Hans Schülski MBA
[email protected] Detaillion, 020414 Netherlands (Copyright) “Onder welke condities kunnen partijen van verschillende pluimage duurzame samenwerking tot stand brengen?” Samenwerken leidt tot nieuwe inzichten, innovaties en nieuwe marktbenaderingen. Bedrijven bestuderen steeds vaker de mogelijkheden om met partners hun toekomst te zekeren. In hoeverre is het mogelijk om bedrijven uit verschillende sectoren van de samenleving te koppelen? Vanuit het perspectief van de netwerkbenadering is er studie gedaan naar de volgende vragen: 1. Is een strategische alliantie vanuit het perspectief van de netwerkbenadering mogelijk? 2. Hoe kunnen dit soort partijen een inter-organisatorisch concurrentievoordeel behalen? 3. Hoe kunnen partijen profiteren van elkaars kennis? 4. Hoe kunnen de belangen van de stakeholders van partijen worden geïntegreerd? Theoretisch kader
We zetten een aantal artikelen op een rijtje om een kader voor discussie te schetsen. “Managementuitdagingen in strategisch competentie denken”, van Arjan Vernhout (Vernhout, 2009) Dit artikel handelt over Strategisch competentiedenken en de continue waardecreatie en – distributie. In dit kader worden 5 management uitdagingen en vormen van organisatorische competenties besproken. De vier hoekstenen van competentiedenken kaderen de casuïstiek van de hoofdvraag in deze kernopgave in. “Marketing & Prestaties van de onderneming: net werken of netwerken?”, van Aard J. Groen (Groen, 2000)Het artikel schetst inzichten in de werking van het netwerk en het relatiemanagement van genoemde partijen teneinde middels begrip van het waarde creatieproces hun inter-organisatorisch concurrentie voordeel te kunnen vaststellen. “A Knowledge Accessing Theory of Strategic Alliances”, van Robert Grant (Grant R.M., 2004) Dit artikel geeft inzicht in de functie van wederzijdse kennisontwikkeling en aanwending bij strategische allianties. In hoeverre kunnen de genoemde partijen gebruik maken van hun interne organisatie kennis om de alliantie kwalitatief en effectiever te doen slagen? “Alliance Competence, Resources and Alliance Success”, van C. Jay Lambe, (Virginia Tech) Robert E. Spekman (University of Virginia) Shelby D. Hunt (Texas Tech University) (Lambe, 2002) Dit onderzoek bij 145 samenwerkende bedrijven, geeft inzicht in de effecten van alliantie competenties van genoemde partijen en stakeholders ten opzichte van algemene alliantie successen. Alliantie competenties (vinden, ontwikkelen en managen) dragen bij aan alliantie successen omdat niet alleen de aangewende middelen voor de alliantie tot succes leiden maar ook de groeiende samenwerking onderdeel van het succes is. “ The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications”, van Thomas Donaldson and Lee E Preston (Donaldson Th., 2010) In dit artikel wordt de “Stakeholder Theory” gekoppeld aan “Stakeholder Management”. Het handelt over de problematiek van het stakeholders concept en modelleert de omstandigheden en belangen van de partijen die invloed hebben op en interacteren met de betrokken organisatie. Het artikel stelt tevens de theorie aan de kaak vanwege de spanning die ontstaat tussen bedrijfsdoelstellingen, omgevingsvariabelen en het managen van de belangen van de stakeholders.
Conceptueel model
“Het netwerkperspectief van Strategische Allianties” Maatschappelijke waarde creatie +
Hans Schülski MBA51, Meppel (NL) April 2013 : Het netwerkperspectief van Strategische Allianties
-/- Maatschappelijke ineffectiviteit
Het model levert een bijdrage aan voorgenomen strategische allianties om tot het niveau van maatschappelijk te komen. Horizontaal leveren variabelen op elk niveau transformatiemateriaal aan met een zekere output. De verticale stapeling van transformaties genereren uiteindelijk maatschappelijke waarde creatie. Analyse
We kaderen we de problematiek in door de artikelen van Vernhout en Groen te verbinden. Vernhout bespreekt noodzakelijke ondernemingscompetenties voor strategisch management. “De definitie van de competente onderneming streeft naar het herkennen en benadrukken van het dynamische, stelselmatige, cognitieve en holistische karakter van de organisatorische competentie” (Vernhout, 2009, pp. 1,2) Vernhout verwijst hierbij naar Sanchez en Heene, 2004. Vernhout onderscheidt deze 4 hoekstenen vanuit het perspectief van strategisch management en stelt dat een competente onderneming effectief om moet kunnen gaan met de dynamische omgeving en de dynamiek van interne organisatie processen. Dat houdt in dat deze ondernemingen ook in staat zijn het verkrijgen van specifieke externe middelen, te managen. Het management van de cognitieve processen van de onderneming is een andere competentie. Het efficiënt creëren en distribueren van maximale klantwaarde. Als managers in staat zijn een onderneming en haar omgeving als een verzameling middelenbronnen te bekijken, kunnen zij deze middelenbronnen op verschillende manieren integreren zodat nieuwe producten en diensten ontstaan (innovatie). Bedrijven die strategisch competent zijn brengen interne processen systematisch in een positieve vicieuze cirkel van waardecreatie en –distributie. Alleen als het
management tot een geïntegreerd geheel komt kan hiermee concurrentievoordeel worden opgebouwd. Groen beschouwt de netwerkbenadering van strategisch management vanuit het marketingperspectief. Hij constateert dat integraal markt management de positionering van bedrijven versterkt maar niet alleen door de klant erbij te betrekken. Hij stelt dat de klassieke 4 P benadering nu kan worden aangevuld met “market sensing”. Een continue proces dat klantvoorkeuren en concurrentie aanbiedingen implementeert in de strategische ondernemingskeuzes. De invloed van veranderende omgevingsfactoren(DESTEP), de rol en positie van de onderneming in de samenleving en de wijze waarop de onderneming daarmee omgaat, bepalen de ondernemingsresultaten. Ondernemingen moeten de netwerken van de actoren inhoudelijk kennen, zodat daarop effectief invloed kan worden uitgeoefend. Het sociaal systeem model: “Two actor model of network of actors, activities and resources in social system perspective, (Groen, 2000, p. 9) is een uitstekend hulpmiddel bij de verkenning daarvan. Het verklaart ook dat de manier waarop relaties tussen actoren werken multiplex zijn en niet alles bepalend. Hoe kunnen partijen een inter-organisatorisch concurrentievoordeel behalen?
Volgens Vernhout (Vernhout, 2009, pp. 2,3)wordt het behalen van inter-organisatorisch concurrentievoordeel1 bepaald door het organisatiebreed doorvoeren van strategische logica. Hij onderscheidt 5 cognitieve ondernemingscompetenties die daarvoor noodzakelijk zijn. Afhankelijk van de omgeving van de onderneming zullen deze mate aangewend kunnen worden. Hij spreekt over het managementvermogen om veranderingen in behoeften en middelen in de macro-omgeving om te buigen naar passende externe- en interne ondernemingskansen en -processen. Het vermogen om de interne organisatiekwaliteit en -capaciteit hierop aan te passen en de personele staf hiervoor optimaal aan te wenden. De uitdaging ligt in het organisatiebreed coördineren van deze competenties. In de weergave van Groen geven twee citaten een aanvulling op Vernhout. “Naarmate ondernemingen er beter in slagen dan de concurrentie, om het door klant gewenste product, op de juiste plaats en tijd, met behulp van door de klant geaccepteerde promotionele informatie, tegen een acceptabele prijs aan te bieden, zullen ze in het algemeen een beter rendement scoren” Groen geeft hier aan dat de coördinatie van de genoemde marketing P’s in de interne organisatie van groot belang zijn om tot beter rendement te komen. Dit vereist strategische logica. De competenties van Vernhout worden in feite impliciet gemaakt. Groen geeft ook aan dat “Uit onderzoek naar het effect van retentie management blijkt, dat het behouden van bestaande klanten veel efficiënter is dan het continu moeten zoeken naar nieuwe klanten “ , Groen verwijst daarbij naar o.a. Levitt, 1983 en Reicheld, 1996. (Groen, 2000, p. 5) Vanuit het gezamenlijke gedachtegoed van Vernhout en Groen ligt er bij een strategische alliantie een enorme kans om inter-organisatorisch voordeel te bereiken indien partijen zich op de ontwikkeling van de 5 cognitieve ondernemingscompetenties werpen. Hoe kunnen partijen profiteren van elkaars kennis?
Robert Grant en Charles Baden-Fuller (Grant R.M., 2004) geven hun visie op de functie en het gebruik van kennistoegang en kennisverwerving bij allianties. “Although firms are generally superior to both alliances and markets in integrating knowledge to produce goods and services, alliances can overcome the limits of firms in encompassing highly differentiated knowledge integration processes, while offering efficiencies in knowledge utilization.” (Grant R.M., 2004, p. 79) Het blijkt dat veel allianties zich onvoldoende hebben verdiept in de toegevoegde waarde van de functie van kennis bij het vormen van samenwerking. Bij het vormen van de aard, formatie en
1
Samenwerkende partijen bereiken gezamenlijk meer marktbereik dan de som van de partijen
managementstijl van de nieuwe samenwerking wordt kennis niet vooraf gespecificeerd. Het blijkt een aanname dat bedrijven op termijn automatisch van elkaar zullen leren. Grant stelt 4 proposities voor ter verduidelijking van de functie van kennis: 1) Kennisintegratie bij allianties ontwikkelt sterker dan bij marktgedreven samenwerkingsvormen. De structuur van de kennis en de aanwending ervan is namelijk bij elk bedrijf anders. 2) Hoe groter de verschillen bij de bedrijven tussen het product- en kennisdomein, hoe groter de kans op wederzijdse kennisverrijking en aanwending. 3) Toekomstperspectieven zijn belangrijk. Naarmate de onzekerheid groter is, wordt de behoefte om additionele kennis wederzijds te integreren en aan te wenden sterker. 4) Indien rendementsvoordeel voor beide partijen aan de orde is, versnelt dit het alliantieproces. “In terms of alliance longevity and stability, the alliances-as-learning thesis predicts that alliances will have finite lives, their very success in learning causing their demise, and will be unstable as a result of competition for learning. The alliances knowledge-accessing thesis predicts that alliances will tend to be longer.” (Grant R.M., 2004, p. 78) Hoe kunnen de belangen van de stakeholders van de partijen worden geïntegreerd?
Het artikel “The Stakeholder Theory of the Corporation “ (Donaldson Th., 2010) benoemt 4 richtingen die kunnen worden gebruikt om de effecten van een alliantie op de stakeholders van de partijen te analyseren: 1. Het vinden, beschrijven, verklaren en karakteriseren van stakeholders 2. Het identificeren van de verbindingen tussen stakeholder-management en bedrijfsdoelstellingen 3. Het interpreteren van de functies van de organisaties en stakeholders op de alliantie 4. Het signaleren en interpreteren van omgevingsfactoren.
Figuur 2 geeft een voorbeeld van een bedrijf verbonden aan haar stakeholders. In het geval van een alliantie neemt de complexiteit toe.
Figuur 1: enkelvoudig stakeholdersmodel
“It is the responsibility of managers, and the management function, to select activities and direct resources to obtain benefits for legitimate stakeholders. The question is, Who are the legitimate stakeholders?....The firm-as-contract view holds that legitimate stakeholders are identified by the existence of a contract, expressed or implied, between them and the firm. Direct input contributors are included, but environ-mental interests such as communities are also believed to have at least loose quasi-contracts (and, of course, sometimes very specific ones) with their business constituents”. (Donaldson Th., 2010, p. 85) Dit citaat geeft de moeilijkheidsgraad aan van het implementeren van enkelvoudige stakeholders wensen in de bedrijfsstrategie. Een alliantie vergt een meervoudige benadering. De belangen worden zo complex dat stakeholders-management, gericht op concurrentieel voordeel, een expertise wordt.
Concluderend kunnen we stellen dat er veel kansen liggen voor strategische allianties tussen partijen uit verschillende sectoren. Onder voorwaarden zijn nieuwe marktbenaderingen, kennis en competentiedeling aan de orde. Hans P. Schülski MBA
BIBLI0GRAFIE Donaldson Th., P. L. (2010, 05 13). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. The Academy of Management Review , pp. 65-91. Grant R.M., B.-F. (2004, 1). A Knowledge Accessing Theory of Strategic Alliances. Journal of Management Studies 41:1 , pp. 61-84. Groen, A. J. (2000). Marketing en prestaties van de onderneming: Net werken of netwerken? Universiteit Twente: Faculteit Technologie&Management . Hogeschool, S. (2008). New University, strategieplan 2008-2012. Leeuwarden: Stenden Hogeschool. Jumbo B.V., N. J. (2010, 11 24). Jumbo koopt alle aandelen C1000. Veghel, Brabant, Nederland. Lambe, S. H. (2002). Allinace Competence, Resources and Alliance success. Journal of the Academy of Marketing Science , 141. Marco de Witte, J. J. (2012). Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer. OCW, M. v. (2011). Hoofdlijnen Akkoord HBO-raad. Den Haag: OCW. R.Ferwerda. (2012). Notitie duaal onderwijs Stenden Hogeschool versie 0.6. Leeuwardeb: SBRM. SBRM, R. Ferwerda . (2012). Versterken door verbinden. Leeuwarden: Stenden hogeschool. Steenkamp F., L. J. (2013). Keuzegids 2013. Leiden: C.H.O.I. TSM, B. S. (n.d.). De zeven competenties van de 3 Technische Universiteiten. Vernhout, A. (2009, 2). Management uitdagingen in Strategisch competentiedenken. Kluwermanagement (artikelcode 0158) , pp. 1-13.
