Hoe vergroot ik de slagingskans van een fusie of overname: de begeleiding van het culturele aspect
Universiteit van Amsterdam Afdeling Psychologie Batchelorthese Student: Arnout Leeman 0023701 Begeleider: Marc Schabracq 16-01-2008 1
Samenvatting: Cultuur heeft een grote invloed op het succes van een fusie of overname. Tijdens een fusie of overname kan er een culturele botsing plaatsvinden. Dit wordt versterkt door het fusiesyndroom en zorgt voor grote nadelige effecten voor de werknemers en het bedrijf.
Er worden kritieke succesfactoren bij de begeleiding van de culturele integratie besproken. Deze is onderverdeeld in een prefusie-, fusie- en postfusiefase. Door het hele verhaal heen blijkt open en eerlijke communicatie met de werknemers van doorslaggevende betekenis. In de prefusiefase vindt het ontwerp voor de begeleiding van de integratie plaats. In de fusiefase moet snel aan alle werknemers medegedeeld worden waarom de fusie of overname plaatsvindt. Ook moet hier duidelijk worden wat de toekomst van de werknemers bij het bedrijf is. In de postfusiefase moet het management een heldere visie en duidelijke doelen uitstralen. Er moeten controlemechanismen ontwikkeld worden om feedback te krijgen over de voortgang van de fusie. Aan de hand van het raamwerk dat in deze scriptie is ontwikkeld is het door duidelijkheid, vertrouwen, verbondenheid en zekerheid onder de werknemers te creëren mogelijk een nieuwe bedrijfscultuur te ontwikkelen zodat er goed met elkaar kan worden samengewerkt om zo de fusie of overname succesvol te laten verlopen.
2
Inhoudsopgave 1.
Inleiding
03
2.
De invloed van bedrijfscultuur op het bedrijf
06
3.
4.
2.1 Definities
06
2.2 De invloed bedrijfscultuur op bedrijf en werknemer
07
2.3 De weerstand van bedrijfscultuur tegen verandering
09
De invloed van fusies en overnames op het bedrijf en zijn werknemers
10
3.1 De invloed van fusies en overnames op de werknemers
11
3.2 de invloed van fusies en overnames op het bedrijf
14
Een raamwerk voor de begeleiding van de culturele aspecten bij fusies en overnames
16
4.1 Het Raamwerk
17
4.2 Communicatie
18
4.3 De prefusiefase
19
4.4 De fusiefase
21
4.5 De postfusiefase
23
5.
Discussie
25
6.
Literatuurlijst
27
3
1. Inleiding In 1998 zijn de twee autofabrikanten Daimler en Chrysler gefuseerd in DaimlerChrysler. Voorafgaand aan deze fusie presteerde elk bedrijf afzonderlijk zeer goed. Chrysler was zelfs Noord-Amerika’s meest winstgevende autoverkoper. Beide bedrijven verwachtten dat deze fusie erg succesvol zou zijn en verwachtten zo te profiteren van elkaars sterkten en kennis. De aandeelhouders van beide bedrijven keurden eveneens de fusie goed en de aandelen reflecteerden dit optimisme. Nadat de fusie bewerkstelligd was, verscheen er een heel andere uitkomst. De prestatie van Daimler-Chrysler was veel lager dan verwacht. De aandelen halveerden en vooral de Chryslerafdeling draaide de volgende paar jaren verlies. Niet-voorspelde ontslagen volgden (Weber & Camerer, 2003).
In de geschiedenis van fusies en overnames is dit geen uniek verhaal. Ondanks de populariteit van fusies en overnames haalt minder dan 25% de beoogde financiële en strategische doeleinden (Marks & Mirvis, 2001). Daarnaast zorgen fusies en overnames vaak voor ernstige trauma’s, die tot productiviteitsproblemen, ontevredenheid en vertrek van gewaardeerde werknemers kunnen leiden (Schraeder & Self, 2003). Men kan zich gaan afvragen waarom mensen überhaupt fusies of overnames aangaan.
Een fusie wordt gedefinieerd als de samenvoeging van meer organisaties in één enkele organisatie. Een overname wordt echter gedefinieerd als het inlijven van het ene door het andere bedrijf waarbij de verkrijger de macht krijgt over het overgenomen bedrijf (Schraeder & Self, 2003). Het verschil tussen een fusie en een overname ligt in het machtsverschil dat bij de laatste aanwezig blijft. Volgens deze definitie komt het in de
4
praktijk voor dat het samenvoegen van twee bedrijven een fusie wordt genoemd, maar in de praktijk een overname is, aangezien er een machtsverschil kan bestaan. De belangrijkste reden om een fusie of overname met een bedrijf aan te gaan is meestal de prestatie te verbeteren door middel van synergie. Synergie wordt in de regel omschreven als het “2 + 2 = 5”-effect dat plaatsvindt door twee bedrijfseenheden samen te voegen om zo een competitief voordeel te verkrijgen (Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper, & Jobin, 2000). Dit kan worden gerealiseerd doordat er kosten kunnen worden bespaard en verbeterde kwaliteit kan worden geleverd (Nguyen & Kleiner, 2003). Dit kan zich concreet uiten in goedkopere productie (economy of scale), diversiteit, vergroten van kennis en vaardigheden en een grotere afzetmarkt (economy of scope). Eveneens is snelheid een belangrijke factor om een fusie of overname aan te gaan. Het kan lang duren voordat een bedrijf een nieuwe markt heeft betreden en het goed in die markt gepositioneerd is. Het is mogelijk door middel van een fusie of overname een markt snel te betreden (DiGeorgio, 2002a). Dit lijkt heel positief, maar waarom zijn er dan zoveel fusies en overnames onsuccesvol?
Veel factoren zijn van invloed op deze teleurstellende statistieken zoals het betalen van de verkeerde prijs, het kopen om de verkeerde reden of het kiezen van de verkeerde partner (Marks, 1997). Praktisch elk bedrijf kiest zijn partner om mee te fuseren of over te nemen op grond van financiële en strategische motieven. Financiële motieven zijn bijvoorbeeld een vergroting van de waarde van de aandelen, de financiële synergie door middel van economy of scale en het vergroten van de kennis en vaardigheden. Strategische motieven zijn het vergroten van het marktaandeel, het verminderen van onzekerheid en het betreden van nieuwe markten (Houghton, Anand & Neck, 2003). Als er voldoende financiële en strategische motieven zijn, wordt
5
gedacht dat de fusie de beoogde synergie-effecten wel zal halen. Maar hoe aantrekkelijk de fusie ook lijkt, waarde wordt niet gecreëerd totdat de werknemers uit beide bedrijven goed samenwerken om deze verwachte voordelen te behalen (Salama et al., 2003).
Bijlsma- Frankema (2001) heeft gezegd dat het hoge percentage onsuccesvolle fusies en overnames te danken is aan het feit dat ze uitsluitend worden ontworpen vanuit financieel en strategisch oogpunt en dat de menselijke en culturele factoren grotendeels buiten beschouwing worden gelaten. In de fusie tussen Daimler en Chrysler werden cultuurverschillen grotendeels verantwoordelijk gehouden voor het onsuccesvolle verloop ervan. De verschillende activiteiten en het management waren niet succesvol geïntegreerd doordat de Duitsers en de Amerikanen totaal verschillend werkten: Daimler had een meer formele en gestructureerde managementstijl, terwijl Chrysler een meer ontspannen, losse stijl had. Daarbij hadden de twee bedrijven een verschillende kijk op belangrijke zaken zoals beloningssystemen en onkostenvergoedingen. Het gevolg hiervan was dat Daimler meer dominant was, waardoor de prestatie en de werktevredenheid bij Chrysler sterk afnam en veel mensen het bedrijf verlieten. De werknemers van Chrysler gaven de schuld aan het feit dat Daimler zijn bedrijfscultuur aan hen opdrong. Deze fusie is illustratief voor het negeren van de invloed van de verschillende bedrijfsculturen en de negatieve gevolgen hiervan (Weber & Camerer, 2003).
In deze scriptie wordt onderzocht wat de invloed van cultuurverschillen precies is op het slagen van een fusie of overname. Eveneens wordt er onderzocht op welke manier de slagingskans van een fusie of overname positief beïnvloed kan worden. Er wordt
6
een raamwerk opgesteld van de belangrijkste punten waarmee rekening dient te worden gehouden.
In het tweede hoofdstuk wordt besproken wat een bedrijfscultuur inhoudt. Dit hoofdstuk wordt onderverdeeld in de definitie, de invloed van de bedrijfscultuur op het bedrijf en zijn werknemers en waarom een bedrijfscultuur zoveel weerstand tegen verandering biedt. In het derde hoofdstuk wordt onderzocht wat de invloed van een fusie of overname op de werknemers en het bedrijf is. In het vierde hoofdstuk wordt een raamwerk opgesteld hoe de culturele integratie bij een fusie of overname het beste begeleid kan worden.
2. De invloed van bedrijfscultuur op het bedrijf Voordat de invloed van bedrijfscultuur op het slagen van een fusie of overname kan worden besproken is het eerst van belang te bepalen wat de invloed van een bedrijfscultuur op het bedrijf is.
2.1. Definities van bedrijfscultuur Elke groep of organisatie heeft een unieke cultuur die haar vorm heeft gekregen door de gemeenschappelijke historie en ervaringen van zijn leden (Weber, 1996). Cultuur refereert aan de diep gewortelde structuur binnen een groep die is gericht op de gedachten, aannamen en waarden die mensen delen betreffende gedragsregels, leiderschapsstijlen, administratieve procedures, rituelen en gebruiken (Larson & Lubatkin, 2001). Breed genomen omvat de cultuur praktisch alle aspecten van de manier waarop mensen binnen die cultuur werken en met elkaar omgaan (Appelbaum
7
et al, 2000). Concrete onderdelen van de bedrijfscultuur zijn bijvoorbeeld formele en informele besluitprocedures, managementstijlen, machtstructuren, de manier van communiceren en het nemen van risico bij beslissingen. Eveneens belangrijke onderdelen van de bedrijfscultuur zijn personeelselectie, trainingmethodes, beloningssysteem en de manier waarop mensen door de organisatie worden geschoven. Zo zijn er vrijwel geen elementen in een organisatie die niet deel uitmaken van de cultuur van de organisatie.
Schein (1988) heeft bedrijfscultuur onderverdeeld in artefacts, waarden en onderliggende veronderstellingen. Artefacts houden de zichtbare organisatiestructuren en -processen in. Dit houdt alles in van wat men waarneemt als men een nieuwe cultuur betreedt zoals het logo van een bedrijf. Waarden houden de strategieën, filosofieën en doelen van een bedrijf in. Hieronder vallen de normen en waarden van een bedrijf. Onderliggende veronderstellingen zijn de onbewuste gewoonten in waarnemingen, gedachten en gevoelens. Deze zijn moeilijk onder woorden te brengen en daarom ook moeilijk voor buitenstaanders te begrijpen. Volgens Schein is het pas mogelijk de invloed van een bedrijfscultuur goed te doorgronden als al deze drie onderdelen zijn geïdentificeerd.
2.2. Invloed van de bedrijfscultuur op bedrijf en werknemer Een bedrijfscultuur bestaat uit basisaannamen die zijn ontdekt en ontwikkeld door de werknemers in het leren omgaan met problemen rond externe adaptatie (doelen, strategieën) en interne integratie (hiërarchie, communicatie, beloningssysteem). Eveneens dient de bedrijfscultuur om gevoelens van angst en onzekerheid te verminderen (Schein, 1988). Deze basisaannamen zijn in het verleden succesvol 8
gebleken en worden daarom aan de nieuwe leden geleerd als de juiste manier van denken, voelen en opvatten in relatie tot deze problemen. Zo is een bedrijfscultuur van grote invloed op de ontwikkeling van het gewenste gedrag binnen een bedrijf (Weber & Camerer, 2003).
Een sterke bedrijfscultuur heeft een grote invloed op de verbondenheid, de tevredenheid, de intentie om er werkzaam te blijven en de productiviteit van het individu binnen de organisatie. Bedrijfscultuur is ook van grote invloed op de identiteit van het bedrijf en kan voor een sterke cohesie tussen de werknemers zorgen. Deze cohesie wordt onder andere gevormd doordat mensen de intentie hebben die groep te selecteren waarvan zij denken dat die overeenkomstige waarden als zijzelf heeft. Door deze persoon-organisatiefit ontstaat er een band tussen de persoon en de organisatie die niet eenvoudig te verbreken of te veranderen is (Larson & Lubatkin, 2001).
Een bedrijfscultuur beïnvloedt praktisch alle processen die binnen een bedrijf gaande zijn. Deze heeft invloed op de gedeelde overtuigingen en verwachtingen binnen een bedrijf. Deze heeft een sterke invloed op de sociale processen en vormt eenheid en vertrouwen en helpt zo de activiteiten van de leden van een organisatie succesvol te coördineren (Weber & Camerer, 2003). Geconcludeerd kan worden dat dankzij een sterke bedrijfscultuur er tussen mens en bedrijf een evenwicht heerst dat door een bedrijfsverandering verstoord zou kunnen raken.
9
2.3. De weerstand van een bedrijfscultuur tegen verandering Schraeder en Self (2003) hebben gezegd dat, aangezien een bedrijfscultuur een product is van de succesvolle adaptatie van een bedrijf aan zijn omgeving, deze weerstand tegen verandering zal bieden. Eveneens hebben zij gezegd dat een verandering in de omgeving een noodzakelijke verandering in de bedrijfscultuur tot gevolg moet hebben. Als een bedrijf goed is afgestemd op zijn omgeving en strategie, is de manier van werken binnen een bedrijf (de bedrijfscultuur) hierop afgestemd. Als er een interne verandering plaatsvindt, biedt de cultuur hier weerstand tegen als deze verandering niet is afgestemd op de omgeving waar het bedrijf zich in bevindt (Schein, 1988). Andersom, als er een externe verandering plaatsvindt, zal er zo ook een noodzakelijke verandering in de cultuur moeten plaatsvinden. Geconcludeerd kan worden dat een verandering in de externe adaptatie een verandering in de interne integratie tot gevolg moeten hebben.
Daarnaast heeft Levinson (1976) gezegd dat volgens de psychoanalytische theorie onze identiteiten beïnvloed zijn door de mensen, plaatsen en dingen die belangrijk zijn in ons leven. Het gevolg is dat interacties en relaties met deze mensen, plaatsen en dingen een belangrijk deel van onze persoonlijke groei en ontwikkeling bepalen. Als door middel van een verandering deze interacties en relaties worden verbroken resulteert dit in een gevoel van hulpeloosheid, verlies van beheersing en een verminderde zekerheid. Dit proces geldt ook voor een veranderde bedrijfscultuur, aangezien een bedrijfscultuur eveneens bestaat uit interacties en relaties met mensen, plaatsen en dingen. Zo is er een persoon-organisatiefit die door een verandering verbroken kan worden. Omdat dit een negatief effect op de werknemers heeft, zullen werknemers weerstand bieden tegen deze verandering.
10
Door deze weerstand tegen het verbreken van de persoon-organisatiefit kan er door een externe verandering frictie tussen deze verandering en de huidige cultuur ontstaan, die onproductieve gedragsmatige reacties bij de werknemers teweeg kan brengen (Bijlsma-Frankema, 2001). Andere nadelige gevolgen hiervan voor de werknemers en het bedrijf kunnen angst, onzekerheid, productiviteitsverlies, een lagere werktevredenheid, verminderde werkprestaties en stress zijn (Cartwright & Cooper, 1995). Bij vergaande organisatieveranderingen zoals bij fusies en overnames komt pas goed naar voren hoe sterk de bedrijfscultuur en deze persoon-organisatiefit kan zijn (Larsson & Lubatkin, 2001).
3. De invloed van fusies en overnames op het bedrijf en zijn werknemers Ondanks dat er een verschil is tussen een fusie en een overname zijn de gevolgen vaak hetzelfde. De meeste fusies zijn namelijk verkapte overnames, aangezien de fuserende bedrijven zelden dezelfde grootte hebben en er zo een machtsverschil ontstaat. Het gevolg hiervan is dat zowel in de kleinste bedrijven als in de overgenomen bedrijven vaak de grootste veranderingen zullen worden doorgevoerd (Houghton, Anand & Neck, 2003). De grootste problemen ontstaan dan ook in deze bedrijven. Aangezien fusies tussen bedrijven van dezelfde grootte maar een klein deel uitmaken van alle fusies, zijn in deze these de termen fusies en overnames inwisselbaar.
11
3.1. De invloed van een fusie of overname op de werknemers Nu rijst de vraag waarom cultuurverschillen zo’n grote invloed hebben op de kans de beoogde doelstellingen bij een fusie of overname te halen. Zoals gezegd speelt cultuur een grote rol in de manier waarop werknemers reageren op de nieuwe structuur van hun omgeving. Dit kan variëren van snelle adaptatie en verbondenheid aan de nieuwe organisatie tot weerstand, terugtrekking en andere vormen van onproductief gedrag (Nguyen & Kleiner, 2003). Weber (1996) zegt dat de verwachte voordelen van een fusie of overname vaak niet worden gerealiseerd door productiviteitsverlies en het traumatische effect van de fusie of overname. Schraeder en Self (2003) zeggen dat de werknemers bij een fusie bang zijn voor ontslag, verlies van beheersing, identiteit, opgebouwde reputatie en naaste werknemers (Schraeder & Self, 2003). Zo kan een veelbelovende fusie grote negatieve gevolgen hebben voor zowel de werknemers als het bedrijf. Hoe komen deze negatieve gevolgen tot stand?
In verhouding tot ‘normale’ organisatieveranderingen zorgen fusies en overnames voor vele malen grotere veranderingen in de structuur en bedrijfsprocessen (BijlsmaFrankema, 2001). Dit komt mede doordat bij een fusie vaak wordt geprobeerd de bedrijfsculturen samen te smelten tot één nieuwe cultuur. Vaak wordt dit noodzakelijk geacht om zo de bedrijven goed te integreren en effectief te laten samenwerken. Dit proces wordt acculturatie genoemd. Volgens Larsson en Lubatkin (2001) is acculturatie de uitkomst van een coöperatief proces waarbij de overtuigingen, waarden en aannamen van twee voormalig onafhankelijke organisaties een gemeenschappelijk bepaalde nieuwe cultuur vormen. Houghton, Anand en Neck (2002) beschrijven acculturatie als een dynamische interactie tussen culturele differentiatie (het verlangen gescheiden te blijven) en organisatorische integratie (de noodzaak van twee
12
organisaties om effectief samen te werken). Tijdens deze interactie kan er een botsing tussen de twee culturen ontstaan doordat de organisatorische integratie vaak sneller en eenvoudiger is doorgevoerd dan de culturele integratie (Bijlsma-Frankema, 2001). De grootte van deze ‘cultural clash’ is mede afhankelijk van de mate waarin de culturen overeenkomen. Als de culturen sterk verschillen, zal de botsing tussen hen groter zijn. In het onderzoek van Larsson en Finkelstein (1999) komt naar voren dat, als de culturen van de fuserende bedrijven overeenkomen, dit een positief effect heeft op het behalen van de beoogde synergie-effecten. Zo is de culturele botsing een van de belangrijkste factoren in een onsuccesvolle fusie of overname.
Een culturele botsing ontstaat doordat na een fusie of overname medewerkers vaak weigeren verschillende onderdelen van hun bedrijfscultuur op te geven, waardoor het acculturatieproces vertraagd wordt (Salama, Holland & Vinten, 2003). Zij ervaren de fusie alsof hun psychologische contract verbroken is. Het psychologisch contract is een onderlinge, wederzijdse verplichting die geacht wordt te bestaan tussen de werknemer en zijn bedrijf (Houghton, Anand & Neck, 2002). Als een bedrijf grote veranderingen doorvoert in de werkomschrijving en verantwoordelijkheden van zijn werknemers kan dit contract worden verbroken. Op deze manier kunnen de werknemers grote weerstand tegen de fusie of overname ontwikkelen, minder loyaal worden en ze zich door de organisatie verraden voelen (Houghton, Anand & Neck).
Dit proces is één van de gevolgen van wat Marks en Mirvis (2001) het fusiesyndroom hebben genoemd. Zij zeggen dat dit syndroom de belangrijkste oorzaak is van de tegenvallende resultaten bij fusies en overnames. Dit syndroom leidt namelijk tot stressvolle reacties in het management, de ontwikkeling van een
13
crisismanagementhouding en de genoemde botsing van de culturen. Dit proces komt tot stand doordat tijdens een fusie of overname er grote druk ontstaat op de managers van het overgenomen bedrijf om de nieuwe overtuigingen, aannamen en waarden over te nemen van het overnemende bedrijf (Larsson & Lubatkin, 2001). Het overnemende management intervenieert in het besluitvormingsproces van het overgenomen management en legt hun regels en verwachtingen op (Weber, 1996). Hierdoor neemt de autonomie van het management uit het overgenomen bedrijf sterk af. Eerst waren ze grote vissen in een kleine vijver, nu kleine vissen in een grote vijver (Marks & Mirvis). Zo kan vervreemding ontstaan met de nieuwe groep en een gevoel van minderwaardigheid ten opzichte van de overnemende managers, die juist weer last kunnen krijgen van een ‘meerderwaardigheidsyndroom’ (Mirvis & Marks, 1992).
Door het fusiesyndroom kan er een crisismanagementhouding ontstaan. Dit betekent dat het management denkt dat elke beslissing die het neemt van vitaal belang is voor de organisatie (Houghton, Anand & Neck, 2003). Dit leidt ertoe dat het management beslissingen meer centraal gaat nemen, veel beheersing probeert te houden en hierover weinig communiceert naar de werknemers. Dit leidt tot veel negatieve effecten voor de werknemers zoals grote onzekerheid, geruchten, gebrek aan vertrouwen, frustratie en stress. Dit heeft het gevolg dat de leden van de (aanvankelijk) verschillende organisaties sterk in wij-tegen-zij termen gaan denken en er een machtsgevecht kan ontstaan als verschillende groepen deelnemen aan een strijd over de hulpmiddelen binnen de organisatie. Het vertrouwen en de communicatie nemen in de nieuwe organisatie hierdoor verder af waardoor de samenwerking vermindert. Door het fusiesyndroom kan onder de medewerkers grote stress ontstaan. De gevolgen hiervan variëren van tijdelijke vermindering van de effectiviteit tot chronische stagnatie,
14
afbreuk en een culturele revolutie. Eveneens kunnen deze gevolgen verminderde verbondenheid en coöperatie, een groter verloop in de nieuwe organisatie en een verlaging van de productiviteit teweegbrengen (Bijlsma-Frankema, 2001). Zo kan het bedrijf in een neerwaartse spiraal terechtkomen waardoor de prestaties van het bedrijf sterk kunnen verminderen. Ondanks formele pogingen de culturen te mengen of een nieuwe cultuur te scheppen kunnen de oude identiteiten lang nadat de fusie heeft plaatsgevonden blijven bestaan. Goede begeleiding van dit proces vormt een van de grootste uitdagingen bij een fusie of overname. Geconcludeerd kan worden dat het fusiesyndroom leidt tot een verhoging van de culturele botsing en tot grote negatieve effecten voor de werknemers.
3.2. De invloed van een fusie of overname op het bedrijf Toen Hewlett Packard zijn fusie met Compaq aankondigde, waren de medewerkers voornamelijk bezig met het behouden van hun baan in plaats van hun klanten te helpen (Ngyen & Kleiner, 2003). Zonder duidelijke visie op hoe de fusie eruit moest komen te zien raakten de medewerkers afgeleid van het uitvoeren van hun werk en gingen ze zich richten op wat de consequenties waren voor zichzelf en voor hun werk. Doordat de medewerkers niet meer gefocust waren op hun werk ontstond er een vertraging in de communicatie tussen het bedrijf en zijn klanten. Klanten voelden zich onzeker over wat ze moesten kopen omdat ze niet wisten welke producten bleven en welken producten ophielden te bestaan na de fusie. Eveneens wisten ze niet of de mensen met wie ze binnen het bedrijf persoonlijk contact hadden gehad er nog wel zouden zijn na de fusie. Het gevolg was dat het bedrijf vlak na de fusie veel klanten heeft verloren (Ngyen & Kleiner, 2003).
15
Dit is een goed voorbeeld hoe de interne fusieproblemen extern tot uiting kunnen komen en zo de prestatie van het bedrijf kunnen verminderen. Een verminderde focus op het werk en het verlies van goede mensen zijn één van de grootste redenen dat de prestatie van het gehele bedrijf na een fusie achteruit kan gaan. Volgens Marks en Mirvis (2001) zijn na het bovengenoemde proces de beste mensen uit een organisatie vaak de eersten die de organisatie verlaten. Zij kunnen immers het gemakkelijkst elders aan de slag. Het gevolg hiervan is dat het bedrijf op deze manier ook veel klanten kan verliezen. Dit kan veroorzaakt worden door een stijging van de prijzen, verminderde service en een negatieve houding van de werknemers richting de klanten. Deze negatieve houding kan tot stand komen door de stress en onzekerheid die de fusie met zich meebrengt. Dit hele proces wordt versterkt doordat er vaak slecht wordt gecommuniceerd naar de klanten over wat zij kunnen verwachten na de fusie. Een fusie kan dus leiden tot een verminderde externe focus en het verlies van goede werknemers, wat weer kan leiden tot een verminderde bedrijfsprestatie.
Waar de prestatie van het gefuseerde bedrijf ook vanaf hangt is de mate van integratie. Larsson en Finkelstein(1999) definiëren integratie dan ook als de mate van interactie en coördinatie tussen de twee fuserende bedrijven. Uit hun onderzoek komt naar voren dat de prestatie van het gefuseerde bedrijf afhangt van het combinatiepotentieel en de mate van integratie: als het combinatiepotentieel hoog is, zorgt een vergaande integratie voor een grotere prestatie. Zij definiëren combinatiepotentieel breder dan de culturele overeenkomsten zoals hierboven beschreven door zowel de manier van bedrijfsvoering (cultuur) als de strategische overeenkomsten te meten. Dat een vergaande integratie de mogelijkheid biedt tot grotere synergie-effecten is niet omstreden. Wat zij hier niet onder ogen hebben gezien is dat bij een grotere integratie
16
er ook een grotere acculturatie moet worden doorgevoerd en er zo een grotere kans is op een culturele botsing. Hoe kan een bedrijf dan toch een succesvolle integratie doorvoeren om de vruchten van een fusie of overname te plukken?
4. Een raamwerk voor de begeleiding van de culturele aspecten bij fusies en overnames Niet alle bedrijven ervaren de bovengenoemde negatieve uitkomsten na een fusie of overname. Cisco Systems, een van de grootste internetbedrijven ter wereld, heeft een indrukwekkend trackrecord op het gebied van fusies en overnames. Zij hebben 40 overnames gedaan in de periode 1996 tot 2002. Deze overnames zijn erg succesvol geweest, waarvan een groot deel te danken is aan hun zorgvuldige management van de ‘menselijke factor’. Zodra Cisco een bedrijf heeft overgenomen krijgen alle werknemers van het overgenomen bedrijf gedetailleerde informatie over aanspreekpunten, uitleg over de strategische motivatie van de overname, uitleg over de structuur van Cisco en de voordelen van Cisco als nieuwe eigenaar. Human resource teams trekken door de organisatie om te praten met de werknemers om zo een goed beeld te schetsen van de toekomst van het bedrijf en haar werknemers. Een integratieteam van Cisco werkt nauw samen met het management van het overgenomen bedrijf om zo samen te bepalen en goed te communiceren waar en hoe de nieuwe werknemers in het bedrijf passen. Het personele verloop binnen de overgenomen organisaties is als gevolg hiervan maar 2,1 procent en de prestaties van deze organisaties zijn conform de verwachtingen (Houghton, Anand & Neck, 2002). Cisco systems heeft voor zichzelf richtlijnen opgesteld om de culturele integratie goed te begeleiden. Zo zijn er ook uit soortgelijke voorbeelden richtlijnen te abstraheren die
17
tijdens een fusie of overname in acht moeten worden genomen om dit proces tot een goed einde te brengen.
4.1. Het raamwerk Om de problemen zoals besproken in het vorige hoofdstuk te vermijden en de kans te vergroten de financiële en strategische doeleinden te behalen is het nodig een goed ontworpen plan te ontwerpen om de culturele verandering te begeleiden. Dit is cruciaal voor het succes van de verandering (Bijlsma-Frankema, 2001) Pas als de verschillende culturen geïntegreerd zijn op zo’n manier dat coöperatie en wederzijds vertrouwen worden bereikt is een organisatie waarschijnlijk in staat een competitief voordeel te behalen op zijn concurrentie. In deze paragraaf wordt een raamwerk van kritieke succesfactoren gegeven waar tijdens een fusie of overname rekening mee moet worden gehouden. Het onderstaande raamwerk is uitgebreid maar niet volledig.
Om structuur in dit raamwerk aan te brengen is er een onderscheid gemaakt tussen drie verschillende fases in het fusieproces: de prefusiefase, de fusiefase en de postfusiefases. De prefusiefase begint wanneer de beslissing om te fuseren of over te nemen is genomen, maar het nog niet officieel bekend is gemaakt. Deze fase is belangrijk omdat hier voorbereidingen voor het verdere verloop van de fusie of overname moeten worden getroffen. De grootste beslissing die in deze fase moet worden gemaakt is op welke cultuur er wordt aangestuurd: die van één van de twee bedrijven, de beste aspecten van beide culturen of een geheel nieuwe cultuur (Appelbaum et al, 2000). De fusiefase begint op het moment dat de fusie of overname is aangekondigd tot aan het moment dat de twee entiteiten geïntegreerd zijn en samen aan het werk moeten gaan. De postfusiefase is de fase waarin iedereen weer teruggaat naar de ‘normale’ gang van zaken en met elkaar moet gaan samenwerken. Deze fase heeft geen goed gedefinieerd 18
eindpunt, aangezien het tot wel zeven jaar kan duren totdat de werknemers na een fusie zich identificeren met het nieuwe bedrijf.
4.2. Communicatie Uit de literatuur komt naar voren dat communicatie tijdens het gehele overnameproces de belangrijkste factor is. Het is de sleutel tot een succesvolle integratie. De effecten hiervan beïnvloeden significant het adopteren van de nieuwe cultuur, het veranderingsproces zelf en de stress die de werknemers ervaren (Appelbaum et al. 2000). Het verbetert het vermogen van de werkgevers om goed om te gaan met de gevolgen van een fusie. Dit verbetert ook de productiviteit, wat op zijn beurt weer de bedrijfsprestatie verbetert (Ngyen & Kleiner, 2003). Het is zaak zo snel mogelijk met de werknemers te communiceren over alle geanticipeerde effecten van de fusie of overname. Op deze manier ontstaat er een verhoging van tevredenheid, vertrouwen, organisatorische verbondenheid en een vermindering van het personele verloop en onzekerheid onder de werknemers. Daarom moet er een goed communicatieplan worden opgesteld.
In het opstellen van een communicatieplan moeten de volgende punten in acht worden genomen: - informatie moet goed getimed zijn - informatie moet zo begrijpelijk mogelijk zijn - informatie moet herhaald worden in verschillende media - de boodschap moet geloofwaardig overkomen - de beweegreden voor het aangaan van de fusie moet goed gecommuniceerd worden
19
- het communicatieplan moet goed gepland zijn en doorgaan tot ver in de postfusiefase (Appelbaum et al., 2000). Op deze manier moet het voor alle werknemers duidelijk zijn wat de gevolgen van de fusie zijn voor hun eigen baan en het hele bedrijf, om zo zo min mogelijk weerstand tegen de fusie of overname te creëren. Als deze punten in acht worden genomen kunnen er veel negatieve effecten van de fusie omzeild worden.
4.3. Prefusiefase Als een bedrijf een fusie of overname wil aangaan is de eerste vraag: met wie? Zoals gezegd wordt de ideale partner meestal op basis van financiële en strategische gronden gekozen. Aangezien de culturele botsing het grootst is tussen bedrijven die een erg verschillende bedrijfscultuur hebben, is het van belang dat vóór de fusie ook wordt gekeken naar de compatibiliteit van de twee culturen (Salama, Holland & Vinten, 2003). Weber (1996) zegt dat hoe groter de culturele verschillen zijn tussen de gecombineerde topmanagementteams, des te lager de effectiviteit en de financiële prestatie van het gefuseerde bedrijf zal zijn. DiGeorgio (2003) zegt dat een fusiepartner die op financiële en strategische gronden aantrekkelijk is uit de weg moet worden gegaan als de cultuur sterk verschilt van de eigen cultuur. Geconcludeerd kan worden dat er een grondige partneranalyse plaats moet vinden. Hier moet een duidelijk beeld uit naar voren komen wat de overeenkomsten en verschillen zijn op het gebied van managementstijl, manier van plannen, formalisaties, beloningen, sancties en groeioriëntaties, om zo de juiste partnerkeuze te maken. Dit is eveneens noodzakelijk voor het management om een goed cultureel integratieplan te kunnen ontwikkelen (Bijlsma-Frankema, 2001).
20
Als er een partner is gekozen moet in de prefusiefase het culturele integratieplan ontwikkeld worden. Dit plan moet klaar zijn voordat de deal rond de fusie of overname bezegeld is, aangezien het plan vanaf dat moment in werking moet treden. In dit integratieplan moet bepaald worden hoe de nieuwe cultuur eruit moet komen te zien. Hierbij zijn twee zaken van belang: culturele integratie en culturele adaptatie (BijlsmaFrankema, 2001). Anders gezegd is het grootste doel van de culturele integratie het nieuwe bedrijf succesvol te laten functioneren in zijn omgeving met het oog op de bepaalde strategie. Er moet dus ook rekening worden gehouden met de vraag of de cultuur in overeenstemming is met de nieuwe omgeving waarin het bedrijf zich bevindt. In het integratieplan moet ook goed gedefinieerd zijn voor wie de fusie de grootste veranderingen teweegbrengt, wat deze veranderingen inhouden en wie de organisatie moeten verlaten of wie erbij moeten komen. Tijdens een fusie bestaat het gevaar dat bedrijven te veel bezig zijn met interne processen en zo de focus op de klanten verliezen. Om dit te vermijden moet er ook een communicatieplan voor de klant ontwikkeld worden over hoe de producten en services er na de fusie uitzien.
Aan het eind van deze fase moet er een cultureel integratieplan ontwikkeld zijn. Er moet een duidelijke visie ontwikkeld zijn over hoe de fusie en de nieuwe bedrijfscultuur eruit gaat zien en wat dit inhoudt voor alle werknemers en klanten. Deze visie moet geïntegreerd worden in het communicatieplan.
4.4. Fusiefase Deze fase wordt ook wel de integratiefase genoemd aangezien hier de bedrijven daadwerkelijk worden samengevoegd. In deze fase staat open en eerlijke communicatie naar alle medewerkers centraal (Appelbaum et al., 2000). Zo moet er
21
vertrouwen zijn onder de werknemers. Dit bevordert de integratie, coöperatie en verbondenheid aan de gedeelde doelstellingen (Bijlsma-Frankema, 2001). Zodra de fusie of overname in het hele bedrijf aangekondigd is, moet er snel gehandeld worden. Hoe langer er wordt gewacht met communiceren, des te meer onzekerheid en geruchten er kunnen ontstaan over het verdere verloop van de fusie. Hierin moet snel duidelijk worden wat de beweegredenen zijn voor het aangaan van de fusie en er moet vooraf een realistische kijk op de fusie en op het al dan niet voortbestaan van de baan van elke werknemer (Sweiger & DeNisi, 1991). Er moet eerlijk over het verloop van de fusie gecommuniceerd worden, zowel aan de werknemers als aan de klanten. Zo moet voor iedereen duidelijk zijn hoe en waarom de verschillende beslissingen tot stand zijn gekomen. Dit verhoogt de verbondenheid met de fusie en versnelt het acculturatieproces (Salama, Holland & Vinten, 2003). Door de verbondenheid en het vertrouwen blijft het psychologisch contract meer intact en vermindert de kans op een fusiesyndroom. Het moet snel voor iedereen duidelijk worden wat de nieuwe structuur van het bedrijf wordt. Een richtlijn die vaak wordt aangehouden is dat alle werknemers binnen 100 dagen na de aankondiging van de fusie inzicht in het fusieproces en zo inzicht in hun eigen toekomst bij het bedrijf moeten hebben (Appelbaum et al. 2000). Als dit niet gebeurt, kan de productiviteit achteruitgaan als gevolg van stress en onzekerheid. Eveneens is het van belang dat zoveel mogelijk mensen in het bedrijf betrokken worden bij de fusie. Het integratieproces moet daarom deels bottom-up gestuurd worden. Zo kunnen er ideeën vanuit het hele bedrijf gebruikt worden om knelpunten en verbeterpunten aan te geven. Dit zorgt voor een grotere verbondenheid en actievere deelname aan het fusieproces, wat eveneens de acculturatie bevordert (Ngyen & Kleiner, 2003). 22
Om de werknemers bij het fusieproces te betrekken en vertrouwen te creeëren kan er een transitieteam of een HRM-team in het nieuwe bedrijf geplaatst worden dat actief gaat communiceren over specifieke details van het integratieproces (Houghton, Anand & Neck, 2002). Hier kunnen werknemers in een vertrouwelijke omgeving om advies en informatie vragen over de fusie. Zij kunnen ook helpen de nieuwe cultuur te ontwikkelen en knelpunten in het integratieproces te definiëren. Deze methode zorgt ervoor dat de werknemers het gevoel hebben dat het management hen serieus neemt en met hen samen wil werken (Appelbaum et al., 2000). Aan het eind van deze fase moeten alle werknemers en klanten niet meer in onzekerheid verkeren over de gevolgen van de fusie, moet de nieuwe bedrijfsstructuur iedereen bekend zijn en moeten er communicatiewegen ontwikkeld zijn via welke de werknemers en de klanten informatie over de fusie kunnen krijgen en geven.
4.5. Postfusiefase In deze fase moet de nieuwe cultuur geïntegreerd worden om zo alle werknemers effectief met elkaar te laten samenwerken. Onderzoek wijst uit dat de kans dat fusies en overnames mislukken het grootst is tijdens deze fase (Nguyen & Kleiner, 2003). Dit komt doordat hier de werknemers van de twee bedrijven voor het eerst met elkaar moeten samenwerken, waardoor de kans op een culturele botsing het grootst is. Het belangrijkste in deze fase is het snel uitstralen van de nieuwe visie, strategie en normen en waarden. Ook moeten er snel duidelijke doelen worden gesteld voor de nieuwe organisatie (Appelbaum et al., 2000). Op deze manier moeten de werknemers het gevoel krijgen dat de fusie hen en het bedrijf daadwerkelijk verder helpt en ontstaan er
23
vertrouwen en coöperatie. Dit versnelt op zijn beurt weer het acculturatieproces (Salama, Holland & Vinten, 2003).
Een andere reden waarom er duidelijke doelen moeten worden gesteld is dat zo de voortgang van de fusie goed kan worden beheerst (Bijlsma-Frankema, 2001). Deze beheersing is ook van belang omdat het gelijkheid onder de werknemers creëert, doordat iedereen een gelijke behandeling kan krijgen, aangezien de doelen transparant worden. Zo kunnen werknemers die zich aan de nieuwe cultuur aanpassen op een eerlijke manier beloond worden. Voor een goede beheersing is het ook erg belangrijk dat er vertrouwen is onder de werknemers. Als dit namelijk ontbreekt, zullen de werknemers moeilijker te beheersen zijn omdat ze minder open zijn over wat er zich werkelijk op de werkvloer afspeelt.
Tijdens deze fase is het erg belangrijk dat het topmanagement zich regelmatig op de werkvloer begeeft. Zij moeten actief deelnemen aan de integratie en zo eenvoudig benaderbaar zijn voor nieuwe werknemers (Ngyen & Kleiner, 2003). Zij moeten de nieuwe cultuur uitstralen en de werknemers inspireren de oude cultuur los te laten en de nieuwe te accepteren. Eveneens moet het topmanagement actief communiceren over de vooruitgang van de fusie. Kavanagh en Ashkanasy (2006) zeggen dat zowel de cultuur als de manier waarop de werknemers reageren op verandering en innovatie voor een belangrijk deel wordt gevormd door het gedrag van de leiders. Schein (1992) zegt dat als de leiders communiceren over wat goed of fout is dit onderdeel wordt van de nieuwe cultuur. Het is ook belangrijk dat alle leiders dezelfde visie en cultuur uitstralen. Als dit niet gebeurt, kunnen er grote integratieproblemen tussen de fuserende bedrijven ontstaan (Kavanagh en Ashkanasy).
24
Aan het eind van deze fase moet er vertrouwen tussen de werknemers zijn. Er moet een gevoel van bedrijfsidentiteit ontstaan zijn. De nieuwe visie en gedeelde doelen moeten voor iedereen duidelijk zijn en uitgestraald worden door de leiders. Er moeten duidelijke controlesystemen geïmplementeerd zijn, waaruit snel moet blijken of de beoogde doelen worden gehaald en of de werknemers over genoeg vaardigheden beschikken.
5. Discussie Bij een fusie of overname moet de culturele integratie goed begeleid worden. Als dit achterwege wordt gelaten kunnen er grote problemen ontstaan, die ervoor zorgen dat de beoogde synergie-effecten niet worden gehaald en de prestatie van het bedrijf sterk achteruit kunnen gaan.
De belangrijkste succesfactor in het integratieproces is open en eerlijke communicatie naar de werknemers. Dit vermindert alle negatieve effecten als gevolg van de fusie of overname. De reden voor het aangaan van de fusie of overname moet voor iedereen duidelijk zijn. Een heldere visie en duidelijke doelen dragen hier ook aan bij. De werknemers moeten het gevoel hebben dat ze door het nieuwe bedrijf serieus worden genomen en moeten een goed beeld hebben over hoe hun toekomst bij het bedrijf eruit komt te zien. Er moet vertrouwen in en zekerheid voor de toekomst gecreëerd worden. Ook moeten alle werknemers betrokken worden bij het hele proces. Als dit allemaal bereikt is, zijn de werknemers eerder in staat samen te werken en de nieuwe cultuur te accepteren.
25
Wat hier niet is besproken is de onderlinge verhouding tussen de succesfactoren in het raamwerk. Zijn alle factoren nodig om het acculturatieproces tot een goed einde te laten komen, of draagt elke factor iets bij? Bij sommige punten is er wel een volgorde van belangrijkheid te definiëren. Het is bijvoorbeeld bijna niet mogelijk om de cultuur te veranderen als er ten eerste geen verantwoording is gegeven voor de fusie en ten tweede er geen duidelijke doelen en visie zijn voor het nieuwe bedrijf. Ook is het interessant te kijken naar wat het effect is van verschillende vormen van integratie en de benodigde succesfactoren. Als er bij een overname geen vergaande integratie wordt doorgevoerd, rijst de vraag of er bijvoorbeeld sommige factoren niet meer nodig zijn. Factoren die op het hier besproken raamwerk verder van invloed kunnen zijn, zijn verschillende sectoren, leeftijd van het bedrijf en waarde van het bedrijf voor een maatschappelijke groep. Met het laatste punt wordt de impact van een overname van een bedrijf dat van grote waarde is voor een bepaalde bevolkingsgroep bedoeld. Zo kan een bedrijf een grote sentimentele waarde in een samenleving hebben, wat wederom veranderingen in het raamwerk tot gevolg kan hebben.
Fusies en overnames zijn erg actueel. Onlangs is de overname en opsplitsing van ABN-AMRO door RBS, Fortis en Santander aangekondigd. Deze overname is speciaal omdat ABN-AMRO wordt opgesplitst en onderverdeeld over de drie banken. De bank verliest nu al goede werknemers, die worden overgenomen door andere banken. Dit komt onder andere doordat er nog steeds veel onduidelijkheid heerst onder de werknemers over hun toekomst bij het bedrijf. Ook hebben veel klanten besloten de bank te verlaten. Zal de overname een succes blijken en z’n doelstellingen halen? De tijd zal het leren. Maar als ze geen goed cultureel integratieplan ontwikkelen, hebben ze in ieder geval de statistieken tegen zich.
26
6. Literatuurlijst Angwin, D. (2001). Mergers and acquisitions across European borders: national perspectives on preacquisition due diligence and the use of professional advisors. Journal of World Business, 36, 32-57.
Appelbaum, S.H., Gandell, J., Yortis, H., Proper, S. & Jobin, F. (2000). Anatomy of a merger: behavior of organizational factors and processes throughout the pre- duringpost-stages (part 1). Management decision, 38, 649-661.
Bijlsma-Frankema, K. (2001). On managing cultural integration and cultural change processes in mergers and acquisitions. Journal of European Industrial Training, 25, 192-207.
Cartwright, S. & Cooper, C. L. (1995). Organizational marriage: “hard” versus “soft” issues? Personnel Review, 24, 32-42.
DiGeorgio, R. (2002). Making mergers work: what we know and what we don’t know -part 1. Journal of Change Management, 3, 134-148.
DiGeorgio, R. (2002). Making mergers work: what we know and what we don’t know -part 2. Journal of Change Management, 3, 259-274.
27
Houghton, J.D., Anand, V. & Neck, C.P. (2003). Toward a framework of corporate merger processes and outcomes: a behavioral perspective. International Journal of Public Administration, 26, 97-117.
Johnson, G. (2000). Strategy through a cultural lense. Learning from managers’ experience. Management Learning, 31, 403-426.
Kaplan, N. (2001). Assimilate, integrate, or leave alone? Journal of Business Strategy, 22, 23-25.
Kavanagh, M.H., Ashkanasy, N.M. (2006). The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British Journal of Management, 17, 81-103.
Larsson, R. & Finkelstein, S. (1999). Integrating strategic, organizational, and human resource perspectives on mergers and acquisitions: a case of synergy realization. Organization Science, 10, 1-26.
Larsson, R. & Lubatkin, M. (2001). Achieving acculturation in mergers and acquisitions: an international case survey. Human Relations, 54, 1573-1607.
Levinson, H. (1976). Psychological man. The Levinson institude, Cambridge, MA.
Marks, M. L. (1997). Consulting in mergers and acquisitions. Journal of Organizational Change Management, 10, 267-279.
28
Marks, M. L. & Mirvis, P. H. (2001). Making mergers and acquisitions work: strategic and psychological preparation. Academy of Management Executive, 15, 80-94.
Nguyen, H., Kleiner, B.H. (2003). The effective management of mergers. Leadership and Organization Development Journal, 24, 447-454.
Papadakis, V. M. (2005). The role of broader context and the communication program in merger and acquisition implementation success. Management Decision, 43, 236-255.
Salama, A., Holland, W. & Vinten, G. (2003). Challenges and opportunities in mergers and acquisitions: three international case studies – Deutsche Bank-Bankers Trust; Britisch Petroleum-Amoco; Ford-Volvo. Journal of European Industrial Training, 27, 313-321.
Schein, E. H. (1988). Organizational culture. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, 2088, 88, 1-50
Schraeder, M. & Self, D.R. (2003). Enhancing the success of mergers and acquisitions: an organizational culture perspective. Management Decision, 41, 511-522.
Schweiger, D. M. & Denisi, A. S. (1991). Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment. Academy of management Journal, 34, 110135.
29
Weber, Y. (1996). Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions. Human relations, 49, 1181-202.
Weber, R. A. & Camerer, C. F. (2003). Cultural conflict and merger failure: an experimental approach. Management Science, 49, 400-415.
30
