Hoe vergroot je de impact van je personeelsbeleid?

Hoe vergroot je de impact van je personeelsbeleid? Jan De Visch

Managing Director Connect & Transform Executive Professor Entrepreneurial MBA Flanders Business School (by KU Leuven) 2015 www.connecttransform.be

Copyright © 2015 Connect & Transform

“The academics have studied motivation for years … yet we still can’t get our work done … We are bombarded with “leadership secrets”, yet I see poor leadership all around … What I need is a system that shows me how to build the foundation of a good organization, a foundation that allows my team to ‘nail the fundamentals’ of our business …then I can worry about developing leaders and motivating people” - Sir Anthony Jenkins – CEO Barclays


Agenda • Wat is je huidige impact? Wat is je vertrekpunt? • Vijf human capital innovaties • Je mogelijk toekomstige HC set-up


WAT IS JE HUIDIGE IMPACT?


Een kleine quiz … •

Welke is de belangrijkste impact van je personeelsbeleid? – –

• •

• •

Stap 1: Nu Stap 2: Hoe het zou moeten zijn in de toekomst?

(1) Naadloos invullen van de basis HR processen (administratie, sourcing, ontwikkeling, functioneren en remunereren), en ondersteunen samenwerking, gemeten aan de hand de Medewerkersbetrokkenheid. (2) Het integreren van alle HR processen op basis van doorgedreven predictieve data analyse, met een focus op het maximaliseren van huidige waardecreatie, zoals gemeten aan de hand van Earnings Before Intrest & Taxes/FTE, Net Operating Profit After Taxes/FTE, of de Human Capital Value Added. (3) Het herdenken van structuren, operationele- en cultuuropbouwprocessen, met een focus op balanceren van huidige en toekomstige waardecreatie, zoals gemeten aan de hand van de Return On Investment/FTE. (4) Het realiseren van de organisationele capabiliteiten en governance om business model kantelingen te versnellen, met een focus op toekomstige waardecreatie, zoals gemeten aan de hand van de Future Value/FTE.


Hoe doet je organisatie het momenteel (1)? Een organisatie effectiviteit invalshoek

Exploiteren (huidige) waarde

Oogst

Duurzame groei & hoge performantie

Lage groei & herstructurering

Vroege groei & Entrepreneurial

Industrie/ sector gemiddelde

Industrie/ sector gemiddelde


Creëren (toekomstige) waarde

Organisatie effectiviteit bepaalt de TSR (Total Shareholder Return) Strategische Uitdagingen: Strategie uitvoeringsproblemen/risico’s Overmatige en groeiende kostenstructuur Te trage innovatie Lagere total shareholder returns in verhouding tot Peer Group / Markt / Sektor

Grond oorzaken: Management Structuur Remuneratie-ontwerp Leadership Capability Samenwerking Copyright © 2015 Connect & Transform

Dit zal zich uiten in indicatoren zoals een lagere NOPAT/FTE, lagere toekomstige groei per FTE en een onder gemiddelde omzet groei tov peers

Innovatie 1

ONTWERPEN VAN RELATIES TUSSEN ROLLEN Copyright © 2015 Connect & Transform

“The basic building block of organizational action is not the job, the team, the project, the process, the share or even the dollar. It is the decision.” - Art Kleiner – CEO Tesco


John Sophie

Robyn

Tim

Liz Wat zou zij moeten doen, en voor wie?


Mary Wat doet zij? Wat zou ze kunnen doen?

Onderwerp relaties tussen rollen aan een kritische analyse

• Denk aan leidinggevenden die verantwoordelijkheden hebben die zeer dicht aanleunen bij deze van hun direct reports. • Wat zijn de gevolgen?


Creëren van duurzame groei: Organiseer rond bijdrageniveaus – Onderzoeksdata (1) Duurzame groeibedrijven kennen minder overlaps en Te grote rolafstanden in hun structuur, en meer optimale rol-rol relaties.

TE GROTE AFSTAND TUSSEN ROLLEN

OVERLAPPENDE ROLLEN

M

Bijdrageniveau DR

Breedte rol manager – Breedte rol direct report

OVERLAP

OPTIMAAL

TE GROTE AFSTANDEN

Sustained Growth

0,9 – 7,4 %

72 – 89,1 %

0–3%

24,4 – 49,9 %

26,8 – 62 %

0-10,2 %

Low Growth


Instrument Methodologie is gebaseerd op de bijdragebenadering Breedte van een rol Nieuwe business modelling Creëren doorbraken & herdenken winstgevendheid

Klassieke benadering

Bijdrage benadering

Functies

Rol-Rol

Activiteiten

Meerwaarde

Gedrag

Besluitvorming

Herdenken operational flows & waardestromen Service Differentiatie & Optimisatie

Kwaliteit & Service


Hogere complexiteit & integratie

•

Instrument Role Profiling Methodology & Analysis

Kernvraag: Welke is de toegevoegde waarde die je creëert?

Meta kader ICT

LOG

5 4

FIN HR

3

R&D

2

1

COM

OPER

Laat toe:

Bijdrageniveaus functies te kwantificeren Functies te vergelijken Functies te herontwerpen

•

Op elk opeenvolgend verantwoordelijkheidsniveau neemt de complexiteit in de rol toe, en wordt de besluitvorming integratiever : • Naar klanten/stakeholders • Naar vernieuwing/innovatie • Naar planning/organisatie • Naar middelen • Naar leiderschapsintegratie • Naar risico management • Naar samenwerking • …


Voorbeeld – De échte organisatiekaart

Doorbraak

John

Tim

Waardestromen

Optimalisatie & Differentiatie

Kwaliteit & service

Overlap

Sophie

Kloof

Liz Robyn

Mary Copyright © 2015 Connect & Transform

Startpunten voor een herontwerpen van rollen

• Strategisch/vertraagde innovatie & groei • Operationeel/processen • Samenwerking • Nieuwe rolhouders – Herinvulling/Verloop


DICHT DE STRATEGIE-PERFORMANCE GAP

Innovatie 2

VAN SMART DOELSTELLINGEN NAAR EEN PERFORMANCE HIERARCHIE Copyright © 2015 Connect & Transform

“Je kunt de performantie veel meer verbeteren als je je focust op het ontwerpen van groei, in plaats van te focussen op ratings en curves.” – Lazlo Bock, Senior VicePresident of People Operations at Google, 2015 Copyright © 2015 Connect & Transform

John Sophie

Robyn

Tim

Liz Sales turnover product B Touch point satisfaction analysis


Mary Voice of customer analysis

Ontwikkel een hiërarchie van Key Performance Indicators Beyond “S.M.A.R.T.” Contribution level

Quality and service delivery

Optimalisation & Differentiatiation

Rethinking Processes & Systems

Strategic development

KPI

Input based

Evidence based

Value add based

Value network based

Efficiency

Effectivity

Impact

Activity

Survey / Benchmarking

Value creation Bottom-line

Lagging indicators

Current indicators

Predictive ‘leading’ indicators

Single

Combined

Value chain

Hierarchy of performance indicators: ‘Value Tree’


Entreprise value

Instrumentarium Product / Customer Centric Performance Hierarchy Commercial

R&D

Human Capital

Nieuwe business modelling

Customer lifetime value and/or brand equity

P/E ratio

FV/FTE

Creëren doorbraken & herdenken winstgevendheid

Customer profitability score and/or market growth rate

Return on innovation investment

Human capital value added/FTE

Revenue growth rate and/or Net promotor score and/or customer online engagement level

CAPEX to sales ratio and/or innovation pipeline strenght

Revenue/FTE and/or training return on investment

Customer retention and/or turnover rate

Project schedule variance

Employee engagement and/or emplyee satisfaction index and/or 360° feedback scores

Customer engagement

Quality improvement measures

Average emplyee tenure and/or absenteism (Bradfod factor)

Herdenken operational flows & waardestromen Service Differentiatie & Optimisatie

Kwaliteit & Service

Customer complaints


Voorbeeld performantie hiërarchie ziekenhuis groep Doorbraak/impact High Level Strategie Dir comité Kostenefficiëntie

Netto marge ontwikkeling specifieke (focus)processen tov netto marge bedrijf

Groei Totale zorg op maat

Capaciteitsplanning Afbouw/uitbouw

Zichtbaar & betrouwbaar Engagement

Kwaliteit

Partnerships Top expertise

Overeenstemming beleving klant/medew.

Bruto toegevoegde stijging per FTE > % stijging FTE Transmurale samenwakkoorden

Proces/Effectiviteit/ Outcomes Mgt comité

Gecombineerd/Current Hoofdverpleegkundigen Diensthoofd artsen

Bedrijfskosten

Afwijkingen inzet personeel

Afwijkingen materiaalverbruik

Ligduurperformantie (HV + DA)

Verpleegkundig dossier in orde: % info op tijd binnen x uur/dag

Bedrijfsopbrengsten

Trendanalyse , oa MVG/MKG/ produktiegeg. Med. Tech Diensten

MVG performantie tov benchmark Med Apparatuur performantie tov benchmark

Enkelvoudig /Activiteiten Verpleegkundigen artsen

Ontslagbrief min x % binnen + nevendiagnoses

Hersteltijd vs duurzaamh. herstel

Kwaliteit Informatie/zorg verstrekking

Tevredenheidsindex patiënten

Klachtenratio

# lagere kost proc met gelijk/hoger kwal.niv

Engagementsindex medewerkers

Kennis/competentie matrix medewerkers

# JCI processen met toegew. kostcomp.

Status JCI accreditatie

Net Promotor Score


Participatie expertgroepen

# patiënten in gevalid. klin paden

# ideeën ter verbetering van kwaliteit/kost van JCI processen

Startpunten voor een verbeterde performance management set-up

• Expliciteer, in samenwerking met Finance, de relaties tussen indicatoren: hogere/lagere orde. • Schrap indicatoren die niet in lijn liggen met beoogde toegevoegde waardecreatie in het bijdrageniveau. • Herbekijk/vervolledig de indicatoren in relatie tot de beoogde bijdrage/toegevoegde waardecreatie.


Innovatie 3

HERDENKEN REMUNERATIESYSTEEM


“We hebben onze langste performance perioden voor het uitvoerend management opgetrokken tot naar een vier à vijf jaarcyclus. Dit liet ons toe om ons innovatieproces en ons kapitaalsinvesteringsproces beter op elkaar af te stemmen. “ - CEO Lars Riebin Sörensen, Nova Nordisk Copyright © 2015 Connect & Transform

Marktconform remunereren versus bijdragegericht remunereren: Onderzoeksdata (2 *) Marktconform (lage groei) •

Remuneratie pakket gebenchmarkt met relevante peer groep

•

Pay-horizon: 1 jaar (voor iedereen)

•

Zelfde KPI’s voor verschillende senior managementlagen – voornamelijk ‘huidige waardecreatie gericht’

Bijdragegericht (duurzame groei) •

Remuneratiepakket in lijn met bijdrageniveau

•

Gedifferentieerde pay horizonten: van 6 maanden tot 5 jaar.

•

Verschillende KPI-set voor verschillende senior managementlagen – balans tussen ‘huidige en toekomstige waardecreatie’

Bron: Mark Van Clieaf (2015) Designing Performance for Long Time Value Copyright © 2015 Connect & Transform

De Pay Equity Multiplier Tijdshorizont waarop gepland en georganiseerd dient te worden

Pay Equity Multiplier

Van 6 jaar 10 jaar

4x

640.000 Euro

Creating breakthroughs, reshaping profitability

Van 3 tot 5 jaar

2x

320.000 Euro

Rethinking operational flows & value streams

Van 1 tot 2 jaar

x

160.000 Euro

Van 3 maanden tot 1 jaar

50 % van x

80.000 Euro

Van 1 dag tot 3 maanden

25 % van x

40.000 Euro

New business model, reshaping relative competitive position

Service Differentiation & Optimisation

Quality & Service Delivery


Voorbeeld jaar remuneratie (som basissalaris, pensioenbijdrage én bonus)

Het instrument: Enterprise Management Structure Internal Pay Differentials [Mgr / Prof Positions] Frequentietabel Rolafstanden 9 8 7 6 5 4 3

Totaal

2 1 0

Overlaps Strategie uitvoeringsrisico’s

Té geringe rolafstand < 0,70

Gaps

Optimale rolafstanden tussen 0,70 en 1,30 Copyright © 2015 Connect & Transform

Strategie uitvoeringsrisico’s

Té grote rolafstand :>1,30

Toepassingsvoorbeeld bij Belgische financiële instelling: Startanalyse

Eén van de scenario’s

Overlap Copyright © 2015 Connect & Transform

Meer halen uit huidige remuneratie

Praktijk leert dat tussen de 50 à 80 % van de kostenoptimalisatie kan gerealiseerd worden binnen een termijn van drie jaar

Innovatie 4

UPGRADEN VAN COMPETENTIESYSTEEM EN INTEGREREN VAN CAPABILITEIT Copyright © 2015 Connect & Transform

“The world’s private and public sector leaders believe that a rapid escalation of ‘complexity’ is the biggest challenge confronting them. They expect it to escalate further in the coming years. They are equally clear that their enterprises are not equipped to cope effectively with this complexity in the global environment.” - Extract from IBM’s Global CEO Study ‘Capitalizing On Complexity’)


Aan elk bijdrageniveau hangt een specifieke set van competenties en capabiliteiten vast • Breedte van de rol

• Breedte van de persoon

New business model, reshaping relative competitive position

Setting direction and reshaping the future Capable to create and implement alternative strategies and structure for now and for the near future

Creating breakthroughs, reshaping profitability Rethinking operational flows & value streams

Capable to rethink a process end to end to create added value

Service Differentiation & Optimisation

Capable to analyse current state and improve / optimise it

Quality & Service Delivery

Professional responding on a demand with excellence


Een overeenstemming tussen breedte van rol en breedte van persoon is een essentiële bouwsteen van een duurzaam groeiend bedrijf – Onderzoeksdata (3) De ervaring van werk

Effectieve besluitvorming

Breedte rol – complexiteit uitdaging

Anxiety

Inappropriate or no decisions

Worry Perplexity

Hasty/delayed Decisions Sales Indecisiveness

Vacillation

Frustration Automatic solution

Boredom Anxiety

Levity i.e. lack of serious thought

Breedte persoon Size of Person – Size of Role

Underutilized (bore-out)

Optimal (in-flow)

Strectched (burn-out)

35,6¨%

51,5 %

12,9 %

Sustained Growth

5,1 – 22,5 %

66,7 - 79,6 %

5 – 11 %

Low Growth

Copyright 32,3 - 83,2 %© 2015 Connect & Transform 34,5 – 67 %

Average data from 4400 reporting relationships

3 – 17 %

Instrumentarium: Upgraden competentiesysteem (1) Definities veranderen naargelang het bijdrageniveau Quality & service delivery

Optimization & differentiation

Rethinking operational flows/ E2E processes

Creatin breakthroughs & rethinking profitability

New business modelling & shaping industry

Builds and sustains relationships with a network of key people internally and externally. Proactively offers assistance for a mutually beneficial relationship. Anticipates and is responsive to internal and external client needs. Strives to achieve an outcome that delivers benefits for both parties.

Builds and sustains relationships with a network of key people internally and externally. Recognizes shared agendas and works toward mutually beneficial outcomes.Anticipates and is responsive to internal and external client needs. Encourages debate and identifies common ground to facilitate agreement and acceptance of mutually beneficial solutions.

Builds and sustains relationships within the organisation, and with a diverse range of external stakeholders. Looks for shared agendas and uses these to bring people together. Shows a commitment to cross business unit processes through own actions and those of the business unit. Encourages debate and identifies common ground to facilitate agreement and acceptance of mutually beneficial solutions. Focuses on the desired objectives and ensures negotiations remain on track.

Builds and sustains relationships within the organisation, and with a diverse range of external stakeholders. Establishes collaboration between organizations. Shows a commitment to breakthrough innovation processes through own actions and those of the organisation. Acknowledges and adresses disagreements to facilitate mutually beneficial solutions. Focuses on the desired objectives and ensures negotiations remain on track.

Builds and sustains relationships that provide a rich intelligence network. Establishes effective working relationships across business units, organizations, knowledge centers and regulatory bodies. Engages ineffective dialogue to concepualize, design, and develop the business case to implement new business models. Acknowledges and adresses disagreements to facilitate mutually beneficial solutions. Focuses on the desired objectives and ensures negotiations remain on track.


Instrumentarium: Upgraden competentiesysteem (2) Gedragsindicatoren verschillen naargelang bijdrage-niveau

Behavior al indicator s (°)

Underlined example behaviors are derived from Corporate competency model. (°) The blue arrow points to a critical transition point where new behaviors become important to operate effectively at the correspondi ng level.

Quality & service delivery

Optimization & differentiation

Rethinking operational flows/ E2E processes

Creatin breakthroughs & rethinking profitability

New business modelling & shaping industry

Offers reciprocal assistance in achieving mutually beneficial outcomes. Develops and maintains effective and open relationships.

Recognizes shared agendas and works toward mutually beneficial outcomes. Develops and maintains effective and open relationships.

Finds shared agendas and uses these to bring people together across boundaries to achieve sustainable results.

Encourages key stakeholders to work together,; recognizes and capitalises on, opportunities for mutual benefit .

Encourages key stakeholders to work together,; recognizes and capitalises on, opportunities for mutual benefit.

Operates as an effective member of the team; develops and maintains effective and open relationships, works collaboratively and cooperatively; draws on team strenghts.

Fosters teamwork by working collaboratively and cooperatively; asks questions, tests assumptions and openly discusses issues, encourages and rewards those behaviors in others.

Facilitates cooperation between departments; by finding solutions that manage the sensitivities involved.

Models effective cross team working behaviors; anticipates conflict and uses appropriate strategies to resolve conflict that arises..

Anticipates conflict and uses appropriate strategies to resolve conflict that arises; bridges differences in understanding between key stakeholders...

Strives to understand the other person’s frame of reference. Presents persuasive counterarguments.

Strives to understand the other person’s frame of reference. Encourages debate and seeks to develop a clear understanding about conflicting issues.

Acknowledges differences of opinion and addresses disagreements objectively, while maintaining effective and open relationships. .

Acknowledges differences of opinion and addresses disagreements objectively, while maintaining effective and open relationships. .

Senses when dialogue and progress are stalling, and takes proactive action to ensure effective resolution.

Proactively develops and maintains informal networks as part of the creation process..

Proactively develops and maintains informal networks as part of the creation process..

Invests time to sustain and broaden networks, engages the support and allegiance of informal networks in formal situations.

Invests time to sustain and broaden networks, engages the support and allegiance of informal networks in formal situations.

Establishes and sustains relationships that deliver intelligence network.


Afgeleide instrumenten

Een vergelijkend perspectief

Kritische Transitiepunten

Individuele profielen

Zelf Assessment Copyright © 2015 Connect & Transform

Instrument (3) D.E.S.T.I.N.Y. – Methodiek Klassiek Depth

D.E.S.T.I.N.Y. Depth

What you can think about

What you think about

Breadth

What you can think about What you think about

• • •

Breadth

Kaartsysteem Hypothesegericht luisteren Begeleid zelf-assessment


“Wanneer beslissingen slecht uitdraaien heeft dit veel te maken met het verkeerd inschatten van zichtbare verbanden tussen wat we relevant vonden. Soms vergissen we ons in de richting van het verband, soms hebben we de sterkte ervan fout ingeschat. Bijvoorbeeld “we dachten dat onze kosten sterker gingen dalen als we schaalgrootte bereikten.” Maar de hoofdreden ligt vaak in het feit dat we de totaliteit van de beslissing uit het oog waren verloren.” – A.G. Lafley, CEO Proctor & Gamble


“Breedte van de persoon”


Een basisinzicht: Vertikaal versus Horizontaal leren


Hoe doet je organisatie het momenteel (2)? Een individueel complexiteitshanteringsperspectief

Logical-Analytical Denken

Frame works & tools in context

(fragmented)

Dealing with complexity

Low Growth or Restructure

Transforma Systems Connecting tioneel to business Denken eco Denken systems (relationships, dynamic)

Moving beyond information & technology domains

Mature Growth or Harvest

(coming-into-being, meaning, whole) Designing purposeful and holistic outcomes

Early Growth or Turnaround

Horizontaal leren HORIZONTAAL LEREN Copyright © 2015 Connect & Transform

Sustained Growth and High Performance

VERTIKAAL LEREN

Een overeenstemming tussen breedte van rol en breedte van persoon is een essentiële bouwsteen van een duurzaam groeiend bedrijf – Onderzoeksdata (4) Low Growth Companies

Sustainable Growth Companies

(Average) Fluidity/diversity score

26,8%

58,5%

(Average) Whole systems breakthrough thinking index

30,9%

41,75%

Keypoint: The thinking of top teams in sustainable growth companies is more

integrative, holistic, and goes beyond systems thinking. The top team’s thinking determines the quality of problem articulation, dynamic hypothesis and modeling, sharing intelligence and outcomes. Copyright © 2015 Connect & Transform

Het kader De structuur van transformationeel denken Logical Analytical thinkers work within the boundaries of what they can see and observe. Transformational thinkers are very aware of what they include and exclude in defining a problem and/or create a solution space. They are able to define what is missing and/or not seen in an argument and to highlight new possibilities.

What

Logical Analytical - How

Transformational -How

Context

Bigger picture

Seeing part of the reality and viewing change as something separate.

Seeing the ‘big(ger) picture(s)’ and structures in which change takes place

Process

Emerging change

Focusing on stability and predictability.

Recognising the flow(s) of on-going change(s)

Totality

Bringing in relationship

Isolating and focusing on separate elements in the change process.

Finding ‘common ground and interdependencies’ between seemingly unrelated elements

Seeing change as linear, predictable and planned. Requires a separate set of interventions.

Integrating Process, Context and Relationship to capture the complexity of transformation

Desequilibrium Tension, conflict, competing ideas


An example: Toyota’s 2050 strategy Logical/analytic al thinking

Current emmision reduction focus (driving/fuel) of most car manufacturers

Transformational thinking

The bigger picture: Maintenance + Disposal + Driving/fuel production + Material Production + Parts/Vehicle production Emerging Future: Zero lifecycle CO2 Totality: Enriching lives of communities Transformation: Transition in cooperation and coordination with governments, energy suppliers, customers, car manufacturers (Nissan & Honda)


Het instrumentarium 12 mindset systeem (onderdeel van het 28 mindset systeem) Verwijzen naar…

Linken om …

Coordineren van …

Context

Relatie tusen het deel en het geheel

Structuur en stabiliteit van het systeem te duiden

Meerdere contexten en referentiekaders

Process

Wat aan het ontluiken is, met integratie van antithese

Ontluikende patronen van interactie te verhelderen

Ontluikende interafhankelijkheden en met elkaar verstrengelde processen

Totality

Ontbrekende elementen die relatie moeten worden gebracht

De structuur van de relaties scherp te stellen

Systemische patronen in interactie

Begrenzingen van stabiliteit van het systeem

Ontwikkelingsgericht potentieel in spanningsvelden te expliciteren

Het tot stand komen van nieuwe configuraties en identiteiten

Desequilibrium


Relatie tussen de bijdrageniveaus en denkpatronen Open systeem— contextueel, dynamisch

Transformationeel (meta-systemic) denken

Analytical/ Kritisch Linear denken

Herdenken winstgevendheid Herdenken waardestromen

Kritische transitie in complexiteits hantering

Optimaliseren & differentiatie Kwaliteit and service

Mechanisch en statisch Copyright © 2015 Connect & Transform

Change Complexity

Systemisch denken

Herdenken business model

Voorbeeld – De échte organisatiekaart - dynamieken Doorbraak Transformationeel denken

Waardestromen Systemisch denken

Rol - John Capab. Sophie

Capab John Tim Tim

Sophie

Optimalisatie & Differentiatie

Liz

Kritisch analitisch denken

Liz

Kwaliteit & service

Robyn Capab.Robyn

Capab. Mary Rol Mary

Logisch analytisch denken Copyright © 2015 Connect & Transform

De toepassing Eindelijk! Er is een krachtiger systeem van leiderschapsontwikkeling

•

Design van groeiopdrachten (managen van de ‘turns’)

•

Effectievere senior executive coaching

•

Herontwerp van het leadership development aanbod

•

Het betrouwbaarder maken van de talent review (9-box)


Wat als het samen werken moeilijk verloopt?

VRAAG: IS JE ‘TEAM’ OPWAARTS OF NEERWAARTS SAMENGESTELD? Copyright © 2015 Connect & Transform

“Teamleden zouden zich meer moeten inzetten voor het teamresultaat, in plaats van voor hun eigen baas of voor zichzelf.” - Sebastien Dehaene, Head of Product Owners, BASE Company


The ‘real teaming’: dynamics occurs in the interplay of ‘Expected Value-Add’ and ‘Mindset’ = The inconvenient truth. Team will always be based on conflict. Conflict is the driving force of creating temporary unity and focus.


‘Upwardly’ divided team: “Mindset” of most of the team members exceeds “expected value add” Team members tend to continuously redefine challenge, with risk of non aligned efforts.

Case: Project team focussing on creating excellence (implementing lean through toolkit) Teaming follows from being aware of unceasing opportunities which by itself create a sense of belonging, but entail a risk of scattered initiative.

Majority more developed

Expected value-add

Minority is less developed


‘Downwardly’ divided team. “Framing” of most of the team members is lower than the “expected value add”. Case: Introducing client centricity.

Out of sight for most team members, leading to stagnation

Teaming follows a frozen interpretation of the goal, which is not questioned, in which integration of opportunities is missed, and therefore never exceeded or reached .

Expected value-add

Minority is more developed

Majority is less developed Copyright © 2015 Connect & Transform

JE TOEKOMSTIGE HUMAN CAPITAL SETUP Copyright © 2015 Connect & Transform

“As key to our success we need to appoint capable people in the first place, create clear role expectations, have a fair treatment system, a good employee charter, and the right control and audit systems. But this doesn’t happen if HR is not organized properly.” – Isodore Sharp, Chairman and CEO, Four Seasons Hotels and Resorts.


Should these be integrated? Which are the key performance indicators for each role?


Retention

Diversity

Mobility

HR Operations

Role Design & Remuneration

Talent Management

Performance management

Sourcing

Manpower Planning

Will our competency framework make a significant difference?

Human Capital’s Mindset and Toolkit correlates with a company’s relative competitive position: Onderzoeksdata (5) Harvest HC Mindset: • • • • •

Focus on client service delivery Cross functional collaboration Clarifying responsabilities staff vs line Results focused/ operational excellence Breaking down silo’s/ bureaucracy

Capturing (current) value

Industry/ sector average

Low Growth HC Mindset: • • • • • •

Business Partnering Engagement Sourcing/training/ remuneration – building centers of excellence HR functional roles Professional competencies Project management

Sustained Growth HC Mindset: • • • •

Harvest

Sustained growth & High

• •

Performance

Low Growth & Restructure

Early growth & Enterpre neurial

Industry/ sector average


Creating (future) value

•

Structure/design Culture Rethinking decision making processes Evidence Based Approach (Analytics) Connected with other disciplines Differentiating towards segments Portfolio management

Early Growth HC Mindset: • • • • • •

Sourcing (to fill gaps) Clarifying accountabilities in newly created roles Fire fighting Risk management Talent management Performance management

Ondernemings strategie

High level HR strategie

Operationele excellentie

Marge

(Daling) Operating cost per medewerk er

(Stijging)

Human Capital ROI

Nieuwe Bus. Ontwikk.

(Stijging) omzet per medewerk er

% Stijging personeels kost < % stijging omzet

Focus op performance

‘Medewerkers’ focus

Proxy ‘Proces’indicatoren (Evolutie)

Totale remuneratiekost Totale absenteïsmekost Totale verloopkost Totale trainingskost

HR FTE Ratio of Evolutie total cost HR (%) tov totale remuneratiekost

Loopbaan pad ratio

% medewerkers datons bedrijf actief aanraadt als werkgever

% medewerkers in flow

Persoon-rol fit

Optimaal roldesign

Status trainingen competentie ontwikkeling (stijging) # behandelde aanwervingen/W&S FTE (daling) afwijkingen kritische projecten tov budget (vermindering) tijd besteed aan recurrente zaken

Focus op Employer of the year

Structureel kapitaal optimalisatie

Proxy ‘Optimalisatie’ indicatoren

(daling) # overlaps/gaps binnen afgebakende werkrelaties


Status oplevering geselecteerde processen: ° On boarding ° Succession Management ° Performance mgnt ° Analytics

Proxy ‘Kwaliteits’indicatoren (verbeterde) Performance rating index

# geslaagde aanw via stagetrajecten

(stijging) stakeholders tevredenheid % FTE’s met ancienniteit < 1 jaar met actief ontwikkelingsplan tov totaal < 1 jaar # actieve ontwikkelingsplannen tov totaal aantal FTE’s

(daling) Ontslagpercentage medewerkers met ancienniteit < 3 jaar

# geupgrade kaderrollen Performance afspraken # medewerkers in (georchestreerde) projectwerking

Voorbeeld - Dashboard Human Capital Management Team (*)

(*) binnen teams worden onderliggende indicatoren opgevolgd Indicator

Frequentie van rapportering/ bespreking

In performance afspraken van

% medewerkers dat bedrijf actief aanraadt als werkgever

jaarlijks

Allen

% medewerkers in flow

halfjaarlijks

Allen

Human Capital ROI (=Omzet-(Operating

CostPersoneelskost)/Personeelskost (per divisie/unit)

driemaandelijks

Chief Human Resources, Mgr Processen

% Stijging personeelskost < % stijging omzet

driemaandelijks

Chief Human Resources

Evolutie total cost HR (%) tov totale remuneratiekost

driemaandelijks

Chief Human Resources, Mgr Oper.

Afwijkingen kritische projecten tov budget

driemaandelijks

Allen, Mgr Processen

Evolutie totale remuneratiekost

maandelijks

Comp & Ben Mgr, Business Partners

Evolutie totale absenteïsmekost

maandelijks

Business Partners (voor respectievelijke units)

Evolutie totale verloopkost

maandelijks

Business Partners (voor respectievelijke units)

Loopbaanpad ratio

maandelijks

Business Partners, Mgr T&D

Evolutie # overlaps/gaps binnen afgebakende werkrelaties

maandelijks

Business Partners, Mgr T&D

Ontslagpercentage medewerkers met anciënniteit < 3 jaar

maandelijks

Mgr R&S, Business Partners

2015 Connect & Transform maandelijks # actieve ontwikkelingsplannen tov totaal Copyright aantal ©FTE’s

Mgr T&D, Business Partners

veranderen)

(= # medewerkers die intern van functie

Voorbeeld - Human Capital Life Cycle Process (*) (*) HR Analytics is verantwoordelijk voor opzetten proces & delivery van rapporteringen Processtap

Output

Verantwoorde lijke

Indicator

Niveau

Frequentie

Werving

Positionering als attrractieve werkgever

W&S Mgr

% medewerkers dat bedrijf actief aanraadt als wg

Proces

Jaarlijks

Selectie

Kost efficient selectieproces

W&S Mgr

Evolutie # behandelde recruteringen/ W&S FTE

Proces

Driemaand.

On boarding

Snellere en betere integratie nieuwe medewerkers

W&S Prof

% FTE’s met ancienniteit < 1 jaar met actief ontwikkelingsplan # geslaagde aanw via stagetrajecten

Optim

Maand.

Optim

Maand.

Gerichte en gedocumenteerde training voor alle medewerkers

T&D Prof

# actieve persoonlijke ontwikkelingsplannen tov totaal aantal FTE’s Status trainingen competentieontwikkeling

Optim

Maand.

Optim

Maand.

# medewerkers in (georchestreerde) projectwerking # geupgrade performance afspraken kaderrollen

Optim

Maand.

Optim

Maand.

Training

Bus Partners

T&D Prof Ontwikkeling

Medewerkers die groeien naar een ‘in-flow’ functioneren in huidige én (mogelijks) toekomstige rollen

T&D Prof

Functionering

Eigenaarschap van medewerkers en effectieve rolinvulling

Bus Partners

Performance rating index Evolutie totale absenteïsmekost Evolutie totale verloopkost

Optim Proces Proces

Jaarlijks Maand. Maand.

Servicing door operations

Efficiënte én kosteffectieve dienstverlening

Oper. Mgr

Tijd gespendeerd aan recurrente zaken Tevredenheid stakeholders

Optim

Maand.

Kwal

Kwartaal (steekproef)

Beloning

Marktconforme beloning

Comp & Ben Mgr

Evolutie totale remuneratiekost

Proces

Maand

Hertewerk stelling

Succesvolle hertewerkstelling

Bus Partners

Evolutie medewerkers in flow

Proces

Halfjrl

Bus. Partners

Oper. Prof.

TOT SLOT


Business Strategy, Management Structure, Talent Alignment Drives Organizational Effectiveness and Shareholder Value

Organizational Structure & Systems The ‘HARD’ Stuff

Talent and Management Practices The ‘SOFT’ Stuff

WL 6 WL 5 WL 4 WL 3 WL 2 WL 1

Juist aantal bijdrageniveaus om de strategie te realiseren

Bijdragegerichte managementstructuur, waarbij iedereen op elk niveau de juiste beslissingen kan nemen


Remuneratiestruc tuur gericht op bijdrage

De overenstemmende De overeenstemmende talent en mindset ontwikkelingsprocessen op elk niveau

Verdere lezing …

The Vertical Dimension. Blueprint to Align Business and Talent Development. (2010)

Leadership: Mind(s) Creating Value(s). Developing Deep Thinking to Better Manage Complexity and to Create Possibilities. (2014)

Both available on: www.connecttransform.be Copyright © 2015 Connect & Transform


Contact Info International network Business model reengineering

Jan De Visch - Zaakvoerder [email protected] + 32 478 31 24 24 Geography: Europe Sectors: Services, Energy, Media, Consumer Lifestyle, Healthcare and Software Solutions

Constructive development approaches Stakeholder systems dynamics Enterprise modeling & building a value creation mindset Total Transformation Architecture Integrating organization effectiveness, leadership and shareholder value


Hoe vergroot je de impact van je personeelsbeleid?

Recommend Documents