Omslagontwerp en auteursfoto: Studio Imago, Peter Beemsterboer Redactie en productie: Studio Imago, Elske Feitsma

WAAROM DOE JE NIET GEWOON WAT IK ZEG?! 1e druk augustus 2007

ISBN 978 90 774 6237 9

© Norbert Netten Bloemendal Uitgevers bv, Amersfoort Omslagontwerp en auteursfoto: Studio Imago, Peter Beemsterboer Redactie en productie: Studio Imago, Elske Feitsma Wil je een keer een pagina kopiëren: geen probleem. Heb je eens iemand voor wie je een bepaalde passage of zelfs een heel hoofdstuk wilt kopiëren. Ook goed. Merk je dat je regelmatig uit dit boek wilt kopiëren, neem dan contact op met Ripuls. Ik heb veel tijd en energie in dit boek gestoken en zou het echt vervelend vinden als je er zonder mijn toestemming intensief uit kopieert. Om je te ondersteunen integer te blijven geef ik aantrekkelijke korting aan coaches, trainers, docenten, managers en anderen, die dit boek voor hun klanten, cursisten, teamleden of anderen willen gebruiken. Kijk op www.ripuls.nl.

De eigenlijke ontdekkingsreis is niet het ontdekken van nieuwe landen, maar het leren zien met andere ogen. (Marcel Proust)

INHOUD Voorwoord, door John Berghmans Gebruiksaanwijzing 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

5 8

Wat is er aan de hand? Gerard maakt kennis met zijn personal coach. Jij ook? Gerard wil maar niet luisteren! Gerard in en uit zijn comfortzone Gerard bekijkt een oude film The making of Gerard, the movie De langste weg Het geheel is meer dan... Gerard is even weg De kern van gevoelige knoppen OVK-webcam De resultaatcirkel Verschillen die verschil maken Onder tafel, boven tafel De ommekeer Het recht om lastig te mogen zijn Bijsluiter Epiloog – vele jaren later Een ander perspectief

10 13 17 23 39 51 61 68 81 91 107 119 127 137 147 159 169 185 187

Delen en doen – Ripuls aanbod Dankwoord Over de auteur

188 189 191

VOORWOORD U staat aan het begin van een ontdekkingsreis die zich niet beperkt tot de inhoud van dit boek. Door de koppeling van boek en website wordt u de mogelijkheid geboden meer te begrijpen van het gedrag van uzelf en dat van anderen. U wordt meegenomen naar herkenbare situaties waarbij samenwerken en elkaar begrijpen niet vanzelfsprekend is. In relaties, zakelijk en privé, valt het vaak niet mee om plannen te maken, tot overeenstemming te komen of besluiten te nemen. Het doel, het probleem of de uitdaging is helder. De feiten liggen op tafel. Analyse en afweging van oplossingen wijzen in de richting van het beste besluit. Toch komt men er lang niet altijd uit. Vaak wordt het besluitvormingsproces eindeloos herhaald, zonder gewenst resultaat. Argumenten stapelen zich op en de sfeer onderling wordt grimmiger. Capabele mensen met de juiste vaktechnische kennis en voldoende communicatieve vaardigheden blijken niet in staat als team op een volwassen manier tot resultaten te komen. Frustratie en verlamming zijn het gevolg. ‘Waarom doe je niet gewoon wat ik zeg?!’ Om hierop een antwoord te vinden dient men veel dieper te kijken naar het gedrag van de betrokkenen en het effect daarvan op onderlinge relaties en besluitvorming. Dit boek geeft unieke toegang tot inzicht in dit soort processen. Het leest als een roman. De hoofdpersoon neemt u mee naar de problemen in zijn team en naar zijn zoektocht naar betere relaties en krachtiger besluitvorming. Ongetwijfeld herkent u de hoofdrolspelers in dit boek, misschien in uzelf of in uw collega’s. Meerdere keren heb ik zelf in de situatie verkeerd dat persoonlijkheden en karakters behoorlijk in de weg stonden om plezierig en krachtig met elkaar samen te werken. Dat gebeurde ook in ons directieteam. Wij zijn in onze organisatie verschillende keren vastgelopen in besluitvorming. De noodzaak voor training en teambuilding lag voor de hand. Toch hadden we het gevoel dat met vaardigheidstrainingen en teambuilding alleen, de werkelijke oorzaken onder tafel bleven. Het leek alsof we niet ‘diep’ genoeg gingen. Ondertussen kwamen persoonlijke verhoudingen steeds meer onder druk te staan en was de effectiviteit van het team ver te zoeken. We wilden beter begrijpen wat ons weerhield om een effectief en plezierig team te zijn en we realiseerden ons dat de belemmeringen waarschijnlijk vooral alleen in onszelf te vinden waren. Coaching dan misschien? Dat zou een moedige stap zijn omdat coaching en onderzoek naar gedrag niet zo passen in de wereld van een rationeel bedrijf als het onze. Er was veel weerstand.

5

In onze organisatie gaf op dat moment Norbert Netten van Ripuls verschillende trainingen. Zijn trainingen werden zeer positief ontvangen. Hij kreeg het voor elkaar om zelfs de meest defensieve medewerkers in de spiegel te laten kijken. Dat boeide ons. Op de website van Ripuls lazen we: ‘Persoonlijke ontwikkeling is een focus naar binnen. De ander of de omgeving willen veranderen is een vruchteloze weg. In het merendeel van ons werk gaan we dieper in op je persoonlijkheid, omdat juist daar de oorzaken te vinden zijn waarom dingen niet gaan zoals ze zouden kunnen gaan. Daar ligt de sleutel tot acceptatie en verandering. Bij Ripuls hanteren we een realistisch-optimistische levensvisie, namelijk dat ieder mens de mogelijkheid heeft iets te maken van wat de omgeving elke dag weer op zijn of haar bord legt. In de praktijk betekent dat goed om kunnen gaan met de grenzen van je macht en invloed. Het betekent ook om kunnen gaan met tegenslag wanneer je tegen die grenzen aanloopt. Soms lukt dat niet en dan is tijdelijk ondersteuning nodig. De ondersteuning die Ripuls biedt is zowel praktisch als diepgaand. Kernwoorden voor de manier waarop wij werken zijn: persoonlijk, deskundig, respectvol en betrokken.’ Deze tekst was de trigger om een afspraak met Norbert Netten te maken. Die kennismaking was het begin van een langdurige professionele relatie, die later is overgegaan in een waardevolle, persoonlijke vriendschap. We hadden het gevoel dat de aanpak van Ripuls de kern raakte van wat we nodig hadden. Natuurlijk waren we gespannen en waren we niet bereid onze verdediging zomaar op te geven. In het begin waren we alles behalve echt open naar elkaar en gaven we de ander de schuld voor onze onmacht. Maar, de wil was aanwezig. We waren ons bewust van het feit dat niemand anders onze problemen kon oplossen dan alleen wijzelf. We wisten alleen niet zo goed hoe we dat konden doen. Norbert Netten wist met veel innemendheid, geduld en deskundigheid een open sfeer te creëren die ons het gevoel gaf dat we veilig en met respect naar elkaar stappen konden zetten naar een betere samenwerking. Het werd ons al snel duidelijk dat het resultaat van de coaching afhankelijk zou zijn van onze bereidheid echt open te zijn, zowel naar onszelf als naar elkaar. Norbert daagde ons uit de in de tijd opgebouwde verdedigingsmuren te onderzoeken en steen voor steen af te breken. Boven tafel leggen wat er normaal gesproken onder blijft is een proces. Ook dat hebben we ervaren. Soms ging dat proces heel goed, vooral wanneer we werkelijk open durfden te zijn. Soms ging het ons te langzaam. Dat was dan voornamelijk wanneer één van ons niet op tafel wilde leggen wat hem echt dwarszat. Norbert heeft zo zijn manieren om dat, zonder te duwen en te trekken en zonder over grenzen te gaan, toch voor elkaar te krijgen. Er zijn vele theorieën en methodieken die helpen inzicht te geven in het hoe en waarom van gedrag. Waarin Norbert Netten zich onderscheidt van veel coaches en trainers die ik in de afgelopen decennia ben tegengekomen, is zijn brede ken-

6

nis van veel van deze theorieën en methodieken. Hij denkt niet vanuit een model maar put uit zijn brede kennis en ervaring om datgene aan te bieden wat van toepassing is op de specifieke situatie. Door zijn eigen intensieve en complexe leven is hij geen buitenstaander in het proces. Hij heeft veel van de emoties die naar boven kunnen komen zelf ervaren. Dit maakt hem tot een open en toegankelijke coach die op een integere manier persoonlijk betrokken is bij je zoektocht naar jezelf. Dit boek is een eerste kennismaking met zo’n zoektocht. Een kennismaking die ongetwijfeld tot nadenken stemt en die nieuwe en bruikbare inzichten voor samenwerken en samenleven geeft. John Berghmans, CEO, NTS-Group, juni 2007

7

GEBRUIKSAANWIJZING Bij dit boek hoort een website. Op deze pagina staat hoe je boek en website het beste kunt gebruiken om er voor jezelf uit te halen wat er in zit. Dit boek is de beschrijving van gesprekken die de hoofdpersoon Gerard heeft met zijn personal coach. Door te volgen wat Gerard in de coaching meemaakt ga je zelf eigenlijk ook op coaching. Je ontkomt er niet aan dat je jezelf gaat afvragen wat de invloed van jouw gedrag is op anderen en waarom zij reageren zoals ze doen. Het is onvermijdelijk dat je dieper in de spiegel gaat kijken en daar interessante dingen over jezelf en anderen tegen gaat komen. Het maakt daarbij niet uit of je jezelf in Gerard herkent of dat je juist last hebt van iemand die op Gerard lijkt. Het gaat in dit boek om het proces en dat proces kun jij voor jezelf volgen. Door dat te doen zal je zelfkennis groter worden. Dat heeft direct effect op je vaardigheid om meer voor elkaar te krijgen in situaties waarin dat nu niet lukt. Je kunt je de inzichten en praktische vaardigheden in dit boek op verschillende manieren eigen maken. De eerste is dat je alleen het boek leest en er je voordeel mee doet. Het boek staat op zichzelf. Het is een afgerond geheel. Je haalt echter meer uit dit boek wanneer je ook de website gebruikt. Op de site kun je namelijk je eigen persoonlijke coaching maken en volgen. Je vindt er bij elk hoofdstuk vragen en opdrachten en soms ook oefeningen, tests, links en andere informatie over wat in dat hoofdstuk is besproken. Soms staat in de tekst ( ). Dat betekent dat over dat onderwerp specifieke informatie op de site staat. Aan het eind van het hoofdstuk staat welke informatie dat is. Door na elk hoofdstuk tijd vrij te maken om naar de site gaan, maak je je eigen coaching. Het is alsof je virtueel bij je eigen personal coach op gesprek gaat. Het verschil is dat je er niet de deur voor uit hoeft. Dat scheelt je een hoop tijd (en geld). Het streven is om alle extra informatie op de website gratis te maken. Als dat bij uitzondering niet is gelukt, dan staat dat duidelijk aangegeven. Door de website te gebruiken haal je maximaal persoonlijk rendement uit dit boek. Surf naar www.ripuls.nl en start je eigen coaching. Klik op de cover van het boek. Je wordt gevraagd je aan te melden en je komt vervolgens in een apart gedeelte van de site waar alle extra informatie staat die bij dit boek hoort. Je vindt er uitleg over hoe je die het beste kunt gebruiken. De rest wijst zich vanzelf.

8

Krijg je tijdens of na het lezen van dit boek behoefte om je proces ‘live’ met anderen te delen, dan zijn ook daar verschillende mogelijkheden voor. Je kunt, net als Gerard, een afspraak maken met een personal coach. Je kunt je ook aanmelden voor een seminar, een training, een jaargroep of één van de andere mogelijkheden om je proces te delen met mensen die ook dit boek lezen. Kijk op de site voor de actuele mogelijkheden.

9

1. WAT IS ER AAN DE HAND? Gerard zit ergens mee. Dat is best bijzonder want Gerard zit niet vaak ergens mee. Nu dus wel en dat irriteert hem. Gerard zit er mee dat hij bij bepaalde mensen te weinig voor elkaar krijgt. Ze delen zijn visie niet, houden zich niet aan afspraken of bedenken oplossingen waarvan Gerard allang weet dat die niet gaan werken. Kortom, ze doen niet wat hij wil dat ze doen. Dat kost tijd en geld. En het irriteert hem, want het kan allemaal zo makkelijk anders. Gerard heeft gelijk, alleen krijgt hij het niet, in ieder geval niet altijd. Gerard weet soms niet of het gedrag van anderen te maken heeft met onvermogen of met onwil. Hij denkt het laatste, want als je echt iets wilt, doe je het gewoon. Het wil er bij hem niet in dat mensen zich niet houden aan afspraken die ze zelf hebben gemaakt! Gerard doet namelijk zelf wel altijd wat hij zegt. Sommige van zijn collega’s denken daar overigens heel anders over. Gerard heeft de neiging om zich harder op te stellen in situaties waarin anderen niet met hem meegaan. Dat is ook wat hij op zijn werk doet. Hij steekt zijn ongenoegen over afspraken die niet worden nagekomen, over de slappe houding van sommige collega’s en over de incompetentie van anderen, niet onder stoelen of banken. Dat maakt hem niet de populairste manager in zijn organisatie, maar dat is niet waar hij het meeste last van heeft. Iemand moet de zaak immers scherp houden. Waar hij last van heeft is dat er niets verandert, wat hij ook doet! Zijn ongenoegen richt zich vooral op het management. Daar wordt te veel gediscussieerd en te weinig besloten. Dat is voor Gerard extra vervelend, want het management bestaat uit hemzelf, zijn twee collega’s Carla en Bert en hun gezamenlijke baas, Ruud. Gerard baalt dat het hem juist met deze mensen niet lukt de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Op dit niveau worden immers de belangrijkste beslissingen genomen. Gerard heeft zijn ongenoegen al vaker met Ruud besproken. Ruud waardeert het verantwoordelijkheidsgevoel en de inzet van Gerard. Ruud maakt zich echter ook zorgen over zijn toegenomen irritatie. Hij zou het nog niet echt een probleem willen noemen, maar dat kan het wel worden als er niets verandert. Het onvermogen van Gerard om bij Carla en Bert meer voor elkaar te krijgen is al eens eerder punt van bespreking geweest. Het is een van zijn persoonlijke verbeterpunten. Gerard heeft geprobeerd er iets aan te doen, maar hij loopt stuk op de onwil van zijn collega’s. Ruud en Gerard hebben weer een gesprek. Ruud: ‘Is het al eens bij je opgekomen dat je eigen gedrag er voor een deel de oorzaak van zou

10

kunnen zijn dat je bij Carla en Bert weinig voor elkaar krijgt?’ ‘Dat gaat me te ver,’ antwoordt Gerard. ‘Als er iemand altijd positief blijft, altijd naar oplossingen blijft zoeken, dan ben ik het wel. En dan zou mijn gedrag bijdragen aan het in stand houden van de situatie?! Dat geloof je toch niet echt, wel?! Oh, het zal best zo zijn dat mijn gedrag niet de meest positieve reacties oproept, maar Carla en Bert gebruiken het als excuus voor hun eigen onvermogen en ze komen er nog mee weg ook. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor hun gedrag!’ De middag na dit gesprek gaat Gerard gefrustreerd naar huis. Nou ja, gefrustreerd is misschien wat overdreven. Dat is geen woord dat Gerard snel zal gebruiken. Laten we het erop houden dat hij even een dipje heeft. Niets om je zorgen over te maken en straks na het joggen is het weer over. Gerard neemt zich voor om die avond een goede fles wijn open te trekken en die samen met Mirjam, zijn vrouw, te delen. Hij wil wel even zijn ei kwijt. Gerard en Mirjam hebben een lang en goed gesprek. Als Mirjam naar bed gaat blijft Gerard nog even zitten. Hun gesprek was confronterend maar ook verhelderend. Uiteraard bevestigt Mirjam zijn kwaliteit om te blijven vechten en te blijven zoeken naar oplossingen. Zo kent ze hem. Hij gaat door, ook als anderen allang zijn afgehaakt. Alleen, soms gaat hij ook wel eens te lang door en dat werkt tegen hem. Dat kan ook nu het geval zijn. Het is Mirjam wel opgevallen dat hij de laatste tijd niet altijd lekker in zijn vel zit. Hij is soms prikkelbaar en kortaf. Hij kan dan weinig hebben en, erger nog, hij is al een paar keer lelijk tegen de kinderen uitgevallen. Daar heeft ze last van. Dat doet zeer. Ze laat het gaan omdat ze weet dat ze hem dan niet verder moet opblazen. Ze hoopt wel dat het niet nog erger wordt. Gerard baalt. Dat hij op zijn werk soms last heeft van irritatie hoort erbij. Dat ze daar thuis last van beginnen te krijgen is voor hem niet acceptabel. In zijn gesprek met Ruud gaf die hem de suggestie om eens na te denken over coaching. In eerste instantie vond Gerard dat een bespottelijk idee. Laat Carla en Bert op coaching gaan! Zij zijn de twijfelaars, de conflictvermijders en eeuwige consensuszoekers. Door hun gebrek aan daadkracht kunnen medewerkers regels overtreden en afspraken niet nakomen zonder gecorrigeerd te worden. Door hun besluiteloosheid blijven noodzakelijke veranderingen uit. Bovendien, Gerard heeft geleerd dat je je problemen zelf oplost. Je hangt de vuile was niet buiten. Nee, coaching is niet het eerste waar Gerard aan denkt. Gerard weet dat Ruud hem niet zal laten vallen, maar hij kan niet alleen maar kritiek op zijn collega’s blijven hebben en zichzelf buiten schot houden. Ruud is

11

ook niet op zijn achterhoofd gevallen. Natuurlijk heeft Gerard zichzelf wel eens de vraag gesteld of er misschien iets in zijn eigen doen en laten is waardoor hij anderen niet mee krijgt, maar hij komt er niet uit. Ja, irritatie zal niet helpen, maar niets helpt, toch?! De situatie met Carla en Bert zal niet zomaar veranderen en er moet wel wat gebeuren. Gerard gelooft niet dat gesprekken met een coach de problemen in het management kunnen oplossen. Hooguit helpen ze hem om zijn irritatie beter onder controle te houden. Nou ja, als dat betekent dat ze er dan thuis minder last van hebben, dan is dat wat hem betreft voldoende. Hij moet wel even wennen aan het idee. Hij heeft geen zin in geitenwollensokkengedoe en hij wil al helemaal niet op de sofa terug naar zijn jeugd. Die was prima en daar is alles mee gezegd. Als je de managementbladen mag geloven dan bestaat de helft van Nederland uit mensen die gecoacht worden en de andere helft uit mensen die coaching geven. Gerard merkt dat deze semi-statistische gegevens niet helpen tegen een opkomend gevoel van ongemak. Hij ziet een beetje tegen coaching op. Hij is immers geen slachtoffer dat hulp nodig heeft. Hij is niet ziek. En ‘wat zeg je eigenlijk tegen zo’n coach?’ Ruud noemde de naam van een coach naar wie al meer mensen uit de organisatie toe zijn gegaan. Gerard weet niet of dat nou een voordeel of een nadeel is. Ruud zegt dat de meeste mensen die hij over deze coach heeft gesproken zeer tevreden zijn. Het schijnt een open vent te zijn, zonder geitenwollensokkentaal. Iemand die met beide benen op de grond staat, praktisch en met veel ervaring in organisaties. Die man heeft vast een website. Gerard zal het morgen aan Ruud vragen. DE SITE DIE GERARD DE VOLGENDE DAG BEKIJKT IS WWW.RIPULS.NL.

12

2. GERARD MAAKT KENNIS MET ZIJN PERSONAL COACH. JIJ OOK? Naast de deur hangt een bordje met daarop Ripuls, de naam van het bureau. Gerard weet dat hij goed zit. Daaronder hangt een bordje met Persoonlijke Ontwikkeling. Mm, dat is weer minder, maar wie A zegt moet B zeggen. Gerard belt aan. Ik doe open. Na een korte kennismaking is de eerste vraag die ik Gerard stel: ‘Stel dat de coaching voorbij is en dat die je heeft opgeleverd wat je wilt. Wat is er dan veranderd?’ Dat is een lastige vraag voor Gerard. Hij gelooft namelijk niet dat de coaching de situatie in zijn team kan veranderen. Hij hoopt dat de coaching hem kan leren wat beter met zijn irritatie om te gaan. Niet dat hij daar zelf veel last van heeft, maar anderen blijkbaar wel. Gerard geeft aan wat er speelt in zijn team en organisatie. Hij vertelt over kansen en bedreigingen. Hij geeft voorbeelden van gebrek aan daadkracht van zijn collega’s. Hij praat open over verschillen tussen hem en Carla en Bert. Hij geeft aan waar hij in het managementoverleg last van heeft. Hij zou ook willen dat Ruud, die hij overigens zeker respecteert, af en toe eens wat minder tactvol zou zijn. Maar ja, zo zit de man nu eenmaal in elkaar. Als ik aangeef dat de sfeer in het managementteam blijkbaar niet altijd even goed is, ontkent Gerard dat. ‘Ach, er is wel eens irritatie, maar we gaan zakelijk en professioneel met elkaar om.’ Ik vraag Gerard hoeveel stress hij van de situatie heeft. Stress is geen woord dat in het woordenboek van Gerard voorkomt. Hij irriteert zich en baalt soms van de situatie, maar stress, dat klinkt zo overdreven. Ik geef hem een lijst met zogenoemde stressindicatoren ( ). Die lijst kan verhelderend werken als het gaat om het bepalen hoeveel last hij werkelijk van de situatie heeft. Ik vraag Gerard aan te vinken wat hij bij zichzelf herkent. Dat zijn wel een paar punten. Gerard benoemt veel punten alleen niet als stress. Hij baalt van de houding van zijn collega’s en hij baalt omdat het hem niet lukt die te veranderen. Gerard heeft in mijn ogen vooral last van onmacht. Er is iets wat niet gaat zoals hij wil en hij krijgt het niet veranderd. Omgaan met onmacht lijkt me niet zijn sterkste eigenschap. Onmacht is het woord waar we de spijker mee op zijn kop slaan. Onmacht is waar het in deze situatie voor Gerard echt om draait. Onmacht is vaak waar het

13

in een ‘waarom-doe-je-niet-gewoon-wat-ik-zeg’-situatie om draait. Gerard krijgt niet voor elkaar wat hij wil. Hij is niet in-control. Gerard wil zo snel mogelijk terug in-control. Tja, wie niet eigenlijk? Ik denk dat Gerard niet de enige is die niet in-control is. Als ik zijn situatieschets beluister, dan denk ik dat het hele management in collectieve onmacht zit. En als dat klopt dan zal van die onmacht ook een deel de organisatie insijpelen. Ik geef Gerard aan wat ik denk dat het doel van de coaching moet zijn. Het belangrijkste is dat we zijn persoonlijke irritatie- en frustratiemeter, zijn pif-meter, omlaag zien te krijgen. Gerard moet van zijn irritatie af en dat betekent dat hij zijn onmacht moet zien om te buigen in invloed. Dat is belangrijk, zowel voor hem als voor de organisatie. Gerard kan zijn collega’s niet veranderen maar hij kan wel kijken hoe hij nu met ze omgaat en of dat op een manier kan die meer oplevert. Dat vraagt van Gerard het een en ander. Gerard zal zijn aandeel in de situatie moeten accepteren. Pas als hij daartoe bereid is kunnen we verdergaan met andere noodzakelijke dingen, zoals praktische richtlijnen voor het verbeteren van overleg en besluitvorming. Daarmee kan Gerard de besluiteloosheid in zijn managementteam waarschijnlijk wel degelijk veranderen. Het klinkt hem te mooi om waar te zijn. Gerard onderschrijft het doel van de coaching. Om te bepalen wanneer we precies klaar zullen zijn is op dit moment wat lastig. Het is niet realistisch een quotum te hangen aan het aantal driftbuien dat Gerard thuis nog mag hebben. Het gaat ook wat ver om te bepalen hoeveel krachtige besluiten het management tijdens elk overleg moet nemen voordat Gerard tevreden is. Gerard en ik hebben een goed beeld waar het met de coaching naartoe moet. Dat is voldoende om van start te gaan. Ik bepaal de route, Gerard stuurt en laat zich verrassen. Ik zal een offerte maken voor een aantal sessies coaching en vraag Gerard die te ondertekenen en naar mij terug te sturen. We hebben nog wat tijd over die ik graag besteed aan mijn lijst van mogelijkheden hoe je om kunt gaan met een ‘waarom-doe-je-niet-gewoon-wat-ik-zeg’situatie ( ). Anders gezegd: je loopt tegen onmacht aan, wat doe je dan? Er zijn verschillende opties. ‘Irritatie is slechts één van de vele mogelijkheden die je hebt om met een rotgevoel als onmacht om te gaan als je een situatie niet kunt beïnvloeden,’ zeg ik tegen Gerard. ‘Stel, je neemt Mirjam mee uit eten (Gerard kijkt nu echt even heel raar. Dat is blijkbaar iets wat niet zo heel vaak voorkomt). Je zit in een restaurant en zowel bediening als eten zijn een puinhoop. Je wilt dat het een fijne avond is

14

en dus duurt het lang voordat je er wat van zegt. Nadat je er wat van hebt gezegd blijft het een puinhoop. Er verandert niets. Je probeert je irritatie te verbergen, want je wilt de avond niet verpesten. Ondertussen heb je allang besloten dat dit je laatste bezoek aan dit restaurant is geweest. Je hebt ook andere opties om met deze situatie om te gaan. Misschien blijf je positief en zoek je naar de humor van de situatie. Wellicht heb je begrip voor de enorme drukte en leef je mee met de ober. Of je wordt ontzettend kwaad en gaat weg. Het probleem is dat, wat je ook doet, je niets aan de situatie zelf kunt veranderen. Zelfs als je weggaat blijft de situatie zoals die is, alleen heb jij er dan geen last meer van. Op je werk is weggaan geen optie. Dat wil je niet. Je zit dus in de situatie vast en je onmacht zoekt een uitlaatklep. Jouw uitlaatklep is irritatie. Dat verandert niets aan de situatie. Ook als je positief zou blijven, relativeert of begrip hebt, verandert er niets aan de situatie. Niets wat je doet verandert de situatie. Dat noem ik onmacht. Gerard herkent wat ik zeg. Alle opties die we kort bespraken – irritatie, positief blijven of begrip hebben – zijn strategieën om de stress die hij van de situatie heeft te verminderen. Hij haalt er de uitslag van zijn pif-meter tijdelijk mee naar beneden. ‘Tijdelijk?’ vraagt Gerard. ‘Ja, tijdelijk, omdat de situatie niet verandert en je het effect ervan dagelijks om je heen ziet. Dat is het grote verschil tussen een verpest diner in een restaurant en de situatie in je team. Dat restaurant is niet zo belangrijk. Dat vergeet je zo snel mogelijk. Je team is ontzettend belangrijk. Als het daar niet goed gaat dan kun je daar dagelijks last van hebben, hoe positief je ook bent ingesteld.’ Ik vraag Gerard na te denken over de vraag wat hij zou ervaren als hij geen strategie gebruikt om de situatie anders te maken dan die is. In plaats van zich te irriteren of positief te blijven staat hij zichzelf toe te ervaren wat de situatie op zijn werk werkelijk met hem doet. Dat is een lastige vraag en wel om meerdere redenen. De eerste is dat hij niet weet wat de situatie echt met hem doet, omdat hij juist strategieën gebruikt om dat niet te hoeven voelen. Zijn irritatie voorkomt dat hij dieper gaat voelen. De tweede is dat negatieve emoties toelaten niet zijn sterkste kant is. Gerard blijft veel liever positief en oplossingsgericht. Ook zijn zelfbeeld zit in de weg. Gerard ziet zichzelf als een uitgesproken rationeel en nuchter mens. Dat nodigt niet uit om stil te staan en te voelen wat de situatie met hem doet. ‘Wat is de werkelijke stress die je van deze situatie hebt?’ vraag ik aan Gerard. Ik verwacht zeker niet meteen antwoord. De vraag geeft de richting aan waarin we verder zullen gaan. Ik geef Gerard de volledige lijst met strategieën mee en vraag hem die thuis te bespreken met Mirjam. Zij kent hem in sommige opzichten misschien beter dan dat hij zichzelf kent. Dat geeft mogelijk bruikbare inzichten.

15

Gerard opent Outlook op zijn smartphone. Ik pak mijn zakagenda. We plannen een tweede gesprek. JOUW PERSOONLIJKE COACHING Wat is jouw doel? Wat wil jij dat er anders gaat? Er zijn in totaal NEGEN criteria aan de hand waarvan je kunt bepalen of je zelf in een situatie van (collectieve) onmacht zit. Met de negen criteria en de bijbehorende reflectievragen start jouw persoonlijke coaching. Surf naar www.ripuls.nl en maak de eerste opdrachten. Je vindt er ook de volledige lijst met STRATEGIEËN om het gevoel van onmacht tijdelijk te verminderen en de lijst met stressindicatoren.

16

3. GERARD WIL MAAR NIET LUISTEREN! Om te kunnen volgen wat onze gesprekken met Gerard doen, vraag ik hem na elk gesprek een kort verslag te maken. Ik gebruik de verslagen om me voor te bereiden op onze gesprekken. Ik geef hem een A4’tje met informatie over het hoe en waarom van zo’n verslag ( ). Terwijl hij dat leest maak ik een heerlijke cappuccino voor ons. Ons tweede gesprek begint met een vraag van Gerard. Hij heeft er nog eens over nagedacht maar het is hem toch nog niet helemaal duidelijk wat we nu precies gaan doen. Dat wil hij wel graag weten. ‘Wat doe je als je op je werk een probleem hebt?’ vraag ik Gerard. ‘Dan los ik het op,’ antwoordt hij. ‘Ja, maar wat doe je voordat je het oplost? Wat heb je nodig om het op te kunnen lossen?’ ‘Ik snap hem,’ zegt Gerard, ‘ik moet natuurlijk wel eerst weten wat er aan de hand is.’ ‘Juist,’ zeg ik, ‘en dat is dus precies wat wij hier ook gaan doen. We gaan eerst kijken wat er aan de hand is en daarna gaan we werken aan een oplossing. Hoe ziet dat er bij ons uit? Eerst gaan we het hebben over intentie en over luisteren, eigenlijk over niet-luisteren. Dat is een opstapje dat we nodig hebben om de focus te richten op wat er met jou gebeurt in plaats van wat anderen allemaal niet goed doen. Daar maken we een heus onderzoekje van. We zullen er meerdere gesprekken aan besteden. Ik kan je wel vertellen wat we precies gaan onderzoeken, maar het zal je nu nog weinig zeggen en daardoor eerder vragen oproepen dan antwoorden geven. Laat het maar op je afkomen en vertrouw erop dat er niets gebeurt wat jij niet wilt. Na het zelfonderzoek kijken we naar wat er gebeurt tussen jou en Carla en tussen jou en Bert. Tegen die tijd heb je al een bende nieuwe inzichten opgedaan en zul je in de praktijk anders met hen omgaan. Zij zullen dan ook anders op jou gaan reageren. Jullie communicatie zal beter worden. Dat kan haast niet anders. Dan wordt het tijd om het echte probleem op te lossen waar jij mee zit en dat noem ik de kracht van jullie besluitvorming. Hoe neem je goede besluiten die ook worden uitgevoerd, terwijl je zo verschillend bent? Dat is de vraag die we zullen beantwoorden.’ Gerard zit inmiddels op het puntje van zijn stoel, maar valt weer achterover. ‘Het klinkt te mooi om waar te zijn,’ is zijn reactie. ‘Daar heb je gelijk in,’ zeg ik. ‘Ik denk ook echt niet dat na de coaching al jouw irritatie zal zijn verdwenen. Dat is niet realistisch. Ik denk wel dat je meer inzicht hebt gekregen in de oorzaak waardoor het fout kan gaan tussen jullie en ook wat jij vervolgens kunt doen dat weer de goede kant

17

op te krijgen. Die inzichten en vaardigheden kun je gebruiken als er echt iets aan de hand is. Verder zullen jij, Carla en Bert doorgaan met wat je nu doet en ook terugvallen in oude patronen. Zolang wat jullie doen redelijk goed gaat, lijkt me dat ook geen probleem. ‘Kunnen we het zelfonderzoek niet overslaan?’ vraagt Gerard. Hij maakt een grapje. ‘Je zult ze de hand moeten geven die dat ook doen en daardoor alleen maar dieper in de frustratie terechtkomen,’ antwoord ik. ‘Hun oplossingen zijn namelijk niet gebaseerd op een goede analyse van het probleem en werken daarom vaak niet. Dat is eigenlijk best vreemd, zeker bij rationele, logisch denkende mensen. Zo zorgvuldig als ze met technische en logistieke problemen omgaan, zo slordig zijn ze als het gaat om samenwerking die niet goed gaat. Wij maken die fout niet. We beginnen met het maken van een goede analyse van wat er in jou gebeurt als Carla en Bert aan tafel zitten. Daarna bespreken we de oplossing.’ ‘Je hoeft niet wijs te zijn om te luisteren, je wordt wijs door het te doen.’ (bron onbekend)

Eerst vertel ik Gerard een anekdote. Daarna doen we een kleine oefening. Ik leg hem het volgende voor: ‘Stel, je ontmoet een nieuwe collega. Het klikt en jullie gaan samen lunchen. Zij vertelt jou over haar hobby, vissen. Dat is een domper. Je had je bij deze sympathieke, vitale collega een wat uitdagender en wereldser hobby voorgesteld. Je probeert je in te houden maar uit je hele houding blijkt dat je je niet goed kunt voorstellen dat vissen nou echt leuk kan zijn. Dat doe je niet om haar te pesten. Integendeel. Ze lijkt je erg sympathiek, ondanks haar in jouw ogen wat vreemde hobby. Je bent zeker niet bewust bezig haar af te wijzen, maar je wilt ook niet oneerlijk tegen haar zijn. Niemand heeft er iets aan als jullie elkaar voor de gek houden. Je ziet wel aan haar non-verbale gedrag dat ze wat teleurgesteld is in je reactie.’ We doen deze situatie een keer over. ‘Stel, je ontmoet een nieuwe collega. Het klikt en jullie gaan samen lunchen. Zij vertelt jou over haar hobby, vissen. Je bent wat verbaasd. Je had je bij deze sympathieke, vitale collega een uitdagender hobby voorgesteld. Evengoed reageer je enthousiast. Je vindt je nieuwe collega leuk en wilt haar dat laten merken. Je hebt zelf geen enkele affiniteit met vissen, het lijkt je erg saai. Evengoed geniet je van haar enthousiasme. Waarom ook niet? Je kunt haar enthousiasme waarderen zonder zelf affiniteit met vissen te hebben.’ ‘Wacht even,’ zegt Gerard, ‘dan ben ik niet eerlijk en dat is niet goed.’ ‘Is dat zo?’ vraag ik. ‘Je kunt toch haar enthousiasme waarderen zonder dat je het vissen zelf waardeert? Als een collega met een blij gezicht binnenloopt omdat het hem gelukt

18

is een nieuwe opdracht binnen te halen, dan kun je toch ook zijn enthousiasme waarderen zonder dat je zelf inhoudelijk iets met die opdracht hebt? Misschien vind je het wel een opdracht van niks, maar waarom zou je dat zeggen? Wat voegt dat toe?’ Gerard vindt het voorbeeld niet zo spannend. ‘Verschil in hobby is niet van groot belang en al helemaal niet vergelijkbaar met alle verschillen tussen mij en mijn collega’s,’ zegt hij. ‘Als iemand mijn hobby niet kan waarderen dan kan ik daar goed mee leven. Dat is geen basis voor slechte communicatie.’ Daar heeft Gerard een punt. We trekken de anekdote door naar iets wat belangrijker is. Gerard heeft een collega, Bert. Ook Bert maakt deel uit van het management. Als Bert vertelt hoe hij vindt dat dingen in de organisatie het beste kunnen worden aangepakt, dan gaan bij Gerard de nekharen al bij voorbaat overeind staan. Gerard is het heel vaak niet met Bert eens en hij laat dat merken ook. Het gaat hier niet om een hobby, het gaat hier om belangrijke verschillen in visie en overtuigingen over welke concrete acties gedaan moeten worden. Dat iemand een andere hobby heeft is geen punt, tenzij je met die persoon getrouwd bent en het lijkt alsof die hobby op de eerste plaats komt. Dat een collega je visie niet deelt is vaak wel een punt, want jullie worden geacht goede besluiten te nemen die draagvlak hebben en die worden uitgevoerd. Dat wordt lastiger naarmate de verschillen groter zijn. Laat je je collega je afkeer blijken en probeer je hem op andere gedachten te brengen of onderzoek je hoe je met verschillen als uitgangspunt toch krachtige besluiten kunt nemen? Voor dat laatste zijn aanmerkelijk meer inzichten en vaardigheden nodig. We doen een kleine oefening. Ik vraag Gerard iets te bedenken wat hij leuk vindt om mij te vertellen en waar hij een paar minuten over kan blijven praten. Gerard kijkt wat zorgelijk, een paar minuten is veel. Ik geef aan dat ik hem zal helpen. Gerard heeft al wat. Hij begint te vertellen over zijn vakantie in Italië. Terwijl Gerard praat kijk ik hem aan en gebruik ik zogenoemde gasgevers. Gasgevers zijn non-verbale communicatietechnieken die je gesprekspartner helpen op zijn praatstoel te komen. Voorbeelden zijn ja-knikken, een open en enthousiaste houding aannemen en hummen. Je kent vast wel mensen in je omgeving bij wie je ze hard nodig hebt en anderen bij wie je ze absoluut niet gebruikt omdat ze dan nooit meer stoppen. Mijn gasgevers werken. Gerard komt op stroom. Als hij goed op gang is verleg ik mijn aandacht naar mijn gsm. Ik pak die van tafel en check of er nieuwe berichten zijn. Gerard stopt. Ik vraag hem door te gaan en niet te letten op wat ik aan het doen ben. Dat lukt hem niet. Ik zeg dat ik naar hem luister ook al kijk ik op mijn mobieltje. Hij gelooft me niet. We stoppen.

19

Contact is een eerste belangrijke voorwaarde voor goede communicatie en contact betekent voor Gerard blijkbaar dat hij weet dat ik naar hem luister. Hoe weet hij dat ik echt naar hem luister? De eerste indicatie die hij onbewust gebruikt is dat ik hem aankijk. Maar je kunt ook heel goed naar iemand luisteren zonder die persoon rechtstreeks aan te kijken. Er is dus meer aan de hand. Gerard weet dat ik naar hem luister doordat ik werkelijk met mijn aandacht bij hem ben. Gerard voelt mijn intentie. We doen nog een kleine oefening. Ik vraag Gerard me te vertellen over wat hij vindt dat er op het werk anders moet. Ik kondig aan dat ik al zijn argumenten zal proberen te weerleggen. Ik zal het met niets van wat hij zegt eens zijn. Gerard voelt de bui al hangen. Hij begint, maar het wordt een kort gesprek. Op deze manier is er niets aan. We doen het nog een keer. Ik geef vooraf aan dat ik het niet met hem eens zal zijn, maar dat ik wel mijn best zal doen naar hem te luisteren en open probeer te staan voor hoe hij over dingen denkt. Ik zal doorvragen naar waarom hij denkt wat hij denkt. We hebben een aanmerkelijk prettiger gesprek. Vervolgens vraag ik hem hoe het in hun overleg met luisteren en doorvragen gesteld is en de vraag is eigenlijk al overbodig. Er wordt in hun vergaderingen eigenlijk niet meer naar elkaar geluisterd. Ja, wel naar elkaar, maar niet naar hem! De strekking van de oefeningen is voor Gerard volstrekt duidelijk. Hij maakt zich echter zorgen of hij het nog kan opbrengen echt naar zijn collega’s te willen luisteren. Luisteren alleen lost volgens hem ook niets op. ‘Er wordt al zoveel gepraat. Het wordt juist tijd dat er iets wordt gedaan!’ ‘Ja, zo kun je het zien,’ zeg ik, ‘maar niet luisteren en alleen maar tegenspreken is ook geen optie. Dat blijkt wel uit de oefeningen. Daardoor ontstaat vaak alleen maar polarisatie. Inhoudelijke verschillen waarover discussie blijft kunnen bijna niet anders dan polariseren. Verschil over inhoud kan goed overleg verstoren en op termijn zelfs relaties aantasten. Er zijn maar weinig mensen in staat om vanuit grote verschillen goede besluiten te nemen. In de meeste gevallen worden compromissen gesloten waar eigenlijk niemand echt goed mee uit de voeten kan, gebeurt er niets of forceren mensen met macht of invloed besluiten die vervolgens niet goed worden uitgevoerd omdat er te weinig draagkracht voor is. Als er dus al een mogelijkheid is om meer te bereiken dan is goede communicatie juist bij grote inhoudelijke verschillen een belangrijke voorwaarde om samen iets voor elkaar te krijgen. Goede communicatie begint bij zoiets simpels als luisteren en vragen stellen en wat je daarvoor nodig hebt is de werkelijke intentie om naar de ander te willen luisteren.’

20

Ik vraag Gerard de komende weken eens te letten op het verschil in reactie van anderen wanneer hij luistert en wanneer hij dat niet doet. Ik vraag hem ook op te letten wat er met hem gebeurt als anderen echt naar hem luisteren of dat juist niet doen. Ook vraag ik hem om te oefenen met bevestigen zonder het met de ander eens te zijn. Omdat anderen dat niet van Gerard gewend zijn is het wellicht een idee om vooraf aan te kondigen dat hij aan het oefenen is. Anders komt het misschien gekunsteld over en krijg je van die dooddoeners als: ‘Gerard is zeker op cursus geweest?! Laten we wachten tot die bui weer over is.’ Aankondigen ziet Gerard niet zitten. Ja, thuis, bij Mirjam, wel. Daar bespreekt hij wat er hier gebeurt, maar op het werk zal hij niet vertellen dat hij gaat oefenen. Ze merken het wel. Wat Gerard nog steeds dwarszit is dat hij degene is die moet beginnen met het aanpassen van zijn gedrag. Waarom doen zij dat niet?! Ik geef hem twee goede redenen. Reden één is dat als Gerard werkelijk meent dat het hem om de organisatie te doen is, hij het zich niet kan permitteren langer door te gaan met hetzelfde gedrag. Hij weet heel goed dat dat niets oplevert. Daarover bestaat geen twijfel. Reden twee is dat zijn gedrag ook de anderen op hun plaats houdt. Zijn dominante, gefrustreerde gedrag is voor zijn collega’s een perfecte dekmantel om hun eigen onvermogen achter te verschuilen. Daar komen ze nog mee weg ook, getuige het gesprek dat hij met Ruud had. Ze geven Gerard er de schuld van dat de sfeer in het team slecht is en er te weinig gebeurt. Als het Gerard lukt om zijn gedrag aan te passen zodat ze hem daarover niets meer kunnen verwijten, dan worden zijn collega’s op zichzelf teruggeworpen. Dan zullen ook zij uiteindelijk hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Uiteindelijk, want ik voorspel dat ze hem in eerste instantie in zijn rol van aanklager terug proberen te duwen ( ). Dat is puur eigenbelang, want als ze verantwoordelijkheid voor hun aandeel in de situatie gaan nemen, worden ook zij zeer waarschijnlijk geconfronteerd met hun onmacht. Ook zij zijn immers co-creator van de situatie. Zolang Gerard als bliksemafleider dient, hoeven ze geen verantwoordelijkheid voor hun eigen bijdrage te nemen. Het is aan Gerard hen dat onmogelijk te maken. Dit argument spreekt Gerard bijzonder aan. Hij weigert alle schuld op zijn schouders te nemen. Ik ben het met hem eens. Alle teamleden zijn co-creator van de situatie. De een hooguit een beetje meer dan de ander. Gerard heeft voldoende stof tot nadenken. Hij neemt de lijst met intenties van niet-luisteren mee en zal proberen er de komende tijd eens wat vaker naar te kijken ( ). We plannen een volgend gesprek.

21

JOUW PERSOONLIJKE COACHING Surf naar www.ripuls.nl om de volgende stap in je persoonlijke coaching te maken. Ik heb richtlijnen voor het maken van een verslag voor je op de website gezet. Dat is vooral bruikbaar als je je persoonlijke coaching wilt delen met anderen. Mogelijkheden daarvoor staan ook op de site. Extra informatie bij dit hoofdstuk gaat over de zogenoemde dramadriehoek. Aanklager is één van de drie rollen in de dramadriehoek. De dramadriehoek komt uit de Transactionele Analyse. Een goed boek over Transactionele Analyse is het handboek TRANSACTIONELE ANALYSE van Ian Stewart en Vann Joines (informatie over de dramadriehoek vanaf pagina 228). Google op dramadriehoek en je krijgt een hoop links met informatie. Verder vind je bij dit hoofdstuk een lijst met verschillende intenties van niet-luisteren, die je, net als Gerard, kunt gebruiken in lastige situaties.

22

4. GERARD IN EN UIT ZIJN COMFORTZONE ‘Laat dat wat je nu bent je niet in de weg staan tot dat wat je zou kunnen worden.’ (bron onbekend)

Gerard rijdt vandaag met een ander gevoel naar Amersfoort dan de eerste twee keer. Hij is weliswaar nog mijlenver verwijderd van wat hij wil bereiken, maar er is iets in beweging gezet en dat voelt al een stuk beter dan het gevoel geen kant meer op te kunnen. Zijn humeur is er in ieder geval een stuk beter op geworden. Hij komt fluitend binnen. Gerard heeft de afgelopen weken vooral gemerkt hoe moeilijk luisteren is als je eigenlijk geen zin hebt om te luisteren. Dan komt het zo gekunsteld over om te doen alsof. Het is hem ook opgevallen hoe vaak hij zich irriteert aan gedrag van anderen. ‘Ik kan er niet zo goed tegen als mensen domme fouten maken, als dingen niet gebeuren zoals zou moeten,’ zegt hij, ‘vooral als het makkelijk anders kan. Ik moet me dan echt inhouden er niets van te zeggen.’ Gerard vertelt dat zijn belangrijkste drijfveer is om samen met anderen iets te bereiken. Eigenlijk alles wat dat onnodig in de weg staat irriteert hem. Dat is ook de reden waarom hij zich zo ergert aan besluiteloosheid en dan vooral van mensen op verantwoordelijke posities, zoals in het management. Gerard komt met voorbeelden van wat de afgelopen weken is gebeurd. Hij geeft lekker af op zijn collega’s. Ik laat hem maar even gaan. Gerard pakt de lijst erbij met intenties van niet-luisteren. Er staan veel streepjes op. Gerard geeft aan dat de zinnen die erop staan niet altijd letterlijk kloppen, maar de intenties zijn herkenbaar. Hij heeft zichzelf erop betrapt vaak helemaal niet te willen luisteren, vooral niet naar Bert. Hij onderbreekt Bert vaak, kapt hem midden in een zin af en heeft nauwelijks een goed woord over voor hoe de man over dingen denkt. Bert klapt bijna altijd dicht als Gerard het woord neemt. Hij stopt dan met praten, soms midden in een zin. Soms laat Bert zich niet afremmen en gaat hij stug door. Op die zeldzame momenten bindt Gerard meestal wat in. Gerard beseft dat Bert zich snel door hem in een hoek laat drukken. Dat roept tegenstrijdige gevoelens op. Bert is best aardig, maar het is geen man met ballen en daarom volstrekt ongeschikt als manager, volgens Gerard. Bert is leuk voor op de golfbaan of aan tafel tijdens een etentje. Gerard snapt niet dat hij in zijn

23

afdeling nog zoveel voor elkaar krijgt. Zijn medewerkers dragen hem op handen. Ja, logisch, hij durft ze nergens mee te confronteren! Carla, een andere collega-manager van Gerard, laat niet over zich heen lopen. Discussies tussen haar en Gerard zijn soms gemeen hard. Inhoudelijk gaan ze flink tegen elkaar in: ‘Daar klopt niets van! Hoe kun je dat nu zeggen?! Zo werkt het niet! Als we het doen zoals jij wilt gaat het pas echt fout! Jij wilt het gewoon niet zien!’ Beiden hanteren verschillende intenties van niet-luisteren. Ze spreken elkaar tegen, bagatelliseren wat de ander zegt, veroordelen het en gaan in de tegenaanval. Zelfs hun communicatie is wel eens onderwerp van debat. Gerard: ‘Jij wilt gewoon niet naar mij luisteren.’ Carla: ‘Je moet niet zo drammen. Jij luistert alleen maar naar jezelf!’ Gerard heeft ook nog drie nieuwe intenties ontdekt die niet op de lijst stonden, namelijk: sarcasme, cynisme en belerende opmerkingen maken. Ik heb ze er inmiddels bij gezet.

* Heb jij aanvullingen op de lijst? Mail ze naar me, dan zet ik ze erbij (als je wilt met je naam). Mijn e-mailadres is [email protected]. Het is Gerard volstrekt duidelijk dat niet-luisteren niet de manier is om de communicatie met zijn collega’s te verbeteren en meer besluitkracht in dit team voor elkaar te krijgen. Integendeel, hij raakt er eerder verder door van zijn doel af. Hij heeft oprecht zijn best gedaan om wél te luisteren en het enthousiasme van zijn collega’s te waarderen, maar het is hem niet gelukt. Ja, hij heeft zijn zoon Bas uit school aan een kruisverhoor onderworpen en die viel zowat van zijn stoel van blijdschap over zoveel aandacht. Dat ging makkelijk. Maar op het werk is het anders. Als hij het inhoudelijk niet met Carla eens is, is luisteren moeilijk en bevestigen al helemaal! Als Bert zijn mond niet opendoet heeft luisteren al helemaal weinig zin. Het komt dan zo gekunsteld over om vragen te gaan stellen! De oefeningen in de vorige sessie hebben Gerard duidelijk gemaakt dat er een blokkade in de communicatie is als je niet wilt luisteren, maar hij heeft nog geen handvatten om zijn gedrag te veranderen. Gerard wil zich tot op zekere hoogte best aanpassen, zegt hij, zeker als het daardoor beter gaat, maar dit gaat zo niet werken. Ik heb al eerder aangegeven dat het nog te vroeg is voor grote veranderingen. Er moet eerst nog het een en ander gebeuren. ‘Ik heb nogal wat managers en professionals op coaching gehad,’ vertel ik tegen Gerard, ‘die veel voor elkaar krijgen maar dan vooral wanneer anderen gewoon doen wat ze zeggen. De meeste managers werken graag met mensen

24

die van zichzelf capabel zijn. Ze zoeken zelfstandige, ondernemende collega’s die het voor het grootste deel ook zonder hen af zouden kunnen. Medewerkers die niet aan dit profiel voldoen hebben hun manager eigenlijk juist vaker nodig. Die heeft het druk met zijn eigen sores en wil de last niet van medewerkers die vaak een beroep op hem doen. Juist mensen die hun manager het hardst nodig hebben worden het meest door hem in de steek gelaten. Een bekwame manager of professional is nog geen bekwame coach of procesbegeleider en dat moet hij eigenlijk wel zijn als dingen niet gaan zoals hij wil.’ Gerard vindt dat ik het wat zwaar aanzet, maar er zit een kern van waarheid in. Hij herkent zichzelf er wel in, een beetje. Ik heb al eerder aangegeven dat het zeer waarschijnlijk is dat Gerard vanbinnen tegen onmacht aanloopt. Irritatie is daar een uiting van. Het is aannemelijk dat de irritatie van Gerard als een filter tussen hem en zijn collega’s in staat. Dat filter vervormt het beeld van Gerard over de situatie in zijn team. Om rationeel en enigszins objectief te kunnen vaststellen wat er in zijn team werkelijk aan de hand is moeten we dat filter eerst bij Gerard weg zien te krijgen. Dat doen we door dieper in de spiegel te kijken. We gaan dus starten met zijn zelfonderzoek. Wat gebeurt er in Gerard zelf als hij met Carla en Bert aan tafel zit? We beginnen met zijn comfortzone. ‘Ieder mens heeft een unieke comfortzone,’ vertel ik. ‘Het is als een vingerafdruk. Er zijn er geen twee gelijk. Als dingen gaan zoals jij wilt dat ze gaan, dan zit je in je comfortzone. Is dat niet het geval dan ben je uit je comfortzone. De situatie in je team is niet zoals jij dat wilt. Die haalt je dus uit je comfortzone. Doordat het je niet lukt de situatie te veranderen, raak je nog verder uit je comfortzone. Ook jij hebt een unieke comfortzone. Jouw comfortzone verschilt van die van andere mensen. Wat voor jou uit je comfortzone is kan er voor een ander juist in zijn. Je nieuwe collega houdt van vissen. Jij wordt daar waarschijnlijk heel onrustig van.’ Gerard knikt. ‘Ieder mens reageert er anders op wanneer hij uit zijn comfortzone is. Die reactie is afhankelijk van wat er aan de hand is en hoe sterk je persoonlijke irritatie- en frustratiemeter uitslaat. Uit je comfortzone zijn is nooit een prettig gevoel. Het is een automatische reactie om er zo snel mogelijk weer in terug te willen komen.’

25