ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MOTIVASI DAN PENGARUHNYA TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN AN ANALYSIS OF FACTORS INFLUENCING MOTIVATION AND ITS IMPACT ON EMPLOYEES PERFORMANCE IMPROVEMENT Oleh : Ardhyan Krisdiyanto, SE, MM Abstract RS. Roemani Muhammadiyah Semarang has problems of it employee’s performances which most of them stay in enough classification, not in good classification. This research investigates the influence of training and development, Job satisfaction, Organizational culture, and motivation to improve employee performance. A research model was designed reflecting these important factors. Data were taken from employee of RS. Roemani Muhammadiyah Semarang. Population of this research was 700 people. This research used purposive sampling method and earned 140 respondents. Data were collected using questionnaire and interview to respondents. This research used confirmatory factor analysis and maximum likelihood estimation of Structural Equation Modeling under AMOS 5 as analysis tools. The results indicate that training and development factor is positively influence employee performance, directly or through motivation. Job satisfaction factor is positively influence employee performance, directly or through motivation. Organizational culture factor is positively influence employee performance, directly or through motivation. Moreover, motivation is positively and significantly influences employee performance. Theoretical and managerial implications are arranged in this study. Limitation and agenda for the further research can be used as reference by further researcher. Keywords: Training and development, Job satisfaction, Organizational culture, Motivation and employee performance
PENDAHULUAN
manusia merupakan serangkaian tindakan dalam hal penarikan tenaga kerja, seleksi
Latar Belakang
tenaga kerja, pengembangan, pemeliharaan
Sumber daya manusia merupakan
dan penggunaan sumber daya manusia
kunci bagi kelangsungan suatu organisasi
untuk mencapai baik tujuan individu
karena hal itu merupakan aset organisasi yang
relatif
sulit
untuk
ditiru
maupun
oleh
komplek bagi organisasi, dibandingkan
terus bergerak secara fleksibel mengikuti yang
terjadi
Dengan
daya manusia merupakan masalah yang
sumber daya manusia yang tidak tetap dan
perubahan
organisasi.
demikian, masalah departemen sumber
organisasi lain. Hal ini disebabkan sifat
setiap
tujuan
dengan
di
departemen
perkembangan,
lingkungannya. Manajemen sumber daya 1
lainnya.
organisasi
yang
Seiring patut
dicontoh mengetahui bahwa tenaga kerja
motivasi
dengan keterampilan unggul merupakan
karyawan, juga ditunjukkan dalam hasil
aset utama untuk keunggulan kompetitif
penelitian dari Cravens et al (1993).
berkesinambungan. Meski seleksi menjadi
karyawan
dengan
Pembelajaran
dapat
kinerja
memotivasi
satu cara mencapai keunggulan ini, secara
pada karyawan untuk mengerjakan tugas-
strategik pelatihan dan pengembangan
tugas mereka (Babakus et al., 1996).
yang terfokus menawarkan keunggulan
Selanjutnya hasil dari penelitian Babakus
yang lebih fleksibel dan jangka panjang.
et al, (1996) tersebut membuktikan hal ini
Beberapa
dengan
organisasi
menggunakan
yang
terkemuka
pelatihan
pengembangan
untuk
keunggulan
kompetitif
dan
mempertahankan
menunjukkan
bahwa
training
memiliki pengaruh langsung
terhadap
motivasi.
melalui
Hubungan antara kepuasan kerja
pembelajaran berkelanjutan (Judy ,1996).
dan motivasi masih dalam perdebatan.
Para ahli manajemen sumber daya
Babakus et al. (1996) mengatakan bahwa
manusia mengambil pendekatan hubungan
kepuasan
manusia atau sumber daya manusia yang
memiliki hubungan yang signifikan. Akan
memberikan saran bahwa pekerja yang
tetapi penelitian Churchill, Ford dan
puas
lebih
Walker (1979; Ingram dan LaForge, 1992;
produktif. Menjadi individu dan grup yang
dalam Babakus et al., 1996) secara
bekerja
untuk
konsisten menunjukkan bahwa kepuasan
mencapai tujuan organisasi. Efektifitas
kerja memiliki pengaruh yang signifikan
organisasional
pada motivasi dalam bentuk perasaan baik
merupakan
efektif
pekerja
yang
bersama-sama
dicapai
oleh
pegawai
kerja
dan
melalui kepuasan dan perhatian bagi
terhadap
kebutuhan fisik dan emosional karyawan.
positif terhadap pekerjaannya.
Pegawai akan memberikan daya upayanya bagi
organisasi
dan
organisasi
motivasi
Budaya
menghasilkan
maupun
organisasi
tidak
perasaan
merupakan
variabel kunci yang bisa mendorong
ketergantungan potensial, sebagai jalan
keberhasilan perusahaan.
perasaan
sepenuhnya benar, bahwa perusahaan yang
pekerja
akan
kerja,
hasrat
pekerja, dan supervisor (Ostroff,1992).
Meski
tidak
berhasil ternyata mempunyai budaya yang
Hasil penelitian dari Oliver &
kuat.
Pengelolaan
budaya
perusahaan
Anderson (1994) menunjukkan adanya
diarahkan kepada kemampuan budaya
pengaruh positif motivasi terhadap kinerja
untuk mendorong peningkatan kinerja
karyawan. Hasil penelitian yang sama,
perusahaan melalui peningkatan kinerja
bahwa terdapat hubungan positif antara
karyawannya. Hal ini berkaitan dengan 2
fungsi budaya perusahaan sebagai sarana
Selanjutnya
menentukan prioritas atau menentukan the
kesesuaian antara sikap dan perilaku
way
karyawan
things
are
done
around
here,
menciptakan komitmen bersama, serta
dia
menyatakan
dengan
budaya
bahwa
organisasi
memiliki efek pada kinerjanya.
memandu sikap dan perilaku (diantaranya
Oleh karena itu, variabel pelatihan
adalah motivasi kerja) para karyawan
dan pengembangan, kepuasan kerja, dan
(Robbins, 2003).
budaya organisasi, pengaruh variabelvariabel tersebut terhadap motivasi kerja
O’ Reilly, Chatman, dan Caldwell
dan kinerja karyawan, merupakan konstruk
(1991) dalam penelitiannya bahwa budaya
penting yang dapat dikaji lebih lanjut
perusahaan mempunyai pengaruh terhadap efektifitas
perusahaan,
terutama
dalam penelitian ini. Penelitian ini menguji
pada
model
perusahaan yang mempunyai budaya yang sesuai
dengan
strategi
dan
mendukungnya
partisipasi
akan
justifikasi mengenai benar atau tidaknya hipotesis yang muncul.
yang
Kinerja
menimbulkan
kreatif
meningkatkan
dalam
arti
kinerja
menunjukkan
perusahaan.
perusahaan.
bahwa
kontribusi
dengan
voluntary
kinerja
turnover,
dan
komitmen
keberhasilan
suatu
perusahaan
karyawan makin
potensi
dalam
suatu
mungkin
bahwa
daya manusia) dan
bahwa investasi ini
akan
pada
mengarah
indivdual
dan
produktifitas
kinerja
kinerja
organisasional yang lebih tinggi (Youndt,
tingkat turnover dan kinerja karyawan. menyatakan
tinggi
capital (lewat aktifitas manajemen sumber
karyawan.,
cultural value memiliki pengaruh terhadap
(1991),
yang
perusahaan akan berinvestasi dalam human
organisasi. Dikatakan bahwa variasi dalam
Gordon
Makin
perusahaan,
budaya
organisasi secara signifikan berhubungan positif
meningkat
tergantung pada kontribusi karyawan pada
dapat
Penelitian yang dilakukan oleh Sheridan (1992),
yang
bermula dari investasi human capital
kepuasan kerja yang mendorong individu untuk
beberapa
sehingga diharapkan nantinya mendapat
perusahaan. Kesesuaian antara budaya terhadap
dengan
variabel tersebut pada objek perusahaan,
dapat
meningkatkan komitmen karyawan kepada
organisasi
penelitian
bahwa
dkk., 1996). Selanjutnya Youndt, dkk.
sangat
(1996) menyatakan teori human capital menerangkan bahwa praktek SDM bisa
tergantung kepada keberhasilannya dalam menciptakan budaya organisasi yang khas
secara langsung mempengaruhi kinerja
sebagai
organisasional.
bagian
rencana
strategik. 3
Penelitian ini dilakukan di Rumah
tenaga dokter dan 700 tenaga medis,
Sakit Roemani sebagai obyek Penelitian.
penunjang medis, dan administrasi umum.
Rumah Sakit Roemani merupakan rumah sakit
milik
organisasi
Muhammadiyah
Budaya di Rumah Sakit Roemani
masyarakat
Muhammadiyah Semarang dilandasi oleh
Daerah
semangat amal sholeh dalam mengelola
Pengurus
Semarang. Lokasi Rumah Sakit Roemani
badan amal usaha Muhammadiyah.
berada di Jl. Wonodri 22 Semarang. Menurut
sejarahnya
dinamakan
rumah
Rumusan Masalah Masalah yang dihadapi Rumah
mewakafkan tanah untuk didirikan rumah
Sakit Roemani adalah pada tingkat kinerja
sakit
karyawan, sebagian karyawan berada pada
adalah
karena
ini yang
ini
Roemani
sakit
seorang
pengusaha
bernama Bapak Roemani.
klasifikasi kinerja kurang, bukan pada
Rumah Sakit Roemani menempati
klasifikasi tinggi. Rumah Sakit Roemani
areal seluas 11.000 meter persegi dengan
juga
luas bangunan 10.000 meter persegi. Saat
Occupancy Rate (BOR) yang rata-rata
ini
hanya 45%.
Rumah Sakit
Roemani
memiliki
mempunyai
kapasitas rawat inap 200 bed/tempat tidur
masalah pada
Berkaitan
dengan
Bed
pentingnya
dengan Bed Occupancy Rate (BOR) rata-
pelatihan dan pengembangan, kepuasan
rata
kerja dan budaya bagi suatu organisasi,
45%,
instalasi
gawat
darurat,
laboratorium, ruang bedah, ICU, PICU,
maka
NICU, HD, poli spesialis, dan poli umum.
mengamati apa variabel-variabel yang
Rumah
dipengaruhi
Sakit
Roemani
menyediakan
penelitian
ini
oleh
berupaya
pelatihan
untuk
dan
pelayanan 24 jam berupa IGD, apotek,
pengembangan, kepuasan kerja dan budaya
bedah sentral, laboratorium diagnostik,
organisasi. Penelitian ini mencoba untuk
radiodiagnostik, dan ambulan. Kemudian
mengamati keterkaitan antara pelatihan
menyediakan pelayanan penunjang medis
dan pengembangan, kepuasan kerja dan
CT scanner, ECG, USG, farmasi klinik,
budaya
rehabilitasi
laboratorium
karyawan melalui motivasi. Sebagaimana
diagnostik, konsultasi dan dietik gizi.
telah diketahui bahwa motivasi kerja
Selain itu Rumah Sakit Roemani juga
merupakan salah satu elemen inti dalam
memiliki lima belas layanan klinik rawat
pencapaian aktivitas organisasi yang lebih
jalan dan enam belas layanan rawat inap.
baik. Dapat dikatakan bahwa motivasi
Rumah Sakit Roemani memiliki 107
kerja yang baik akan berpengaruh terhadap
medik,
organisasi
kinerja karyawan. 4
terhadap
kinerja
Berdasarkan latar belakang dan
produktifitas karyawan yang meningkat
rumusan masalah diatas maka masalah
(Duncan & Hoffman, 1981; Rimberger,
yang hendak dijawab dalam penelitian ini
1987; Tsang, 1987 dalam, Youndt, dkk.,
adalah bagaimana pengaruh pelatihan dan
1996).
pengembangan,
kepuasan
kerja
serta
Peningkatan
kinerja
perusahaan
budaya organisasi terhadap motivasi kerja
bermula dari investasi human capital yang
yang selanjutnya akan dikaji pengaruh
membuahkan kontribusi karyawan pada
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
perusahaan.
Penelitian
ini
bertujuan
untuk
kontribusi
Semakin
tinggi
karyawan
potensi
dalam
suatu
memperoleh hasil kajian empirik tentang
perusahaan, semakin mungkin perusahaan
pengaruh pelatihan dan pengembangan,
akan berinvestasi dalam human capital
kepuasan kerja serta budaya organisasi
(lewat aktifitas manajemen sumber daya
terhadap motivasi kerja dilanjutkan dengan
manusia). Investasi ini akan mengarah
pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
pada produktifitas individual dan kinerja
karyawan.
organisasional yang lebih tinggi (Bacher, 1976; Parnes, 1984 dalam, Youndt, dkk., 1996). LANDASAN TEORI
potensi praktek
SDM
dan
bisa
capital menjelaskan bahwa orang yang
secara
perusahaan
pada
perusahaan.
banyak
tersebut
apabila
menghasilkan
imbal
dan
dianggap sebagai penentuan determinan kinerja
karyawan. Perusahaan
opportunity,
pelatihan
organisasi dan motivasi didalam studi ini
untuk
organisasional.
Teori
organisasional umum memegang bahwa
mau menanggung biaya out of pocket dan biaya
mempengaruhi
pengembangan, kepuasan kerja, budaya
meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan
langsung
Variabel
nilai
Investasi
digunakan
dalam
kinerja organisasional.
memiliki keterampilan, pengetahuan, dan
ekonomis
karyawan
capital menerangkan bahwa praktek SDM
sejumlah disiplin ilmu. Teori human
memberikan
kontribusi
dalam, Youndt, dkk., 1996) teori human
karena didukung oleh argumen teoritis dari
akan
banyak
produksi mereka (Walton & Susman, 1987
kinerja karyawan menarik untuk dibahas
kemampuan
manufaktur
melakukan investasi untuk meningkatkan
Kinerja Karyawan Hubungan
Pelaku
fitur
investasi
dengan
balik.
struktural
organisasional
permintaan
lingkungan
sesuai dan
teknologi, desain organisasional itu sendiri
Feedback investasi itu tampak lewat
tidak memastikan efektifitas organisasional 5
dan anggota organisasi harus memiliki
motivasi kerja tidak hanya muncul atas
dukungan
organisasional.
alasan kebutuhan ekonomis semata, yaitu
Asumsi yang ada, berdasarkan pada kerja
dalam bentuk uang. Banyak orang yang
teoritisi organisasional, bahwa pegawai
dengan suka hati bekerja terus sekalipun
yang puas, termotivasi, dan memiliki
orang-orang tersebut sudah tidak lagi
penyesuaian yang baik akan lebih mampu
membutuhkan uang dan materi. Secara
bekerja sesuai tujuan organisasional dan
psikologis hal ini dapat dijelaskan bahwa
memberikan pelayanan sepenuhnya bagi
orang semacam ini ganjaran yang paling
organisasi,
“manis” dari bekerja ialah nilai sosial,
efektifitas
bagi
tujuan
kemudian
mempromosikan
organisasional,
daripada
dalam bentuk penghargaan, respek dan
pegawai yang tidak puas, yang akan lebih
kekaguman
memiliki kepuasan dengan ekspektasi
dirinya. Penjelasan lain terhadap kenyataan
minimum
ini ialah bahwa untuk beberapa orang
perilaku
yang
dibutuhkan,
kawan-kawan
menjalankan lebih sedikit potensi yang
bekerja
dimiliki, dan perilaku yang buruk yang
dorongan pemuas ego, melalui kekuasaan
akan
dan
menurunkan
produktifitas
dan
efektifitas organisasional (Ostroff, 1992).
merupakan
terhadap
aktivitas
kanalisasi
menguasai
orang
bagi
lain.
Motivasi merupakan salah satu aspek dari kerja yang hadir bersama-sama dengan
Motivasi
aspek lain untuk menciptakan kerja.
Motivasi adalah keadaan pribadi seseorang yang
Motivasi
mendorong keinginan
yang dihasilkan (Pullins et a.l, 2000).
mencapai suatu tujuan motivasi kerja
Konsep motivasi dalam berbagai literatur
berkaitan dengan hasil kerja individual mempengaruhi
seringkali ditekankan pada rangsangan
kinerja
yang muncul dari seseorang baik dari
organisasi. Anwari (2000) menyatakan
dalam (motivasi intrinsik), maupun dari
bahwa dalam International Dictionary of
luar (motivasi ekstrinsik). Faktor intrinsik
Management motivasi diartikan sebagai proses
atau
faktor-faktor
adalah faktor-faktor dari dalam yang
yang
berhubungan dengan kepuasan, antara lain
menyebabkan orang bertindak atau berlaku
keberhasilan
dalam cara tertentu. Memotivasi adalah
bahwa
sesuatu
dalam
institusi, sifat pekerjaan yang dilakukan,
tindakan. Berdasarkan pengertian ini maka dikatakan
mencapai
karir, pengakuan yang diperoleh dari
mendorong seseorang untuk melakukan
dapat
memegang
peranan penting dengan kinerja karyawan
individu melakukan kegiatan tertentu guna
sekaligus
seseorang
kemajuan
sebenarnya 6
dalam
berkarir,
serta
pertumbuhan profesional dan intelektual
mungkin
yang dialami oleh seseorang. Menurut Gail
sering membuat mereka frustrasi berkaitan
dan Russel Kinman (2001) elemen dari
dengan keinginan-keinginan mereka untuk
motivasi
1).
berbuat demikian (Tansuhaj, Randall &
Ketertarikan pada pekerjaan; 2). Keinginan
McCulough 1996). Oleh karena itu untuk
untuk
Senang pada
memotivasi mereka supaya tidak frustasi
4).Menikmati
dan merasa puas dengan pekerjaan mereka
pekerjaannya. Sedangkan motivasi yang
maka perusahaan seharusnya menerapkan
diperoleh dari luar merupakan motivasi
internal
ekstrinsik misalnya: penghargaan dari
internal.
intrinsik
diantaranya
berkembang; 3).
pekerjaannya;
dan
:
atasan.
merasa
pihak
marketing
Daya
management
atau
pemasaran
pendorong
yang
Berbagai pendapat diatas dapat
mengakibatkan seseorang anggota mau dan
diambil kesimpulan bahwa motivasi kerja
rela untuk menggerakkan kemampuan
adalah suatu dorongan pribadi seseorang
dalam bentuk keahlian atau ketrampilan
terhadap situasi dan kondisi pekerjaanya
tenaga
yang dipengaruhi oleh tiga kunci utama
menyelenggarakan ber bagai kegiatan yang
yaitu usaha individu, tujuan organisasi dan
menjadi
kebutuhan pribadi, dimana hal tersebut
menunaikan kewajibanya, dalam rangka
akan menetukan prestasi kerja individu
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran
sekaligus
kinerja
organisasi
mencapai
tujuan.
organisasi Upaya
dalam
memotivasi
dan
waktunya
tanggung
yang
untuk
jawabnya
telah
&
ditentukan
sebelumnya (Siagian, 1999).
karyawan disini mengacu pada programprogram seperti program insentif yang PENGEMBANGAN HIPOTESIS
tepat, teknik membangun sebuah tim, pertemuan-pertemuan seminar memotivasi
dan
dengan
workshop.
karyawan
staf,
Pelatihan dan Pengembangan
Strategi
Pengelolaan kinerja menetapkan
meningkatkan
tujuan bisnis untuk individual dan tim.
kendali karyawan untuk bekerja pada
Pelatihan
tingkat yang lebih tinggi lagi. Sebenarnya
dan
pengembangan
terkait
pekerjaan penting untuk pengembangan
banyak karyawan telah termotivasi dengan
kapabilitas dan kinerja yang dibutuhkan
sendirinya untuk memberikan apa yang
(Walker,1998).
mereka yakini sebagai yang baik. Akan
pengembangan
tetapi dalam beberapa kasus mereka
Pelatihan melibatkan
dan transfer
pengetahuan antar unit organisasi yang 7
berbeda.
Pelatihan
proses
Menurut Dickson (1996 dalam
memperoleh
Baker dan Sinkula, 1999) bahwa proses
pengetahuan, serta wawasan baru yang
pelatihan dan pengembangan memainkan
selanjutnya akan memodifikasi perilaku
peran penting dalam mencapai keunggulan
dan
kompetitif.
dimana
merupakan
individu-individu
tindakan
mereka.
Pengembangan
Hal
proses
pengetahuan (Baker dan Sinkula, 1999).
mampu mendorong dan mengarahkan
sumber
pada kebiasaan sehari-hari serta asumsi-
daya
organisasi.
asumsi dan keyakinan yang telah lama
yang
Kemudian
dimiliki pada
suatu
akhirnya
kreativitas tersebut muncul sebagai nilai
dipegang, tanpa berbagi pandangan maka
lebih bagi organisasi tersebut.
individu akan nampak kurang dalam yang
pengembangan
terciptanya kreativitas dari kompleksitas
Ketika organisasi tetap berpegang
pengetahuan
dan
dikarenakan
muncul melalui pembagian wawasan dan
berbagi
pelatihan
tersebut
dominan
Penelitian Sinkula, dkk., (1997)
misalnya misi bisnis atau hasil yang
mengembangkan
diharapkan misalnya peran budaya dalam
menganalisis Pelatihan dan pengembangan
motivasi
dan
organisasional, yaitu (1) komitmen untuk
pengembangan merupakan elemen dari
belajar, (2) keterbukaan berpikir, dan (3)
budaya organisasi yang mempengaruhi
kesatuan visi. Value yang berkait rutin
inovasi.
dengan
kerja.
Pelatihan
Beberapa
Pelatihan
dan
tiga
kemampuan
konstruk
dalam
pelatihan
dan
pengembangan akan lebih memungkinkan
pengembangan berkisar pada (1) komitmen
perusahaan
hanya
untuk Pelatihan dan pengembangan (2)
paradigma
open mindedness, dan (3) shared vision.
peningkatan
Perusahaan yang kommit pada value
untuk
menyempurnakan peningkatan
tidak
melalui seperti
berkelanjutan
tetapi
juga
paradigma
pelatihan
dan
pengembangan
akan
perubahan seperti melalui motivasi kerja
kebutuhan pemahaman penyebab dan
(Baker dan Sinkula, 1999). Menurut Baker
akibat
dan Sinkula (1999) salah satu konsep yang
dilakukan perlu bagi perusahaan untuk
dapat dijadikan sebagai pengertian dari
mendeteksi dan mengkoreksi kesalahan
Pelatihan
adalah
secara reguler mengenai tindakan mereka.
meningkatkan sekumpulan nilai organisasi
Jika organisasi menempatkan value yang
yang
kecil pada hal ini, maka pelatihan dan
dan
pengembangan
mempengaruhi
perusahaan
untuk
kecenderungan
menciptakan
serta
tindakan
mereka,
yang
pengembangan sepertinya tidak terjadi.
menggunakan pengetahuan. 8
bila
Proses
pelatihan
dan
tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan
waktu.
sikap yang positif terhadap kerja itu.
Perubahan pada pembelajaran perusahaan
Sebaliknya, seorang karyawan yang tidak
merupakan “sikap hati-hati, komitmen, dan
puas dengan pekerjaannya menunjukkan
proses manajemen yang pelan dan tetap
sikap yang negatif terhadap kerja tersebut.
sepanjang waktu”. Perilaku organisasi
Kepuasan kerja telah diteliti secara luas
dapat
selama empat dekade terakhir dalam
pengembangan
membutuhkan
menjadi
cepat
merubah
dan
mempunyai efek positif pada profitabilitas
penelitian
(Sinkula, dkk., 1997). Oleh karena itu,
didefinisikan dan diukur sebagai construct
dapat dikatakan bahwa pelatihan dan
global dan sebagi konsep dengan multi
pengembangan
dapat
dimensi atau bentuk. Pada umumnya,
untuk
kepuasan kerja didefinisikan sebagai “
mengerjakan tugas-tugas mereka. Hasil
sebuah fungsi hubungan antara apa yang
dari penelitian dari Babakus et al. (1996)
diinginkan seseorang dari pekerjaan orang
membuktikan hal ini dengan menunjukkan
lain dan apa anggapan yang ditawarkan”
bahwa
(Locke, 1969 dalam, Lund, 2003).
memotivasi
organisasional pada
Pelatihan
karyawan
dan
pengembangan
memiliki pengaruh langsung
terhadap
organisasi.
Kepuasan
motivasi.
Kepuasan
kerja
atau
kerja
job
satisfaction adalah keadaan emosional
Oleh karena itu hipotesis yang
yang
diajukan dalam penelitian ini adalah: Hipotesis 1: Pelatihan pengembangan
berpengaruh
menyenangkan
menyenangkan
dengan
atau
tidak
mana
para
karyawan memandang pekerjaannya (Hani
dan
Handoko, 1992). Kepuasan kerja sebagai
positip
keadaan
terhadap motivasi kerja
emosi
meyenangkan, penghargaan
Kepuasan Kerja
yang
positif
atau
sebagai
hasil
dari
pekerjaan
atau
atas
pengalaman kerja orang itu (Hoffman &
Kepuasan kerja menjadi topik yang
Ingram, 1996).
sering dibahas dalam manajemen sumber
Kepuasan
daya manusia. Hal ini menunjukkan bahwa
kerja
merupakan
kepuasan kerja merupakan faktor penting
konsep yang dapat diuraikan dari sosiologi
dalam organisasi. Kepuasan kerja (job
dan psikologi industri. Menurut Freeman
satisfaction) merujuk kepada sikap seorang
(1978 dalam Uppal, 2005) kepuasan kerja
karyawan
terhadap
merupakan variable subyektif yang diukur
pekerjaannya. Seorang karyawan dengan
dari what people say daripada what people
atau
individu
do. Freeman (1978) juga menyebutkan 9
bahwa kepuasan merupakan faktor penentu
mitos, metafora, dan berbagai ide lain yang
utama dari kinerja karyawan, kepuasan
menjadi satu untuk menentukan apa arti
kerja yang tinggi akan mengakibatkan
menjadi
tingkat kinerja kayawan yang tinggi pula.
Sedangkan menurut Koberg & Chusmir
Oleh karena itu hipotesis yang
anggota
masyarakat
tertentu.
dalam Delobbe et.al (1996) mendefinisikan
diajukan dalam penelitian ini adalah:
budaya
sebagai
sistem
nilai
dan
kerja
kepercayaan yang menghasilkan norma-
berpengaruh positip terhadap motivasi
norma perilaku dan menjadi pegangan
kerja.
organisasional.
Hipotesis 2: Kepuasan
Budaya
Budaya Organisasi
yang saling tergantung yang umum sebuah
budaya perusahaan atau organisasi sebagai sistem
nilai
dan
masyarakat
kepercayaan
Denison
orang, struktur dan sistem suatu organisasi
organisasi,
diterima sebagai definisi klasik tentang
perusahaan mempunyai pengaruh terhadap
internal,
efektifitas
sehingga dianggap perlu untuk diajarkan
sesuai
dalam
terutama
pada
dengan
strategi
dan
dapat
meningkatkan komitmen karyawan kepada
memandang, berpikir, dan merasa tentang
Stoner et.al (1990)
perusahaan,
perusahaan yang mempunyai budaya yang
juga kepada para anggota kelompok baru
Budaya menurut
praktek-praktek
(1991) dalam penelitiannya bahwa budaya
untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi
yang
juga
O’ Reilly, Chatman, dan Caldwell
yang telah bekerja dengan cukup baik,
masalah-masalah
dan
tersebut.
pengembangan oleh suatu kelompok orang
benar
kepercayaan-
dan memperkuat prinsip-prinsip dasar
asumsi dasar bentukan, temuan, atau
yang
nilai-nilai,
organisasi
manajemen dan perilaku yang membantu
budaya organisasi adalah pola asumsi-
cara
budaya
berfungsi sebagai dasar sistem manajemen
Sementara itu definisi formal yang kini
sebagai
kekal
kepercayaan, dan prinsip-prinsip yang
(cara segala sesuatu dilakukan disini).
integrasi
cenderung
(1990)
merupakan
untuk menghasilkan norma-norma perilaku
maupun
dan
(Hofstede, dkk, 1993). Sedangkan menurut
bersama yang berinteraksi dengan orang-
eksternal
sebagai
serangkaian nilai-nilai dan cara berperilaku
Lund (2003) memberikan definisi
suatu
organisasi
perusahaan. Kesesuaian antara budaya
dihadapinya.
organisasi
terhadap
mendukungnya
diartikan sebagai gabungan yang kompleks
akan
partisipasi
yang
menimbulkan
kepuasan kerja yang mendorong individu
mengenai asumsi, tingkah laku, cerita, 10
untuk
kreatif
meningkatkan
dalam
arti
kinerja
dapat
Hipotesis
perusahaan.
menunjukkan
bahwa
Budaya
organisasi
berpengaruh positif terhadap motivasi
Penelitian yang dilakukan oleh Sheridan (1992),
3:
kerja.
budaya
karyawan.,
Hubungan Motivasi Kerja dengan Kinerja Karyawan Penelitian mengenai hubungan
komitmen
antara motivasi karyawan dan kinerja
organisasi. Dikatakan bahwa variasi dalam
karyawan sebenarnya telah dilakukan oleh
cultural value memiliki pengaruh terhadap
para
tingkat turnover dan kinerja karyawan.
diantaranya adalah Oliver & Anderson
Gordon
bahwa
(1994) Cravens et al (1993).
sangat
penelitian dari Oliver & Anderson (1994)
tergantung kepada keberhasilannya dalam
menunjukkan adanya pengaruh positif
menciptakan budaya organisasi yang khas
motivasi terhadap kinerja karyawan. Uji
sebagai
strategik.
empirik yang dilakukan dalam penelitian
bahwa
ini terhadap beberapa proposisi yang
kesesuaian antara sikap dan perilaku
mereka ajukan pada penelitian mereka
karyawan
sebelumnya ternyata memberi dukungan
organisasi secara signifikan berhubungan positif
dengan
voluntary
kinerja
turnover,
(1991),
keberhasilan
suatu
bagian
Selanjutnya
dia
dengan
dan
menyatakan perusahaan
rencana menyatakan
budaya
organisasi
memiliki efek pada kinerjanya. Pengelolaan
budaya
perusahaan
pada
Hasil
terdahulu
program-programnya,
agar bekerja dengan lebih baik dengan
fungsi budaya perusahaan sebagai sarana
harapan bahwa upaya ini akan berdampak
menentukan prioritas atau menentukan the around
mereka
suatu perusahaan memotivasi karyawannya
karyawannya. Hal ini berkaitan dengan
done
penelitian
Melalui
perusahaan melalui peningkatan kinerja
are
Beberapa
(misalnya Anderson & Oliver (1987).
untuk mendorong meningkatnya kinerja
things
terdahulu.
empirik atau sesuai dengan kesimpulan
diarahkan kepada kemampuan budaya
way
peneliti
positif yang berupa peningkatan kinerja
here,
tenaga
menciptakan komitmen bersama, serta
kerja.
karyawan
Strategi
meningkatkan
memotivasi kendali
dari
memandu sikap dan perilaku (diantaranya
karyawan untuk menghasilkan kinerja
adalah motivasi kerja) para karyawan
yang lebih tinggi (Tansuhaj, Randall &
(Robbins, 2003).
McCulough, 1998).
Oleh karena itu hipotesis yang
Hasil penelitian yang sama (bahwa
diajukan dalam penelitian ini adalah:
terdapat hubungan positif antara motivasi 11
karyawan dengan kinerja karyawan) juga
mengenai filosofi operasional fundamental.
ditunjukkan dalam hasil penelitian dari
Perusahaan
Cravens et al (1993). Penelitian ini juga
mempertanyakan asumsi bahwa perilaku
merupakan uji empirik terhadap proposisi-
market-oriented berkaitan dengan setiap
proposisi yang diajukan oleh Anderson &
situasi.
Oliver (1987) ini juga menghasilkan
Pelatihan dan pengembangan yang kuat
kesimpulan yang sama dengan Oliver &
mungkin
Anderson (1994) yaitu bahwa terdapat
pendekatan market-oriented yang alami
pengaruh positif motivasi terhadap kinerja
bagi pengembangan produk baru.
karyawan.
Perusahaan
mungkin
dengan
orientasi
mempertanyakan
logika
Sinkula, dkk.,(1997) selanjutnya
karyawan
mencatat bahwa “kompetisi yang sangat
termotivasi dalam bekerja maka mereka
alami menyarankan bahwa tidak ada
akan memiliki kinerja sebagaimana yang
strategi replicable (yang menggantikan
diharapkan oleh organisasi. Oleh karena itu
selain
hipotesis yang diajukan dalam penelitian
karyawannya) yang akan mengarahkan
ini adalah:
bisnis untuk memperoleh profit jangka
bahwa
demikian
bahkan
dapat
dikatakan
Dengan
ini
manakala
Hipotesis 4: Motivasi
pelatihan
dan
pengembangan
panjang diatas normal karena karyawan-
kerja
karyawannya menghasilkan kinerja yang
berpengaruh positif terhadap kinerja
tinggi”.
karyawan.
Wahyuni
(2009)
dalam
penelitiannya menyatakan praktek sumber Hubungan Pengembangan Karyawan Pelatihan mempengaruhi
Pelatihan dengan dan
dan Kinerja
daya manusia yaitu training (pelatihan dan pengembangan) berpengaruh langsung dan
pengembangan
propensitas
signifikan
perusahaan
macam
pengetahuan.
variabel
Oleh karena itu hipotesis yang
Lebih
diajukan dalam penelitian ini adalah:
penting lagi, Pelatihan dan pengembangan
Hipotesis 5: Pelatihan
mempengaruhi tingkat dimana perusahaan
Pengembangan
mempromosikan pembelajaran generatif
terhadap kinerja karyawan.
sebagai
inti
kompetensi
kinerja
karyawan.
untuk menciptakan dan menggunakan berbagai
terhadap
dan
berpengaruh
positif
(Sinkula,
dkk.,1997). Perusahaan yang menerapkan
Hubungan Kepuasan Kerja dengan
orientasi Pelatihan dan pengembangan bagi
Kinerja Karyawan
para
karyawannya
mempertanyakan
lebih asumsi
Kepuasan
berharap
bekerja
berpengaruh
dalam meningkatkan motivasi berprestasi,
long-held 12
hal ini
didasari atas beberapa sebab.
diri organisasi dan implikasi hasil atas
Pertama
karyawan
merasakan
proses kepuasan bekerja tersebut adalah
kepuasan kerja lebih termotivasi mereka
meningkatnya motivasi berprestasi pada
untuk
diri
yang
mengembangkan
kemampuan
pada
setiap
karyawan.
Orientai
penjualan mereka sehingga akan membawa
motivasi berprestasi berarti memastikan
pada peningkatan kualitas mereka. Kedua
adanya sebuah perubahan positip merujuk
adanya proses kepuasan bekerja yang
pada peningkatan baik dari sisi karyawan
diadopsi dalam aktivitas secara intektual,
maupun pada sisi organisasi.
dimana
pada
akhirnya
mampu
Penelitian Lund (2003) menyatakan
mengarahkan mereka untuk berpikir kreatif
bahwa kepuasan bekerja terhadap proses
dan
atas
motivasi berprestasi akan menciptakan dan
itu
menularkan antusias yang sama pada
proses
rekan-rekan dan lingkungan kerja seorang
penting yang memberikan banyak manfaat
karyawan. Sehingga secara jangka panjang
untuk mengembangkan kualitas mereka,
akan
sehingga mereka memiliki prestasi untuk
menyeluruh.
mencapai kinerja (Grant et.al.,2001).
penelitiannya menyatakan kepuasan kerja
mendapatkan
keuntungan
pekerjaan
mereka.
Oleh
kepuasan
bekerja
merupakan
Iklim
kerja
karena
mempunyai
yang sehat dapat
karyawan.
pihak karyawan maupun pihak pengusaha
menciptakan
ketentraman
kerja
Hipotesis
rangka
dan
produktivitas
dalam
pengaruh
positif
dan
Berdasarkan
pemikiran-
6:
Kepuasan
kerja
berpengaruh positif terhadap kinerja
dan
karyawan.
kelangsungan usaha kearah peningkatan produksi
(2004)
diajukan dalam penelitian ini adalah:
bekerja yang searah antara karyawan dalam
yang
pemikiran tersebut maka hipotesis yang
sehingga mampu menumbuhkan kepuasan
pengusaha
Almigo
kinerja
signifikan terhadap produktifitas (kinerja)
mendorong sikap keterbukaan baik dari
dengan
menghasilkan
kerja.
Kepuasan bekerja adalah keadaan kejiwaan
Hubungan Budaya Organisasi dengan
dan sikap mental manusia yang memberi
Kinerja Karyawan
sesuai dengan harapan dan keinginan serta
Budaya perusahaan atau budaya
kebutuhan psikologis karyawan (Brown
organisasi menurut Schein (1991) adalah pola asumsi dasar bersama yang dipelajari
dan Peterson, 1993). Hal ini berarti seorang karyawan harus mengedepankan
oleh kelompok saat memecahkan masalah-
proses penciptaan kepuasan bekerja pada
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah berfungsi dengan 13
cukup baik untuk bisa dianggap abash dan
Konsisten dengan definisi diatas,
untuk bisa diajarkan kepada anggota
suatu
kelompok baru sebagai cara yang benar
pengaruh besar pada perilaku anggota-
untuk menerima sesuatu, berpikir dan
anggotanya karena tingkat kebersamaan
merasakan dalam hubungannya dengan
(shardness) dan intensitas menciptakan
masalah-masalah
Budaya
suatu iklim internal kendali yang tinggi
organisasi dapat juga dikatakan sebagai
atas perilaku. Budaya yang kuat dapat
suatu
bertindak sebagai suatu pengganti untuk
system
bersama
tersebut.
nilai
yang
dan
kepercayaan
berinteraksi
budaya kuat
akan mempunyai
dengan
formula karena kemampuannya untuk
organisasi-organisasi struktur dan system
meningkatkan konsistensi perilaku. Senada
suatu
dengan hal sebelumnya, Wahyuni (2009)
organisasi
untuk
menghsilkan
norma-norma perilaku.
menyatakan praktek sumber daya manusia
Robbins (2003) menyatakan bahwa
yaitu empowering (pemberdayaan) melalui
budaya organisasi berawal dari filosofi
keterbukaan,
pendirinya.
profesionalisme berpengaruh langsung dan
Sekali
budaya
terbentuk,
keteraturan
dan
praktek-praktek dalam organisasi bertindak
signifikan terhadap
untuk
Oleh karena itu hipotesis yang diajukan
mempertahankannya,
misalnya
kinerja karyawan.
praktek pengelolaan sumber daya manusia.
dalam penelitian ini adalah:
Tiga kekuatan untuk mempertahankannya
Hipotesis
suatu
berpengaruh positif terhadap kinerja
budaya,
yaitu
praktek
seleksi,
tindakan manajemen puncak, dan metode
7:
Budaya
organisasi
karyawan.
sosialisasi. Budaya dalam organisasi atau Kerangka Pemikiran Teoritis
perusahaan bisa dilihat kuat lemahnya dari
Kerangka pemikiran teoritis yang
intensitas dan sebaran nilai inti organisasi,
akan dikembangkan dalam penelitian ini
yaitu nilai primer atau dominan yang
mengacu pada telaah berbagai pustaka
diterima dengan baik di seluruh organisasi
yang telah dilakukan. Berdasarkan hasil
itu (Robbin, 2003). Dalam organisasi
telaah pustaka di atas, maka kerangka
dengan budaya kuat nilai inti organisasi
pemikiran
dipegang (held) secara intensif dan dianut
teoritis
yang
akan
dikembangkan dalam penelitian ini adalah
secara meluas. Makin banyak anggota
seperti gambar 1.
yang menerima nilai-nilai inti dan makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai itu, makin kuat budaya tersebut.
14
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Pelatihan dan pengem bangan
Kepuasan Kerja
H5 H1
H2
Kinerja Karyawan
H4 Motivasi
H3 Budaya Organisasi
H7
H6 Sumber : Lund (2003); Ostroff, (1992); Sinkula, dkk., (1997); Hofstede, (1993); Babakus,et,al (1996); Uppal (2005)
Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah
METODE
seluruh
Jenis dan Sumber Data Jenis
data
yang
digunakan
self
report
Roemani
keseluruhan berjumlah 700 orang (yang terdiri atas 350 karyawan medis, 140
data primer pada penelitian ini adalah dan
RS.
Muhammadiyah Semarang yang secara
dalam
penelitian ini adalah data primer. Sumber
persepsi
karyawan
penunjang medis, dan 210 administrasi
karyawan
umum) (Sumber: HRD RS Roemani, Juli
mengenai pelatihan dan pengembangan
2009)
yang berlangsung, kepuasan kerja, budaya
Jumlah
organisasi, motivasi kerja, dan kinerja
sampel
yang
digunakan
mengacu pada pendapat Hair (1995) yaitu
karyawan, yang diperoleh langsung dari
5-10 kali jumlah indikator penelitian,
karyawan RS. Roemani Muhammadiyah
yaitu: 17 X 10 = 170 orang dengan
Semarang.
pembagian secara. proporsional (sesuai bidang dengan distribusi 85 orang dari 15
bagian medis, 34 penunjang medis dan 51
Pertanyaan-pertanyaan dalam penelitian ini
bagian
pengambilan
dibuat dengan menggunakan skala 1-7
sampel yang dipakai adalah purposive
untuk mendapatkan data yang bersifat
sampling dengan mengambil karyawan
interval.
umum).
Teknik
yang telah bekerja lebih dari 2 tahun dan telah menjadi karyawan tetap RS Roemani
Teknik Analisis Data
dengan cara memberikan pertanyaan filter
Penelitian ini akan menggunakan 2
sebelum masuk ke kuesioner.
macam teknik analisis kuantitatif : 1. Confirmatory Factor Analysis
Metode Pengumpulan Data
pada SEM yang digunakan
Data dikumpulkan dengan menggunakan
untuk
angket, yaitu dengan memberi daftar
faktor-faktor
pertanyaan atau kuesioner melalui bagian
dominan dalam satu kelompok
personalia
variabel.
RS.
didistribusikan
Roemani perbagian
yang atau
akan
mengkonfirmasikan yang
paling
ruang
2. Regression Weight pada SEM
perawatan dan diisi oleh para responden.
yang digunakan untuk meneliti
Kuesioner yang telah diisi kemudian
seberapa
dikembalikan kepada kepala ruang, dari
kausalitas antar variabel.
besar
hubungan
kepala ruang kuesioner dikumpulkan ke bagian
personalia
Pengumpulan
RS. data
Roemani. HASIL DAN PEMBAHASAN
dilakukan
Analisis Structural Equation Modeling
menggunakan 2 macam angket, yaitu : 1. Angket
dengan
Analisis selanjutnya setelah analisis
pertanyaan
konfirmatori adalah analisis Structural
terbuka 2. Angket
dengan
Equation Modeling (SEM) secara Full
pertanyaan
Model. Hasil pengolahan data untuk
tertutup Pertanyaan-pertanyaan tertutup dari angket
analisis SEM full model terlihat pada
dibuat dengan menggunakan skala likert.
Gambar 2. Tabel 3 dan Tabel 4.
16
Gambar 2 Structural Equation Modeling UJI MODEL
.63 e1
x1
e2
x2
e3
x3
.52 .72
Pelatihan dan Pengembangan
.73 .86
.73 e4
.86
Kepuasan Kerja
x6
.71 .84 e7
z1
.40
.25
.38 .31
.45 .22
Kinerja Karyawan
Motivasi
x7 .83
.69 e8
z2
.79
x5
.75 .86 e6
.20
.28
.21
x4
.63 e5
Chi square = 114.312 df = 109 Prob = .345 RMSEA = .017 GFI = .928 AGFI = .899 TLI = .996 CFI .996 Chi square / df = 1.049
.79
.84
x8
.39
.20
.83 .83
.24.70
.53
.68
.70
x9
e10
x10
e11
x11
.55 .74 .48 .69
Budaya Organisasi
.76 .78 .60
.58
.61
x12
x13
x14
x15
x16
x17
e12
e13
e14
e15
e16
e17
.73
e9
.78
Sumber: Data penelitian
Tabel 3 Goodness of Fit Indexes untuk Full Model Goodness of Fit Indeks Chi Square Probability AGFI GFI TLI CFI CMIN/DF RMSEA
Cut of Value P=5%, Df=109, Chi Square= 134,369
> 0.05 > 0.90 > 0.90 > 0.95 > 0.95 < 2.00 < 0.08
Sumber: Hasil Analisis data
17
Hasil Analisis 114,312 0,345 0,899 0,928 0,996 0,996 1,049 0,017
Evaluasi Model Baik Baik Marjinal Baik Baik Baik Baik Baik
Tabel 4 Regression Weights Full model Regression Weights Full model Estimate S.E. C.R.
P Label
Motivasi
<--- Pelatihan dan_Pengembangan
.286 .083 3.440 ***
Motivasi
<--- Kepuasan_Kerja
.424 .094 4.491 ***
Motivasi
<--- Budaya_Organisasi
.249 .117 2.124 .034
Kinerja_Karyawan <--- Motivasi
.199 .095 2.104 .035
Kinerja_Karyawan <--- Pelatihan dan_Pengembangan
.184 .081 2.255 .024
Kinerja_Karyawan <--- Kepuasan_Kerja
.251 .094 2.661 .008
Kinerja_Karyawan <--- Budaya_Organisasi
.276 .113 2.434 .015
Sumber: Hasil Analisis
Pengujian Hipotesis Penelitian
data diketahui bahwa nilai CR (Critical
Uji Hipotesis 1
Ratio) untuk hubungan antara kepuasan
Hipotesis 1 pada penelitian ini adalah
Pelatihan
dan
kerja dengan variabel motivasi kerja
pengembangan
adalah sebesar 4.491 dengan nilai P
berpengaruh positif terhadap motivasi
(Probability) sebesar 0.000. Kedua nilai ini
kerja. Dari pengolahan data diketahui
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
hubungan antara variabel pelatihan dan
dan
pengembangan dengan motivasi kerja
(Probability). Dengan demikian dapat
seperti terlihat pada Tabel 4 adalah sebesar
dikatakan bahwa hipotesis 2 penelitian ini
3.440 dengan nilai P (Probability) sebesar
dapat diterima.
dibawah
0.05
untuk
nilai
P
0.000. Kedua nilai ini menunjukkan hasil yang memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00
Uji Hipotesis 3
untuk CR (Critical Ratio) dan dibawah
Hipotesis 3 pada penelitian ini
0.05 untuk nilai P (Probability). Dengan
adalah Budaya organisasi berpengaruh
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
positif terhadap motivasi kerja. Dari
1 penelitian ini dapat diterima.
pengolahan data diketahui bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk hubungan antara variabel budaya organisasi dengan variabel
Uji Hipotesis 2 Hipotesis 2 pada penelitian ini
motivasi kerja seperti terlihat pada Tabel
adalah Kepuasan kerja berpengaruh positif
4.7 adalah sebesar 2.124 dengan nilai P
terhadap motivasi kerja. Dari pengolahan
(Probability) sebesar 0.034. Kedua nilai ini 18
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
CR (Critical Ratio) dan dibawah 0.05
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
untuk
dan di
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
bawah 0.05
untuk
nilai
P
(Probability). Dengan demikian dapat
nilai
P
(Probability).
Dengan
5 penelitian ini dapat diterima.
dikatakan bahwa hipotesis 3 penelitian ini dapat diterima.
Uji Hipotesis 6 Hipotesis 6 pada penelitian ini adalah Kepuasan kerja berpengaruh positif
Uji Hipotesis 4 Hipotesis 4 penelitian ini adalah Motivasi
kerja
berpengaruh
terhadap
kinerja
karyawan.
Dari
positif
pengolahan data diketahui bahwa nilai CR
terhadap kinerja karyawan. Dari Tabel 4.7
(Critical Ratio) untuk hubungan antara
diketahui bahwa nilai CR (Critical Ratio)
variabel kepuasan kerja dengan variabel
untuk pengaruh variabel motivasi kerja
kinerja karyawan seperti terlihat pada
terhadap variabel kinerja karyawan adalah
Tabel 4.7 adalah sebesar 2.661 dengan
sebesar 2.104 dengan nilai P (Probability)
nilai P (Probability) sebesar 0.008. Kedua
sebesar
nilai
0.035.
Kedua
nilai
ini
ini
menunjukkan
hasil
yang
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00 untuk
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
CR (Critical Ratio) dan di bawah 0.05
dan
untuk
dibawah
0.05
untuk
nilai
P
nilai
P
(Probability).
Dengan
(Probability). Dengan demikian hipotesis 4
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis
dalam penelitian ini dapat diterima.
6 penelitian ini dapat diterima.
Uji Hipotesis 5 Hipotesis 5 pada penelitian ini adalah
Pelatihan
berpengaruh
dan
positif
Uji Hipotesis 7
pengembangan kinerja
Budaya Organisasi berpengaruh terhadap
karyawan. Dari pengolahan data diketahui
kinerja karyawan. Dari Tabel 4.7 diketahui
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk
bahwa nilai CR (Critical Ratio) untuk
hubungan
pengaruh
antara
terhadap
Hipotesis 7 penelitian ini adalah
pelatihan
dan
variabel
Budaya
organisasi
pengembangan dengan variabel kinerja
terhadap variabel kinerja karyawan adalah
karyawan adalah sebesar 2.255 dengan
sebesar 2.434 dengan nilai P (Probability)
nilai P (Probability) sebesar 0.024. Kedua
sebesar
nilai
yang
menunjukkan hasil yang memenuhi syarat,
memenuhi syarat, yaitu diatas 2.00 untuk
yaitu diatas 2.00 untuk CR (Critical Ratio)
ini
menunjukkan
hasil
19
0.015.
Kedua
nilai
ini
dan
dibawah
0.05
untuk
nilai
Tabel 5 berikut menunjukkan hasil uji
P
(Probability). Dengan demikian hipotesis 7
hipotesis.
dalam penelitian ini dapat diterima.
Tabel 5 Hasil Uji Hipotesis Nilai CR dan P
HIPOTESIS
H1:
Pelatihan dan pengembangan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja.
H2: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap motivasi kerja. H3: Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja H4: Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. H5: Pelatihan dan pengembangan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan H6: Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan H7: Budaya Organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
HASIL UJI
CR = 3.440 P = 0.000
Diterima
CR = 4.491 P = 0.000 CR = 2.124 P = 0.034 CR = 2.104 P = 0.035 CR = 2.255 P = 0.024 CR = 2.661 P = 0.008 CR = 2.434 P = 0.015
Diterima Diterima Diterima Diterima Diterima Diterima
Sumber: Hasil Analisis
SIMPULAN
mengamati dipengaruhi
Kesimpulan Masalah Penelitian
budaya
karyawan hanya berada pada klasifikasi
kinerja
merupakan salah satu elemen inti dalam pencapaian aktivitas organisasi yang lebih
kerja dan budaya bagi suatu organisasi, berupaya
terhadap
telah diketahui bahwa motivasi kerja
pentingnya
pelatihan dan pengembangan, kepuasan
ini
organisasi
karyawan melalui motivasi. Sebagaimana
kinerja cukup, bukan pada klasifikasi
penelitian
dan
dan pengembangan, kepuasan kerja dan
tingkat kinerja karyawan, sebagian besar
maka
pelatihan
mengamati keterkaitan antara pelatihan
yang diajukan dalam penelitian ini yaitu
dengan
yang
organisasi. Penelitian ini mencoba untuk
mencari jawaban atas rumusan masalah
Berkaitan
oleh
faktor-faktor
pengembangan, kepuasan kerja dan budaya
Tujuan dari penelitian ini adalah
tinggi.
apa
baik. Dapat dikatakan bahwa motivasi
untuk 20
kerja yang baik akan berpengaruh terhadap
Hasil
kinerja karyawan.
penelitian
dukungan
Berdasarkan latar belakang dan
pada
melaporkan
ini
memberi
Penelitian
bahwa
yang
pelatihan
dan
rumusan masalah diatas maka rincian
pengembangan memiliki pengaruh positif
rumusan masalah yang hendak dijawab
yang signifikan terhadap motivasi kerja.
dalam penelitian ini adalah Bagaimana
Hal ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis
pengaruh pelatihan dan pengembangan
yang
terhadap
memiliki
motivasi
kerja;
Bagaimana
dibangun
dalam
kesamaan
penelitian
dan
ini
memperkuat
pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi
justifikasi penelitian terdahulu, seperti
kerja;
Babakus, dkk (1996) dan Sinkula,dkk
Bagaimana
pengaruh
organisasi
terhadap
Bagaimana
pengaruh
budaya
motivasi motivasi
kerja;
(1997).
kerja
Hasil penelitian ini mendukung
terhadap kinerja karyawan.
penelitian
yang
melaporkan
bahwa
Kesimpulan dari hasil penelitian ini
kepuasan kerja memiliki pengaruh positif
penelitian yaitu: variabel pelatihan dan
yang signifikan terhadap motivasi. Hal ini
pengembangan,
dan
dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
budaya organisasi berpengaruh positif
dibangun dalam penelitian ini memiliki
terhadap motivasi kerja yang membawa
kesamaan dan memperkuat
pada meningkatnya kinerja karyawan.
penelitian terdahulu, seperti Lund (2003);
Selain melalui motivasi kerja, variabel-
Uppal (2005).
kepuasan
kerja,
variabel penelitian ini juga secara langsung
justifikasi
Hasil penelitian ini mendukung
berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
penelitian yang melaporkan bahwa Budaya organisasi memiliki pengaruh positif yang
Implikasi Teoritis
signifikan terhadap motivasi kerja. Hal ini
Pada hasil penelitian ini dapat diketahui
dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang
bahwa secara teoritis, penelitian ini secara
dibangun dalam penelitian ini memiliki
keseluruhan mendukung beberapa teori
kesamaan dan memperkuat
yang telah disampaikan pada bagian awal
penelitian
penelitian.
(2003); Lund (2003).
Dari
hasil
analisis
dapat
terdahulu,
justifikasi
seperti
Robbins
nampak bahwa penelitian ini berhasil
Hasil penelitian ini mendukung penelitian
membuktikan
yang
yang melaporkan bahwa Motivasi kerja
telah diajukan. Hasil analisis penelitian ini
memiliki pengaruh positif yang signifikan
menunjukkan penelitian ini mendukung
terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat
teori atau hasil penelitian terdahulu.
disimpulkan
hipotesis-hipotesis
21
bahwa
hipotesis
yang
dibangun dalam penelitian ini memiliki kesamaan dan memperkuat
Implikasi Kebijakan
justifikasi
Penelitian ini berhasil memperoleh
penelitian terdahulu, seperti Anderson dan
bukti empiris
Oliver (1994); Tansuhaj et al (1998).
motivasi kerja maka akan semakin tinggi
Hasil penelitian ini mendukung penelitian
yang
melaporkan
bahwa semakin tinggi
kinerja jaryawan di Rumah Sakit Roemani
bahwa
Muhammadiyah Semarang; Semakin baik
pelatihan dan pengembangan memiliki
pelatihan dan pengembangan di Rumah
pengaruh positif yang signifikan terhadap
Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang
kinerja
karyawan.
ini
dapat
maka akan semakin tinggi motivasi kerja
hipotesis
yang
dan kinerja karyawan; Semakin tinggi
dibangun dalam penelitian ini memiliki
kepuasan kerja di Rumah Sakit Roemani
kesamaan dan memperkuat
Muhammadiyah Semarang maka akan
disimpulkan
Hal
bahwa
justifikasi
penelitian terdahulu, seperti Babakus, dkk
semakin tinggi
(1996) dan Sinkula,dkk (1997).
karyawan; dan Semakin baik budaya
Hasil penelitian ini mendukung penelitian
yang
melaporkan
bahwa
Muhammadiyah Semarang maka akan semakin tinggi
yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
karyawan.
Hal ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis dibangun
memiliki
dalam
kesamaan
penelitian
dan
dan kinerja
organisasi di Rumah Sakit Roemani
kepuasan kerja memiliki pengaruh positif
yang
motivasi
motivasi
dan kinerja
Variabel kepuasan kerja merupakan
ini
variabel yang paling dominan pengaruhnya
memperkuat
terhadap
kinerja
karyawan.
gaji
dan
Indikator
justifikasi penelitian terdahulu, seperti
pembayaran
rekan
kerja
Lund (2003); Uppal (2005).
merupakan indikator yang paling dominan
Hasil penelitian ini mendukung
dari kepuasan kerja, hal ini menunjukkan
penelitian yang melaporkan bahwa Budaya
bahwa pemenuhan terhadap apa yang
organisasi memiliki pengaruh positif yang
dibutuhkan karyawan berpengaruh dalam
signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
menentukan baik atau tidaknya kepuasan
ini dapat disimpulkan bahwa hipotesis
kerja, dan apabila kepuasan kerja baik
yang
ini
tentu saja akan menyebabkan kinerja
memperkuat
karyawan meningkat. Sehingga sasaran
justifikasi penelitian terdahulu, seperti
kebijakan yang perlu dilakukan oleh
Robbins (2003); Lund (2003).
manajemen
dibangun
memiliki
dalam
kesamaan
penelitian
dan
Rumah
Muhammadiyah
Sakit
Roemani
Semarang
adalah
menciptakan dan memelihara kepuasan 22
kerja karyawan dengan sebaik-baiknya.
dan insentif bukan keuangan (non
Cara yang bisa dilakukan adalah: .
monetary incentive) dapat berupa
-
Rumah
Sakit
Roemani
Muhammadiyah membuat
Semarang
program
kebutuhan
yang
meningkatkan
berafiliasi,
berkomunikasi dan kekuasaan atau
keakraban,
dominasi
kebersamaan, persaudaraan, spirit
Roemani
korps
Semarang menjalankan program
bersama
diantara
para
diri.
dan
Muhammadiyah Semarang. Hal ini
insentif
bisa
menguntungkan
dilakukan
dengan
Rumah
Sakit
Muhammadiyah
karyawan Rumah Sakit Roemani
memberdayakan
aktivitas
kesehatan,
non-finansial
yaitu yang
karyawan
dan
koperasi
perusahaan. Karyawan menghargai
mingguan
kesempatan untuk berolahraga di
diantara para karyawan, santunan
tempat kerja, mempelajari masalah
bagi yang sakit atau keluarga
kesehatan, dan meringankan stress.
karyawan yang meninggal dimana
Perusahaan
dana santunannya berasal dari iuran
dari
para
karyawan
karyawan,
-
insentif untuk rekreasi, pendidikan,
pengajian
karyawan.
Perwakilan
mengambil
peningkatan
manfaat kesehatan
(penurunan
absensi),
karyawan hadir pada acara-acara
peningkatan karyawan, dan potensi
kekeluargaan karyawan yang lain
menurunnya
(pernikahan,
kesehatan. Rumah Sakit Roemani
khitanan,
aqiqah,
biaya
perawatan
tasyakuran berangkat haji, dan lain-
Muhammadiyah
lain).
memberikan tunjangan pendidikan,
Rumah
Sakit
Roemani
Muhammadiyah membuat
Semarang
program
yang
Semarang
memberikan
keuntungan
bagi
keduanya,
karyawan
dan
perusahaan. Karyawan menghargai
meningkatkan Gaji dan insentif
peluang
karyawan. Insentif ini bisa dibagi
keahlian mereka, dan mungkin,
menjadi
insentif
menempatkan mereka di jabatan
(monetary
yang lebih baik untuk maju dalam
dua,
keuangan insentive),adalah
yaitu:
insentif/premi
untuk
perusahaan.
meningkatkan
Perusahaan,
yang diberikan berbentuk uang,
mendapatkan
seperti bonus, keuntungan tahunan
kemauan
(profit sharing) dan merit raise,
menggunakan tunjangan tersebut, 23
manfaat karyawan
dari untuk
-
sekaligus manfaat dari peningkatan
mengembangkan
keahlian dan pengetahuan yang
organisasi
diperoleh karyawan.
terciptanya kinerja yang makin
Rumah
Sakit
Muhammadiyah membuat
yang
mendukung
Roemani
meningkat, misalnya: keteraturan,
Semarang
keterbukaan, dan profesionalisme.
program
yang
RS.
Roemani
telah
mulai
pembenahan
budaya
meningkatkan kepuasan karyawan
melakukan
dengan pekerjaannya dan kenaikan
kerja sesuai nilai-nilai amal sholeh
jabatan yang dapat diperkirakan
amal
secara pasti,
namun masih kurang berdampak
masing
sehingga masing-
karyawan
memprediksikan
-
Budaya
dapat
kapan
usaha
Muhammadiyah,
pada kinerja karyawan. Hal yang
mereka
perlu
dilakukan
adalah
akan mendapat promosi. Misalnya
mengintensifkan
perawat junior menjadi perawat
budaya kerja yang telah diangkat
senior, kapan naik jabatan lagi
oleh
menjadi kepala ruang.
internalisasi yang bisa dilakukan
Rumah
Sakit
Roemani
Muhammadiyah
Semarang
menyebabkan
manajemen
melalui
lewat pembinaan dan pengawasan intensif dan berlangsung lama.
membuat program supervisi yang tidak
pengamalan
-
karyawan
Rumah
Sakit
Roemani
Muhammadiyah
Semarang
stress, namun mampu memberikan
membuat
tantangan bagi karyawan untuk
meningkatkan motivasi ketertatikan
menjalankan pekerjaannya dengan
pada tugas, kesempatan untuk maju
baik. Hal ini bisa dilakukan melalui
dan motivasi ekstrinsik berupa
supervisi
pengakuan atasan dan rekan kerja
berbasis
kinerja
dan
program
pekerjaan
yang
yang
berbasis penilaian dari pemakai
pada
telah
jasa.
dilakukan seorang karyawan. Hal
Beberapa implikasi kebijakan lain sesuai
ini didasarkan pada pelatihan dan
dengan prioritas
pengembangan: berupa pelatihan
oleh
Rumah
yang dapat dilakukan Sakit
Roemani
pengenalan tugas-tugas secara detil
Muhammadiyah Semarang adalah: -
Rumah
Sakit
Muhammadiyah membuat
program
dan mendalam dan perbaikannya
Roemani
secara terus menerus.
Semarang yang 24
Keterbatasan Penelitian
Agenda Penelitian Mendatang
Beberapa keterbatasan penelitian
Beberapa
agenda
penelitian
yang didapat ditarik dari penelitian ini
mendatang yang dapat diberikan dari
adalah 1) Kriteria AGFI
penelitian
(Adjusted
ini
adalah
1)
Penelitian
Goodness of Fit) penelitian menunjukkan
mendatang hendaknya menambahkan satu
angka yang belum fit 2) Keterbatasan
(misalnya: upah insentip) atau beberapa
permodelan penelitian ini berasal dari hasil
variabel lain yang akan diuji pengaruhnya
squared multiple correlation (0,40 dan
terhadap
0,45)
yang
karyawan dengan tujuan model penelitian
optimalnya
akan lebih optimal dan hasil penelitian ini
variabel anteseden dari variabel endogen
akan lebih komprehensip 2) Perlunya
motivasi kerja dan kinerja karyawan 3)
menerapkan lingkup obyek penelitian yang
Hasil
dapat
lebih luas, untuk mendapatkan hasil yang
digeneralisasi pada kasus lain diluar obyek
general terhadap faktor-faktor yang dapat
penelitian yaitu Rumah Sakit Roemani
meningkatkan motivasi kerja dan kinerja
Muhammadiyah Semarang.
karyawan.
menunjukkan
menginformasikan
penelitian
besaran
kurang
ini
tidak
Anwari.
DAFTAR PUSTAKA Almigo, Nuzep. 2004. “Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Produktifitas Kerja Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1, Desember.
motivasi
kerja
dan
kinerja
2000. “Motivasi: Perangkat Analisis untuk Para Manajer”, Usahawan, No 12 Th XXIX
Augusty Ferdinand. 2006. Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Badan Penerbit UNDIP Semarang
Anderson, Erin and Richard L. Oliver. 1987, “ Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome – Based Salesforce Control Systems ”, Journal of Marketing, (October), Vol. 51, p.76 - 88
Babakus, Emin, David W Cravens, Mark Johnston and William C. Moncrief. 1996. “Examining the Role of Organisational Variables in the Salesperson Job Satisfaction Model”, Journal of Personal Selling & Sales Management. Vol. 16, pp. 33-46.
--------------------.1994.” An Empirical Test of the Consequences of BehaviorBased and Outcome-Based Sales Control Systems “, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 58, (April), p. 53-67
Baker E. William and Sinkula M. James. 1999.“ The synergistic effect of market orientation and learning orientation on organizational performance, Journal of the 25
management education” Journal of Workplace Learning, Volume 13 Number 4 pp. 132-144
Academy Of Marketing Science , Vol. 27 , No. 4 . pp. 411-427 Barney, Jay. 1991, “ Firm Resources and Sustained Competitive Advantage “, Journal of Management, Vol.17, No.1,p.99-120
Hair, J.A., Rolph E. Anderson, Ronald L. Tathtam, William C. Black. 1995. Multivariate Data Analysis With Readings, Engelewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall, Inc.
Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: Understanding and Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.
Hofstede, Geert, Michael Harris Bond dan ChunLeung Luk. 1993. “Individual Perception of Organizational Cultures: A Methodological Treatise on Level of Analysis”, Organization Studies, 14/4, 483-503.
Brown , Steven P. & Robert A Peterson. 1993 . Antecedent and Consequences of Salesperson Job Satisfaction: Meta-Analysis and Assessment of Causal Effects; Journal of Marketing Research; 30, (February), pp.63-77.
Judy
Cravens, David W. Thomas N. Ingram, Raymond W. Laforge, and Clifford E. Young. 1993. “ Behavior –Based and Outcome- Based Salesforce Control Systems “, Journal of Marketing, Vol.57, (October), p.47-59
Olian. 1996. “Designing Management training and Develoment for competititve Advantage“, Human Resources Planning, p.20-30
Lund, Daulatram B. 2003. “Organizational Culture and Job Satisfaction”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 18, No.3, pp.219236
Cooper, Donald R. C., William Emory. 1998. Metode Penelitian Bisnis, Erlangga, Jakarta Dawes,
D.
Oliver, Richard L., & Erin Anderson. 1994. ”An Empirical Test of The Consequences of Behavior-and Outcome-Based Sales Control Systems”, Journal of Marketing
John. 2008. "Do Data Characteristics Change According to the number of scale points used? An experiment using 5-point, 7point and 10-point scales," International Journal of Market Research, 50 (1), 61-77.
Ostroff, Cheri. 1992. “The Relationship Between Satisfaction, Attitudes, and Performance. An Organizational Level Analysis” Journal of Applied Psychology 1992. Vol.77, No.6 963-974
Fuad Mas’ud. 2004. Survai Diagnosis Organisasional, konsep dan aplikasi, Badan penerbit Universitas Diponegoro
Pullins,
Gail Kinman, Russell Kinman. 2001. “The role of motivation to learn in 26
Ellen Bolman., Curtis P. Haugtvedt, Peter R. Dickson, Leslie M. Fine, Roy J. Lewicki. 2000. “Individual differences in intrinsic motivation and the use of
cooperative negotiation tactics”, The Journal of Business & Industrial Marketing, Volume 15 Number 7 pp. 466-478
Tansuhaj, Patriya, Donna, Randall & Jim, McCullough, A Services Marketing Management Model: Integrating Internal and External Marketing Function, The Journal of Service Marketing, Vol.2 No.3, 1988.
Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice Hall.
Uppal, Sinkula, James M.. 1994. “ Market Information Processing and Organizational Learning “, Journal of Marketing, Vol. 58 (January),p. 35-45
Sharanjit. 2005. “Disability, workplace characteristics and job satisfaction. International Journal of Manpower. Bradford: Vol.26, Iss. 4; pg. 336, 15 pgs
Wahyuni, Luh Mei. 2009. “Aplikasi Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Kinerja Karyawan dan Kinerja Pemasaran (Studi pada Industri Kerajinan Ukiran Kayu di Kabupaten Gianyar Bali)”. Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan. Vol. 5, No. 1, Maret.
Sinkula , James M., and Baker, William E, and Thomas Noordewier. 1997. ” A Framework for Market – based Organizational Learning : Linking Values, Knowledge and Behavior “ , Journal of the Academy of Marketing Research , Vol. 25 , No. 5 , pp. 305-318
Walker, W. James. 1998. “ Integrating the Human Resources Function with the Business “, Human Resources Planning, Vol.17. No.2
Sugiyono. 1999. Metode Penelitian Bisnis, Penerbit CV Alfabeta, Bandung Sutarto Wijoyo. 2001. “Pengaruh Interaksi Motivasi Kerjadan Kepribadian Terhadap Prestasi Kerja Supervisor di Sebuah Pabrik Tekstil di Salatiga”, Jurnal ekonomi dan Bisnis Dian Ekonomi, Vol. VII, No. 2 p:248-278
Yeung, Arthur., Patrcia Woolcock and John Sullivan. 1998. “Identifying and Developing HR Competencies for the future“, Human Resource Planning
27
