Best-practice beschrijving:

Best-practice beschrijving: Gemeente Deventer ‘Stuwmeer of stuw minder'

Sector Gemeenten 28 september 2010

Inhoudsopgave

Inleiding

3 

Best-practice beschrijving: Gemeente Deventer ‘Stuwmeer of stuw minder’

4 

BEST-PRACTICE BESCHRIJVING : GEMEENTE DEVENTER ‘STUWMEER OF STUW MINDER’

2

Inleiding In de periode van december 2009 tot juni 2010 is met de stimuleringssubsidie Vernieuwende Projecten van het A+O fonds Gemeenten het project ‘Stuwmeer of stuw minder’ door Gemeente Deventer uitgevoerd. In opdracht van het A+O fonds Gemeenten schreef TNO een best-practice over de totstandkoming, de doorlopen stappen, de resultaten en de geleerde lessen van het project. Voor het beschrijven van de best-practice zijn interviews gehouden met betrokkenen uit het project, te weten de projectleider, de externe adviseur, een teamleidinggevende en enkele leden van de pilotgroep. De bevindingen zijn verwerkt in de beschrijving zoals hierna weergegeven. Het project bij Gemeente Deventer geldt als praktijkvoorbeeld van sociale innovatie. De best-practice beschrijving wordt daarom beschikbaar gesteld op de kennisbank van A+O fonds Gemeenten met als doel andere gemeenten te informeren én te inspireren over de manier waarop Gemeente Deventer het thema werkdruk en capaciteitmanagement heeft opgepakt.


3

Best-practice beschrijving: Gemeente Deventer ‘Stuwmeer of stuw minder’

Aanleiding Een drietal samenhangende problemen was aanleiding voor gemeente Deventer om het vraagstuk op te pakken. In 2008 is uit het medewerkerstevredenheidonderzoek gebleken dat werkdruk een probleem is. Medewerkers ervaren een hoge werkdruk. Zij hebben moeite met het afstemmen van de vele werkafspraken, waardoor te realiseren doelen onder druk komen te staan. Bijvoorbeeld, door een hoge loyaliteit van de medewerkers wordt vaak voorrang gegeven aan adhoc acties in plaats van aan afspraken die een hogere prioriteit hebben. Een ander terugkerend probleem is onderbesteding: geplande uren en uitgaven worden niet gerealiseerd. Er is wel groei in uitgaven, maar minder dan geraamd en dat geeft negatieve beeldvorming. Men loopt steeds achter de feiten aan, omdat bij de jaarlijkse planning van activiteiten in het voorjaar onvoldoende rekening wordt gehouden met dynamiek. Door onvoorziene binnenvliegers bij de bestaande hoge werkdruk kunnen de gestelde ambities niet worden waargemaakt, wat de realisatiekracht vermindert. Er bestaat behoefte om vroegtijdig inzicht te krijgen in de maakbaarheid van de uit te voeren plannen en in de afstemming van de plannen onderling. Een derde probleem is het duidelijk bespreekbaar maken van werkdruk en werkverdeling. Het onderwerp werkdruk lijkt sterk aan subjectiviteit onderhevig. Als je een hoge werkdruk ervaart: heb je dan ook veel werk? Hierdoor zijn de verantwoordelijkheden over hoe om te gaan met werkdruk niet helder. Daarnaast bestaan er verschillende opvattingen over de rolverdeling en roluitoefening van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Wie stelt prioriteiten? Dit laatste aspect zorgt voor een grotere onduidelijkheid in de planning en afstemming. Voor het hogere management was het duidelijk dat dit vraagstuk opgelost diende te worden door een nieuwe manier van kijken. In het voorjaar van 2010 zijn gesprekken gevoerd tussen P&O, OR, directie, Concerncontrol, medewerkers, en direct leidinggevenden, die geleid hebben tot het uiteindelijke plan voor een project. Het project is niet geheel toevallig uitgevoerd in het cluster Expertise Centrum. De mensgerichte aanpak staat in het Expertise Centrum centraal. Het project kende twee hoofddoelstellingen, te weten: 1 Verminderen van de werkdruk bij de medewerkers, terwijl de tevredenheid en prestatie verbeteren. 2 Inzicht geven in middelen om capaciteitsturing op (middel)lange termijn binnen de gemeente Deventer te verbeteren.


4

Aanpak Om de bovengenoemde doelstellingen te behalen is de pilot ‘stuwmeer of stuw minder’ opgezet. De pilot zou meer helderheid moeten geven in de aanpak die het werkdrukprobleem kan oplossen. Voor de begeleiding en organisatie van de pilot is de hulp ingeschakeld van organisatieadviesbureau P2ontwikkeling, ontwikkelaar van dynamisch capaciteitsmanagement. P2ontwikkeling heeft de selectie van mensen voor de pilotgroep op zich genomen. Deelname aan de pilotgroep was gebaseerd op vrijwilligheid. P2ontwikkeling heeft een ronde gemaakt langs de vier teams, en gevraagd wie er van hen mee wilde doen. De enige voorwaarde was het geven van commitment voor deelname aan het gehele traject. Qua invulling van de pilotgroep bestond de voorwaarde dat er een evenredige verdeling moest zijn tussen de teams. Van de 100 potentiële medewerkers gaven 35 personen zich als geïnteresseerd op. Uiteindelijk startte de pilotgroep met 16 mensen. Vanaf februari tot en met april vonden vijf pilotbijeenkomsten plaats van ongeveer een dagdeel lang. Tijdens deze vijf bijeenkomsten kon de pilotgroep inzicht krijgen in het onderwerp ‘werkdruk’, hoe hiermee om te gaan, en na te laten denken over eventuele normen die aan taken en werkdruk zouden kunnen worden gekoppeld. De inhoud van de bijeenkomsten op een rij: 1 De eerste bijeenkomst was vooral informerend en bedoeld om bewustwording te creëren. De pilotgroep kreeg een theoretische introductie over het onderwerp ‘werkdruk’. Daarnaast werd door middel van het ABC-spel op een simpele manier zichtbaar dat Multi-tasking, oftewel de uitvoering van versnipperde taken, niet efficiënt is en het onderling vertrouwen vermindert. Omdat het de startbijeenkomst was van de pilot, werd door de deelnemers in eerste instantie de kat uit de boom gekeken. Iedere deelnemer had tenslotte een eigen doelstelling. Na het ABC-spel werd al snel duidelijk dat iedereen met een gemeenschappelijk probleem te maken had. 2 Tijdens de tweede bijeenkomst stond de kennismaking met softwareapplicatie Taaktuner centraal. Nadat je hebt aangegeven welke taken je doet en hoeveel tijd je daar aan kwijt bent, geeft Taaktuner snel inzicht in taakdruk, werkvoorraad en versnippering. En daarmee in de haalbaarheid van alle door de medewerker te verrichten taken. Taakdruk is een maat voor ‘beloofbaarheid’ en de meetbare kant van werkdruk; de verhouding tussen de haalbare doorlooptijd en de afgesproken doorlooptijd van een taak. 3 Na de kennismaking met de Taaktuner mochten de deelnemers in de derde bijeenkomst zelf het instrument gebruiken. Na het invullen van de Taaktuner werden de resultaten besproken. Daarnaast werd er in de bijeenkomst aandacht besteed aan onderhandelingsvaardigheden, oftewel hoe kan je als medewerker het ‘goede’ gesprek aan gaan met je direct leidinggevende en met de opdrachtgever. 4 In de vierde bijeenkomst werd over de normering van werkdruk gesproken. Volgens de deelnemers was dit een van de lastigste werksessies, omdat normering eigenlijk een vak apart is. Wel werd duidelijk dat taakdruk, afgezien van een objectief deel, ook zeker subjectief element kent: iedereen ervaart een bepaalde objectieve druk anders.


5

5 In de vijfde bijeenkomst werden op basis van de laatste stand van zaken de conclusies en aanbevelingen gepresenteerd aan de deelnemers. De pilot kende weinig problemen. Hoewel de deelnemers tijdens de eerste bijeenkomst beseften dat zij met een collectief probleem zaten, ging elk individu vooraf toch ook met persoonlijke doelstellingen de pilot in; werkdruk is een maatwerkvraagstuk. Vanwege de open houding van de projectleiding en projectbegeleiders was er ruimte om bij te sturen tussen collectieve en individuele doelstellingen. Een evaluatie-enquête aan het einde van het traject liet zien dat de helft van de deelnemers echt tevreden was met het verloop van de pilot en de individuele resultaten. Vier personen gaven aan individueel een minder goed gevoel er aan over te hebben gehouden; dicht bij de 80/20 regel. Uiteindelijk is de pilot vooral een collectief leerproces geworden. De algemene aanbevelingen over te dragen verantwoordelijkheden van medewerkers en leidinggevenden zijn door de organisatie omarmd.

Resultaten De pilot heeft individuele en organisatorische resultaten opgeleverd. Het belangrijkste organisatorische resultaat is de aanpak om het vraagstuk werkdruk te verbeteren. Deze aanpak is samen te vatten in een 5 stappen-model: 1 Doorvragen Als medewerker je verantwoordelijkheid durven nemen, en de opdrachtgever durven te bevragen over tijd en oplevering. 2 Inzicht hebben Als medewerker de feiten over de verdeling en dynamiek van je takenpakket inzichtelijk maken. Bijvoorkeur met behulp van een geschikt instrument, zoals de Taaktuner. 3 Open dialoog Medewerkers dienen zichzelf verantwoordelijk te voelen om werkdruk bespreekbaar te maken met hun direct leidinggevende, voorstellen te doen en oplossingen aan te dragen. 4 Helpen, kiezen, ingrijpen Leidinggevenden pakken op hun beurt de rol als coach op, geven vertrouwen in de medewerker, en stemmen af tussen lijn, programma en medewerker. 5 Borgen Werkdruk moet gebaseerd zijn op feitelijk inzicht, en niet op gevoelens alleen. Afspraken maken gekoppeld aan Personeels Jaarcyclus en Planning & Control. De essentie van de aanpak is het versterken en verduidelijken van de verantwoordelijkheden van zowel de medewerkers als de direct leidinggevenden door middel van communicatie. Er moet ruimte zijn voor het ‘goede’ gesprek, waarin de medewerker door inzicht te verkrijgen in zijn werkvoorraad en taakverdeling de confrontatie aan durft te gaan met zijn direct leidinggevende die op zijn beurt de keuzes durft te maken tussen prioriteiten. Tevens wordt het spel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij het volgen


6

van de stappen beter gespeeld en wordt de neiging loyaal naar opdrachtgevers te zijn in balans gehouden door de feitelijke beloofbaarheid in het oog te houden. Ook individueel zijn er resultaten geboekt. De werkdruk is bij de deelnemers aan de pilotgroep daadwerkelijk afgenomen. In objectieve zin is binnen de pilotgroep de taakdruk verminderd van gemiddeld 200% naar 120%. Alles boven de 100% betekent een mate van (te hoge) werkdruk. Is de subjectief waargenomen werkdruk bij de pilotgroepdeelnemers ook verbeterd? Waar de ene deelnemer zegt meer grip te hebben op de verdeling van werk, merkt een ander er nog weinig van. Een van de redenen die werd gegeven is dat “de echte testcase” nog moet komen. De periode na de pilot, het zomerseizoen, is van nature een relatief rustige periode. Voor leidinggevenden biedt de nieuwe aanpak voldoende handvatten om het gesprek over ‘werkdruk’ met de medewerker aan te gaan. Doordat op een feitelijke manier naar het onderwerp wordt gekeken, kan er adequater geanticipeerd worden op eventuele werkdruk. Daarnaast wordt het makkelijker om het onderwerp te agenderen voor de periodieke Planning en Control gesprekken.

Borging Na de pilot is een aantal verdere activiteiten ondernomen om de aanpak bij de rest van de organisatie onder de aandacht te brengen. Alle pilotgroepdeelnemers hebben presentaties gegeven over de aanpak binnen hun eigen teams. Tevens hebben zij het ABC-spel gespeeld in het team, dat resulteerde in een feest van herkenning bij hun collega’s. In sommige teams was tevens de voorzitter van de OR bij de presentatie aanwezig. Op de afsluitende bijeenkomst in juli zijn de resultaten van de pilot gepresenteerd aan de overige clustercollega’s en leidinggevenden. De opkomst in de bijeenkomst was hoog. Tijdens deze slotbijeenkomst werden in werkgroepjes de taaktunerresultaten van de pilotdeelnemers bekeken en besproken. Opvallend was dat de oplossingen voor individuele problemen die de groepjes bedachten overeenkwamen met de uitkomsten van de pilotgroep zelf: het is eigenlijk heel logisch. Sommige medewerkers die aan de pilot hadden meegedaan zijn vervolgens het gesprek aangegaan met hun direct leidinggevenden. Als input voor het gesprek gebruikten zij hun taaktuner-uitdraai en de kennis opgedaan uit de pilot. Een van de vervolgstappen die gemeente Deventer wil nemen is het borgen van de aanpak en resultaten van de pilot in de organisatie. Hiervoor spelen de teammanagers een verbindende rol, om te zorgen dat het onderwerp ‘werkdruk’ expliciet geagendeerd wordt in de PJC cyclus en als onderwerp in het afdelingsoverleg. Om het ‘spel’ tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers organisatiebreed beter te spelen, is gedragsverandering op alle niveaus van belang. Aansluiting en interactie tussen alle prioriteiten, plannen, ambities is benodigd en daarbij helpt deze aanpak. Een derde vervolgstap is de uitdaging voor de teammanager op welke manier het onderwerp werkdruk op de agenda te houden. Het antwoord ligt deels in het continu toepassen van de aanpak en het scherp houden van medewerkers.


7

Geleerde lessen Enkele geleerde lessen uit de pilot: -

Probeer de discussie over ‘werkdruk’ uit de abstractie en containerbegrippen te halen en maak het concreet. De pilot heeft laten zien dat werkdruk een maatwerkvraagstuk is, en dus voor ieder individu anders. Benut daarbij de mogelijkheid om werkdruk als objectief element te benaderen.

-

In de pilot gebruikte begrippen zoals doorlooptijd, taaktijd, taakdruk, beloofbaarheid en planningshorizon zijn zeker toepasbaar bij het verbeteren van de communicatie over werkdruk.

-

Verlies daarbij niet uit het oog ook de subjectieve kant bespreekbaar te maken.

-

De opgeleverde aanpak is geen wereldverbetering, maar biedt wel heldere oplossingsrichtingen! De essentie is om de verantwoordelijkheid op de juiste plaats te leggen. Het is de taak van de teammanager om de medewerkers uit te dagen om zelf verantwoordelijkheid te namen.

-

Hard werken is niet hetzelfde als effectief werken. Meer presteren met minder werkdruk kan! De pilot heeft laten zien dat met minder werkdruk betere prestaties worden gerealiseerd dan met een overvolle werkvoorraad.

-

Het instrument de Taaktuner is slechts één hulpmiddel (een alternatief is bijvoorbeeld Excel). Het instrument is voor verbetering vatbaar, vooral wanneer het gaat om de gebruiksvriendelijkheid. Wel biedt het de mogelijkheid om relatief eenvoudig een overzicht te krijgen van de veelzijdigheid aan taken, doorlooptijd en taakdruk.

-

Medewerkers hebben aangegeven dat het gebruik van de Taaktuner het beste werkt voorafgaand aan een periode van hoge werkdruk in plaats van tijdens. Het instrument ondersteunt de planning van werkzaamheden, niet de uitvoering.


8

Tips voor andere gemeenten Voor geïnteresseerde (project)managers: – Inspanningen in organisaties om meer verantwoordelijkheden aan medewerkers te geven lopen vaak vast of uit op mislukking. Het sleutelwoord is communicatie! Ga de dialoog aan, en maak het vraagstuk concreet. – Denk aan voorkant van de pilot na over: Wat is de doelgroep, en welk probleem speelt er? Ga vervolgens aan de slag met het probleem van de mensen. – Om uiteindelijk succesvol te zijn is de inbedding van de aanpak in de gehele organisatie en op alle niveaus van belang. Een pilot draagt bij aan het leggen van focus, maar daarna moet het breder worden uitgerold. – Het gaat niet om het instrument (zoals de Taaktuner), maar om de gehele aanpak! Het instrument is slechts een hulpmiddel dat de medewerker kan helpen om het lastige gesprek aan te gaan. – Normering van taakdruk is een ingewikkeld verhaal en niet altijd uniform te maken. Zet een aparte subgroep op waarin naast inhoudsdeskundigen ook leidinggevenden plaatsnemen. – Neem de leidinggevende mee tijdens het traject en creëer betrokkenheid. Geef hen een prominente rol in de discussies. Voor direct leidinggevenden: – Neem de medewerker serieus en loop de gegeven stappen door. – Haal het onderwerp werkdruk uit de anonimiteit. Neem het medewerkerstevredenheidonderzoek serieus en maak het bespreekbaar. Durf mensen met de resultaten te confronteren. – Werkdruk is een cultuuraspect! Zorg ervoor dat de juiste taal en vocabulaire wordt gesproken. Maak van werkdruk geen verplicht onderwerp, maar daag medewerkers uit om hun verantwoordelijkheid te nemen. – Elke medewerker of leidinggevende heeft recht op het ‘goede’ gesprek; tegelijkertijd heeft men ook de verantwoordelijkheid om ook minder prettige zaken bespreekbaar te maken. Voor medewerkers: – Werkdruk is niet pas een probleem als het ‘te laat’ is. Beter is om werkdruk vooraf te zien aankomen. Met behulp van een instrument als de Taaktuner is het mogelijk dit inzicht te krijgen. – Probeer taken te bundelen, want de versnippering van taken vraagt elke keer weer om opstarttijd.


9

Opdrachtgever Stichting A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 373 83 56 www.aeno.nl [email protected] Auteur Tony Brugman (TNO Kwaliteit van Leven) Projectleider Jan Kloet Overbeeke (Gemeente Deventer) Externe adviseur Maarten de Winter (P2ontwikkeling) Contactpersoon Renz Davits (A+O fonds Gemeenten) Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag september 2010 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.


10

Best-practice beschrijving:

Recommend Documents