TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
vooraf
praktijk
Silentium!
Grip op projecten loont Het budget voor 2009 is een mooie uitdaging. In de komende cijferbrij trouw zijn aan uzelf is de grootste eer die u uzelf en de organisatie kunt bewijzen. Stilte is daarbij geen overbodige luxe. Misschien is stilte wel het target! Om te kunnen ontspringen aan de rituele dans. En te ontkomen aan een economische crisis.
Peter de Bruin Directeur Turner
Ga doen waar je écht in gelooft, omdat het goed is voor jou én voor je klant, medewerker en aandeelhouder. Een keuze voor jezelf is niet noodzakelijkerwijs een keuze tegen de ander. Maar het evenwicht ligt ook niet zomaar in het midden. Het gaat om verbinden. Zoals top-dirigent Herbert von Karajan zei ‘Het gaat er niet om de noten naast elkaar te zetten, het gaat erom ze te verbinden.’
In reactie op de veranderingen in de onderwijswereld en de ingezette professionalisering past Wellantcollege de bedrijfsvoering aan. Het gaat meer werken met doelstellingen en sturen op resultaten en waar nodig wordt de organisatie aangepast. Dat is relatief nieuw. Wellantcollege wil met de invoering van projectmatig werken een brug slaan tussen twee werelden. ‘Onze omgeving wordt nooit meer stabiel’, zegt Monique van Walt van Praag. ‘Wij moeten een modus vinden om met continue verandering om te gaan. Ons houvast moeten we vinden in hoe we het doen en niet in wat we doen.’ Een uitdaging voor elke organisatie, en zeker voor die van Van Walt van Praag. Zij is directeur van het servicecentrum van Wellantcollege in Houten, een onderwijsinstelling voor vmbo en mbo, gespecialiseerd in ‘groen’ onderwijs. ‘We hebben een heel sterk informele cultuur. Onze mensen zijn actief en creatief, vooral doeners. Dingen vastleggen op papier zit er van nature wat minder in.’
Veel veranderingen Het servicecentrum ondersteunt de vestigingen bij de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs. Moeiteloos schetst Van Walt van Praag de veranderende omgeving waarin die vestigingen moeten opereren. ‘Leerlingen zijn mondiger en veeleisender geworden. Ze zoeken relevantie en willen leren vanuit de praktijk. De maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de opvoedende, corrigerende en begeleidende rol van onderwijs nemen toe. Het is een grote uitdaging goede docenten aan te trekken of te behouden.’ Een andere bron van continue verandering is politiek Den Haag.
‘Kijk maar naar de rapporten van de commissies Dijsselbloem of Rinnooy Kan. Naast nieuwe wet- en regelgeving en diverse beleidsagenda’s verandert ook de benadering van het onderwijs. De inspectie kijkt bijvoorbeeld veel strikter naar de kwaliteit en output die scholen leveren.’
Verantwoording Een steeds belangrijker deel van de onderwijsfinanciering verloopt via zogeheten doelbekostiging, de subsidie van projecten rondom een bepaald thema. Toen de overheid subsidie terugvorderde wegens onvoldoende verantwoording van de inzet van middelen en de behaalde resultaten, was duidelijk dat de projecten bij Wellantcollege beter moesten gaan verlopen. ‘Er was eigenlijk niet zo veel op dat gebied. We hadden weinig zicht op het totaal aan projecten dat op vestigingen liep. Het bleken er 150 te zijn. Kennelijk was er wel budget, maar doelstellingen, plannen, urenverantwoording en resultaten waren veelal onvoldoende transparant en toegankelijk.’
Structuur en mensen Het begin van de oplossing was het opzetten van een projectbureau binnen het servicecentrum dat de vestigingen moest gaan ondersteunen bij het projectmatig werken. ‘Om het goede voorbeeld te geven hebben we dit projectmatig aangepakt: eerst denken, dan doen’, lacht Van Walt van
Ik denk dat stilte is wat we daarvoor nodig hebben. ‘Wat wil ik werkelijk? Waar sta ik voor?’ Wie zo keuzes maakt, komt zelden bedrogen uit. Op die manier ontstaat een target
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Wellantcollege Wellantcollege is een onderwijsinstelling met 26 vestigingen in Noord-Holland, Zuid-Holland en Midden-Nederland. Wellantcollege biedt vmbo-onderwijs, mbo-opleidingen en cursussen & trainingen in een groene leeromgeving. Zo’n 1.400 medewerkers maken dat
mogelijk voor 15.000 vmbo- en mboleerlingen en 10.000 cursisten. Vanuit het servicecentrum in Houten krijgen de vestigingen ondersteuning op de gebieden financiën, ICT, PR & communicatie, huisvesting, P&O en onderwijsontwikkeling.
Praag. Dankzij het projectbureau zijn nu alle lopende projecten in kaart gebracht, zijn alle projectmedewerkers geïnstrueerd over wat er van hen wordt verwacht, zijn er vaste formats voor projectplannen ontwikkeld en beschikt het bestuur over de benodigde managementinformatie. ‘Dit laatste is heel belangrijk. Zonder informatie is sturing niet mogelijk.’ Projectleiders en opdrachtgevers die dat wilden, kregen intensieve ondersteuning en training on the job. ‘Mensen ontwikkelen zich nauwelijks als er geen intrinsieke motivatie is. De grootste groep is erg enthousiast en krijgt alle mogelijke ondersteuning. Anderen hebben we duidelijk gemaakt dat we ze aan het eind afrekenen op wat ze hebben toegezegd en dat er geen ruimte meer is voor excuus.’
Volhouden De veranderingen gaan, ondanks weinig weerstand, niet heel erg snel. ‘Van de stappen die we moeten zetten, hebben we de helft achter de rug. Begrijp me goed, we willen graag sneller, maar daar zit wel een aantal uitdagingen.’ De aard van de onderwijswereld is daarvoor bepalend. ‘Het rooster van docenten staat voor het hele jaar vast. Halverwege het jaar een nieuw project starten is nu nog bijna onmogelijk. Een flexibeler inzet van capaciteit is voor alle onderwijsinstellingen lastig, goede docenten zijn te weinig beschikbaar voor projecten en verbetering van de organisatie omdat zij vaak ook in de uitvoering van het onderwijs een cruciale rol hebben. Een goede balans hebben wij nog niet gevonden.’ Bovendien vergt de omslag die Wellantcollege doormaakt een ontmoeting van twee werelden. ‘Aan de ene kant heb je adviseurs, specialisten die met een blik vanuit processen en output naar de organisatie kijken, aan de andere kant docenten voor wie het geven van onderwijs en
Wat is er echt veranderd? Binnen Wellantcollege is een structuur opgezet waarmee projectmatig werken mogelijk is geworden. Projecten worden nu op een transparante wijze gestart en geleid en er is overzicht over de lopende projecten gecreëerd. De acceptatie van de nieuwe werkwijze en de daarvoor benodigde competenties zijn sterk vergroot. De volgende stap is het verbeteren van de doelmatigheid van projecten zodat ze ook meetbaar gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de strategische doelstellingen van Wellantcollege.
de relatie met leerlingen vooropstaat. Met dit verschil in benaderen moet je rekening houden, maar je moet je er niet door laten leiden. Beide perspectieven hebben toegevoegde waarde. Ik zie gelukkig dat de twee werelden langzaam dichter bij elkaar komen.’ Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter Slikker (
[email protected])
Waardecreatie bij overname Veel organisaties trachten waarde te creëren door groei via fusie en overname, maar slechts enkele zijn succesvol. Ervaring leert dat de overgang van deal making naar realisatiefase cruciaal is.
De deal Leidinggevenden die ervaring hebben met overnames zullen het herkennen: het tekenen van de deal geeft een duaal gevoel. Aan de ene kant is er de euforie, de enorme krachtsinspanning is geslaagd, de deal is rond! Aan de andere kant zijn er de gefronste wenkbrauwen: het gaat nu pas echt beginnen, hoe moet het nu verder?
Een goede start is het halve werk Om waarde te creëren is het allereerst van belang geen waarde kwijt te raken in de beginfase. Dat kan immers zomaar gebeuren. In veel gevallen treedt uitstroom van klanten op door verstoringen in de operatie of doordat de organisatie door de overname te druk is met zichzelf. Medewerkers voelen zich onzeker over de toekomst, waardoor het verloop toeneemt. En meestal zijn het juist de beste mensen die weggaan. Tegelijkertijd moet nieuwe waarde worden gecreëerd door zo snel mogelijk de vruchten te plukken van de fusie/overname (de synergieën), zonder de bedrijfsvoering te verstoren. Tijdens de verbouwing blijft de winkel open. Een goede start is dus essentieel en de tijdige voorbereiding van dag één, de dag waarop de eigendomsoverdracht daadwerkelijk wordt geëffectueerd, is cruciaal. Bij de aanloop naar deze eerste dag moet een groot aantal hobbels worden overwonnen. We zullen hier ingaan op de drie belangrijkste.
1. Wie hebben de leiding en wat willen zij? Bij een fusie of overname speelt de paradox van leiderschap een belangrijke rol. Wanneer je een leider het hardste nodig hebt, is die er niet. Sterk leiderschap is cruciaal om de onzekerheid bij betrokkenen goed te managen en zo snel mogelijk weg te nemen. Op zo’n moment is het belangrijk een heldere visie en focus uit te dragen, waardoor de organisatie zich in de chaotische startfase op de juiste zaken richt. Maar sterk leiderschap is in de beginfase per definitie onvoldoende aanwezig. De trekkers van het deal making-traject zijn vaak niet de trekkers van de realisatie/integratie. Er is sprake van een leiderschapsvacuüm, dat wordt versterkt doordat het nieuwe managementteam nog niet op elkaar is ingespeeld en soms vooral bezig is met de eigen positie.
2. Hoe neem je op dag één het stokje over? Dag één is om een aantal redenen een belangrijke dag. Ten eerste moeten er die dag diverse formele, juridische en financiële stappen worden gezet en moet opvolging van de due diligencebevindingen plaatsvinden. Ten tweede moet waardeverlies direct bij de start worden voorkomen. Om operationele verstoringen te vermijden is helderheid nodig over zaken als organisatiestructuur en commandolijnen, accountmanagement en het continueren van financiële processen (facturering,
betalingen). Tegelijkertijd vraagt de ontvlechting van de verkopende partij vaak nog aandacht en is het een uitdaging op zich om snel adequate managementinformatie beschikbaar te hebben. Last but not least is ook aandacht voor de menselijke kant nodig. Op dag één wordt de toon gezet en worden verwachtingen gewekt, hetgeen zorgvuldig moet worden voorbereid. Hoe wordt de retentie van klanten en medewerkers gewaarborgd, hoe ziet het communicatieplan eruit en welke bijeenkomsten en symbolen zijn van belang?
3. Wat doen we in de eerste honderd dagen (en wat niet)? De eerste honderd dagen vormen een ‘window of opportunity’ voor verandering. Betrokkenen verwachten in die periode dat dingen anders gaan worden en het is handig daar gebruik van te maken. Bovendien is het meestal niet wenselijk zaken lang uit te stellen, omdat dit onzekerheid in stand houdt. Aan de andere kant is het niet wenselijk te veel energie te steken in het integratietraject, dat trekt een te zware wissel op de organisatie. Het is dus zaak om vóór dag één te plannen hoe het integratietraject de eerste honderd dagen moet verlopen. • Hoe wordt de juiste focus gewaarborgd zodat de inspanningen behapbaar blijven? • Welke projecten krijgen prioriteit? • Hoe wordt het integratietraject georganiseerd en hoe wordt dit aangestuurd? • Hoe kan de juiste balans worden bereikt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ integratieactiviteiten? • Hoe kan voor voldoende en de juiste resources worden gezorgd zonder de bedrijfsvoering teveel te verstoren? We zien echter vaak dat organisaties pas na dag één echt gaan nadenken over de invulling van de eerste honderd dagen, vooral vanwege de twee andere te overbruggen hobbels.
Conclusie Zonder goede voorbereiding staat u op dag één van een fusie of overname direct op grote achterstand in de waardecreatie. Al ruim vóór dag één is aandacht nodig voor drie cruciale zaken: visie en leiderschap, dag één zelf, en de eerste honderd dagen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Martijn Babeliowsky. (
[email protected])
Bent u klaar voor dag één? Helderheid over wie leidinggeven en wat zij willen • Topposities benoemd en bij deal betrokken? • Heldere visie en topmanagement op één lijn? • Management kick-off voorbereid? Dag één • Look & feel dag één helder? • Dag één-checklist afgewerkt? • Communicatie- en retentieplan gereed? Eerste honderd dagen • Integratieplan gereed? • Business case vertaald naar project charters? • Integratiemanager en teams geïnstalleerd?
Verdere literatuur
The Next Leap: Achieving growth through global networks, partnerships and cooperation (Bakker, Babeliowsky & Stevenaar, 2004, Cyan Books).
Overname of fusie beklonken. En dan?
dat misschien wel hoger ligt dan het traditionele target uit de hoge hoed. In elk geval is er eigenaarschap.
Structuur, transparantie en overzicht in projecten
Het systeem heeft ons, in plaats van dat wij het systeem hebben. Dat leidt tot ellende. We zitten vast in een rituele dans, een extreem eenzijdige ratrace in een op begeerte gerichte economie en maatschappij. Maar extremen op zichzelf werken niet: geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, geen individu zonder collectief. De eenzijdige ik-economie, zonder oog voor anderen, heeft haar grenzen bereikt.
‘Transparantie en overzicht maken sturing mogelijk.’
Onderwijs: leerlingen en overheid zijn veeleisender geworden
Oktobermaand, budgetmaand. Ik gun u een écht target voor 2009. Ik bedoel: één waarin u gelooft. Targets worden vaak geboren uit een tombola. Uit de hoge hoed verschijnt een bloedeloze doelstelling, een compromis tussen ‘boven’ en ‘onder’. Geen mens voelt zich echt eigenaar. Is dat niet een wankel uitgangspunt in deze tijd waarin we afstevenen op een economische crisis?
expertise
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Winst!
Gelezen voor u
parallellen
ervaring
Andere professionals in de schijnwerpers
door Olav de Maat
Kracht in een leeg omhulsel
Souvenirs uit Japan Eind juni was Rosalie Kuyvenhoven, adviseur bij Turner, in Japan. Japanse managementmethoden gelden als voorbeeld voor de rest van de wereld. Rosalie werd getroffen door de focus op procesverbetering,
het gebruik van verbeelding bij innovatie, de kracht van samenwerking en de toewijding waarmee mensen hun werk doen. Lees een uitgebreid verslag op www.turner.nl
SUPERHEALTH SuperHealth is het project van Turner bij twee middelbare scholen in Amersfoort. Het doel is het voorkomen van obesitas. We werken samen met ouders, kinderen, docenten, schoolleiding, een cateraar en de GG&GD. Dit project past in het beleid van Turner om met hoofd en hart ook lokaal een maatschappelijk relevante bijdrage te leveren.
Relaties van Turner maken dit mede mogelijk door de keuze van hun eindejaarsgeschenk 2007.
Chris Lowney
Voor het eerst in 15 jaar las ik een managementboek van kaft tot kaft. En met plezier! In dit boek laat Lowney, oud-manager bij J.P. Morgan en uitgetreden jezuiët, zien wat leiders van nu kunnen leren van het eeuwenoude succes van de jezuïetenorde. Lowney stelt dat succes niet wordt bepaald door het einddoel, maar door de intenties waarmee we op weg gaan. Dit brengt ons bij een geheel nieuwe visie op leiderschap: niet alleen de CEO, maar ieder lid van het gezelschap is leider. Vier kwaliteiten spelen bij ‘zelfleiderschap’ een centrale rol: bewust leven, vrij denken, liefdevol werken en moedige stappen nemen. Voor de uitgebreide samenvatting en meer suggesties: zie www.turner.nl
‘Geniaal: we maken lege poppetjes met totaal geen karakter. Dan weer zijn ze macho, dan weer zijn het nerds. Met zulke poppetjes kun je een concept steeds opnieuw invullen. We hebben er onze eigen vrijheid mee gecreëerd. We maken wat we leuk vinden en doen daarbij geen enkele concessie. Zonder lol in je werk wordt het niks.’
De figuren van Fokke & Sukke kwamen niet zomaar uit hun ei gekropen en groeiden pas over de jaren uit tot een weergaloos succes. ‘Aan talent moet je toekomen. Het betekent dat je niet de hele dag bezig bent met afgeleide dingen, maar juist met datgene waar je goed in bent. Ik ben heel slecht in structuren en het is bij mij altijd een puinhoop. Op een dag doe ik ontzettend veel, maar aan het eind ervan vraag ik me af wát ik eigenlijk heb gedaan. Stuur dan nog maar eens dikke facturen. Per dag zeggen we soms ook voor tienduizend euro aan opdrachten af, want we willen er geen tien mensen bij. Voor je het weet ben je Marten Toonder met honderdtwintig man in dienst. Dan hou je zelf geen tekenpen meer vast en word je depressief. Dan liever Schultz, de tekenaar van Peanuts. Drie dagen voor zijn dood tekende hij nog een strookje. Ik maak er vijf per dag en dat is leuk leven.’
Sociaal netwerk Jean-Marc van Tol is een van de drie wijzen achter Fokke & Sukke. Met zijn vrienden, de heren John Reid en Bastiaan Geleijnse, bedenkt hij de grap. Elke maandagavond bij een van de drie thuis en verder ’s ochtends en ’s middags via teleconferencing. ‘En de grap is: het is niet zo gemakkelijk. Fokke &
Sukke lijken eenvoudig, maar alleen al het feit dat we pas na jaren bedachten dat de kracht zat in het lege omhulsel, wijst ergens anders op. Het is het resultaat van intuïtief denken en uitgaan van ons eigen plezier. Het succes zit ’m vooral in dat laatste. Je kunt nog zo getalenteerd zijn, zonder lol in je werk wordt
‘Het sociale netwerk is de randvoorwaarde voor het succes van Fokke & Sukke. Een groot deel van dat netwerk bestaat uit redacteuren uit onze studententijd. Ronald Giphart bijvoorbeeld is al sinds mijn dertiende mijn beste vriend en Beau van Erven Dorens ken ik van het corps. Ik zit nu ook in de enorm-geslaagde-
Jean-Marc van Tol Jean-Marc van Tol (1967) is freelance illustrator en cartoonist. Hij vormt samen met John Reid en Bastiaan Geleijnse het brein achter de populaire Fokke & Sukke-strips (www. foksuk.nl). In 2003 wonnen ze de Stripschapprijs voor hun gezamenlijke stripwerk. Over de avonturen van de oversekste eend en dito kanarie verschenen inmiddels bijna twintig boekjes. Sinds 1 januari 2007 heeft Jean-Marc van Tol zijn eigen uitgeverij: Catullus. De naam ontleende hij aan het pseudoniem waarmee hij in 1989 de kerstprijsvraag van het studentenblad Propria Cures won.
In een semi-overheidsorganisatie met een lange historie van niet-veranderen en autonomie, behaalden we onlangs een doorbraak. Sleutelwoorden voor de verandering: simpel, klein en direct. We behaalden een hogere efficiëntie én brede acceptatie. Op zoek naar efficiency Een zelfstandig bestuursorgaan dat per dag duizenden documenten verwerkt, zag dat de werkdruk steeds meer ongelijk verdeeld was over de vijftien vestigingen. Daar moest verandering in komen. Documentverwerking kon inmiddels digitaal worden uitgevoerd en dus onafhankelijk van plaats en tijd. Daarom dachten we aan een centrale afdeling die de werkverdeling regelt.
en waarbij niet alles tegelijk werd gedaan maar stukje bij beetje. We startten een pilot in twee van de vijftien vestigingen en daarin betrokken we twee van de vijf werkstromen. We kozen voor Excel in plaats van nieuwe applicaties voor rapportage en we keken naar zes prestatie-indicatoren, door de betrokkenen zelf geselecteerd. Nu kwam er beweging; de deelnemende managers trokken naar elkaar toe. Dat begon met het bespreken van de wekelijkse rapportage van de prestatie-indicatoren. In de kleine groep ontstond snel vertrouwen. Daardoor konden we ook ongewenste prestaties openlijk bespreken en direct bijsturen in werkwijze, gebruikte middelen, houding en gedrag.
Succes!
Simpel, klein
Nadat de twee pilotvestigingen stabiel draaiden en beter presteerden dan de rest van de organisatie, breidden we de pilot uit met twee vestigingen. Toen ook die vestigingen hun prestaties hadden verbeterd en gestabiliseerd, trok Turner zich terug. De manager van de centrale afdeling heeft vervolgens zelf de overige elf vestigingen naar de nieuwe werkwijze overgebracht. Het proces loopt nu zoals ontworpen, de prestaties zijn verbeterd én de decentrale managers zijn tevreden over de nieuwe organisatievorm. Die weliswaar centraal is maar tegelijkertijd zeer eigen, doordat de managers zelf aan de wieg hebben gestaan.
Om deze weerstand het hoofd te bieden, kozen wij een aanpak waarbij simpliciteit vooropstond
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Olav de Maat (
[email protected]). Voor een uitgebreide versie, zie www.turner.nl.
Daarmee hadden we een uitdaging. Elke vestiging werkte namelijk tot dan toe zeer autonoom, gemiddeld was de leeftijd van de medewerkers boven de vijftig en het aantal dienstjaren meer dan vijfentwintig. Kortom: een team dat zich niet gemakkelijk liet verleiden tot verandering.
Profiel Ir. ing. Frank Doorenbos (40) is aftersalesmanager bij Kia Nederland. Na afronding van de studies HTS Natuurkunde (Rijswijk) en UT Technische Bedrijfskunde (Enschede) startte hij in 1992 het adviesbureau W&D Consultants en callcenter W&D Facilities. Beide zijn gespecialiseerd in de autobranche. Na de verkoop van deze ondernemingen in 2005 is Frank bij Kia gestart in het managementteam. Daar is hij verantwoordelijk voor de Nederlandse aftersales en de CRM-implementatie voor de gehele Kia-organisatie. Frank is projectleider van Kia Duurzaam.
Zet de wekker en sta op! Na het zien van de Al Gore-film vorig jaar heeft het MT van Kia Nederland de simpele en doeltreffende wekkertheorie toegepast, iets wat ik al jaren doe bij belangrijke vraagstukken. Kern van de theorie is actie. ‘Morgen gaat de wekker, en wat ga ik dan DOEN?’ is de centrale vraag. Het antwoord is waar het om draait. Tussen ontkenning (‘het is niet waar.’) en wanhoop (‘dáár kan ík niets aan doen.’) zit namelijk actie en die stap laat zich te vaak ondersneeuwen door bestaande structuren, systemen en/of gewoonweg gebrek aan lef. Antwoord geven op de wekkervraag verplicht je tot actie óf tot de beslissing niets te doen. Alles beter dan: ‘we moeten er eens naar kijken …’ of ‘ we komen erop terug ...’. Al zou de film maar voor de helft waar zijn, actief aan de slag gaan met duurzaamheid, energiebesparing en CO2-reductie is hard nodig. Duurzaam ondernemen is geen trend maar day-to-day business. Voor altijd. Wie dat nog ontkent, krijgt het de komende jaren knap moeilijk. Natuurlijk, DE oplossing bestaat niet. Er zal op meerdere fronten geëxperimenteerd moeten worden zodat technische innovaties, gedragsveranderingen en paradigmashifts tussen nu en dertig jaar zijn uitontwikkeld en de wereld er heel anders uitziet. Samen met collega’s, dealers en toeleveranciers heb ik in acht maanden Kia Duurzaam ontwikkeld. Het behelst drie pijlers. De eerste
is Innoveren: de fabriek maakt schonere auto’s. De technici in Seoul hebben inmiddels waterstof-, hybride en hoogefficiënte (diesel)motoren in ontwikkeling en productie. De tweede pijler is Reduceren: de klant rijdt bewust en zuinig. Op www.mijnkia.nl worden klanten geïnformeerd over (tot 25 procent!) zuiniger rijden met hun specifieke Kia. De derde pijler is Compenseren: Kia ondersteunt de aanplant van Jatrophastruiken in Mali, Afrika. Door de groei wordt CO2 opgenomen en uit de noten die aan de struik groeien kan biodiesel worden geproduceerd. De aanplant gaat niet ten koste van lokale voedselvoorziening, behoeft geen irrigatie en voorziet de boeren van 25 tot 30 procent extra inkomen. Inmiddels werken 5.000 boeren mee en zijn 1,5 miljoen struiken geplant. Lang leve de wekker!
Frank Doorenbos van Kia Nederland zet de wekker, staat op en doet!
Meer informatie over het boek is beschikbaar op: www.prestatiesverbeteren.nl
Heroic leadership
mensenhoek, maar als personen die ik bewonder zeggen dat we iets geniaals hebben gedaan, iemand als Frits van Oostrom of Ronald Plasterk, dan zwel ik nog steeds uit mijn shirt. En het is bijna surrealistisch om naast iemand als Wim de Bie te zitten, die ik zelf zo bewonder. Het is voor mij de Wereld van de Grote Mannen. Prins W.A. zat bij mij in de klas. Ben ik op een feestje, zegt-ie: “Klasgenoot, waarom kom je niet even bij ons langs?” Zeg ik: “Ach, da’s ook zo lullig, want ik zit jullie de hele tijd af te zeiken.” Zegt hij: “Straks speel ik koning, da’s toch ook maar een rol? Maar oh ja, geen grappen meer over mijn schoonfamilie.” Briljant, die randvoorwaarden.’
column
Kleine stappen, groot resultaat Fokke en Sukke hebben totaal geen karakter
In dit boek laten Jeroen Visscher (Turner) en Ralph Meijers (Belastingdienst) zien dat de voetbalwereld en
Gave en bekwaamheid De drie geestelijk vaders van de oversekste eend en kanarie slagen erin om de actualiteit in één oogopslag te verbeelden. ‘We doen dat heel intuïtief. Je hebt tekening en tekst. In zo’n twintig seconden moet het idee er zijn. Vervolgens gebruiken we onze professionele kennis om de grap zo goed mogelijk over te brengen. Elke lijn of komma doet er dan toe. We gebruiken onze eigen techniek en stijl om van de actualiteit een grap te maken. Een eigen visie geven we niet, want daar zijn columnisten voor. Sommige mensen vinden Fokke & Sukke te rechts, andere weer te links. Dat klopt ook, want we denken alle drie anders. Laat één cartoonist aan de macht en het wordt sowieso een zootje.’
het bedrijfsleven van elkaar kunnen leren in het duurzaam verbeteren van prestaties. Visscher en Meijers passen ervaringen uit het bedrijfsleven op het gebied van performance management toe op de sportwereld. Ze beschrijven hoe voetbalprestaties tot stand komen en geven een handvat voor het verankeren van topprestaties binnen uw eigen (sport)organisatie. De combinatie van ratio en emotie speelt hierin een onontkoombare rol.
het niks. En dat piemeltje hebben ze omdat Donald Duck ’m niet heeft.’
Nummer 25, najaar 2008
Wellantcollege: grip op projecten loont Waardevol starten na een fusie of overname Frank Doorenbos Aftersales manager Kia Nederland
Fokke entitel Sukke Parallel ‘Succes is ook net werken’ Subtitel
