oktober 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders Drs. Miriam Watts-Jones

Overkoepelend verslag van vier versnellingssessies HRM Ontwikkelingen en maatregelen in de visie van het Unitmanagement In opdracht van de MBO-Raad

oktober 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders Drs. Miriam Watts-Jones

Inhoudsopgave pagina Managementsamenvatting

3

1.

Inleiding 1.1 Doel van deze versnellingssessie 1.2 Hoe werkt een versnellingssessie? 1.3 Hoe zagen de agenda’s er uit? 1.4 Wie namen deel?

7 7 8 8 9

2.

Op zoek naar concrete maatregelen op HRM-niveau ten aanzien van de 5 kernissues 10 2.1 De cijfers nader bekeken 12

3.

Op zoek naar mogelijkheden om deze maatregelen in te voeren 3.1 Waardering personeel en eenvoud van invoering 3.2 Ondersteuning dienst HRM en/of het middenmanagement

13 14 16

4.

Obstakels 4.1 Obstakels in het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? 4.2 Obstakels in het versterken van de prestaties (performance)? 4.3 Obstakels in het versterken van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid)? 4.4 Obstakels in het beter positioneren op de arbeidsmarkt (inclusief vergrijzing en ontgroening)? 4.5 Obstakels in het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers?

19 20 20

5.

21 21 21

Bijlagen: Bijlage 1 Deelnemerslijst Bijlage 2 Maatregelen op HRM-niveau Bijlage 3 Multicriteria analyse Bijlage 4 Obstakels

CBE CONSULTANTS BV - OVERKOEPELEND VERSLAG VAN VIER VERSNELLINGSSESSIES HRM

22 23 26 30

Managementsamenvatting 1

Inleiding

In september 2006 zijn er vier versnellingssessies georganiseerd. Deze computerondersteunde brainstormsessies maken deel uit van een bredere onderzoeksopzet naar HRMontwikkelingen in de BVE-sector naar 2010. De grote met name onderwijskundige veranderingen die op de BVE-sector afkomen, vormen de aanleiding om de personele aspecten van deze veranderingen in kaart te brengen. Voor deze sessies zijn 35 integrale unitmanagers, P&O-adviseurs, en beleidsmedewerkers bijeen gebracht. In vier sessies werd eenzelfde agenda doorlopen, zodat de resultaten van de afzonderlijke sessies met elkaar in verband kunnen worden gebracht en met elkaar kunnen worden vergeleken. Onderstaand de hoofdconclusies van alle sessies bij elkaar. 2

Concrete maatregelen op HRM-niveau

De deelnemers is gevraagd maatregelen te noemen op HRM-niveau ten aanzien van een vijftal kernissues: • • • • •

Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? Het versterken van de prestaties (performance)? Het versterken van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid)? Het beter positioneren op de arbeidsmarkt (inclusief vergrijzing en ontgroening)? Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers?

De lijsten met HRM-maatregelen (opgeteld voor de vier sessies meer dan 250 potentiële maatregelen) zijn in verschillende stappen beoordeeld, om uit te maken wat werkelijk belangrijk is en wat niet. De eerste stap was de deelnemers van de sessies te vragen een rapportcijfer te geven voor de maatregel. Alle maatregelen die boven de 7 scoorden zijn vervolgens geabstraheerd tot een zestal clusters. In de onderstaande figuur zijn deze opgenomen:

4. Relatie met bedrijfsleven

3. Competentieontwikkeling

id he en ed

1. SERVICENIVEAU

6 . Kl an tt e vr ed

en h ei d


vr tte an Kl 6.

5. Beloningsstructuur

2. Resultaat verantwoordelijke teams

id he en ed vr tte an Kl 6.

n la K 6.

id he n e ed r v tte

3

Het is opvallend dat van de groslijst met potentiële HRM-maatregelen maar liefst 108 van de 265 van de deelnemers een rapportcijfer krijgt van 7 of hoger. Er zijn kennelijk veel praktische mogelijkheden om het HRM-beleid in de BVE-sector te verbeteren. De hoofdlijnen van de suggesties voor de zes clusters wijzen in de volgende richting: •

•

•

•

•

•

2.1

Resultaatverantwoordelijke teams; Er is behoefte aan invulling en operationalisering van resultaatgerichtheid en resultaatsverantwoordelijkheid. Teams staan daarin centraal, maar zij zullen met de nodige (resultaats)afspraken en instrumenten moeten worden toegerust om doortastend als team te kunnen functioneren en aan de verwachtingen en doelstellingen te kunnen voldoen; Competentieontwikkeling; Parallel aan het thema van resultaatverantwoordelijke teams, loopt het vraagstuk van de persoonlijke- en de team- ontwikkeling. Het gaat hierbij om gerichte scholing en training op brede vakbekwaamheid (“van vakdocent naar beroepsdocent”), de invoering van competentiemanagement en meer ruimte voor (interne) mobiliteit). Om deze ontwikkeling te ondersteunen blijkt men coaching on the job een geëigende methode te vinden. Beloningsstructuur; In een modern beloningsbeleid (passend bij resultaatswerken) worden medewerkers beloond naar resultaat en competenties. Als maatregel op HRM-niveau wordt beloningsdifferentiatie, en in het bijzonder het beter belonen van goed functionerende medewerkers en het afschaffen van de automatische periodieken veelvuldig aangedragen. Een resultaatgerichte beloningsstructuur moet niet alleen op individuniveau, maar ook op teamniveau worden vormgegeven. Relatie met het bedrijfsleven; Het versterken van de relatie met het bedrijfsleven is een belangrijke HRM-maatregel. Verplichte en langdurige stages van docenten bij bedrijven zijn in deze context noodzakelijk. Deelnemers geven aan dat tot dusver wel stages georganiseerd worden, maar dat deze te kortstondig en vrijblijvend van aard zijn om van wezenlijke invloed op docent en instelling te kunnen zijn. Een tweede manier om de relatie met het bedrijfsleven te versterken is door uitwisseling van personeel, bijvoorbeeld door medewerkers uit het bedrijfsleven te detacheren bij de Bveinstelling. Deze maatregelen hebben echter alleen effect wanneer zij zijn ingebed in een meer bedrijfsmatige cultuur binnen de instelling. Klanttevredenheid; Resultaatsdenken vraagt om een oordeel/evaluatie van de klanten. Op docentniveau wordt waarde gehecht aan het oordeel van de deelnemers. Dit moet mee gaan wegen in het oordeel over het functioneren van docenten. Een systematische terugkoppeling van deelnemers blijkt overigens nog geen usance te zijn bij het gros van de betrokken instellingen. Serviceniveau; Het serviceniveau van de instellingen moet vergroot worden; een hogere bezettingsgraad is vereist. Een grote beschikbaarheid van (vak)docenten voor deelnemers, geen lesuitval en altijd vervanging, 52 weken open en bereikbaar, flexibel inzetbaar personeel en verplichte tijds- en plaatsgebonden aanwezigheid voor medewerkers zijn concrete maatregelen op HRM-niveau om de service van de instellingen te vergroten. Een dimensie dieper: een multicriteria analyse

In een volgende analyse-stap zijn de bovenstaande HRM-maatregelen getoetst op de criteria (1) zal de maatregel worden gewaardeerd; (2) is deze eenvoudig of juist moeilijk in te voeren; (3) is het middenmanagement in staat tot succesvolle invoering en tenslotte (4) de mate waarin de centrale dienst HRM de invoering van deze maatregel actief kan ondersteunen. Aan de hand van een secundaire analyse hebben we de volgende vragen beantwoord: 1. Welke HRM-maatregelen worden het meest en minst gewaardeerd door het personeel en zijn ook eenvoudig in te voeren? 2. Welke HRM-maatregelen kunnen door het middenmanagement en/of door de dienst HRM ondersteund/ingevoerd worden?


4

Met de invoering van HRM-maatregelen is de waardering van het personeel essentieel (1. De waardering door het personeel). Een maatregel moet echter wel realiseerbaar zijn (2. De eenvoud van invoering). Deze twee criteria tezamen vormen de eerste en belangrijkste selectie in de prioritering van maatregelen op HRM-niveau. Vervolgens kan gekeken worden naar de rol van de dienst HRM en het middenmanagement. De scores op de vier criteria (waardering door het personeel, de eenvoud van invoering, ondersteuning dienst HRM en de mate waarin het middenmanagement in staat is tot invoering) zijn in onderstaande tabel opgenomen: In schema samengevat: 1. Door het personeel hoog gewaardeerde en eenvoudig realiseerbare maatregelen per HRM cluster

Ondersteuning / Implementatie

I. Resultaat verantwoordelijke teams

Dienst HRM

II. Competentieontwikkeling III. Klanttevredenheid IV. Imagoverbetering

2. Door het personeel minder gewaardeerde en moeilijker realiseerbare maatregelen per cluster V. Beloningsstructuur VI. Serviceniveau

3. Gemiddeld gewaardeerde en gemiddeld realiseerbare maatregelen per cluster

Middenmanagement

VII. Relatie met het bedrijfsleven

De scores rondom maatregelen met betrekking tot het serviceniveau (cluster VI) zijn relatief laag. Geen lesuitval, altijd vervanging en het flexibel om gaan met de inzet van personeel blijkt in de praktijk lastig invoerbaar. Hier treedt een duidelijke spanning op met doelstellingen en aandachtspunten uit andere scores, waarin de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening juist als één van de belangrijkste onderwerpen voor de toekomst wordt getypeerd. Ook tijdens de discussies in de sessies kwam dit spanningspunt naar boven. Daarin is het voor de toekomst toch kiezen of delen: ofwel de sector blijft onderhevig aan kritiek van de stakeholders over de kwaliteit en kwantiteit, danwel men neemt daartegen maatregelen die evenwel niet door alle personeelsleden zullen worden gewaardeerd. Gedurende de discussies kwam op dit punt naar voren dat het aanscherpen van de “ruilverhouding” (oftewel: wat biedt de werkgever aan de werknemer in dit soort situaties) een interessant discussiepad zou kunnen opleveren. Het verbinden van dit onderwerp met het eveneens lastige dossier van “beloningsstructuur” zou ertoe moeten kunnen leiden dat in de combinatie van beiden betekenisvolle stappen voorwaarts kunnen worden gezet.


5

3.

Obstakels

In de volgende stap in de versnelingssessies is aan de deelnemers gevraagd naar de belangrijkste obstakels voor een actief HRM-beleid ten aanzien van de vijf kernissues: 1. 2. 3. 4. 5.


In dit eindverslag zijn deze obstakels in de secundaire analyse gegroepeerd in een aantal generieke obstakels en een aantal obstakels per kernissue.

BELANGRIJKSTE OBSTAKELS

• • • •

GENERIEKE OBSTAKELS Attitude leidinggevenden en docenten Beperkingen CAO Competenties schieten te kort Negatief imago van het onderwijs

OBSTAKELS per KERNISSUE: a. Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? • Professionele focus van docenten • Disfunctioneren lerarenopleiding • Te weinig tijd voor professionalisering b. Het versterken van de prestaties (performance)? • Te weinig verbinding met het bedrijfsleven en de externe markt

c. Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers? • Teveel regelgeving • Onduidelijke verwachtingen d. Het versterken van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid)? • Weerstand plaats- en weekgebonden taken e. Het beter positioneren op de arbeidsmarkt (inclusief vergrijzing en ontgroening)? • CAO: Bevoorrechte positie oudere medewerkers • Betekenisvol leren

Als gemeenschappelijke obstakels zien wij de volgende: • • • •

Attitude van docenten en leidinggevende; De attitude van docenten en leidinggevenden werkt verandering vaak tegen. Het gewicht van bovenstaande kernissues wordt nog onvoldoende onderkend; Beperkingen CAO; De CAO blijkt in de ogen van de deelnemers een belangrijk obstakel bij meerdere HRM-issues. Met name een overmaat aan regelzucht en het bevoordelen van oudere medewerkers zijn een doorn in het oog; Competenties; Om een hoger performanceniveau te bereiken schieten de competenties van (sommige) medewerkers tekort, de noodzaak tot professionalisering wordt nog onvoldoende met elkaar gedeeld; Onderwijsimago; Het imago van het onderwijs, waaronder ook Bve-instellingen, vormt een obstakel in met mate het vergrijzings- en ontgroeningsvraagstuk om instroom in de toekomst mogelijk te maken.


6

1.

Inleiding

In september 2006 werd een viertal versnellingssessies georganiseerd. Deze versnellingssesies maken deel uit van een bredere onderzoeksopzet naar HRM-ontwikkelingen in de Bve-sector naar 2010. Begonnen is met een tweetal enquêtes onder CvB’s en Unitmanagers in de Bve-sector. Deze enquêtes waren vooral gericht op het in kaart brengen van de ontwikkelingen in de maatschappij en de bedrijfstak waardoor een beeld ontstond van hoe HRM zich hieraan moet aanpassen. We duiden dit als HR-veranderingsnoodzaak en HRveranderingsambities van de instellingen. Parallel aan deze enquêtes is een serie interviews afgenomen onder CvB’s om inzicht te krijgen in de ontwikkelingen die reeds in gang zijn gezet binnen enkele Instellingen. Daarnaast zijn ook de Vakorganisaties geïnterviewd over hun visie op de ontwikkelingen in de Bve-sector. De volgende stap in het onderzoek betreft een serie versnellingssessies. Voor de zomer zijn er twee versnellingssessies georganiseerd, één voor CvB-leden en directeuren HRM en één voor de vakorganisaties. In de eerste helft van september stond een viertal versnellingssessies voor het unitmanagement van Bve-instellingen op de agenda. Dit verslag geeft een overzicht van deze reeks. Op 15 september is het onderzoek afgesloten in een werkconferentie waarin we de resultaten en conclusies van alle bovengenoemde stappen met elkaar verbonden. 1.1

Doel van deze versnellingssessie

Waar de enquêtes vooral gericht waren op het identificeren van organisatieontwikkelingen, HR-veranderingsnoodzaak en HR-veranderingsambities, waren de versnellingssessies gericht op het in kaart brengen van de benodigde maatregelen om de noodzakelijke veranderingen in te zetten. Ook was er aandacht voor de blokkades en belemmeringen. De resultaten uit ons vooronderzoek wijzen op het bestaan van een aantal kernissues, waarover brede consensus binnen de Bve-sector bestaat. Veel Bve-instellingen onderkennen de noodzaak om aan deze issues te werken omdat het verschil tussen de huidige situatie en de ambities nog te groot is. Als kernissues zijn geïdentificeerd: •

•

•

Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers Toelichting: Professionalisering van medewerkers staat hoog op de agenda van het middelmanagement. Persoonlijke Ontwikkelingsplannen zijn overal in de maak, competentiemanagement maakt onderdeel uit van de huidige professionaliseringsslag. Niettemin liggen er nog vele vragen over aanvullende maatregelen op zowel organisatieniveau als op individuniveau. Het versterken van de prestaties (performance) Toelichting: Algemeen wordt onderkend dat de prestaties van de Bve-instellingen hier en daar te wensen overlaten en dat, mede met het oog op de maatschappelijke aandacht voor dit onderwerp, programma’s ontwikkeld moeten worden om de zgn. performance van de organisatie te vergroten. Prestaties op organisatieniveau zijn sterk afhankelijk van de prestaties van het personeel waardoor het versterken van de prestaties als kernissue gedefinieerd kan worden. Competentiemanagement en prestatiebeloning zijn mogelijk slechts deeloplossingen naar betere prestaties. Het versterken van de service aan de medewerkers (inzetbaarheid) Toelichting: Dit kernissue vertoont verwantschap met het bovenstaande issue van performance verbetering. HRM door de bril van serviceverlening aan de klant kan voor nieuwe inzichten en oplossingen zorgen. Brede inzetbaarheid, employability, verhoging van de contacttijd, langere openstelling etc., zijn de meest voor de hand liggende oplossingen. Maar zijn er ook nieuwe onconventionele oplossingen te bedenken?


7

•

Het beter positioneren op de arbeidsmarkt inclusief vergrijzing en ontgroening Toelichting: De zich aftekenende vergrijzing, verlenging van de arbeidscyclus, maar ook de ontgroening in onze samenleving stellen de Bve-instellingen voor nieuwe uitdagingen. Uitdagingen in een arbeidsmarkt waarin meerdere vissers in dezelfde vijver vissen. De vraag is wat dit betekent voor de positionering van de Bve-instellingen op die arbeidsmarkt? Ook zullen de demografische verhoudingen binnen de Bveinstellingen tot nieuw beleid aanleiding geven.

•

Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers Toelichting: Als rode draad door het gehele HRM beleid loopt de visie van de Bveinstellingen op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. De resultaten uit de enquête geven duidelijk aan dat er in dit opzicht een verschuiving heeft plaats gevonden van een meer zorg-geaccentueerd personeelsbeleid naar een beleid waarin de medewerker, weliswaar goed gefaciliteerd door de werkgever, een eigen verantwoordelijkheid heeft. De grenzen hiervan en de adequate maatregelen die op deze visie zijn geënt vormen de uitdaging van dit issue.

1.2

Hoe werkt een versnellingssessie?

De volgende stap van het onderzoek omvat een verdere verdieping van de vraagstellingen in de vorm een aantal versnellingssessies. Dit werkt als volgt: aan de hand van een vooraf opgestelde agenda brengen deelnemers hun ideeën en meningen in via laptops die in een computernetwerk met elkaar zijn verbonden. De resultaten worden direct door de computer gegenereerd en geanalyseerd en vervolgens weer aan de groep voor discussie voorgelegd wat kan leiden tot bijstelling, verfijning of beslissing op punten. In feite dwingt deze methodiek deelnemers om vanuit een groot aantal, door henzelf ingebrachte relevante issues en items te komen tot een beperkte geprioriteerde lijst. Daar waar geen gemeenschappelijkheid kan worden bereikt, identificeert deze methodiek in alle scherpte de verschillen waarover in een later stadium nader kan worden gesproken. 1.3

Hoe zagen de agenda’s er uit?

In de versnellingssessies met het unitmanagement stonden de volgende vragen centraal: •

Welke concrete maatregelen zijn gewenst op HRM-niveau ten aanzien van: o o o o o

• • • • • • •

Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? Het versterken van de prestaties (performance)? Het versterken van de service aan de medewerkers (inzetbaarheid)? Het beter positioneren op de arbeidsmarkt inclusief vergrijzing en ontgroening? Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers?

Welke mogelijkheden zijn er om deze maatregelen in te voeren? Wat zijn de obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het verbeteren van kwaliteit van de medewerkers? (versnellingssessie 1+ 3) Wat zijn de obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het versterken van prestaties (performance) van de organisatie? (versnellingssessie 2+ 4) Wat zijn de obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het versterken van service aan de medewerkers (inzetbaarheid)? (versnellingssessie 3) Wat zijn de obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het beter positioneren de arbeidsmarkt inclusief vergrijzing en ontgroening? (versnellingssessie 2) Wat zijn de obstakels voor een actief HRM-beleid inzake de versterking van de gen verantwoordelijkheid van de medewerkers? (versnellingssessie 1+ 4) Welke obstakels verdienen de meeste aandacht (ook financieel)?


de de de op ei-

8

Opzet versnellingssessies HRM BVE 2010 september 2006 1. Aanmelding

7. Evaluatie

6. Lost and found, rondvraag, evaluatie

5. Obstakels actief HRM Beleid

2. Instapoefening De Filantroop

3. De 5 kernissues en gewenste maatregelen

4. Invoeringsmogelijkheden

Figuur 1. De agenda van de versnellingssessies

1.4

Wie namen deel?

Het forum van deze versnellingssessie bestond uit bestuurders, integraal managers en P&O-ers. De lijst van deelnemers is opgenomen in Bijlage 1 van dit verslag.


9

2.

Op zoek naar concrete maatregelen op HRM-niveau ten aanzien van de 5 kernissues

In alle sessies werd aan de deelnemers gevraagd weer te geven welke maatregelen op HRM-niveau genomen kunnen worden ten aanzien van een vijftal kernissues: • • • • •


In dit eindverslag zijn deze maatregelen in de secundaire analyse gegroepeerd in een zestal clusters van concrete maatregelen op HRM-niveau:

2. Resultaat verantwoordelijke teams

he en id

1. SERVICENIVEAU

4. Relatie met bedrijfsleven

3. Competentieontwikkeling

id he en

5. Beloningsstructuur

ed vr tte an Kl 6.

K

id

ed vr tte an Kl 6.

6.

e vr tt e n la

e nh e d

6 . Kl an

tte v r ed e n he id

Figuur 2. Concrete maatregelen op HRM-niveau

I. Serviceniveau Het serviceniveau van de instellingen moet vergroot worden; een hogere bezettingsgraad is vereist. Een grote beschikbaarheid van (vak)docenten voor cursisten, geen lesuitval en altijd vervanging, 52 weken open en bereikbaar, flexibel inzetbaar personeel en verplichte tijds- en plaatsgebonden aanwezigheid voor medewerkers zijn concrete maatregelen op HRM niveau om de service van de instellingen te vergroten.


10

II. Resultaatverantwoordelijke teams In de versnellingssessies werden veelvuldig maatregelen genoemd die betrekking hebben op de (her)inrichting van resultaatverantwoordelijke teams. Teams zullen met de nodige (resultaat)afspraken en instrumenten moeten worden toegerust om doortastend als team te kunnen functioneren. De essentie is dat elk team voldoende ruimte krijgt om zelf zaken te sturen die het succes of het falen van het team kunnen beïnvloeden. Het management schept de kaders waarbinnen de resultaten behaald moeten worden; de teams bepalen hoe ze dat willen doen. Iedere individuele medewerker zal vervolgens beoordeeld en beloond worden op basis van individuele- én teamprestaties. Parallel aan het thema van resultaatverantwoordelijke teams, loopt het vraagstuk van de individuele en/of teamverantwoordelijkheid. Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid en de persoonlijke ontwikkeling zowel in teamverband (TOP) als individueel (POP) wordt gezien als een zeer belangrijke maatregel op HRM-niveau. Door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen, met de bijbehorende rechten en mandaten om mogelijke besluiten te nemen wordt de verantwoordelijkheid van medewerkers vergroot. III. Competentieontwikkeling Als derde maatregel op HRM niveau wordt de behoefte aan competentieontwikkeling benoemd. Het gaat hierbij om gerichte scholing en training op brede vakbekwaamheid (“van vakdocent naar beroepsdocent”), de invoering van competentiemanagement en meer ruimte voor (interne) mobiliteit. Voor de ontwikkeling van competenties is de relatie met het bedrijfsleven cruciaal. Het uitwisselen van kennis met het bedrijfsleven draagt bij aan de competentieontwikkeling van de docent. Het volgende cluster gaat hier dieper op in. IV. Relatie met het bedrijfsleven Als concrete maatregel op HRM-niveau ter verbetering van de kwaliteit van de medewerkers, het versterken van de prestaties en het beter positioneren op de arbeidsmarkt (inclusief vergrijzing en ontgroening) wordt veelvuldig het belang van het versterken van de relatie tussen de onderwijsinstelling en het bedrijfsleven genoemd. Met name het aangaan van samenwerkingsverbanden met het (regionale) bedrijfsleven t.b.v. kennisuitwisseling en jaarlijkse bedrijfsstages zijn duidelijke maatregelen op HRM-niveau die het functioneren van de onderwijsorganisatie moeten versterken. Het versterken van de relatie met het bedrijfsleven staat in directe relatie met de kwaliteit van het onderwijs en de competentieontwikkeling van medewerkers. V. Beloningsstructuur In een modern beloningsbeleid worden medewerkers beloond naar resultaat en competenties. De vaste periodieken in het huidige beloningsstelsel vinden de deelnemers achterhaald en moeten dan ook – in hun ogen - worden afgeschaft. Middels beloningsdifferentiatie en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden (vakantie, kinderopvang, auto van de zaak, pcprivé……) denkt men onder andere een verbetering van de kwaliteit van de medewerkers, een versterking van de prestaties (performance) van de organisatie en een grotere eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te genereren. VI. Klanttevredenheid Met het centraal stellen van ‘resultaatsdenken’ wordt tevens onderkend dat het oordeel van de klant/de leerling een belangrijker plaats moet innemen. Instellingen zullen zich opener moeten gaan opstellen naar hun klanten. Docenten moeten (mede) beoordeeld worden door de leerlingen. Gevraagd wordt om een continue reflectie op het functioneren van medewerkers middels onder andere deelnemersenquêtes, klanttevredenheidsonderzoeken, intervisie en consultatie.


11

Een blik op de waardering van de HRM-maatregelen aangedragen door de deelnemers brengt het volgende aan het licht: •

Zeer opvallend is dat van de HRM-maatregelen met een significante waarde van een zeven of hoger, 108 van de 265 HRM-verbeteringen aan dat criterium voldoen. De conclusie die daaruit getrokken kan worden is dat de deelnemers van deze versnellingssessies veel mogelijkheden zien om het HRM beleid in de Bve-sector te verbeteren.

2.1 De cijfers nader bekeken Het is niet alleen interessant een aantal clusters te onderscheiden, maar ook te beoordelen welke clusters doorslaggevend zijn of niet. Wanneer we de hoge scores (scores 7 of hoger) van elke versnellingssessie in ogenschouw nemen, dan blijkt het relatieve belang van elk cluster als volgt te zijn verdeeld: Relatief belang efficiëntieclusters:

Relatieve belang van de maatregelen op HRM niveau per cluster Serviceniveau

10%

Resultaat verantwoordelijke teams Competentieontwikkeling

13%

18% 26%

Relatie met het bedrijfsleven Beloningsstructuur

16% 17%

Klanttevredenheid

Hieruit blijkt dat niet alle clusters van HRM-maatregelen even zwaar wegen. Het meeste gewicht in de schaal wordt gelegd in het (her)inrichten van resultaat verantwoordelijke teams (26% van de antwoorden). Op de tweede plaats, maar met een forse achterstand, worden maatregelen ter verbetering van huidige beloningsstructuur genoemd (18% van de antwoorden). Op de derde plaats competentieontwikkeling (17%) direct gevolgd door een betere aansluiting met het bedrijfsleven (16%). Als vijfde worden specifieke maatregelen genoemd om het serviceniveau te vergroten (13%) en als laatste maatregelen om de klanttevredenheid te peilen (10% van de antwoorden).


12

3.

Op zoek naar mogelijkheden om deze maatregelen in te voeren

De toetsing van de lijst van HRM-maatregelen heeft tot nu toe plaatsgevonden langs één criterium: een rapportcijfer voor het belang van de maatregel. In een versnellingssessie kunnen evenwel ook analyses worden uitgevoerd die meerdere criteria tegelijk afwegen. Daardoor wordt de beoordeling rijker en meer omvattend. De hoogst scorende issues (de top-20 maatregelen) zijn daarom per versnellingssessie opnieuw aan de deelnemers aangeboden om te toetsen op: 1. De eenvoud van invoering (1 = moeilijk in te voeren, 5 = makkelijk in te voeren); 2. De mate waarin de dienst HRM/P&O in staat is de maatregel actief te ondersteunen (1 = niet in staat tot ondersteuning, 5 = instaat tot ondersteuning); 3. De waardering door de medewerkers (1= laag gewaardeerd, 5 = hoog gewaardeerd); 4. De mate waarin het midden management in staat is de maatregel in te voeren (1 = niet in staat tot ondersteuning, 5 = instaat tot ondersteuning). Dit leverde een matrix op met op de verticale lijn alle in die sessie genoemde top-HRM maatregelen en in de horizontale lijn de vier criteria. Hieronder is een voorbeeld weergegeven: De eenvoud van invoering

HRM in staat tot ondersteuning

Gemiddelde score

Gemiddelde score

(maatregel op HRM niveau)N SOM

Spreiding %

Σ

Spreiding %

De waardering door de medewerkers Gemiddelde score

Σ

Spreiding %

Σ

Middenmanagement in staat tot invoering Gemid- Spreidelde ding % score

Σ

Som Gemiddeldescore

Σ

In bijlage 3 zijn alle multicriteria analyses opgenomen.

De deelnemers mochten een score toekennen van één tot vijf. De ervaring van CBE toont aan dat een gemiddelde score pas significant is bij een waarde van boven de 3,49 op deze schaal. Het is daarom interessant om in de zoektocht naar HRM-maatregelen die gewaardeerd worden door het personeel en op zo min mogelijk invoeringsbezwaren zullen stuiten, deze filter op de scores los te laten. Tabel: percentage significante scores

percentage significante scores (> 3,49) 80 70

De eenvoud van invoering

procenten

60 Dienst HRM kan dit actief ondersteunen

50 40

Wordt door het personeel gewaardeerd

30

Middenmanagement is in staat in tot invoering

20 10 0 Sessie 1

Sessie 2

Sessie 3

Sessie 4

sessie


13

Wat blijkt uit deze exercitie? •

•

• •

3.1

In sessie 1 is ruim 30% van de maatregelen eenvoudig in te voeren; 26% van de maatregelen kan door de dienst HRM ondersteund worden, ruim 20% door het middenmanagement en slechts 15% van de maatregelen wordt door het personeel gewaardeerd. In sessie 2 liggen de (significante) scores velen malen hoger: 75% van de door de deelnemers aangedragen maatregelen is eenvoudig in te voeren, 65% van de maatregelen kan door het middelmanagement en 60% door de dienst HRM ondersteund worden en slechts 50% van de maatregelen wordt door het personeel gewaardeerd. In sessie 3 wordt 68% van de maatregelen door het personeel gewaardeerd, maar slechts 20% van de maatregelen is relatief eenvoudig in te voeren. 62% kan door de dienst HRM ondersteund worden versus 37% door het middenmanagement. Als laatste zijn in sessie 4 slechts 12% van de maatregelen eenvoudig in te voeren en ruim 30% wordt door het personeel gewaardeerd. De dienst HRM kan 54% van de maatregelen ondersteunen, maar het middenmanagement slechts 9%. Waardering personeel en eenvoud van invoering

Per versnellingssessie is gekeken hoeveel procent van de maatregelen significant scoren op de verschillende criteria (eenvoudig in te voeren, ondersteuning HRM, ondersteuning middenmanagement en waardering personeel). In de volgende fase zullen wij meer specifiek kijken naar het type maatregel dat significant scoort. Ten eerste naar de maatregelen die hoog/significant scoren op de twee criteria “gewaardeerd door het personeel” en “de eenvoud van invoering”. Met de invoering van HRMmaatregelen is de waardering van het personeel essentieel. Een maatregel moet echter wel realiseerbaar zijn. Deze twee criteria vormen tezamen de eerste en belangrijkste selectie in de prioritering van maatregelen op HRM-niveau. In een vervolg analyse zullen we ook kijken naar de rol van de dienst HRM en het middenmanagement. Aan de hand van de secundaire analyse zullen wij de volgende vragen beantwoorden: 1. Welke HRM-maatregelen worden het meest en minst gewaardeerd door het personeel en zijn ook eenvoudig in te voeren? Van alle multicriteria analyses zijn de maatregelen die opvallend hoog dan wel opvallend laag scoren op de selectiecriteria “gewaardeerd door het personeel” en “de eenvoud van invoering” apart genomen. Op deze lijst is een secundaire analyse toegepast. De opvallend hoog en opvallend laag scorende HRM-verbeteringen zijn in onderstaande tabel (per cluster) opgenomen. Meest door het personeel gewaardeerde en relatief eenvoudig realiseerbare maatregelen per HRM-cluster I. Resultaatverantwoordelijke teams De introductie of het efficiënter maken van de resultaatverantwoordelijke teams is een maatregel die zeer gewaardeerd wordt en eenvoudig is in te voeren. Het vraagstuk van de individuele en/of teamverantwoordelijkheid is hierbij zeer belangrijk. Door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen, met de bijbehorende rechten en mandaten om mogelijke besluiten te nemen wordt de verantwoordelijkheid van medewerkers vergroot. Als middel worden teamontwikkelingsplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen aangedragen, maar ook kennisdeling is van groot belang. Navraag bij de deelnemers leert dat men bij de instellingen op grote schaal met TOP’s en POP’s werkt. De resultaten van deze versnellingssessies geven echter het signaal dat er nog veel moet gebeuren in het decentraliseren van verantwoordelijkheden en de ontwikkeling van resultaatverantwoordelijke teams.


14

II. Competentieontwikkeling Een tweede realiseerbaar en gewaardeerd cluster zijn de maatregelen rondom competentieontwikkeling. Het trainen op vakbekwaamheid wordt door de medewerkers hogelijk gewaardeerd. De eenvoud waarmee deze maatregelen geïmplementeerd kunnen worden scoort iets lager. Het invoeren van maatregelen rondom competentieontwikkeling (o.a. training, scholing en interne mobiliteit) vergt enige investering, maar is absoluut mogelijk. III. Klanttevredenheid Het is relatief eenvoudig de klanttevredenheid van een instelling middels bijvoorbeeld deelnemersenquêtes of klanttevredenheidsonderzoeken te meten. Opvallend genoeg zijn de deelnemers van de versnellingssessies er nog niet over uit in hoeverre deze maatregel door het personeel gewaardeerd wordt. Hierover moet nog overeenstemming bereikt worden. Navraag bij de deelnemers aan de sessies wees uit dat geen van de betrokken instellingen op een systematische wijze de oordelen van klanten onderzoeken, dat wil zeggen met een periodiciteit dat medewerkers in het primaire proces de resultaten als directe feedback op hun handelen beschouwen. IV. Imagoverbetering (ongeclusterde maatregel) Deelnemers geven aan de maatregel om aan het imago van het onderwijs en de instelling te werken relatief eenvoudig is in te voeren en door het personeel gewaardeerd wordt. Deze maatregel houdt direct verband met het issue van de positionering op de arbeidsmarkt. Naast bovenstaande hoog scorende clusters zijn er ook een aantal laag gewaardeerde maatregelen op de criteria “eenvoudig in te voeren” en “wordt gewaardeerd door het personeel”. De laag scorende HRM-verbeteringen zijn in onderstaande tabel (per cluster) opgenomen: Minder door het personeel gewaardeerde en moeilijker realiseerbare maatregelen per cluster V. Beloningsstructuur De maatregelen rondom het cluster beloningsstructuur scoren laag op het criterium “eenvoudig in te voeren” en zeer verschillend op het criterium “wordt door het personeel gewaardeerd”. Het onderwijs aantrekkelijk maken door goede secundaire arbeidsvoorwaarden te verlenen (vakantie, kinderopvang, auto, pc e.d.) en meer aandacht voor prestatieverbetering in functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt zeer gewaardeerd. Men is echter sceptisch over het beoordelen en belonen van docenten op output/resultaten (i.p.v. jaarlijkse periodieken). Dus over “het op resultaten kunnen sturen, belonen en straffen”. Zowel in hoeverre deze maatregel door het personeel gewaardeerd wordt als de eenvoud waarmee dit realiseerbaar is. Uit de versnellingssessies blijkt dat beoordelingsgesprekken in de praktijk (nog) niet met regelmaat worden gehouden. Incidentele gebeurtenissen, zoals verlenging van het arbeidscontract of disfunctioneren en ‘dossieropbouw’, geven in het merendeel van de gevallen de aanleiding om een beoordelingsgesprek in te plannen. VI. Serviceniveau De scores rondom maatregelen met betrekking tot het serviceniveau zijn relatief laag. Geen lesuitval, altijd vervanging en het flexibel om gaan met de inzet van personeel blijkt in de praktijk lastig invoerbaar. Hier treedt een duidelijke spanning op met doelstellingen en aandachtspunten uit andere scores, waarin de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening juist als één van de belangrijkste onderwerpen voor de toekomst wordt getypeerd. Ook tijdens de discussies in de sessies kwam dit spanningspunt naar boven. Daarin is het voor de toekomst toch kiezen of delen: ofwel de sector blijft onderhevig aan kritiek van de stakeholders over de kwaliteit en kwantiteit, danwel men neemt daartegen maatregelen die evenwel niet door alle personeelsleden zullen worden gewaardeerd.


15

Gedurende de discussies kwam op dit punt naar voren dat het aanscherpen van de “ruilverhouding” (oftewel: wat biedt de werkgever aan de werknemer in dit soort situaties) een interessant discussiepad zou kunnen opleveren. Tenslotte zijn er een aantal maatregelen die niet erg hoog maar ook niet erg laag scoren op de criteria “eenvoudig in te voeren” en “wordt door het personeel gewaardeerd”. De gemiddeld scorende HRM verbeteringen zijn in onderstaande tabel (per cluster) opgenomen: Gemiddeld door het personeel gewaardeerde en gemiddeld realiseerbare maatregelen per cluster VII. Relatie met het bedrijfsleven In hoeverre het mogelijk is om het bedrijfsleven meer te betrekken bij de opleidingen blijft onduidelijk. Hoewel men de noodzaak ziet van de koppeling tussen het onderwijs en het bedrijfsleven blijft onduidelijk in hoeverre dit realiseerbaar is en sommige gevallen zelfs in hoeverre dit gewaardeerd wordt door de medewerkers. Men ziet duidelijke obstakels in het versterken van de relatie met het bedrijfsleven (zie obstakels volgende hoofdstuk). 3.2

Ondersteuning dienst HRM en/of het middenmanagement

Nadat we gekeken hebben naar de maatregelen die hoog dan wel laag scoren op de criteria “eenvoudig in te voeren” en “gewaardeerd door het personeel” zullen we in een tweede fase in de secundaire analyse kijken naar de HRM-maatregelen die door de dienst HRM en/of door het middenmanagement ondersteund kunnen worden. 2. Welke HRM-maatregelen kunnen door het middenmanagement en/of door de dienst HRM ondersteund/ingevoerd worden? De dienst HRM kan de volgende maatregelen effectief ondersteunen: Ondersteuning dienst HRM per cluster De dienst HRM heeft een grote ondersteunende rol bij de implementatie van maatregelen rondom de beloningsstructuur en competentieontwikkeling: I. Beloningsstructuur Voor de dienst HRM is een grote rol weggelegd in de ontwikkeling van een modern beloningsbeleid. Een marktconform beloningsbeleid waarin de jaarlijkse periodieken worden afgeschaft, er meer ruimte is voor functiedifferentiatie, loopbaanontwikkeling en een aantrekkelijk pakket van secundaire arbeidsvoorwaarden en in het bijzonder voor starters. Van de dienst HRM wordt verwacht dat zij een breed en eenvoudig functiebouwwerk ontwikkelen dat groeiperspectief biedt voor de medewerkers. II. Competentieontwikkeling Het ondersteunen van maatregelen rondom competentieontwikkeling behoort tot één van de kerntaken van de dienst HRM. De dienst HRM moet betrokken zijn bij de persoonlijke (competentie) ontwikkeling van medewerkers. In het ruimte bieden voor ontwikkeling en (interne) mobiliteit. Een actieve opstelling in het scholen en trainen van medewerkers op brede vakbekwaamheid is hierbij zeer belangrijk.


16

Een kleinere, maar toch actieve rol, heeft de dienst HRM in de implementatie van maatregelen rondom resultaat verantwoordelijke teams en de relatie met het bedrijfsleven: III. Resultaatverantwoordelijke teams De rol van de dienst HRM focust zich tijdens de implementatie van resultaat verantwoordelijke teams met name op het maken van resultaatsafspraken en het begeleiden van de onderlinge (team)samenwerking. IV. Relatie met het bedrijfsleven Als laatste is er voor de dienst HRM een taak weggelegd in het faciliteren van de kennisuitwisseling met het bedrijfsleven (o.a. faciliteren van stages).

Ondersteuning Middenmanagement per cluster Het middenmanagement heeft een grote rol bij de implementatie van maatregelen in de volgende clusters: I. Klanttevredenheid Het middenmanagement is in staat om maatregelen te implementeren die de klanttevredenheid peilen waarop gereflecteerd moet worden. Zij zijn in staat een continue feedback van deelnemers te faciliteren (o.a. deelnemersenquête, tevredenheidsonderzoek) en de resultaten terug te koppelen naar de docenten. II. Resultaat verantwoordelijke teams Het middenmanagement is in staat resultaat verantwoordelijke teams te begeleiden en voorbeeldgedrag te tonen bij het maken van resultaatafspraken en resultaatgesprekken. III. Relatie met het bedrijfsleven Als laatste kan het middenmanagement zich actief opstellen in het betrekken van het bedrijfsleven in het onderwijs. Regionale samenwerkingsverbanden aangaan met het bedrijfsleven zullen en kunnen (mede) door het middenmanagement geïnitieerd moeten worden.


17

In schema samengevat: 1. Meest gewaardeerde en eenvoudig realiseerbare maatregelen per HRM cluster

Ondersteuning / Implementatie

VIII. Resultaat verantwoordelijke teams

Dienst HRM

IX. Competentieontwikkeling X. Klanttevredenheid XI. Imagoverbetering

2. Minder gewaarde en moeilijk realiseerbare maatregelen per cluster XII. Beloningsstructuur XIII. Serviceniveau

3. Gemiddeld gewaardeerde en gemiddeld realiseerbare maatregelen per cluster

Middenmanagement

XIV. Relatie met het bedrijfsleven


18

4.

Obstakels

In de volgende fase werd aan de deelnemers gevraagd naar de belangrijkste obstakels voor een actief HRM-beleid ten aanzien van de vijf kernissues: 1. 2. 3. 4. 5.


In dit eindverslag zijn deze obstakels in de secundaire analyse gegroepeerd in een aantal generieke obstakels en een aantal obstakels per kernissue.

BELANGRIJKSTE OBSTAKELS

• • • •

GENERIEKE OBSTAKELS Attitude leidinggevenden en docenten Beperkingen CAO Competenties schieten te kort Negatief imago van het onderwijs

OBSTAKELS per KERNISSUE: a. Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? • Professionele focus van docenten • Disfunctioneren lerarenopleiding • Te weinig tijd voor professionalisering b. Het versterken van de prestaties (performance)? • Te weinig verbinding met het bedrijfsleven en de externe markt

c. Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers? • Teveel regelgeving • Onduidelijke verwachtingen d. Het versterken van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid)? • Weerstand plaats- en weekgebonden taken e. Het beter positioneren op de arbeidsmarkt (inclusief vergrijzing en ontgroening)? • CAO: Bevoorrechte positie oudere medewerkers • Betekenisvol leren

Als gemeenschappelijke/generieke obstakels zien wij de volgende: • • • •

De attitude van docenten en leidinggevenden werkt verandering vaak tegen. Het gewicht van bovenstaande kernissues wordt nog onvoldoende onderkend; De CAO blijkt in de ogen van de deelnemers een belangrijk obstakel bij meerdere HRM-issues. Met name een overmaat aan regelzucht en het bevoordelen van oudere medewerkers zijn een doorn in het oog; Om een hoger performanceniveau te bereiken schieten de competenties van (sommige) medewerkers tekort, de noodzaak tot professionalisering wordt nog onvoldoende met elkaar gedeeld; Het imago van het onderwijs, waaronder ook Bve-instellingen, vormt een obstakel in met mate het vergrijzings- en ontgroeningsvraagstuk om instroom in de toekomst mogelijk te maken.


19

Meer in het bijzonder kijken we naar de obstakels die genoemd zijn in de verschillende sessies per kernissue: 4.1

Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers?

• Attitude Leidinggevenden en Docenten Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers is het professionaliseringsvraagstuk bij uitstek. Juist bij dit vraagstuk vormt de bestaande attitude van medewerkers en leidinggevende een belangrijk obstakel. Leidinggevende spreken medewerkers nog te weinig aan op gedrag en resultaten, er is te weinig zakelijkheid van het management ten opzicht van de medewerkers. Het ligt voor de hand te veronderstellen dat dit zorgt voor te weinig sturing vanuit het management rondom dit thema. Bij onderwijsgevenden ontbreekt een leven-lang-leren-mentaliteit en het bewustzijn van soms disfunctioneren, ook heeft men een teveel afwachtende houding. “Er is geen cultuur van jezelf als medewerker verbeteren en aanpassen aan de eisen van deze tijd, er is geen cultuur van permanente ontwikkeling.” De noodzaak tot kwaliteitsverbetering wordt nog onvoldoende met elkaar gedeeld. Een zekere vrijblijvendheid is daarvan het gevolg. • Professionele focus van docenten De traditionele onderwijsstructuur blijft dominant. Dit blijkt een belangrijk obstakel in het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers. Docenten zijn teveel gericht op hun vak er is te weinig verbinding met het beroep (van vakdocent naar beroepsdocent). De focus ligt op het overbrengen van kennis. Een groter reflectief vermogen is noodzakelijk. • Lerarenopleiding Het ondersteuningaanbod en het opleidingsaanbod van de lerarenopleidingen sluit onvoldoende aan bij de praktijk en wordt als belangrijk obstakel aangemerkt in het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers. Daarnaast is er onvoldoende verbinding van de docenten met het beroep. • CAO De huidige CAO zorgt voor meer rechten dan plichten. • Competenties “Medewerkers zijn van mening dat zij al lange tijd goed functioneren en er dus geen kwaliteitsverbetering noodzakelijk is.” “Er is geen cultuur van permanente ontwikkeling, er is een gebrek aan collectieve ambitie”. • Tijd voor professionalisering De 12 vrije weken in het onderwijs zorgen voor een (te) grote taakbelasting in 40 weken, waardoor er te weinig tijd voor ontwikkeling overblijft. 4.2

Obstakels in de versterking van de verantwoordelijkheid van de medewerkers

• Cultuur De heersende bedrijfscultuur is nog te weinig ondernemend. • Regelgeving De CAO is een obstakel in het realiseren van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, daarnaast bieden instellingsreglementen in de ogen van deelnemers de medewerkers teveel bescherming en ondergraven daarmee de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.


20

• Onduidelijke verwachtingen Het concreet maken van verwachtingen en eisen wordt als belangrijke voorwaarde gezien voor het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. De kaders van verantwoordelijkheden zijn nog niet (of te onduidelijke) vastgesteld. 4.3

Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het versterken van de prestaties (performance)

Wat staat een actief HRM-beleid in de weg om de prestaties van de instellingen te verhogen? De generieke/overkoepelende blokkades komen hier wederom veelvuldig naar voren: Cultuur (ambtelijke cultuur en het bedreigende karakter van verandering), CAO (de inzetbaarheid en de vaste percentages) en Competenties (een gebrek aan kwaliteit en het vaste verwachtingspatroon van docenten). Daarnaast worden obstakels genoemd in relatie tot het bedrijfsleven: • Bedrijfsleven en Externe markt Het koepelbegrip Bedrijfsleven en Externe markt omvat het obstakel dat de professionals in het onderwijs teveel naar binnen zijn gericht. Daarnaast wijst de praktijk uit dat het zeer moeilijk is om het bedrijfsleven actief betrokken te houden bij het onderwijs. Het mag opmerkelijk heten dat hier geen bestuurlijke en structurele componenten worden genoemd die een versterking van het prestatieniveau in de weg kunnen staan. 4.4

Obstakels in het verbeteren van de positionering op de arbeidsmarkt inclusief vergrijzing en ontgroening

• CAO: oudere medewerkers Een belangrijk obstakel in het verbeteren van de positionering op de arbeidsmarkt is de overmatige CAO bescherming van oudere medewerkers. 4.5

Obstakels in de versterking van de service aan de medewerkers (inzetbaarheid)

Een belangrijk issue vormt de noodzaak tot verhoging van de service aan de deelnemers/leerlingen. • Weerstand plaats- en weekgebonden taken Als belangrijk blokkade wordt de weerstand van docenten tegen plaats- en weekgebonden taken genoemd. Dit is in de ogen van de deelnemers aan deze versnellingssessie een struikelblok voor het verhogen van de service aan de medewerkers. • Betekenisvol leren Docenten kiezen te weinig voor het betekenisvol leren als perspectief. In de ogen van de deelnemers aan deze sessie is dit een onderwijskundige opvatting die door te weinig docenten wordt gedeeld.


21

5.

Bijlagen

Bijlage 1 Deelnemerslijst Deelnemers aan de sessies waren: Versnellingssessie 1 1. Ton Flink 2. Peter van der Aa 3. Peer van Summeren 4. Jos Duijvelaar 5. Frank van den Boer 6. Henny Verbeek 7. Jos Jongen 8. Fred Zacht 9. Lisan van Beurden 10. Frans Bleumer 11. Guido Voets 12. Ad Heijmans 13. Paul Sijbers 14. Betty Heimans-Polk 15. Ineke van Eekhout 16. Ruud Dekkers 17. Dik van Donselaar

18. Hugo Snabilie 19. Bert Wetzels 20. Emmy Bakker 21. Gert Jan Koele 22. Henk de Vries 23. Robert Koch 24. Anneke Veerbeek 25. Guus Raats 26. Ted van Vilsteren 27. Peter van der Poel 28. Hof, Jan Wieger 29. Han Schmeits 30. Ton Paffen 31. Erik Oosenbrug 32. Jules Mansveld 33. Rona Postma 34. W. V. Pinxteren


22

Bijlage 2 Maatregelen op HRM-niveau Versnellingssessie 1 Belangrijkste maatregelen op HRM-niveau 1. Beoordelen op resultaten en daarop kunnen sturen. Belonen en/of straffen 2. resultaatafspraken en resultaatgesprekken 3. Invoeren van permanente reflectie op functioneren van medewerkers (intervisie, consultatie, meekijken, enz)¹ 4. Afrekenen op disfunctioneren 5. Meer bedrijfsmatige cultuur 6. Afschaffen van vaste periodieken 7. Geen standaard beleid voor ouderen maar gerelateerd aan prestaties 8. Inzet vrije jaartaak-model 9. Alle cao regels vereenvoudigen (geen beperking van contracturen) 10. Meer differentiatie in functies, loopbanen en beloning (maatwerk). 11. Resultaatverantwoordelijk voor de kwaliteit van onderwijsuitvoering 12. Evaluatie door deelnemers 13. Samenwerkingsverbanden aangaan met het regionale bedrijfsleven 14. Beloningsstructuur wijzigen: extra beloning voor goed functionerende medewerkers die zorgen dat ze hun kennis/competenties bijhouden. 15. Scholing en training op brede vakbekwaamheid: van vakdocent naar 'beroepsdocent' 16. Arbeidsgerelateerde inzet i.p.v. Cao gerelateerde inzet 17. Bedrijfsleven betrekken bij opleidingen 18. Personeel met bedrijven delen - afspraken met instellingen om deeltijdbanen in bedrijf/ROC te realiseren 19. Beoordeling door klanten 20. In gesprekscyclus nadrukkelijker sturen op ontwikkeling van competenties. Mét arbeidsvoorwaardelijke consequenties.

Gemiddelde rapportcijfer 8.3

Spreiding* 27%

8.1 8.0

29% 26%

8.0 8.0 7.9 7.8 7.8 7.8 7.8 7.8 7.7 7.7 7.7

33% 24% 42% 26% 37% 30% 28% 30% 35% 27% 35%

7.6

23%

7.6 7.5 7.5

27% 36% 30%

7.4 7.4

29% 21%

Versnellingsessie 2 Belangrijkste maatregelen op HRM-niveau 1. Deelnemersenquête met terugkoppeling naar docent 2. Afschaffen jaarlijkse periodieke, prestatie beloning 3. Resultaatgerichte afspraken maken 4. Flexibel om kunnen gaan met inzet personeel 5. Versterken eigen verantwoordelijkheid inzake kennisdeling en persoonlijke ontwikkeling 6. Flexibele arbeidscontracten 7. Geef meer verantwoordelijkheid zowel in teamverband als individueel(TOP en POP) 8. Niet alleen de verantwoordelijkheid lager in de organisatie neerleggen, maar ook de bijbehorende rechten en mandaten om mogelijke besluiten te kunnen nemen binnen de kaders van het totaal 9. Aanspreekcultuur ontwikkelen en uitvoeren 10. Verplichte jaarlijkse stage bedrijfsleven 11. Teamwerk, waarin resultaten worden vastgelegd, en beloond worden


Gemiddelde rapportcijfer 8.6 8.1 8.1 7.9 7.9

Spreiding* 15% 46% 13% 13% 23%

7.8 7.8

28% 32%

7.8

28%

7.6 7.5 7.5

49% 56% 44%

23

12. Rolverdeling op teamniveau 13. Imagoverbetering van het onderwijs door betere aansluiting op de beleving van de leerling/student 14. Training on the job om o.a.verantwoordelijkheid te nemen en bewust wording van handelen te ontwikkelen 15. Relatie tussen docent en output versterken 16. Verplichte aanwezigheid plaatstijdgebonden 17. Modern beloningsbeleid ontwikkelen 18. Management meer faciliterend gedrag vertonen en de verantwoordelijkheid bij de onderwijsprofessional leggen 19. Groepen studenten vanaf intake tot diplomering te koppelen aan een groepje schoolloopbaanbegeleiders, coaches 20. Snelle carrièrelijnen mogelijk maken als professional en als management.

7.5 7.4

36% 52%

7.1

28%

7.1 7.1 7.0 7.0

52% 63% 57% 43%

7.0

43%

7.0

29%

Versnellingsessie 3 Belangrijkste maatregelen op HRM-niveau 1. Tevredenheidsscores door afnemers (studenten/ouders/werkveld/ . . .) 2. Coaching on the job 3. Periodieke "langdurige" bedrijfsstages voor docenten 4. Uitwisseling docenten met medewerkers uit de praktijk en samenwerking tussen die twee 5. Invoeren competentiemanagement 6. Teamwork, er is geen ontsnappen aan. 7. Co-makership met werkveld 8. Functiedifferentiatie 9. Vakmanschap, werkveld als practitioner teacher 10. Waardering (positief én negatief) individuele medewerkers door leidinggevenden en in het team 11. Veel investeren in echte samenwerking binnen teams (contracten met teams sluiten) 12. Doorlopende leerlijnen zonder tijdblokkades 13. Marktconforme beloning bevordert in- door- en uitstroom 14. Aandacht voor dit thema in voortgangs- functionerings- en beoordelingsgesprekken 15. Bezetting moet kunnen mee bewegen met de vraag van de deelnemers gedurende het jaar. 16. Docenten beter toerusten om de optimale match te maken tussen de leervragen van de leerling en het examenprogramma 17. Aantrekkelijk pakket voor starters 18. leeftijdsbewust HRM 19. veel ruimte bieden voor ontwikkeling en (interne) mobiliteit

Gemiddelde rapportcijfer 8.5 8.3 8.3 8.2

Spreiding* 37% 27% 30% 23%

7.8 7.8 7.8 7.8 7.8 7.7

37% 26% 15% 23% 23% 33%

7.7

47%

7.7 7.7 7.7

47% 27% 33%

7.5

16%

7.5

45%

7.2 7.2 7.0

34% 43% 48%

Versnellingssessie 4 Belangrijkste maatregelen op HRM-niveau 1. Veel meer gebruik maken van de kennis en medewerkers van het bedrijfsleven, samenwerking aangaan in de beroepsomgeving. 2. Ontwikkelen van kwaliteitsstandaards 3. Cyclus persoonlijke ontwikkeling & beloning 4. Werken met SMART-geformuleerde teamdoelen


Gemiddelde rapportcijfer 7.9 7.6 7.6 7.6

Spreiding* 7% 33% 26% 20%

24

5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Medewerkers kwaliteitsbewust maken Grotere beschikbaarheid van (vak)docenten voor cursisten Flexibele instroom - op elk gewenst moment Een baan in het onderwijs aantrekkelijk maken door goede secundaire arbeidsvoorwaarden te verlenen bv vakantie, opvangregeling kinderen, auto v/d zaak, pc- privé... Verantwoordelijkheid van bekwaamheidsdossiers bij medewerker. Ontwikkeling hierin is motief voor salarisverhoging Invoering POP Transparantie van processen zodat medewerkers ook kunnen zien wat zij afleveren aan kwaliteit Beloningsdifferentiatie Geen lesuitval/altijd vervanging Resultaat gebieden afspreken met medewerkers 52 weken open en bereikbaar voor de deelnemers. Teams voldoende toerusten (incl. instrumenten) Salaris afstemmen op de verschillende markten. Imagocampagne Interne doorgroei en brede instroom bevorderen door invoeren functiedifferentiatie etc. Ondernemerschap vergroten bij medewerkers Marktwaarde van eigen medewerkers op peil houden, gedeelde verantwoordelijkheid Breed, eenvoudig functiebouwwerk met groeiperspectief


7.6 7.6 7.6 7.6

20% 31% 26% 20%

7.6

20%

7.4 7.4

28% 20%

7.3 7.3 7.3 7.1 7.1 7.0 7.0 7.0

30% 28% 19% 43% 34% 39% 26% 23%

7.0 7.0

31% 23%

7.0

35%

25

Bijlage 3 Multicriteria analyse Versnellingssessie 1 Topmaatregelen

1. Eenvoudig 2. Dienst 3. Wordt door 4. MiddenTotaal in te voeren HRM kan dit het personeel management scores (59.61) actief onder- gewaardeerd is in staat (58.75) maatregel in steunen (58.82) te voeren (58.68) 1.Voorbeeldgedrag van management: 3.77 2.92 3.46 14.30 4.15 resultaatafspraken en resultaatgesprekken 2. Evaluatie door deelnemers 2.38 2.92 13.91 4.46 4.15 3. Beoordeling door klanten 2.46 2.92 13.45 4.15 3.92 4. In gesprekscyclus nadrukkelijker 3.15 3.15 3.15 13.37 3.92 sturen op ontwikkeling van competenties. Mét arbeidsvoorwaardelijke consequenties. 4. Scholing en training op brede vak- 3.38 3.00 3.15 13.22 3.69 bekwaamheid: van vakdocent naar 'beroepsdocent' 5. Invoeren van permanente reflectie 3.08 3.23 2.92 12.85 3.62 op functioneren van medewerkers (intervisie, consultatie, meekijken, enz) 6. Inzet vrije jaartaakmodel 3.46 2.77 2.85 12.70 3.62 7. Resultaatverantwoordelijk voor de 3.15 2.69 3.46 3.23 12.53 kwaliteit van onderwijsuitvoering 8. Samenwerkingsverbanden aan1.62 12.47 3.54 3.69 3.62 gaan met het regionale bedrijfsleven 9. Bedrijfsleven betrekken bij oplei3.31 1.69 12.31 3.69 3.62 dingen 10. Meer differentiatie in functies, 2.77 3.46 2.54 12.31 3.54 loopbanen en beloning (maatwerk). 11. Geen standaard beleid voor oude- 3.54 3.46 2.62 2.62 12.24 ren maar gerelateerd aan prestaties 12. Beloningsstructuur wijzigen: extra 2.69 3.15 2.23 11.61 3.54 beloning voor goed functionerende medewerkers die zorgen dat ze hun kennis/competenties bijhouden. 13. Beoordelen op resultaten en 2.23 3.46 2.62 2.69 11.00 daarop kunnen sturen. Belonen en/of straffen 14. Personeel met bedrijven delen - 2.31 2.92 2.69 2.92 10.84 afspraken met instellingen om deeltijdbanen in bedrijf/ROC te realiseren 15. Afrekenen op disfunctioneren 1.92 3.23 3.00 2.15 10.30 16. Meer bedrijfsmatige cultuur 2.31 2.38 2.54 2.85 10.08 17. Arbeidsgerelateerde inzet i.p.v. 2.00 2.77 2.23 2.38 9.38 Cao gerelateerde inzet 18. Afschaffen van vaste periodieken 2.77 2.38 1.46 1.92 8.53 19. Alle cao regels vereenvoudigen 1.46 2.69 2.00 2.31 8.46 (geen beperking van contacturen)


26

Versnellingssessie 2 Topmaatregelen

1. Geef meer verantwoordelijkheid zowel in teamverband als individueel(TOP en POP) 2. Deelnemersenquête met terugkoppeling naar docent 3. Versterken eigen verantwoordelijkheid inzake kennisdeling en persoonlijke ontwikkeling 4. Resultaatgerichte afspraken maken 5. Rolverdeling op teamniveau 6. Training on the job om verantwoordelijkheid te nemen en bewust wording van handelen te ontwikkelen 7. Niet alleen de verantwoordelijkheid lager in de organisatie neerleggen, maar ook de bijbehorende rechten en mandaten om mogelijke besluiten te kunnen nemen binnen de kaders van het totaal 8. Management meer faciliterend gedrag vertonen en de verantwoordelijkheid bij de onderwijsprofessional leggen 9. Verplichte jaarlijkse stage bedrijfsleven 10. Teamwerk, waarin resultaten worden vastgelegd, en beloond worden 11. Groepen studenten vanaf intake tot diplomering te koppelen aan een groepje schoolloopbaanbegeleiders, coaches 12. Verplichte aanwezigheid plaatstijdgebonden 13. Modern beloningsbeleid ontwikkelen 14. Snelle carrièrelijnen mogelijk maken als professional en als management. 15. Flexibele arbeidscontracten 16. Relatie tussen docent en output versterken 17. Aanspreekcultuur ontwikkelen en uitvoeren 18. Flexibel om kunnen gaan met inzet personeel 19. Afschaffen jaarlijkse periodieke, prestatie beloning 20. Imagoverbetering van het onderwijs door betere aansluiting op de beleving van de leerling/student

1. Eenvou- 2. Dienst HRM 3. Midden- 4. Wordt door Totaal dig in te kan dit actief management is het personeel scores voeren ondersteunen in staat in te gewaardeerd voeren (75.30) (70.79) (64.29) (68.66) 15.51 4.13 3.50 3.75 4.13

4.50

3.13

4.38

3.25

15.26

4.00

3.50

3.50

3.88

14.88

4.00 4.13 3.75

3.75 3.38 3.88

3.88 3.63 3.50

3.13 3.50 3.50

14.76 14.64 14.63

3.88

3.25

3.63

3.75

14.51

3.88

3.38

3.38

3.75

14.39

4.25

3.63

3.75

2.75

14.38

4.00

3.75

3.25

3.38

14.38

4.50

2.25

4.00

3.50

14.25

4.13

4.00

3.50

2.38

14.01

3.38

4.63

2.25

3.50

13.76

3.00

4.13

2.38

4.00

13.51

3.63 3.63

4.50 2.75

3.25 3.75

2.13 3.13

13.51 13.26

4.00

2.75

3.25

3.25

13.25

3.13

4.00

3.75

2.25

13.13

3.25

3.88

3.50

1.63

12.26

2.13

2.75

2.38

3.50

10.76


27

Versnellingssessie 3

1. Aandacht voor dit thema in voortgangs- functionerings- en beoordelingsgesprekken 2. Aantrekkelijk pakket voor starters 3. Leeftijdsbewust HRM 4. Veel ruimte bieden voor ontwikkeling en (interne) mobiliteit 5. Invoeren competentiemanagement 6. Coaching on the job 7. Functiedifferentiatie 8. Veel investeren in echte samenwerking binnen teams (contracten met teams sluiten) 9. Teamwork, er is geen ontsnappen aan. 10. Vakmanschap, werkveld als practitioner teacher 11. Waardering (positief én negatief) individuele medewerkers door leidinggevenden en in het team 12. Marktconforme beloning bevordert in- door- en uitstroom 13. Periodieke "langdurige"bedrijfsstages voor docenten 14. Bezetting moet kunnen mee bewegen met de vraag van de deelnemers gedurende het jaar. 15. Uitwisseling docenten met medewerkers uit de praktijk en samenwerking tussen die twee 16. Docenten beter toerusten om de optimale match te maken tussen de leervragen van de leerling en het examenprogramma 17. Tevredenheidsscores door afnemers (studenten/ouders/werkveld/ . . .) 18. Co-makership met werkveld 19. Doorlopende leerlijnen zonder tijdblokkades

1. Wordt door 2. Dienst 3. Midden- 4. Eenvoudig het personeel HRM kan dit management in te voeren gewaardeerd actief onder- is in staat in (59.67) te voeren (65.83) steunen (63.16) (65.33) 3.83 4.50 4.50 4.50

Totaal

17.33

3.83 4.00 3.83

4.17 4.33 4.00

4.00 3.33 3.50

3.33 3.50 3.17

15.33 15.16 14.50

3.67 3.67 3.67 3.83

4.17 3.83 4.50 3.67

3.17 3.50 2.50 3.50

3.33 3.33 3.17 2.83

14.34 14.33 13.84 13.83

3.50

3.50

3.33

3.17

13.50

3.50

2.83

3.33

3.67

13.33

3.00

3.67

3.67

2.83

13.17

3.83

4.17

3.00

2.00

13.00

3.17

3.33

3.00

3.00

12.50

2.67

3.50

3.17

3.00

12.34

3.50

2.83

3.33

2.67

12.33

3.50

2.83

2.83

3.17

12.33

2.67

1.83

3.50

4.17

12.17

3.33 2.83

2.17 1.50

3.17 2.83

2.50 2.33

11.17 9.49

Versnellingssessie 4 Topmaatregelen

1. Dienst 2. Wordt door 3. Eenvoudig 4. MiddenHRM het personeel in te voeren management kan dit actief gewaardeerd (67.43) is in staat in te ondersteu(72.60) voeren (66.43) nen (73.85) 1. Imagocampagne 3.86 3.71 4.00 3.71 2. Invoering POP 3.43 3.43 4.14 3.71 3. Breed, eenvoudig functiebouwwerk 3.29 3.29 4.14 3.57 met groeiperspectief 4. Teams voldoende toerusten (incl. 3.43 3.29 3.86 3.57 instrumenten)


28

Totaal scores

15.28 14.71 14.29 14.15

5. Een baan in het onderwijs aantrekkelijk maken door goede secundaire arbeidsvoorwaarden te verlenen bv vakantie, opvangregeling kinderen, auto v/d zaak, pc-prive... 6. Interne doorgroei en brede instroom bevorderen door invoeren functiedifferentiatie etc. 7. Cyclus persoonlijke ontwikkeling & beloning 8. Veel meer gebruik maken van de kennis en medewerkers van het bedrijfsleven, samenwerking aangaan in de beroepsomgeving. 9. Verantwoordelijkheid van bekwaamheidsdossiers bij medewerker. Ontwikkeling hierin is motief voor salarisverhoging 10. Ontwikkelen van kwaliteitsstandaards 11. Werken met SMARTgeformuleerde teamdoelen 12. Marktwaarde van eigen medewerkers op peil houden, gedeelde verantwoordelijkheid 13. Grotere beschikbaarheid van (vak)docenten voor cursisten 14. Resultaat gebieden afspreken met medewerkers 15. Medewerkers kwaliteitsbewust maken 16. Beloningsdifferentiatie 17. Transparantie van processen zodat medewerkers ook kunnen zien wat zij afleveren aan kwaliteit 18. Ondernemerschap vergroten bij medewerkers 19. Salaris afstemmen op de verschillende markten. 20. 52 weken open en bereikbaar voor de deelnemers. 21. Geen lesuitval/altijd vervanging 22. Flexibele instroom - op elk gewenst moment

3.71

4.29

2.71

3.43

14.14

4.00

3.71

3.00

3.43

14.14

4.14

3.86

3.00

2.57

13.57

3.86

3.57

2.86

3.14

13.43

3.57

3.14

3.43

3.14

13.28

4.00

3.29

3.14

2.71

13.14

3.43

3.29

3.29

3.00

13.01

3.29

3.43

3.14

3.00

12.86

2.57

2.86

3.86

3.43

12.72

2.43

3.43

3.29

3.43

12.58

2.71

3.29

3.14

3.29

12.43

4.14 3.14

3.29 3.43

2.29 2.57

2.29 2.57

12.01 11.71

3.14

2.71

2.57

2.86

11.28

3.86

3.00

2.00

2.29

11.15

2.43

2.29

3.57

2.71

11.00

2.14 1.86

2.86 2.29

2.57 2.57

2.43 2.71

10.00 9.43


29

Bijlage 4 Obstakels Versnellingssessie 1 Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? 1. Er is (nog) geen cultuur van jezelf als medewerker te moeten verbeteren en aanpassen aan de eisen van de tijd 2. Er is geen cultuur van permanente ontwikkeling, 3. Weinig zakelijkheid van management t.o.v. medewerkers 4. Medewerkers zijn van mening dat zij al lange tijd goed functioneren en er dus geen kwaliteitsverbetering noodzakelijk is 5. CAO; daar staan meer rechten dan plichten in 6. Traditionele onderwijsstructuur: docent is gericht op vak i.p.v. beroep 7. Beperkt reflectief vermogen van docenten: ze zijn gericht op overdragen van kennis 8. Lifetime employment is nog steeds normaal 9. We hebben de medewerkers veel te lang en te intensief gepamperd: cultuur 10. Ontbreken van marktwerking in scholingswereld

Gemiddeld rapportcijfer 7.8

Spreiding* 34%

7.7 7.4 7.2

34% 47% 31%

7.1 6.9 6.9

51% 34% 46%

6.8 6.6

57% 52%

6.6

48%

Versnellingssessie 3 Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers? 1. Attitude van leidinggevenden 2. Attitude van docenten 3. Coaching on the job is nog geen usance/weerstand 4. Lerarenopleiding 5. Gebrek aan collectieve ambitie 6. Onvoldoende verbinding met het beroep 7. Tijd voor professionalisering 8. Vrijetijdsbeleid 9. Traditie 10. Ontbreken van prestatie beloning

Gemiddeld rapportcijfer 8.5 8.3 7.2 6.7 6.7 6.5 5.8 5.7 5.0 5.0

Spreiding*

Gemiddeld rapportcijfer 7.5

Spreiding*

21% 10% 34% 30% 53% 16% 60% 39% 49% 61%

Versnellingsessie 1 Obstakels in de versterking van de verantwoordelijkheid van de medewerkers 1. Bescherming van medewerkers ook in onze eigen instellingsreglementen (niet alleen cao) 2. Verwachtingen/eisen worden onvoldoende concreet gemaakt en gecommuniceerd 3. De heersende bedrijfscultuur 4. Geen ondernemersmentaliteit 5. Ontbreken van verband tussen prestatie en beloning 6. Verantwoordelijk voor een vak i.p.v. verantwoordelijk voor de studieloopbaan van de student 7. Te veel autonomie voor de docent 8. Het huidige taakbeleid 9. niet gericht op doelstelling van de organisatie 10. eens docent, altijd docent 14. de mythe van de professional


29%

7.3

51%

6.8 6.8 6.7 6.6

44% 54% 55% 51%

6.5 6.5 6.4 6.2 6.0

56% 61% 45% 48% 64%

30

Versnellingssessie 4 Obstakels in het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers 1. CAO 2. Cultuur 3. Verantwoordelijkheid nemen en geven 4. Huidige organisatie past niet bij het gewenste beeld. 5. Kaders van verantwoordelijkheden zijn nog niet vastgesteld. 6. Life-time-learning is nog niet vanzelfsprekend 7. Salarisdifferentiatie in relatie tot te verrichten werkzaamheden. 8. Medewerker verwacht te veel van werkgever

Gemiddeld rapportcijfer 7.8 7.6 7.2 7.2 7.0 6.4 6.2 5.6

Spreiding*

Gemiddeld rapportcijfer 9.4 8.6 7.4 6.8 6.6 6.1 6.1

Spreiding*

21% 22% 25% 40% 46% 49% 40% 41%

Versnellingssessie 2 Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het versterken van de prestaties (performance) 1. Cultuur 2. CAO beperking 3. Competenties 4. Bedrijfsleven en externe markt 5. Sancties voor personeel zijn heel moeilijk uitvoerbaar 6. Gebrek aan "leiderschap"bij het (midden)management 7. Ontbreken feedback van deelnemers (met terugkoppeling naar medewerker en organisatie) 8. Huidige salarisstructuur 9. Objectiveren van prestaties i.v.m. beloning 10. Kunnen niet prioriteren 11. Leeftijdsopbouw personeelsbestand (verkeerde piramide)

6.0 6.0 5.5 5.5

24% 36% 27% 44% 58% 54% 61% 66% 52% 53% 68%

Versnellingssessie 4 Obstakels voor een actief HRM-beleid inzake het versterken van de prestaties (performance) 1. Attitude medewerkers 2. Cultuur 3. CAO 4. Regelzucht, verantwoordingsverplichting 5. Angsthouding t.a.v. OC&W, KCE 6. Onrustige beleidsagenda 7. Geen draagvlak voor nieuwe eisen organisatie 8. De vertragende werking van ROC-breed beleid 9. Meetbaarheid 10. Onvoldoende flexibiliteit door onvoldoende mobiliteit (langdurige dienstverbanden) 11. Negatieve beeldvorming omtrent (v)mbo


Gemiddeld rapportcijfer 8.3 8.2 8.0 7.3 7.2 6.8 6.2 6.2 6.0 6.0 6.0

Spreiding* 16% 19% 33% 24% 23% 23% 26% 41% 49% 42% 46%

31

Versnellingssessie 2 Obstakels in het verbeteren van de positionering op de arbeidsmarkt inclusief vergrijzing en ontgroening 1. Cao beschermt oudere medewerkers 2. Eigen bureaucratie binnen ROC 3. Beloningscultuur 4. Relatie bedrijfsleven 5. Imago veranderingen zijn moeilijk te realiseren...... 6. Maatschappelijke problemen worden naar ons doorgeschoven. 7. "Voor de klas" is "zwaar" werk 8. Afhankelijkheid politiek 9. Snelle verandering maatschappij 10. Beter werkgeverschap

Gemiddeld rapportcijfer 7.4 6.6 6.1 5.8 5.6 5.5 5.5 5.4 5.0 4.1

Spreiding*

Gemiddelde rapportcijfer 8.3 8.0 7.7 7.3 7.0 7.0

Spreiding*

24% 31% 46% 34% 58% 50% 57% 67% 58% 48%

Versnellingssessie 3 Obstakels in de versterking van de service aan de medewerkers (inzetbaarheid) 1. Weerstand docenten tegen plaats en weekgebonden taken 2. Docenten kiezen te weinig het betekenisvol leren als perspectief 3. Cultuur 4. Coachingsvaardigheden 5. Verstand van zaken 6. Veel docenten zien zichzelf nog als klant van het management/ bestuur 7. Motivatie van medewerkers 8. Gebrek aan adequate informatie/communicatie naar deelnemers 9. Alles al eens meegemaakt en geprobeerd: opgebrand en uitgeblust 10. Gebrek aan ervaring/gebrek aan kennis voor adequate studieloopbaanbegeleiding voor deelnemers


6.8 6.8 6.2 6.0

27% 42% 39% 39% 51% 64% 23% 26% 34% 42%

32

oktober 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf McDaniel Drs. Bert Wanders Drs. Miriam Watts-Jones

Recommend Documents