Omgaan met reorganisatiestress Door Gert-Jan de Rooij
Omgaan met reorganisatiestress
Een reorganisatie leidt vaak tot hakken in het zand, frustratie en vastlopende processen. Stress is daarvan een belangrijke oorzaak. Inzicht in persoonlijke drijfveren helpt om medewerkers langs zware beslissingen te loodsen.
Een interimmanager heeft als uitdagende taak om twee afdelingen in elkaar te schuiven. De teamleider zal met vervroegd pensioen worden gestuurd en drie medewerkers vloeien af. Het afdelingshoofd dat de plannen moet uitvoeren wordt in een half uur geïnformeerd. Nog vragen? Nee, dat heeft het afdelingshoofd niet. Na een week is er nog niks gebeurd. Zouden we het niet anders kunnen inrichten, zo vraagt het afdelingshoofd. De verandermanager geeft geen krimp. We doen het zoals afgesproken. De volgende dag melden twee van de drie medewerkers zich ziek.
Verkeerde aanpak Wat is er hier misgegaan? Een kordate, extraverte aanpak van de verandermanager stond haaks op de voorzichtige, sociale houding van het afdelingshoofd. Waar de verandermanager behoefte had aan actie, waren
zorg en aandacht de belangrijkste drijfveren van het afdelingshoofd. De verandermanager dacht er vanuit zijn eigen voorkeuren goed aan te doen om helder en beknopt te zijn. Hij ging ervan uit dat de uitleg over de noodzaak van de reorganisatie volstond voor de acceptatie en het commitment van het afdelingshoofd. Door dit soort tegengestelde emoties op de werkvloer gaat het vaker fout bij reorganisaties. Een reorganisatietraject vereist een weloverwogen invulling en uitvoering. Financiële regelingen zijn essentieel en vaak worden er ook nog trajecten aangereikt voor coaching en/of outplacement. Het overgrote deel van de tijd en energie in een reorganisatie gaat hieraan op.
Minder aandacht Voor de medewerkers die overblijven is er aanmerkelijk minder aandacht. Die voelen zich vaak allesbehalve geïnspireerd tijdens
Omgaan met reorganisatiestress
een reorganisatie. Ontslagronden roepen vaak angst bij hen op. Ook lijden ze soms aan schuldgevoel ten opzichte van hun weggestuurde collega’s. Het is belangrijk dat ook zij op de juiste manier worden benaderd, om te voorkomen dat hun inzetbaarheid lijdt onder de reorganisatie. Die aandacht begint bij het zorgvuldig omgaan met de mensen die weg moeten. Wanneer de achterblijvers zien dat het management zich afstemt op de vertrekkers, dan is dat een eerste stap om verbinding te maken met het overgebleven team.
Reactie op stress De tweede stap is oog hebben voor de stress die het gevolg is van een reorganisatie. Belangrijk is dat managers inzicht hebben in de manier waarop de medewerkers reageren op stress. Dit kan voor iedereen verschillend zijn. Een eenvoudige manier om
de verschillende psychologische voorkeuren inzichtelijk te maken is door ze te koppelen aan vier gekleurde energiesoorten die symbool staan voor specifieke gedragskenmerken: rood, geel, blauw en groen. Rood en geel staan voor extravert gedrag. Rood vertegenwoordigt eigenschappen als vasthou-
dend, vastberaden en prestatiegericht. Bij stress kunnen deze eigenschappen omslaan in agressief en intolerant. Geel staat voor dynamisch, enthousiast en expressief, maar bij stress slaat dit om in chaotisch, pronkerig en overhaast. Blauw en groen zijn de kleuren die staan voor introvert gedrag. Blauw
Omgaan met reorganisatiestress
drukt eigenschappen uit als voorzichtig, nauwkeurig en analytisch. Onder druk worden mensen met deze eigenschappen pietluttig, besluiteloos en afstandelijk. Groen tenslotte staat harmonieus, zorgzaam en geduldig, maar de keerzijde is passief, afhankelijk en koppig.
Voorkeur bepalend voor gedrag Hoewel iedereen alle vier de kleuren in zich heeft en gebruikt, hebben mensen doorgaans een voorkeur voor één of twee van deze kleuren. Die voorkeur is bepalend voor de manier waarop medewerkers zich overwegend gedragen, communiceren en te werk gaan. En dus ook waar ze stress van krijgen, hoe dat stressgedrag er uitziet en wat ze nodig hebben om stress weg te nemen. Wat werkt er bijvoorbeeld bij een reorganisatie waar introverte, ‘groene’ medewerkers bij betrokken zijn? Een infor-
meel gesprek zonder tijdslimiet. Een gelijkwaardige dialoog waarin een verandermanager hen de verzekering geeft dat het reorganisatietraject zorgvuldig is ingericht. Informeren naar zorgpunten en die rustig bespreken. Aangeven dat het management het proces rond de afvloeiingen serieus neemt en heeft gezocht naar respectvolle oplossingen. Met zo’n aanpak kan worden voorkomen dat introverte medewerkers de hakken in het zand zetten.
Op zoek naar de match Wat hebben de andere kleuren nodig? Voor blauw is het belangrijk om goed uit te leggen wat er precies speelt en feitelijk te onderbouwen en rechtvaardigen waarom die stap noodzakelijk is. Bij geel helpt het om perspectieven te schetsen en de personen bij het proces te betrekken. Voor rood is het vaak al voldoende om te bena-
drukken dat de doelstellingen zonder reorganisatie niet worden gehaald. Praktisch nut en verantwoordelijkheid nemen zijn kernwoorden waar rood mee uit de voeten kan. Afstemmen op de voorkeuren van de ander is belangrijk voor elke interactie, maar nog belangrijker bij stressvolle gebeurtenissen. In dat soort situaties staan manager en medewerker al gauw tegenover elkaar. Lijden beide partijen aan stress, dan is het moeilijk om de brug te slaan. Juist daarom is het belangrijk om goed na te denken over de meest effectieve aanvliegroute voor alle individuele betrokkenen. Gert-Jan de Rooij is partner bij Insights Benelux.
in
Verwijzingen artikel 2 - Auteursbeschrijving Linkedin: http://www.linkedin.com/pub/gert-jan-de-rooij/1/408/513 - Auteursbeschrijving Email:
[email protected] - Auteursbeschrijving Website: www.insightsbenelux.com
