NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

OPINET NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

Ez a kiadvány az EURIS (Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák) Mini-Program „OPINET-Nyílt Innovációs Platform KKV-k számára” alprojektjének a keretében készült. Az EURIS célja, hogy hozzájáruljon az összes EU régió innovációs ökoszisztémájának nyílttá tételéhez. Az EURIS végső célja a Nyílt Innováció felkarolása az innovációban érintettek (cégek és kutatóközpontok) közötti együttműködés fokozásával, mind az egyes régiókon belül, mind az EU régiói között, hozzájárulva az egységes Európai Kutatási Terület kiépítéséhez. Az „EURIS - Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák” projekt és az összes EURIS alprojekt az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERDF) interregionális együttműködési programja, az INTERREG IV C támogatásával, valamit a navarrai kormány és a magyar állam társfinanszírozásával valósul meg.

Szerkesztő RASZTOVICS Ervin, PhD. Szerzők RASZTOVICS Ervin, PhD., Nyugat Magyarországi Egyetem, Sopron ( 3.1-3.9 fejezetek) VASVÁRI Bálint, INNONET Innovációs és Technológiai Központ Győr (1, 2, 3.10, 4. fejezetek) az összes OPINET partner közreműködésével Gerardo FERNÁNDEZ ANDUEZA, CEIN, S.L., Pamplona Achim CZAYKOWSKA, Virtual Dimension Center, Stuttgart ISBN 978-963-87403-5-9 Műszaki szerkesztő / kivitelezés Brandly Kft., a Franc Arh- ARH-DESIGN által készített grafikai elemek felhasználásával Nyomdai munkák Palatia Nyomda, Győr 2012 Magyarországon kiadta: az INNONET Innovációs és Technológiai Központ az „OPINET- Nyílt Innovációs Hálózati Platform KKV-k számára” részére. Kapcsolat: H-9027 Győr, Gesztenyefa utca 4.- Magyarország. Tel: +36 96 506 900 Fax: +36 96 506 901 Web: http://www.innonet.hu Az ebben az útmutatóban bemutatott esettanulmányok a tárgyalt vállalkozások által nyilvánosságra hozott adatokon alapszanak. A Nyílt Innovációval kapcsolatos megfigyelések és szerkesztői tartalom, beleértve az 1., 2. és 4. fejezeteket szerzői joggal védettek az OPINET partnerei által. Minden jog fenntartva. OPINET- NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

OPINET NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

2012

Tartalomjegyzék 1. Fejezet – Általános kérdések

Nyílt innovációs alapok. A KKV-k kapcsolata a Nyílt Innovációval. A nyitott gondolkodás egy következménye. A tudás védelmezése, hidak építése egy kisvállalkozás szemszögéből. Nyitás az ismeretlenbe. A “nagyok” követése..

2. Fejezet – Kik vagyunk mi

7

13

Az INTERREG IVC támogatatásával a navarrai, stuttgarti és nyugat-dunántúli régiókban megvalósuló „Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Stratégiák – EURIS” projekt. Az „OPINET - Nyílt Innovációs Hálózati Platform a KKV-k számára” alprojekt. Navarrai Európai Üzleti Innovációs Központ (CEIN). Virtuális Dimenzió Központ (VDC). INNONET Innovációs és Technológiai Központ. Célkitűzéseink és kapcsolatfelvétel.

3. Fejezet – A Nyílt Innováció legjobb gyakorlatai

17

3.1 Pannonhalmi Főapátság – Hagyomány alapú innováció Az innováció szerepe egy több mint ezer éves kolostor falai között. Hogyan formálják termékekké és szolgáltatásokká a tradicionális tudást a külső partnerek. 3.2 BootB – Megtalálni a lehető legjobb partnert Új cégekkel és szakértőkkel való kapcsolatépítés, ahelyett, hogy mindig ugyanazzal a csapattal dolgoznánk. Online piacterek kiaknázása az ötletek és megoldások legjobb kombinációjának létrejötte érdekében. 3.3 Netflix – Önálló ötletpályázat indítása Egy saját ötletverseny elindításainak a kihívásai. Láthatóság és bizalom megteremtése jelentős erőforrások révén. Részvétel biztosítása világos ösztönzéssel. 3.4 SourceForge – avagy, ha már összeállt a „csapat” hogyan szavatolható az érdemi munkavégzés? Mit tegyünk, ha már sikeresen létrehoztunk egy új innovációs partneri viszonyt? Hogyan tartsuk életben, és hogyan működtessük folyamatosan? 3.5 Google - A legnagyobb cégek is megnyílnak? Hogyan kezelik a legnagyobb cégek a külső impulzusokat? Még mindig érdekes “külső” ötleteken dolgozni, akkor is, ha van bőven elég saját ötletünk?

4

OPINET – NYILT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

3.6 Nyílt Innováció az ügyfelek bevonásával - “Kérdezzük meg a vevőt!” Együttműködések területének szűkítése. Miért lehetnek az ügyfeleink tökéletes Nyílt Innovációs partnerek. Miért lennének készek közreműködni. 3.7 Living Lab – Felhasználókra alapozott innováció szoros együttműködéssel A végfelhasználókkal való együttműködésnek egy másik módja. A felhasználóktól / ügyfelektől származó ötletek gyűjtése való életbeli környezetben. A Living Lab-ek használatának előnyei. 3.8 Technológia alapú gasztronómia- Vadászat az új impulzusokra Meglepetések keresése. Új, korábban ismeretlen technológiai kombinációk és koncepciók felkarolása. 3.9 VISENSO – Együttműködés a kezdetektől fogva Akadémiai körből származó ötletek és tudás felhasználása egy KKV esetében. Miért ésszerű egy KKV számára, hogy stratégiai innovációs partnerséget építsen ki egyetemekkel? 3.10 Széchenyi István Egyetem – a nyitás struktúrájának felépítése Ötletek és akadémiai eredetű tudás felkínálása KKV-k részére. Miért ésszerű egy egyetem számára, hogy stratégiai innovációs partnerséget építsen ki cégekkel? 4. Fejezet – Zárszó

63

Kulcskérdések áttekintése. Mátrix a Definíció, Láthatóság, Közös Hasznok, Védelem, és Módszertan kérdéseiről. Egy utolsó önellenőrzés Nyílt Innovációs készségünkről.

Források

65

További EURIS alprojektek

68


5

1. fejezet – Általános kérdések Alapszintű bevezetés a Nyílt Innovációba 2003.-ban jelent meg a Harvardon Henry Chesbrough professzor kötete „Nyílt Innováció: új szükségszerű tényező az alkotáshoz és hogy profitáljunk a technológiából”1 címmel. Érvelése felhívja a figyelmet egy a szokásos innovációs gyakorlatokban megjelenő paradigmaváltásra. Ezt a paradigmaváltást egy krízis segítette elő: számos cég esetében nem működtek már jól a korábbi innovációs eljárások. Vagy legalábbis az ezeket alkalmazókat esetenként kezdték kön�nyedén felülmúlni teljesítményben a fiatalabb, kisebb és rugalmasabb cégek. Hogy jobban megértsük ezt a krízist, vessünk egy pillantást az innováció megvalósításának hagyományos formulájára egy óriási erőforrásokkal rendelkező világcég szemszögéből: Ha nekünk van a legjobb képesítéssel rendelkező kutatási személyzetünk, a legdrágább hardverünk, és a legnagyobb K+F részlegünk a saját ágazatunkban, akkor mi leszünk a vezetők az innovációban. Emiatt a legbiztosabb, ha lezárjuk az óriási kutatási létesítményünket, nehogy bármilyen értékes tudás kicsússzon az ajtónkon keresztül. – egy képzeletbeli cégvezető Ez a koncepció egész jól működött egy ideig az igazán nagy vállalkozások számára, de aztán néhány repedés jelent meg a rendszer felszínén: Az első gond: nem létezik lezárt kutatási létesítmény. Képesek vagyunk leláncolni az elektronmikroszkópot, de személyzetünk néhány tagja előbb-utóbb továbbáll, így az tudás morzsái szintén elszivárognak. Ugyanakkor a technológia előrehaladása és az új kommunikációs eszközök révén a nagy cégek falain kívüli világ egyre telítettebb lett elérhető ötletekkel és innovációkkal. Ha azonban bonyolult intézkedéseket tettünk, hogy korlátozzuk az információ kiáramlását a laboratóriumainkból, jó eséllyel gátat szabunk egyúttal a kinti világ ötleteihez való hozzáférésnek is. Továbbá: minden gyakorló vállalkozó számára nyilvánvaló, hogy milyen nehéz önmagában értékelni egy ötletet. Ami igazán számít, az egy olyan ötlet, amelyet már sikeresen alakítottak termékké vagy szolgáltatássá. Az említett cégek K+F részlegeinél sok új ötlet merült fel. Néhányat megvizsgáltak és óriási innovációk alapjaivá váltak. Más ötleteket viszont otthagytak a polcokon, többnyire elfelejtve. Miért? Mert ezek az elképzelések és találmányok nem illeszkedtek a cég profiljába abban az időben. Vagy, mert megvalósításukhoz ”Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology”

1


7

némelyik esetben szükséges lett volna egy további kompetencia, amellyel a cég nem rendelkezett… Így durva megközelítésben, úgy foglalhatjuk össze a Nyílt Innováció kérdéskörét, hogy az olyan tudatos szemléletváltást jelez, mely során az innovációs tevékenységet és a kapcsolódó folyamatokat átkonvertáljuk egy új struktúrává, amely… � Lehetővé teszi a külső forrásokhoz (mint például egy másik cég ötleteihez vagy tudásához) való hozzáférést a saját innovációs tevékenységünk elősegítése érdekében. � Lehetővé teszi a korábban nem használt, „elfeledett” elképzeléseink és találmányaink kihasználását; külső szakértők, cégek, stb. segítségével alakítva ezeket termékekké vagy szolgáltatásokká. A következő oldalakon a Nyílt Innovációt tárgyalása során mindig olyan módszertanra gondolunk, ahol valaki tudatosan próbálja meg igénybe venni a külső világot az innovációs folyamataiban, nem pedig „hagyja, hogy a dolgok csak úgy megtörténjenek vele”. Ugyanakkor szilárdan hisszük, hogy csak olyan fenntartható megoldásoknak van létjogosultsága, ahol minden résztvevő fél hasznot húzhat az együttműködésből (ahelyett, hogy pusztán ellopná az idegen tudást, és elmenekülne…).

A KKV-k kapcsolata a Nyílt Innovációval Chesbrough professzor könyve főleg a nagy csúcstechnológiai vállalatokkal foglalkozott. Míg a Nyílt Innováció érvényessége kiterjed a KKV-k birodalmára (még a nagyon alacsony technológiai szintű cégekre is) ezt egy mikro vállalkozó teljesen más módon érzékeli, mint a nagyvállalatok: A Nyílt Innováció egyik ellentmondása az, hogy noha szinte mindegyik KKV alkalmazza mindennapi működése során, csak nagyon ritkán mutatkozik e körben szisztematikus, előre tervezett formában. Valójában nagyon kevés KKV van abban a helyzetben, hogy úgy érezhetné, kizárólagosan ők birtokolják az üzletáguk legjobb K+F részlegét. Így természetes számukra az új impulzusok figyelemmel követése. Ez a folyamat azonban nagyon esetleges is lehet: így súlyos hibák éppoly gyakorisággal várhatóak, mint az üzleti szerencse alkalmi látogatásai. A KKV-k tanulhatnak a nagyvállalatok Nyílt Innovációs gyakorlatából is, alaposan értékelve a tudás és szakértelem megosztásának lehetőségeit. Létezik egyszerűen a nagyvállalatoktól a kisvállalkozásokhoz transzferálható módszertan?

8


Valószínűleg nem. WimVanhaverbeke épp nemrégiben adott ki egy jelentést a KKV-k Nyílt Innovációs gyakorlatairól2. Több más egyedi jellemző mellett ez a jelentés körvonalazza a nagyobb és kisebb vállalatok stratégiájában megjelenő Nyílt Innováció egyes különbségeit. Kiemelve azt, hogy a KKV-k esetében egy sikeres Nyílt Innovációs lépés gyakrabban jelentkezik valamely stratégiai fordulóponttal egy időben (Mint amilyen például egy teljesen új termékvonal vagy más típusú szolgáltatás bevezetése, stb.). S nem pedig csak egy eszközként, amellyel véghez lehet vinni egy már korábban meglapozott stratégiát. Kézikönyvünk oldalain arra törekszünk, hogy bemutassuk… � mit jelent és mivel jár a Nyílt Innováció (nemcsak a napos oldalát, hanem a következményeket illetően is. Így jelezzük az extra erőforrások igényét, az ötletek védelmének fontosságát, stb.). � mit jelent a Nyílt Innováció a KKV-kat körülvevő nagyobb vállalatok számára. Egyúttal azt is kiemelve, hogy a KKV-k hogyan tudnak részt vállalni, hozzájárulni és hasznot húzni a nagyobb partnereik Nyílt Innovációs lépéseiből. A kézikönyv összeállításában közreműködő partnerek készítettek egy a Nyílt Innováció előnyeit további példákkal részletező, különálló brosúrát3 is. Érdeklődés esetén javasoljuk, hogy igényeljen egy példányt magyar vagy angol nyelven a kiadvány második fejezetében felsorolt szervezetektől.

A nyitott gondolkodás egy következménye A Nyílt Innováció egy fontos tanulsága – amint erre a terület kutatói rámutatnak –, hogy az ötletek/találmányok nem igazán értékelhetőek mindaddig, amíg módszer nem kínálkozik arra, hogy ezeket tényleges termékekké és szolgáltatásokká lehessen változtatni. Egy ötletet titokban tartani, csak azért mert úgy véljük, hogy rendkívül jó, de ténylegesen sohasem tenni semmit azért, hogy ezt ki lehessen aknázni, nem túl szerencsés magatartás. Azok, akik jeleskednek az üzleti életben, gyakran nem az ötletgenerálás, hanem az üzleti modellek mesterei. Ráismernek az ösvényre, melyen keresztül egy új terméket a piacra lehet vinni és képesek mobilizálni mind a belső mind a külső erőforrásokat e kitűzött út bejárásához. Akár idegen szellemi tulajdon megszerezése, vagy külső szakértők és cégek bevonásával, ötleteik felhasználásával is. W. Vanhaverbeke – I. Vermeersch – S. De Zutter „NYÍLT INNOVÁCIÓ A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKNÁL: Miként tudnak a kis és a kezdő vállalatok profitálni a Nyílt Innovációs stratégiákból?” Letölthető innen: http://www. innovationmanagement.se/2012/05/10/open-innovation-in-smes/A „Nyílt Innováció – Előnyök a kis- és középvállalkozások számára” című útmutató közvetlenül innen tölthető le: http://opinet.euris-programme.eu/downloads/

2

A „Nyílt Innováció – Előnyök a kis- és középvállalkozások számára” című útmutató közvetlenül innen tölthető le: http://opinet.euris-programme.eu/downloads/

3


9

A kézikönyv következő fejezeteinek áttekintése során azt javasoljuk ezért olvasóinknak, hogy lehetőség szerint tekintsenek el a bemutatott példák egyéni ötleteitől, s ehelyett törekedjenek felismerni az ötletek hátterében munkáló üzleti modelleket. Mit tekintettek ezek a szervezetek fontosnak a megfelelő termék/ szolgáltatás piacra vitele szempontjából? Mit osztanak meg és mit tartanak meg maguknak? Ha elképzeljük az üzleti modelljük receptjét, akkor hogyan tudják betöltetni ennek réseit egyes külső erőforrások megszerzésével? Röviden, keressünk: � módszert, mellyel egy ötletet nyereségessé tehetünk. � módot arra, hogy hozzáadott értéket adjunk egy (bármely) ügyfélnek. � olyan modellt mely mind a belső mind a külső innovációs erőforrásokat integrálja a zajló fejlesztésekbe.

Tudásunk védelmének problémái Bármely olyan fórumon ahol azt tanácsoljuk a cégeknek, hogy osszák meg a tudásukat, gyakori kérdés a következő: „de nem fogják ellopni az ötleteimet?”. Nézzünk meg néhány módot e probléma kezelésére: Elsőként szögezzük le, hogy a „de nem fogják ellopni az ötleteimet?” nagyon ésszerű kérdés, melyet nem lehet megválaszolni egyszerűen azzal, hogy „ne törődjünk vele”. Ez az egyik olyan probléma, amiért úgy véljük, jó, ha a Nyílt Innovációt szisztematikus megközelítésként végezzük és alaposan megtervezzük kezdetektől fogva, hogy mit és hogyan osszunk meg másokkal. (S ugyancsak ezért tartjuk fontosnak végigkövetni a későbbi példákban, hogy mit osztanak meg az érintett szervezetek, s mit védenek meg sajátjukként. Egyáltalán, miként tudják a másoktól közreműködést várók elnyerni reménybeli partnereik bizalmát?). Köztudottan számos jogi eszközökön alapuló megoldást fejlesztettek ki az érintett vállalkozások részére. Olyan, a szellemi tulajdon védelmére alkalmas eszközöket, mint a szabadalmakat, mintaoltalmat, védjegyeket, titoktartási megállapodások előzetes aláírását stb. Ha egy nagy csúcstechnológiai vállalatnál dolgozunk, akkor minden bizonnyal találunk „házon belül” egy különálló jogi részleget, hogy megfelelően védelmezzen bennünket hasonló megoldásokkal. Ha nincs saját jogi osztályunk, magunknak viszont csak homályos emlékeink vannak erről a témakörről, akkor azt javasoljuk, hogy frissítsük fel tanulmányainkat mielőtt elkezdjük a Nyílt Innovációs intézkedéseket. A kézikönyv összeállításában közreműködő partnerek készítettek e célból egy különálló útmutatót, amely részletesen tárgyalja a szellemi tulajdon jogokkal kapcsolatos problémákat4 A ”Practical Guide to Managing Legal Aspects in an Open Innovation Context” kiadvány elérhető itt: http://opinet.euris-programme.eu/downloads/

4

10


(beleértve a vállalkozási szerződésekkel kapcsolatos iránymutatásokat és ezek kiaknázását valamint a kereskedelmi kérdéseket) Nyílt Innovációs nézőpontból. Érdeklődés esetén javasoljuk, hogy igényeljen egy példányt magyar vagy angol nyelven a kiadvány második fejezetében felsorolt szervezetektől.

A tudás védelmezése, hidak építése egy kisvállalkozás szemszögéből Még ha tisztában is vagyunk a szabadalmaztatási eljárásokkal és hasonló intézkedésekkel, akkor is számottevő az esély, hogy vállalkozásunk nem tudja majd ezeket kihasználni azok költsége miatt. Különösen így van ez akkor, ha alacsony technológiai szintű terméket vagy szolgáltatást korlátozott, helyi piacon értékesítő mikro vállalkozók vagyunk. Ráadásul, nemcsak a szabadalom megszerzésének költségével kell számolnunk, vagy ügyvédünk díjazásával egy titoktartási megállapodás szövegezése érdekében. Figyelembe kell vennünk a jogaink érvényesítésével járó költségeket is, amelyek akár csillagászatiak lehetnek, ha egy nagyvállalattal kell szembenéznünk. Van kivezető út? A legtöbb általunk ismert kisvállalkozás az ilyen esetekben sokkal erősebben épít a bizalomra, mint a jogi eszközökre. Emiatt alaposan meg kell vizsgálnunk azon összetevőket, melyek a bizalom kiépítéséhez szükségesek az együttműködések kialakítása során, éppúgy, mint a bizalom szerepét a Nyílt Innovációs tevékenységben. E fejezet szerzőjének véleménye szerint a bizalom legalább három rétegét kell megvitatni: 1. Bizalom a jellemben 2. Bizalom a kompetenciában 3. Bizalom az átláthatóságban A „Bizalom a jellemben” arra utal, hogy az összes résztvevő partnernek bizonyítani kell: nem „gonosz”, nem akar kárt okozni és az elvárható normáknak megfelelően fog viselkedni. Ennek az imázsnak a fenntartása nyilvánvaló kihívás minden olyan nagyvállalat számára is, amely szeretne együttműködni kisebb cégekkel. (Máskülönben a KKV-k soha nem osztanák meg vele az ötleteiket). A „Bizalom a kompetenciában” azt jelenti, hogy a partnereinknek szilárdan azt kell hinniük, hogy jók vagyunk abban, amit csinálunk. Hogy lefordítsuk ezt a Nyílt Innováció területére: a (jövőbeli) partnereinknek egyértelműen tudniuk kell, hogy konkrétan mi az, amiben jók vagyunk. A Nyílt Innováció különféle


11

esettanulmányainak elemzése során bőséges példát látunk, amelyben egy cég a lehető legjobb olyan partnert keresi, aki egy nagyon speciális szakértelemmel vagy tudással lenne képes hozzájárulni a projektjeihez. Hogyan várhatnánk el hogy a „lehető legjobb partnerek” legyünk bárki számára, ha kiválóságunk titokban tartjuk, elrejtve a nagyközönség elől…? A ”Bizalom az átláthatóságban” kissé összetettebb kérdés. Általában véve megnyugtatónak találjuk, ha olyan partnerekkel működünk együtt, akikről ki tudjuk találni, hogy mi a csudát csinálnak az „ajtóik mögött”. A szándékok motivációk és partnerünk belső folyamatainak bizonyos mértékű megértése nélkül a „de hát miért csinálják ezt?” típusú kellemetlen meglepetésekbe futhatunk bele. Ez az egyik fő oka annak, hogy néhány alacsony technológiai szintű vállalat miért kész arra, hogy együttműködjön egy másik mikro vállalkozással, miközben rendre igyekszik elkerülni a közvetítő szervezetekkel, egyetemekkel és más „teljesen érthetetlen, misztikus szervezetekkel” való együttműködést. Figyeljünk ezért mindazon megoldásokra, melyek által nyílt együttműködéseinket olyan átláthatóvá tehetjük partnereink számára amen�nyire csak lehetséges. Tervezzünk előre. Vázoljunk világos munkafolyamatot. Magyarázzuk el a szándékainkat és a mérföldköveket. Menedzseljük az egész folyamatot. Kifizetődik….

Elképzelhető, hogy… Egyesek szerint van egy egyszerű megoldás erre az egész bizalom problémára: csak olyan emberekkel működjünk együtt, akiket már régóta ismerünk. Ám ha így teszünk, akkor a Nyílt Innováció egy értékes jellemzőjét kihagyjuk az egyenletből: meg kell különböztetnünk azokat a partnerségeket, ahol ismert szervezetek már ismert erőforrásait aknázzuk ki valamint a folyamataink igazi megnyitását, valódi esélyt adva teljesen ismeretlen géniuszok számára is, hogy megtalálják a módját a tevékenységeinkhez való kapcsolódásnak. Nyílt Innováció révén sokkal több erőforrást lehetünk képesek megszólítani közreműködésre, mint a számunkra már korábban is látható és elérhető eszközök és emberek összessége. Világunk pedig olyan hihetetlenül összetett, hogy legtöbb ötletünkhöz jó eséllyel akad valaki „odakint az ismeretlenben” aki könnyedén hozzá tudna járulni egy nagyon speciális kompetenciával. Vagy valaki más, aki elszántan szeretné használni azt az ötletet mely nekünk már régóta megvan, de amit soha nem tekintettünk értékesnek. (Szinte) minden azon múlik, képes vagyunk-e ilyen kapcsolatokat létrehozni… a „soha nem gondoltam volna, hogy ez lehetséges” alapjaira építve fejlesztéseinket. Ez számos sikeres nyílt innovátor titka: ötletek és know-how megszerzése, illesztése és kombinálása új termékekbe akár radikálisan különböző technológiai területekről is.

12


A nagyokat követve… Bár kötetünk célja a Nyílt Innováció tanulságainak kisvállalatokkal való megosztása, példáink nem kizárólag velük foglalkoznak. Némelyik középpontjában olyan nagyvállalatok állnak, melyek működése bizonyos szempontból példaértékű lehet. Más példák olyan szervezeteket mutatnak be, amelyek teljesen új utakat nyitottak az újítások területén. Meggyőződésünk, hogy az idő előrehaladtával egyre több iparág vezető cégei fogják megnyitni innovációs rendszereiket, az „odakinti világ” sokszínűségével, sokoldalúságával szembesülve. Ebben a folyamatban újabb és újabb lehetőségek nyílnak akár a legkisebb KKV-k számára is, hogy együttműködjenek a korábban megközelíthetetlen óriásokkal. Vegyenek részt ebben a folyamatban! Kövessék figyelemmel a szomszédságukban működő, szellemi tulajdonának értékesítésén munkálkodó egyetemet, vagy a közeli tervező céget, amely épp díjat kínál az új ötletekért. Járjanak sikerrel!


13

2. fejezet – Kik vagyunk mi? Lépésről lépésre… Öt európai régió regionális fejlesztési szervezetei együttműködésével indult útjára az „Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák – EURIS” program, azzal a céllal, hogy közreműködői jobban megértsék a különböző Nyílt Innovációs módszereket és az egyes regionális szereplők Nyílt Innovációs tevékenységek kidolgozásában, elindításában és tudástranszferében betöltött szerepét. Az INTERREG IV C program támogatásából, az Európai Unió Regionális Fejlesztési Alapjának (ERDF) finanszírozásával megvalósuló EURIS nem „zárt” kezdeményezés. Lehetővé tette a résztvevő régiók további szervezeteinek a bekapcsolódását is „alprojektek” formájában, egyéni célokkal és tevékenységekkel. Az e kézikönyvet útjára indító szervezetek Navarra (Spanyolország), Stuttgart (Németország) és Nyugat-Dunántúl (Magyarország) régióit képviselik. Mi mindannyian osztozunk egy közös küldetésen: innovatív szolgáltatások és megoldások létrehozásán elsődleges célcsoportunk, a kis- és középvállalkozások számára. Régióink emellett több szempontból is hasonlóak. Az egyik ilyen tény, hogy a legtöbb környezetünkben élő KKV vagy nem használ Nyílt Innovációs gyakorlatokat, vagy nem tervezi előre szisztematikusan új együttműködéseinek megvalósítását. Erre alapoztuk közös elhatározásunkat, hogy megtanuljuk, elemezzük és megosszuk a Nyílt Innovációval kapcsolatos információkat a helyi kisvállalkozásokkal. Munkánk tehát nem csak a tudást megosztásáról szól, de mi magunk is tanulunk ugyanakkor. Megpróbálunk pontosabb képet alkotni a Nyílt Innovációról önmagunk számára és folyamatosan a Nyílt Innováció következményeiről gondolkodunk a saját szervezeteinken belül is. Alprojektünk neve „OPINET - Nyílt Innovációs Hálózati Platform KKV-k számára”. Hisszük, hogy a tudás, amit összegyűjtünk a Nyílt Innovációról az valójában egy platform. Ez egy szilárd alap, amire szervezeteink jövőbeli szolgáltatásai épülhetnek. Nem tudjuk eléggé hangsúlyozni azt, hogy e Nyílt Innovációról és ennek gyakorlati alkalmazásairól készült kötet éppúgy tanulási folyamatot tükröz számunkra, mint olvasóink számára. Sok szempontból hasonlóan működünk a bennünket körülvevő vállalkozásokhoz. Költségvetést tervezünk, új szolgáltatásokat gondolunk ki, figyelemmel kísérjük a cash-flow-t csakúgy, mint bármely másik cég. Emiatt úgy véljük, hogy az Önök számára kiválasztott példák és tanulságok egyúttal a magunk számára is alkalmazhatóak.

14


Hálásak vagyunk minden lehetséges visszajelzésért kézikönyvünkkel kapcsolatban. „Működnek” az itt leírt az elképzelések az ön szervezete számára? Rábukkant olyan rejtett koncepciókra, melyek könnyűnek tűnnek ebben az útmutatóban, de gyakorlati tapasztalatai szerint szinte alkalmazhatatlanok? Ráismer olyan elképzelésekre, melyek túl bonyolultan vannak leírva, Ön azonban rendelkezik egy egyszerű megoldással?

Hogyan léphet kapcsolatba velünk Az OPINET projekt vezető partnere: A Navarrai Európai Üzleti Innovációs Központ (Navarran European Business Innovation Centre – CEIN). A CEIN a navarrai kormány egy közcélú társasága, amely a KKV-k és általában véve a vállalkozók érdekeit szolgálja Navarrában, Spanyolországban. Célja, hogy konszolidálja és változatossá tegye a régió gazdasági és ipari környezetét. A szervezet a vállalkozói szemlélet terjesztése mellett üzleti projekteket azonosít, népszerűsít és fejleszt, előmozdítva az innovációt a navarrai cégek körében. A CEIN filozófiája Európa orientált mind az alkalmazott munkamódszert tekintve, mind pedig abban a vonatkozásban, hogy folyamatosan kutatja a más európai régiókkal együttműködésben elindítható gazdaságfejlesztési projekteket, innovatív szolgáltatásokat és új üzleti lehetőségeket.

Weboldal: www.cein.es Kapcsolat: Mr. Gerardo Fernández CEIN – Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Polígono Industrial Mocholi 31110 Noáin (Navarra, Spain) Tel: +34 848 426000 Fax: +34 848 426010 A stuttgarti régió képviselője a projektben: Virtual Dimension Centre (VDC) A Virtual Dimension Center Németország vezető hálózata a virtuális tervezés és a virtuális valóság területén. A VDC 2002 óta nyújt technológiai transzfert szolgáltatásokat és erősíti a szinergiát hálózata tagjai között.


15

Megközelítőleg 100 tagja és partnere – többek között kutatóintézetek, technológiai szállítók, szolgáltatók, felhasználók és multiplikátorok- működik együtt a szimuláció, vizualizáció, termék-életciklus menedzsment (PLM), számítógépes tervezés (CAE) és a virtuális valóság (VR) területén a teljes virtuális tervezési értéklánc mentén. A klaszter tagjai a hálózaton kívüli cégekhez képest információs- és költség-előnyöket egyaránt élvezve tehetnek szert magasabb innovációs aktivitásra és termelékenységre. A kompetenciák átláthatósága, megnövekedett információ áramlás és könnyebb üzleti kapcsolatok mind a jelentkező kompetitív körébe sorolandóak. A VDC szolgáltatásaiba az alábbiak tartoznak bele: � Információkeresés és feldolgozás � Marketing és tájékoztatás � Kapcsolatteremtés nemzetközi és belföldi viszonylatban is � Technológia transzfer � Forrásszerzés A VDC minden évben számos workshopot szervez, üzleti kapcsolatteremtő eseményeket és kongresszusokat, mint például a virtuális hatékonyság kongresszus (VEC, www.virtual-efficiency.de), amely Németország legnagyobb virtuális kongresszusa.

Weboldal: www.vdc-fellbach.de Kapcsolat: Mr. Achim Czaykowska Virtual Dimension Center (VDC) AuberlenStr. 13 70736 Fellbach (Germany) Tel: +49 (0) 711 585309-0 Fax: +49 (0) 711 585309-19 A Nyugat - Dunántúli régió képviselője a projektben: az INNONET Innovációs és Technológiai Központ. Az INNONET Innovációs és Technológiai Központ létrehozásának célja, hogy korszerű technikával felszerelt épületben, kedvezményes bérleti díjakkal és szolgáltatásokkal ideális feltételeket teremtsen az innovatív kis-, és közepes vállalkozások számára, biztosítva számukra a szükséges innovációs és technológiai információkat.

16


Az INNONET missziója, hosszú távú célkitűzése az innovációs ötletek feltárása és megvalósítása, a tartós intenzív fejlődés elősegítése érdekében. A tevékenységek középpontjában az innovatív ötletek folyamatos felkutatása és fejlesztése, az innovatív, fejlődőképes, beszállítói tevékenységet végző kis-, és közepes vállalkozások megerősítése, az innovációs és technológiai transzferrel kapcsolatos információk közvetítése, valamint a siker érdekében nemzetközi partnerkapcsolatok kiépítése és tapasztalatcsere áll. 2010 óta e szolgáltatások körébe tartozik a gyors prototípus készítése is 3D nyomtatással. Az INNONET célcsoportjai: kezdő, tudás- és technológia-intenzív, növekedési potenciállal rendelkező (startup) vállalkozások, melyeknek a központ tanácsadói és informatikai szolgáltatásokat nyújt innovatív, beszállítói kapcsolatok kiépítésére képes kis- és közepes (spin-off) vállalkozások, melyeknek a központ pályázati, projektmenedzsment és technológia transzfer szolgáltatásokat nyújt

Weboldal: www.innonet.hu Kapcsolat: Vasvári Bálint INNONET Innovációs és Technológiai Központ Gesztenyefa u. 4. H-9027 Győr Tel: +36 96 506 900 Fax: +36 96 506 901


17

3. fejezet – A Nyílt Innováció legjobb gyakorlatai 3.1 A Pannonhalmi Apátság – Hagyomány alapú innováció Bár felismerése modern koncepciónak számít, a Nyílt Innováció mégis zökkenőmentesen elegyedik a hagyománnyal. Szélesítendő az e fogalomkörhöz társított perspektívát, vessünk egy pillantást elsőként egy olyan szervezetre, amely a műszaki tudományok és az elektronika uralta világtól távol, több mint ezer év tudásának a birtokában cselekszik.

A vállalkozás A Pannonhalmi Apátság nem a szó szoros értelmében vett vállalat. A Pannonhalmi Bencés Főapátságot a 996-os évben alapították, az olaszországi Monte Cassino-i után a világ második legnagyobb apátsága. Jelenleg mintegy 50 szerzetes él a kolostorban, akik legfőképp a Bencés Gimnáziumban tanítanak. A Pannonhalmi Apátságot övező gazdag növényvilág természetes alapot kínál a gyógy- és fűszernövényeket tanulmányozó, gyűjtők és felhasználó bencések régi időkre visszanyúló mestersége és tudománya kibontakoztatására. Számos gyógynövény-főzet és alkoholos ital receptjét őrzik a kéziratokon, amelyek eredete a XVI-XVII. századig nyúlik vissza.

Az innováció 1945 után Magyarországból kommunista állam lett, majd 1950-ben az állam elkobozta a Rend vagyonát, amit csak a magyarországi kommunizmus megszűnte után adott vissza. A kárpótlást követően a Rend ráébredt, hogy bár hatalmas, évszázadok alatt felhalmozott tudás és tapasztalat birtokában vannak, azt megfelelő pénzügyi források és fejlett technológiai ismeretek nélkül nem képesek kiaknázni, vagy piacra vinni, különösen mivel a szerzetesek száma is korlátozott. Az Apátság ezért a Magyarország élvonalába tartozó vállalkozások (külső partnerek) által biztosított külső tőke és technológia felhasználása mellett döntött. Az apátság számos ötlete, mint a gyógyteák, –párlatok és szappanok, stb. nagyrészt a kolostor által termesztett gyógynövényekkel és a szőlészettel volt

18


összefüggésben. Új partneri viszonyokat alakítottak ki minden egyes ilyen területre, hogy a legnagyobb üzleti sikert tudják elérni. Leginkább már a piacon lévő, jól ismert vállalkozásokat és márkákat választottak ki. Az Apátság alig két évtizede indította el üzleti vállalkozásait prémium minőségű termékek gyártásával. Napjainkra a „Pannonhalmi Apátság” egy megbízható márka, mely évezredes hagyományt reprezentál. Hűen ehhez, a nevet kizárólag prémium minőségű márkákkal kapcsolatban alkalmazzák. A Nyílt Innováció megjelenésekor a legtöbb esetben legalább a két alábbi előfeltétel felfedezhető: � Kulcstényezők – olyan körülmények, szokások, stb., amelyek lehetővé teszik a Nyílt Innováció befogadását és megvalósítását. � Mozgatórugók – olyan események vagy helyzetek, amelyek arra kényszerítik az adott szervezetet, hogy változzon meg és alakuljon át (ezáltal karolva fel a Nyílt Innovációt). Pannonhalma esetében a kolostor hagyományai meghatározó szerepet játszottak az innovációs törekvésekben. A bencés életszabályok egyik legfontosabb része a rendszeres munka – ennél fogva a közösség számára egyértelmű volt, hogy erőforrásaikat a lehető legjobb módon hasznosítsák. A „mozgatórugó” ugyanakkor igen gyakran valamiféle külső fél bevonását igénylő válsághelyzet. Jelen esetben a korábban elkobzott tulajdon vis�szajuttatása az egyike lehetett ezeknek a mozgatórugóknak. A kolostor onnantól kezdve ismét tekintélyes földbirtokkal és infrastruktúrával rendelkezett, viszont nem volt meg többé az anyagi forrás arra, hogy ezeket úgy működtessék, mint azelőtt. Ez nyitotta meg végül az összetett innovációs program számára az utat.

A Pannonhalmi Apátság innovatív ötletei / termékei A Pannonhalmi Apátság Pincészete A bencés szerzetesek mindig is szoros kapcsolatban álltak a szőlőtermesztéssel és a bortermeléssel. Az 1900-as évek elején az apátságnak mintegy 100 hektárnyi szőlője volt. A II. világháború utáni társadalmi és politikai változások tettek pontot a több évszázados hagyomány végére, amikor a pártállam elkobozta az apátság szőlőbirtokát és borászatát. 2000-ben 3000 hektoliternyi tárolókapacitással megalapították a Pannonhalmi Apátsági Pincészetet, amelyben a többségi tulajdon az Apátságé volt, kisebbségi tulajdonosként az MKB Bankkal társulva (45%, körülbelül 2 millió euro). A létesítményt a győri CZITA


19

cég építészei tervezték Gál Tiborral, a nemzetközi hírű egri borásszal szoros együttműködésben, aki a borászati-műszaki munkákat felügyelte, valamint a Pincészet szaktanácsadója is volt. Jelenleg ez az apátság legfontosabb üzlete. Évente 200 000 üveggel állítanak elő és értékesítenek 5 és 20 euro közötti áron.

Gyógyteák A kolostorok egyik legfontosabb szolgálattétele mindig is a gyógyítás volt. Pannonhalmán is voltak mindig olyan szerzetesek, akik szakértő vegyészként vagy sebészként művelték ezt a hagyományt. Tapasztalataikat és szakismeretüket kéziratokban és kézikönyvekben örökítették meg. A feljegyzéseket őrző könyvek és füzetek közül az egyik legértékesebb a Reisch Elek kémikus által írt, több mint 500 receptet tartalmazó kézikönyv. E régi receptek alapján az apátság a Herbária Rt.-vel, Magyarország legfontosabb gyógynövény-feldolgozó és –kereskedelmi cégével karöltve kezdte el gyártani a Pannonhalmi gyógyteákat. A Herbáriát 1949-ben alapították gyógynövények gyűjtésére, termesztésére, feldolgozására és kereskedelmére, valamint gyógyteák gyártására. 1993 előtt a cég a magyarországi szövetkezetek egyike volt. Ekkor magyar egyéni befektetők tulajdonában lévő részvénytársasággá alakították. Jelenleg a Herbária Zrt. Magyarország gyógynövény-készítmény szektorának egyik vezető vállalata. A termékek többségét a Herbária franchise-üzletekben (mintegy 100 db) értékesítik, lefedve az egész ország területét. A Herbáriával létesített együttműködés számos

20


előnnyel szolgált a gyógynövény feldolgozásban, ám talán még fontosabb tényező az értékesítés támogatása köszönhetően ennek a franchise-rendszernek.

Csokoládé A Pannonhalmi Apátság csokoládéválogatását 2007-ben kezdte el kidolgozni, amikor Benedek-rendi likőrrel töltött kézzel készített csokoládékat kezdtek el gyártani és értékesíteni. A csokoládékészítmények fő összetevői a hagyományos bencés likőr, valamint az első osztályú belga kakaó. A csokoládékat a „Kis Kézműves Kft.”, egy kis családi cukrászat készíti. A csokoládékészítményeket legfőképp borszaküzletekben értékesítik.

Likőrök és ecetek Az apátság szerzeteseinek gyógynövény-használattal kapcsolatban szerzett több évszázados tapasztalatát az Agárdi Pálinkafőzde ülteti át a gyakorlatba. Az Agárdi Pálinkafőzdét 2002-ben nyitották meg, hogy egy tiszta, kiváló minőségű hagyományos magyar pálinkaválasztékot vezessenek be. Az alapítóknak az volt a szándéka, hogy valami egyedülállót és pazart állítsanak elő. A bencés likőr specialitása, hogy jellemzően alma- és cseresznyepárlatból készítik, amelyet az Agárdi Pálinkafőzde párol le, és amely nem tartalmaz mesterséges ízesítőanyagot vagy színezéket. Az apátság szerzeteseinek ősrégi bor- és ecetkészítő hagyománya találkozott a Buszesz Zrt., a sikeres óbudai borecetkészítő vállalat szakértelmével és modern technológiájával. 2006. augusztus 21-én Várszegi Asztrik főapát és Zentai László ügyvezető igazgató


21

aláírták azt a szerződést, amelynek az eredménye a Pannonhalmi Benedek-rendi borecet-család lett. A bencés ecetek ipari méretű termelésének receptjeit Keller Bálint nyomán a Buszesz vállalat laboratóriumaiban fejlesztették ki. Az ecetek alapanyaga természetesen a Pannonhalmi Apátsági Pincészet bora, míg ízesítése a pannonhalmi hagyományokat követi. Az egyik változat például levendulát tartalmaz, amely növényt már az ókor óta kedvelik illata, valamint tisztító- és nyugtató hatása miatt. A másik borecet diólevelet és zsályát tartalmaz, amelyek gyógyító hatása szintén régmúlt idők óta ismert: a zsálya latin neve „salvia” amely a gyógyítani igéből ered, míg a diólevél-teát az étvágytalanság gyógyítására, köhögéscsillapításra és vértisztításra alkalmazták. A Benedek-rendi ecetek legfőbb értéke a Pannonhalmi Apátság gazdag beltartalmú és természetes ízű gyógynövényeiben és boraiban rejlik, amelyek a múlt üzenetét hordozzák korunk embere számára.

Tanulságok „A Nyílt Innováció paradigmája szerint a vállalatok képesek és érdekeltek technológiájuk fejlesztéséhez a szervezeten belülről érkező ötleteken túl külső ötleteket is felhasználni” (Chesbrough, 2003). A Pannonhalmi Apátság esetében a Nyílt Innovációt tekintve nagyon jó példa, ahogy a hagyományokra alapozva fejlett technológiát alkalmaztak, ezáltal új termékekkel megjelenve a piacon. Összefoglalva a leírtakat, az alábbi döntések meghatározó szerepet játszottak az innováció sikerében: � A hagyomány és az új technológiák társítása. � Az új termékek bevezetési kockázatának megosztása olyan vállalatokkal szövetkezve, amelyek már jelen voltak a piacon. � A kezdeti tőkebefektetés minimalizálása külső tőke (bankok) és támogatások (EU támogatások) bevonásával. � A kolostor termékeinek arculatát és kinézetét illető szigorú felügyelet. Bár a kolostor termékskálája egyes elemei önmagukban is jelentős innovációk, kézikönyvünk szempontjából ennél is fontosabb, annak figyelemmel követése, mennyire simán illeszkednek egymáshoz. Sikeresen határolták le, mit szeretnének elérni (kiváló minőségű, hagyományon alapuló és kulturális küldetésükkel egyező termékeket), amely a létrehozott üzleti modell számára erőteljes fókuszként szolgált, valamint leszűkítette az együttműködésre alkalmas jelöltek listáját is. Ennek a példának a legfőbb tanulsága e fókusz megtartása és annak elérése, hogy minden újonnan megszerzett partner ugyanezekért a stratégiai célokért dolgozzon.

22


3.2 BootB – Megtalálni a lehető legjobb partnert Az előző példában a Pannonhalmi Apátság sikeresen határozta meg a tevékenységeihez szóba jöhető legjobb partnerek körét s később ezekkel kezdett együttműködésbe. De mi történik akkor, ha nem tudjuk, ki lehetne a legjobb partnerünk? A körbekérdezés vagy hivatalos ajánlatok bekérése kimerítő és olykor költséges is, így erősen leszűkíti az esélyt, hogy „jóformán korlátlan” mennyiségű jelöltet próbálhassunk ki. A BootB a marketing/ hirdetés területén mutat egy lehetséges választ erre a problémára.

A vállalat Az egyes márkák tulajdonosai és a számukra szolgáltató kreatívok közötti kapcsolatépítést biztosító, „pitching engine”-ként működő BootB internetes start-up céget Pier Ludovico Bancale marketingvezető alapította. 20 éves, többek közt a Johnson & Johnson, a Colgate-Palmolive és a L’Oréal vállalatoknál gyűjtött tapasztalatával vágott neki a váltásnak a hagyományosból az online világ irányába. A BootB beindítása előtt Pier Ludovico szinte mindenféle tapasztalatot megszerzett a gyorsan fogyó fogyasztási cikkek, a tartós cikkek, a professzionális termékek, szelektív csatornák és szolgáltatások terén. Egy olyan univerzális eszközt tervezett, amely a kreativitást kereső vállalatok igényeit elégíti ki crowdsourcing (a szélesebb tömegek ötleteire alapozás) segítségével – legfőképpen hirdetések, marketingkoncepciók és design formájában. A BootB 13 nyelven szólítja meg ügyfeleit azzal a meggyőződéssel, hogy a mindenütt jelen lévő kreativitásnak nincsenek határai. Célja, hogy a vállalatok számára a legváltozatosabb termékeket és lehetőségeket kínálja, nem csak a hivatásos kreatívok, de bármely a kreativitás iránt elkötelezett tehetséges ember közreműködésével.

Az innováció A BootB-ról alapítója, Pier Ludovico Bancale azt mondta, piactere megoldást kínál a Web 2.0 korában az ezredforduló előtti kreatívjai között rekedt márkák problémáit. „Úgy tűnik, hogy a hirdetések kreatív oldala nem fejlődött annyira, mint az ipar egyéb területei”, mondta Bancale. „A kiskereskedelmet olyan szolgáltatók lendítették fel, mint az eBay vagy az Amazon, a médiavásárlóknak ott voltak a terméktőzsdék és az aukciók, a keresőkről és a Google-ről nem is beszélve. De a kreatív játéktér ugyanúgy működik, mint azt tette 20 évvel ezelőtt is, és ezt mi különösnek találtuk.”


23

A BootB elindításáról Pier Ludovico így nyilatkozott: „Egész életemben folyamatosan innovatív üzleti megoldásokat fejlesztettem ki és kísértem a műhelycsarnoktól az igazgatóságig. Le akartam vinni az igazgatóságot a műhelycsarnokba, és ez csak az internet virtuális és demokrácia világában lehetséges. A kreatívipar nem állhat ellen folyamatosan az internet forradalmának: ezért hoztam létre a BootB Köztársaságot. Olcsóbb (demokratikus), gyorsabb (virtuális), jobb (forradalmi).”

A BootB A vállalatok a pitcheket (kidolgozandó ötleteket iránti igényt) a www.BootB.com oldalra helyezik fel, ahol bármely érdeklődő fél versenybe szállhat értük, kiválasztás esetén átlagosan 10 és 20 ezer dollár közötti díjazással. Egy-egy pitch előre meghatározott időtartamig marad nyitva, amely során a jelöltek feltölthetik a pályaműveiket – ezeknek lehetnek online és offline elemeik is –, majd ezután a vállalat kiválasztja a nyertest. A kiválasztott jelöltek vagy ügynökségek a kihirdetéstől számított öt napon belül megkapják a pénzüket, mivel a pénzfedezet eleve egy harmadik személy számára nyitott számlán tárolják. A BootB a vállalatoknak általában minden egyes, a piactérre feltett pitch-ük után 10-20%-ot számláz. Habár a kreatív piacteret kipróbáló vállalatok nagy része európai volt, Bancale elmondása szerint a vállalat az elkövetkező hónapokra tervezi megnövelni az USA-beli promócióját. Abban a tekintetben, hogy vajon a kreatív műhelyeknek félniük kellene-e a BootB ostromától, Bancale pártatlan álláspontot képvisel – hiszen a pályaművek egyénektől, csoportoktól és az ügynökségektől is érkezhetnek. „Az ügynökségek megértik azt, hogy a kreativitás nem automatizálható vagy erőltethető, de azt is, hogy annak, ahogyan a pitcheket kezelik, meg kell változnia”, mondta Bancale. „Az internetes forradalom túl nagy ahhoz, hogy ne legyen hatással a kreatív oldalra is.” Mi a vállalatok számára a kreativitáskeresés hagyományos módja? Ha van választási lehetőségük, elindítanak egy pitch-et és résztvevők egy korlátozott mennyiségéből kiválasztják a legjobb ajánlatot. A BootB segítségével online lehet megtalálni a legjobb marketingkoncepciókat és –stratégiákat, grafikai design-megoldásokat vagy ötleteket hirdetési kampányokhoz azáltal, hogy megszólítjuk a világ minden részén található végtelen számú kreatív tehetséget. Ugyanakkor a BootB munkalehetőséget is biztosít a szabadúszóknak, profiknak vagy kreatív amatőröknek, akiknek ezáltal lehetőségük nyílik arra, hogy részt vegyenek a legjobb márkák által indított pitch-eken (tendereken). Elérni a világ minden részén élő végtelen számú kreatív tehetséget. Ez a Nyílt Innováció egyik legmeghatározóbb ötlete. Egy külső vállalattal vagy szakemberrel folytatott partneri viszony gyakran azt jelenti, hogy olyan innovációs erőforrásokat használunk és menedzselünk, amelyeket azelőtt is ismertünk. A BootB résztvevői egy jelentős lépéssel előbbre tartanak ennél, és olyan embereket vonzanak és vonnak be, akikről a pitch előtt nem is hallottak. Ezáltal sokkal

24


nagyobb esélyük nyílik arra, hogy tökéletesen illeszkedő megoldást találjanak a problémájukra. A BootB ugyanakkor e születő együttműködések szerződéses keretét is körülhatárolja. Így az ötletek kidolgozása egy tisztán körvonalazott partneri viszony keretein belül zajlik. Mindenféle kellemetlen meglepetés nélkül. Melyek a BootB előnyei a hagyományos offline ügynökségekkel szemben? A márkaépítők számára

A kreatív agyak számára

Intézze a pitch-ét az irodájából: Takarítson meg időt! Nincs szükség találkozókra, vagy utazásokra, hiszen minden online zajlik.

Válassza a leginkább szimpatikus projektet, csak Önön múlik. A legnagyobb márkák helyezték el a pitcheiket a BootB-n – Ön szabadon válogathat közülük.

Döntse el, mennyit ruház be: Takarítson meg pénzt! A regisztráció ingyenes, és Ön határozza meg a pitch költségvetését.

Az ötletét közvetlenül a megbízó cégnek tudja bemutatni: Ön és a cég között nincs ügynök és nincs korlátozás.

Annyi különféle kreatív ajánlatot kap, amennyit csak akar: A BootB-nél regisztrált alkotók száma napról napra növekszik. Különböző országokban laknak, a koruk, a kultúrájuk, a vallásuk, a kedvenc ételük és a hobbijuk is különböző…

A jutalmazást az ötleteiért, és nem a hírnevéért kapja: Az egyes pitchekhez társított költségvetés jutalom a legjobb tehetségnek, nem a nagy névnek. Ez azért van, mert az Ön neve és információi nem láthatóak egészen addig, amíg a márkaépítő ki nem választotta a győztes pályaművet.


25

Jelenleg a legnagyobb „pitching engine”-eket olyan vállalkozások használják, amelyek logó dizájnokat, weboldal terveket, termékkoncepciókat, nyomtatott hirdetéseket, TV-forgatókönyveket keresnek, vagy marketingmegoldások fejlesztésén dolgoznak.

Tanulságok „A világ tele van kreatív emberekkel – legfőképp gyerekekkel –, de legtöbbjüknek nincs hol lehetősége megjeleníteni az ötleteiket. A BootB egy olyan jövedelmező piachoz juttatja az egyéneket, ahol a legnagyobb márkáktól nyerhetnek megrendelést. A kreatív világ, hála a BootB-nek, mára készen áll az üzletre.” A BootB „pitching engine” a világ bármely szegletéből összehozza a márkaépítőket és a kreatív agyakat. Üzleti modelljének a legfőbb vonásait az alábbiak szerint határozhatjuk meg: � A BootB ingyenes és mindenki számára nyitva áll: A kivonatokat a BootB weboldalán 13 nyelven teszi közzé, ezáltal eléri a világ népességének a 95 százalékát, és a márkaépítőket a világ minden részén élő emberek kreatív megoldásaihoz juttatja hozzá. Egy marokkói gyerek vagy háziasszony ugyanolyan eséllyel indul, mint egy Madison Avenue-n lévő reklámszakember. A regisztráció ingyenes. � A BootB erdményes: A BootB mára a világ legnagyobb márkáival dolgozik, olyan emberekkel, akik rájöttek arra, hogy a legjobb ötletek nem kizárólag a New Yorkban vagy Londonban található marketingtömörülésektől jönnek. A BootB olyan világmárkákkal kötött már szerződést, mint az Auchan, a Ferrero, a Lego és a Peugeot. � Költséghatékony: Az oldalon megjelenő minden egyes kivonathoz egy költségkeretet társítanak. Ez a vállalatok számára lehetővé teszi, hogy miközben kreatív ötletekhez jutnak, optimalizálhassák marketing-költségvetésüket,. � Védelem: Az oldal SSL-titkosítással van ellátva, amely biztosítja az ötletek sérthetetlenségét. � Kezeli az intellektuális tulajdont: A regisztrációs folyamat egy jogilag kötelező érvényű szerződést jelent az alkotók és a BootB között, amelynek értelmében az ötlet mindaddig az alkotó tulajdonát képezi, ameddig azt az ügyfél meg nem vásárolja. Természetesen nem a BootB az egyetlen szolgáltató, amely kísérletet tesz feladatok és szakembereket összekapcsolására. Elég sok hasonló platform létezik különböző technológiák / üzleti területek számára. A honalpunkon hozzáférhető „Nyílt Innováció – Előnyök a kis- és középvállalkozások számára” című kiadványban (http://opinet.euris-programme.eu/downloads/) szerepel egy további leírás is az egyik legismertebb hasonló piactérről, az

26


Innocentive-ről (www.innocentive.com). Az ilyen szolgáltatók mind meg kell, hogy tudják válaszolni az alábbi kérdéseket: � Mi a módszerük arra, hogy a piactér működéséhez szükséges kritikus résztvevőszámot bevonzzák? � Miként biztosítják, hogy minden ügyfelük ötlete védve legyen? � Hogyan definiálják legfontosabb céljaikat / szolgáltatásaikat, hogy éppen a megfelelő tagok legyenek részesei a rendszernek? E kérdések megválaszolásának az egyik kulcsa többek között annak tudatosítása a tagokban, hogy a rendszer használata során létrejövő együttműködések „mindkét oldalán” úgy ötlet-keresőként, mint megoldás szállítóként egyaránt számításba jöhetnek.

3.3 Netflix – Önálló ötletpályázat indítása Csak kevés vállalatnak van lehetősége arra, hogy önállóan indítson világraszóló kampányokat új ötleteket szerezni, mint azt a következő példában olvashatjuk. Hasonló pályázatok azonban kisebb léptékben is megvalósíthatóak. Egy ötletpályázat kihirdetése esetén az alábbi jellemző kihívásokkal szembesülhetünk: � Vonzerő: Képesek vagyunk arra, hogy a pályázatot láthatóvá tegyük azon emberek számára, akiknek értékes ötleteik vannak? � Erőforrások: Még ha a pályázat igen sikeresnek is bizonyul, a begyűjtött ötletek többsége teljesen használhatatlan lesz. Képesek vagyunk arra, hogy a pályázat során százszor annyi innovátort motiváljunk és „szórakoztassunk”, mint ahányra valójában szükségünk van? (Sok befektető egyébként ezt teljesen reális becslésnek tartja. Az elsőre szimpatikus ötletek közül jó, ha az 1% hordozza magában a megvalósíthatóság lehetőségét.)

A vállalat A világszerte több mint 23 millió streamelő (online videonéző) taggal bíró Netflix a világ vezető internetes előfizetéses mozi- és TV-film szolgáltatója. A céget 1997-ben alapították, székhelye a kaliforniai Los Gatosban található. Előfizetéses digitális filmkölcsönző szolgáltatását 1999-ben indította el. Kínálata 2009-re mintegy 100 000 DVD-nyi tartalmat tett ki, előfizetői száma pedig meghaladta


27

a 10 milliót. 2007 februárjában a Netflix a milliárdodik DVD kikölcsönzéséről számolt be. 2011 áprilisára a 23,6 millió előfizetővel rendelkezett az USA-ban, és több mint 26 millióval világszerte. 2011-ben a teljes digitális bevétele elérte az 1,5 milliárd dollárt. A Netflix USA-ban átalánydíjas szolgáltatást indított DVD-k és Blue-ray lemezek kölcsönzésére. Előfizetője létrehozott egy rendelési várólistát a kikölcsönzendő filmekről, amelyeket egyesével küldtek el az USA postaszolgáltatásán keresztül számos regionális raktárból. 2011-ben a Netflixnek 58 kiszállítási helye volt szerte az USA-ban. Az előfizető megtarthatta a kikölcsönzött filmet ameddig csak akarta, viszont volt egy korlát arra nézve, hogy egyszerre hány film lehet nála (ami az előfizetési szinttől függött). Ahhoz, hogy egy filmet kikölcsönözzön, az előfizetőnek egy bérmentesített borítékban vissza kellett küldenie az előzőt a Netflixnek. Amikor a Netflix a lemezt megkapta, postázta az előfizető kölcsönzési várólistájából a következő rendelkezésre álló lemezt. A lemezeket ugyanabban a borítékban kellett visszaküldeni a Netflixnek, mint amelyben az kiküldte az előfizetőnek.

Az innováció Kihívást jelentett a Netflix online DVD-kölcsönző- és streaming szolgáltatáshoz kapcsolódó filmajánló rendszer felfejlesztése. A cég az exponenciális terjeszkedés lehetőségeit fontolgatva, arra a következtetésre jutott, hogy az előfizetők megtartásának egyik módja az lenne, ha a weboldal képes lenne előre megjósolni, milyen filmeket keresnek a kölcsönzők. Ezek az előrejelzések az ügyfél saját preferenciáin alapulnak. Az alapfelvetés ez volt: „ha tetszettek ezek a filmek, akkor itt van még néhány olyan film, amelyeket szintén szeretni fogsz”.

A Netflix-pályadíj 2006 októberében a vállalat versenyt hirdetett (1 millió dolláros díjjal), amelynek keretében bárki előállhatott egy, a Netflix saját Cinematch nevű programjánál jobb ajánló szoftverrel. A vállalat és a mérnökei már addig is használtak kódokat, programokat és algoritmusokat, de nem tudtak előbbre lépni (ez a megtorpanás volt a hajtóerő, vagy ha úgy tetszik válsághelyzet, amely az innovációs versenyhez vezetett). A pályadíj elnyerésére azoknak a programoknak nyílt meg az esély, amelyek legalább 10 százalékkal jobbak voltak, mint a Cinematch. Egy 10 százalékos növekedés igencsak tekintélyes lökést adott volna a vállalatnak. Lehetővé tette volna a Netflixnek, hogy több filmet szerezzen be és megnövelje az ügyfelek elégedettségét. A pályázati kiírás több mint 40 000 csapatot vonzott 186 országból. A pályázók 100 millió filmbesorolást tartalmazó adathalmazzal dolgoztak, és a személyes

28


információk ismerete nélkül úgy kellett új algoritmusokkal előállniuk, hogy megmondják előre, melyik ügyfél milyen filmet fog leginkább kedvelni. Ezután a válaszokat összehasonlították azokkal a filmekkel, amelyeket az ügyfelek valójában választottak. Vegyük észre a különbséget a kis pályázó csapatok mérete/erőforrásai és a médiaóriás Netflix között. Ahhoz, hogy ennyi résztvevőt meg tudjanak szólítani, azoknak biztosnak kell lenniük abban, hogy ötleteiket fair módon használják fel. A Nyílt Innováció megvalósításához alapvető fontosságú az átláthatóság, annak egyértelműsítése, hogy mit várunk el, mi fog történni, és hogy a közreműködő felek miként fognak profitálni az együttműködésből. Mi történhetett volna például egy olyan versengésben, amelyben: a) a Netflix nem határozza meg objektív módon a célt, csak új ötleteket kér? b) nincs meg a Netflix képessége arra, hogy a résztvevőknél az átláthatóság folytán bizalmat érjen el? 2009 júniusában a BellKor’s Pragmatic Chaos nevű hétfős csapat átlépte a tíz százalékos korlátot. A pályázati kiírás értelmében ez egy olyan 30 napos időtartamnak a kezdetét jelentette, amelyben a többi csapatnak lehetősége volt arra, hogy legyőzzék. Ez a versengő felek nagy részét arra ösztönözte, hogy egyesítsék erejüket, és mire a Netflix júliusban kihirdette a pályázat lezárását, két csapat lépte át a 10 százalékos küszöböt – a BellKor és az Ensemble. Közülük a tényleges nyertes, mintegy 10,06 százalékos fejlődés elérésével, az


29

előbbi lett. A BellKor valójában egy korábban egymással versengő csapatokból alakult hibrid volt. Különböző helyszíneken dolgoztak és egymással leginkább e-mailen kommunikáltak. Az első alkalom arra, hogy mindannyian találkozzanak egymással, a díjátadó ceremónia volt. A nyertes csapat sikerét annak a ténynek tudja be, hogy képesek voltak algoritmusaikat egy sokkal bonyolultabb algoritmussá egyesíteni. Az algoritmusok egyik része a filmeket olyan tényezőkötegenként vizsgálta, mint például a műfaj vagy a színészek. Egy másik modell azt nézte meg, hogy mely filmeket értékeltek ahelyett, hogy hogyan értékelték azokat. Ezeket mind egybegyúrva a BellKor képes volt létrehozni egy működő modellt. Chris Volinsky csapatvezető ezt nyilatkozta a CNN Money számára: „sablonmentesen kell gondolkodni, és ennek egyetlen módja az, ha felismered a valaki más által már felhasznált sablonokat”. A pályadíj annyira jó befektetésnek bizonyult a Netflix számára, hogy a közelmúltban számos, rövidebb (6-8 hónapos) időtartamú pályázati kiírást indítottak el szintén pályadíjakkal kecsegtetve.

Következtetések A Netflix-pályadíj alapján messzemenő következtetéseket vonhatunk le. Az, ahogyan a csapatok egymással összejöttek és eredményeiket tökéletesítették, azt sugallja, hogy ezt a fajta Nyílt Innovációt egyéb, tudományos, technikai és üzleti területen megjelenő összetett kérdésekre és kihívásokra is alkalmazni lehet.

A Nyílt Innovációban és a Netflix-pályadíjban megbújó kihívások A Netflix a Nyílt Innováció több különböző kihívásának is meg tudott felelni: 1. A Halál völgye akkor fordul elő, amikor a szervezetek saját termékeikbe akkor sem képesek beépíteni a külső innovációt, ha megszerezték azt. A Netflix a Nyílt Innovációval egy olyan problémára fókuszált, amely döntő fontosságú volt az üzletre nézve – megjósolni, hogy az ügyfeleknek mely filmek fognak tetszeni. Ha pedig a külső innovátorok valóban tudták hozni ezeket az eredményeket, a vállalat szakértői nehezen állhattak ellen a gyakorlatba való átültetésének (a „nem mi találtuk ki” mentalitás ellenére). Ennél még fontosabb az, hogy a menedzsment is figyelemmel követte a versenyt annak az üzlet egészére nézve meghatározó fontossága miatt – ami egészen biztosan segít áthidalni a halál völgyét.

30


2. A szellemi tulajdon kezelése: A Netflix különleges helyzetben volt, mert nem kellett az éppen aktuális fejlesztéseiket bármilyen módon felfedniük a pályázók számára mindössze az algoritmusaiknak az eredményét kellett közzétenniük. Ezáltal tudtak összehasonlítási alapot biztosítani a külső innovátoroknak, hogy azok hozzámérhessék teljesítményüket a Netflix megoldásaihoz. A legtöbb Nyílt Innovációs probléma esetében a részt vevő szervezetek számára nehéz úgy közzétenni egy problémát, hogy belső know-how-t ne kelljen felfedniük. 3. Az értékelés költségei: Ugyan a Netflixnek a Nyílt Innováció adminisztrálásához egy kiterjedt infrastruktúrát kellett létrehoznia, annak költségei kézben tarthatóak maradtak. A Netflix által alkalmazott megközelítés révén a pályázók még belsőleg tudták letesztelni az algoritmusaikat, mielőtt elküldték volna azt a Netflixnek. Ehhez a Netflix teljesen világosan körvonalazott irányvonalakat és tesztadatokat biztosított a külső innovátoroknak. A fejlesztőknek ez az önkiértékelési folyamata lecsökkentette a pályázók által mérlegelésre beküldött innovációs ötletek kezelésével vagy tesztelésével járó költségeket. A Netflix mindössze két tényező miatt nem tudta teljes mértékben élvezni a pályázat előnyeit. 1. Az algoritmus bevezetésének költségei nagyon magasak voltak: „Az új módszerek némelyikét offline kiértékeltük, de a további pontosság, amit nyertünk volna, nem támasztotta alá a termelési környezetbe illesztéséhez szükséges mérnöki erőfeszítéseket.” Azonban nem volt minden veszve. A Netflix a pályázati időszak elején kifejlesztett algoritmusokat fel tudta használni: „…a mai napig használunk két algoritmust attól a csapattól, amelyik a fejlesztési pályadíjat elnyerte. Ezáltal az ajánlómotor négyzetes középérték hibájánál 8,43%-os fejlődést értünk el.” Ennek tanulsága: A Nyílt Innovációnál hasznos közbenső célokat is kitűzni, és azokat is integrálni az átfogó K+F tervezési folyamatba. 2. A piac a DVD-kölcsönzésről átállt az online streamingre, így az innováció hozadéka időközben lecsökkent. Ez is egy fontos lecke: még ha a Nyílt Innováció bevezetésével kapcsolatos kihívások zömét le is tudjuk küzdeni, vannak olyan egyéb tényezők, amelyek megakadályozhatják, hogy teljes mértékben élvezni tudjuk a befektetésünk gyümölcsét.

Tanulságok Érdemes megvizsgálni, hogy az együttműködés mennyire játszott szerepet a versenyzők előretörésében. A példa rámutat, hogy az innováció sokkal gyorsabban zajlik, amennyiben az információ szabadon és nyíltan meg van osztva, hiszen a különféle megközelítések és ötletek egyvelege sokkal gyorsabban elő


31

tudja segíteni a nagy változásokat. Az első „csapat”, amely átjutott a 10%-os célvonalon, a BellKor, valójában különálló csapatok egy csoportja volt, és éppen ez tette lehetővé számukra, hogy eltérő megközelítéseik különböző darabjait egyesítsék. Arra jöttek rá, hogy jobb egy nagyobb csapatba állniuk ahhoz, hogy megszülethessen az igazi végeredmény. Ez egy újabb tiszta példa az innovációhoz kapcsolódó együttműködés értékére vonatkozóan, szemben a zseniális ötlettel rendelkező magányos feltaláló mítoszával szemben.

3.4 SourceForge – avagy, ha már összeállt a „csapat” hogyan szavatolható az érdemi munkavégzés? A BootB esetében azt vizsgáltuk, hogyan járulhat hozzá egy szervezet új kapcsolatok létrejöttéhez, olyan felek között is elősegítve a tökéletes együttműködés létrejöttét, amelyek azelőtt nem is tudtak egymásról, vagy nem voltak tisztában egymás kompetenciájával. De mi történik ez után az első találkozás után? Ki felügyeli a kooperációt és menedzseli a közreműködő partnerek munkáját? A SourceForge most következő példája olyan platform kifejlődését mutatja be, ami éppen ezt a problémát célozta meg. Lehetővé teszi az együttműködést olyan emberek között is, akik egymástól távol élnek és a való életben soha sem találkoztak. A nyílt forráskódú szoftvereket (Open Source Software, OSS) fejlesztő mozgalom klasszikus példa a közösségi hálózatra, illetve egy összetetten kibontakozó hálózat prototípusára. A nyílt forráskódú szoftverek, amelyeket általában világszerte együttműködő önkéntes programozók hoznak létre, vetekszenek a különböző szoftvercégek által kifejlesztett kereskedelmi szoftverekkel. A SourceForge az egyik legnépszerűbb OSS objektumoknak helyt adó weboldal, amelyen hibakezelő szoftvereket, projektmenedzsment-, fórumszolgáltató-, levelezőlista-kezelő- és egyéb alkalmazásokat egyaránt megtalálhatunk.

A vállalat A Geeknet vállalat számos számítástechnikai weboldal és online kiskereskedés tulajdonosa. Korábban, mint VA Research, VA Linux Systems, VA Software, és SourceForge volt ismeretes, 1993-ban alapították, székhelye a kaliforniai Mountain View. A VA Research személyi számítógépeket állított össze és értékesített Linux rendszerrel, amely az akkoriban elérhető Unix munkaállomásokhoz képest kedvezőbb

32


áru alternatívát jelentett. Indulásukkor azon kevés számítógép-kereskedők egyike voltak, akik előtelepített operációs rendszert kínáltak. A Dell és az IBM ekkor még nem szivárogtak be erre a piacra, így a VA Linux szert tudott tenni egy szerény profitra. Az üzlet jövedelmező volt, és gyorsan növekedett, 1998-ban több mint 100 millió dolláros értékesített mennyiséggel és 10%-os haszonkulccsal. Ugyanebben az évben a cégbe olyan vállalatok fektettek 5,4 millió dollárt (az inflációhoz igazítva 8 millió dollárt), mint az Intel és a Sequoia Capital. A VA Linux elhatározta, hogy kiszállnak a rendszer és hardver üzletből, és a szoftverfejlesztésre összpontosítanak. A cég ezen üzletmodell-váltása következtében 2001 nyarán minden hardveres kollégát elbocsátottak. 2001-ben a vállalat a nevét hivatalosan VA Software-re változtatta, felismerve, hogy ekkorra az üzlete nagy részét szoftverfejlesztés, szakmai hírek és informatikai szolgáltatások nyújtása tették ki. A VA Software végül 2007-ben SourceForge Inc.-re változtatta a nevét, és fuzionált az OSTG-vel (Open Source Technology Group - nyílt forráskódú technológia csoport).

Az innováció A nyílt forráskódú közösségek szolgálata és a mozgalom felvirágzása érdekében a VA Software egy SourceForge nevű oldal elindítása mellett döntött. A SourceForge a nyílt forráskódú szoftverek és alkalmazások a legnagyobb és a legmegbízhatóbb helyévé nőtte ki magát. Az alkalmi vásárlóktól kezdve a hobbi fejlesztőkön keresztül a profi szoftverfejlesztőkig mindenki számára a SourceForge lett a hozzáférési pont a technológia legleleményesebb fejlesztéseihez. A SourceForge biztosította az emberek számára a legjobb eszközöket ahhoz, hogy innovatív szoftvereket tudjanak létrehozni, és a platformot arra, hogy ezeket megosszák az egyszerű szoftvermegoldásokra vadászó közönséggel világszerte. Az oldal teljesen ingyenes volt. Amikor 1999-ben az oldal elindult, visszafogott növekedéssel számolt. Ingyenes eszközöket kínáltak, és csak néhány projekt regisztrált az év végére. Ez hamarosan megváltozott. 2000 végére a SourceForge oldalon projektek ezrei regisztráltak, ezekből mintegy 30.000 programozó. A rá következő évben elindult a lavina. 2002-től kezdve „naponta százával adtuk hozzá a projekteket”, mondta el Ross Turk, a SourceForge közösségi menedzsere. A SourceForge (Geek Inc.) mára a nyílt forráskódú fejlesztők kiterjedt közösségévé vált. Mintegy 350.000 projekt található meg rajta, és ez a szám csak nő, lefedve minden elképzelhető programozási funkciót.


33

Léteznek/léteztek más tárházak is fejlesztők számára, mint a GNU Savannah, amelyet a Free Software Foundation (Szabad Szoftver Alapítvány) üzemeltet, a Novell Forge vagy a BerliOS, amelyet a német kormány támogat. De egyikük sem érte el a SourceForge kritikus tömegét, ami napi 38,5 millió látogatót, 113 millió megnézett oldalt és 3,8 millió letöltést jelent. A SourceForge szolgált otthonául például az OpenBravo kiemelkedő csapatának, amely egy legfőképpen spanyol fejlesztők által írt web-alapú alkalmazás körül szerveződött; egy héttagú, amerikaiakból és európaiakból álló csapat által kódolt, Linux és Windows alatt futó vektorgrafikai szerkesztőprogramnak, az Inkscape-nek; valamint egy, a Civilization-hez hasonló játék, a FreeCol számára. A SourceForge által inkubált projektekből néhány betört az élmezőnybe is. A Zimbra, amit a Yahoo 350 millió dollárért vásárolt meg, egy SourceForge projektként kezdte. A SugarCRM, ami 2004 áprilisában egy SourceForge projektként indult, 26 millió dolláros kockázati tőkére tett szert; ügyfelei között olyanokat találunk, mint a Starbucks vagy a NASA.

A SugarCRM projekt A SugarCRM székhelye a kaliforniai Cupertinoban található. Ők fejlesztik a Sugar nevű webes alkalmazást, amit más néven SugarCRM-ként ismernek. Ez egy ügyfélkapcsolat-kezelő (CRM) rendszer, amely mind nyílt forráskódú,

34


mind kereskedelmi nyílt forráskódú alkalmazások formájában jelen van. A Sugar funkciói közé tartozik az értékesítés automatizálása, a marketingkampányok, a vevőtámogatás, együttműködés, a mobil CRM, a közösségi CRM és a jelentéskészítés. A vállalatnak számos weboldala működik, mint például a Sugarcrm.com kereskedelmi weboldal, illetve egy másik fejlesztői weboldalt is (SugarForge.org). A SugarCRM nyílt forráskódú projektet John Roberts, Clint Oram és Jacob Taylor hozta létre 2004 áprilisában, a vállalatot pedig 2004 júniusában alapították. „A SourceForge.net adta a projektünkhöz a kezdeti infrastruktúrát. Szinte kérés nélkül rendelkezésünkre álltak hibakereső szoftverek, tanulmányok és hibajavító csomagok. A fórumok hasznos segítséget nyújtottak nekünk abban, hogy kommunikálni tudjunk a közösségünkkel, és a több mint 35.000 letöltésünket is ennek a weblapnak az adattára szolgáltatta. Nem csak hogy minden fontos eszközt biztosított a fejlesztési együttműködéshez, de alapvető szerepet töltött be abban is, hogy az emberek halljanak rólunk”, mondta el Jon Roberts. A SugarCRM az egyik legelső nyílt forráskódon alapuló vállalat volt, amely kockázati tőkét szerzett. 2004 júniusában 2 millió dollárt fektettek be az indulásába. Ennek a befektetésnek a segítségével a Sugar igen gyorsan elkezdett terjeszkedni, és 2004 szeptemberére a potenciális felhasználók az alkalmazásból 25.000 példányt töltöttek le, amelyet ekkor még Sugar Open Source-nak hívtak. 2004 októberében a SourceForge-on a projektet „A hónap projektjének” nevezték ki. A Sugar Community Edition (Sugar Közösségi Kiadás), amely ez idáig 9 millió letöltést tudhat magáénak, szabadon letölthető a Sugarforge-ról. Fordítsuk le a SugarCRM fejlesztőinek infrastrukturális igényét a saját üzleti elképzelésünkre! Gondoljuk át, mekkora kihívást jelent a saját fejlesztési feladatainkat kézbentartása is, még ha valóban képesek is vagyunk ellenőrizni mindenkit, aki részese annak. (Az igazat megvallva, néha az sem jelent kisebb kihívást, ha egyedül dolgozunk.) Amikor olyan távol lévő vállalatok kerülnek bevonásra, amelyek munkáját nem tudjuk napi rendszerességgel megnézni / felügyelni, és többféle szervezet működik közre korlátozott erőforrásokkal, a dolgok még bonyolultabbá válnak: � Ki fogja a feladatokat elmagyarázni / leosztani a résztvevőknek? Hogyan? � Hogyan bánjunk a kritikus mérföldkövekkel? Hogyan bizonyosodjunk meg arról, hogy a különböző alkotóelemek tényleg passzolnak egymáshoz? � Könnyedén tudjuk követni, hogy mi történik a külső partnereknél a fejlesztés során? � Lehetséges nyomon követni a felbukkanó új ötleteket? Mi a helyzet a különféle verziókat követésével?


35

Mindezen kérdések megválaszolása a Nyílt Innovációs folyamat irányításával megbízott vezetők feladata. (És itt is, mint megannyi egyéb innovációs folyamat esetében, a végső eredmény nagyrészt a menedzseri képességektől függ.) Nem minden esetben szükségszerű külső eszközt igénybe venni egy fejlesztési együttműködés megvalósításához. Az eredmények eléréséhez alapvető fontosságú azonban, hogy kellőképpen megtervezett adminisztratív folyamatokkal, és hathatós menedzsmenttel rendelkezzünk. Tervezzük meg és tárgyaljuk meg ezeket a kérdéseket jövőbeli partnereinkkel, és egyezzünk meg a lehetséges megoldásokról mielőtt szembesülnénk a problémákkal.

A SugarCRM innovatív ötlete Valamikor egy értékesítőnek elég volt az, ha a saját adatbázisában készített feljegyzéseket és követte figyelemmel a megállapodásokat, a lehetséges ügyfeleket és a vásárlókat, de ez ma már nem így van. Manapság az ügyfeleket számos különböző úton, s módon kell megszólítani. A közösségi média előretörése új követelményeket hozott az automatizált értékesítés hagyományos világába. A közösségi média több mint egymilliárd felhasználójának mindössze egy töredéke használ CRM alkalmazásokat a vevőkapcsolatai kezeléséhez. Elsősorban azért, mert a CRM alkalmazások hagyományosan bonyolultak voltak és nehéz volt őket használni. A Sugar leegyszerűsítette a CRM-et. Ugyanúgy, ahogy a Facebook megváltoztatta a viszonyulásunkat a családhoz és a barátokhoz, a LinkedIn újraértelmezte a szakmai kapcsolatokat, a SugarCRM is forradalmasította azt, ahogyan a vállalatok viszonyulnak az ügyfeleikhez. Mindössze hat hónap leforgása alatt a vevőkapcsolat-kezelés és különösképp az értékesítés-automatizálás teljes világa drasztikusan megváltozott. Három olyan összetevő van, amelyekre figyelemmel a közösségi média bevezethető az ügyfélkapcsolat-menedzsmenten belül: 1. Mit mondanak magukról az ügyfeleim a különféle közösségi média platformokon: ez a megfigyelési komponens. 2. Miként szeretnék az ügyfeleim, hogy szóljanak hozzájuk: ez a megszólítási komponens. 3. Az ügyfeleimmel való kapcsolatteremtés megfelelő formája: ez a kapcsolódási komponens.

Megfigyelés A megfigyelés fontos, mivel lehetővé teszi a vállalatoknak, hogy megértsék az ügyfelek érdeklődési területeit és gyenge pontjait. Manapság számos új módszer

36


létezik az ügyfelek megfigyelésére. E lehetőségekből minden egyes személy vagy vállalat kiválaszthatja a neki megfelelő csatornát (Facebook, Twitter, stb.) A Sugar CRM megoldást nyújt arra, hogy ezt az információt az értékesítőkkel teli CRM platformhoz eljuttassuk.

Megszólítás Minden egyes ügyféltípus máshogy szeretné, hogy megszólítsák. Egyesek a LinkedIn-t kedvelik, mások az e-mailt vagy a Twitter közvetlen üzeneteit, vagy akár a Facebook chat vagy azonnali üzenet szolgáltatását, stb., a lista végtelen. Talán ezen a területen zajlanak a legalapvetőbb változások. A Sugar CRM segít az értékesítőknek, megmutatva, hogy az ügyfelek mely csatornát szeretik leginkább.

Kapcsolódás Az értékesítés automatizálásának legfőbb célja az ügyfelekkel való kapcsolattartás. A Sugar CRM különféle forrásokat vizsgál meg, és azokból nyer ki információkat a projekthez. A SugarCRM az egész iparág számára úgy ismert, mint ami folyamatosan azon dolgozik, hogy a cég a lehető legjobb tapasztalatokat tudja az ügyfeleknél elérni. Az IBM-mel folytatott gyümölcsöző partneri viszony révén szolgáltatásait nem csak a kis- és középméretű vállalkozásokra sikerült kiterjesztenie, hanem a nagyméretű vállalatokra is. Nem csoda, hogy a SugarCRM folyamatosan növekszik. 2011 folyamán a SugarCRM több mint 2700 ügyfelet üdvözölhetett a világ minden tájáról. Legújabb ügyfeleinek listája olyan neveket tartalmaz, mint a Bankai Group, a CofaceServices, a HilcoAppraisalServices, a Kaut-Bullinger, a Powwownow, a RadioMitre vagy a Tulip Telecom Ltd. Több, mint 1 millió felhasználójával a SugarCRM jelenleg a világ harmadik legszélesebb körben felhasznált CRM-rendszere.

Következtetés A SugarCRM ereje és gyors sikere két innovatív ötletnek köszönhető: együttműködés és hírverés (nyilvánosság). A projekt első négy hónapja alatt a fejlesztőcsapat virtuálisan működött a Yahoo! IM-en és VOIP-n keresztül, nem volt irodájuk. A kommunikáció nagy része fórumokon és e-mailen keresztül zajlott. A közreműködők rendszerint fórumokon tették közzé a javaslataikat, és


37

vittek végig vitáikat a legtöbb jó ötlettel kapcsolatban, jó néhányat ezek közül önmaguk valósítva. John Roberts mottója a következő volt: „Küldj egy e-mailt a [email protected] – mindig keresünk olyan éles eszű embereket, akik csatlakozhatnak a projektünkhöz.”

3.5 Google – A legnagyobb cégek is megnyílnak? Távolodjunk el most a szoftverfejlesztő mikro-vállalkozásoktól, és vessünk egy pillantást óriási versenytársaikra. Ha meghalljuk a Google szót, a világ egyik legnagyobb és leginnovatívabb vállalat képe jelenik meg előttünk. Vajon ez a kép ellentmond a Nyílt Innovációnak? Egy olyan vállalat, mint a Google vajon miért törődik a külső világgal, ahelyett, hogy a saját ötleteire alapozna?

A vállalat Az alapítók, Larry Page és Sergey Brin a Stanford Egyetemen találkoztak 1985ben. 1996-ra felépítettek egy keresőmotort (amelyet kezdetben BackRub-nak neveztek el), amely az adott oldalakra mutató linkeket veszi alapul fontosságuk meghatározásához. Larry és Sergey az általuk megépített keresőmotort „Google”-nak nevezték el –ez egy szójáték a „googol” kifejezéssel, ami az 1 után 100 nullát tartalmazó szám matematikai elnevezése. A Google mint vállalat 1998ban jött létre, amikor is Andy Bechtolsheim, a Sun társalapítója, egy 100.000 dolláros csekket töltött ki az addig nem is létező társaság javára. A Google korunk legsikeresebb magas jövedelmezőségű, erős K+F tevékenységgel rendelkező, gyors iramban növekvő technológiai cége, csakúgy, mint a Microsoft volt az 1990-es, az Apple és a DEC volt az 1980-as, vagy az IBM volt az 1960-as években. A Google olyan számítógépes szoftver és egy webes keresőmotor fejlesztő vállalat, amely 2010-ben átlagos szinten hetente több mint egy másik céget vásárolt meg. Legnagyobb ilyen jellegű beszerzése a Motorola Mobility mobilkészülék-gyártó megvásárlása volt 12,5 milliárd dollárért. A Google valójában folyamatosan jó ötletek után kutat a külvilágban. Elismert szolgáltatásai közül nem egy független, néhány tagot magába foglaló kezdő vállalkozásként indult. Természetesen egy olyan nagyvállalat, mint a

38


Google, gyakran találja sokkal könnyebbnek a kívülről származó új ötletek felvásárlással történő begyűjtését, mint a tulajdonos mikro vállalkozásokkal való hosszú távú együttműködést. Ehhez két dolgot kell figyelembe vennünk: � A Google szemmel láthatóan nem érzi magát kényelmetlenül attól a gondolattól, hogy a vállalaton kívül kidolgozott dolgokon alapuló innovációkat kövessen és fejlesszen tovább. Ellenkezőleg: annak ellenére, hogy jelentős saját K+F erőforrása van, munkatársai folyamatosan olyan külső ötletek után kutatnak, amelyek megértek arra, hogy a saját termékeibe/ szolgáltatásaiba integrálja azokat. � Mindamellett mondhatnánk azt, hogy ezeknek a tranzakcióknak semmi közük az együttműködéshez. Ezek csak egyszeri ügyletek, mindenféle jövőbeli kapcsolat nélkül. Azonban ha mélyebbre ásunk ezekbe a termékekbe, láthatjuk, hogy sok esetben a Google nem csak a további kutatás jogát vette meg, hanem megvette az ötlet mögött lévő egész csapatot is. Hiszen azt akarja, hogy munkatársai valóban az új területek legjobb szakembereivel tudjanak együttműködni. A Google nem csak vásárol új ötleteket. Abban is biztos akar lenni, hogy ezek az ötletek megvalósíthatóak. A kulcs ehhez az, ha a lehető legjobb emberek dolgoznak ezen a kihíváson. Mindaddig, amíg a kiszemelt innovátorok sikeresen meg tudják győzni a vásárló céget arról, hogy ők a legjobb emberek, akik ezen az innováción dolgozni tudnak, nincs okuk félni attól, hogy kihagyják őket az üzletből.

Az innováció „Az innováció-menedzsment nem csupán a technológiák összeolvadását eredményezi, hanem vállalatok összefonódását is, amelyek ezen az új mobilizált innovációs küzdőtéren első ízben, mint versenytársak csapnak össze egymással.” Dr. Rolf-Christian Wentz. A Google innovatív keresőtechnológiája nap, mint nap összeköti a világ minden részén élő embereket az információkkal. A Google végső soron kiváló munkát tett le az asztalra a keresőmotorjával, és az általa értékesített reklámokból származó bevételeknek köszönhetően komoly összegeket tud kutatásra és fejlesztésre fordítani. A vállalat annyira lelkes az innovációt illetően, hogy mérnökeinek megengedi azt is, hogy munkaidejük 20%-át olyan projektekre fordítsák, amelyek nem feltétlenül képezik a munkaköri leírásuk részét. Ez a „20 százaléknyi idő” tette lehetővé az olyan projektek létrejöttét, mint a Google Suggest, az AdSense for Content vagy az Orkut. És amit a Google egymaga nem tud feltalálni, azt megvásárolja. A Google Voice alkalmazás, amit 2007-ben a Grand Central Communications megvásárlásával szerzett meg, egy piacvezető


39

termék, csakúgy, mint a YouTube, amelyet a Google 2006-ban vásárolt meg. Egy ilyen előrelátó küldetéstől vezérelve a Google-t egy új felajánlás rövid távú jövedelmezősége nem izgatja annyira, mint az izgatna más cégeket. A vállalat menedzserei stratégiailag mindig is higgadtak voltak. Eric Schmidt azt kalkulálta, hogy a világ összes információjának az összerendezéséről szóló küldetés mintegy 300 évet fog igénybe venni. Ez az előrejelzés mosolyt csalhat az arcokra – mégis, jól szemlélteti a Google-nek azt a hosszú távú törekvését, hogy értéket és képességet teremtsen. Sok más vállalattal ellentétben a Google egyszerűen azért engedheti meg magának ezt az átfogó missziót, valamint az innovációk gyűjtését, mert keresőalapú hirdetési szolgáltatása egy fantasztikusan jövedelmező termék, és ez elég tőkét jelent ahhoz, hogy finanszírozzanak vele számos kevésbé jövedelmező projektet is. A vállalat természetesen törődik azzal, hogy minél több ügyfele legyen, azonban a vállalat vezetői úgy tartják, hogy az idő haladtával az üzleti modell és a pénz megtalálja a saját útját. Egy 2007-es Bear Stearns konferencián Schmidt így fogalmazott: „Mindenütt jelen lenni az elsődleges, a jövedelem másodlagos… Ha fel tudsz építeni egy népszerű szolgáltatást, mindig találhatsz módot arra, hogy pénzt tudj belőle csapolni.”

Tanulságok A vállalatok különféle stratégiákat választhatnak a külső tudás megszerzésére, mint például a vállalatok közötti együttműködés, a kockázati tőkebefektetés,

40


a kutatás-fejlesztésbe való erőforrás-kihelyezés, vagy licenc-szerződés. A Chesbrough bevezette „Nyílt Innovációs modell” azt hangsúlyozza, hogy az innovációs folyamatnak rugalmasnak kell lennie, és áttörheti a szervezetek határait, hogy lehetővé tegye a tudás és a képesség áthelyezését más független szervezetek részéről és számára. A Nyílt Innovációs modellnek megfelelően a vállalatoknak nem csak belső, de külső tudással, képességekkel és piaci megközelítésekkel is számolniuk kell. „profitálnunk abból, hogy mások használják a tudásunkat, valamint nekünk is érdemes megvásárolnunk mások tudását, amennyiben az előremozdítja a mi üzleti modellünket.” De vajon a tudásszerzési stratégiák kedvezően hatnak a meglévő termékek fokozatos fejlesztése (inkrementális innovációk) terén csakúgy, mint a piacon újnak számító teljesen újszerű innovációk (radikális innovációk) esetében? A beszerzéseknek általában véve igenis van pozitív hatása az innováció teljesítményét illetően. A legnagyobb tanulási és innovációs potenciállal nyilvánvalóan akkor számolhatunk, ha a vállalatunkba integrálandó cégek tudásbázisa eléggé változatos ahhoz, hogy elősegítse a kreativitást és az újszerű megoldásokat, viszont van elég közös halmaz bennük ahhoz, hogy megértsék és átvegyék egymás különleges ismereteit.

3.6 Nyílt Innováció az ügyfelek bevonásával – „Kérdezzük meg a vevőt!” Az előző példák olyan Nyílt Innovációs lehetőségeket szemléltettek, amelyek a vállalaton/szervezeten kívül bármilyen lehetséges partnerrel létrejöhettek. Az alábbi legjobb gyakorlatban a lehetséges partnerek körét némileg leszűkítjük. A belső innovációs rendszer megnyitásához vezető első lépés általában az, hogy az ügyfelek/vásárlók ismereteit használjuk fel. Miért? � Mert a Nyílt Innovációnak a benne résztvevők számára jelentkező kölcsönös előnyökön kell alapulnia. Egy már jól megalapozott ügyfélbázis esetében könnyű beazonosítani ezt az előnyt: mind a vállalat, mind az ügyfelei jobb termékeket/szolgáltatásokat szeretnének. (ez az előny az ügyfeleknek nemegyszer olyannyira fontos, hogy önkéntesen is részt vesznek a termékek/szolgáltatások kifejlesztésében mindenféle extra juttatás igénye nélkül). � Ezen felül: ahhoz, hogy külső partnerekhez csatlakozzunk (különösképpen új együttműködések esetén), szükség van arra, hogy felismerjük az


41

adott jelölt tudását és szakértelmét. Az ügyfélkapcsolatok esetén ez az információ mindkét fél számára hozzáférhető. Először is nézzünk meg olyan modelleket, amelyek az ügyfelek közvetlen hozzájárulását vagy véleményét kérik:

Migipedia – Egy ügyfélalapú megoldás A vállalat A Migros Svájc egyik legnagyobb vállalkozása, szupermarketlánca, és legnagyobb munkáltatója. A Migros az együttműködő közösséget tekinti szervezeti formájának. A svájci lakosság nagy része a Migros „szövetkezet” tagja – a teljes 7,2 milliós népességből mintegy 2 millióan. Ezáltal a Migros egy olyan szupermarketláncot jelent, amelyet a vásárlói birtokolnak.

Az innováció A Migros 2010-ben Migipedia néven saját közösségi hálót indított útjára, amelyben a vásárlók vitázhattak termékekkel kapcsolatban, kérdéseket tehettek fel a cégnek, és, amelyen egy friss akcióban arra bátorították őket, hogy „találják fel a kedvenc lekvárjukat.” A jelenleg még béta változatban lévő hálózat létrehozása mögötti elképzelés, hogy a Migros termékei és szolgáltatásai számára vitaplatformot kínáljon, amelyen a vásárlók kimondhatnak bármit, amit gondolnak. Nem online áruházként jelenik meg a hálón, hiszen a Migipedián keresztül nem lehet terméket vásárolni. A Migipedián a felhasználók regisztrálhatnak és profilt hozhatnak létre. Részt vehetnek szavazásokon, versenykiírásokon, vélemény írhatnak termékekről vagy használhatják a fórumot. Ezen felül minden Migros termék fel van sorolva egy adatbázisban, ami a látogatók számára lehetővé teszi, hogy információkat gyűjtsenek be egy adott termékről. Egyszerre nyújtva információs platformot, valamint egy eszközt a visszajelzések gyűjtéséhez és a Nyílt Innovációhoz. Az innovációra egy példa a Migros által rendszeresen kezdeményezett közvélemény-kutatás. Ebben megkérdezik a vásárlókat, mely termékekkel szeretnék kiegészíteni a meglévő termékválasztékot és elhelyezni a boltok polcaira. Más szóval ez azt jelenti, hogy a vásárlók kiválasztják, mit szeretnének, és a Migros forgalmazza azt a terméket, amennyiben a kereslet megfelelően magas iránta. A Migros ettől a platformtól azt várja el, hogy a segítségével finom hangolni tudja a termékválasztékát. Ezen kívül a vásárlók az aggodalmaikat is érvényre

42


juttathatják, ami lehetővé teszi a Migrosnak, hogy gyorsan cselekedjen, ha valamelyik termékkel kapcsolatban probléma adódik.

Tanulság A példában bemutatott innováció valódi, hatása azonban korlátozott. A Migipedia a legutolsó 10 hozzászólást dobja fel, ami az utolsó 5 napban érkezett. A Migros a Migipedián keresztül felajánl bizonyos lehetőségeket, de nem tart fenn valójában párbeszédet. A cég elégedett azzal is, hogy néhány hozzászólásra válaszoljon.

A MyStarbucksIdea.com – Az „Oszd meg, szavazz, vitázz, nézd meg” weboldal A vállalat A Starbucks vállalat egy Seattle-i székhelyű nemzetközi kávétársaság és kávéházlánc. 58 országban lévő 19555 üzletével, amelyekből 12811 az USA-ban, 1248 Kanadában, 965 Japánban, 766 Nagy-Britanniában, 580 Kínában és 420 Dél-Koreában található. A Starbucks a világ legnagyobb kávéházakat működtető társasága. Csepegtetéssel lefőzött kávét, eszpresszóalapú meleg italokat, egyéb meleg és hideg italokat, kávébabot, salátákat, meleg- és hidegszendvicseket, paninit, édességeket, ropogtatnivalókat és olyan cikkeket is árul, mint bögrék vagy ivópoharak.


43

Az innováció 2008-ban a Starbucks elindította a „www.MyStarbucksIdea.com” oldalt, egy olyan portált, ami az ügyfelek számára lehetővé teszi, hogy a boltok, termékek, árpolitikák, stb. fejlesztésére vonatkozóan javaslatokat tegyenek, más ügyfeleknek pedig azt, hogy szavazzanak és nevezzék meg a legnépszerűbb ötleteket. A Starbucks valódi alkalmazottai válaszolnak ezekre az ötletekre, javaslatokat tesznek a fejlesztésekre vonatkozóan, beazonosítják a logisztikai problémákat, és amikor egy ötletet kifejlesztésre és bevezetésre kiválasztanak, időtervet osztanak szét és elmagyarázzák a bevezetéssel kapcsolatos tudnivalókat. A weboldal mottója: „Te mindenki másnál jobban tudod, mit szeretnél a Starbuckstól. Ezért mondd meg nekünk. Mi a Starbucks-al kapcsolatos ötleted? Akár forradalmi, akár egyszerű, hallani akarjuk. Oszd meg az ötleteidet, mondd el nekünk, mit gondolsz mások ötleteiről, és szállj be az eszmecserébe. Mi itt vagyunk és készek vagyunk arra, hogy az ötleteket megvalósítsuk. Vágjunk bele!” A Starbucks vásárlói megosztják ötleteiket a termékekkel, tapasztalataikat a kávézókkal, a kollektív kötelezettségvállalással kapcsoltban, eszmecserét folytatnak egymással és a vállalattal, amely elkötelezte magát arra, hogy megvalósítja vevői ötleteit. A Starbucks kapcsolatai beazonosíthatóak, és az oldalon egy számláló is működik, amelyik megjeleníti az összes megosztott, valamint az ezekből bevezetett ötletek számát, hogy ezzel érzékeltesse szavahihetőségét. A márka kiáll a véleményformálás, befogadás és közreműködés elvei mellett.

Tanulságok Az ötlet, hogy a fogyasztóktól kérjünk ötleteket, nem új, viszont a www.mystarbucksidea.com kivitelezése annyira tiszta, a viszony annyira őszinte, és az eredmények annyira egyértelműek, hogy ez segíthet a fogyasztók vis�szatérésre és véleményük elmondására való ösztönzésében. A közösséggel fenntartott állandó proaktív kapcsolat és az állandó stimuláció fellendítheti a fogyasztók elkötelezettségét, az eredmény pedig fokozódó vevőmegtartás és jövedelmezőség lesz. A Starbucks weboldala a vevőszerzés szempontjából kétséget kizáróan példaértékű modell. Legalább két olyan javaslatot is sugall, amelyeket a kis- és középvállalkozások is meg tudnak valósítani: 1. Kötelezzük el a „legjobb vevőinket” és tegyünk fel nekik kérdéseket. Ez segíthet megérteni a vevőink különleges elvárásait, és rámutatni az üzleti modellünk gyenge pontjaira.

44


2. Olyan vevők megkérdezésére törekedjünk, akik bizonyos termék vagy szolgáltatás kategóriák elkötelezett, rendszeres használói vagy vásárlói. Ez segíthet megérteni, melyek vállalkozásunk erősségei, javítani a versenyképességünkön és leküzdeni az akadályokat. Azt is körvonalaznunk kell, hogy noha az ügyfelek véleménye nagyrészt nem jár költséggel, a rendszer, amely begyűjti azokat, jelentős forrásokat igényel. Ez megint csak rámutat arra, mennyire fontos, hogy a Nyílt Innovációs lépéseket alaposan megtervezzük. Máskülönben súlyos bajba sodródhatunk a kívülről jövő kérések feldolgozásában, és fontos információkat veszíthetünk el, vagy akár magunkra is haragíthatjuk a közreműködőket.

3.7 Living Lab – Felhasználókra alapozott innováció szoros együttműködéssel A kézikönyv korábbi példái az ügyfelek tudása megcsapolásának olyan lehetőségeire mutattak rá, amelyek a K+F folyamat bemenő adataiként szolgálhatnak. Marcel Bogers5 közelmúltbeli tanulmánya egy Egyesült Királyságbeli példán keresztül érvel az ilyen kezdeményezések támogatása mellett. A teljes vevőkör nagyjából 6,2%-a részese ott hasonló innovációs tevékenységnek, ami azt jelenti, hogy több mint 3 millió ember áldozza az ideje egy részét arra, hogy új termékeket és szolgáltatásokat fejlesszenek ki, szemben az országban található csupán 22.000 fizetett innovációs szakemberrel. Még ha az egyes emberek által tanúsított hozzájárulás mértéke parányi is, a vevők lehengerlő száma olyan tényező, amelyet többé nem szabad figyelmen kívül hagyni. De vajon létezik mód arra, hogy jobban is fel tudjuk használni a vásárlók tudását, mint csak időnként kitöltetni velük egy-egy kérdőívet? Az alábbi példa válasz lehet erre a kérdésre. Az olyan Living Lab (Élő Laboratórium) projektek, mint a Botnia, a vevőközpontú innováció tipikus eszközei. Több szervezet szembesült már a következő kihívással innovációs rendszerében: jól felkészült kutatási osztályaik a való világtól szinte elszigetelten működtek. Ötleteik alapkutatásból származtak, azokat kiértékelték, finomítottak rajtuk, és gondosan bevezették a piacra, azonban még így is nehéz volt biztosítani azt, hogy ezeknek a folyamatoknak a végeredménye Dél-dániai Egyetem

5


45

pont az a termék/szolgáltatás legyen, amelyet az ügyfeleik akarnak. Miért ne fordítanák meg ezt az egész folyamatot, és hoznának létre olyan környezetet, amelyben a végfelhasználók hozzák létre az új ötleteket, az új alkalmazásokat. A Living Lab-ok olyan valódi tesztkörnyezetek, amelyek nem csak már kipróbált koncepciók ellenőrzésére, hanem a vevőkkel folytatott közvetlen interaktivitásra és együttes alkotásra is szolgálnak.

A Living Lab kísérleti koncepció A Living Lab egy vevőközpontú Nyílt Innovációs ökoszisztéma, amely gyakran területi (pl. városi, agglomerációs, regionális) jelleggel működik, amely párhuzamosan zajló kutatási és innovációs folyamatokat integrál a köz- és magánszféra (üzleti–civil–kormányzati) partnerségébe. Léteznek már olyan vevőközpontú kutatási módszerek, mint az akciókutatás, a közösségi informatika vagy egyéb használható módszerek, ezek azonban nem támogatják eléggé a felhasználókat abban, hogy a Nyílt Innovációs környezet alkotótársai lehessenek. A Living Lab-ok filozófiája, hogy a hagyományosan tesztmodulok és az elvárások összevetésének megfigyelési tárgyaiként kezelt vevőket átfordítja az értékteremtésbe, ezáltal az újonnan feltörő ötletek és újító jellegű elképzelések társszerzőivé avatja őket. A Living Lab-ok példája a közigazgatásban is alkalmazható lehetne új irányelvek és szabályozások tervezéséhez, megvizsgálásához és finomításához a való életben, hogy bevezetésük előtt meg tudják becsülni lehetséges hatásukat.

Hogyan működik a Living Lab Mind a vevőközpontú kutatást, mind a Nyílt Innovációt magába foglaló Élő Laboratórium folyamat egy érettségi spirálon alapul, amely egyidejűleg az alábbi négy főtevékenységben alkalmaz egy több tudományágat egyesítő csapatot: 1. Együtt alkotás: a technológiai nyomás és a piaci igények (pl. crowdsourcing) egyesítése nézőpontok, kötöttségek és tudásmegosztások sokféleségévé, amely biztosítja az új elképzelések, koncepciók és ezzel kapcsolatos termékek körvonalazását. 2. Felfedezés: kötelezzük el az érintett feleket, legfőképp a felhasználói közösségeket már az együtt alkotási folyamat korai szakaszában arra, hogy azonosítsák az újonnan kialakuló elképzeléseket, felhasználási és viselkedési módokat a valós vagy virtuális környezetben (pl. virtuális valóság, kibővített valóság, vegyített valóság) tapasztaltak során.

46


3. Kísérletezés: megfelelő technológiát kell létrehozni a nagyszámú felhasználó jelenlétével zajló adatgyűjtéshez. Olyan adatok gyűjtéséhez, melyek valós idejű elemzésére eredeti kontextusuknak megfelelően kerül sor. 4. Értékelés: az új ötleteket és innovatív koncepciókat, valamint a kapcsolódó technológiai megoldásokat valós életbeli szituációkban mérjük fel olyan különféle dimenziókon keresztül, mint a társadalom-ergonomikus, társadalmi-kognitív és társadalomgazdasági szempontok; felmérve annak esélyét, hogy az új koncepciók és a hozzájuk kapcsolódó technológiai megoldások a vásárlók értékmodelljeivel való találkozás révén vírusként terjednek el. A Living Lab struktúrát és irányítást ad ahhoz, hogy a felhasználó részt vegyen az innovációs folyamatban. A magáncégeket semmi sem korlátozza abban, hogy felhasználják a Living Lab-ok módszertanát. Valójában néhány jól ismert vállalat már igencsak nagymértékben felhasználta azt. Az Living Lab-ot alkalmazó szervezetek száma, a vele járó nehézségek ellenére és részben az EU támogatásának köszönhetően, gyorsan növekedett az elmúlt két évben. Európától kezdve Brazílián, Dél-Afrikán, Mozambikon és Kínán keresztül Tajvanig mintegy 129 tagot számláló hálózat alakult ki.

Botnia / Skygd – A kis- és középvállalatok innovációjához hozzájáruló Living lab A Botnia tesztkörnyezet Svédország első és legnagyobb működő nyílt tesztkörnyezete a mobilszolgáltatások területén. Botnia földrajzilag egy Luleå nevű északsvéd városkában található, de a teszteket egész Svédországban folytatják. Jelenleg a Botnia „tesztpilótáinak” száma több mint 5.900, és céljuk az, hogy ez a szám legalább 10.000 legyen. A tesztpilóták olyan, különböző életkorú magánemberek, akik önkéntesen jelentkeztek. A Botnia legfontosabb eszköze a technikai platform és a tudományos kutatókkal együttműködésben kifejlesztett egyedülálló kiértékelő módszer. A Botnia legfőképpen új technológiáknak és alkalmazásaiknak kisebb volumenű tesztelésére törekszik a tesztpilóták közül kiválasztott potenciális vásárlók egy reprezentatív csoportjával. A Botnia Living Lab tesztelte a Skygd mobilbiztonsági szolgáltatását. Ezt a biztonsági szolgáltatást a Luleå-i Műszaki Egyetemmel közösen fejlesztették ki, és a tesztpilóták küldetésének célja az volt, hogy megvizsgálják a szolgáltatás használhatóságát, és hogy az miként felel meg a valós környezetben az egyének biztonsági elvárásainak. A tesztpilóták visszajelzései a szolgáltatás további fejlesztéséhez is fontos adatforrásnak bizonyultak.


47

A svédországi Luela városban lévő Skygd AB-t 2007-ben alapították mobilbiztonsági szolgáltatások nyújtására. A szolgáltatás eredetileg azon a megfigyelésen alapult, hogy sokan szembesülünk azzal, társadalmunkban egyre alacsonyabb a biztonság szintje. A biztonsági cégek keményen dolgoznak azon, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat kínáljanak, ami a biztonság érzését ajánlja. Tekintve, hogy a mobiltelefonunkat mindenfelé magunkkal visszük, csak idő kérdése volt, hogy mikor válik belőle biztonsági megoldás.

Az innováció A mobiltelefon GPS műholdakhoz csatlakozik, így a pontos helyzetünk egy részletes térképen ki lehet mutatni. Ennél fogva, amikor egy riasztást küldünk, a fogadó fél valós időben tudja követni a pozíciónkat egy web-alapú térképen, miközben beszédkapcsolat jön létre és a fogadó fél képeket kap a mobiltelefonról. A szoftver béta tesztelését a mobil Living Lab keretében végezték el 20 fiatal lány (a célcsoport) bevonásával, akik a szolgáltatást a saját mindennapi életük során használták, és akiket megkértek, hogy később osszák meg tapasztalataikat. A való életbeli tesztet a piacon való bevezetés előtti finomhangoláshoz használták fel. A végfelhasználók bevonásán túl a Living Lab szakértői segítettek a szoftverfejlesztő cégnek a tesztváltozatok előkészítésében. A tesztidőszak alatt és után nyomon követési és kiértékelési módszerként interjúkat és kérdőíveket használtak. E teszt után a szolgáltatást piacra dobták. Egy ellenőrizetlen környezetben végrehajtott tesztek és kiértékelések során igen fontos felismerni a mobilszolgáltatások körül található olyan tényezőket, amelyek befolyásolhatják a felhasználók magatartását. Amikor olyan innovációkat, mint a mobilszolgáltatás egy rövid tesztidőszak alatt értékelünk, nehéz megbecsülni, milyen hatással lehet az adott innováció eredeti környezetére. Ugyanakkor amennyiben a tesztidőszak elnyúlik, növekszik a kockázata annak, hogy a szerzett eredmények végül semmilyen formában sem épülnek be az innovációs folyamatba.

Tanulságok A felhasználó alapú innovációs módszertanok döntő mértékben meg tudják növelni az innovációs folyamat hatékonyságát, és hozzá tudnak járulni a K+F eredmények jobb hasznosításához, ezáltal meg tudják növelni az iparág, de leginkább a mikro-, kis- és középvállalkozások versenyképességét.

48


Az Living Lab-ok erősségét az alábbiakban lehetne összefoglalni: � A tesztpilótáktól kapott visszajelzések a szolgáltatás / a technológia olyan további fejlesztéseihez nyújthatnak új adatokat, amelyekkel eredetileg nem is számoltak (közvetlen visszajelzés a végfelhasználóktól) � A való világban mozgó felhasználók a lehető legjobb tesztkörnyezetet biztosítják, ezáltal az eredmények sokkal megbízhatóak a későbbi piacra vitelt illetően. � A tesztpilóták önkéntesek és szándékukban áll közreműködni. Ezért ezek a visszajelzések az interjúkhoz és a közvélemény-kutatásokhoz képest sokkal elfogulatlanabbak. � A Living Lab-ok működtetéséhez nincs szükség különleges erőforrásokra / szervezeti háttérre. Ezért lehet motiváló a mikro-, kis- és középvállalkozások számára, hogy intenzív végfelhasználói interaktivitáson alapuló innovációs tevékenységekbe fogjanak.

3.8 Technológia alapú gasztronómia – Vadászat az új impulzusokra Széles spektrum szerint lehet kategorizálni azokat a cégeket, amelyek külső tudást és ötleteket keresnek, hogy kiteljesítsék saját innovációjukat,. E spektrum egyik végén azok a vállalatok vannak, amelyek nagyon specifikus szakértelem után kutatnak. Egy jól meghatározott problémájukra keresik az optimális megoldást. A másik végletet olyan szervezetek képviselik, amelyek a külvilágban valamely új tudás után kutatnak, gyakran a saját technológiájuktól teljesen eltérő területen. Olyan dolgokat keresve, amelyekről korábban „még csak nem is álmodtak”. Ennek az attitűdnek az oka az a szándék, hogy olyan új impulzusokat szerezzenek, amelyek jelentős módon megváltoztatják a termékeiket és szolgáltatásaikat, így megkülönböztetve azokat a versenytársak kínálatától. Egyik legújabb példája ennek a jelenségnek a „molekuláris gasztronómia”, ahol a kémia alapvető tudományos ismeretei találkoznak a konyhaművészettel és korszerűsítik a gasztronómiai élményt.

Ahol a tudomány a konyhába jön A „molekuláris gasztronómia” kifejezést 1988-ban a néhai Nicholas Kurti, az Oxfordi Egyetem neves alacsony hőmérsékleti fizikusa és szenvedélyes szakács, valamint Hervé This francia fizikai kémikus alkotta meg. Kurtit vis�szavonulása után érdekelni kezdte, hogyan tudná alkalmazni tudományos ismereteit a konyhában, és This-szel együtt megszervezték az első molekuláris


49

gasztronómiai workshopokat a szicíliai Erice-ben, amelyeket séfek, tudósok és szakácskönyvírók látogattak. Tiszta értelmében a molekuláris gasztronómia a főzéssel járó kémiai és fizikai folyamatok tudományos tanulmányozása. Manapság ez a kifejezés – helyesen vagy helytelenül – a konyhaművészet olyan stílusának a leírására is szolgál, amelyet kreatív és újító séfek fejlesztettek ki a tudomány, a technológia, és még a pszichológia fejlődésének felhasználásával is. Hogy lássuk milyen hatást fejthetnek ki egy tradicionális vállalkozásra az ilyen felbukkanó technológiák, nézzük meg a világ egyik legjobb éttermének, a spanyol elBulli-nak a történetét.

Az elBulli étterem A kis éttermet eredetileg egy német házaspár alapította 1961-ben a spanyolországi Roses városka (Katalónia) közelében, amely a katalán Costa Brava egyik öblére, a Cala Montjoi-ra nézett. Az étterem mindig próbált kreatív lenni, és megpróbált újításokat bevezetni egy olyan iparban, amely az 1960-as években fejletlen volt Spanyolországban.

50


Napjainkban az elBulli 3 Michelin-csillagos étterem, amelyet úgy jellemeznek, mint „a Föld konyhaművészetének legkreatívabb ösztönzője”, és amely néhány válogatott vendége számára nagyon magas szintű kulináris élményeket kínál. (Nincs a la carte rendelés, csak egy fix menü áll rendelkezésre. Minden vendég 40-45 ételt kóstol meg esténként. Egy vacsora átlagos ára 250 Euro). Az elmúlt években a közönség érdeklődése akkorára nőtt, hogy évente 2 millió foglalási kérést kapnak. Mégis esténként csak 50 embert engedtek be az étterembe (ami évente 8000 embert jelent). 2012 óta az étterem zárva van a nagyközönség előtt, mert a menedzsment egy új üzleti modellre való átmeneten dolgozik. Ennek okai később még szóba kerülnek. A Restaurant Magazine a világ legjobb éttermeinek Top 50-es listáján az elBulli-t rekordszámba menően ötször is az első helyre sorolta: 2002-ben, 2006-ban, 2007-ben, 2008-ban és 2009-ben, és 2010-ben a 2. helyre. Ferran Adrià vezető séf egyike a világ 100 legbefolyásosabb emberének, és az elmúlt tíz évben a „Tíz legbefolyásosabb séf”listáján az első helyet foglalta el.

Az elBulli innovatív nyílt üzleti modellje Az elBulli azzal a céllal lett alapítva, hogy a kevés számú kiemelkedő minőségű étterem közé kerüljön. Mégis miután az étterem 1976-ban elnyerte az egy Michelin-csillagot, és vele „a kategóriájában nagyon jó konyha” címet, az elBulli inkább „kivételes” akart lenni, mint „nagyon jó”. Ferran Adrià 1984-ben csatlakozott az elBulli személyzetéhez, és 1987-ben bízták egyedül rá a konyhát. Ő aktívan hozzájárult az elBulli sikeres üzleti modelljének a fejlesztéséhez, amelynek legalább négy nagyon fontos mérföldköve volt: 1. Az innovatív ötlet – egy új elképzelés a gasztronómiában („A kreativitás jelentése: nem másolni”) A 80-as évek végén Ferran Adrià felismerte, hogy a gasztronómia világa szinte soha nem alkalmazza a kémia és a fizika új fejlesztéseit. ”Miután visszatértem az étterembe, meggyőződtünk arról, hogy egyre kevésbé kellene használnunk a nagy szakácskönyveket, és meg kellene találnunk a saját identitásunkat. Ez volt az elBulli-ban a kreativitásban való elmerülésünk kezdete.” (Ferran Adrià, 1987). Ferran mindenekelőtt konyhai újítással kezdte az elBulli forradalmasítását azáltal, hogy az ízérzeteket lebontotta a molekuláris szintig, amely soha korábban nem létező izgalmas ízeket eredményezett. Ez az új technikai irányultságú gasztronómiai elképzelés összefonódott az elBulli újító szellemű identitásával.


51

„1994-ben elkezdtük gyanítani, ahhoz, hogy a konyhánk olyan ütemben fejlődjön, ahogyan mi akarjuk, ki kellene bővítenünk kreatív ötleteink tárházát, és az új receptek készítése érdekében a keresésünket nem annyira a már meglévő termékek keverése vagy az elképzelések variálása felé kellene irányítanunk, hanem új elképzeléseket és technikákat kellene alkotnunk. Onnantól kezdve a technika-koncepció keresése volt a kreatív támaszunk, más stílusok és módszerek elhagyása nélkül, és az elkövetkező években ez hozta létre a habjainkat, az új tésztánkat, az új raviolinkat, a fagyasztott pikáns világot, az új karamellizálási eljárásunkat és így tovább. A technika-felfogású kreativitás szinte biztosan kijelöli a legfontosabb különbséget a pusztán kreatív és a folyamatosan fejlődő konyha között.” Ennek eredményeképp az elBulli 1990-ben megkapta a második Michelin-csillagot, 1997-ben pedig a harmadikat, és a legismertebb hely lett a világ gasztronómiai térképén. Az elBulli csapata az év felét Barcelonában tölti új módszerek és technikák keresésével azért, hogy új ételeket alkossanak a következő szezonra. Ez a nagymértékű befektetés (időben és pénzben egyaránt) az éttermet lassan „kísérleti-tereppé” alakította, ahol az új technikák és módszerek eredményeit tesztelték. Az üzleti modellben ez a befektetés azt eredményezte, hogy Ferran legértékesebb terméke többé nem maga az étel volt, hanem az előállításuk és a tálalásuk módjának know-how-ja. 2. Az új külső tudás beszerzése Adrià sikerének egy része abban áll, hogy a szervezeten kívül felbukkanó új ötleteket képes volt befogadni. Ferran konyhája mindig nyitva állt az új kreatív kollégák előtt. „Én a kreatív igazgató vagyok”, hirdeti erélyesen Adrià (…) Ha egy céget működtetnék, az én felelősségem lennének a kreatív dolgok, és (…) soha nem lenne állandó személyzetem. Jobban szeretem az ideiglenes alkalmazottakat, hogy lehetővé tegyem az ötletek szabad áramlását és elkerüljem a rutint.” Ennek eredményeképp sokan, akik vele dolgoztak, elvitték magukkal a technikáit és az ötleteit otthonukba. Az elBulli részt vett az EU által finanszírozott INICON projektben is, amelynek célja a tudósok, séfek és éttermek együttműködésének elősegítése volt. „A közelmúltban a Harvard Műszaki és Alkalmazott tudományok Iskolája egyezett bele, hogy tudományos és technikai ismereteket nyújtson az elBulli-nak az ételekkel, a textúrákkal és a szerkezetekkel kapcsolatban”. 3. A tudás megosztása (”...ha nem tudod szabadalmaztatni, publikáld...!”) Az elBulli 1993 óta könyveket is publikált a fejlesztéseikről, a menükről és a filozófiájukról („The taste of the Mediterranean”, 1993) mind nagy és kis

52


formátumban, a szupermarketekben való árusításra. Adrià első könyve nemcsak recepteket tartalmazott, hanem főleg a stílusok és az alkotó módszerek elemzésére koncentrált. ”…Természetesen megtartottuk minden egyes receptünket, de az még nem jutott eszünkbe, hogy jó ötlet lenne katalogizálni is őket. […] Tehát elkezdtük átnézni évről évre az alkotásainkat, és elkezdtük megszámozni a recepteket. Ez a munka alapvető lett, amikor úgy döntöttünk, hogy nekifogunk az Általános katalógusunknak és az első evolúciós elemzéseknek”. Ferran Adrià, Juli Soler és Albert Adrià 2008-ban publikálták az „Egy nap az elBulli-ban” (A Day at elBulli) című könyvet. A könyv 24 órát ír le az elBulli életéből képekkel, kommentárokkal és receptekkel. Ezek az első lépések a fejlődésünk – beleértve a megszerzett tudás minden egyes darabjának – katalogizálására és elemzésére, kiemelnek egy minden a Nyílt Innováció által a tudás és a források megosztásában érdekelt számára lényeges mérföldkövet. Ahhoz, hogy megtalálja a megfelelő partnereket, vagy legalább rámutasson a jövőbeni együttműködések lehetséges opcióira és követelményeire, minden vállalatnak meg kell határoznia, hogy: � Mi az én kompetenciám? ...a dolgok, amelyekben tényleg jó vagyok? Hogy tudom azt elmagyarázni másoknak? � Mi van a birtokomban, ami értékes lehet külső partnerek vagy jövőbeli projektek számára? Meg tudom határozni a tudásom részeit, mint szellemi tulajdont, ami érdekes lehet más számára? A jelenlegi formájában kell eladni / licenszelni? Ezalatt az elBulli-t egyre jobban átformálta a menedzsment újító megoldások iránti radikális kutatása. Az elmúlt években az elBulli évente csak 6 hónapra volt nyitva, és akkor is csak vacsoraidőben. A fennmaradó időszakban a 70 fős csapat kutatómunkát végzett az avantgárd konyhaművészet új ételeinek a megalkotása érdekében. Nem csoda hát, hogy az étterem maga 2000 óta veszteséggel működött, a jelentős működési profit az elBulli-hoz kapcsolódó könyvekből és előadásokból, valamint az elBulli tudásának más módokon való terjesztéséből származik. Ferran Adrià bejelentette, hogy az elBulli-t 2012-ben be fogja zárni, és 2014-ben teljesen új formában fogja újra megnyitni, a kreativitás határaira összpontosítva egy interdiszciplináris nézőpontból. „Az elBulli, mint étterem, be fogja fejezni a pályafutását. A 2014-es nyitásig alkotó központtá fogjuk alakítani. Fő célja, hogy a kreatív konyhaművészet és gasztronómia Think-tank kutatóközpontja legyen, és egy magánalapítvány fogja irányítani. „


53

Ferran tudásának megosztására való hajlandósága révén befolyása már átíveli a bolygót, és az elmúlt tíz évben ő volt az első a „Tíz legbefolyásosabb séf” listáján. 4. elBulli a márkatársításért Hírneve és elismertsége ellenére az étterem veszteséggel működött, de ez egyáltalán nem volt probléma. Az étterem szerepe „nem több mint egy K+F laboratórium, amelytől nem várják el, hogy önmaga jövedelmező legyen. Az étterem azt a tudást állította elő, amelyre az elBulli üzleti modelljében a jövedelmező területek számára szüksége volt.” Más cégeknek hozzáférése lehetett ezekhez a jövedelmező forrásokhoz, főként a védjegyéhez és a tudásához. 1999-ben az étterem úgy döntött, hogy megosztja az ismereteit az olajok, szószok és aperitifek készítéséről a Borges élelmiszergyártó céggel. A Borges piacra dobta a termékeket, amelyek a két cég társított márkái (co-branded) lettek. Ez az elBulli számára új bevételi forrás lett, amely hasonló márka-társító megállapodásokhoz vezetett más cégekkel, mint az NH Hotels-szel és a Nestlé-vel. E kisszámú zárt szövetségen alapuló stratégia révén arra törekedett, hogy elkerülje a márka feletti kontroll elvesztését. A cég a partnereivel a mély és hosszú távú kapcsolatok megalapozását részesítette előnyben, mivel a velük megosztott források technológiai eljárások, amelyeknek jogi eszközökkel való védhetősége korlátozott.

Következtetések Az elBulli a Nyílt Innovációs üzleti modell-szemlélet klasszikus példája. „A cég aktívan keresi a gasztronómia világában az újítások új külső forrásait. Hosszú időszakot ölel fel az új ötletek megtalálásának és átvételének célja. Ez lehetővé teszi az étteremnek, hogy egy lépéssel mindazon éttermek előtt járjon, amelyek a sikerformuláját másolni igyekeznek.”. „Az elBulli a márkáját és a tudását számos szigorúan menedzselt kapcsolatokon keresztül viszi piacra, amelyek lehetővé teszik, hogy a márkája messze az éttermek szokásos üzleti tevékenységén túli területeken is áthassa az üzleti életet. Így noha az étterem nem jövedelmező, az átfogó üzleti csoportja nyereséges”. Ferran sikerét az innovatív szervezet építésében a következőkben lehetne összegezni: � A tudás a szervezeten belül is, de főleg azon kívül jön létre. � A társulások lehetővé teszik a tudásszerzést (lásd Harvard). � A tudás másokkal való megosztása (”...ha nem tudod szabadalmaztatni, publikáld...!”).

54


� Az étterem profit nélküli K+F laboratóriumként működik, de biztosítja a szükséges tudást olyan más üzleti tevékenységek számára, amelyek kiemelkedően jövedelmezők. � Más cégek megkeresik az elBulli-t a márka-társítás érdekében. � Csapatmunka: az egyéni tehetség gyarapítja a szervezeti tehetséget. � Extrém kreativitás.

3.9 VISENSO – Együttműködés a kezdetektől fogva Az előbbi példa az új külső technológiáknak a hasznosításuk mellett döntő vállalkozásra kifejtett drámai hatását írja le. Az ilyen külső tudásnak és technológiai transzfernek a hatása olyan jelentős, hogy sok vállalkozást már a kezdetektől a külső tudás sikeres kamatoztatására alakítanak ki, minden érintett partner kölcsönös hasznát szem előtt tartva. Egy ilyen forgatókönyvnek eléggé tipikus példája az, amikor egy egyetemtől vagy kutatóintézettől származó kutatási eredmények megbízható menedzsmenti szakértelemmel rendelkező másik szervezethez kerülnek kereskedelmi hasznosításra. A stuttgarti székhelyű VISENSO GmbH kitűnő példája az ilyen együttműködésnek.

A vállalat A VISENSO GmbH. az egyik vezető szolgáltatója a vizualizációs és virtuális valóság (VR) szoftvereknek és komplett megoldásoknak (szoftver és hardver). Olyan eszközöket fejleszt, amelyek támogatják a mérnököket a komplex termékvonalak kiértékelésében a digitális termékadatok hasznosítási folyamatának során (pl. a cseppfolyós és strukturális mechanikában) akár helyileg végzik azt, akár VR vizualizációban a partnerekkel együttműködve az egész világ körül. Ennek a magja a COVISE szoftver. A COVISE az a „totális fizikai interfész”, amely lehetővé teszi a virtuális termék összes fizikai jellemzőinek átfogó megjelenítését, és a felhasználók optimalizálását. A CAD modell alapján a teljes termékfejlesztést és a gyártási eljárást szimulálni lehet. Ráadásul lehetőség van a tervrajz és a mérési eredmények együttes láthatóvá tételére, azaz a CAE adatokat a vállalatok egy időben tudják megjeleníteni és elemezni. A VISENSO elsősorban a közepes méretű vállalatok sajátos igényeire nyújt komplett VR megoldásokat elérhető áron. De a VISENSO ügyfelei közé tartozik az Audi, a BMW, a Daimler, a Dieffenbacher, a Faurecia, a Festo, a Hyundai, a Kärcher, a Miele, a Porsche, a Stihl, a Voith, a Siemens és a Volkswagen is, valamint számos jól ismert kutató intézet, többek között az FH Aalen, a


55

Fraunhofer IPA, az IPT és LBF, az ETH Zurich, a KTH Stockholm, az IWR Heidelberg. A VISENSO GmbH. gyökerei a COVISE kilencvenes évekbeli első fejlesztési lépései óta a Stuttgarti Egyetem nagy teljesítményű számítógépes központjának (HLRS) tudományos kutatómunkájához vezetnek. Mindazonáltal a COVISE kifejlesztésébe fektetett munka elméleti publikációkban tűnhetett volna el anélkül, hogy az érintettek olyan gyakorlati hasznú eszközt készítettek volna belőle, amelyre az iparnak a való életben szüksége van. Az egyetemen folytatott kísérletek támogatásával a COVISE-t már 1995-ben próbára lehetett tenni a Porsche AG Weissach-i Fejlesztési Központjában egy kapcsolódó kutatási projekt (COVAS) keretein belül. A kutatóintézetekkel való erős kapcsolatok ápolása a VISENSO stratégiájának kulcseleme maradt. És ezeket a kapcsolatokat nem csak Dr. Andreas Wierse, társalapító és a Tanácsadó testület elnöke képviseli, aki a diplomája megszerzése után még 7 évet töltött a Stuttgarti Egyetemen kutatóként. Ma a VISENSO tudományos partnere több egyetem olyan országokból, mint Ausztria, Finnország, Lengyelország és természetesen Németország, valamint olyan oktatást nem végző kutatói szervezetek, mint a Max Planck Intézet vagy a Fraunhofer Intézet. A saját kutatási területükön nemzetközileg elismert vezetőkkel való együttműködés egyrészt ösztönzést jelent, ugyanakkor kötelezettséget is a vevők/ügyfelek felé, hogy a lehető legújabb trendeket és technológiákat szolgáltassák, tudatja a cég honlapja.

Az innováció A vizualizációs és virtuális valóságot létrehozó szoftver létfontosságú a versenyképesség szempontjából, egyaránt kezelve a termékek fokozódó összetettségét és változatosságát s válaszolva az egyre csökkenő árrések kihívására. Példa erre a termékfejlesztés az autógyártás beszállítói iparában: az alumínium kerekek tervezői idáig a prototípusokat használták az anyagfáradás vagy a törés tesztelésére. Az öntőformák segítségével legyártották ezeket a prototípusokat. Ezeknek az öntőformáknak még az előkészítése is több mint egy tesztet kíván meg, hogy megfelelő hőmérsékletet, kiöntési sebességet, nyomást és hűtést kapjanak. Hiba esetén az egész eljárást meg kell ismételni. Ez időigényes és drága eljárás, mivel minden alkalommal új szerszámokat és új próbatesteket igényel. A virtuális prototípusok jelentősen lecsökkentik a fizikai prototípusok költséges meghibásodásait, és az újragyártás szerszámköltségeit. Ez

56


környezetbarát, csökkenti az anyagfelhasználást és a költségeket; másrészt fokozza a minőséget és az innováció sebességét. Ebben az úgynevezett „digitális makettben” a virtuális prototípusok helyettesítik a fizikaiakat. A motortervezők egy virtuális motor segítségével optimalizálhatják az égési folyamatokat és a forgatónyomatékot. A virtuális valóság lehetővé teszi töréstesztek kivitelezését anélkül, hogy bármi megrongálódna. A vizualizációs és virtuális valóság szoftverek piaca most formálódik. A virtuális valóság azonban „turbóként” működik más üzletágakban is. A globalizáció, az e-business és a növekvő verseny felgyorsítja ezt a trendet. Ez a valaminek a „megragadására” szolgáló technika többé már nem a gyermekkorát éli. Valódi előnyöket kínál. A Frost & Sullivan elemzőinek becslése szerint egyedül az európai számítógépes tervezés, számítógép vezérelte gyártás és a számítógép támogatta műszaki tudományok piacán a forgalom körülbelül 40 százalékkal fog növekedni. És ez csak az üzlet egy része. Piaci elemzők becslése szerint a vizuális szimulációs/ virtuális valóság rendszerek globális piaca körülbelül 25 milliárd dolláros piac. Az interaktív virtuális valóság szabványok vezető szolgáltatójaként, a VISENSO mérnökei megoldásokat fejlesztettek ki az innovatív virtuális valóság technológiák alkalmazásának minden területére. Tudományos partnerekkel együttműködve a VISENSO először egy új 3D-s vizualizációs szoftvert és 3D-s modulokat fejlesztett ki az egyetemi oktatásban való használatra. Innovatív megközelítésük révén a tudományos szimulációk és fejlesztő eszközök olyan 3D vizualizációs képességekkel egészültek ki, amelyeken keresztül a felhasználók képesek jobban és gyorsabban megérteni a komplex kérdéseket, és gyakorlatba ültetni projektjeik tapasztalatait. A VISENSO innovatív megközelítésének lényege a COVISE szoftverből ered. A COVISE jelentése: együttműködő (Collaborative) vizualizációs (Visualization) és szimulációs (and Simulation) környezet (Environment). Ez egy bővíthető fejlesztő szoftver környezet arra, hogy tökéletesen integrálja a szimulációt, az utófeldolgozást és a vizualizációs funkciót. A VISENSO működése a kezdetektől együttműködésen alapuló munkára volt tervezve, amely lehetővé teszi a mérnököknek és a tudósoknak a hálózati infrastruktúrán való terjeszkedést. Egy alkalmazás számos eljárásra van osztva, amelyeket a modulok reprezentálnak. Ezeket a modulokat - külön folyamatként kivitelezve – korlátlanul lehet terjeszteni különféle heterogén gépi platformok között. Nagy hangsúlyt fektettek az olyan nagy teljesítményű infrastruktúrák használatára, mint a párhuzamos és vektor számítógépek, és a gyors hálózatok. Egy közös munkamenet során annyi felhasználói interfész van, ahány résztvevő. Az egyik felhasználó a főnök (master), és övé a teljes kontroll a környezet felett, míg


57

a többiek alárendeltek (slave), és nem módosíthatnak semmit, míg át nem veszik a főnök szerepét. Ez több felhasználónak is lehetővé teszi, hogy együttműködés keretében dolgozzon. Eltérő kiszolgáló számítógépeken lévő felhasználókat is meg lehet hívni, hogy vegyenek részt az aktuális projektben. Az a felhasználó lesz a főnök, aki kezdeményezte az együttműködési munkafolyamatot. A modulokat a munkafolyamatban résztvevő bármelyik kiszolgáló számítógépen el lehet indítani. A megjelenítő modulok speciális szerepet játszanak: egy együttműködési munkafolyamat során a megjelenítő modulok helyileg minden egyes gépen futnak. Amikor a főnök felhasználó módosítja az objektumot a megjelenítő ablakban, csupán kis szinkronizáló információt kell küldenie a többi megjelenítő modulnak. Amikor a főnök elforgatja a képet, az új átalakító mátrixot elküldi a kontrollernek, amely egymás után elküldi a többi (alárendelt) megjelenítőnek. Természetesen minden felhasználó át tudja venni a főnök szerepet.

Hálózatok létesítése Az egyetemi/kutatási gyökereken kívül a VISENSO az elmúlt években sok vállalattal épített ki erős együttműködési kapcsolatot a saját területén. A társulás egyik jellemző csoportja azért lett kialakítva, hogy biztosítsa a nemzetközi jelenlétet. E célból a VISENSO együttműködik a műszaki tudományok, a numerikus számítások, az együttműködésen alapuló munkavégzés és a vizualizáció területén a vezető cégekkel. Magától értetődő kapcsolatot tart fenn az olyan kulcsfontosságú technológiai partnerekkel, mint a Hewlett-Packard vagy a SGI. Mindazonáltal a VISENSO partnerségre való törekvése nem ért véget azzal, hogy megalapozta a hálózatot a mindennapi üzleti működéshez.

58


A VISENSO kezdeményezője és tagja a digitális termékfejlesztő kompetencia központnak, a Virtuális Dimenzió Központnak (Virtual Dimension Center, VDC) Fellbach-ban, Tuttlingen-ben és a fekete-erdei St. Georgen-ben. A VDC és sok hasonló klaszter-, hálózati és szakértői szervezet azon az ötleten alapszik, hogy azoknak a cégeknek, amelyek egy meghatározott technológiai területet (vagy érték láncot stb.) megosztanak, egyesíteniük kell az erőforrásaikat annak érdekében, hogy nagyobb befolyást biztosítsanak mind a piacon, mind a fejlesztésben. Ugyanakkor a hasonló szervezetek lehetővé teszik a tagjaik között az információ megosztását több célból, a benchmarking-tól kezdve a kapcsolódó stratégiák kidolgozásáig. A Nyílt Innováció perspektívájából az ilyen klaszterekben és hálózatokban együttműködő cégek legnagyobb értéke az, hogy a tagok és a menedzserek képesek tiszta áttekintést felvázolni az egyéni képességek és szakértelmek teljes portfóliójáról, amely másként rejtve maradna a tagszervezetekben. Ez lehetőséget nyújt arra, hogy az ötleteket és a képességeket összeillesszék, és igazi nyílt együttműködésen alapuló új innovációs projekteket indítsanak be. A VISENSO a következőket írja az alapítványa által a VDC számára felállított célokról: ”Azért, hogy képesek legyünk a számítások, a szimuláció és a vizualizáció terén a régió erős státuszát kiterjeszteni, és mindenekelőtt belépni a közepes méretű iparágak (műanyag- és fémöntés, szerszám-, öntőforma- és présforma-gyártás, chip tervezés, gyógyszerészet stb.) kutatási területeire, továbbá, hogy a térség fennálló gazdasági erejét erősítsük (ezen iparágak versenyképességének a biztosításával), a Virtuális Dimenzió Központ hozzáfogott az innováció előmozdításához a kiértékelés, a szimuláció, a virtuális valóság és a kooperatív munka terén. Rendszeres időközönként workshopokat és rendezvényeket szervezünk a VR technológia különböző hatóköreiről és a szomszédos területeiről”. A vállalkozások együttműködését és a hálózatokban való nyílt kapcsolatépítés formáit illetően meg kell említenünk egy kritikus tényezőt. Értékesítők és beszállítóik között létrejövő társulások esetében az összes együttműködő tag osztja ugyanazt a (konkrét termékhez, vagy szolgáltatáshoz kapcsolódó) célt. Az egymással versenyző vállalatok közötti innovációs együttműködések esetében azonban, a piaci dominanciára, profitra stb. való törekvés megerőltetheti a partnerséget, és nagymértékű zavart okozhat. Felismerve ezt, az innováció területén munkálkodó sok szakértő arra törekszik, hogy a lehetséges együttműködésnek két fázisát különböztesse meg attól függően, hogy mennyire fejlett a választott ötlet/technológia:


59

� A „verseny előtti” (pre-competitive) fázis a (tudományos eredmény vagy) ötlet első próbára tételéhez, teszteléséhez kapcsolódik. Ebben a fázisban a legtöbb együttműködés menedzselhető, mivel a tényleges kereskedelmi műveletek még jóval odébb vannak. � A „versenyző”(competitive) fázis az, amely már csak néhány pillanatra van a piaci bevezetéstől. Az egymással versenyző több vállalat közötti összeütközés itt súlyossá válhat, ezért a legtöbb versengő vállalat az ilyen forgatókönyv elkerülésére törekszik. Kivéve természetesen azt, ha képesek megegyezni az eredmények közös hasznosítását illetően (pl. a két vállalat közös termékében/szolgáltatásában...).

Következtetések Ez a példa megmutatja, hogy a Nyílt Innováció megjelenése nem szükségszerűen jelent paradigmaváltást egy kis cég életében. Egy vállalat minden tevékenységét és műveletét meg lehet tervezni egészen a kezdetektől a nyílt működési elvet alapul véve. Dr. Chesbrough szerint „Nem nálunk dolgozik az összes okos ember. Együtt kell dolgoznunk a cégen belüli és kívüli okos emberekkel”. A VISENSO célja, hogy a numerikus eredmények elemzése területén az együttműködő munkafolyamatok vezető szolgáltatója legyen. Ennek a pozíciónak a biztosítására a VISENSO kooperatív nyílt megközelítést alkalmaz a számos kutatói és iparági partnerrel fenntartott kapcsolatában. Ez lehetővé teszi a vállalatnak, hogy felderítse és elérje számos külső forrását, és kombinálja ezeket a saját képességeivel. A VISENSO támogatja és bátorítja az iparági partnerek közötti együttműködést, amely nem csak közvetlen hasznot hajt a termékfejlesztés során, hanem hozzájárul a teljes műszaki virtualizációs technológia területének erősítéséhez, ez által szélesebb jövőbeni perspektívát kínálva.

3.10 A Széchenyi István Egyetem – a nyitás struktúrájának felépítése A VISENSO példája megmutatta, miért van szükség a nyílt együttműködésre egy spin-off cég és tudományos partnerei között a vállalkozó perspektívájából. De miért értékes egy egyetem vagy kutatóintézet számára egy ilyen partnerség? Érdemes megértenünk ezeknek a szervezeteknek fő mozgatórugóit is, hiszen a Nyílt Innovációt létrejöttéhez minden közreműködő fél

60


számára előnyös, nyertes-nyertes kapcsolatokat kell építenünk. A tudás megosztására törekvő egyetem példájaként egyik magyarországi partnerünk, a győri székhelyű Széchenyi István Egyetem gyakorlatát mutatjuk be. Az ebben a példában felvázolt kihívások és a lehetséges megoldások ugyanakkor Európa szerte jelen vannak számos hasonló szervezet életében. Nagyon valószínű, hogy az önök régiójában egy helyi egyetem vagy kutatóintézet e pillanatban is kezelésükön munkálkodik. Számos különbség van egy egyetem és egy nagyvállalat napi rutinja és stratégiai törekvései között. Mindazonáltal a Nyílt Innovációt illetően mindkettőnek van néhány nagyon hasonló problémája: Egy egyetem kulcsfontosságú „termékei” a nagyszámú jól képzett ember és a tudományos eredmény/publikáció. Mialatt ez az output „készül”, az egyetemen belül további járulékos tudás képződik (majdnem ugyanúgy, mint a nagyvállalatok inaktív tudása és kihasználatlan ötletei, találmányai). Természetesen minden egyetem tudatában van a ténynek, hogy ilyen tudás jön létre. Ám megtalálni, és hasznosítani ezt a tudást, teljesen más lapra tartozik. Hol rejtőzhet ez a járulékos tudás? Az egyetemi oktatók fejében? A diákok fejében? A különböző publikációkban, mint amilyenek a diplomamunkák? Ennek a rejtett tudásnak mely darabkái és részei lehetnek értékesek? Mennyire? Hogyan értékeljük ki (és árazzuk be) őket? Hogyan tegyük ezt a rejtett tudást láthatóvá? Hogyan változtassuk ezt a tudást tényleges termékké és szolgáltatássá?


61

Nézzünk szembe a ténnyel: a legtöbb alapkutatást végző szervezet nem túl ügyes a termékek és szolgáltatások önálló piacra vitelében. Ezért ésszerű lépés számukra külső partnereket keresni. Vagy bátorítani a (korábbi) munkatársakat és partnereket saját vállalakozások elindítására. Ha babból indulunk ki, hogy ez a technológiai transzfer elengedhetetlen az egyetemi tudáson alapuló profit szerzéshez, megfelelő menedzsmentet és munkafolyamatokat kell létrehozni biztosításához.

A szervezet A Széchenyi István Egyetem egy dinamikusan fejlődő, ám sok tekintetben fiatal szervezet. A korábbi műszaki (és később multidiszciplináris) főiskola 2002-ben emelkedett egyetemi rangra. A Széchenyi István Egyetem jelenleg öt egyetemi karon/intézményben 21 főiskolai (BA/BSc) és 19 egyetemi (MA/ MSc) természettudományi és bölcsész kurzust kínál, többek között jog és politika tudományt, mérnöki tudományokat, közgazdaságtant, egészségügyi és szociális ismereteket és a zeneművészetet. A továbbképzést három doktori iskola támogatja. Műszaki gyökerekkel és erős iparági kapcsolatokkal rendelkező egyetemként a Széchenyi arra rendeltetett, hogy komolyan hozzájáruljon az alkalmazott tudományok területéhez. Ennek ellenére az ezredfordulón számos kihívás jelent meg, amelyek megakadályozták potenciáljának teljes kifejtésében. Mialatt jelentős mennyiségű hardver, szoftver és humán tőke halmozódott fel a különböző tanszékeken, a legtöbb haladás az egyéni projekteken alapult, és nem egy mindent felölelő stratégián. Ennek eredményeképp a szervezet szakértelme meglehetősen töredezett volt, és nehézkes volt az irányítása. Az egyetemnek ugyanakkor a világos módszertana és az ösztönző rendszere is hiányzott ahhoz, hogy támogassa és finanszírozza a különböző tanszékeken felbukkanó ötleteket.

Az innováció Felismerve, hogy a fenti problémák megválaszolására a tanszékek szintjén történő fokozatos kiigazítás helyett egységes stratégiai megközelítést kell alkalmazni, az egyetem 2009-ben egy új horizontális szervezeti egységet alapított és indított el, a Tudásmenedzsment Központot, amelynek munkatársai a technológiai transzfer szolgáltatások tervezéséért és fenntartásáért felelnek. A központ leírása szerint „arra törekszik, hogy egyrészt az egyetem kutatási forrásain és kompetenciáján alapuló új kutatásokat, innovációkat és technológiai

62


transzfer lehetőségeket felkutassa, hasznosítsa és támogassa a kiértékelésüket, másrészt elősegítse, hogy az egyetem regionális tudásközponttá váljon”. Az iparági szükségletek kiszolgálásán alapuló értékteremtés felelőseként a központ kulcsfontosságú tervezési elve a nagyon piacorientált megközelítés. A központ sikeres működése remélhetőleg az egész egyetem számára visszacsatolást fog biztosítani, hogy a kutatási stratégiát megszűrje és harmonizálja a valós piaci igényekkel. Ami a Nyílt Innovációt illeti, a Tudásmenedzsment Központ következő kezdeményezéseit kell megemlíteni: A tudományos kompetenciák összegyűjtése, elemzése és terjesztése Ennek a célnak az elérése érdekében a központ több adatbázist épít és aktualizál strukturált módon. A belső adatszerzés együtt jár az általános közönség számára tartott különféle rendezvények szervezésével azért, hogy megmutassák, milyen erősségei vannak az egyetemnek a különböző területeken. E tevékenységek révén a központ és az egyetem menedzsmentje nem csak a szervezet alapvető tudományos/oktatási küldetése számára értékes kompetenciákról rajzolja meg a képet. Egyidejűleg képesek felismerni a találékonyságot, az ötleteket és más tudományos eredményeket, amelyek a piacorientált külső partnerekkel való jövőbeli együttműködés alapjául szolgálhatnak, hogy valódi termékké és szolgáltatássá tegyék azokat. A munkatársak személyes kompetenciáiról való adatgyűjtés biztosítja azoknak a kollégáknak az azonosítását, akiket meg lehet bízni azzal, hogy ezeknek az ötleteknek és innovációknak a jövőbeli fejlesztését irányítsák. A profitorientált vállalatokhoz hasonlóan az egyik alapvető kihívás az egyetem számára is a falain belül felismert ötletek/eredmények rangsorolása. Az összes szervezeti egység átfogó és alapos vizsgálata nyomán rengeteg látszólag érdekes és értékes ötlet bukkanhat fel. Ám ezeknek az ötleteknek a termékké és szolgáltatássá tétele jelentős befektetést jelent: először költeni kell az ötlet jobb meghatározására (talán még kiegészítő kutatásokra is), aztán a védelem biztosítására (szabadalmaztatás stb.) és a marketing, a lehetséges partnerek megszólításának helyes módja is pénzbe kerül. Észben tartva azt, hogy csak az ötletek nagyon kis százalékát lehet megvalósítani piaci feltételek között, világos, hogy a tudás minden azonosított darabját nem túl bölcs dolog egyetem-szerte támogatni. (És minden bizonnyal óriási mértékű tőkét használna fel). Az összes ilyen felbukkanó tudás kiértékelésére vonatkozó irányelvek és modellek túlmutatnak ezen útmutató hatáskörén. Mindazonáltal a helyes


63

egyensúly megtalálása és a jól kiválasztott ötletek támogatásába való befektetés egyaránt a Nyílt Innovációs gondolkodás kulcselemei kell, hogy legyenek. Innovációs menedzsment Néhány eszköz, mint a projekt menedzsment, az íróasztal melletti kutatás és a piacelemzés az innováció támogatására ezen a beavatkozási területen magától értetődő. Másrészről zajlik azonban két fontos évről évre folyó belső vetélkedés-sorozat is, amelyek némi figyelmet kívánnak. Az új ötletekre való „vadászat” egy szervezeten belül fentről lefelé való megközelítésben csak olyan mélyre tud leásni, amennyire a velejáró ösztönzők lehetővé teszik. Néhány rejtett ötlet nagyon személyes lehet. Más esetekben ki lehetne őket bányászni már elérhető dokumentumokból, de az információ megfelelő részeinek azonosítása túl sok kellemetlenséggel járna. Az egyetem törekvése ezért, hogy világos előnyök felmutatásával minden alkalmazottat érdekeltté tegyen kiértékelésre elfogadható ötletek bemutatására. Az „SZE-Duo” (Széchenyi Duó) alkotói pályázatban a diákoknak és a munkatársaknak össze kell fognia, hogy új ötleteket/találmányokat mutathassanak be rövid leírással és előzetes költségszámítással. A kiválasztott győztesek anyagi támogatást kapnak ötletük működő prototípusának megvalósítására, vagy olyan tevékenység finanszírozására, amely legalább az elképzelés igazolásáig (proof-of-concept) juttatja őket. A „Üzleti modell versenyben” vállalkozó jelölteket keresnek. Olyan embereket, akik az egyetem falain belül már birtokában vannak egy ötletnek legalább az elképzelés kipróbálásának szintjén, és akik hajlandóak dolgozni egy üzleti modellen a megfelelő kereskedelmi kiaknázás érdekében. Az első körben kiválasztott versenyzők iparági mentoroktól kapnak segítséget, hogy tovább finomítsák az üzleti modelljüket. Az alkalmazottak ösztönzése mindkét verseny esetében össze van kötve az ötleteik egy alapos belső fejlesztési folyamat irányába való terelésével. Amint ezek az ötletek elég erősek ahhoz, hogy önálló vállalkozássá alakuljanak, az egyetem újonnan épült üzleti inkubátora várja őket. Ugyanilyen inkubátor azon külső induló vállalkozásoknak is elérhető, akik szeretnének az egyetemmel együttműködni, így próbálva meg biztosítani az egyetemről származó ötletek/ tudás üzleti hasznosítását minden érintett közös megelégedésére.

64

OPINET – OPEN INNOVATION BEST PRACTICE GUIDE

Következtetések A példa legfontosabb tanulsága a Széchenyi István Egyetem „intézményesített” megközelítésében található. Mihelyt az egyetem menedzsmentje felismerte, hogy a szervezet jövője érdekében szükség van a nyitásra, döntést hoztak, hogy nem az egyes tanszékek szintjén kezelik a problémát. Helyette a stratégiai befolyásra való áttérés mellett döntöttek, és új szervezeti egységet alapítottak: a Tudásmenedzsment Központot. A (még) nem használt tudás kiaknázására létrehozandó nyílt partnerségek építésének bázisa alapos belső kutatás a lehetséges ötletek/újítások után. Mivel a további fejlesztések (de a külső partnereknek azonosítása is) finanszírozást igényelnek, a felfedezett ötleteket rangsorolni és kiértékelni szükséges. (Ha a házon belüli kiértékelés korlátozott, költséghatékony – és biztonságos – módszereket kell használni az ötletek külső partnereknek történő bemutatására). A számos alkalmazottat foglalkoztató cégek esetében a még nem hasznosított ötletek felkutatására használt Nyílt Innovációs akciók gyakran igénylik világos ösztönző rendszer kialakítását. Az egyes munkavállalóknak – megnyerésük érdekében - tudatában kell lenniük részvételük világos előnyeinek. Az egyetemekhez hasonló szervezeteknek – amelyek nagyon jók a tudás létrehozásában, de tapasztalatlanok a termékek/szolgáltatások végfelhasználóknak való eladásában - folyamatosan partnereket kell keresniük az üzleti hasznosítás céljára. Sok esetben az ilyen partnerek visszacsatolást is nyújtanak, amelyek által alakíthatják és megváltoztathatják az eredeti kutatási stratégiát. Az ennek az erőfeszítésnek tudatában lévő kkv-k felismerve ezt az igényt és lehetőséget kisvállalatoknak amúgy elérhetetlen tudáshoz férhetnek hozzá. Egy kkv által kezdeményezett „első kapcsolat” megteremtése egy egyetemmel ugyanakkor nem mindig könnyű. A siker nem csak a megfelelő műszaki tudással rendelkező professzorok kiválasztásán múlik, hanem azokon a kapcsolattartó személyeken is, akik figyelembe veszik, hogy a kiépített együttműködés létfontosságú a szervezetük stratégiája számára.

OPINET – OPEN INNOVATION BEST PRACTICE GUIDE

65

4. fejezet – Utószó Az Útmutató szerzőiként köszönjük a megtisztelő érdeklődését a fenti példák böngészése során. Tudatában vagyunk, hogy a nyílt vagy a zárt innováció választása nem egy „fekete-fehér” kérdés a legtöbb KKV számára. Csaknem minden kisvállalatnak van némi tapasztalata a külső impulzusok kiaknázásával vagy innovációs partnerekkel kapcsolatban. Mégis, csak kevesek döntenek úgy, hogy ezeket a külső tényezőket a termék- és szolgáltatásfejlesztési folyamatuk legfőbb elemévé tegyék. Annak a reményében, hogy az előző oldalakon felvázolt stratégiák és elgondolások némelyike alkalmazható az Önök egyéni üzleti igényeire, kérjük, tekintse át végül az alábbi ellenőrzőlistát annak végső ellenőrzéseképp, hogy mennyire állnak készen a Nyílt Innovációra.

66

MEGHATÁROZÁS

Tudja, hol nézzen lehetséges új ötletek után? Képesek motiválni a külső gondolkodókat arra, hogy látogatást tegyenek Önöknél, és megosszák Önökkel ötleteiket? Vagy egymaguk kénytelenek vadászni új külső ötletekre?

LÁTHATÓSÁG

Meg tudja határozni azt, hogy pontosan milyen ötlet / tudás után kutat? Ez valami egyedi dolog egy jól körülírt problémára? Vagy valami meglepetésre vágyik inkább?

Meg tudja határozni önállóan, hogy mit kínálnának a külső partnereknek? Vagy a felkínált tudás inkább olyan jellegű, hogy először a leendő partnereknek kell megosztaniuk az igényeiket, mielőtt ráismerhetnének a kapcsolódási pontokra?

Ismeri az erősségeit? Mások ismerik az Önök erősségeit? Ez elég számukra, hogy partnerként gondoljanak Önökre? Kellő mértékben láthatóak Önök a külső partnerek számára?

KÖZÖS ELŐNY

Megoldáskeresők...

Van elképzelése arról, miként tud mindkét fél számára megtérülő egyezségre jutni a lehetséges partnerekkel? Mit ajánlana fel a jövőbeli partnerei számára? Mi lesz ebből az Önök haszna?

VÉDELEM

Felkínálók...

Rendelkezik azokkal az eljárásokkal, amelyek révén mindkét fél érdekeit védeni tudja, mialatt az egyezség megkötésén dolgoznak? Alaposan átgondolta a szellemi tulajdonnal kapcsolatos kérdéseket? Léteznek olyan dolgok, amelyeket inkább nem kellene megosztania?


MÓDSZERTAN

Ki lesz felelős a létrejött együttműködés életben tartásáért? Képesek Önök folyamatosan együtt dolgozni egy külső partnerrel a megoldáson? Az alkalmazottai képesek elfogadni a külső ötleteket és sajátjukként kezelni azokat? Ki fedezi az együttműködés költségeit (a rendelkezésre állást, stb.)?

Érdemes lehet még egy pillantást vetni azokra a példákra, amelyek ebben az útmutatóban felkeltették az érdeklődését. Keressen rájuk az Interneten. Olvasson róluk további információkat. Hogyan birkóztak meg ezek a szervezetek a fenti problémákkal? Hogyan tudná ezt Ön megtenni? Egyszóval, találja meg a válaszokat az alábbi tényezőkre: � meghatározás � láthatóság � közös előny � védelem � módszertan Kívánjuk, hogy a Nyílt Innováció véletlen esemény helyett az Ön vállalkozásában is megszokássá váljon. Az esetleges körülményekre hagyatkozás helyett ezt tisztán megfogalmazott stratégiával biztosíthatja. Ossza meg az Ön történeteit is! [email protected]


67

Források 3.1 Pannonhalmi Főapátság – Hagyomány alapú innováció www.bences.hu www.apatsagipinceszet.hu Czita Építésziroda Kft. (2004): Pannonhalmi Apátsági Borászat; http://epiteszforum.hu/node/234 Delux.hu (2011): Kolostori pincészetek a legjobb bortermelők között; http://www.deluxe.hu/egyhaz-bor-pannonhalma/20110818 Hajba F. (2005): A tanító rend nemes italai: Pannonhalma klimatikus viszonyai a Loire völgyére emlékeztetnek, Népszabadság, 0237-3777. 63.évf. 243.sz. Pannonhalmi Bencés Gimnázium és Kollégium (1998): Az 1002. esztendő. Bencés szerzetesek a Szent-hegyen, Magyar Nemzet, 0237-3793. 061. 44 (mell.). 3.2 BootB – Megtalálni a lehető legjobb partnert http://bootb.com/en/media/ Kee T. (2008): BootB Crowdsources Creative For Disney, Lego And UNICEF; http://www.mediapost.com/publications/article/83605/ bootb-crowdsources-creative-for-disney-lego-and-u.html Caperdoni G. (2010): Boot B Unlimited Creativity Crowdsourcing Experience; http://www.slideshare.net/giuliokappa/boot-b-unlimitedcreativity-crowdsourcing-experience-2010-01-20 Sweney M. (2007): Ann Summers looks for web inspiration; http:// www.guardian.co.uk/media/2007/nov/30/digitalmedia.advertising%20 Ann%20Summers%20looks%20for%20web%20inspiration 3.3 Netflix – Önálló ötletpályázat indítása http://www.netflixprize.com/ Holiday R. (2012): What the Failed $1M Netflix Prize Says About Business Advice; http://www.forbes.com/sites/ryanholiday/2012/04/16/ what-the-failed-1m-netflix-prize-tells-us-about-business-advice/ Mehta S. (2012): Why Open Innovation is Hard to Implement (Netflix Example); http://rdmanagement.blogspot. hu/2012/04/why-open-innovation-is-hard-to.html Lohr S. (2009): “A $1 Million Research Bargain for Netflix, and Maybe a Model for Others”. New York Times. Bell R. M., Koren Y., Volinsky C. (2010): “All together now: A perspective on the NETFLIX PRIZE”, Chance, 23(1): 24. 3.4 SourceForge – avagy, ha már összeállt a „csapat” hogyan szavatolható az érdemi munkavégzés? http://sourceforge.net

68


http://www.sugarcrm.com http://en.wikipedia.org/wiki/SugarCRM http://geek.net/our-network/sourceforge Gourvennec Y. (2010): Social CRM: 3 stages of Social integration within sales force automation; http://blogs.orange-business. com/enterprising-business/2010/12/social-crm-3-stages-ofsocial-integration-within-sales-force-automation.html Maguire J. (2007): The SourceForge Story; http://www.datamation. com/open-source/The-SourceForge-Story-3705731-4.htm 3.5 Google - A legnagyobb cégek is megnyílnak? http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_acquisitions_by_Google http://www.google.com/intl/en/about/company/ Battelle J. (2005): The Birth of Google; http://www. wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html Battelle J. (2006): The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture, Portfolio, 329 p. Brandt R. L. (2011): The Google Guys: Inside the Brilliant Minds of Google Founders Larry Page and Sergey Brin, Portfolio, 272 p. Vaidhyanathan S. (2012): The Googlization of Everything: (And Why We Should Worry), University of California Press, 265 p. Auletta K. (2010): Googled: The End of the World As We Know It, Penguin Group USA, 418 p. 3.6 Nyílt Innováció az ügyfelek bevonásával – „Kérdezzük meg a vevőt!” http://www.migipedia.ch http://mystarbucksidea.com Drobnjak A. (2011): Social Networks and Business; 26 p. http:// diuf.unifr.ch/main/is/sites/diuf.unifr.ch.main.is/files/documents/ student-projects/eBiz_2011_Aleksandar_Drobnjak.pdf 3.7 Living Lab – Felhasználókra alapozott innováció szoros együttműködéssel Chesbrough, H.W. (2003): Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, 272 p. Pallot M. (2009): Engaging Users into Research and Innovation: The Living Lab Approach as a User Centred Open Innovation Ecosystem, Webergence Blog; http://www.cwe-projects. eu/pub/bscw.cgi/1760838?id=715404_1760838 Bilgram V., Brem A., Voigt K.-I. (2008): User-Centric Innovations in New Product Development; Systematic Identification of Lead User Harnessing Interactive and Collaborative Online-Tools, in: International Journal of Innovation Management, Vol. 12, No. 3, pp. 419-458.


69

Pallot M, Trousse B., Prinz W., Richir S. de Ruyter B., Rerolle O., Katzy B., Senach B. (2008): Living Labs Research. ECOSPACE Special Issue Newsletter 5 dedicated to Living Labs, pp. 15–22. European Commission — Information Society and Media (2008): Living Labs for User-driven Open Innovation — An Overview Of Activities, Office for Official Publications of the European Communities, 57 p.; http://ec.europa.eu/information_society/ activities/livinglabs/docs/brochure_jan09_en.pdf http://livinglabs.mit.edu/ www.skygd.se 3.8 Technológia alapú gasztronómia – Vadászat az új impulzusokra http://en.wikipedia.org/wiki/ElBulli http://en.wikipedia.org/wiki/Molecular_gastronomy http://www.wharton.universia.net/index. cfm?fa=viewArticle&id=1747&language=english Trove S. (2008): Molecular Gastronomy - Where Science Meets Cuisine; http://sallystrove.hubpages.com/hub/ Molecular-Gastronomy--Where-Science-Meets-Cuisine Svejenova S. (2010): A BUSINESS OF PASSION: Open innovation in Haute Ciusine; http://openinnovation. berkeley.edu/Silvia_Svejenova_11_9_2010.pdf Hatum A. (2011): Story: elBulli: a creative organization; http:// www.managementexchange.com/story/ElBulli Lisa A. (2011): The Sorcerer’s Apprentices: A Season in the Kitchen at Ferran Adrià’s ElBulli, Free Press, 304 p. Ferran A., Albert A., Juli S. (2010): A Day at elBulli, Phaidon Press, 528 p. Colman A. (2010): Ferran: The Inside Story of El Bulli and the Man Who Reinvented Food, Gotham, 320 p. 3.9 VISENSO – Együttműködés a kezdetektől fogva http://www.visenso.de/ Dengzhe M., Gausemeier J. , Xiumin F. Grafe M. (eds.) (2011): Virtual Reality & Augmented Reality in Industry, Springer, 200 p. 3.10 Széchenyi István Egyetem – a nyitás struktúrájának felépítése R. Muguerza et al. (2012): Embracing Open Innovation in Europe – A Best Practices Guide on Open Innovation Policies; http://www.euris-programme.eu/docs/euris_guide http://tmk.sze.hu Dőry T. (2011): A Tudásmenedzsment Központ Működése a Széchenyi István Egyetemen 2012-től (előadás) Dőry T. (2011): Bemutatkozik a Tudásmenedzsment Központ

70


További EURIS alprojektek Az EURIS (European Collaborative and Regional Open Innovation Strategies) irányító csoportja 2011. február 21-én hat darab az EURIS inter-regionális felhívására beérkezett alprojektet hagyott jóvá. Az OPINET egy ezek közül az alprojektek közül. A kapcsolatfelvételt és az összes EURIS kezdeményezés eredményeihez való hozzáférést megkönnyítendő az alábbiakban rövid összefoglalóval és címadatokkal szolgálunk mind az öt további alprojektre vonatkozóan:

InfoPro. Open Information processing within Innovation Networks Az alprojekt résztvevői � Vezető partner: Virtual Dimension Center Fellbach (VDC), Stuttgart, Germany. � Association of Economic Consultants Pro-Akademia, Lodz, Poland. � Zala Megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, Nyugat-Dunántúl, Magyarország. � Eindhoven University of Technology, Eindhoven, The Netherlands. Vezető partner elérhetősége Ms. Alexandra Brzozowski Virtual Dimension Center (VDC) Fellbach Auberlenstr. 13. 70736 Fellbach, Germany Phone: + 49 711 585 309 21 • E-mail: [email protected] Összefoglaló Az InfoPro az innovációs szereplők és hálózatok információ-feldolgozási igényeire összpontosít. Célkitűzése az adattartalmak megosztásának és cseréjének hatékonyabbá tétele, jó gyakorlatok és megfelelő eszközök azonosítása révén; végső soron lehetővé téve a bekapcsolódó innovációs hálózatok számára, hogy saját tagjaikat nyíltabb és hatékonyabb innovációra ösztönözzék. Honlap http://infopro.euris-programme.eu/

HYBRISECTORS. Open Innovation in sectors with potential hybridation. Az alprojekt résztvevői Vezető partner: Navarra European Business Innovation Centre (CEIN), Navarra, Spain. University of Stuttgart, Stuttgart, Germany. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség, Nyugat-Dunántúl, Magyarország.


71

Vezető partner elérhetősége Ms. Beatriz Blasco Navarran European Business Innovation Centre (CEIN) Polígono Mocholí, Plaza CEIN, nº 5. 31.110 Noain, Spain. Phone: +34 848 42 60 39 • E-mail: [email protected] Összefoglaló A HYBRISECTORS új, nyílt innovációs környezetben fejlesztett módszertannal szolgál üzleti lehetőségek azonosítására az egyes iparági szektorok, piacok és tudásterek metszéspontjában (hibridizáció). Olyan követendő irányvonalakat kijelölve, melyek révén e megfogalmazott interdiszciplináris megközelítés alkalmazása elterjeszthető. Honlap http://hybrisectors.euris-programme.eu/

ORP. Open Research Platform Az alprojekt résztvevői Vezető partner: University of Stuttgart, Stuttgart, Germany. University of Lodz, Lodz, Poland. Széchenyi István Egyetem, Nyugat-dunántúl, Magyarország. Public University of Navarra, Navarra, Spain. Medical University of Lodz, Lodz, Poland. Technical University of Lodz, Lodz, Poland. Vezető partner elérhetősége Dr.-Ing. Ulrich Eggert University of Stuttgart Keplerstrasse 7. 70174 Stuttgart, Germany. Phone: + 49 711 685 82276 E-mail: [email protected] Összefoglaló Az ORP olyan nyílt, kollaboratív platform fejlsztését célozza, mely lehetővé teszi a bekapcsolódó regionális egyetemek, kutatóhelyek és vállakozások számára tudásuk megosztását, és az így feltárt regionális tudásbázis szellemi tulajdoni szemléletű mérlegelését. Egyúttal együttműködési fórumot kínál közös kutatási és innovációs projektek kidolgozásához, vagy új technológia alapú vállalkozások létrejöttéhez nyílt innovációs elvek követésével. Honlap http://orp.euris-programme.eu

72


SFFS. Open Innovation through Shared Facilities and Facility Sharing Az alprojekt résztvevői Vezető partner: City of Helmond, Eindhoven, The Netherlands. INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Nyugat-Dunántúl, Magyarország. Navarra European Business Innovation Centre (CEIN), Navarra, Spain. Vezető partner elérhetősége Mr. Daniel de Klein City of Helmond PO Box 950. 5700 AZ Helmond, the Netherlands Phone: + 31 492 587630 E-mail: [email protected] Összefoglaló Az SFFS a nyílt innovációt támogató környezet egy adott megjelenési formájára összpontosít: eleve közös használatúra tervezett létesítményekre, valamint olyan már működő létesítményekre, melyeket tulajdonosa meg kíván osztani külső vállalati és kutatási felhasználókkal, nyílt együttműködő hálózatokat keletkeztetve ezáltal. Az alprojektben gépjárműipari közös létesítmények és létesítménymegosztás példái és jó gyakorlatai kerülnek feltérképezésre, iránymutatással szolgálva ezek alkalmazásáról és lehetséges üzleti modelljeiről a nyílt innováció terjesztésének eszközeiként. Honlap http://sffs.euris-programme.eu/

BMOI. Business Models for Open Innovation. Az alprojekt résztvevői Vezető partner: Eindhoven University of Technology, Eindhoven, The Netherlands Public University of Navarra, Navarra, Spain University of Stuttgart, Stuttgart, Germany. Vezető partner elérhetősége Dr.Drs.Ir. J.J. (Hans) Berends Eindhoven University of Technology Den Dolech 2. 5612 AZ Eindhoven, the Netherlands Phone: + 31 40 247 2352 E-mail: [email protected]


73

Összefoglaló A BMOI alkalmazható tudást és tapasztalatokat gyűjt esettanulmányok, gyakorlati példák, irányelvek és tananyagok elemzésével, hogy elősegítse a vállalkozásokat a nyílt innováció üzleti modelljükbe való beépítésében. Az alprojekt kifejezett fókuszát azok a már létező vállalkozások jelentik, melyek készek meglévő üzleti modelljük nyíltabbá tételére, figyelembe véve egyúttal a regionális és szabályozási környezetnek e nyitásra gyakorolt hatását is. Honlap http://bmoi.euris-programme.eu/

74


EURIS Program Az EURIS (Európai Együttműködési és Nyílt Innovációs Stratégiák) egy interregionális együttműködési program, melynek célja, hogy segítséget nyújtson a régióknak a Nyílt Innováció adaptálásban, amely felgyorsítja és nyitottá teszi az innovációs szereplők közti együttműködéseket egy globalizált tudásgazdaságban. Az EURIS az Európai Unió Regionális Fejlesztési Alapja (ERFA) által finanszírozott INTERREG IV C Program támogatásával valósul meg, segítve az európai régiók közös munkáját, tapasztalatok és jó gyakorlatok cseréjét az innováció és tudásgazdaság területén. www.euris-programme.eu

INTERREG IVC Az Interregional Cooperation Programme INTERREG IVC az Európai Unió Regionális Fejlesztési Alapja támogatásával elősegíti az európai régiók együttműködését és tapasztalatcseréjét az innováció, tudásgazdaság, környezetvédelem és kockázatmegelőzés területén. A program a mintegy 302 millió Euró összegű finanszírozás mellett számos módszertani tapasztalatot, információt kínál a regionális stratégia alkotóknak. www.interreg4c.eu

A kiadvány az Európai Unió Regionális Fejlesztési Alapjának finanszírozásával, az INTERREG IVC program keretében, Magyarország társfinanszírozásával valósult meg.

© 2012 | CEIN + VDC + innonet | Minden jog fenntartva.

NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

Recommend Documents