheid en kwaliteit werden een ISO en VCA certificering behaald. Een belangrijk signaal naar de klanten toe: het versterkt hun geloof in de kwaliteitsvolle werking van het bedrijf. Die eerlijke manier van zakendoen heeft nv Lambrecks in de loop der jaren een aantal vaste klanten opgeleverd. De eventuele meerkost ten gevolge van de officiële werkwijze van het bedrijf, nemen deze klanten er graag bij. Ook de medewerkers waarderen het om in een bedrijf te werken waar aandacht wordt besteed aan hun veiligheid en waar ze inspraak hebben.

Wat kost het? Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is investeren in duurzaamheid. De ondernemers investeren niet alleen hun financiële en materiële middelen in de zaak, maar ook hun tijd, hun energie en hun maatschappelijk bewustzijn.

Tips en suggesties Hoewel er tal van acties worden ondernomen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, wordt hier niet of nauwelijks ruchtbaarheid aan gegeven. Er staat weinig op papier, ook niet in het kader van ISO of VCA. Vandaar de suggestie om een aantal zaken te expliciteren en naar de buitenwereld te communiceren, met als doelstelling: een voorbeeld te zijn en te blijven voor de sector en collega’s voor MVO te sensibiliseren. Het informele karakter van de bedrijfsvoering -waarbij MVO vanuit de dagelijkse praktijk wordt gerealiseerd- hoeft daarom niet verloren te gaan. Door zijn visie op ondernemen consequent te concretiseren, verwacht Lambrecks nv zijn functie op de markt van transport en grondwerken met succes te kunnen blijven vervullen.


11-02-2005 15:15:34

TOOLS VOOR KMO’S


141

I. MINIMALISEER AFVAL Bij de opmaak van het MAMBO model (Minder Afval, Meer BedrijfsOpbrengsten) blijkt dat de werkelijke afvalkost van ondernemingen tot 12% van de totale productiekost kan bedragen. Dit betekent een grote hap uit het budget, maar ook: de mogelijkheid om te besparen en milieuvriendelijk(er) te beheren.

I.1 WELKE AFVALSTROMEN ONTSTAAN ER IN UW BEDRIJF? Het verlies van grond- en hulpstoffen omvat gemiddeld 60% van de totale afvalkost van een onderneming. Het is ook de post waarop het meest bespaard kan worden. Maak eens een overzicht van het gebruik van grond- en/of hulpstoffen in uw productieproces. U kan daarbij gebruik maken van de afvalkaarten www.milieuwinst.be en www.milieuwinst.nl.

Een aantal vragen die voor een productieomgeving belangrijk zijn: • Hoeveel verlies van grondstoffen stelt u vast u in uw productieproces? • Hergebruikt u restanten van grond-, hulp- of afvalstoffen? • Kan u iemand een plezier doen met restanten die u niet meer kan gebruiken? Een aantal vragen die belangrijk zijn voor een administratieve omgeving: • Bent u reeds overgeschakeld op gerecycleerd papier? • Zijn er afspraken over het gebruik van kladpapier? • Gebruikt u herbruikbare inktpatronen voor de printers? • Heeft u de optie print-aan-beide-zijden al ontdekt? • Welke poetsproducten gebruikt u? Zijn ze biologisch afbreekbaar? Stel een afvalstoffenregister op waarin u maandelijks de aard, hoeveelheid en verwerkingsmethode van elke vrijgekomen afvalstof noteert; het afvalstoffenregister is verplicht en vormt de basis voor de jaarlijkse OVAM afvalstoffenmelding. Waar komen welke afvalstoffen vrij, hoe en door wie worden ze intern verzameld en door welke (erkende) ophaler worden ze opgehaald? • Zet een intern recyclagesysteem op. • Probeer afval gescheiden te verzamelen (zoals metaal, papier, glas, verf). • Plaats papierbakken in de kantoren.


11-02-2005 15:15:34

TOOLS VOOR KMO’S

142


I.2 AFVALPREVENTIE Afval voorkomen is milieuvriendelijker dan geproduceerd afval achteraf (laten) verwerken. Minder afval betekent ook minder kosten voor de verwerking en de ophaling, minder grondstoffenverlies, een prettiger werkomgeving en een beter bedrijfsimago. Klassieke instrumenten op het gebied van afvalpreventie: • Presti, de preventiestimulerende subsidieprogramma’s. • Mambo, het softwarepakket dat uw werkelijke afvalkost berekent (zie verderop). • Stip, het Steunpunt en Informatiecentrum voor Preventie van afval. • Milieuwinst, een site met sectorspecifieke preventiemaatregelen en tal van bedrijfsvoorbeelden. • Factor 10, het Vlaams informatiepunt voor ecodesign. Deze instrumenten beperken zich niet tot een brongerichte aanpak. Ze hebben ook oog voor emissie-effecten naar water, lucht en bodem.

I.3 LIEVER AFVAL VOORKOMEN DAN BETALEN Afvalkosten betekenen een belangrijke hap in het (milieu)budget van de KMO. Waaraan denkt u bij de “afvalkosten” van uw onderneming? Aan de facturen van ophalers en verwerkers die uw afvalcontainers op regelmatige tijdstippen ledigen? Aan de huurprijs van die containers? Aan de opbrengsten uit de verkoop van sommige afvalstoffen aan derden? Indien u alleen die “afvalkosten”in overweging neemt, moet u beseffen dat dit maar het topje van de afvalkostenberg is (nauwelijks 15%!). Afvalkosten omvatten, naast de factuurkosten, ook: • Het verlies aan grondstoffen die samen met het afval in de container verdwijnen. • De kosten, verbonden aan de slijtage van de machines die gedurende een deel van de productietijd enkel uitval voortbrengen. • De personeelskost voor het opruimen en afvoeren van afval naar de stockageplaats. • Het deel van de overhead dat de afvalproductie nu eenmaal voor zich neemt. Wilt u uw afvalkosten echt verminderen, dan moet u weten waar het afval vrijkomt en hoe u dit kan voorkomen. Met het MAMBO-pakket van OVAM kan u een betrouwbare simulatie maken van uw werkelijke afvalkost.


11-02-2005 15:15:35

TOOLS VOOR KMO’S


143

I.4 DOE DE MAMBO MAMBO (Minder Afval, Meer BedrijfsOpbrengst) is een gebruiksvriendelijk rekenmodel dat de werkelijke kostprijs van afval berekent op basis van gegevens waarover uw bedrijf beschikt. De afvalkosten worden opgedeeld in: grond- en hulpstofverliezen, verlies aan toegevoegde waarde en de kosten voor ophaling en verwerking van afval (de factuurkosten). De resultaten zullen u overtuigen van de noodzaak om te onderzoeken hoe u uw afvalproductie kan beperken. U bespaart immers gevoelig op uw productiekosten! MAMBO kan u ook helpen om beslissingen te nemen. U kan niet alleen de afvalkosten vóór preventie berekenen, maar ook nagaan in welke mate de afvalkost kan dalen ná uw preventieinvestering. Deze gegevens vormen de basis van een kosten-batenanalyse die u helpt om de juiste investeringsbeslissing te nemen. Via de MAMBO-preventiemodule kan u de resultaten voor en na preventie vergelijken met de investeringskost, zodat de terugverdientijd van uw investering vrij precies kan berekend worden. De begeleiding door MAMBO komt in aanmerking voor een financiële tussenkomst met dienstencheques.

I.5 L AAT U INSPIREREN DOOR GOEDE PRAKTIJKEN 1 Goede praktijken bij NIKO THEMA: intern hergebruik van kunststofafval ACTIVITEIT: producent van huishoudelijk elektrisch schakelmateriaal CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Niko nv is een producent van huishoudelijk elektrisch installatiemateriaal waaronder stopcontacten, schakelaars, dimmers en domoticasystemen. Het bedrijf wilde minder grondstoffen (= kunststoffen) gebruiken. Het onderzocht daarom de mogelijkheden tot intern hergebruik via het mengen van ’afgekeurd product’ met ‘nieuw product’, en dit zonder kwaliteitsverlies.

j Acties: • Het selectief inzamelen van kunststofafval P.C (80%) en A.B.S./P.B.T/ Polyamide (20%) afkomstig van aanspuitstukken (75%) en afgekeurde producten uit de productie (25%). • Het malen van deze kunststof.


11-02-2005 15:15:35

TOOLS VOOR KMO’S

144


• Intern hergebruik door het mengen met nieuw product, zonder kwaliteitsverlies (10% gemalen/ 90% nieuw).

Wat baat het? • Voorkomen van kunststofafval: 50 ton/j. • Minder gebruik van nieuwe kunststof: 50 ton/j. • Besparing per jaar: € 175.000 op de aankoop van nieuwe kunststof.

Wat kost het? • Investeringskost installatie: € 125.000. • Extra personeelskost per jaar: € 40.000. • Paybackperiode: minder dan 1 jaar.

Tips en suggesties Harmoniseer dit project met gelijkaardige projecten rond afvalemissie en -preventie: • Intern hergebruik van ijzerregeneraatafval. • Voorkomen van ontvettingsafval en vetfilters. • Opslag van kunststofkorrels in silo’s i.p.v. octabins. CONTACTGEGEVENS: - Naam & adres bedrijf: NIKO nv, Industriepark West 40, 9100 Sint-Niklaas - Kernactiviteit: producent van huishoudelijk elektrisch schakelmateriaal - Oprichtingsjaar: 1918 - Website of andere informatie: www.niko.be - Aantal werknemers: 430 - Omzet: 60 mio EURO - Contactpersoon: Dirk D’Haese • Tel:03/760.14.70 • Fax: 03/777.71.20 E-mail: [email protected]


11-02-2005 15:15:35

TOOLS VOOR KMO’S


145

2 Goede praktijken bij een MAMBO-bedrijf THEMA: Good housekeeping aangaande verpakkingsafval ACTIVITEIT: koken, drogen en zouten van hammen, spek en worst CASE-BESCHRIJVING:

j Aanleiding: Het deelnemende bedrijf had slechts een beperkte notie van zijn afvalkosten. De onderneming paste het volgende kostenberekeningssysteem toe. Er werd een verdeelsleutel toegepast per kg product op basis van een receptuur van grondstoffen en manuren. In de kostprijs werd rekening gehouden met toegelaten verliespercentages per partij aangeleverd vlees. Ter controle werden regelmatig steekproeven gehouden. De actuele kennis van de afvalkosten beperkte zich voor het gebruik van MAMBO tot de facturen voor ophaling en verwerking ten belope van € 17353. Met behulp van MAMBO werd het hele proces in beeld gebracht en kon men precies de plaatsen aanduiden waar welke grondstof verloren ging.

Bedrijfsproces ❶ Receptie vers vlees

❶ Snijlingen ❷ Beenderen ❸ Zwoerd

❷ Vleesvoorbereiding

❸ Kookproces

❺ Zoutproces

❶ Snijlingen

❹

❻

Ontbenen kookhammen

Droogproces

❷ Beenderen Beenderen

❽ Verpakken


❼

❷

Ontbenen belegen hammen

❹ Droog plastic

11-02-2005 15:15:36

TOOLS VOOR KMO’S

146


Belangrijkste afvalstromen 1. snijlingen 2. beenderen 3. zwoerd 4. verpakkingsafval 5. snijlingen 6. beenderen 7. zwoerd 8. verpakkingsafval

MAMBO Na het uitvoeren van MAMBO werden volgende afvalkosten gedetecteerd.

Factuurkosten ophaling en verwerking

€ 17353

Deze facturen worden opgeteld door de verantwoordelijke van de boekhouding/administratie en bestaan voornamelijk uit de huur van containers en de kosten van lediging, verwerking en transport.

Opbrengsten uit de verkoop van afval

€ 11125

Dit zijn opbrengsten uit de verkoop van snijlingen en beenderen.

Grondstofverliezen

€ 13630

Geschat wordt dat ongeveer 5% vlees op het beenderafval blijft zitten. Deze kosten hebben een aandeel van 57% in de totale grondstofverliezen, waarbij het vooral om de hammen gaat. Ongeveer 43% van de grondstofverliezen bestaat uit verliezen van droog plastic.

Toerekening van de (in)directe kosten

€ 1636

Er is geen uitval van slecht gekookte en gedroogde producten. Aangezien het aan het vlees gehechte afval de productiecapaciteit niet belemmert, kunnen geen (in)directe kosten volgens de verliespercentages toegewezen worden.

Definiëring van 100% toerekenbare (in)directe kosten

€ 1636

• tijdsbesteding personeel intern transport afval

€ 892

• tijdsbesteding personeel aan afvalbeheer

€ 744

Totale afvalkosten

€ 21494

De totale afvalkosten bestaan voor 63% uit grondstofverliezen, voor 29% uit de nettofacturen voor ophaling en verwerking en voor 8% uit aangerekende (in)directe kosten. De afvalkosten zijn in dit geval gering ten opzichte van de totale productiekost.


11-02-2005 15:15:36

TOOLS VOOR KMO’S


147

BEDRIJF Mambo-Bedrijf PREVENTIE- OF ANDERE MAATREGEL Good housekeeping aangaande verpakkingsafval

KOSTEN-BATENANALYSE KOSTEN Investeringskost (€)

a

Afschrijvingstermijn (jaar)

b

€0

Afschrijvingskost (€/jaar)

c=a/b

Jaarlijkse operationele kosten (€)

d

€0

Vermeden facturen (€)

e

€ 1596

Vermeden grond/hulpstofverliezen (€)

f

€ 1740

Vermeden (in)directe kosten (€)

g

€0

Jaarlijkse supplementaire baten (€)*

h

€0

Vóór invoeren maatregelen (€)

i

€ 21494

Na invoeren maatregelen (€)

j

€ 18158

Nettowijziging afvalkosten (€)

k=i-j

€ 3336

JAARLIJKS SALDO (€)

l=h+k

€ 3336

TERUGVERDIENTIJD (# MAAND)

m=a/(l+c)

0

BATEN

AFVALKOSTEN MAMBO

* baten die op ander vlak dan afval ontstaan tengevolge van de maatregelen

Tips en suggesties Suggesties betreffende interpretatie van preventie De arbeidskosten voor het ontbenen en het verwijderen van snijlingen (jaarlijks meer dan € 173.000) mogen niet aan het afval toegewezen worden, vermits het hier gaat om kwaliteitskosten. Het bedrijf heeft in principe de keuze tussen een relatief duurdere aanlevering van vlees met weinig afval en een relatief goedkopere levering van vlees waarvan men zelf nog het afval moet verwijderen. Men heeft gekozen voor het laatste, omdat men de controle wil behouden over de kwaliteit van het aangeleverde vlees. Deze filosofie brengt een jaarlijkse bijkomende kost met zich mee van € 189.436, enkel en alleen aan grondstofverliezen en arbeidskosten. Uit literatuurstudie(*) bleken vooral op verpakkingsgebied opportuniteiten te bestaan voor afvalpreventie in de vleesverwerking. Het bedrijf zamelt zijn verpakkingsafval gescheiden in, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘nat’ (in contact gekomen met het vlees) en ‘droog’ verpakkingsafval. Zoals blijkt uit de grondstofverliezen, komt een relatief grote kost (*) FENAVIAN Vzw & ECOLAS N.V., 1996, Preventie en Milieuzorg in de vleesverwerkende industrie, Brussel, FENAVIAN; Gelderse InnovatieCentra et al., 1994, Preventie van afval en emissies in de vleesindustrie, i.o.v. Provincie Gelderland en Provincie Overijssel; Infomil, 1997, Werken met preventie in vleesbedrijven, Den Haag, Infomil.


11-02-2005 15:15:37

TOOLS VOOR KMO’S

148


voort uit resten van niet gebruikt droog (herwerkbaar) plastic (€ 5801). Deze kost kan beperkt worden door o.m. een optimale afstelling van de verpakkingsmachine, duidelijke machine-instructies, beperking van het aantal omstellingen per dag (betere planning) en een verdere sensibilisering van het machinepersoneel. Als ervan uitgegaan wordt dat door die maatregelen de hoeveelheid droog plastic met 30% kan verminderd worden, dalen de totale afvalkosten met ongeveer 16%. CONTACTGEGEVENS - Naam & adres bedrijf: pilootbedrijf uit OVAM-MAMBOproject - Kernactiviteit: vleesverwerking - Aantal werknemers: ± 45 - Voor verdere informatie kan men kijken op www.mambo.be


11-02-2005 15:15:37

TOOLS VOOR KMO’S


149

I.6 INTERESSANTE LINKS www.vekmo.be: milieuconsult. www.energiesparen.be www.eco-efficiëntie.be www.ecolife.be en www.workonprogress.nl: hier komt u meer te weten over de werking van EcoTeams. Vanaf 1-1-2004 implementeert Ecolife vzw met steun van de Vlaamse Gemeenschap het EcoTeam-programma in Vlaanderen. www.global-action-plan.nl: lees meer over een MVO-onderzoek bij KMO’s in Nederland. www.ovam.be www.oekoprofit-berlin.de www.gomantwerpen.be: raadpleeg de milieuchecklist, een initiatief van de milieudiensten van de vijf Vlaamse GOM’s. De checklist heeft tot doel bedrijfsleiders in korte tijd inzicht te verschaffen in alle milieurelevante elementen binnen hun bedrijf en wijst hen op de wettelijke milieuverplichtingen. www.emis.vito.be: bijblijven via de meest geactualiseerde teksten van de milieuwetgeving (VLAREM I en II, VLAREA, VLAREBO). Kies ‘wetgeving’ in de linkse kolom van de openingspagina. www.factor10.be: raadpleeg de eco-efficiëntiechecklist voor het ontwerp van nieuwe producten. www.milieuwinst.be: site met voorbeelden uit verschillende sectoren om energie te besparen. www.gom.be: raadpleeg de publicatie “energie besparen in de horecasector”. www.infomail.nl www.milieuwinst.nl verwijst naar rationeel afvalbeheer en bevat een brochure. www.evirowise.co.uk: website van de engelse overheidsorganisatie die zich bezighoudt met het promoten van ‘cleaner production en pollution prevention’. De site bevat verschillende publicaties over afval- en emissiepreventie en een systeem voor de opstart van ‘waste minimisation’ groepen. Ecoscan: een checklist voor het opsporen van afval- en emissiepreventiemogelijkheden bij bedrijven. De ecoscan is een gratis dienstverlening die wordt aangeboden door de GOM West - en Oost-Vlaanderen (op dit ogenblik nog niet door de andere 3 GOM’s). Op de website www.energiesparen.be vindt u allerlei brochures rond rationeel energiegebruik voor huishoudens en bedrijven, inclusief meer info over mogelijke subsidies. U kan hier ook de horecabrochure downloaden. Heeft u interesse voor kleine sectoren zoals de horeca? De provincie West-Vlaanderen heeft een brochure ontwikkeld, gewijd aan milieuzorg bij logiesverstrekkers (kleine hotels, bed en breakfast,...). Milieuzorg bij metaalverwerkers, garages, schrijnwerkerijen … is opgenomen in het Presti 1 project van OVAM. In de handboeken vindt u richtlijnen en checklists.


11-02-2005 15:15:37

TOOLS VOOR KMO’S

150


Deze syllabus is een initiatief van het STIP in samenwerking met de GOM West- en Oost-Vlaanderen. Kijk vooral op p 32-34. De opdracht voor deze oefening staat vermeld in de pagina’s 10 tot 14. Andere voorbeelden van eenvoudige processchema’s en afvalstromen kan u eventueel halen uit de voorbeelden die u vindt op de MAMBO cd-rom.


11-02-2005 15:15:37

TOOLS VOOR KMO’S


151

BIJLAGEN LIJST VAN GOEDEPRAKTIJKBEDRIJVEN

Almasy, www.almasy.com De Noordboom, www.denoordboom.be Dick Peters, www.dickpeters.nl Ecolas, www.ecolas.be Ecopower, www.ecopower.be Ecover, www.ecover.com Eurochocolates, www.eurochocolates.com Fresh, www.fresh.se Gulpener, www.gulpener.nl Koffiekan, www.koffiekan.be Plus uitzendkrachten, www.plusuitzendkrachten.be Rotec bvba, www.rotec.be Van Meurs Ortotech, www.vanmeurs.be Viessmann, www.viessmann.be Vorsselmans, www.vorsselmans.com


11-02-2005 15:15:38

TOOLS VOOR KMO’S

152


ONTWIKKELING VAN DIT WERKBOEK Heel wat bedrijfsleiders hebben mee nagedacht over de best mogelijke manier om MVO te integreren in het dagdagelijks KMO-beleid. Zij werden betrokken via individuele interviews en groepssessies.

STUURGROEP ‘TOOLS

VOOR KMO’S’ IN HET KADER VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN. Rik Donckels - voorzitter van de stuurgroep Voorzitter managementscomité Cera Holding cvba Emmanuel Claus, Managing Director Synerco nv, lid stuurgroep KMO-Contact Brugge Johan Debuf, Voorzitter Bouwunie - Bouwfederatie Zaakvoerder Kordekor Groep Marnix Demasure, Coördinator UNIZO KMO-Contactwerking Luc Hendrickx, UAPME, belast ondermeer met duurzaam ondernemen Peter Raymaekers, HIVA Duurzame ontwikkeling Philippe Verstraeten, KMO-coördinator V.B.O. Jan Boulogne, UNIZO-VORMING, directeur Jerry Crombez UNIZO-VORMING, projectpromotor Ariane Molderez Business and Society Belgium, directeur Dirk Le Roy Commonsense, directeur Mieke Vercaeren Commonsense, medewerker Katrien Seynaeve Commonsense, medewerker


11-02-2005 15:15:38

TOOLS VOOR KMO’S


153

FEEDBACKSESSIES LIJST DEELNEMERS AAN DE FEEDBACKSESSIES Naam bedrijf

Plaats

’t Waterhuis bvba

Schilde

1° Assistentance – training & consultancy 2 design 4 U

Maaseik Berchem

A2 Office bvba

Knokke-Heist

Accent Interim

Roeselare

Actioline Actips BeneluxSint Katelijne Admisol nv Advice Group Leclercq Advies- en Communicatiebureau Advocaat Clijmans Alfa Solution nv All in Tent Architect Rutgeerts Arco Information ASAP Photografic Service bvba

Halle Waver Gent Bornem Hasselt Antwerpen Waregem Sint Andries Gent Mechelen Wilrijk (Antwerpen)

Bakkerij Schamp

Puurs

Baldewijns en C°

Kuringen

BDO Auditors Accountants Advisors

Berchem

Bedrijfsrevisoraat Bruno Blaton Belgicactus Bepros Beton Debonte-vanhecke BKM Blockx nv

Antwerpen Westerlo Brecht Waasmunster Hasselt Arendonk

Bouwbedrijf Jackers

Riemst

Bouwcenter Stijnen

Arendonk


11-02-2005 15:15:38

TOOLS VOOR KMO’S

154


Naam bedrijf

Plaats

Bouwonderneming Caevels

Wingene

Bouwonderneming Caevels

Tielt

Brixton bvba

Brasschaat

Buro Center

Brugge

Business en Society Belgium

Brussel

Canalco nv Cannaerts Accountants Centik Central Auto

Grobbendonk Heist-op-den-Berg Kortrijk Antwerpen

CintecYachting

Zonhoven

Cityscoop

Roeselare

Cleaningboy Comitor Commonsense Commswitch Construmat nv D.I.C. Daksco Devise Dax bvba DCI De Brug nv

Marke Arendonk Antwerpen Sint-Katelijne-Waver Mortsel Wijnegem Hasselt Diest Sint-Niklaas Puurs

De Buf Hydrauliek

Oostkamp

De Coeyer Gebr. nv

Mechelen

De Knokse Fudiciaire

Knokke

De Noordboom

Ronse

De Visscher nv

Moorsel

De Vos Distributie De Witte De Woonwijzer De Zwaan Deketelaere partners Dessauvage nv Dillen Lag. Bouwonderneming Drukkerij Baudoin


Nazareth Sint-Gillis-Waas Wijnegem Brugge Vrasenare Izegem Balen Lichtaart

11-02-2005 15:15:38

TOOLS VOOR KMO’S


Naam bedrijf Dullers Advies

Plaats Kermt-Hasselt

Dupont nv

Kortrijk

Dynamoo Biz

Kontich

Dynamoo Biz en Dynamo Bis/KMO-insider

Kontich

Eco – consult Ecopower Elite Reklaam Encon Ingenieursbureau Exago Executive Computer Training Fam en ôm Finspico F-construct Gebr. Meynen bvba Greeve & Van Goethem Groep Claesen Haletra Drukkerij Hemmis nv

Moerbeke Berchem Schilde Zutendaal Genk Berchem Loppem Antwerpen Mol Antwerpen Genk Houthalen-Helchteren Kortrijk

HJG

Turnhout

Hof Ter Rielen

Kasterlee

Hoga bvba

Hoogstraten

Houtconstructie Wyckaert

Wetteren

Houthandel Vandenbroucke

Beernem

Inventive Care bvba Java Plant Joosen-Luyckx nv Kanaal 127

Merksplas Sint-Andries Turnhout Kortrijk

KBC

Arendonk

KBC

Hasselt

Keuleers en C° nv KKsystemen Koffie Kàn Lambrecks Gebroeders

Bonheiden Nijlen Wenduine Hasselt

LD Consulting

Turnhout

Ledent Touw nv

Hamme


155

11-02-2005 15:15:39

TOOLS VOOR KMO’S

156


Naam bedrijf

Plaats

Lemmens

Heffen

Lesage Champignons nv LeuTraKo cvba

Bavikhove Hoboken

Libost Groep

Hasselt

Liften Coopman

Kuurne

LRM

Hasselt

LS Translations Maas International Management BJ Marika Couture nv Milieu en leven Minerva bvba Motorhomes Konings Niko

Sint-Niklaas Puurs Retie Dadizele Olen Turnhout Koningshooikt Sint Niklaas

Omni Level nv

Wetteren

Ooms Vervoer Grondwerken

Kuringen

P.I.A. Passe Partout Pauwels & Partners bedrijfsrevisoren Pauwels print en mail Peeters-Vervoort Poppels Meubelhuis Proxess Putboringen

Wommelgem Sint Niklaas Gent Turnhout Herenthout Ravels Zaventem Dessel

Qubo nv

Hamme

Raes Logistics

Drongen

Raffshore Racing Team

Kuringen

Ramen en deuren De Bruyne Ravago Plastics RemoFrit Schilderwerken Tony Baert nv

Verrebroek Arendonk Temse Hamme

Slabbaert & C° bvba

Merksem

Somers nv

Mechelen


11-02-2005 15:15:39

TOOLS VOOR KMO’S


Naam bedrijf Spar supermarkt Sprangers gebr. Stevens April bvba Studio Schepens

Plaats Noorderwijk Meer Temse Turnhout

Super 2000

Zomergem

Synerco nv

Lichtervelde

Tallic Theunissen Gereedschappen Tigro Industries Tisser Heren en Dameskleding TOB nv Trappen Teck Trevi nv V.D.S. Service bvba

Berchem Genk Overpelt Mol Gent Puurs Gent Hoboken (Antwerpen)

Van Damme Beke

Assebroek

Van de Kerckhove bvba

Moorslede

Van Meerbeeck bvba

Evere

Van Speybroeck nv

Gent

Van Speybroeck Noe nv

Gent

Vanderbeke nv VDG Pottery and Bamboo Vermeulen nv

Kuurne Temse Meeuwen-Gruitrode

Verworst nv

Bonheiden

Videp

Antwerpen

Vlaamse Poort nv

Antwerpen

VNY Ceval

Temse

Vrelust bvba

Schilde

VVDG bvba

Vichte

Waasland Motor nv

Temse

Warpy JP nv Wasserij De Ster Wasserij Dermaux Winson Watch Wocon nv ZAP International


157

Oud-Turnhout Aartrijke Wevelgem Hasselt Laken Lochristi

11-02-2005 15:15:39

TOOLS VOOR KMO’S

158


De Unie van Zelfstandige Ondernemers, UNIZO, is de leidinggevende organisatie van zelfstandige ondernemers in Vlaanderen en Brussel. De meer dan 80.000 leden zijn actief in de handel, distributie, industrie, dienstensector of in vrije beroepen. UNIZO vertegenwoordigt zowel KMO-werkgevers als éénpersoonzaken. UNIZO heeft drie kerntaken: informatie en advies verstrekken, belangen behartigen en ondernemers verenigen. Met een uitgebouwd netwerk over heel Vlaanderen kan UNIZO elke vraag, elk signaal van een ondernemer opvangen en vertalen in belangenbehartiging, informatie, advies, vorming en samenwerking. Overal waar de belangen van de zelfstandige ondernemers op het spel staan, zit UNIZO aan tafel, zowel op het Europese, het federale en het regionale niveau, als in de gemeenten. De organisatie heeft lokale UNIZO-besturen in de meeste gemeenten en steden. Samen 4.000 ondernemers-bestuurders die zich inzetten voor de ondernemersbelangen. UNIZO vertegenwoordigt 84 beroepssectoren, heeft een uitgebouwde werking voor groei-KMO’s (KMO-Contact) en een internationale werking voor exportbedrijven, UNIZO-INTERNATIONAAL. De dienstverlening gebeurt hoofdzakelijk in de 23 secretariaten van UNIZO. Men kan er terecht voor alle ondernemersvragen. Er is meestal een specifieke dienstverlening aanwezig voor starters (UNIZO-Startersservice), voor het sociaal statuut (SVMB), voor de aanvullende verzekering op het pensioen (OVMB), een milieudienst (VEKMO), voor personeelsadministratie (SOFIM/ADMB),… UNIZO-VORMING V.Z.W Spastraat 8 1000 Brussel


11-02-2005 15:15:40

TOOLS VOOR KMO’S


159

VOORSTELLING Business & Society Belgium is een netwerk van én inspiratiebron voor bedrijven en bedrijfsverenigingen die het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) in hun beleid en in hun activiteiten willen integreren. Business & Society Belgium wil dit integratie- en veranderingsproces stimuleren én ondersteunen: Business & Society Belgium brengt bedrijfsleiders en managers samen die elk op hun terrein inspanningen leveren om het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de praktijk te brengen.

Activiteiten Business & Society Belgium biedt zijn leden toegang tot de ‘best practices’ van andere bedrijven. Hierbij aansluitend moedigen we nieuwe samenwerkingsverbanden en concrete partnerschappen aan. Business & Society Belgium levert u hoogwaardige informatie over de nieuwste ontwikkelingen op theoretisch en praktisch vlak, over alle aanverwante binnen- en buitenlandse initiatieven en brengt u in contact met leden-deskundigen die u een antwoord op maat kunnen bieden. Zelf organiseert het netwerk regelmatig bijeenkomsten en werkgroepen waarin specifieke thema’s worden uitgediept. Business & Society Belgium wil haar leden een publieke stem geven, hun maatschappelijke belangen verdedigen en hun dialoog met de NGO’s en alle andere actoren in de samenleving bevorderen. Business & Society Belgium kiest voor een proactieve aanpak: door zelf initiatieven te nemen, door in binnen- en buitenland partnerschappen aan te gaan, door zelf bouwstenen te ontwikkelen die een duurzame verandering bespoedigen.

Het Europees niveau Business & Society Belgium is lid van CSR Europe, een Europees netwerk dat meer dan 60 bedrijven en 19 partners groepeert. CSR Europe speelt een centrale rol in de promotie en implementatie van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Europa. Zo is de organisatie onder meer de drijvende kracht achter de European Business Campaign, een initiatief dat voortvloeit uit een oproep van de Europese Unie tijdens de top van Lissabon 2000 om het maatschappelijk engagement van de bedrijfsleiders te bevorderen.


11-02-2005 15:15:40

160


TOOLS VOOR KMO’S


11-02-2005 15:15:41

TOOLS VOOR KMO’S



161

11-02-2005 15:15:41

162


TOOLS VOOR KMO’S


11-02-2005 15:15:41


11-02-2005 15:15:41


maakt de lezer vertrouwd met de belangrijkste aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen en zet de KMO-ondernemer op weg naar een concreet en krachtig bedrijfsbeleid in harmonie met mens, milieu en maatschappij. Theoretische beschouwingen, suggesties en advies worden afgewisseld met praktijkvoorbeelden van collega-ondernemers die de stap hebben gezet naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze gids is daarom een onmisbaar naslagwerk voor elke KMO die wil slagen in de moeilijke maar noodzakelijke evenwichtsoefening die maatschappelijk verantwoord ondernemen is. Een belangrijke stap naar een krachtdadig en succesvol ondernemerschap. Want een betrokken ondernemer is een sterkere ondernemer.


Deze KMO-gids voor maatschappelijk verantwoord ondernemen,


EEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMER IS EEN STERKERE ONDERNEMER

Recommend Documents