OCMW VOSSELAAR. Omgevingsanalyse deel II

OCMW VOSSELAAR

Omgevingsanalyse deel II

Bijlage bij het meerjarenplan 2014 – 2019 Interne doorlichting van de diensten door de diensten. Iedere dienst heeft onder leiding van een projectverantwoordelijke samengewerkt om een doorlichting te maken per dienst, met volgende documenten als eindresultaat hiervan. Hieraan werd gewerkt eind 2012-begin 2013.

Inhoud Inhoud ..................................................................................................................................................... 2 DS : Uitbouw van een goed presterende organisatie .................................................................... 9 DOORLICHTING SECRETARIS .......................................................................................................... 10 1

Doelstelling .................................................................................................................................... 10

2

Actieplannen.................................................................................................................................. 10

3

4

2.1

Aansturen van het personeel ................................................................................................ 10

2.2

Aansturen van de organisatie................................................................................................ 10

2.3

Creëren van een veilige organisatie ...................................................................................... 10

Omgevingsfactoren ....................................................................................................................... 10 3.1

Geldend voor AP: Aansturen van het personeel ................................................................... 10

3.2

Geldend voor AP: Aansturen van de organisatie .................................................................. 11

3.3

Geldend voor AP: Creëren van een veilige organisatie ......................................................... 13

Reacties op omgevingsfactoren: ................................................................................................... 13 4.1

Geldend voor AP: Aansturen van het personeel ................................................................... 13

4.2

Geldend voor AP: Aansturen van de organisatie .................................................................. 13

5

Financiële analyse.......................................................................................................................... 16

6

Strategische uitwerking dienst ...................................................................................................... 16

DOORLICHTING BBC PERSONEELSDIENST ................................................................................... 17 1

Doelstellingen ................................................................................................................................ 17

2

Financiële analyse.......................................................................................................................... 17

3

Omgevingsfactoren ....................................................................................................................... 17

4

Strategische uitwerking dienst ...................................................................................................... 18 4.1

Tijdsregistratie ....................................................................................................................... 18

4.2

Loonadministratie ................................................................................................................. 18

4.2

personeelsadministratie ........................................................................................................ 18

rechtspositieregeling en arbeidsreglement .................................................................................. 18 Capelo ............................................................................................................................................ 19 Onthaalbeleid nieuwe werknemers .............................................................................................. 19 informatie verstrekken aan personeelsleden, sollicitanten .......................................................... 19 5

Knelpunten .................................................................................................................................... 19 5.1

tijdsregistratie ....................................................................................................................... 19

5.2

Loonadministratie ................................................................................................................. 20

2

5.3

Personeelsadministratie ........................................................................................................ 20

5.3.1

Rechtspositieregeling en arbeidsreglement.................................................................. 20

6 Actiepunten ........................................................................................................................................ 21 DOORLICHTING BBC ADMINISTRATIE .......................................................................................... 22 1 Doelstellingen ................................................................................................................................... 22 2 Actiepunten ....................................................................................................................................... 22 3 Financiële analyse ............................................................................................................................. 22 4

Strategische uitwerking dienst ................................................................................................... 22 4.1 Verzekeringen.............................................................................................................................. 22 4.2

brieven na VAB en RMW ....................................................................................................... 23

4.3

Formulieren vluchtelingen/leefloon/verwarmingsfonds ...................................................... 23

DOORLICHTING FINANCIËLE DIENST ............................................................................................ 24 1.

Doelstelling .................................................................................................................................... 24

2

Actieplannen.................................................................................................................................. 24

3

Globaal doel financiële dienst: ...................................................................................................... 24

4

Financiële analyse: ........................................................................................................................ 24

5

Omgevingsfactoren: ...................................................................................................................... 24

6

Strategische uitwerking taken: ...................................................................................................... 25

7

6.1

Financieel beheerder.............................................................................................................. 25

6.2

Administratief medewerker ................................................................................................... 25

Vaststellingen: ............................................................................................................................... 26 7.1Knelpunten ................................................................................................................................... 26 7.2

8

Recente positieve aanpassingen ............................................................................................ 27

Belangrijkste toekomst-ideeën/actiepunten ................................................................................ 28

DS : Verzekeren van een menswaardig bestaan.......................................................................... 29 DOORLICHTING AMW ....................................................................................................................... 30 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 30 2 Actieplannen....................................................................................................................................... 30 2.1 Recht op maatschappelijke integratie door arbeid ..................................................................... 30 2.2 Informatieve en administratieve hulpverlening verlenen.......................................................... 30 2.3 Financiële hulpverlening ............................................................................................................. 30 2.4

Bevorderen van sociale, culturele en sportieve participatie................................................. 30

2.5

Aanbieden van aangepaste huisvesting ................................................................................ 31

2.6

Recht op maatschappelijk integratie door het organiseren van de schuldhulpverlening .... 31

3

3

Omgevingsfactoren ....................................................................................................................... 31 3.1Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door arbeid. ....................................... 32 3.2

Geldend voor AP: Informatieve en administratieve hulp verlenen ...................................... 33

3.3

Geldend voor AP: Verlenen van financiële hulpverlening..................................................... 33

3.4

Geldend voor AP: Bevorderen van sociale, culturele en sportieve participatie ................... 33

3.5

Geldend voor AP: Aanbieden van aangepaste huisvesting ................................................... 34

3.6 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door het organiseren van schuldhulpverlening. ......................................................................................................................... 34 4

Reacties op omgevingsfactoren: ................................................................................................... 35 4.1 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door arbeid........................................ 36 4.2

Geldend voor AP: Informatieve en administratieve hulp verlenen ...................................... 36

4.3

Geldend voor AP: Verlenen van financiële hulpverlening..................................................... 36

4.4

Geldend voor AP: Bevorderen van sociale-, culturele- en sportieve participatie ................. 37

4.5

Geldend voor AP: Aanbieden van aangepaste huisvesting ................................................... 37

4.6 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door het organiseren van de schuldhulpverlening .......................................................................................................................... 37 5

Strategische uitwerking dienst ...................................................................................................... 38

DS : Zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis laten wonen ................................................... 40 DOORLICHTING POETSDIENST ....................................................................................................... 41 1.Doelstelling ......................................................................................................................................... 41 2 Actieplan ............................................................................................................................................. 41 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 41 3.1 Praktische werking ..................................................................................................................... 41

4

5

3.3

Personeel ............................................................................................................................... 41

3.4

Gebruikers ............................................................................................................................. 41

3.5

Prijs ........................................................................................................................................ 42

3.6

Externe factoren .................................................................................................................... 42

Reacties op omgevingsfactoren .................................................................................................... 43 4.1

Praktische werking ................................................................................................................ 43

4.2

Personeel ............................................................................................................................... 43

4.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 44

4.4

Prijs ........................................................................................................................................ 44

4.5


Financiële analyse: ........................................................................................................................ 45 5.1

Situatie voor 2005 ................................................................................................................. 45 4

6

5.2

Huidige financiële analyse ..................................................................................................... 45

5.3

Financiële visie 2013-2019 .................................................................................................... 46



6.2

Personeel ............................................................................................................................... 46

6.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 47

6.4

Prijs ........................................................................................................................................ 47

6.5


DOORLICHTING DIENST VOOR GEZINSZORG WZK............................................................................... 48 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 48 2 Actieplannen....................................................................................................................................... 48

3

2.1

Omkadering (huidige situatie) ............................................................................................... 48

2.2

Omkadering (2014)................................................................................................................ 49

Omgevingsfactoren + reacties hierop ........................................................................................... 50 3.1

We moeten ons houden aan de wetgeving. ......................................................................... 50

3.2

De vergrijzing. ........................................................................................................................ 50

3.3

Andere instromen van gebruikers vragen meer specifieke zorg........................................... 50

3.4

We zetten in op onze verzorgenden. .................................................................................... 51

3.5

De economische crisis laat zich voelen. ................................................................................ 51

3.6

Mantelzorgers van vandaag hebben een druk leven. ........................................................... 51

3.7

Er werken in Vosselaar 9 verzorgenden. .............................................................................. 52

3.8

Voor de gezinszorg moet er een keuze gemaakt worden uit een werkingsmodule. ............ 52

3.9

Intern overleg ....................................................................................................................... 54

3.10

Concurrentie andere diensten .............................................................................................. 54

3.11 Wat is de kwalitatieve meerwaarde van WZK ten opzichte van andere diensten gezinszorg? .................................................................................................................................... 55 3.12

Toekomstvisie: Streven de volgende 6 jaar........................................................................... 55

3.13

Hoe kunnen we de volgende 6 jaren de kwaliteit meten van de gezinszorg? ...................... 56

4 Financiële analyse............................................................................................................................... 57 DOORLICHTING CADO....................................................................................................................... 59 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 59 2 Actieplan ............................................................................................................................................. 59 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 59 3.1 Praktische werking ...................................................................................................................... 59

5

4

3.2

Welzijnszorg Kempen (WZK) ................................................................................................. 59

3.3


Reacties op omgevingsfactoren: ................................................................................................... 60 4.1 Praktische werking ...................................................................................................................... 60 4.1

Welzijnszorg Kempen (WZK) ................................................................................................. 60

4.2


5

Financiële analyse: ........................................................................................................................ 61

6



6.2

Welzijnszorg Kempen ............................................................................................................ 62

6.3


DOORLICHTING MINDER MOBIELEN CENTRALE .................................................................. 63 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 63 2 Actieplan ............................................................................................................................................. 63 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 63 3.1


3.2 Vrijwilligers ................................................................................................................................. 64 3.3 Gebruikers .................................................................................................................................. 64 3.4 Prijs ............................................................................................................................................. 64 3.5 4

Aangepast vervoer ................................................................................................................ 64

Reacties op omgevingsfactoren: ................................................................................................... 65 4.1 Praktische werking ..................................................................................................................... 65 4.2 Vrijwilligers ................................................................................................................................. 65 4.3 Gebruikers ................................................................................................................................. 66 4.4 Prijs ............................................................................................................................................. 66 4.5 Aangepast vervoer....................................................................................................................... 66

5

6



5.2

Financiële analyse 2013......................................................................................................... 67

5.3




6.2

Vrijwilligers ............................................................................................................................ 68

6.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 69

6

6.4

Prijs........................................................................................................................................ 69

6.5

Aangepast vervoer ................................................................................................................. 69

DOORLICHTING WARME MAALTIJDEN ................................................................................................ 70 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 70 2 Actieplan ............................................................................................................................................. 70 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 70

4

5

6

3.1


3.2

Prijs ........................................................................................................................................ 70

3.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 71

3.4

Levering ................................................................................................................................. 71

Reacties op omgevingsfactoren: ................................................................................................... 71 4.1


4.2

Prijs ........................................................................................................................................ 72

4.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 72

4.4

Levering ................................................................................................................................. 72



5.2

Financiële analyse 2013......................................................................................................... 73

5.3




6.2

Prijs ........................................................................................................................................ 74

6.3

Gebruikers ............................................................................................................................. 74

6.4

Levering ................................................................................................................................. 74

DOORLICHTING SERVICEFLATS ............................................................................................................. 75 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 75 2 Actieplannen....................................................................................................................................... 75 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 75 4

Reactie op de omgevingsfactoren ................................................................................................. 76 4.1 Wachtlijst (bijlage 3) ................................................................................................................... 76 4.1

Leeftijdsvoorwaarde (bijlage 6) ............................................................................................. 76

4.2

Thuiszorg (bijlage 2) .............................................................................................................. 76

4.3

Personeel (bijlage 1) .............................................................................................................. 77

4.4

Aanpassingswerken ............................................................................................................... 77

7

5

6

4.5

Alarmtoestellen ..................................................................................................................... 77

4.6

Tevredenheidsmeting............................................................................................................ 78

Financiële analyse.......................................................................................................................... 78 5.1

Huidige financiële analyse (bijlage 12) .................................................................................. 78

5.2


Strategische uitwerking dienst 2013-2016 .................................................................................... 80 6.1

Wachtlijst............................................................................................................................... 80

6.2

Leeftijdsvoorwaarde.............................................................................................................. 80

6.3

Personeel ............................................................................................................................... 80

6.4

Roerende voorheffing ........................................................................................................... 81

6.5

Tevredenheidsmeting............................................................................................................ 81

DS : Toegewezen asielzoekers kwalitatief opvangen op eigen grondgebied zonder gemeentelijke bijdrage .................................................................................................................... 82 DOORLICHTING LOI ............................................................................................................................... 83 1 Doelstelling ......................................................................................................................................... 83 2 Huidige situatie................................................................................................................................... 83 3 Omgevingsfactoren ............................................................................................................................ 83 4 Reacties op omgevingsfactoren: ........................................................................................................ 85 4.1 Besparen in uitgaven voor bewoners.......................................................................................... 85

5

6

4.2

Besparen in uitgaven personeel ............................................................................................ 85

4.3

Afbouw LOI voor gezinnen .................................................................................................... 85

4.4

Algemene onzekerheid.......................................................................................................... 85


Huidige financiële analyse: .................................................................................................... 86

5.2

Financiële visie 2013-2019: ................................................................................................... 86

5.3

Financiële analyse voor 2013 (zie bijlage 7) .......................................................................... 86

Strategische uitwerking dienst ...................................................................................................... 87 Noden vanuit de doelgroep............................................................................................................... 87 6.1

Huis ........................................................................................................................................ 87

6.2

Overleg .................................................................................................................................. 88

6.3

Administratie horende bij LOI ............................................................................................... 88

6.4

Personeel: .............................................................................................................................. 88

6.5

Specifieke vragen naar het beleid: ........................................................................................ 89

8

DS : Uitbouw van een goed presterende organisatie Betrokken diensten : Secretaris Personeelsdienst Administratie Financiële dienst

9

DOORLICHTING SECRETARIS

1 Doelstelling Uitbouw van een goed presterende organisatie.

2 Actieplannen 2.1 Aansturen van het personeel o Leidend ambtenaar o Eindverantwoordelijke personeelsbeleid

2.2 Aansturen van de organisatie o Verbindingsfiguur tussen ambtelijke en politieke niveau

2.3 Creëren van een veilige organisatie

3 Omgevingsfactoren Algemene omgevingsfactoren, geldend voor alle actiepunten - alsmaar toenemende druk wegens overal bij betrokken te worden, bijkomende wetgeving……

3.1 Geldend voor AP: Aansturen van het personeel o

Voorontwerpen maken van organogram en personeelsformatie

o

Mee uitwerken/opvolgen rechtspositieregeling

o

Voeren van functionerings- en evaluatiegesprekken

o

Participeren aan vakbondsoverleg 4 x per jaar

o

Onthaalbrochure nieuw personeel mee uitwerken

o

Toezicht houden en controleren medewerkers

o

Leiden van de wekelijkse teamvergadering met het personeel

o

Eedaflegging nieuwe personeelsleden (gedelegeerd door voorzitter)

o

Coördineren van een effectieve sociale dienstverlening.

o

Bewaken kwaliteit dienstverlening OCMW

10

3.2 Geldend voor AP: Aansturen van de organisatie o BBC o Om de 6 jaar: nieuwe legislatuur, nieuw bestuur: installatie nieuwe raad en beleidsorganen + infoavond nieuwe raadsleden. Soms tussentijdse wijzigingen in samenstelling VAB/RMW. o Realisatie beleid OCMW samen met de verschillende beleidsorganen. 1. Taken voor de Raad voor Maatschappelijk Welzijn (RMW) - agenda vaststellen en tijdig bezorgen aan raadsleden - agendapunten uitwerken - postmap voor de raadsleden vullen met relevante info - stembrieven opmaken indien nodig - participeren aan RMW - notulen opmaken en bezorgen aan de raadsleden en in de postmap voor de raad stoppen en laten goedkeuren volgende raad. - toezien op de realisatie van de gemaakte beslissingen. 2. Taken voor Vast bureau (VAB) - agenda vaststellen en tijdig bezorgen aan leden VAB - agendapunten uitwerken - participeren aan VAB - notulen opmaken en bezorgen aan raadsleden (zonder sociale dossiers) en in de postmap voor de raad stoppen en laten goedkeuren volgend VAB. - na VAB voor sociale dossiers: • voor dossiers die steun moeten terugbetalen: steekkaart opmaken en schuldenlijst aanvullen • voor dossiers die steun moeten ontvangen: maandlijst steun opmaken en betaallijsten controleren met deze maandlijst. • voor dossiers in schuldbemiddeling en/of budgetbeheer: aanvullen op de maandlijst. • mee opvolgen of de dossiers leefloon, financiële steun, budgetbeheer, en schuldbemiddeling tijdig herzien worden. • toezien op de realisatie van de beslissingen. o Deelnemen aan overleg en vergaderingen: - overleg op regelmatige tijdstippen met de voorzitter - wekelijks overleg met gemeentesecretaris - tweewekelijks overleg met diensthoofd technische dienst - diensthoofdenoverleg met gemeente 3 x per jaar - stuurgroep intergemeentelijke juridische dienst 1 x per jaar 11

- deelname aan het MAT bij de gemeente tweewekelijks + overleg schepencollege 2 x per jaar - vergaderingen OCMW-secretarissen en OCMW-voorzitters van de Stadsregio enkele malen per jaar. - vergaderingen OCMW-secretarissen Welzijnszorg Kempen bijwonen 4 x per jaar - stuurgroep ICT gemeente + OCMW 4x per jaar + Cipal o Opvolgen van samenwerkingsverbanden en projecten: - Stadsregio - Welzijnszorg Kempen - kruispuntbank - woonbeleid Vosselaar en Stadregio - opvolging stedenbouwkundige studie Sint-Barbaraplein met de Ark en VMSW + vergaderingen volgen - vergaderingen VVOS (vereniging Vlaamse OCMW-secretarissen) - stuurgroep CADO + opmaak verslag (vroeger maandelijks, nu veel minder frequent) o Huidige taken in het financieel beleid van het OCMW - Voorontwerp opmaken van strategische nota meerjarenplan(MJP), budget en beleidsnota in overleg met het MAT. - Wettelijkheidscontrole bij betalingen (dubbele handtekening) - Kas opmaken, controleren en natellen. o Praktische taken: - Onderzoeken, voorbereiden en uitwerken van beleidsvragen en –voorstellen. Relatiebeheer onderhouden met voogdijoverheden en andere externe instanties. Vaststellen van een intern controlesysteem - Organisatie managementteam (MAT). In praktijk informeel bij het OCMW of op het algemeen team - Klachtenbehandeling van burgers - Huishoudelijk reglement opstellen - Deontologische code opstellen - Jaarlijks ontvangst nieuwe inwoners: voorbereiden + aanwezig zijn om info te geven en op vragen te antwoorden. - Interne klachten werken technische dienst opvolgen. - Toezien op de administratieve verwerking van notulen, verslagen en dossiers - Postverdeling en behandeling - Bestellen briefhoofdpapier, enveloppes en kaartjes vriendelijke groeten. - Toezien op het beheer van het archief

12

3.3 Geldend voor AP: Creëren van een veilige organisatie o Participeren aan comité veiligheid en gezondheid op het werk 4 x per jaar o Agressieprotocol mee uitwerken

4 Reacties op omgevingsfactoren: Algemene reacties, geldend voor alle actiepunten 4.1 Geldend voor AP: Aansturen van het personeel o Opvolging werking diensten: Ik meen dat ik als secretaris hier mijn best in doe, maar merk dat vaak niet alles tot bij mij komt. En als het wel tot bij mij komt kan ik er vaak niks mee doen omdat er gevraagd wordt dit niet te zeggen. o De werking van de nieuw ingevoerde klachtenprocedure bij het OCMW geraakt stilaan ingeburgerd. o Het personeelsorganogram van het OCMW van Vosselaar toont een horizontale organisatiestructuur zonder tussenliggende managementlagen. Het OCMW is echter de afgelopen jaren danig gegroeid, zodat de indiensttreding van een stafmedewerker zich opdringt. o De personeelsevaluatie is te omslachtig en te weinig gestructureerd. Het systeem zou moeten worden vereenvoudigd. Gemeente- en OCMW-secretaris gaan dit gezamenlijk bekijken. o Niet ieder personeelslid werkt nu volgens het contract waarin hij/zij werd aangesteld. Vb. contracten LOI zitten deels bij personeel dat in Algemeen Maatschappelijk Werk zijn tewerkgesteld. Dit moet in de toekomst vermeden worden. o Het OCMW beschikt niet over een goed uitgewerkt vormingsbeleid. Dit dient zeker nog te gebeuren. o

4.2 Geldend voor AP: Aansturen van de organisatie o De opmaak van het budget en het meerjarenplan: - Dit gebeurt nog te amateuristisch - De voorbije jaren was dit vooral een taak van de secretaris. Dit werd gedaan aan de hand van een beleidsnota die door iedereen als zeer nuttig en overzichtelijk werd beschouwd.

13

- Het is nog afwachten hoe dit zich in BBC gaat vertalen. Hopelijk zorgt het BBC er mee voor dat het beleid en de financieel beheerder meer input kunnen geven bij de opmaak van het budget en het meerjarenplan. Zo moet er een visie ontwikkeld worden voor de volgende zes jaar. o Momenteel is er geen stafmedewerker en geen hoofd sociale dienst in de organisatiestructuur

voorzien,

waardoor

taken

die

bij

andere

OCMW’s

bij

stafmedewerker of hoofd sociale dienst terecht komen, nu bij de secretaris terecht komen. Er is al wel veel hulp van Tom Bosmans, maar Tom is maatschappelijk werker en doet deze taken zonder effectief mandaat en bovenop zijn andere taken als maatschappelijk werker. Dit kan zo niet blijven duren, want zo wordt er werktijd weggenomen bij de sociale dienst. Werkzaamheden Tom naast zijn werk op de sociale dienst: - informatisering (ICT, trekker nieuwe programma’s en digitalisering, website, intranet, extranet, verantwoordelijke social security…)

Zowel voor gemeente als voor

OCMW. - bewaking proces koppeling boekhouding-neptunus - uniek verslag: opvolging - BBC: trekker – zowel voor gemeente als voor OCMW. - opvolging kruispuntbank.

Know how zal ook gebruikt kunnen worden bij de

gemeente, want daar moet het veiligheidsbeleid ook op de manier waarop het bij de OCMW’s wordt toegepast. - opvolging woonbeleid: zowel voor gemeente als OCMW - beleidsvoorbereidend werk allerlei - aanspreekpunt fouten formulieren ministerie - energiebeleid: energiescans, energiesnoeiers, LAC-voorzitter -

…

o Momenteel is er ook geen MAT (managementteam) bij het OCMW opgestart omdat we een

kleine

organisatie

zijn

en

het

meeste

bij

ons

informeel

gebeurt.

Ook de teamvergadering fungeert vaak als MAT. Als secretaris volg ik wel het MAT van de gemeente in de mate van het mogelijke, maar het is vaak ook een groot deel tijdverlies omdat het niet altijd relevant is voor het OCMW. o Het systeem van interne controle is nog te weinig geïmplementeerd in de organisatie. Ik meen dat we hier dagelijks aan werken, maar dat er nog niks op papier werd uitgewerkt wegens tijdsgebrek.

14

o De registratie van inkomende en uitgaande post gebeurt momenteel nog niet wegens tijdsgebrek en gebrek aan een goed systeem. En wie gaat deze tijdrovende taak op zich nemen? o Wettelijkheidscontrole bij betalingen (dubbele handtekening): Dit gebeurt mijns inziens niet effectief. Het is onmogelijk voor mij om alles uit te pluizen. Dit zou ook veel tijd vragen.

Voor betalingen is mijns inziens de financieel beheerder verantwoordelijk.

Echter als er iets fout loopt, zal ik het zijn die hierover wordt aangesproken, dus het risico zit bij mij. o Vanaf deze legislatuur zitten de sociale dossiers bij het vast bureau. Gevolgen: - Hierdoor blijft er weinig tijd over voor beleidsvoorbereidende gesprekken en het actief betrekken van het vast bureau bij het dagelijks bestuur, terwijl dit toch de functie is van het vast bureau. De agenda zit te overladen. - Een ander gevolg hiervan is dat, nu de dossiers niet meer op de raad komen, er bij de raad meer tijd is om bezig te zijn met beleidsvragen, zodat er meer nood is aan een sterk vast bureau dat zich terdege kan voorbereiden. o Van het beheer van het archief is er ook te weinig kennis binnen het OCMW. Om de paar jaar komt er dan ook een firma om alles te archiveren, cfr. het gemeentebestuur. o Samenwerkingsverbanden bereiken niet altijd hun doel en zijn weinig bekend. De deelname aan samenwerkingsverbanden vraagt een grote personeelsinzet en bereikt niet altijd een evenredige respons.

De diverse samenwerkingsverbanden

dienen meer op mekaar te worden afgestemd. o Als secretaris wordt ik bij meer en meer betrokken en bij overlegvergaderingen allerhande bijgevraagd. Soms heb ik het gevoel van de ene vergadering naar de andere te moeten en dat ik geen werk meer verzet krijg tussendoor. o Op een aantal vlakken van de dienstverlening of de eigen interne organisatie is bijkomende digitalisering en/of upgrade van de bestaande software mogelijk (vb. charta, uitbreiding van Neputnus). o Voor aankopen en/of werken is er binnen het OCMW te weinig know how om bestekken op te maken en Steven Struyven heeft geen tijd om ons hierin bij te staan. Hier zou echter heel wat aan verbeterd kunnen worden. o De interne klachten van de werken door de gemeentelijke technische dienst opvolgen: blijft aanslepen, maar toch trachten hierop te blijven hameren. (coördinatie en opvolging werken door TD, mondelinge feedback, kritische rondgang af en toe in de woningen, sociaal ingesteld personeel…). o Aan het uitschrijven van een deontologische code werd ook nog niet gestart omwille van tijdsgebrek. 15

o Volgende administratieve taken worden elders niet door de secretaris gedaan en zijn ook tijdrovend: - kopieerwerk raad, vast bureau en versturen agenda etc… - driedubbel werk notulen: sociale verslagen worden opgemaakt door de sociale dienst en nadien maakt Isabelle brieven met een stuk van deze inhoud en dan typ ik met een deel van deze inhoud nog eens de besluiten beknopt in de notulen. Lijkt me twee keer overbodig werk. Hopelijk gaat dit in de toekomst goed kunnen lopen via het daarvoor bestemde onderdeel van Neptunus, charta. - schuldenlijst aanvullen en steekkaarten opmaken terugvorderbare steunen. De schuldenlijst is ook heel lang, wordt alsmaar langer en vaak heeft een terugvordering van steun geen zin. - kas opmaken en natellen. Is meer iets voor de financieel beheerder. - maandelijkse steunlijst met uit te betalen steunen opmaken en nadien de lijsten van de uitbetalingen van de steun controleren. - bestellen briefhoofdpapier, enveloppes en kaartjes vriendelijke groeten.

5 Financië le analyse Secretaris is 1 FTE

6 Strategische uitwerking dienst Momenteel zijn er twee belangrijke toekomst-ideeën: o De indiensttreding van een stafmedewerker A1a-A3a, op korte termijn, eventueel voor bepaalde taken overkoepelend met de gemeente (ICT, veiligheidsbeleid, BBC…) zou een groot deel van de problemen kunnen oplossen. Er zal meer tijd zijn voor het uitvoeren van beleidstaken en alle administratieve taken kunnen herbekeken en herverdeeld worden. (kostprijs € 70.700 op jaarbasis) o

De agenda van het vast bureau dat momenteel 1 x per maand samenkomt is te overladen. Graag de mening van de leden van het vast bureau.

Bijlagen 1

Bijlage : Bevraging personeelsbestand OCMW’s

1

De bijlagen werden verzameld in een afzonderlijk document 16

DOORLICHTING BBC PERSONEELSDIENST

1 Doelstellingen o

Op korte termijn correcte informatie verstrekken aan personeelsleden

o

Beheren loonadministratie

o

Beheren personeelsadministratie

o

Beheren tijdsregistratie

2 Financië le analyse o

Personeel: 0,6 FTE waarvan 0,5 FTE gesubsidieerd door sociale maribel

o

Bij het aanwerven van personeel wordt er nagegaan of ze in aanmerking komen voor subsidies sine/activa/sociale maribel/… Hier slagen we goed in, ons personeel is goed gesubsidieerd: 2 personen gesubsidieerd via sine tot aan hun pensioen 1 persoon gesubsidieerd via activa tot 30 juni 2013 3 FTE personen gesubsidieerd door sociale maribel 0,5 FTE persoon gesubsidieerd via schuldbemiddeling 2 FTE personen gesubsidieerd via LOI (wordt verminderd vanaf 1 september 2013, kijk doorlichting LOI) 17 personen gesubsidieerd via dienstencheques (€ 22,04 per gepresteerd uur met dienstencheque)

o

Werkgeversbijdragen RSZ voor statutairen stijgen meer en meer

o

2e pensioenpijler voor contractuelen aan 3%

3 Omgevingsfactoren o

Door overhevelen diensten naar andere instellingen en vermindering subsidies, vermindert ook het personeelsbestand

o

Capelo: digitale samenstelling pensioendossier

17

4 Strategische uitwerking dienst 4.1 Tijdsregistratie De tijdsregistratie registreert de gewerkte uren, vakantie, gemaakte overuren, …. . Voor zowel het personeel als de personeelsdienst is dit zeer handig. De personeelsdienst heeft een overzicht of dat iedereen zijn werkrooster nakomt, welke overuren er gepresteerd worden, wie er wanneer verlof heeft, de maaltijdcheques worden berekend naar de effectief gepresteerde uren. Er kunnen verschillende rapporten getrokken worden om bvb het ziekteverzuim na te gaan, … . De personeelsleden hebben zelf zicht op hun gewerkte uren, hoeveel verlof ze al opgenomen hebben en wat ze nog kunnen plannen, … .

4.2 Loonadministratie Voor de loonadministratie werken we met Aphrodite een softwareprogramma van Cipal. Hierin worden alle gegevens ingegeven die effect kunnen hebben op de loonberekening zoals bedrag wedde, tewerkstellingsbreuk, afwezigheden, fietsvergoeding, uitbetaling overuren, allerhande vergoedingen of terugvorderingen, maaltijdcheques … . Uit Aphrodite wordt er maandelijks een bestand naar Cipal gestuurd, waar dan de loonberekening gebeurt. Zij bezorgen dan de betaallijsten en het betaalbestand.

4.2 personeelsadministratie rechtspositieregeling en arbeidsreglement Het OCMW is verplicht een eigen rechtspositieregeling te hebben vanaf 1 januari 2011. Op 18 september 2012 heeft de raad voor maatschappelijk welzijn onze rechtspositieregeling goedgekeurd, daarvoor volgden we de rechtspositieregeling van de gemeente. Reden van het laattijdig opmaken van een eigen rechtspositieregeling is dat er verschillen zijn tussen de personeelsleden die federaal gesubsidieerd worden, waar we niet volledig achter staan en waarvan we hoopten dat deze nog aangepast zouden worden.

18

Capelo Vanaf 1 januari 2014 kunnen pensioendossiers enkel nog digitaal aangevraagd worden. Voor deze datum moet van alle statutairen hun volledige loopbaan ingebracht zijn in capelo. Voor de contractuelen hebben we hiervoor uitstel gekregen totdat ze uitdienst gaan, maar vanaf deze uitdienst gaan, moeten zij ook ingegeven worden, daar er nooit met zekerheid geweten kan worden of ze in de toekomst nog ergens statutair worden. Een serieus werk het inbrengen maar eens alles er in zit zal het wel zijn vruchten afwerpen. Voorlopig enkel nog maar gegevens laten nakijken door de collega’s en nog niets ingebracht in capelo, daar dit toch niet zo eenvoudig lijkt. Vormingen hieromtrent zijn gepland in mei.

Onthaalbeleid nieuwe werknemers Er wordt al enkele jaren gewerkt naar een eenvormig onthaalbeleid voor gemeente en OCMW (ligt weeral een geruime tijd stil). Ik denk dat wij dit al vrij goed doen, nieuwe personeelsleden krijgen informatiemapje met infobrochure OCMW, onthaalbrochure nieuwe werknemers, RPR, GSD-V, Pollen, … Er wordt gewerkt met een afpuntlijst zodat iedereen zeker alles krijgt en alles gebeurt is voor een goede start. Medewerkers poetsdienst gaan eerste dag mee met een collega, nieuwe personeelsleden worden voorgesteld aan de collega’s en komen op intranet.

informatie verstrekken aan personeelsleden, sollicitanten De personeelsleden en sollicitanten kunnen met hun vragen aangaande wedde, verlof, vergoedingen, loopbaanonderbreking, pensioen, wijziging uren, formulieren, enz. terecht op de personeelsdienst. Er wordt geprobeerd hun zo spoedig mogelijk een correct antwoord te geven op hun vragen.

5 Knelpunten 5.1 tijdsregistratie De gegevens moeten momenteel dubbel worden ingebracht, enerzijds in het loonprogramma, anderzijds in de tikklok, aangezien er op dit moment geen koppeling mogelijk is tussen deze programma’s. Het programma van de tikklok is verouderd en wordt al meer dan een jaar niet meer bijgewerkt, de ondersteuning van de tikklok is ook niet optimaal en de programma’s komen van verschillende softwareleveranciers. Problemen die ook regelmatig voorkomen met tikklok:

19

o

Klok tikklok loopt achter of voor, bijgevolg tikt personeel soms te vroeg uit of te laat in, moet manueel rechtgezet worden

o

Tikklok loopt vast, gegevens aanpassen tijdelijk niet mogelijk

o

Boekingen komen niet door of met vertraging

Oplossing: Uitkijken naar een nieuw systeem tijdsregistratie, een vernieuwde versie van het huidige systeem of een nieuw systeem bij een andere leverancier. Voordelen upgrade huidige systeem: goedkoper, werkwijze blijft min en meer dezelfde Nadelen upgrade huidige systeem: blijft verschillende leverancier tijdsregistratie/loonprogramma, moeilijk er te koppelen en niet op elkaar afgestemd. Voordelen nieuw systeem Cipal: afgestemd op het loonprogramma, gemakkelijk gekoppeld Nadelen: duurder en nieuwe manier van werken. Aanpassing voor iedereen.

5.2 Loonadministratie Wij werken met Aphrodite, een uitgebreider pakket dan Atlas. Op de dienst loonadministratie van Cipal werkt men echter met het pakket Atlas en heeft men inhoudelijk weinig kennis van Aphrodite. Hierdoor loopt de communicatie tussen ons en de loonadministratiedienst van Cipal niet altijd even gemakkelijk (afhankelijk van wie er dossierbeheerder is, laatste jaren veel van dossierbeheerder verandert). Nu wordt alles nog handmatig ingegeven in aphrodite omdat de tijdsregistratie niet gekoppeld kan worden, indien er een koppeling zou zijn, zou er veel minder nog handmatig in Aphrodite moeten worden ingegeven. Aphrodite heeft ook veel meer mogelijkheden dan dat er momenteel van benut worden. Momenteel is er echter geen nood aan de uitbreiding van het pakket.

5.3 Personeelsadministratie 5.3.1

Rechtspositieregeling en arbeidsreglement

Recentelijk zijn er heel wat wijzigingen in het rechtspositiebesluit gebeurd en ook van toezicht hadden we opmerkingen op onze rechtspositieregeling. Zelf vonden we dat er ook zaken in de rechtspositieregeling staan die volgens niet werkbaar zijn of verkeerd geformuleerd. Er wordt momenteel gewerkt aan een wijziging van de rechtspositieregeling en het arbeidsreglement.

20

Daarbuiten zijn er nog enkele knelpunten waar we graag verandering in zien of anders toepassen dan staat beschreven, zoals zijnde: o

In de rechtspositieregeling staat dat het personeel sowieso controle krijgt vanaf de tweede week ziekte, doch vanaf dat men een derde keer in één jaar tijd ziek is kan deze controle vanaf de eerste ziektedag. Deze regel wordt bij ons echter niet toegepast, enkel in geval van twijfel wordt er controle gestuurd. Dit omdat we van oordeel zijn dat we geen onnodige dokterskosten moeten betalen.

o

Momenteel zijn we aangesloten bij Idewe voor het uitvoeren van de preventieve medische onderzoeken. In het verleden zijn er echter een aantal voorvallen geweest met een controlearts en willen we graag eens prijs vragen bij andere instanties. Doch dit dient samen met de gemeente te gebeuren, maar die heeft nog een aantal lopende dossiers bij Idewe.

o

Het personeel poetsdienst en verzorgenden CADO die na 1 januari 2011 in dienst zijn gekomen hebben recht op minder verlofdagen en feestdagen dan hun collega’s die voor 1 januari 2011 in dienst zijn getreden. Tot op heden wordt er elk jaar voor deze collega’s beslist hun hetzelfde verlof en feestdagen toe te kennen als hun collega’s die in dienst waren voor 1 januari 2011 in de hoop dat de reglementering nog zou veranderen. Ondertussen blijkt dat er geen verandering in de reglementering gaat komen dus zou er een definitieve beslissing genomen moeten worden.

6 Actiepunten o

Nieuw systeem tijdsregistratie implementeren

o

Rechtspositieregeling en arbeidsreglement op punt stellen

o

Uitwerken eenvormig onthaalbeleid samen met gemeente

o

Opstarten capelo

o

Definitieve beslissing voor verlof en feestdagen voor personeelsleden die na 1 januari 2011 in dienst zijn gekomen. Passen we het reglementaire toe zijnde 26 dagen verlof en 11 feestdagen of gaan we blijven hetzelfde toekennen als de collega’s zijnde 33 dagen verlof en 14 feestdagen, wat niet wettelijk is?

Bijlage Bijlage :Bevraging personeelsbestand OCMW’s

21

DOORLICHTING BBC ADMINISTRATIE

1 Doelstellingen o

Opvolgen verzekeringsdossiers zodat gemaakte kosten vergoed worden

o

Ondersteuning sociale dienst, secretaris

2 Actiepunten o

Vergelijken markt voor hospitalisatieverzekering

o

Implementeren Charta voor automatisering brieven en notulen en naar RMW en VAB

o

Implementeren eCarMed voor terugvordering medische kosten vluchtelingen

3 Financië le analyse Personeel: 0,2 FTE Verzekeringspolissen: De verzekering die we hebben afgesloten zijn ofwel verplicht ofwel toch zeker aangewezen. In 2012 hebben we samen met Ethias al onze verzekeringspolissen uitgebreid bekeken en hebben we ook op verschillende polissen kortingen gekregen vanaf 2013.

4 Strategische uitwerking dienst 4.1 Verzekeringen o

Via intranet van Ethias kan alles snel aangegeven worden doch de opvolging bij Ethias laat lang op zich wachten, waardoor het niet altijd duidelijk is wat de stand van zaken is in het dossier.

o

De kosten voor de hospitalisatieverzekering stijgen alsmaar. We vragen ons af of we hiervoor de markt eens moeten verkennen en andere prijzen moeten opvragen, weliswaar in samenwerking met de gemeente.

o

De kosten die we kunnen terugvorderen van Ethias, worden goed teruggevorderd bvb. Arbeidsongeval, burgerlijke aansprakelijkheid, …

22

4.2 brieven na VAB en RMW De brieven dienen verstuurd te worden binnen de 5 werkdagen na beslissing door VAB en RMW. Dit loopt goed tenzij Isabelle afwezig is, is dit moeilijk op te vangen door de collega’s. Toekomst: Charta uitbreiding van Neptunus. Brieven en notulen gaan uit sociale verslagen getrokken worden met een ‘simpele muisklik’.

4.3 Formulieren vluchtelingen/leefloon/verwarmingsfonds De formulieren zorgen voor de subsidies van leefloon, vluchtelingen, verwarmingsfonds. We volgen deze zelf op in Excel en zetten de ontbrekende zaken zelf zoveel mogelijk recht. Jaarlijks komt een consultant van Cipal om nog zaken recht te zetten. Dit kost wel wat geld, maar we halen er wel aanzienlijk meer subsidies uit dan het ons kost. Vluchtelingen: Gemaakte medische en farmaceutische kosten terugvorderen van POD MI. Omdat het volwassen LOI verdwijnt en de NBM allemaal aangesloten zijn bij een ziekenfonds zal dit in de toekomst tot een minimum beperkt worden. Vooral nog financiële steunen à rato leefloon. Via overheid wordt eCarMed (elektronische medische kaart) opgestart, een nieuwe KSZ-stroom waarbij alles via hulpkas teruggevorderd kan worden, in eerste instantie voor personen die niet verzeker en niet verzekerbaar zijn. Leefloon: Het uitbetaalde leefloon wordt gedeeltelijk teruggevorderd van POD MI. Dit loopt goed enkel indien er terugbetalingen komen van cliënten, wordt dit niet of laattijdig aangegeven. Stookolietoelagen: Doordat de formulieren M voortaan aangemaakt worden door de maatschappelijk werkers in neptunusweb, nog weinig werk hieraan om deze te versturen + bedragen kloppen altijd.

23

DOORLICHTING FINANCIËLE DIENST

1. Doelstelling Uitbouw van een goed presterende organisatie.

2 Actieplannen o aansturen van het personeel o aansturen van de organisatie o creëren van een veilige organisatie

3 Globaal doel financië le dienst: De financiën van het OCMW beheren als een goed huisvader, conform de vigerende wetgeving en onderrichtingen. De beleidsverantwoordelijken op een eenvoudige, doch gedetailleerde en objectieve wijze inlichten over de toestand en de evolutie van de OCMWfinanciën.

4 Financië le analyse: Mariska Vermeiren = financieel beheerder(1/2 FTE) + administratief medewerker (1/2 FTE)

5 Omgevingsfactoren: o

BBC: De Vlaamse Overheid legt alle gemeentes en OCMW’s op om ten laatste in 2014 in te stappen in BBC (Beheers- en Beleidscyclus), een nieuwe manier om de financiële en strategische kant van de organisatie op elkaar af te stemmen en op te volgen. Dit brengt veel verandering met zich mee, enerzijds moet de strategische kant bekeken worden, anderzijds moet er een gans nieuw boekhoudpakket opgestart worden. Hiervoor zijn nieuwe softwareprogramma’s nodig. Deze kosten niet alleen geld, er moet ook veel tijd in worden gestoken en vereist de nodige opleidingen.

o

in het algemeen: alsmaar toenemende druk wegens overal bij betrokken te worden, nood aan kortere financiële opvolging omwille van krappere liquiditeit, bijkomende wetgeving; etc.

o

Digitalisering: We zien in de huidige administratieve wereld met meer en meer informaticamogelijkheden een stijgende trend van digitalisering

o

In het huidige financiële klimaat brengen spaargelden of beleggingen weinig of niets op. De inkomsten uit intresten zijn daardoor sterk gedaald.

Bovendien is de roerende

voorheffing op spaargelden gestegen van 15% naar 21%. o

Welzijnszorg Kempen die taken overneemt. 24

6 Strategische uitwerking taken: 6.1 Financieel beheerder Onder functionele leiding secretaris: Mee opstellen van voorontwerp van financiële nota meerjarenplan, budget en budgetwijzigingen en opstellen van voorontwerp van interne kredietaanpassingen. Voeren van de boekhouding en afsluiten en opmaken inventaris en jaarrekening Verzorgen van financiële analyses en beleidsadvisering. Thesauriebeheer (=beheer bankrekeningen) Mee vaststellen interne controlesysteem Lid van het (management)team Onder eigen verantwoordelijkheid: Voorafgaande krediet- en wetmatigheidscontrole (visum) Debiteurenbeheer Uitvoering betalingen (tweede handtekening) Rechten van OCMW vrijwaren: beslagleggingen, stuiten van verjaringen en verval, vestigen hypotheken, uitvaardigen dwangbevelen, voeren van rechtsgedingen als eiser. Rapporteren aan OCMW-raad over thesaurie, liquiditeit, uitvoering budget en beheerscontrole Advies verlenen bij besluitvorming rond financiële aspecten Bijhouden van onderrichtingen en wetgeving

6.2 Administratief medewerker o Budget en budgetwijzigingen - mee verzamelen, voorbereiden en uitwerken van budget en wijzigingen - verzamelen van gegevens en opmaken van jaarrekening o Uitgaven - opvolgen bestellingen en te betalen facturen - voorbereiden en opmaken bestelbons, mandaten - nakijken en verwerken facturen o Inkomsten - opmaken invorderingsstaten en uitgaande facturen - voorbereiden en afhandelen diverse werkingstoelagen o Aankopen - bestelbons opmaken

25

o Diversen - maandelijks aangeven bedrijfsvoorheffing en jaarlijks de samenvattende opgave - opmaken energienota

7 Vaststellingen: 7.1Knelpunten o

De invoering van de BBC slorpt heel wat tijd en geld op. •

Er moet een hele andere boekhouding (deels handmatig) geïnstalleerd worden.

•

Het volgen van opleidingen is noodzakelijk.

•

Het beperkt zich niet meer tot het financiële, er is ook een strategisch kader nodig, waar eveneens veel tijd en energie inkruipt voor de financieel beheerder.

• o

De softwareprogramma’s kosten enorm veel geld

Door de introductie van de nieuwe Beheers en BeleidsCyclus wordt de rol van de financieel beheerder verder uitgebouwd. De financiële haalbaarheid, consequenties in de strategische doelstellingen wordt veel sterker benadrukt. Het is dan ook een noodzaak om als financieel beheerder op de hoogte te blijven van de strategische doelstellingen en deze te koppelen aan de financiële realiteit en hierover feedback te geven aan het beleid. Samen met de dagelijkse werking maakt dat er steeds meer tijd moet gaan naar mijn taak als financieel beheerder.

o

Destijds was het ook de bedoeling een aantal taken van Kristin Damen over te nemen, wat op heden nog niet allemaal gebeurd is.

o

Het is de bedoeling dat ik de opmaak van het budget en het meerjarenplan van Kristin ga overnemen in de toekomst. De bezorgdheid die hier wel een beetje speelt is dat ik misschien niet, zoals Kristin, beschik over de nodige info van zaken die op stapel staan. Vandaar dat ik hierin wel graag ondersteuning en betrokkenheid zie van de beleidsmensen en Kristin.

o

De interne controle is nog niet in orde in onze organisatie. Toch ben ik ervan overtuigd dat de interne controle aanwezig is, maar nog niet op papier werd uitgeschreven. Er werd reeds een cursus voor gevolgd, maar door de verplichte invoer van de BBC, werd het project interne controle achteruit gesteld. De hogere overheid legt ons dit op, doch vraag ik mij af of het voor zo een kleine organisatie als de onze nodig is alle processen één voor één uit te schrijven.

o

Het decreet schrijft voor dat het OCMW moet beschikken over een eigen managementteam (MAT). Momenteel bestaat er bij het OCMW echter geen. Kristin volgt wel het MAT van de gemeente, maar vindt dit soms tijdverlies.

Bij ons wordt veel

besproken in de wekelijkse teamvergadering en informeel tussen secretaris en financieel

26

beheerder. Dit werkt best goed zo, dus vraag ik mij af of het werkelijk nodig is een MAT te vormen. o

Er wordt zoveel mogelijk steun terugbetaalbaar gesteld. Door ons specifiek cliënteel blijven er echter veel van deze vorderingen openstaan, die dan een aantal jaren later oninbaar worden gesteld. Dit is al verbeterd door het invoeren van voedselpakketten, die standaard

niet

terugvorderbaar

zijn.

Maar

het

lijkt

me

aangewezen

de

terugvorderbaarheid en eventueel de procedure van debiteurenbeheer in zijn geheel nog eens te bekijken. o

De dubbele handtekening is bij wet opgelegd, maar mijn inziens totaal nutteloos. In het gros van de besturen worden de betalingen voorbereid door de financieel beheerder en wordt er daarna door de secretaris blind getekend. Ik snap wel dat men van hogerhand hier het risico op fraude heeft proberen in te dijken, maar in de praktijk wordt de dubbele controle niet gedaan en moeten er steeds twee mensen aanwezig zijn eer men een betaling kan doen.

o

Heden is onze financiële dienst kwetsbaar. Bij een langdurige afwezigheid van de financiële beheerder is er binnen het OCMW niemand die als directe back-up kan optreden. Zo kan Tom wel handtekenen voor de financieel beheerder maar kent hij de voorbereiding in het boekhoudpakket niet. In de volgende BBC periode moeten we op zoek gaan naar een oplossing voor deze zwakte, in onze eigen organisatie (OCMW) of in samenwerking met de gemeente naar een manier om samen te werken met behoud van de eigen entiteit

o

Welzijnszorg Kempen heeft gezinszorg overgenomen en zal vanaf 2014 ook CADO overnemen. Echter de afrekening van Welzijnszorg Kempen omtrent de gezinszorg is op heden nog steeds onduidelijk. Reeds een aantal jaren vragen wij extra uitleg en een transparantere manier van factureren. Doch het is frustrerend aanzienlijk grote bedragen te moeten betalen zonder een volledig inzicht te hebben in de berekening ervan. Daarnaast moeten zij slechts één maal per jaar hun afrekening binnenbrengen en moet het OCMW het tekort bijpassen. Hierdoor hebben we helemaal geen grip meer op deze diensten. Financieel hebben we niets te zeggen en bovendien worden wij gedwongen akkoord te gaan met de visie en werkwijze van Welzijnszorg Kempen, ook al druist die soms erg in tegen de onze.

7.2 Recente positieve aanpassingen o

Subsidies: We proberen zoveel mogelijk subsidies op allerlei vlakken aan te vragen en menen hierin goed te slagen. Denken we hierbij aan •

Personeel: sociale maribel, Siné, Activa

27

•

Opvolging subsidies POD MI: Het gaat hier om subsidies van leefloon, vluchtelingen ed. Deze worden opgevolgd in Excel. De ontbrekende zaken worden zoveel mogelijk door onszelf rechtgezet, voor de andere zaken laten we jaarlijks een consultant van Cipal komen. Dit kost wel wat geld, maar we halen er altijd aanzienlijk meer subsidies uit dan dat het ons aan Cipal kost

• o

Subsidie crisiswoning, CADO

Jaarlijks worden de abonnementen die lopende zijn op allerlei publicaties herbekeken en wordt nagegaan of ze effectief wel nodig zijn.

o

Gsm: Er werd overgegaan naar een gsm-abonnement bij Mobistar, wat veel goedkoper blijkt te zijn.

8 Belangrijkste toekomst-ideeë n/actiepunten o

De huidige financiële economische realiteit maakt dat de taak van financieel beheerder in de toekomst nog nadrukkelijker zal zijn om de uitgaven en inkomsten heel strikt op te volgen en hierdoor meer tijd zal moeten steken in de financiële analyse, meerjarenplanning en dergelijke meer. De functie evolueert meer en meer van een uitvoerende functie naar een coördinerende functie.

o

De eenmansfunctie van de financieel beheerder in het OCMW maakt onze organisatie heden te kwetsbaar. Indien de financieel beheerder heden zou wegvallen komt de dagelijkse werking hierdoor in het gedrang. In de nabije toekomst dienen we hiervoor op zoek gaan naar oplossingen die deze kwetsbaarheid kunnen beperken dit kunnen we op twee manieren doen : •

Intern (binnen de eigen organisatie) : een back-up voorzien binnen de eigen administratie. Zodat de kennis omtrent bepaalde zaken gedeeld is waardoor de continuïteit verzekerd kan blijven

•

Extern (in samenwerking met de gemeente): In overleg gaan met de financieel beheerder hoe we met behoud van onze eigen entiteit/identiteit, elkaar als organisaties kunnen versterken. Kunnen we elkaars back-up zijn, hoe kunnen we elkaar helpen als het nodig is?

o

Het is aangewezen de terugvorderbaarheid van steunen, alsook de procedure omtrent debiteurenbeheer terug te bekijken.

o

Ik stel voor actie te ondernemen in het dossier Welzijnszorg Kempen. Het is erg jammer onze diensten verloren te zien gaan en geen inspraak te krijgen in hun werkwijze. Bovendien moeten we erg wisselende bedragen betalen op basis van niet-transparante berekeningen.

28

DS : Verzekeren van een menswaardig bestaan Betrokken diensten : Algemeen maatschappelijk werk: OCMW dienstverlening Gemeentelijke sociale dienstverlening Dienst schuldbemiddeling

29

DOORLICHTING AMW

1 Doelstelling Verzekeren van een menswaardig bestaan.

2 Actieplannen 2.1 Recht op maatschappelijke integratie door arbeid o Aanbieden van arbeidstrajectbegeleiding o Sociale tewerkstelling

2.2 Informatieve en administratieve hulpverlening verlenen o Onthaal en doorverwijzen van cliënten o Aanbieden van juridische hulpverlening o Aanbieden van informatieve en administratieve ondersteuning van de burger bij het vrijwaren van zijn rechten o Behandelen van de aanvragen van de pensioenen en tegemoetkomingen

2.3 Financiële hulpverlening o Steun aan vluchtelingen o Financiële steun geven o Waarborg voor de opnamekosten afleveren aan zorginstellingen o Financiële tussenkomst geven bij opnamekosten en instellingen o Afleveren van huurwaarborgen o Toekennen van het recht op maatschappelijke integratie onder de vorm van leefloon

2.4 Bevorderen van sociale, culturele en sportieve participatie o Toekennen van subsidies ter bevordering van de sociale, culturele, en sportieve participatie o Uitreiken van een vrijetijdspas

30

2.5 Aanbieden van aangepaste huisvesting o Beheren van de aangepaste woning voor mindervaliden o Aanbieden van crisisopvang

2.6 Recht op maatschappelijk integratie door het organiseren van de schuldhulpverlening o Aanbieden van budgetbeheer en budgetbegeleiding o Aanbieden van schuldbemiddeling

3 Omgevingsfactoren Algemene omgevingsfactoren, geldend voor alle actiepunten o Verschillende taken worden ons opgelegd door de wet op de OCMW’s (organieke wet van 8 juli 1976 betreffende de OCMW’s) en door de Overheden op verschillende niveaus (gemeente, provinciaal, Vlaams, nationaal). Hier hebben we geen vat op. Maar de grondigheid waarmee deze taken worden uitgeoefend is afhankelijk van tijdsdruk, overleg en kwaliteit van de hulpverlener. o Wij vervullen ook de taak van de sociale dienst van de gemeente. We merken dat bij dit soort hulpverlening de drempel voor de inwoners van Vosselaar om tot het OCMW te komen hoog is. Het OCMW als naam voor de sociale dienst van de gemeente heeft vaak een negatieve bijklank. De grondigheid waarmee de taken van een gemeentelijke sociale dienst worden uitgeoefend hangt af van tijdsdruk, overleg en de kwaliteit van de hulpverlener. o Ook het maatschappelijk werk ontsnapt niet aan een toenemende digitalisering : uitbouw van een E-loket, aanleren van nieuwe programma’s, raadplegen van Kruispuntendatabank,

automatisering

van

aanvragen,

….

Wij

moeten

hierin

voortdurend bijscholen zodat we op de meest efficiënte manier ons werk kunnen doen. Het is belangrijk dat een personeelslid wordt aangeduid die hiervoor een aantal uren krijgt. Tom Bosmans neemt momenteel deze taak op zich, dit is echter niet geofficialiseerd.

31

o De aanpak van individuele dossiers gebeurt op het OCMW zeer grondig. Tijdens de subteamvergaderingen worden de methodiek en het procesmatig gebeuren van cliënten besproken. Als het dossier op het Vast Bureau wordt behandeld, wordt een voorstel, gedragen door het ganse subteam, geformuleerd. Hierdoor worden dossiers op een professionele en objectieve manier behandeld. De maatschappelijk werker voelt zich ondersteund en bijgestuurd door zijn/haar collega’s. Dit is de sterkte en de eigenheid van de sociale dienst van het OCMW Vosselaar. o Door bezuinigingen bij het LOI is het personeelsbestand binnen het OCMW gewijzigd. In het verleden is er min of meer een vaste bezetting geweest. Hierdoor werd de continuïteit verzekerd. Onderstaande tabel toont de voorziene personeelsbezetting voor AMW.

naam Leen Meeus Chris Leys Pieterjan Schurmans Leen VS Kristin Megens Tom Bosmans Totaal

Heden 5/5 2.5/5 3.5/5 0/5 4/5 5/5 20/5

september 2013 3.5/5 2.5/5 0/5 4/5 4/5 5/5 19/5

januari 2014 0/5 5/5 0/5 4/5 4/5 5/5 18/5

o We hebben een vergelijking gemaakt met de personeelsbezetting van de sociale diensten van andere OCMW’s met +/- hetzelfde aantal inwoners (zie bijlage). Hieruit blijkt dat we, in vergelijking met de meeste OCMW’s, onderbezet zijn. De meeste OCMW’s hebben daarenboven surplus een hoofd sociale dienst. We hebben tot op heden altijd geopteerd voor een zelfregulerend team die de taken van een hoofd sociale dienst mee opneemt. Hierdoor ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid. Dit is tot op heden een meerwaarde.

3.1Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door arbeid. o

Het recht op werken is een basisrecht. In onze samenleving is arbeid nog altijd een belangrijk middel om volwaardig te kunnen participeren.

32

3.2 Geldend voor AP: Informatieve en administratieve hulp verlenen o Een laagdrempelig sociaal huis begint bij een goed onthaal. Momenteel situeert het onthaal zich in een bureau. Er is geen onderscheid tussen een bureau van een maatschappelijk werker en deze van een onthaalbediende. o Omwille van de complexiteit van de samenleving en zijn wetgeving moet de burger geïnformeerd worden over zijn rechten. Een cliënt van het OCMW moet de hulp krijgen waarop hij recht heeft om een leven te leiden dat beantwoordt aan een menswaardig bestaan. o Deze vorm van hulpverlening is de essentie van onze taak. Hier start het hulpverleningsproces. Ze beslaat dan ook 66% van ons volledig takenpakket. o Een maatschappelijk werker op de dienst Algemeen Maatschappelijk Werk heeft een uitgebreid takenpakket. Hij/zij moet algemene en specifieke kennis hebben over allerhande zaken. Onze maatschappij is zeer complex, bovendien evolueert en wijzigt de reglementering voortdurend. Bijgevolg is er nood aan continue bijscholing.

3.3 Geldend voor AP: Verlenen van financiële hulpverlening o Een belangrijk item in het OCMW-takenpakket is de financiële hulpverlening. o Een onderdeel hiervan is het geven van voedselpakketten. Hierover hebben we lang nagedacht en gediscussieerd. Ondanks het feit dat andere professionals hier tegen zijn, vinden we dit toch een instrument dat we willen blijven hanteren in de toekomst. o Het aantal leefloners is gestegen. Leefloon uitkeren aan studenten vergt ook een specifieke aanpak. o Waarborg afleveren aan zorginstellingen : vooral woonzorg, crisisopvang,- en verslavingscentra vragen een borg aan het bevoegde OCMW. Dit is administratief tijdrovend en vraagt een –soms overbodig – sociaal onderzoek.

3.4 Geldend voor AP: Bevorderen van sociale, culturele en sportieve participatie o Een belangrijk aspect van het emancipatorisch maatschappelijk werken is cliënten laten participeren aan het sociale, culturele en maatschappelijk leven. Hiervoor krijgen we subsidies van de Federale Overheid; we gebruiken deze subsidies voor individuele dossiers. o We reiken ook, in samenwerking met de Stadregio, vrijetijdspassen uit. De voorwaarden om een vrijetijdspas te ontvangen zijn versoepeld. Hierdoor worden er 33

meer uitgereikt. De werking van de Stadsregio m.b.t. dit item verloopt niet optimaal. Er zijn nog verschillende verbeterpunten en er is onvoldoende coördinatie en samenwerking

3.5 Geldend voor AP: Aanbieden van aangepaste huisvesting o Recht op wonen is een basisrecht. o Om dit recht te vrijwaren hebben we een crisiswoonst en 2 aangepaste woningen voor mindervaliden. Deze woningen zijn een erfenis uit het verleden. o Het wooninfopunt met zijn wekelijkse zitdag is een goede ondersteuning voor onze sociale dienst. Er is een goede wisselwerking tussen onze dienst en dit wooninfopunt. Ook omdat het lokaal waar het wooninfopunt zit, zich tussen de lokalen van het OCMW bevindt. o Het afleveren van een huurwaarborg is ook een goede actie om het recht op wonen te vrijwaren voor onze cliënten. Immers, de praktijk leert dat de nieuwe wetgeving omtrent het geven van een huurwaarborg door de banken, niet geldt voor onze ‘minder begoede’ cliënten. o Door de aankoop van de crisiswoonst kunnen we mensen in crisissituaties efficiënt verder helpen. De crisiswoonst is maar een oplossing voor 4 maanden, eventueel te verlengen met 2 maanden.

3.6 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door het organiseren van schuldhulpverlening. o De dienst algemeen maatschappelijk werk is een eerstelijnsdienst. Zij doet de intake voor budgetbeheer/schuldbemiddeling. Nadien verhuist het dossier meestal naar de meer gespecialiseerde dienst, namelijk de dienst schuldbemiddeling of in enkele gevallen blijft het dossier bij de maatschappelijk werker van de dienst AMW. o In de praktijk neemt de maatschappelijk werker van de dienst schuldbemiddeling nog administratieve taken van de gemeente en het OCMW op zich en zetelt hij in verschillende overlegorganen. Ook is hij ICT’er voor OCMW en (gemeente). Hierdoor is er minder ruimte voor de dienst schuldbemiddeling en kan hij ook minder permanentie overnemen.

34

4 Reacties op omgevingsfactoren: Algemene reacties, geldend voor alle actiepunten o

Nastreven van een gebruiksvriendelijke en efficiënte administratie : aangepaste computerprogramma’s, eventuele digitalisering van dossiers, éénvormigheid van attesten, “uitkuisen” van computers. Het is belangrijk om hier een personeelslid voor vrij te stellen!

o

Belang van Human Resource Management : - Sterk uitgebouwde teamwerking. Dit is tijdrovend maar het bepaalt de sterkte en de eigenheid van onze werking. Ze zorgt voor een goede, onderlinge sfeer, sterk inhoudelijk werk en kan burn-out voorkomen. - Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling via teamwerking, bijscholingen, evaluatie-en functioneringsgesprekken. I.v.m. opleidingen: het mag niet van tijdsgebrek of loyaliteit t.a.v. eigen dienstverlening afhangen of iemand al dan niet bijscholing volgt. Er moet over uniformiteit gewaakt worden: elk personeelslid moet dezelfde kansen krijgen om vorming te volgen.

o

Omwille van de verscheidenheid en de complexiteit van het takenpakket is op sommige terreinen specialisatie nodig. Eén maatschappelijk werker houdt zich bezig met financiële steun aan vluchtelingen, een andere maatschappelijk werker specialiseert zich in het afleveren van een waarborg aan zorginstellingen en een derde maatschappelijk werker doet de financiële tussenkomst bij opnamekosten in instellingen.

o

Om de verschillende taken goed uit te voeren is de voorgestelde personeelsbezetting voldoende: 4/5 Kristin Megens, 4/5 Leen Van Schaeren, 5/5 Chris Leys, 5/5 Tom Bosmans. Leen Van Schaeren doet nog telefoonpermanentie van het LOI (1 keer om de 5 weken + back up van LOI), Tom Bosmans doet nog telefoonpermanentie van het LOI (1 keer om de 5 weken) en is verantwoordelijke van het LOI. We gaan er in deze personeelsbezetting ook van uit dat de dienst schuldbemiddeling bemand wordt door een fulltime arbeidskracht. Nu heeft Tom nog andere “officieuze” taken.

o

Indien het beleid ook opteert voor preventieve acties (zie actiepunten) zal een bijkomende kracht nodig zijn. Dan is 18/5 onvoldoende. Bij andere OCMW’s uit de omgeving is meer personeel; bijgevolg is er ook ruimte voor projectwerking.

o

We blijven opteren voor een zelfregulerend team. De taken van een hoofd sociale dienst (zowel administratief als zetelen in overlegorganen) worden verdeeld over de verschillende maatschappelijk werkers. Dit is een extra werkbelasting. Soms is hier te weinig ruimte voor. 35

o

Door de verscheidenheid en de complexiteit van het maatschappelijk werk is het moeilijk om een overzicht te hebben over de hulpverlening. Daarom zouden we in de toekomst beter moeten registreren. Uit die registratie kan dan een jaarverslag volgen. Cijfers die we niet kunnen halen uit de computerprogramma’s moeten we ook registreren: aantal pensioenaanvragen, aanvragen studietoelagen, aanvragen tegemoetkomingen, aanvragen crisiswoonst, ….

o

De

hulpverlening

moet

meer

gelijkvormig

worden.

Ongeacht

bij

welke

maatschappelijk werker je komt, moet je op dezelfde manier geholpen worden.

4.1 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door arbeid. o

We moeten alle mogelijke hulpmiddelen aanwenden om dit recht te vrijwaren: positief samenwerken met de dienst arbeidstrajectbegeleiding, oog hebben voor activatie van leefloners en andere cliënten, optimaal gebruik maken van screening door het consultatiebureau en VDAB.

4.2 Geldend voor AP: Informatieve en administratieve hulp verlenen o

Een laagdrempelig sociaal huis uitbouwen door een goede bereikbaarheid, degelijk onthaal en éénvormigheid van hulpverlening. De openingsuren blijven behouden (elke voormiddag en maandagavond). Ook de sectorindeling vinden we nog altijd goed (omwille van de duidelijkheid ervan naar de cliënten) mits de maatschappelijk werkers de nodige soepelheid hierrond hanteren.

o

Informeren we inwoners van Vosselaar voldoende?

4.3 Geldend voor AP: Verlenen van financiële hulpverlening o Tevredenheidsmeting i.v.m. voedselpakketten voeren: hoe ervaren cliënten dit, haken ze erop af, … o Activeren we leefloners en andere cliënten voldoende? Hanteren we voor alle studenten die recht hebben op leefloon dezelfde specifieke aanpak? o In plaats van een waarborg af te leveren aan zorginstellingen, leveren we een bevoegdheidsverklaring af. Het sociaal onderzoek wordt pas gevoerd indien er een werkelijke tussenkomst nodig is.

36

4.4 Geldend voor AP: Bevorderen van sociale-, culturele- en sportieve participatie o Bereiken we de doelgroep? o Moeten de subsidies individueel verdeeld worden of moeten er gezamenlijke activiteiten georganiseerd worden?

4.5 Geldend voor AP: Aanbieden van aangepaste huisvesting o De crisiswoonst kent een goede doorstroming. Dit is - dankzij de intensieve begeleiding van een maatschappelijk werker. - dankzij een goede screening/selectie

van toekomstige bewoners tijdens de

teamvergaderingen. Om de hulpverlening te optimaliseren hebben we ze opgesplitst in 2 taken: één maatschappelijk werker doet de begeleiding, een andere maatschappelijk werker controleert de woonst. o De 2 woningen voor mindervaliden: Hier dringt een lange termijnvisie zich op. Behoort dit tot de kerntaken van het OCMW? o De terugvorderbaarheid van de huurwaarborg: Hier moeten afspraken rond gemaakt worden met de ontvanger, betreffende de taakverdeling. o De plaats van het wooninfopunt tussen de lokalen van het OCMW blijft best behouden. Hierdoor bereikt het wooninfopunt de doelgroep van het OCMW ook goed.

4.6 Geldend voor AP: Recht op maatschappelijke integratie door het organiseren van de schuldhulpverlening o Er moet de nodige aandacht besteed worden aan de afbouw en nazorg van dossiers. Zo vermijdt men werkoverlast en kunnen er nieuwe dossiers opgestart worden. o De wisselwerking tussen AMW (eerstelijnsdienst) en dienst schuldbemiddeling (tweedelijnsdienst) moet geëvalueerd worden. Vanaf wanneer verhuist een dossier van AMW naar de dienst schuldbemiddeling en omgekeerd? o De koopkrachttentoonstelling, die om de 2 jaar plaatsvindt, is een belangrijke preventieve actie die moet behouden blijven. Ze vraagt wel veel tijd en inzet van de schuldbemiddelaar. Ook voor de collega’s is dit een bijkomende belasting omdat de maatschappelijk werker dan +/- een maand afwezig is en ze zijn taken moeten overnemen. o Momenteel is een fulltime schuldbemiddelaar voorzien. Deze moet ook fulltime beschikbaar zijn voor de dienst AMW/schuldbemiddeling. 37

5 Strategische uitwerking dienst o

Zorgen voor een wel geïnformeerde burger: elke burger moet dezelfde rechten hebben. Dit door lokaal netwerk te activeren, organiseren van vormingsavonden, folder maken, publiceren van artikels, bevragen van bepaalde doelgroep preventief werken.

o

Verbeteren van het imago van het OCMW creëren van een laagdrempelig sociaal huis preventief werken. Een onderdeel hiervan is de verdere uitbouw van het onthaal: dit zou meer een loketfunctie moeten zijn aanpassen van de locatie. Het zou ook een meerwaarde zijn als de onthaalbediende de identiteitsgegevens van nieuwe cliënten in het computerprogramma inbrengt.

o

Vrijwaren van het recht op betaalbaar wonen: wederzijdse wisselwerking tussen het wooninfopunt, een centrale inventarisatie van woningen/appartementen die te huur staan in Vosselaar, partner zijn in lokaal woonoverleg.

o

Meer aandacht hebben voor het vrijwaren van het recht op arbeid: cliënten/langdurige leefloners activeren of laten screenen door het consultatiebureau en de VDAB.

o

Het AMW moet zich specialiseren: er wordt 1 mw’er aangeduid voor financiële steun voor vluchtelingen, 1 mw’er voor het afleveren van een waarborg aan zorginstellingen en 1 mw’er voor financiële tussenkomst bij opnamekosten en instellingen.

o

Werking rond verdeling van subsidies voor sociale, culturele en sportieve participatie moet worden geëvalueerd: welke doelgroep wordt bereikt, worden subsidies individueel of collectief uitgereikt?

o

I.v.m. schuldbemiddeling: aandacht hebben voor afbouw en nazorg van dossiers + de wisselwerking AMW (eerstelijnsdienst) en dienst schuldbemiddeling (tweedelijnsdienst) moet geëvalueerd worden. Vanaf wanneer verhuist een dossier van AMW naar de dienst schuldbemiddeling en omgekeerd?

o

Een langetermijnvisie i.v.m. de woningen voor mindervaliden dringt zich op: Is dit wel een kerntaak van een OCMW?

o

Tevredenheidsmeting uitvoeren rond de hulpverleningsvorm ‘afleveren van voedselpakketten’.

o

Actief participeren aan de digitalisering van de hulpverlening o.a. het hanteren van de KSZ om sociale fraude tegen te gaan, digitalisering van een dossier, eenvormigheid van de attesten (via charta), transparantie van de computerprogramma’s (waaronder opkuisen van de computer), aanleren van nieuwe programma’s die noodzakelijk zijn voor de werking. Hier moeten uren voor vrijgesteld worden: dit leidt immers tot een efficiëntere en dus betere hulpverlening.

38

o

Eenvormigheid in de hulpverlening nastreven. Dit vergt ook veel denkwerk, administratie en inhoudelijk werk.

o

De hulpverlening binnen AMW meetbaar maken via een jaarverslag.

o

Personeelsbezetting: op korte termijn: als stafmedewerking er niet komt, of niet op korte termijn, wat dan met de uren die weggetrokken zijn bij AMW? Op lange termijn: Is er geen bijkomende maatschappelijk werker nodig om preventief en administratiefondersteunend te werken (zie actiepunten hierboven)? We blijven wel opteren voor een zelfregulerend team i.p.v. een hoofd sociale dienst. Dit komt de onderlinge verstandhouding ten goede.

o

Een vormingsbeleid voeren: elk personeelslid moet dezelfde kansen krijgen om vorming te krijgen. Hier moet tijd en ruimte voor gecreëerd worden.

Bijlagen Bijlage 1 : analyse van de gemeente Vosselaar, van belang voor het Sociaal Huis Bijlage 2 : analyse van de hulpverlening van het Sociaal Huis. Bijlage 3 : Personeelsbezetting op andere OCMW’s.

39

DS : Zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis laten wonen Betrokken dienst : Poetsdienst Gezinszorg CADO Minder Mobiele Centrale Warme maaltijden Serviceflats

40

DOORLICHTING POETSDIENST

1.Doelstelling Zorgbehoevenden zolang mogelijk thuis laten wonen.

2 Actieplan Poetshulp thuis aanbieden in het kader van dienstencheques

3 Omgevingsfactoren 3.1 Praktische werking o Er is een goede samenwerking met de dienst voor gezinszorg en CADO. Op regelmatige basis is er overleg tussen de verantwoordelijken van deze diensten. o Er zijn veel gezamenlijk cliënten die zowel poetshulp-, gezinshulp- en soms ook CADO gebruiker zijn.

Er is tevens cliëntenbespreking bij de groep van poetshulp en

verzorgenden. o Er is een goede doorstroming en binding vanuit ASD met de thuiszorgdiensten en door de laagdrempeligheid van onze poetsdienst (ingebed binnen het sociaal huis) vinden veel mensen de weg naar onze poetsdienst. o We proberen ons te onderscheiden van concurrentiële diensten, door kwalitatieve poetshulp te bieden en te investeren in goed personeel.

3.3 Personeel o Verantwoordelijke poetsdienst werkt 4/5 o 16 gekwalificeerde poetshulpen (9,95 VTE) o In formatie is er 12 VTE voorzien. We kunnen dus nog uitbreiden. o Op dit moment zijn er 2 tijdelijke krachten in vervangingscontract aan het werk. o Vanuit de nieuwe regelgeving betreffende dienstencheque-organisaties is de verplichting opgelegd dat elk kwartaal 60% van de nieuwe medewerkers (ook vervangingstewerkstellingen)

aan

bepaalde

voorwaarden

moeten

voldoen,

nl.uitkeringsgerechtigd of leefloontrekkend zijn. Werknemers kunnen steeds van een andere dienstenchequefirma overkomen, zij worden niet meegeteld voor de 60%-regel.

3.4 Gebruikers

41

o 100-tal hulpbehoevenden o We kiezen er voor om enkel hulpbehoevenden verder te helpen o We geven de mensen wekelijks minstens 3 à 4 uur per week hulp. Geen hulp om de 14 dagen, enkel wekelijks. o De meeste mensen komen pas poetshulp aanvragen wanneer het echt niet meer gaat: bijv. na een ziekenhuisopname of na een periode van ziekte. Ze hebben er dikwijls geen boodschap aan om enkel “op de wachtlijst” te staan. Als maatschappelijk werker van een 1e lijndienst is het dan ook onze taak om de mensen mede te delen welke diensten er nog bestaan en ze eventueel zelfs door te verwijzen.

3.5 Prijs o De betaling gebeurt door middel van dienstencheques. Dit wil zeggen voor iedereen dezelfde prijs van € 8,50 sinds 2013 (mits fiscale aftrek). De klant betaalt effectief slechts € 5,90. o De dienstencheques zijn sinds 2013 gestegen van € 7,50 naar € 8,50 o Het OCMW krijgt per uur waarvoor er een dienstencheque is € 22,04 gesubsidieerd.

3.6 Externe factoren o De vergrijzing neemt meer en meer toe, alsook dementie. Zie bijlage Er komen dus meer en meer zorgbehoevenden. o Veel concurrentie van andere diensten. In Vosselaar zijn naast de traditionele poetsdiensten voor + 65 jarigen van de verschillende ziekenfondsen nog minstens 10 andere dienstencheque-organisaties werkzaam die poetshulp aan huis kunnen aanbieden. (grootste is PWA Beerse met een 300-tal poetshulpen in dienst) Deze dienstencheque organisaties hebben op dit moment geen wachtlijst. Daarnaast mogen hun medewerkers veelal naast het onderhoud van de woning ook andere werkzaamheden doen, vb. eten maken, was en strijk. De kwaliteit van de geboden hulp is veelal wel niet dezelfde als via onze dienst en er is veel meer verloop van personeel. o Daarnaast is er via de mutualiteiten ook de mogelijkheid om beroep te doen op crisispoetshulp van 4 weken na bijv. een ziekenhuisopname.

42

4 Reacties op omgevingsfactoren 4.1 Praktische werking o Voor de cliënt is het zeker een meerwaarde dat er poetshulp en gezinszorg gegeven wordt vanuit een samenwerkingsverband binnen het OCMW. Samenwerking met de diensten gezinszorg van de mutualiteiten loopt toch altijd niet zo vlot. (vb. zorgoverleg veelal vanuit OCMW’s gevraagd enz) o Wat betreft de aangeboden taken kiezen we er voor om binnen de poetsdienst de helpsters enkel het onderhoud van de woning en uitzonderlijk de strijk te laten doen omdat we ook gezinszorg kunnen aanbieden via Welzijnszorg Kempen. o Wat is de kwalitatieve meerwaarde van onze poetsdienst ten opzichte van andere commerciële diensten ? - De integrale totaalbenadering van de cliënt: We houden rekening met de vragen van de cliënt. Tijdelijk meer poetshulp bij afwezigheid poetshulp, continuïteit... - Zorg op maat. Vanuit het OCMW wordt niet alleen poetsdienst aangeboden, maar worden ook andere diensten en tegemoetkomingen aangereikt aan de cliënt. - Persoonlijke

aanpak.

Bereikbaarheid

verantwoordelijke.

Cliënt

heeft

1

contactpersoon die de hele zorg organiseert en kan tegemoetkomen aan de zorgvragen. - We geven vorming aan onze poetsvrouwen. De specifieke zorgvragen van hulpbehoevende cliënten vragen extra intervisie, vorming, ondersteuning - Poetsvrouwen zijn loyaal aan de werkgever : hoge continuïteit bij de hulp. Goede band met poetsvrouw en cliënt. - Als openbare dienst hebben we een rol te spelen als marktregulator. (specifiek naar sociaal en financieel zwakkeren)

4.2 Personeel o Om tegemoet te komen aan crisispoetshulp kan het OCMW er voor kiezen om een halftijdse poetsvrouw aan te nemen die geen vaste posten heeft, maar overal gaat depanneren of er voor zorgt dat dringende hulpvragen direct kunnen worden beantwoord. Kostprijs: € 18807 voor een halftijdse kracht. Maar, aangezien wij een relatief kleine poetsdienst zijn, zal het niet altijd mogelijk zijn om deze kracht altijd met dienstencheques aan het werk te krijgen omdat buiten vakantieperiodes en wanneer er geen zieke helpsters zijn de gebruikers veelal geen extra hulp kunnen gebruiken. Dus extra verliespost als kracht dan intern (bijv. poets gemeentehuis) bepaalde uren zal worden tewerkgesteld. Organisatorisch is dit ook arbeidsintensief.

43

o Invulling jobinhoud verantwoordelijke poetsdienst: - Met de komende personeelswissel moet over volgende inhoudelijke zaken gedacht worden. Hoort bij AMW nog WM en MMC of moet dit naar thuiszorg? Dikwijls bijkomende

taak

thuiszorgverantwoordelijke.

(zie

bevraging

van

collega’s

poetsdienst.) - Verantwoordelijken van de poetsdienst voor hulpbehoevenden hebben praktisch in alle gevallen nog een taak in functie van de MMC en of warme maaltijdenbedeling. Tevens hoort de back up van de dienst gezinszorg ook soms tot de taak van de verantwoordelijke poetsdienst (zie ook bijv. bij Olen sterk vergelijkbaar met ons OCMW qua inwoners en poetsdienst.)

4.3 Gebruikers o We willen ervoor pleiten om onze doelgroep van hulpbehoevenden te blijven behouden en geen tweeverdieners verder te helpen. De bevraagde gemeentes zie bijlage doen dit ook niet.

4.4 Prijs o Tot op heden is er geen enkele cliënt die afhaakt o.w.v. de stijgende kostprijs of die niet tevreden is.

4.5 Externe factoren o De toenemende vergrijzing staat in contrast met de wachtlijst. Er is een vrij korte actieve wachtlijst (ongeveer 5 personen). Terwijl vroeger (voor 2005) er tientallen mensen op de wachtlijst stonden. o Aanwerving nieuwe medewerkers poetsdienst. Wat met het aantrekken van competent personeel dat er duidelijk voor kiest om bij onze doelgroep te werken. Dit staat in schril contrast met de nieuwe regels voor aanwerving van poetsdienstmedewerkers (60% regel)

44

5 Financië le analyse: 5.1 Situatie voor 2005 o Voor 2005 was onze poetsdienst erg verlieslatend. In 2003 betaalden we € 45.186 voor 4 FTE poetsvrouwen. Dit zijn ongeveer 40 posten. Dat geeft een kostprijs van € 94,13 per gebruiker (4 uur) per maand. Dan houden we geen rekening met de kostprijs van de verantwoordelijke coördinator. Sinds de invoering van de dienstencheques is dit enigszins gewijzigd. Maar, de dienst is nog altijd verlieslatend.

5.2 Huidige financiële analyse o In 2011 was er een tekort van € 58.916. Dan is er nog geen rekening gehouden met de loonkost van de verantwoordelijke. In 2012 werd het verlies op € 74.020,85 geraamd door voornamelijk stijgende loonkosten en hogere kostprijs maaltijdcheques. Als we ongeveer een 100-tal gebruikers hebben, wil dit zeggen dat er ongeveer een € 50 per gebruiker per maand moet worden bijgelegd door het OCMW (in 2011). Tellen we hierbij de loonkost van de verantwoordelijke, dan kunnen we dit bedrag nog maal 2 doen. Dus effectieve kost van om en bij de € 100 per gebruiker per maand. Hierin werd de administratieve kracht niet meegeteld voor 0,1 FTE voor het tellen en verzenden van cheques. o De medewerkers poetsdienst die na 1 januari 2011 in dienst zijn gekomen hebben recht op minder verlofdagen en feestdagen dan hun collega’s die voor 1 januari 2011 in dienst zijn getreden. Tot op heden wordt er elk jaar voor deze collega’s beslist hun hetzelfde verlof en feestdagen toe te kennen als hun collega’s die in dienst waren voor 1 januari 2011 in de hoop dat de reglementering nog zou veranderen. Ondertussen blijkt dat er geen verandering in de reglementering gaat komen dus zou er een definitieve beslissing moeten komen. Momenteel hebben we 5 personeelsleden die na deze datum deeltijds in dienst zijn gekomen, Indien we de reglementering toepassen zouden we dus al 190 uren meer gesubsidieerd hebben, dan nu het geval is. o Bij andere OCMW’s is de poetsdienst met dienstencheques eveneens verlieslatend. - We hebben enkel gegevens van Mol en Dessel te pakken kunnen krijgen - Mol in 2012 verlies van € 85.921 voor 15,5 VTE poetsvrouwen - Dessel verlies van € 37.111,12 voor 8,8 VTE poetsvrouwen - Westerlo meldde eveneens erg verlieslatend te zijn, maar geen cijfermateriaal doorgekregen. - De arbeidstijd van de coördinator wordt hier niet bijgeteld omdat deze in alle gevallen nog een extra taakinvulling heeft. 45

5.3 Financiële visie 2013-2019 o Vermoedelijk zal het totaalbedrag dat het OCMW jaarlijks oplegt ongeveer gelijk blijven. De kost kan enkel naar beneden gaan door er voor te zorgen dat er voor elk gepresteerde uur binnen de poetsdienst een dienstencheque is. Dit is nu niet het geval en is tevens ook onmogelijk. Voor 2012 was slechts 69% van de totale uren van de medewerkers poetsdienst gesubsidieerd door dienstencheques. In bijlage kan je een overzicht vinden van de uren die niet gesubsidieerd zijn. Dus vorming, opleiding, functioneringsgesprekken, vergaderingen, medisch onderzoeken zo veel mogelijk tot een minimum beperken enz. Dit komt dan weer niet ten goede aan de goede werking van de dienst met tevreden, competente krachten. Maar, vanaf dit jaar kan er al geen dag recuperatie meer worden opgenomen voor bloedgeven. Dit was in 2012 voor de poetsdienst een kost van € 10350 (470 uren x € 22,04)

6 Strategische uitwerking dienst 6.1 Praktische werking o Willen we de taken van de poetsdienst beperkt houden tot onderhoud van de woning met uitzondering van strijk om de meer gespecialiseerde zaken over te laten aan gediplomeerde verzorgenden binnen de dienst gezinszorg? Deze keuze zorgt ervoor dat de meerwaarde van een gediplomeerde gezinshelpster wordt benadrukt en de eigenheid van hun jobinhoud blijft behouden. o Voor meer en meer integrale benadering van dossiers is het volgens mij aangewezen om warme maaltijden en mindermobielen centrale als extra taak bij de coördinator van de thuisdiensten te zien. Qua tijdsinvestering is het wel de vraag of de coördinator binnen een 80% tewerkstelling dit steeds kan bolwerken. De organisatie van de ritten van en naar CADO zien wij sowieso als een taak voor de coördinator van CADO.

6.2 Personeel o Wat doen we als de wachtlijst op is en uren niet ingevuld kunnen worden met nieuwe posten? Hieronder 5 denkpistes: - In deze optiek denk ik dat het niet opportuun is om verdere uitbouw van de poetsdienst te doen. Op dit moment zijn slechts € 9,95 FTE van de 12 FTE in het voorziene kader ingevuld. Naar de toekomst toe zullen we best de keuze maken om de poetsdienst niet verder uit te breiden

46

- Tijdelijke werkloosheid bij de helpsters is organisatorisch zeer moeilijk te realiseren omdat er nooit ineens een aantal posten tegelijk zullen wegvallen. Bijkomend stellen we ons de vraag wie we dan zullen laten stempelen. De laatst in dienst gekomen kracht of diegene bij wie er iemand is weggevallen en er niet onmiddellijk een nieuwe post kan worden ingeschakeld. - Ontslaan van werknemers is een andere optie. Maar wie dan? - Inschakeling bij de gemeente met als gevolg geen subsidie voor dat gepresteerde uur. - Verplicht verlof laten nemen. Dit komt een goede werking van de dienst met gemotiveerde helpsters niet ten goede. o Een definitieve beslissing voor verlof en feestdagen voor personeelsleden die na 1 januari 2011 in dienst zijn gekomen dringt zich op. Passen we het reglementaire toe, zijnde 26 dagen verlof en 11 feestdagen of gaan we blijven hetzelfde toekennen als de collega’s zijnde 33 dagen verlof en 14 feestdagen, wat niet wettelijk is?

6.3 Gebruikers o Blijven we ons (zoals de meeste andere ocmw’s ) richten op hulpbehoevenden? Dit is tot op heden onze meerwaarde. o Er kan geopteerd worden om de 14 dagen hulp te geven. Dit is organisatorisch moeilijk en bij verlof of ziekte zitten de mensen dan al gauw een maand zonder hulp en voor zorgbehoevenden is dit zeker niet aangewezen.

6.4 Prijs o Voorlopig is de werking met dienstencheques nog het meest voordelig.

6.5 Externe factoren o Hoe ziet de toekomst er voor de dienstencheques er uit? We kunnen niet inschatten wat er beleidsmatig nog in de pijplijn zit betreffende dienstencheques? Maar, sowieso moeten er een standpunt worden ingenomen betreffende de concurrentie inzake de thuishulp

47

DOORLICHTING DIENST VOOR GEZINSZORG WZK

1 Doelstelling Mensen zo lang mogelijk, op een kwalitatieve manier thuis laten wonen.

2 Actieplannen o

o

Hulp op maat van de zorgvrager bieden. -

Hulp in het huishouden bieden

-

Hulp bij verzorging van zorgbehoevende cliënten

Mantelzorgers ontlasten

o Planning gezinszorg opmaken o Coachen verzorgenden o Contact cliënten, hulp evalueren o Overleg verzorgenden en andere hulpverleners. o Afstemming gezinszorg met andere diensten, bv. Poetsdienst of klusdienst

2.1

Omkadering (huidige situatie)

Bij OCMW Vosselaar werken 9 verzorgenden. 4 hiervan zijn in dienst bij OCMW Beerse en 5 hiervan zijn in dienst bij WZK. 1. 1 verzorgende werkt voltijds. 2. 6 werken 50% 3. 2 werken 80 % In totaal is er dus arbeidstijd voor 5.5 Voltijds equivalent verzorgende. Arbeidstijd dienstverantwoordelijke •

35%

Gemiddelde van geholpen cliënten in 2010-2011-2012 49 cliënten op jaarbasis Momenteel hebben we 37 actief geholpen cliënten. Het aantal cliënten dat geholpen kan worden is afhankelijk van de intensiteit van de zorg. Indien een cliënt 4 halve dagen in de week zorg vraagt, bieden wij dit. (zorg op

48

maat) Als we deze dagen verdelen onder andere zorgvragers hebben we 4 geholpen cliënten ipv 1 geholpen cliënt die intensieve zorg vraagt. (Wat maakt dat cliënten stoppen mensen met Gezinszorg?) o

Cliënten vragen steeds meer voor kortere perioden hulp. Bv na revalidatie

o

Sterven

o

verhuizen naar het WZC.

o

Te duur

o

Mantelzorgers nemen palliatief verlof ed. Dit zorgt ervoor dat het cijfer op jaarbasis hoger ligt wanneer we een gemiddelde nemen over drie jaren.

2.2

Omkadering (2014)

Aantal verzorgenden en arbeidstijd blijft hetzelfde Arbeidstijd dienstverantwoordelijke wordt opgetrokken naar 0.49% in module 2 (berekend op aantal geholpen cliënten op jaarbasis) •

gezien de nieuwe structuur willen we inzetten op kansengroepen en de integrale benadering. Dit vraagt extra tijd voor coaching, intervisie, afstemming.

•

In module twee wordt ook back-up voorzien van een cluster collega. Dit vraagt veel overleg en afstemming.

(In module 3 wordt voor hetzelfde aantal geholpen cliënten 0.54% arbeidstijd voorzien voor de BBP. (Uitleg verschillende modules vindt u verder in de doorlichting))

49

3 Omgevingsfactoren + reacties hierop 3.1

We moeten ons houden aan de wetgeving.

1) Gebruikers Cado moeten gezinszorg krijgen, minimum 4 uren per jaar. 2) De overheid verlangt dat diensten voor gezinszorg bepaalde documenten nauwgezet verwerkt en bijhoudt. De administratieve last is groot.

3.2

De vergrijzing.

1) De vraag naar gezinszorg zal in de toekomst groter worden. We verwachten naar de toekomst toe dat er meer en meer ouderen beroep zullen doen op de diensten voor gezinszorg gezien de aankomende vergrijzing van onze maatschappij. 2)

Door de grotere zorgbehoevendheid van mensen zullen we genoodzaakt zijn om de zorgvrager hulp te bieden op verschillende terreinen. De vraag naar gecombineerde hulp van poetsdienst, gezinszorg en Cado zal vergroten Het kunnen aanbieden van deze combinatie van zorg, is een meerwaarde voor de hulpvragers.

3) Een goede afstemming tussen de verschillende zorgverleners is een must! Goed en regelmatig overleg tussen de verschillende zorgverleners is nodig om een kwalitatieve dienstverlening te bieden en om de hulp op elkaar af te stemmen.

3.3

Andere instromen van gebruikers vragen meer specifieke zorg.

1) Verschillende sectoren kijken in de richting van de gezinszorg. Bv. De gehandicaptensector en de psychiatrie. In de toekomst zal men proberen mensen met een handicap of psychische problemen meer thuis te laten verblijven. Om dit te realiseren is het belangrijk dat ze thuis een goede omkadering krijgen. Verzorgenden zullen deel uitmaken van deze omkadering.

50

3.4

We zetten in op onze verzorgenden.

1) Het is van belang dat de verzorgenden en de verantwoordelijke voldoende intervisie, feedback, vorming en ondersteuning krijgen in het bieden van zorg naar deze doelgroepen. 2) De belasting van de job wordt groter. Door de andere noden van de hulpvragers, is het belangrijk om oog te hebben voor de belasting van verzorgenden. Moeilijkere posten vragen van de verzorgende veel, hierdoor is goede ondersteuning heel belangrijk.

3.5

De economische crisis laat zich voelen.

1) We zien dat gezinszorg voor vele mensen duur is. Meer en meer mensen hebben twee pensioenen. Deze mensen betalen nu heel veel voor gezinszorg. Hierdoor wachten ze heel lang om hulp in te roepen of schakelen over naar dienstencheques omdat dit voordeliger is. Er zal een maximum tarief in het leven worden geroepen voor gezinszorg. Het is echter nog niet bekend wanneer dit zal gebeuren. De betaalbaarheid van de zorg is heel belangrijk. 2) Om dezelfde redenen vragen mensen meer blokken van twee uur hulp. Dit brengt een grotere werkbelasting met zich mee, zowel voor de verzorgenden als verantwoordelijke. 3) Cliënten stoppen sneller met de hulp indien hun situatie verbetert. Dit maakt dat er meer en meer kortdurende hulpverleningen zijn. Ook dit zorgt voor een verhoogde werkbelasting.

3.6

Mantelzorgers van vandaag hebben een druk leven.

1) Mantelzorgers van tegenwoordig hebben een druk leven. Vaak hebben ze hun eigen gezin waar ze voor moeten zorgen en een drukke baan. Het is vaak niet makkelijk om dan ook nog de zorg voor hun ouder/familielid erbij te pakken. Om ervoor te zorgen dat deze mensen dit volhouden, is het van groot belang dat ze hiervoor ondersteuning krijgen van onze thuiszorgdiensten.

51

3.7

Er werken in Vosselaar 9 verzorgenden. 1 hiervan werkt voltijds de rest deeltijds of

4/5.

Doordat vele verzorgenden deeltijds werken, betekent dit dat de werkbelasting voor de verantwoordelijke groter wordt. Ook overleg en afstemming is hierdoor gecompliceerd.

3.8

Voor de gezinszorg moet er een keuze gemaakt worden uit een werkingsmodule.

1) Afhankelijk van de keuze van de module zal de werking van de verantwoordelijke van de gezinszorg anders zijn. 2) Om de efficiëntie en goede organisatie te bevorderen worden de taken van het BBP zoveel mogelijk gestandaardiseerd. De keuze van de module door het OCMW heeft een impact op de aard van de dienstverlening door het IVA aan het partner-OCMW en zijn cliënten, en dus ook op het takenpakket van het BBP. De basistaken blijven per module gelijk, maar kunnen meer of minder uitgebreid worden ingevuld naargelang de gekozen module. h.1)Module 1: Het BBP werkt onafhankelijk van de andere dienstverlening binnen het OCMW. Een potentiële cliënt meldt zich aan bij het OCMW met de vraag naar gezinszorg, waarop het BBP contact opneemt en een huisbezoek bij de cliënt plant en uitvoert. Vanaf dit moment is het BBP het aanspreekpunt voor de cliënt. Het BBP voert een sociaal en financieel onderzoek over de cliënt, en gaat de behoeften en noden na van de zorgvrager tijdens het intakegesprek. Bij module 1 gaat het BBP enkel na wat de gezinszorgspecifieke noden zijn. Het BBP zal ook een cliëntdossier opmaken en instaan voor de verdere cliëntopvolging en trajectopvolging. Daarnaast verzorgt het BBP ook het verplicht jaarlijks huisbezoek. Het BBP zal de planning van de gezinszorg opmaken en opvolgen. Met de andere thuiszorgdiensten van het lokaal OCMW zal het BBP afstemmen en overleg plegen om integrale hulp aan de cliënt te garanderen. het traject en het jaarlijks huisbezoek. Het BBP zal op basis van het intakegesprek een planning voor gezinszorg opmaken en deze verder opvolgen. Er dient afgestemd te worden met de andere thuiszorgdiensten om de integrale hulp aan de cliënt te garanderen.

52

Module 2: Het BBP werkt als uitvoerende kracht binnen de andere dienstverlening van het OCMW. Een cliënt meldt zich aan bij het OCMW. Het OCMW zal een intakegesprek plannen waarin de volledige situatie van de cliënt wordt nagegaan (poetsdienst, mindermobielen centrale, …). Indien de maatschappelijk werker oordeelt dat de cliënt in aanmerking komt voor gezinszorg wordt deze doorverwezen naar het BBP. Het BBP voert een huisbezoek uit uitsluitend gericht op gezinszorg. Door de initieel verzamelde informatie duurt een dergelijk huisbezoek door het BBP minder lang dan zonder voorafgaand bezoek vanuit het OCMW. Verder staat het BBP in voor het aanmaken van het cliëntdossier, het opvolgen van de cliënt en 12 het traject en het jaarlijks huisbezoek. Het BBP zal op basis van het intakegesprek een planning voor gezinszorg opmaken en deze verder opvolgen. Er dient afgestemd te worden met de andere thuiszorgdiensten om de integrale hulp aan de cliënt te garanderen. Module 3a: Het BBP werkt als een onderdeel van de dienstverlening van het partner-OCMW. Bij de vraag van een cliënt naar ondersteuning zal het BBP een huisbezoek inplannen. Tijdens dit huisbezoek voert het BBP zowel de intake voor de gezinszorg uit als een algemene screening van eventuele bijkomende noden m.b.t. andere thuiszorgdiensten. Deze informatie wordt vervolgens gebriefd naar de betrokken persoon binnen het partner-OCMW voor verdere opvolging, en het BBP wordt het aanspreekpunt voor gezinszorg. Hierbij wordt het cliëntdossier opgemaakt en het opvolgen van de cliënt en het traject gestart. Ook bij module 3a staat het BBP in voor het jaarlijks huisbezoek. Het BBP maakt de planning op rond gezinszorg en volgt deze ook op. Verder overleg met de andere thuiszorgdiensten blijft tijdens het verdere traject noodzakelijk. Bij ziekte BBP zal er vervanging gezocht worden vanuit WZK. Bij geplande afwezigheid wegens bv. Zwangerschap zal deze vervanging vanaf het begin van uitvallen BBP voorzien worden. Bij ongeplande afwezigheid zal binnen een maand vervanging worden voorzien. Module 3b: Naast de taken beschreven in module 3a voert het BBP ook nog andere taken uit op vraag van het partner-OCMW. Het partner-OCMW “koopt” in feite deze tijd van het IVA. In deze tijd kan het BBP ingezet voor activiteiten binnen de andere diensten van het partner-OCMW. Goede afspraken en de 53

juiste escalatie-structuur zijn belangrijk om dit vlot en zonder conflicten te doen verlopen. Deze afspraken worden gemaakt tussen het OCMW en het IVA, en het BBP is hiervan op de hoogte. Het is de verantwoordelijkheid van het BBP om tijdig aan te geven wanneer deze afspraken niet op de juiste manier gevolgd worden. Het mag niet de bedoeling zijn dat het BBP van beide kanten teveel taken opgelegd krijgt.

3.9

Intern overleg tussen de verschillende maatschappelijk assistenten is heel belangrijk

om een goede dienstverlening te kunnen bieden.

Goed overleg is noodzakelijk om de diensten op elkaar af te stemmen. Voor hulpvragers is het belangrijk dat ze de bomen door het bos blijven zien en niet telkens opnieuw hun verhaal moeten doen aan verschillende mensen. Bij module 3 is de kans het grootste dat we goede afstemming kunnen realiseren.

3.10 Concurrentie andere diensten 1) Doordat er vele andere spelers op de markt zijn merken we dat onze wachtlijsten niet lang zijn. Mensen met een hulpvraag worden snel geholpen. 2) We zien dat dienstencheque organisaties vaak taken overnemen van verzorgenden. Zij gaan naar de winkel voor mensen en doen de was en de strijk. Toch zijn deze mensen niet speciaal opgeleid. Dit laat zich zien in de kwaliteit van werken, onze mensen hebben meer oog voor de speciale zorgvragen van de cliënt. (meer deskundigheid) VVSG is hiervan op de hoogte en is hiermee bezig. Toch is dit niet eenvoudig omdat de gezinszorg op Vlaams niveau zit en de dienstencheques op federaal niveau. 3) Samenwerken met externe organisaties gezinszorg verloopt niet altijd even makkelijk. Vaak vertrekken zij vanuit andere invalshoeken.

54

3.11

Wat is de kwalitatieve meerwaarde van WZK ten opzichte van andere diensten

gezinszorg?

o

De integrale totaalbenadering van de cliënt: We houden rekening met de vragen van de cliënt. 2uren hulp of 4 dagen hulp. Tijdelijk meer poetshulp bij afwezigheid poetshulp, continuïteit...

o

zorg op maat. Vanuit het OCMW wordt niet alleen gezinszorg aangeboden, maar worden ook andere diensten en tegemoetkomingen aangereikt aan de cliënt.

o

Persoonlijke aanpak. Bereikbaarheid verantwoordelijke. Cliënt heeft 1 contactpersoon die de hele zorg organiseert en kan tegemoetkomen aan de zorgvragen.

o

De lokale inbedding in het OCMW. Overleg andere diensten OCMW. Er kan kort op de bal worden gespeeld.

o

We zetten in op verzorgende. De specifieke zorgvragen van cliënten vragen extra intervisie, vorming, ondersteuning verzorgenden.

o

Verzorgenden zijn loyaal aan de werkgever : hoge continuïteit bij de hulp. Goede band met verzorgende en cliënt.

o

Als openbare dienst hebben we een rol te spelen als marktregulator (specifiek naar sociaal en financieel zwakkeren, mensen uit de gehandicaptensector, mensen met psychische problemen)

o

Verzuiling tegengaan

3.12 Toekomstvisie: Streven de volgende 6 jaar De volgende 6 jaren voorzien we geen groei van de dienst voor gezinszorg. Er worden geen extra uren meer voorzien vanuit de overheid. De doelen zijn:

55

•

Onze uren optimaal en efficiënt inzetten. (Ziekteverzuim minimaliseren, geplande vormingen, door clusterwerking grensoverschrijdend werken..)

•

Integrale benadering cliënt.

•

Samenwerking poestdienst, klusdienst, sociale dienst blijven behouden. (mensen aan en tot hun recht laten komen, bv. Ook rekening houden met tegemoetkomingen ed aanvragen)

•

Verzuiling tegengaan, neutrale speler blijven.

•

Inzetten op kansengroepen.

•

We weten dat vele verschillende doelgroepen de richting van de gezinszorg uitkijken. Bv. Gehandicapten, mensen met psychische problematieken, ouderen,…

•

Zorg op maat van cliënten (Voldoen aan hun vraag, bv. 2uren hulp, 3 dagen hulp,..)

•

Continuïteit.

•

Op onze verzorgenden inzetten, overleg, intervisie, belangrijk bij de intensieve hulpverlening.

3.13 Hoe kunnen we de volgende 6 jaren de kwaliteit meten van de gezinszorg? Mogelijke parameters : o

Aantal geholpen gezinnen : indien dit status quo blijft, betekent dit dat cliënten tevreden blijven.

o

Tevredenheidsmeting : wordt tweejaarlijks uitgevoerd.

o

Aantal klachten + klachtenanalyse.

o

Zelfevaluatie : tweejaarlijkse cyclus.

56

4 Financië le analyse. Huidige situatie: Anno 2013 heeft de regionale dienst voor gezinszorg een dubbele beheersstructuur : zowel plaatselijk als regionaal zijn er kosten en opbrengsten verbonden aan gezinszorg. Momenteel worden subsidies ontvangen door Welzijnszorg Kempen en doorgestort aan het OCMW pro rato het aantal gepresteerde uren en het aantal geholpen gezinnen. De regionale dienst verrekent momenteel de tekorten/overschotten op basis van 4 luiken : - Verzorgenden - BBP’s in dienst van Welzijnszorg Kempen - Centrale administratie - Algemene werking De huidige financiële stromen zijn ondoorzichtig en complex. De nieuwe financiële structuur moet eenvoudig, transparant en beheersbaar zijn. 1) Hoeveel is de kostprijs van gezinszorg in 2012 ? De kosten/opbrengsten worden in 4 luiken opgesplitst : -

Verzorgenden : in 2012 : break-even

-

BBP : in 2012 : kost Elle Claes voor OCMW Vosselaar aan 35% jobtime: 2.913,69 euro

-

Centrale administratie : in 2012 : 5.857,16 euro

-

Algemene werking : hier wordt een klein overschot verwacht. Rekening nog niet volledig voltooid.

-

Raming kosten OCMW Beerse: 13.285.51 euro. We komen hier op een totaal van 22056.36 euro

(de kostprijs van de gezinszorg schommelt elk jaar) 2) Hoeveel is de kostprijs van gezinszorg in 2014 ?

57

Werkingsbijdrage in 2014 : 19.848,83 euro (module 2, Module 2 : 101 cliënten per VTE BBP) 50% jobtime – all inclusive. Een verrekening met Beerse zal vanaf 2014 niet meer nodig zijn. (enkel nog een bijdrage aan IVA) In de huidige structuur worden niet alle kosten (omkadering, secretariaat) toegewezen aan de dienst voor gezinszorg. Met de opmaak van het budget IVA 2014 werd wel een realistische personeelsbezetting gebudgetteerd. (Ter info : Module 3, 91 cliënten per VTE BBP: 21.469,14 euro arbeidstijd BBP: 0.54% jobtime) Indien een verzorgende van Vosselaar een post moet doen in een andere gemeente, omwille van geen wachtlijst en open posten, hoe zit het dan met de betaling hiervan? Zowel de cliëntbijdragen als de subsidies (= alle opbrengsten) zijn verbonden aan het verzorgende personeelslid. In de huidige financiële structuur krijgt het moederOCMW alle inkomsten van de verzorgende medewerker doorgestort. Vanaf 2014 is het voorstel om alle opbrengsten op IVA-niveau te houden. Het moederOCMW krijgt dan 40.000 euro per VTE verzorgende.

Waarom hebben we in Vosselaar veel meer geholpen cliënten dan in bv. Ravels Dit is historisch zo gegroeid. Ravels is nog een ‘jonge’ dienst die in 2003 pas van start ging. Vanuit OCMW Vosselaar is er een kwalitatief sterke werking van de thuiszorgdiensten. Dit resulteert in een hoger aantal cliënten.

58

DOORLICHTING CADO

1 Doelstelling Zorgbehoevenden zolang mogelijk thuis laten wonen.

2 Actieplan Collectieve gezinszorg aanbieden onder de vorm van CADO

3 Omgevingsfactoren 3.1 Praktische werking o Heden is er een halftijdse functie verantwoordelijke CADO voorzien, in de toekomst gaat dit evolueren naar 1/3 als gevolg van de gewijzigde wetgeving. o Goede doorstroming en binding vanuit ASD met de thuiszorgdiensten en de laagdrempeligheid. o Dossiers thuiszorg zitten versnipperd op verschillende diensten. In principe gezinszorg en poetsdienst bij Anja en CADO oranje kaft bij Chris L o Verschillende identiteitsfiches bij de verschillende diensten van de thuiszorg. o Een aantal diensten binnen de thuiszorg moeten zich houden aan reglementering en wetgeving vanuit de overheid. CADO: GZ en DVC wetgeving. o Veel gebruikers van CADO maken ook gebruik van de Minder Mobielen Centrale (MMC). Coördinator CADO neemt de aansturing op zich van de beperkte vrijwilligers van de MMC die voor CADO rijden. o CADO werkt met een beperkt aantal vrijwilligers. o Lindenhoeve zal de plaats zijn waar de CADO van de toekomst zal worden georganiseerd

3.2

Welzijnszorg Kempen (WZK)

o

Uitbesteding gezinszorg aan Welzijnszorg Kempen, omwille van schaalvergroting.

o

Organisatie CADO door WZK vanaf 01.01.2014

o

Het vast bureau van Welzijnszorg Kempen wenst de coördinatiefunctie van CADO gescheiden te zien van de coördinatiefunctie van gezinszorg. Onder andere omwille van de transparantie. Anders zou het financieel en administratief niet voldoende kunnen worden afgelijnd. Er zou 1 FTE coördinator komen voor Ravels, Lille en Vosselaar.

59

3.3

Externe factoren

o vergrijzing neemt toe, alsook dementie. (zie tabel) Dus meer zorgbehoevenden. o economische crisis

4 Reacties op omgevingsfactoren: 4.1 Praktische werking o De overheveling van de coördinatiefunctie van CADO naar Welzijnszorg Kempen vanaf 1.1.2014. Het gevolg is dat er binnen OCMW Vosselaar een halftijds contract maatschappelijk werk minder is. Gegeven was dat de overheveling van de coördinatiefunctie het meest efficiënt en effectief is, omdat de BBP deze functie zou mee waarnemen. Transparantie en duidelijkheid kan op deze manier nagestreefd worden. o De kracht van een CADO is het laagdrempelige aspect, de coördinator is diegene die ervoor zorgt dat deze eerste stap over deze al lage drempel wordt genomen, dit kan enkel als de coördinator dicht bij zijn doelgroep staat vanuit de fysieke plaats het OCMW. o Wie neemt vanaf 1.1.2014 de taak van aansturen van de vrijwilligers van de MMC die rijden voor CADO op zich? Dit is een zeer tijdrovende taak. o CADO

werkt

met

een

beperkt

aantal

vrijwilligers.

Momenteel

is

er geen

vrijwilligersbeleid. Dit is noodzakelijk voor een goede werking. o De verhuis naar de Lindenhoeve doet de binding met de dorpskern verdwijnen.

4.1 Welzijnszorg Kempen (WZK) o Door de schaalvergroting en de organisatie van CADO door WZK is de kans bestaande dat de lokale binding verdwijnt. En dit is net de sterkte van CADO Vosselaar. Door de regelmatige fysieke aanwezigheid van de verantwoordelijke op het OCMW

wordt

dit

gegarandeerd.

De

huidige

beslissing

van WZK

om

de

coördinatiefunctie van CADO niet te laten opnemen door de BBP van gezinszorg, werkt juist in de hand dat de lokale binding weg is.

4.2 Externe factoren o Door de vergrijzing neemt het aantal zorgbehoevenden toe. Daar staat tegenover dat er zorgende handen tekort gaan zijn. Een 1 op 1 situatie zoals deze momenteel binnen de gezinszorg is gaat voor de maatschappij niet haalbaar blijven. CADO is hier een antwoord op. 60

5 Financië le analyse: o Vanuit DVC is er een enveloppe van € 23.000 per jaar. Dit dient voor het bekostigen van 1/3de coördinatie functie en exploitatie, dit is het gebouw ed. o Kostprijs van CADO voor 1/3de coördinatiefunctie is € 18.101,55 per jaar. o Hoe zal de kostprijs van de coördinatiefunctie verdeeld worden over Ravels, Lille en Vosselaar. Er zou 1 FTE coördinator komen voor de 3 samen. o Verdere financiële analyse zie bijlage

6 Strategische uitwerking dienst 6.1 Praktische werking o Visie op coördinatiefunctie te herzien, vertrekkende vanuit het standpunt dat deze functie essentieel is wat betreft netwerking en klantenbinding. o Aansluitend op het vorige punt de keuze van Vosselaar om coördinatiefunctie over te hevelen naar WZK, in te trekken en zelf de functie binnen Vosselaar te houden om verdere teloorgang te vermijden. Dus uitbreiding van huidige personeelsbestand naar 1/3 coördinatiefunctie en de kosten hiervan jaarlijks terugvorderen van de subsidie die WZK int via DVC. o CADO aankopen, hierdoor moet er geen huur meer betaald worden en levert dit jaarlijks € 9420 extra op. o Als de uurprijs met € 0,50 zou opslaan, tegen een gemiddelde bezetting van 6,8 cliënten per uur, dan heb je een meer inkomen van € 5101. o Met beide voorgaande extra opbrengsten is er een totaal opbrengst van ongeveer € 14.500. o Wie neemt de coördinatie voor de chauffeurs van CADO op zich. Samenwerking van deze chauffeurs is belangrijk om de draaglast te verdelen voor de ritten van CADO. Dit is zeer tijdrovend, maar biedt een enorme meerwaarde voor een goede werking. De verantwoordelijke MMC heeft te weinig zicht op de werking van CADO, zeker als deze door WZK gebeurd. De beste optie is dat deze taak wordt waargenomen door de coördinator van CADO, zoals het op dit moment ook is. Dit loopt goed. o CADO werkt met een aantal vrijwilligers. Het uitwerken van een degelijk vrijwilligersbeleid is zeker van belang, waarin er ruimte is om te coachen, intervisiemomenten te organiseren,… Een werkingsdocument waarin er een competentieprofiel wordt uitgewerkt, waarin er wordt gezorgd dat er voldaan is aan de vrijwilligerswetgeving, onthaalbeleid van een nieuwe vrijwilliger, afbakening van de 61

taken van de chauffeurs, waar terecht kunnen buiten de kantooruren,… Momenteel is er geen ruimte binnen het huidig tijdsbestek van de coördinator van CADO om dit uit te werken en dit achteraf toe te passen. Investeren in dit vrijwilligersbeleid draagt bij tot een kwaliteitsvolle dienstverlening gedragen door vrijwilligers.

6.2 Welzijnszorg Kempen o Het zal heel belangrijk zijn om de invulling door WZK op te volgen om erop toe te zien dat dit actieplan een andere doelstelling krijgt dan diegene die we hierboven hebben omschreven. Om die redenen is het belangrijk om erop toe te zien dat de toekomstige CADO onze doelstelling lenigt.

6.3 Externe factoren o Het bestuur dient zich af te vragen in welke mate ze nog mee wil denken en adviezen geven in de verdere ontwikkeling van CADO in het zorglandschap als antwoord op de aankomende vergrijzing. Het bestuur kan hiervoor de opdracht geven aan Chris Leys om verder strijd te voeren op de barricades.

Bijlage Bijlage : Financiele analyse

62

DOORLICHTING MINDER MOBIELEN CENTRALE


2 Actieplan Vervoer aanbieden aan minder mobielen

3 Omgevingsfactoren Huidige situatie o Aantal gebruikers: 54 o Aantal vrijwillige chauffeurs: 17 o Aantal gereden kilometers in 2012: 7506 o Aantal ritten in 2012: 915 o Aantal ritten van 1/1/2013 t.e.m. 30/6/2013: 642 o Aantal gereden kilometers van 1/1/2013 t.e.m. 30/6/2013: 3396 o Personeelsbezetting verantwoordelijke: gemiddeld 1,5 uur per week o Personeelsbezetting praktische uitvoerder: gemiddeld 10 uur per week

3.1 Praktische werking o Verantwoordelijke is een maatschappelijk werker van de algemene sociale dienst o In de meeste aangeschreven OCMW’s van gelijkaardige grote is de verantwoordelijke een maatschappelijk werker o Praktische uitvoerder is een administratieve kracht die onthaal, warme maaltijden en MMC combineert. o Geen permanentie buiten de kantooruren. o Samenwerking met taxistop, betreffende de omkadering van de praktische werking door het computerprogramma. o Er is een jaarlijkse herziening o Nieuw reglement o Bij personen die niet tot op het OCMW geraken worden er huisbezoeken gedaan. 63

3.2 Vrijwilligers o Werking met vrijwilligers o Jaarlijkse vergadering met de vrijwilligers o Jaarlijks etentje ter bedanking van de vrijwilligers o Er is een verzekering binnen het OCMW voor alle vrijwilligers, waardoor de chauffeurs ook gebruikers mogen begeleiden.

3.3 Gebruikers o Nu momenteel minder leden dan in totaal in 2012. In 2012 waren het er 78 en nu nog maar 54. o Gebruikers moeten voldoen aan de inkomstenvoorwaarde. o Afwijking op inkomstenvoorwaarde worden voorgebracht op vast bureau o Vergrijzing o Veel ritten voor instellingen: − De Berken, 128 ritten sinds 1/1/2013 t.e.m. 30/6/2013, dit zijn bijna 5 ritten per week. − Hof ter dennen (voorlopig 1 gebruiker), 45 ritten sinds 1/1/2013 t.e.m. 30/6/2013, dit zijn bijna 2 ritten per week. o Veel ritten voor CADO, 659 ritten sinds 1/1/2013 t.e.m. 30/6/2013

3.4 Prijs o Lidgeld is in 2012 gestegen naar € 10 voor een alleenstaande en € 15 voor een gezin, voordien was dit € 7 per persoon. o Geen andere dienst die dezelfde prijs biedt voor hetzelfde vervoer. o Concurrentie van de taxibedrijven, hiervoor is toestemming

3.5 Aangepast vervoer o Zelf geen aangepast vervoer voor personen met een handicap, hiervoor is een samenwerking met Handicar. o Er wordt voor elke situatie gezocht naar een geschikte oplossing betreffende vervoer.

64

4 Reacties op omgevingsfactoren: 4.1 Praktische werking o Een aantal gebruikers van de minder mobielen centrale maken ook gebruik van andere diensten binnen onze thuisdiensten. Nu hebben deze personen verschillende aanspreekpunten voor de verschillende diensten. Eén aanspreekpunt is vaak duidelijker. o Doordat de verantwoordelijke van de minder mobielen centrale een maatschappelijk werker is, wordt er tijdens de inschrijving gekeken naar de integrale situatie. Er wordt gekeken naar de eventuele rechten die nog niet zijn uitgeput en naar de eventuele noden in de thuissituatie. o Door de jaarlijkse herziening zijn er een heel aantal personen die zich niet terug ingeschreven hebben. In tegenstelling tot de vorige jaren, toen betaalde iedereen standaard zijn lidgeld, ook al hadden ze misschien geen nood meer aan de MMC. o Door het nieuw reglement zijn een aantal zaken uitgeklaard, waar vroeger discussie over kon zijn. Er is meer duidelijkheid naar de gebruikers toe. o Doordat er 2 personen de MMC opvolgen, is de maatschappelijk werker de back-up van de praktisch uitvoerder. o Door de samenwerking met taxistop is er reeds een kader gecreëerd rond wetgeving en verzekering. o Wie doet de coördinatie van de chauffeurs in de toekomst als ze voor CADO rijden, er is momenteel geen taakafbakening. o De verantwoordelijke is meestal op de hoogte van problemen, maar niet alles komt tot bij de verantwoordelijke.

4.2 Vrijwilligers o Veel chauffeurs zie je slechts twee keer per jaar, tijdens de jaarlijkse vergadering en het jaarlijks etentje. Hierdoor ben je als verantwoordelijke te weinig op de hoogte van hoe het loopt met de gebruikers en de vrijwilligers zelf. Je kan niet kort genoeg op de bal spelen. o Voor een gemeente als Vosselaar, kunnen we terugvallen op veel chauffeurs in vergelijking met de andere gemeentes. o Ook de chauffeurs worden ouder. Bijna alle chauffeurs zijn boven 60 jaar. Hoelang blijven ze nog in staat om met de wagen te rijden. Hoe gaan we ermee om als dit niet meer lukt. 65

o Momenteel is er geen document en geen ruimte om te werken met vrijwilligers. Hierdoor wordt er ook weinig met de vrijwilligers gewerkt en dit geeft af en toe wel problemen betreffende onbegrip van de chauffeurs. Belangrijke aandachtspunten: coaching, intervisiemomenten, voldaan aan vrijwilligerswetgeving, onthaal nieuwe chauffeurs, competentieprofiel,…

4.3 Gebruikers o De communicatie met externe instellingen loopt moeilijk. Hier is geen vast ontwerp voor. o Door de jaarlijkse herziening krijg je de meeste gebruikers nog eens tot bij de verantwoordelijke en kan de situatie herbekeken worden. Maar je hebt nog geen zicht op de thuissituatie. o Door de vergrijzing gaan er meer zorgbehoevenden komen en kan het ledenaantal stijgen.

4.4 Prijs o Jaarlijkse ledenbijdrage wordt door taxistop opgelegd na een stemming op de jaarvergadering van de MMC. Hier kunnen we zelf als OCMW niet op afwijken.

4.5 Aangepast vervoer o Momenteel voelen we niet de nood om zelf een aangepast vervoer voor personen met een handicap te voorzien.

66

5 Financië le analyse: 5.1 Huidige financiële analyse o Opbrengsten van de MMC zijn enkel de ledenbijdragen en deze waren voor 2012 in totaal € 707,50. o De kosten geboekt onder de kosten van de MMC voor 2012 zijn de deelname aan taxistop, € 660,16, de bijdrage aan handicar voor de gereden kilometers van het jaar voordien, € 2022,42 en het jaarlijks etentje van de vrijwilligers € 1235,00. o Alle administratieve kosten en loonkosten zijn volledig ten laste van het OCMWbudget. De loonkosten zijn voor de administratieve kracht € 12969,09 per jaar op basis van 10u per week. De loonkosten voor de verantwoordelijke bedraagt € 2048,92 per jaar op basis van 1,5u per week. o De ledenbijdragen heffen volledig de kosten van de deelname aan taxistop op. o De grootste kost binnen de MMC is het etentje van de vrijwilligers. Deze kost is de laatste jaren telkens gestegen. De prijs per persoon is ook gestegen van € 42,22 in 2011, naar € 47,50 in 2012 en € 51,80 in 2013. o Handicar is een kost die in principe niet onder de MMC valt. Dit is een tekortkoming van de dienst. o De totaalkost van de MMC is € 19001,91. De totaalopbrengst bedraagt € 707,50. Het OCMW legt voor de MMC € 18294,41 bij per jaar. Dit is een jaarlijkse financiële steun van € 338,79 per lid. Of een maandelijkse steun van € 28,23.

5.2 Financiële analyse 2013 o In 2013 blijft de kostprijs van de MMC ongeveer gelijk met de kostprijs van 2012. o Het etentje was € 526,20 duurder dan in 2012. o De bijdrage van handicar lag in 2013 € 690,42 lager dan in 2012. o De totale ledenbijdragen zijn tot op heden € 540.

5.3 Financiële visie 2013-2019 o Zelf vervoer voor personen met een handicap organiseren zou vermoedelijk meer kosten dan de huidige kostprijs van handicar. Dit zal dus een blijvende kost zijn de volgende 6 jaar. Dit is een kost die jaarlijks fluctueert. o De kostprijs van het etentje is afhankelijk van het aantal vrijwilligers binnen de werking van de MMC, wie er allemaal aanwezig kan zijn en de locatie van het etentje. o Vermoedelijk zal het totaalbedrag dat het OCMW jaarlijks oplegt ongeveer gelijk blijven. 67

6 Strategische uitwerking dienst 6.1 Praktische werking o Verantwoordelijke van de MMC wordt best een maatschappelijk werker van de thuisdiensten. − Voordeel: Eén aanspreekpunt voor thuiszorg. − Aandachtspunten: Wie ontvangt de mensen als de verantwoordelijke niet werkt? Aanwezigheid tijdens zitdagen moet verzekerd zijn. o Is er ruimte binnen het huidig tijdsbestek van de eventuele nieuwe verantwoordelijke om dit takenpakket erbij te nemen? o Wie neemt de coördinatie voor de chauffeurs van CADO op zich. Samenwerking van deze chauffeurs is belangrijk om de draaglast te verdelen voor de ritten van CADO. Dit is zeer tijdrovend, maar biedt een enorme meerwaarde voor een goede werking. De verantwoordelijke MMC heeft te weinig zicht op de werking van CADO, zeker als deze door WZK gebeurd. De beste optie is dat deze taak wordt waargenomen door de coördinator van CADO, zoals het op dit moment ook is. Dit loopt goed. o Goede afstemming van de taken en verantwoordelijkheden van de praktische uitvoerder en deze van de verantwoordelijke. Regelmatig overleg is hiervoor noodzakelijk. o Jaarlijkse huisbezoeken zijn een meerwaarde om bij de gebruikers van de MMC ook andere noden te detecteren en preventief te kunnen werken. Hier is momenteel geen ruimte voor binnen het tijdsbestek van de verantwoordelijke van de MMC.

6.2 Vrijwilligers o Uitwerken van een degelijk vrijwilligersbeleid, waarin er ruimte is om te coachen, intervisiemomenten te organiseren,… Een werkingsdocument waarin er een competentieprofiel wordt uitgewerkt, waarin er wordt gezorgd dat er voldaan is aan de vrijwilligerswetgeving, onthaalbeleid van een nieuwe vrijwilliger, afbakening van de taken van de chauffeurs, waar terecht kunnen buiten de kantooruren,… Momenteel is er geen ruimte binnen het huidig tijdsbestek van de verantwoordelijke om dit uit te werken en dit achteraf toe te passen. Investeren in dit vrijwilligersbeleid draagt bij tot een kwaliteitsvolle dienstverlening gedragen door vrijwilligers. o Het etentje is een meerwaarde voor de chauffeurs. Het zorgt ervoor dat de chauffeurs erkenning krijgen en ook gemotiveerd blijven om als vrijwilliger te blijven werken voor de MMC. 68

6.3 Gebruikers o Opstellen van een document betreffende de samenwerking met externe diensten die beroep doen op de MMC. Dit document zou veel probleemsituaties in de toekomst kunnen vermijden. Momenteel is er geen tijd en ruimte om dit op te stellen.

6.4 Prijs o Lidgeld van MMC stijgt alleen als dit aangegeven wordt door taxistop.

6.5 Aangepast vervoer o Bewuste keuze om zelf geen vervoer voor personen met een handicap te organiseren. Hier is reeds een bestaande samenwerking voor en de kostprijs hiervan weegt niet op om het zelf te doen. o Blijven zoeken naar oplossingen in moeilijke situaties. Dit is een meerwaarde van ons als OCMW.

Bijlagen o

Bijlage 1: Overzicht gemeentes van gelijkaardige grootte

69

DOORLICHTING WARME MAALTIJDEN


2 Actieplan Maaltijden aan huis aanbieden

3 Omgevingsfactoren Huidige situatie o Aantal gebruikers: 40 o Aantal gebruikers van dieetmaaltijden: 11 o Aantal gebruikers van suggestiemaaltijden: 3 o Aantal maaltijden in 2012: 7735 o Personeelsbezetting verantwoordelijke: gemiddeld een uur per week o Personeelsbezetting praktische uitvoerder: gemiddeld een 2,5 uur per week

3.1 Praktische werking o Verantwoordelijke is een maatschappelijk werker van de algemene sociale dienst o In de meeste aangeschreven OCMW’s van gelijkaardige grote is de verantwoordelijke een maatschappelijk werker. (zie bijlage 1) o Praktische uitvoerder is een administratieve kracht die onthaal, warme maaltijden en MMC combineert. o Bij personen die niet tot op het OCMW geraken worden er huisbezoeken gedaan.

3.2 Prijs o Eenzelfde prijs voor een gewone maaltijd als een dieetmaaltijd o Suggestiemaaltijden kosten meer aan het OCMW dan een gewone maaltijd, maar worden aan dezelfde prijs aangeboden aan de gebruikers. De prijs van een suggestiemaaltijd komt overeen met een dieetmaaltijd. o Prijs is sinds 2009 nog steeds dezelfde voor de gebruikers

70

o Veresto voert vanaf juni 2013 een indexaanpassing door op de prijs van de maaltijden. Dit is de eerste keer dat ze dit doen sinds hun opstart. o Onze prijs in vergelijking met andere OCMW’s ligt momenteel onder het gemiddelde. (zie bijlage 2) o De meeste OCMW’s hebben eenzelfde prijs voor een gewone en een dieetmaaltijd. o De OCMW’s die een suggestiemaaltijd aanbieden, hiervan rekent een kleine meerderheid een meerprijs aan.

3.3 Gebruikers o Geen inkomstenvoorwaarde, voor iedereen die om een bepaald reden zelf niet voor maaltijden kan zorgen. o Vorig jaar is er een tevredenheidsonderzoek gebeurd. o Vergrijzing o Er wordt regelmatig een artikel over de warme maaltijden gepubliceerd in de Vossestreken.

3.4 Levering o Levering gebeurt door een externe partner, Veresto. o Geen andere dienst in Vosselaar die maaltijden aan huis bezorgt

4 Reacties op omgevingsfactoren: 4.1 Praktische werking o Een aantal gebruikers van de warme maaltijden maken ook gebruik van andere diensten binnen onze thuisdiensten. Nu hebben deze personen verschillende aanspreekpunten voor de verschillende diensten. Eén aanspreekpunt is vaak duidelijker. o Doordat de verantwoordelijke van de warme maaltijden een maatschappelijk werker is, wordt er tijdens de inschrijving gekeken naar de integrale situatie. Er wordt gekeken naar de eventuele rechten die nog niet zijn uitgeput en naar de eventuele noden in de thuissituatie. o Doordat er 2 personen de warme maaltijden opvolgen, is de maatschappelijk werker de back-up van de praktisch uitvoerder.

71

4.2 Prijs Door de indexaanpassing op de prijs van de warme maaltijden dringt een

o

prijsherziening zich op. Er moet ook nagedacht worden over de prijsverhouding tussen een gewone maaltijd en

o

een suggestiemaaltijd, want de suggestiemaaltijd heeft toch een meerprijs aan het OCMW.

4.3 Gebruikers o Momenteel kan er onvoldoende preventief gewerkt worden naar de gebruikers van de warme maaltijden toe. De kans is groot dat er veel gebruikers nog andere noden en rechten hebben waar we momenteel geen zicht op hebben, aangezien we de gebruikers of hun familie meestal enkel bij de inschrijving zien en nadien niet meer. o Door de vergrijzing gaan er meer zorgbehoevenden komen en kan het ledenaantal stijgen. o Het aantal warme maaltijden per maand is ongeveer gelijk met dezelfde maanden van het jaar voordien.

4.4 Levering o

De samenwerking met Veresto loopt goed.

5 Financië le analyse: 5.1 Huidige financiële analyse o Momenteel heffen de inkomsten van de maaltijden de kostprijs van enkel de warme maaltijden volledig op. Er was in 2012 € 417,16 in het voordeel van het OCMW. o Alle administratieve kosten en loonkosten zijn voor het grootste deel ten laste van het OCMW-budget. De loonkosten zijn voor de administratieve kracht € 3242,27 per jaar op basis van 2,5u per week. De loonkosten voor de verantwoordelijke bedraagt € 1365,94 per jaar op basis van 1u per week. o Een dieetmaaltijd kost het OCMW € 6,40 en een gewone maaltijd € 5,95. o De totaalkost van de warme maaltijden is € 52128,55. De totaalopbrengst bedraagt € 47937,50. Het OCMW legt voor de warme maaltijden € 4191,05 bij per jaar. Dit is een opleg van € 0,54 per maaltijd.

72

5.2 Financiële analyse 2013 o Momenteel zijn er slechts 11 personen die een dieetmaaltijd nemen. Hierdoor is er maandelijks nu gemiddeld € 256,04 in het voordeel van het OCMW. Als er geen prijsstijging bij de gebruiker wordt aangerekend gaat het OCMW moeten opleggen tijdens de resterende maanden van 2013. De opleg in de maand mei 2013 zou dan € 71,50 zijn na de indexaanpassing van Veresto. Indien het gebruik van de dieetmaaltijden nog zou stijgen wordt de opleg nog groter. Indien het gebruik van de suggestiemaaltijden stijgt, stijgt ook de opleg, als de kostprijs dezelfde blijft als bij een gewone maaltijd. o De administratieve kost en de loonkosten blijven ten laste van het OCMW.

5.3 Financiële visie 2013-2019 o Om kostendekkend te blijven voor enkel de kostprijs van de warme maaltijden zal de kostprijs voor de gebruiker ook telkens moeten stijgen, als de kostprijs voor het OCMW stijgt. o De administratieve kost en de loonkosten blijven ten laste van het OCMW.

6 Strategische uitwerking dienst 6.1 Praktische werking o Verantwoordelijke van de warme maaltijden wordt best een maatschappelijk werker van de thuisdiensten. − Voordeel: Eén aanspreekpunt voor thuiszorg. − Aandachtspunten: Wie ontvangt de mensen als de verantwoordelijke niet werkt? Aanwezigheid tijdens zitdagen moet verzekerd zijn. o Is er ruimte binnen het huidig tijdsbestek van de eventuele nieuwe verantwoordelijke om dit takenpakket erbij te nemen? o Jaarlijkse huisbezoeken kunnen een meerwaarde zijn om bij de gebruikers van de warme maaltijden ook andere noden te detecteren en preventief te kunnen werken. Hier is momenteel geen ruimte voor binnen het tijdsbestek van de verantwoordelijke van de warme maaltijden.

73

6.2 Prijs o Vanaf juni 2013 is de prijs voor de gebruiker te laag, om de kostprijs van de maaltijden aan het OCMW te dekken. Er zijn 2 opties in prijsstijging: 1. De prijs voor iedereen laten stijgen van € 6,50 naar € 6,70. Dit maakt dat de gebruikers die 5 dagen per week een maaltijd nemen wat gelijk is aan 20 maaltijden per maand, € 4,00 per maand meer moeten betalen. 2. De prijs van een gewone maaltijd behouden op € 6,50 en de prijs van een dieetmaaltijd laten stijgen naar € 7,00. Dit maakt dat de gebruikers van dieetmaaltijden die 5 dagen per week een maaltijd nemen wat gelijk is aan 20 maaltijden per maand, € 10,00 per maand meer moeten betalen. Een prijsstijging is noodzakelijk om kostendekkend te werken. Indien er gebruikers zijn die hun warme maaltijden na de prijsstijging niet meer kunnen betalen, kan er een sociaal onderzoek worden gedaan naar financiële steun. o Suggestiemaaltijden zijn een meerwaarde naar de gebruiker. Het is dan aangewezen om deze optie te behouden. Indien er voor optie 2 bij de prijsstijging wordt gekozen, moet er voor een suggestiemaaltijd dezelfde prijs worden aangerekend als voor een dieetmaaltijd. Indien er voor optie 1 wordt gekozen, kan er één prijs behouden worden voor elke soort maaltijd. o De werking van de warme maaltijden is de dienst die momenteel het minste kost aan het OCMW binnen de thuiszorgdiensten.

6.3 Gebruikers o Regelmatig in Vossestreken een artikel blijven plaatsen over de warme maaltijden, zodat we zoveel mogelijk inwoners van Vosselaar kunnen bereiken.

6.4 Levering o De samenwerking met Veresto kan behouden blijven. Deze loopt goed. Uit het tevredenheidsonderzoek bleek ook dat de gebruikers tevreden zijn van de levering en de maaltijden. Veresto staat ook steeds open voor suggesties en verbeterpunten.

Bijlagen o

Bijlage 1: Overzicht gemeentes van gelijkaardige grootte

o

Bijlage 2: Vergelijking prijs andere OCMW’s

o

Bijlage 3: Brief Veresto indexaanpassing 74

DOORLICHTING SERVICEFLATS

1 Doelstelling De mogelijkheid bieden aan senioren om op zelfstandige basis zo lang mogelijk thuis te wonen in een aangepaste en beschermde woonomgeving.

2 Actieplannen Aangepaste huisvesting realiseren voor senioren door aanbieden van Serviceflats


Vanaf de ingebruikname van de flats in juni 2002 zijn de flats steeds volzet geweest. De wachtlijst telt gemiddeld 30 kandidaat bewoners en bestaat uit in 3 categorieën: -

Categorie 1: inwoners uit Vosselaar.

-

Categorie 2: buitendorpsen, met kinderen woonachtig in Vosselaar.

-

Categorie 3: alle anderen.

Als er een flat vrijkomt, worden alle kandidaten van de wachtlijst aangeschreven. o

Personen van 70 jaar of ouder komen in aanmerking; voor een echtpaar of samenwonende partners dient één van beiden aan deze leeftijdsvoorwaarde te voldoen. Het verloop in de serviceflats is momenteel + 2 flats per jaar.

o

In samenspraak met de bewoners en rekening houdend met hun behoeften streven we naar een vlotte samenwerking met de OCMW-diensten en met andere hulp- en dienstverlenende organisaties. Naast de poetsdienst en de dienst voor gezinszorg zijn verzorgenden van andere diensten eveneens werkzaam in de flats. We hebben enkel zicht op eigen personeel in de flats.

o

De dagelijks verantwoordelijke combineert haar werkzaamheden voor de serviceflats (19u) met haar functie als gezondheidsambtenaar (19u). De sociale hulpverlening voor de serviceflatbewoners gebeurt door een maatschappelijk assistente van de sociale dienst. De technische dienst zorgt voor de gewone herstellingen. Onderhoudswerkzaamheden en grotere herstellingen worden uitgevoerd door de installateurs. De gemeenschappelijke delen worden gepoetst door een poetsvrouw van de gemeente.

o

De erkenning van onze serviceflats vervalt op 31 mei 2013. Voor de aanvraag van de verlenging van de erkenning voor onze serviceflats ontvingen we een brandweerverslag met enkele opmerkingen waaraan voldaan moet zijn tegen de volgende keuring.

o

Minder mobiele bewoners met een rollator hebben problemen met het openen van de deur van de ontmoetingsruimte.

o

Naar aanleiding van de aanvraag voor de verlenging van de erkenning van de serviceflats kwam de Zorginspectie langs voor inspectie van onze voorziening. 75

Het verslag wees uit dat niet activeren van het oproepsysteem in een serviceflat, zelfs op vraag van de bewoner, in strijd is met de regelgeving. o

De hulp- en dienstverlening in de serviceflats dient op een systematische manier en op geregelde tijdstippen te worden geëvalueerd en de resultaten hiervan moeten gebruikt worden voor bijsturing (Kwaliteitshandboek 3.2.9.)

4 Reactie op de omgevingsfactoren 4.1 Wachtlijst (bijlage 3) o

Uit de bevraging bij omringende OCMW’s blijkt dat enkel Beerse werkt met dezelfde wachtlijst als Vosselaar. Zij werken eveneens met een wachtlijst met 3 categorieën.

o

Elk OCMW heeft zo zijn eigen manier van werken. Rijkevorsel, Hoogstraten, Retie en Westerlo werken met een actieve en passieve wachtlijst. Hoogstraten vraagt een voorschot bij inschrijving op de wachtlijst.

o

Bij weigering worden de kandidaten onderaan op de lijst gezet.

4.1 Leeftijdsvoorwaarde (bijlage 6) o

Volgens de nieuwe wetgeving mogen personen vanaf 65 jaar worden toegelaten.

o

De wijziging dient door het OCMW bestuur te worden genomen.

o

Het huishoudreglement moet aangepast worden.

4.2 Thuiszorg (bijlage 2) o

Poetsdienst en gezinszorg wordt in de serviceflats van de OCMW’s uit de regio Kempen verzorgd door eigen personeel en externe thuiszorgdiensten. De OCMW’s hebben geen zicht op welke bewoners gebruik maken van welke diensten. Dit is een vrije keuze van de bewoners. In Ravels is een verzorgende van het OCMW 18u. per week, werkzaam in de flats. Minder poetsvrouwen en verzorgenden, meer inschakelen in verschillende flats tegelijk zou de werking ten goede kunnen komen en minder tijd vragen, bvb. Boodschappen doen voor verschillende bewoners, maaltijden voor verschillende bewoners in de ontmoetingsruimte, …

o

De meeste OCMW’s bieden aan hun bewoners warme maaltijden aan. In Mol gebruiken meer bewoners hun maaltijden in het eigen restaurant in het dienstencentrum.

o

Mindermobielencentrale wordt in de meeste OCMW’s aangeboden. In Westerlo is hier geen vraag naar

o

.

76

4.3 Personeel (bijlage 1) o

De dagelijks verantwoordelijken uit de Kempense regio combineren allemaal hun taak in de serviceflats met anderen taken zoals sociale dienst , woonzorgcentrum,... In Beerse zijn 4 maatschappelijk assistenten aangesteld die hun werk bij de sociale dienst combineren met de serviceflats. In Rijkevorsel wordt naast de verantwoordelijke van het woonzorgcentrum een administratief bediende 9,5u. per week ingeschakeld.

o

Om sociale hulpverlening tijdig te starten zou het volgens de sociale dienst raadzaam zijn als de kandidaat bewoner via het onthaal eerst wordt doorverwezen naar de maatschappelijk assistent en pas daarna aan de verantwoordelijke van de serviceflats.

o

In sommige serviceflatgebouwen is een klusjesman aangesteld zoals in Rijkevorsel. In andere OCMW’s neemt de technische dienst deze taak op zich.

4.4 Aanpassingswerken o

Het brandweerverslag(bijlage 7) vermeldt volgende opmerkingen: -

De compartimentering in de serviceflats voldoet niet aan de reglementering.

-

Elke bouwlaag die bestemd is voor het verblijf van personen moet verdeeld zijn in tenminste twee deelcompartimenten met maximaal 6 personen per bouwlaag in nachtbezetting.

-

Op het gelijkvloers verblijven momenteel 6 personen met mogelijkheid tot huisvesting van 10 personen; op de 1ste verdieping wonen nu 8 personen, eventueel uitbreidbaar tot 12 personen; op de 2de verdieping zijn op dit moment 6 personen gehuisvest, met mogelijkheid om uit te breiden tot 12 personen.

-

Er dient dus een compartimentering te worden voorzien in de gangen.

-

Er moet dringend een bijkomende vluchtmogelijkheid komen voor de niveaus boven het evacuatieniveau. Dit kan opgelost worden door een buitentrap te plaatsen naar de 1ste en 2de verdieping.

o

Om de opening van de deur van de ontmoetingsruimte te vergemakkelijken voor bewoners met een rollator, zal deze deur geautomatiseerd moeten worden.

4.5 Alarmtoestellen o

Een serviceflat moet permanentie aanbieden aan de bewoners. Het oproepsysteem mag dus niet afgesloten worden, ook niet als dit gebeurt op vraag van de bewoner.

o

In elke serviceflat moet dus een alarmtoestel aanwezig zijn en een vast telefoontoestel, noodzakelijk voor de aansluiting met het alarmsysteem. Ook voor bewoners die geen

77

vaste lijn wensen, moet het OCMW een vast toestel voorzien ook al wordt hier geen gebruik van gemaakt. Hiervoor mag geen extra kost aangerekend worden. o

Verschillende bewoners hebben echter een document ondertekend dat zij geen gebruik willen maken het alarmtoestel. Bijgevolg hebben wij de vraag gesteld aan het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid, die de beslissing nemen over de verlenging van de erkenning, om deze richtlijnen opnieuw te willen bekijken (bijlage 10). Het Agentschap Zorg en Gezondheid besliste toch dat wij de wetgeving moeten volgen en vraagt ons hoe wij dit gaan oplossen (bijlage 11).

o

Van de 17 serviceflats maken 8 flats gebruik van de welzijnsalarmering (bijlage 9). 9 flats maken dus geen gebruik van het alarmsysteem. Van deze 9 flats beschikken slechts 4 flats over een alarmtoestel dat niet is geactiveerd. De alarmtoestellen in de andere flats werden reeds gebruikt voor vervanging van toestellen die stuk zijn. Voor deze 5 flats zal dus een alarmtoestel moeten aangekocht worden.

4.6 Tevredenheidsmeting o

Om te beantwoorden aan de kwaliteitseisen en om de tevredenheid van de bewoners van de serviceflats na te gaan werd in 2009-2010 een tevredenheidsmeting uitgevoerd i.s.m. de OCMW’s van Herenthout, Hoogstraten, Retie, Lille en Ravels. Deze enquête werd gratis uitgevoerd door het departement Gezondheidszorg van de Katholieke Hoge school Kempen.

o

Uit het regionaal overleg van 21/02/2013 (bijlage 5) blijkt dat de OCMW’s zeer tevreden waren over de tevredenheidmeting in 2009-2010 en graag opnieuw samen willen werken aan een nieuwe tevredenheidmeting in 2013-2014.

5 Financië le analyse 5.1 Huidige financiële analyse (bijlage 12) o

De rekening van 2011 vertoont een negatief saldo van € 34.507,02 dat werd onttrokken aan de gemeentelijk bedrage. De loonkost voor de verantwoordelijke van de serviceflats bedroeg € 25.357,50. Per flat betekent dit een negatief saldo van € 3.521,44 voor 2011 of € 293,45 per maand.

o

De huurinkomsten van de serviceflats bedroegen in 2012 € 104.356,00 en werden tot 01/01/2013 niet geïndexeerd.

De dagprijzen bedroegen €17,00 voor een flat op het

gelijkvloers en € 16,50 voor een flat op de tweede verdieping.

78

o

De canon voor de serviceflats wordt jaarlijks aangepast aan het indexcijfer van de consumptieprijzen. In 2012 bedroeg de canon € 117.978,00.

o

Het definitieve investeringsbedrag van de serviceflats bedraagt € 1.215.136,97. De jaarlijkse subsidies van de Vlaamse Overheid bedragen €16.351,11 en dit gedurende 18 jaar. Deze subsidies worden gestort in een beleggingsrekening voor terugbetaling van het resterende investeringsbedrag in 2030.

o

De onderhouds- en werkingskosten van de gebouwen werden in 2012 gebudgetteerd op € 16.000,00.

5.2 Financiële visie 2013-2019 o

Vanaf 1 januari 2013 worden de dagprijzen van de serviceflats jaarlijks geïndexeerd aan het indexcijfer van de consumptieprijzen, na goedkeuring door de Prijzencommissie van FOD Economie.

o

In 2013 zullen de huurinkomsten bijgevolg € 107.284,45 bedragen. Op het gelijkvloers en de 1ste verdieping bedraagt de huurprijs € 17,47, op de tweede verdieping € 16,96.

o

De canon voor 2013 zou normaal gezien € 119.803,08 bedragen.

o

Ingevolge de nieuwe wetgeving inzake roerende voorheffing worden de dividenden van residentiële bevaks voortaan belast met een tarief van 15 %.

Volgens de

leasingovereenkomst met Serviceflats Invest wordt elke wijziging van de voorheffing in de canon verrekend. De canon voor 2013 wordt bijgevolg aangepast en zal € 140.945,64 bedragen. Dit brengt een extra investering met zich mee van € 21.142,56. (bijlage 4). De OCMW’s uit de regio Kempen hebben in februari 2013 nog niet beslist hoe zij die extra investering gaan inpassen in hun budget. Enkel Hoogstraten besliste reeds om hun dagprijzen te verhogen (bijlage 5). o

Om de uitgaven voor de serviceflats te beperken, zou de aanstelling van een klusjesman uit de technische dienst overwogen kunnen worden.

Dit zou een besparing van de

onderhouds- en werkingskosten kunnen betekenen. o

De technische aanpassingen voor de compartimentering van de gangen en het installeren van een trap naar de 1ste en 2de verdieping zullen een bijkomende investering vergen van + 60.000 Euro.

o

Automatisatie van de deur van de ontmoetingsruimte zal + 6.000 Euro bedragen.

o

De eventuele aankoop van 5 nieuwe alarmtoestellen wordt geraamd op + 4.000 Euro. De huidige toestellen zijn reeds 10 jaar in gebruik en zullen eveneens in de loop der jaren vervangen moeten worden, budget + 9.600 Euro (12 toestellen à 800 Euro).

79

6 Strategische uitwerking dienst 2013-2016 6.1 Wachtlijst o

Voorstel om de actieve lijst in Vosselaar te splitsen in een actieve en passieve lijst.

o

Dit werkt tijdbesparend en zo komen we tot een meer actuele lijst.

o

Kandidaten verhuizen naar de passieve lijst indien zij 3x een flat geweigerd hebben.

o

Enkel de personen op de actieve lijst worden aangeschreven als er een flat vrij komt.

o

Personen van de passieve lijst kunnen opnieuw op de actieve lijst geplaatst worden indien zij hiervoor contact opnemen met het OCMW.

6.2 Leeftijdsvoorwaarde o

Het OCMW bestuur kan overwegen om de leeftijdsvoorwaarde aan te passen en personen toe te laten vanaf 65 jaar.

o

Serviceflatsbewoners zullen waarschijnlijk langer in de flat kunnen verblijven.

o

Het verloop in de serviceflats wordt dan minder.

6.3 Personeel o

Voorstel om bij een eerste contact met het OCMW de kandidaat serviceflatbewoner door de maatschappelijk assistent te laten inlichten over de hulpverlening en dienstverlening die het OCMW aanbiedt. Daarna zal de verantwoordelijke van de serviceflats praktische informatie geven over de serviceflats en de kandidaat eventueel inschrijven op de wachtlijst.

o

Het OCMW bestuur kan i.s.m. de technische dienst overwegen of het mogelijk is 1 of 2 werkmannen uit de pool van de technische dienst aan te stellen voor het onderhoud van de serviceflats . Indien dit steeds dezelfde personeelsleden zijn, kunnen zij verschillende bijkomende taken uitvoeren die nu door de verantwoordelijke van de serviceflats en de installateurs worden uitgevoerd.

o

Dit zou een aanzienlijke tijdsbesparing voor de verantwoordelijke van de serviceflats kunnen betekenen vermits zij haar taak als verantwoordelijke in de serviceflats moet combineren met haar functie als gezondheidscoördinator voor het gemeentebestuur.

o

Door het uitvoeren van een gedeelte van de onderhoudswerken en herstellingen, die nu door de installateurs worden gedaan, zouden de onderhouds- en werkingskosten van de gebouwen eveneens aanzienlijk kunnen verminderen.

80

6.4 Roerende voorheffing o

Het OCMW bestuur zal moeten bekijken hoe de verrekening van de voorheffing kan ingepast worden in het budget.

o

Er kan overwogen worden om de dagprijs te verhogen, maar men dient wel rekening te houden met het feit dat op 1 januari 2013 pas de eerste indexverhoging op de dagprijs werd aangerekend sinds de ingebruikname van de flats.

o

Indien wordt beslist om de dagprijs te verhogen, moet dit nog wel goedgekeurd worden door FOD Economie.

6.5 Tevredenheidsmeting o

Om de 3 jaar moet een tevredenheidsmeting uitgevoerd worden in de serviceflats.

o

De laatste tevredenheidsmeting dateert van 2009-2010 en zal dus opnieuw moeten uitgevoerd worden in 2013-2014.

o

Indien deze tevredenheidsmeting opnieuw kan gedaan worden door studenten van Thomas More, zal dit vermoedelijk gratis kunnen gebeuren.

o De meeste OCMW’s uit de regio zijn geïnteresseerd om hieraan mee te werken

Bijlagen Bijlage 1 :

Bevraging OCMW’s Personeel

Bijlage 2 :

Bevraging OCMW’s Thuiszorg

Bijlage 3 :

Bevraging OCMW’s wachtlijst

Bijlage 4 :

Brief Service Flats Invest – Roerende voorheffing

Bijlage 5:

Regionaal Overleg Serviceflats

Bijlage 6 :

Zorginspectie verlenging Erkenning

Bijlage 7 :

Brandpreventieverslag verlenging erkenning

Bijlage 8 :

Verslag Zorginspectie 06032013

Bijlage 9:

Welzijnsalarmeringen in dienst april 2013

Bijlage 10:

Reactie inspectieverslag Zorginspectie 06032013

Bijlage 11:

Brief Zorg en Gezondheid tekorten

Bijlage 12 :

Exploitatiebudget 2012 -2013

81

DS : Toegewezen asielzoekers kwalitatief opvangen op eigen grondgebied zonder gemeentelijke bijdrage Betrokken dienst : Lokaal OpvangInitiatief

82

DOORLICHTING LOI

1 Doelstelling Kwalitatief opvangen van asielzoekers op het eigen grondgebied zonder gemeentelijke bijdrage.

2 Huidige situatie o

o

Drie huizen worden gebruikt voor de opvang van asielzoekers: •

Sint Jozefstraat 8: gezin van acht

•

Sint Jozefstraat 43: gezin van vijf + gezin van vier

•

Bolk 64: acht niet begeleide minderjarigen (NBM)

Personeelsbezetting: 2FT


Minder asielzoekers die binnen komen, vooral gezinnen (zie bijlage 1 en 2: cijfers van CGVS en Fedasil in bijlage)

o

Snellere procedures: Men heeft meer mensen in dienst genomen om achterstaande dossiers weg te werken. Het streefdoel is om binnen de 4 maanden een antwoord op een asielaanvraag te hebben.

o

Sint Jozefstraat 43 destijds door de gemeente aan ons verhuurd omwille van de urgentie van de opvang. Nu de urgentie van de opvang weg is, willen zij deze woning ook weer terug gebruiken voor andere doeleinden. Hierbij is het huis van Sint Jozefstraat 8 niet meer rendabel en zijn de kosten te groot om deze op te vangen met de huidige subsidies.

o

Financiële situatie van de gemeente, die over heel de lijn dient te besparen dus ook op haar vreemdelingenbeleid (in ieder geval een break even dient te handhaven)

o

In oorsprong heeft de gemeente Vosselaar ervoor gekozen om gezinnen op te vangen op haar grondgebied omdat zij al ervaring had met alleenstaanden op haar grondgebied op te vangen ten tijde van de financiële dossiers. Het OCMW heeft expliciet gekozen voor deze gezinnen om kwalitatieve opvang te verzekeren, en een opvang die zich liet binden met de lokale gemeenschap. Nu het er naar uitziet dat er een verplichting komt om de gezinsplaatsen (omwille van langdurige leegstand) om te vormen naar plaatsen voor alleenstaanden kiest het OCMW er eerder voor om deze plaatsen af te bouwen dan deze om te vormen.

83

o

In aansluiting op bovenstaande stelling speelt ook mee dat Fedasil ervoor heeft gekozen om de subsidies danig terug te schroeven in 2012. (zie bijlage 3 VVSG: Vermindering LOI-subsidie in werking vanaf 1 augustus 2012) Vanuit de veronderstelling dat de plaatsen over gesubsidieerd waren en de OCMW's zich verrijkten met de gegeven subsidies. Deze stelling was echter niet toepasbaar voor het OCMW van Vosselaar die de subsidies gebruikten om personeel in dienst te nemen die ervoor zorgden dat we een kwalitatieve opvang konden aanbieden. De verlaging van de subsidies hebben in Vosselaar dan ook rechtstreekse impact op het personeelsaantal en bijgevolg ook op de geleverde kwaliteit. Opvang aanbieden zonder de nodige psychosociale begeleiding is geen beleidskeuze voor het OCMW van Vosselaar. Dan liever een afbouw tot een LOI met minder inwoners waar we toch weer meer voor kunnen doen.

o

De Kamercommissie Binnenlandse Zaken heeft op 5 februari 2013 een wetsontwerp aangenomen waarin onder andere sprake is van het invoeren van een wettelijke basis voor een verplicht spreidingsplan voor LOI-plaatsen. Volgens staatssecretaris Maggie De Block is het momenteel niet de bedoeling om dit spreidingsplan operationeel te maken. Ook de criteria hiervoor zijn nog niet vastgelegd. (zie bijlage 4: ‘Wetsontwerp Asiel: Spreidingsplan LOI en geen recht meer op materiële opvang bij het indienen van een beroep bij de Raad van State’)

o

Vergadering Fedasil maart: Er moet afbouw gebeuren van opvangnetwerk. In LOI’s moeten tegen 31/12/2014 zo’n 4000 plaatsen verdwijnen. Ze zullen starten met de afbouw van LOI’s voor gezinnen. Daarnaast hebben ze ook het idee om leegstand niet meer te subsidiëren (zie bijlage 5: verslag vergadering 29/03/2013)

84

4 Reacties op omgevingsfactoren: 4.1 Besparen in uitgaven voor bewoners o

Kledinggeld voor bewoners is afgeschaft. Ze krijgen enkel nog een attest tweedehandskledingdienst.

o

Budget voor vrije tijd beperkt tot €50 per jaar, ook sportkledij beperkt tot €50 per jaar.

o

Budget voor gezinsuitstappen beperkt tot €30 per persoon.

o

Activiteiten in de schoolvakanties met NBM worden beperkt: geen 3-daagse meer naar Chimay, goedkopere activiteiten worden uitgekozen.

o

Iedere uitgave wordt gewikt en gewogen.

4.2 Besparen in uitgaven personeel o

Griet niet vervangen tijdens bevallingsverlof.

o

Chris terug naar AMW.

o

Opmerking: vanaf 1/01/2013 staan we met 2,0 FT voor LOI. Concreet worden deze ingevuld als volgt: 1,8 FT voor het LOI en 0,2 FT op AMW. Deze 0,2 FTE op AMW is nu tijdelijk in overtal. Vanaf 20/03/2013 gaat Griet in bevallingsverlof en wordt niet vervangen. Het LOI wordt dan ingevuld door 1,0 FT. Vanaf 01/09/13 valt de 0,2 FT definitief weg bij AMW. AMW zal rekening moeten houden met dit verlies aan mankracht in de toekomst.

4.3 Afbouw LOI voor gezinnen o

De conventies voor families worden opgezegd per 1/04/2013, met een opzegtermijn van 6 maanden. Indien de plaatsen nog niet leeg zijn, kan er uitstel gevraagd worden of zullen de gezinnen getransfereerd worden.

o

Er is veel leegstand in de LOI’s met families, vanuit Fedasil krijgen we de boodschap om te vormen naar plaatsen voor alleenstaanden. Vanuit het bestuur wordt ervoor gekozen hier niet op in te gaan.

o

Ons LOI in cijfers in vergelijking met de LOI’s uit de omgeving (Bijlage 6: Bevraging omliggende OCMW’s)

4.4 Algemene onzekerheid o

Blijft de instroom zo laag? Krijgen we een spreidingsplan opgelegd? Komt er weer een opvangcrisis? Blijven ook NBM nog toekomen in België? 85

Het Lokaal Opvanginitiatief zal zich flexibel moeten blijven opstellen en kritisch blijven kijken naar wat er leeft in de omgeving: zowel beleidsmatig als wat de samenleving hoort te bieden.

5 Financië le analyse: 5.1

Huidige financiële analyse:

Door de afbouw van het LOI gezinnen zitten we met een overgangsfase. Ook financieel brengt dit veranderingen mee. o

We zitten nog met een leninglast van de woningen met een uitstaand kapitaal van 286.000€. Sint Jozefstraat 8 zal verkocht worden als dit leeg staat, dit zal ook kosten met zich meebrengen omwille van het vervroegde terugbetaling van de lening. Vooraf zal dit huis wel opgefrist moeten worden. We hopen toch op een opbrengst van 250.000€. Hiermee willen we dan de leningen grotendeels afkopen. Het restbedrag blijft een lening op Bolk, de looptijd willen we behouden, het bedrag zal dan lager zijn.

o

We hebben een reserve van de afgelopen jaren. We wenden deze reserve eerst aan om alle kosten die verbonden zijn met de afbouw van het LOI te bekostigen. We denken hierbij aan contracten personeel die mogelijks langer lopen dan dat we bezetting hebben.

5.2

Financiële visie 2013-2019:

o

Een kleinere lening voor Bolk 64

o

We mogen geen verlies maken, de subsidies per jaar moeten alle kosten dekken.

o

De reserves die na afkoop van de leningen zouden zijn, dienen voor de opwaardering van de woning Bolk 64. Concrete stappen zie je hiervoor in het onderdeel strategische uitwerking.

o

De subsidies stijgen jaarlijks, deze volgen mee de index en zullen bijgevolg dekkend moeten zijn voor de loonlasten die ook gekoppeld zijn aan de index.

5.3

Financiële analyse voor 2013 (zie bijlage 7)

86

6 Strategische uitwerking dienst Noden vanuit de doelgroep Visie = kwalitatieve hulpverlening te verzekeren en de zelfredzaamheid te stimuleren Permanente noden eigen aan de doelgroep: o

Vertrouwen, stabiliteit, veiligheid en continuïteit zijn enorm belangrijk voor de jongeren vandaar dat volgende noden belangrijk zijn: •

Telefoonpermanentie 24/24, 7/7

•

Permanentie in huis: 2 contactmomenten zijn een minimum voor minderjarigen. We doen dit op maandagavond (17u-19u) en woensdagnamiddag (13u-16u). In de vakantieperiode verplaatsen we de maandagavond naar de maandagnamiddag.

Afhankelijk van de agenda van personeel zal kunnen voldaan worden aan deze noden: o

Activiteiten en vorming

o

Vrijwilligers en peter/meter.

o

Huis in orde houden

•

Toezicht op taken, onderhoud van de woning

•

Hulp van Karin: nu vragen we dienstencheques aan op naam van een van de

6.1

Huis

volwassenen van de gezinnen. Weldra zullen er geen volwassenen meer zijn. We stellen voor om die uren volledig te betalen met budget LOI zoals bij CADO en dit vanaf de cheques uitgeput zijn. We bestellen er geen nieuwe meer bij. Kan het bestuur hiermee akkoord gaan? •

Technische dienst op afroep

o

Bezetting van woning: verloop, verhuizen, voorraad aanvullen. o

Telkens we naar de winkel gaan voor aankopen LOI, moeten we over voldoende cash geld beschikken. Administratief is dit een organisatie. Een bankkaart voor aankopen lijkt ons veiliger en efficiënter.

o o

Lange termijn visie. In het financiële deel stellen we dat we de reserves aanwenden om de woning op te waarderen en energiezuiniger te maken. Hiervoor werkten we een stappenplan uit.

87

Dit stappenplan moet samen met de TD op punt gezet worden, en in overleg met de financiële dienst uitgevoerd worden. De uitvoering wordt ten laste genomen door de TD. Stappenplan in mate van urgentie: •

Voorgevel: ramen, deur, garagedeur

•

Sanitair herbekijken: gescheiden sanitair M/V, materiaal dat eenvoudig te poetsen is, geen kasten meer om materiaal te stockeren, aparte ruimte met lavabo, niet bij in de doucheruimte.

•

Keukens: geen kasten meer, inox professioneel afwasbaar materiaal, basic: werkblad, fornuis, gootsteen.

•

Ramen boven achterkant

•

Licht en lucht in de woning brengen, aanpassingen aan veranda, leefruimte.

6.2

Overleg

o

Eigen LOI team

o

Algemeen team OCMW

o

Fedasil vergaderingen (om de 2 maanden)

o

Externe contacten: voogd, school, procedure, …

o

Taken Fedasil

o

Intern: raadverslagen, teamverslagen, dagboeken, …

o

…

o

Uit het financiële luik, rekening houdende met de afbetalingen van de leningen, blijkt

6.3

6.4

Administratie horende bij LOI

Personeel:

dat we 1 FT kunnen financieren. o

We hadden dit willen laten invullen door 2 verschillende personeelsleden om volgende redenen: •

Het is een continu dienst: doelgroep heeft nood aan stabiliteit, veiligheid en vertrouwen.

o

•

Verschillende visies dragen bij tot een betere kwaliteit

•

Zelfzorg personeel: de doelgroep is te zwaar om alleen te dragen

Daarnaast trachten we stagiaires aan te trekken om de werklast dragelijk te houden

88

o

Uit de denkoefening die AMW maakt nav hun BBC blijkt dat daar een tekort is aan personeel. In overleg met het ganse team is beslist om geen extra personeel aan te nemen voor een beperkt aantal uren. Daarom zal het LOI slechts door 1 persoon gedragen worden, maar vanuit de collega’s AMW wordt wel een goede back-up voorzien voor telefoonpermanentie, permanentie in huis, visieoverleg. Dit zal door Leen en Tom gedragen worden. Dit is nieuw en zal na enkele maanden geëvalueerd moeten worden.

o

Vanuit de opvangwet werd gevraagd om een verantwoordelijke per opvangstructuur aan te stellen, die los staat van de dagelijkse werking. Tom heeft deze functie steeds op zich genomen. We doen op hem beroep voor: o

Conflictsituaties

o

Visies ontwikkelen

o

Behoud patrimonium: nodige werken aankaarten bij TD en opvolgen.

Dit werkt goed en willen we zo verder doen.

6.5 o

Specifieke vragen naar het beleid:

Het belang van de poetshulp werd eerder aangehaald. Nu de families weg zijn, is het niet mogelijk in hun naam dienstencheques te bestellen. We willen daarom Karin betalen met LOI-budget. Kan het bestuur hiermee akkoord gaan?

o

Het zou praktisch zijn moest er een bankkaart ter beschikking zijn om aankopen te doen voor het LOI. Kan het bestuur hiermee akkoord gaan?

o

Als we de woning van het LOI NBM willen renoveren, zal er gezocht moeten worden naar een alternatieve woning die tijdelijk gebruikt zou kunnen worden om de jongeren onder te brengen tijdens de verbouwingen. Of wil het bestuur tijdelijk plaatsen schorsen voor verbouwingen en geen jongeren huisvesten?

o

Het LOI NBM is een eenmanspost geworden. Doch hebben we aangetoond dat deze dienst meer vraagt. Is er nog onderhandeling mogelijk, moest dit te zwaar blijken om eventueel een plaats af te bouwen? Of extra personeel in te zetten? Hoe ziet het beleid dit?

89

Bijlagen Bijlage 1 :

Asielstatistieken april 2013 CGVS

Bijlage 2 :

Opvangnetwerk: cijfers Fedasil mei 2013

Bijlage 3 :

VVSG: Vermindering LOI-subsidie in werking vanaf 1 augustus 2012

Bijlage 4 :

Wetsontwerp Asiel: Spreidingsplan LOI en geen recht meer op materiële opvang bij het indienen van een beroep bij de Raad van State’

Bijlage 5 :

Verslag vergadering Fedasil 29/04/2013

Bijlage 6 :

Bevraging andere OCMW’s

Bijlage 7 :

Financiële analyse voor 2013

90

OCMW VOSSELAAR. Omgevingsanalyse deel II

Recommend Documents