FUSIE & OVERNAME. Een manier om de kans van slagen te vergroten

FUSIE & OVERNAME ‘Een manier om de kans van slagen te vergroten’

Joost van der Gelt

Fashion & Management

Fusie & overname ‘Een manier om de kans van slagen te vergroten’

Afstudeeronderzoek Fashion & Management 2e

Begeleider: Jos Geurts begeleider: Marco Mossinkoff

Joost van der Gelt Studentnummer: 205982 ’s-Hertogenbosch, januari 2009

Voorwoord Tijdens de studie Fashion&Management heb ik eens gezegd ‘ik ga een scriptie schrijven anders dan alle anderen!’. Toen het moment van afstuderen was aangebroken, bleek dit lastiger dan verwacht. Het valt niet mee om van niets iets te maken. Ik heb er bewust voor gekozen geen onderzoek te doen voor een bedrijf zodat ik het geheel in eigen handen kon houden. Dagelijks zijn er in de media berichten te vinden over fusie en overname. Daarnaast zijn er vele onderzoeken gedaan naar de slagingskans van fusies en overnames waaruit blijkt dat ongeveer 70% mislukt. Dit heeft vele vragen bij me opgeroepen. Waarom mislukken zoveel fusies? Komt dit verschijnsel voor in een bepaalde branche? Zo ja, welke? En, hoe zou de slagingskans vergroot kunnen worden? Met deze vragen in het achterhoofd is de volgende onderzoeksvraag tot stand gekomen: ‘Wanneer zou een fusie tussen twee grote confectiebedrijven het meeste kans van slagen hebben?’. Door middel van een markt- en literatuuronderzoek heb ik deze onderzoeksvraag proberen te beantwoorden. Ik ben in de gelegenheid geweest om toe te passen wat ik de afgelopen jaren heb geleerd. Het in contact komen met mensen uit de branche, het uitvoeren van een onderzoek en het opstellen van een rapport. Ook op persoonlijk vlak heb ik veel geleerd bijvoorbeeld het maken van een goede tijdsplanning en het afbakenen van mijn gedachten. Ik heb veel hulp gekregen tijdens de totstandkoming van deze scriptie. Ik wil daarom Jos Geurts en Marco Mossinkoff bedanken voor hun hulp en begeleiding vanuit het AMFI. Ad Prince voor de motivatie en hulp bij het schrijven van het rapport en mijn vriendin Maud voor haar geduld en inspiratie. ’s-Hertogenbosch, januari 2009 Joost van der Gelt

Inhoudsopgave

Samenvatting

2

Inleiding

3

Deel 1

5

2. 2.1 2.1.2 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3

De begrippen fusie en overname Fusie Wat is een fusie? Vormen van fusies Overname Wat is een overname? Vormen van overname Historische ontwikkeling

6 6 6 6 7 7 7 8

3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

Algemene motieven en gevolgen van een fusie of overname Motieven Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke motieven Imago Gevolgen Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke gevolgen Personeel Imago

9 9 9 11 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16

Deel 2

17

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Case Zara en H&M Zara H&M Scenario 1 Scenario 2

18 18 19 19 19

5. 5.1 3.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5

Wat zijn de motieven van de fusiepartners? Scenario 1 Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke motieven Imago

20 20 20 20 21 21 21

1.

5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3

Scenario 2 Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke motieven Imago Conclusie

22 22 22 22 22 22 23

6. 6.1 6.2 6.3

Hoe kunnen de fusiescenario’s het beste vormgegeven worden? Scenario 1 Scenario 2 Conclusie

24 24 26 27

7. 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3

Wat zijn de gevolgen van de fusies? Scenario 1 Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke gevolgen Imago Scenario 2 Concurrentie Besparings- of efficiëntiemotief Risicobeheersing of risicospreiding Persoonlijke gevolgen Imago Conclusie

28 28 28 29 30 30 31 31 31 32 32 32 33 33

8. 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.3

Hoe zou de kans van slagen van de fusies vergroot kunnen worden? Redenen van mislukken Manieren om de kans van slagen te vergroten ‘Gouden tips’ Succesfactoren Andere, minder voor de handliggende manieren om een fusie te doen slagen Conclusie

34 34 35 35 35 36 37

Deel 3

38

Conclusie en advies Conclusie Advies voor de confectie-industrie

39 39 40

Bronnen

42

9. 9.1 9.2

Bijlagen

Samenvatting Deze scriptie is geschreven als afstudeeronderzoek voor de studie Fashion en Management. In het onderzoek is een antwoord gezocht op de vraag:‘Wanneer zou een fusie tussen twee grote confectiebedrijven het meeste kans van slagen hebben?’. De onderzoeksvraag is beantwoord met behulp van de volgende subvragen: 1. 2. 3. 4.

Wat zijn de motieven van de fusiepartners? Hoe kunnen de fusiescenario’s het beste vormgegeven worden? Wat zijn de gevolgen van de fusie? Hoe zou de kans van slagen vergroot kunnen worden?

De subvragen worden beantwoord aan de hand van een case. In de case worden twee fictieve fusiescenario’s beschreven tussen Zara en H&M. Zara en H&M behoren tot de grootste confectiebedrijven van de wereld. Waarom willen Zara en H&M fuseren? De motieven voor Zara en H&M zijn nagenoeg allemaal van economische aard. Er zijn veel synergie- en schaalvoordelen te behalen en het marktaandeel wordt vergroot, wat kan resulteren in meer winst. Er zijn veel verschillende manieren om een fusie vorm te geven. Voor Zara en H&M is het belangrijk een duidelijke strategie te hanteren voor de vormgeving van de fusie. Maximale winst behalen uit het samengaan van de twee onderneming lijkt geen goed plan, het kan de identiteit van beide ondernemingen ernstig aantasten. Een samenwerking van verschillende bedrijfsonderdelen is een goede optie. Beide bedrijven behalen economische voordelen maar behouden toch hun eigen identiteit. Het behalen van economische voordelen is niet het enige gevolg van de fusie tussen Zara en H&M. Door en te grote overlap is het mogelijk dat veel personeel overbodig wordt. Vooral wanneer Zara en H&M volledig samengaan zal er veel personeel ontslagen worden. Dit is juridisch niet altijd mogelijk. Veel fusies en overnames mislukken. De motieven en gevolgen die hiervoor in de media/literatuur gegeven worden zijn bijna altijd van economische aard. Je kunt verwachten dat alle economische motieven en gevolgen vooraf worden geanalyseerd en er op dit vlak weinig tot geen risico’s worden genomen. Toch gaat het vaak mis waaruit opgemaakt kan worden dat niet alle risico’s vooraf bekeken zijn. Bedrijfscultuur en creativiteit zijn twee ondergewaardeerde gevolgen die vaak vergeten worden. Wanneer twee bedrijfsculturen met elkaar botsen kan dit grote schade brengen aan het bedrijf. Het personeel is uiteindelijk de ‘rode draad’ binnen de onderneming. Tijdens een fusie is het van belang creatief te denken. Elke fusie is anders waardoor er altijd nieuwe problemen aan het licht komen. Deze problemen vereisen nieuwe oplossingen die er zonder creatief denken niet komen. Ook bij de vormgeving van een fusie kan creatief denken een oplossing zijn. Te vaak wordt er vastgehouden aan de oude werkwijze.

Fusie & overname

2

Januari 2009

1. Inleiding Aanleiding Tijdens mijn stage ben ik in aanraking gekomen met het fenomeen ‘fusie’. Het bedrijf waar ik werkte, stond aan het begin van een fusie met een ander modebedrijf. Door eerdere lessen economie wist ik dat veel fusies en overnames mislukken. Met dit gegeven in mijn achterhoofd ben ik gaan denken hoe de kans van slagen van deze fusie vergroot zou kunnen worden. Probleemstelling Mijn stagebedrijf gaat fuseren. Ondanks goede voorbereidingen en motieven mislukt ongeveer 70% van de fusies en overnames. Er wordt gesteld dat dit een algemeen gegeven is en dus ook voor de confectie-industrie geldt. Quote: “Waar BusinessWeek en The Economist de vuistregel hanteren dat 70 procent van alle fusies en overnames mislukt, komt Schenk uit op maar liefst 85 procent. Mislukkingen blijken niet sectorgebonden” (bron: Groei als heilige graal. Grootbedrijf komt niet echt vooruit, het financiële dagblad, 12-01-2008) Onderzoeksvraag De aanleiding en de probleemstelling resulteert in de volgende onderzoeksvraag: ‘Wanneer zou een fusie tussen twee grote confectiebedrijven het meeste kans van slagen hebben?’ De onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van de volgende subvragen: 1. 2. 3. 4.

Wat zijn de motieven van de fusie partners? Hoe kan de fusie het beste vormgegeven worden? Wat zijn de gevolgen van de fusie? Hoe zou de kans van slagen vergroot kunnen worden?

Uitwerking Om tot de beantwoording van de onderzoeksvraag te komen is de volgende lijn uitgezet: -

Aan de hand van een literatuuronderzoek worden de begrippen fusie en overname beschreven in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 worden aan de hand van een literatuur– en marktonderzoek de algemene motieven en gevolgen van een fusie of overname beschreven. Aan de hand van een case worden de subvragen beantwoord. De case is fictief, de antwoorden zijn gebaseerd op een literatuur– en marktonderzoek. Dit wordt besproken in hoofdstuk 4 tot en met 8. Tot slot wordt in de conclusie (hoofdstuk 9) nader ingegaan op de hoofdvraag en een advies gegeven aan de confectie-industrie.

Fusie & overname

3

Januari 2009

Verantwoording In deze paragraaf wordt aangegeven waarom het rapport op deze manier opgesteld is en waarom er gekozen is om bepaalde onderdelen verder uit te werken. Om de lezer inzicht te geven in de begrippen fusie en overname is een literatuuronderzoek verricht naar fusies en overnames in het algemeen.. Voor het verdere rapport is het belangrijk wat achtergrondinformatie te hebben over fusie en overname. Omdat er dagelijks fusies en overnames in verschillende branches voorkomen is gekozen een hoofdstuk te schrijven over de algemene motieven en gevolgen. Om te kunnen beoordelen of een fusie geslaagd is, moet je weten wat de motieven voor de fusie of overname waren. Organisaties hebben hun eigen motieven om te fuseren. Veel motieven zijn op hetzelfde gebaseerd, namelijk het vergroten van de winst .Hierdoor worden de meest voorkomende en de niet voor de handliggende motieven beschreven. Ook wat betreft de gevolgen van fusies zie je een grote overeenkomst. De meeste voorkomende gevolgen worden hier besproken. Waarom is gekozen voor bovengenoemde subvragen? Deze zijn gekozen om een goed en duidelijk antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. De subvragen worden beantwoord aan de hand van een case. Door middel van de case is het voor de lezer mogelijk zichzelf in te leven in een mogelijke fusie. De case is fictief maar gebaseerd op feiten verkregen uit eigen onderzoek. Of een fusie kans van slagen heeft hangt af van de motieven voor de fusie en de vormgeving van de nieuwe organisatie. Op basis daarvan worden eerst de mogelijke algemene gevolgen beschreven. Daarna wordt aangegeven hoe de kans van slagen van deze fusie vergroot zou kunnen worden. De case beschrijft een fusie tussen Zara en H&M. Er is bewust gekozen om Zara en H&M te gebruiken als voorbeeld omdat Zara en H&M de grootste confectiebedrijven ter wereld zijn. Een fusie tussen deze ondernemingen ligt niet direct voor de hand. Voor mij was het echter een uitdaging om na te denken wat de eventuele motieven en gevolgen zouden kunnen zijn. Doordat het hier zulke grote ondernemingen betreft was het mogelijk om de vormgeving naar eigen inzicht uit te werken en was het mogelijk twee scenario’s te schrijven waarin de uitersten van een fusie naar voren komen. De begrippen fusie en overname liggen dicht bij elkaar. Juridisch gezien is er een scheidslijn aan te geven. De beschreven scenario’s zijn beide fusies waardoor er vanaf hoofdstuk 4 enkel nog over fusie wordt gesproken.

Fusie & overname

4

Januari 2009

Deel 1 Literatuuronderzoek • De begrippen fusie en overname • De algemene motieven en gevolgen van een fusie of overname

Fusie & overname

5

Januari 2009

Deel 1. In deel 1 worden de begrippen fusie en overname toegelicht aan de hand van een literatuuronderzoek. Vervolgens worden de algemene motieven voor een fusie of overname en de algemene gevolgen van een fusie of overname uitgewerkt. Naast literatuuronderzoek zijn hiervoor interviews gehouden met personen uit de branche.

2. De begrippen fusie en overname Fusies en overnames zijn de orde van de dag, zij bestaan sinds het ontstaan van de onderneming. Een fusie of overname is een ingrijpende gebeurtenis binnen het bedrijf. Dit hoofdstuk zal een inzicht geven in de algemene theorie achter een fusie of overname. Het verschil tussen een fusie en overname komt aan bod, de verschillende vormen en de historisch ontwikkelingen. 2.1 Fusie 2.1.1 Wat is een fusie? Van Dale definieert fusie als volgt: Fu-sie (de; fusies )” Een samenvoeging van ondernemingen, partijen enz” Engels: Merger Een fusie is een samenvoeging van twee zelfstandige ondernemingen (rechtspersonen), waardoor de vroegere zelfstandige rechtspersonen hun zelfstandigheid opgeven. De fusie is geregeld in boek 2 van het burgerlijk wetboek. Aan een fusie worden een aantal eisen gesteld: -

Alleen rechtspersonen mogen fuseren (B.V. en N.V.) Alleen rechtspersonen met dezelfde rechtsvorm mogen fuseren (een vereniging mag niet fuseren met een B.V.)

Grote bedrijven in Nederland zullen de NMa (de Nederlandse Mededingingsautoriteit) op de hoogte moeten stellen van een voorgenomen fusie. Als grote Nederlandse bedrijven samengaan, wordt er door de NMa gekeken hoe groot hun marktaandeel zal zijn na de fusie. Als het marktaandeel te groot is, zal de fusie afgekeurd worden. Een te groot marktaandeel kan lijden tot een monopolie wat wettelijk illegaal is. 2.1.2 Vormen van fusies In de literatuur worden over het algemeen drie vormen van fusie onderscheiden: -

aandelenfusie juridische fusie bedrijfsfusie

Een aandelenfusie komt tot stand wanneer de ene rechtspersoon tegen uitreiking van eigen aandelen, aandelen verkrijgt in een andere rechtspersoon. De rechtspersoon wordt niet als zodanig overgedragen maar er vindt enkel een verschuiving plaats in het aandelen bezit. De ene rechtspersoon verkrijgt de meerderheid van de aandelen. De rechtspersoon blijft onveranderd, alleen de zeggenschap over de onderneming wijzigt. Fusie & overname

6

Januari 2009

Een juridische fusie houdt in dat er een volledige samenvoeging tot stand komt van rechtspersonen. Er ontstaat een nieuwe rechtspersoon uit de fuserende rechtspersonen. Ook is het mogelijk dat een fuserende rechtspersoon opgaat in een reeds bestaande rechtspersoon. Bij deze vorm gaat het gehele vermogen van de verdwijnende rechtspersoon over op de bestaande rechtspersoon. Een juridische fusie is niet mogelijk als één van de fuserende rechtspersonen is ontbonden of in staat van faillissement of surseance van betaling verkeert. In geval van een bedrijfsfusie neemt één van de fusiepartners de activa en passiva van een ander bedrijf over. Juridisch gezien is dit geen fusie maar een overname, belastingtechnisch wordt het daarentegen gezien als een fusie. 2.2 Overname 2.2.1 Wat is een overname? Van Dale definieert overname als volgt: Over-na-me (de; overnames) “Het overnemen” Engels: Takeover Over-ne-men (het; overgenomen) 1 uit iems handen aannemen 2 aan zich laten overdragen: de macht ~ 3 ontlenen: berichten ~ 4 navolgen: een gewoonte ~ 5 (ve bedrijf) een ander bedrijf kopen 6 kopen ve particulier Een overname komt tot stand wanneer een onderneming een andere onderneming koopt. Dit kan het gehele bedrijf zijn maar ook een onderdeel daarvan. Overnames kunnen op twee manieren tot stand komen namelijk: een vriendelijke overname en een vijandige overname. Bij een vriendelijke overname worden de aandelen van een onderneming in samenspraak met het management van beide ondernemingen gekocht. Bij een vijandige overname worden de aandelen gekocht met instemming van de aandeelhouders maar het management van de onderneming is het niet eens met deze beslissing. Een onderneming kan een juridische beschermingsconstructie hebben tegen vijandige overnames. 2.2.2 Vormen van overname In de literatuur worden ook drie vormen van overname onderscheiden: -

overname binnen de familie management buy-out externe kopers

Bij een overname door familieleden wordt het eigendomsrecht van de onderneming overgedragen aan één of meerdere familieleden van de eigenaar. Vaak kent deze persoon de onderneming al en respecteert de manier van werken, de strategie en de bedrijfscultuur. De meest voorkomende motieven voor een overname door familieleden zijn leeftijd, ziekte of overlijden van de eigenaar. Bij een management buy-out gaat het eigendomsrecht van de huidige eigenaar over op leden van het huidige management of naar één of meerdere werknemers. De overname gebeurt in zijn geheel binnen de bestaande onderneming. Het ´nieuwe´ management is al bekend met de onderneming.

Fusie & overname

7

Januari 2009

Een onderneming kan ook gekocht worden door externe kopers. Het eigendomsrecht van de onderneming gaat over naar één of meerdere externe kopers. De kopers zijn vaak ondernemingen in dezelfde branche. Het ‘nieuwe’ management is vaak een combinatie van de huidige managers en de nieuwe managers. 2.3 Historische ontwikkeling Fusies en overnames bestaan sinds het ontstaan van de onderneming. Economische factoren spelen een grote rol bij een fusie en overname, zowel in sterke economische tijden als in zwakke economische tijden. In de afgelopen eeuw zijn er verschillende fusie/overnamegolven te herkennen. In het onderstaande schema (Figuur 1) zijn de belangrijkste fusie/overnamegolven, de kenmerken en de motieven weergegeven. Figuur 1.

Periode Naam Kenmerken 1895 - 1905 The Great Samengaan van kleine Merger Movement directe concurrenten (vaak meerdere ondernemingen tegelijk) gericht op massaproductie van standaardproducten. 1920 - 1929 Zichtbare Hand Overnames door grote bedrijven, gericht op zichtbaarheid in de markt en beheersing van totale bedrijfskolom. 1950 - 1970 Big is Beautiful

Na beurscrash (1929) en WO II hernieuwde ideologie dat horizontale en verticale integratie oplossing is voor organisatorische problemen.

1983 - ?

Gerichte acquisities; strategisch gedrag gericht op internationalisering ('open grenzen Europa')

Merger Mania

Motieven - Beperken concurrentie; - Monopolie vorming; - Behalen schaalvoordelen.

- Vergroten marktaandeel; - Beheersen totale bedrijfskolom; - Synergie voordelen; - Internationalisering. - Spreiding van risico's; - Toegang tot kapitaalmarkt; - Diversificatie; - Optimaal benutten van management en marketingcapaciteit. - Waarde creëren; - Koop en verkoop bedrijven onderdeel van core-business.

(Bron: Tussen servet en tafellaken? Op zoek naar de optimale schaal voor een zorgorganisatie, Don Olthof,Katholieke Universitieit Brabant, April 2001)

Fusie & overname

8

Januari 2009

3. Algemene motieven en gevolgen van een fusie of overname In elke branche komen fusies en overnames voor. Maar wat zijn de motieven en gevolgen van een fusie of overname? Hoofdstuk 3 geeft een algemene indruk van de motieven en gevolgen van een fusie of overname. De onderwerpen in dit hoofdstuk worden toegelicht met algemene voorbeelden. In bijlage 3 zijn voorbeelden opgenomen over fusies en overnames binnen de confectie-industrie en de resultaten daarvan. In verschillende van deze voorbeelden worden motieven en/of gevolgen genoemd, die in dit hoofdstuk beschreven worden. In de voorbeelden zijn de belangrijkste zinnen cursief.

3.1 Motieven Hoofdstuk 3.1 beschrijft de algemene motieven van een fusie of overname aan de hand van volgende punten: 1. 2. 3. 4. 5.

concurrentie besparing/efficiëntie risicobeheersing of risicospreiding persoonlijk imago

3.1.1 Concurrentie De concurrentie wordt beschreven aan de hand van het volgende figuur. (figuur 2): Bedreigingen van nieuwe toetreders

Onderhandelingspositie t.o.v leveranciers

Concurrentie

Onderhandelingspositie t.o.v afnemers

Bedreiging van vervangende producten/diensten Figuur 2: Concurrentiebepalende factoren (bron: ‘Bedrijf te koop’ blz 36, drs A.N.P Veken RA, mr. R.G. Franssen, Amsterdam 2004)

Bedreigingen van nieuwe toetreders Nieuwe toetreders op de markt kunnen de concurrentiepositie van een onderneming aantasten. Het evenwicht in een bedrijfstak kan aangetast worden. Dit kan de marktpositie van een onderneming flinke schade toebrengen wat faillissement tot gevolg kan hebben.

Fusie & overname

9

Januari 2009

Een manier om dit tegen te gaan, is het creëren van een sterke marktpositie. Een sterke marktpositie kan concurrenten afschrikken toe te treden tot de markt. Door middel van een fusie of overname is het mogelijk je marktpositie te versterken. Dit kan nieuwe toetreders afschrikken en buiten de deur houden. Als een fusie heeft plaats gevonden tussen bedrijven die een soortgelijk product aanbieden dan is het zeker dat er één concurrent minder is. Concurrentie is belangrijk om de markt levendig te houden maar het is wel van belang je van hen te onderscheiden. Bedreigingen van vervangende producten en diensten Wanneer de concurrentie met nieuwe, vervangende, producten of diensten op de markt komt, kan het een uitkomst zijn deze concurrent onderdeel van de eigen onderneming te maken. De dreiging is dan verholpen en werkt positief ten opzichte van de concurrentie. Een ander voordeel hiervan is dat er tenminste één concurrent minder is om rekening mee te houden. Technologische vooruitgang is een manier om de concurrentie voor te blijven. Producten aanpassen of volledig vernieuwen kan het marktaandeel van een onderneming vergroten. Wanneer de technische vooruitgang niet binnen de eigen onderneming gevonden kan worden, kan een fusie of overname een uitkomst bieden. Voorbeeld: Mircrosoft behoort tot het grootste softwarebedrijf van de wereld. Door hun eigen product (Windows) zo te ontwikkelen dat het alleen samenwerkt met andere programma’s van Microsoft houden ze de concurrentie buiten de deur. Hierdoor heeft Microsoft als het ware een legale ‘monopolie’ positie binnen de softwarebranche. De ontwikkelingen binnen de softwarebranche gaan snel maar tot nu toe is het nog niemand gelukt Microsoft van zijn troon te stoten. Wanneer een concurrent er in slaagt software te ontwikkelen die beter is dan Windows en zijn taak geheel overneemt dan kan de sterke positie van Microsoft te niet gedaan worden. Als in dit geval Microsoft niet in staat is een tegen product te ontwikkelen, raken ze hun concurrentie positie kwijt. Een oplossing voor Microsoft is het overnemen van de concurrent en daarmee de nieuwe ontwikkeling in eigen huis te halen. “Eten of anders gegeten worden” is een uitspraak die de heer P. Smeets deed tijdens een interview. Hiermee wordt bedoeld dat ondernemingen fusies aangaan om zichzelf te beschermen tegen vijandige overnames. Vooral ondernemingen met een goede liquiditeit worden puur om het geld dat daar beschikbaar is overgenomen. Dit verschijnsel is niet goed voor het bedrijf omdat ze vaak als “cash-cow” gebruikt worden. Onderhandelingspositie ten opzichte van leveranciers Als onderneming ben je afhankelijk van leveranciers. Ze leveren de grondstoffen voor het product maar kunnen ook diensten aanbieden. Voorbeelden van grondstoffen zijn staal, stoffen of melk, diensten kunnen voorkomen in de vorm van verzekeringen, logistiek of ict. De onderhandelingspositie van een onderneming is afhankelijk van de grote van het marktaandeel en de onderneming. Wanneer een onderneming besluit te fuseren, vergroot het daarmee zijn marktaandeel en staat sterker ten opzichte van een leverancier. Een andere optie is de leverancier deel uit te laten maken van de eigen onderneming. Hierdoor hoeft niet meer onderhandeld te worden met de leverancier. Een bijkomend voordeel is dat de concurrentie wellicht bij jouw bedrijf zijn grondstoffen moet aanschaffen.

Fusie & overname

10

Januari 2009

Onderhandelingspositie ten opzichte van afnemers De technologie staat niet stil. Als je als onderneming achterblijft qua technologische ontwikkeling, kan dit de concurrentie positie sterk doen afnemen. Concurrerende bedrijven kunnen betere soortgelijke of geheel nieuwe vervangende producten op de markt brengen. Wanneer je als onderneming de kennis niet in huis hebt om met de technologie mee te gaan kan een faillissement het gevolg zijn. Een overname kan hier een oplossing zijn. Een belangrijk doel van een onderneming is het behouden of verstevigen van zijn marktpositie. Soms is de groei die een bedrijf zelf genereert niet voldoende om de gewenste concurrentiepositie te bereiken. Door een bedrijf, of een deel daarvan, over te nemen groeit de organisatie en kan er ingespeeld worden op de vraag. De productiecapaciteit kan hierdoor vergoot worden maar ook op het gebied van kennis kan veel gewonnen worden. Als onderneming ben je ook afhankelijk van je afnemers. Afnemers kunnen klanten zijn in de vorm van een andere onderneming of als consument. Het product wat je levert moet dus voordelig, kwalitatief hoog of uniek zijn. Wanneer dit niet het geval is, gaat de afnemer naar de concurrent. Wanneer je in grotere hoeveelheid kunt inkopen dan de concurrent, kun je het product voor een lagere prijs aanbieden dan de concurrent. De concurrentiepositie wordt hierdoor verstevigd. Een manier om deze positie te bereiken is het fuseren met of het overnemen van een concurrent. Een voorbeeld hiervan is Media Markt en Saturn. Media Markt en Saturn behoren tot hetzelfde moederconcern. Zodra Media Markt met een aanbieding komt, kan Saturn een tegen aanbieding creëren. Kleinere bedrijven in dezelfde branche (Dixons, ITs of Micro) zullen mee moeten om hun verkopen niet te laten dalen. Media Markt en Saturn zullen wel met elkaar concurreren maar uiteindelijk komt het geld bij hetzelfde bedrijf. Er kan gezegd worden dat er een soort ‘monopolie’ positie gecreëerd wordt. 3.1.2 Besparings- of efficiëntiemotief Een fusie of overname met een beparings- of efficiëntiemotief heeft als voornamelijk doel de efficiëntie van een onderneming te verbeteren. Door deze verbeteringen wordt de winstgevendheid meestal ook verbeterd. Door middel van schaal- en synergievoordelen binnen een onderneming kan er efficiënter gewerkt worden. Schaalvoordelen Door een fusie of overname aan te gaan, wordt het bedrijf meestal groter. Als een onderneming groeit, levert dat een aantal belangrijke voordelen op. Een groter bedrijf is in de regel economisch sterker en kan dus in de wereld een betere economische positie innemen. Hoe kan een bedrijf, doordat het groter is, economisch sterker worden? Schaalvergroting wordt door veel ondernemingen als motief gegeven voor een fusie of overname. Alles wat het bedrijf wil uitvoeren, kan op een grotere schaal. Het inkopen van nieuwe goederen of grondstoffen kan in veelvoud gebeuren ten opzichte van de oude situatie, dit is gunstig voor de prijs. Bedrijfsprocessen die vóór de fusie of overname afzonderlijk door de ondernemingen werden uitgevoerd, kunnen na een fusie of overname gecombineerd worden. Er is bijvoorbeeld nog maar één fabrikant nodig voor hetzelfde product.

Fusie & overname

11

Januari 2009

Omdat de producten in grotere schaal geproduceerd kunnen worden, zal de inkoopprijs hiervan lager zijn. Wanneer dezelfde verkoopprijzen gehanteerd worden, zal de marge op de producten hoger zijn. Op deze manier wordt er meer winst gemaakt. De collectie kan uitgebreid worden. Bedrijf A kan bijvoorbeeld al schoenen leveren terwijl bedrijf B dat nog niet kan. Na een fusie bestaat er voor bedrijf B de kans om ook schoenen in hun collectie te voegen. Synergievoordelen Uit de interviews en literatuur blijkt dat veel bedrijven synergievoordeel als belangrijk motief opgeven voor een fusie of overname. Synergievoordelen zijn voordelen die ontstaan door de samenwerking van bedrijven en zijn te halen uit alle schakels van de organogram. Na een fusie kunnen er overlappingen in de organisatie geëlimineerd of verminderd worden. Het hoofdkantoor kan na een fusie veel zaken samenvoegen. Er moet een nieuw management voor het bedrijf komen wat een combinatie van managers uit de oude situatie zal zijn. Er zijn in dit geval minder mensen nodig wat een economisch voordeel oplevert. Ook een deel van het personeel zal overbodig worden. Het is afhankelijk welke bedrijfsprocessen samengaan maar er zal altijd een overschot aan personeel zijn. Minder mensen op de loonlijst zal resulteren in minder kosten. De inkoop kan gecombineerd worden. Er zal een gezamenlijke inkoopafdeling komen waar de inkoop wordt gedaan voor de ondernemingen samen. Hetzelfde geldt voor de productie, er zullen minder producenten nodig zijn dan voorheen. Een ander voordeel hiervan is dat er een combinatie gemaakt kan worden van de beste producenten uit de oude situatie. Dit zal kwalitatieve en economische voordelen bieden. Het logistieke proces kan gecombineerd worden. Wanneer de productie samengaat, kan het vervoer ook gecombineerd worden. Er hoeven geen ‘halve’ vrachtwagens of containers vervoerd te worden wat veel tijd en geld bespaard. Ook het vervoer van en naar de winkels kan gezamenlijk gebeuren. Alle producten kunnen opgeslagen worden in één of meerdere opslagplaatsen. Er is op deze manier minder personeel nodig en het logistiek proces wordt verbeterd en versneld. Het is van groot belang dat er producten gecreëerd worden die innovatief en creatief zijn. De ontwikkeling en het design van nieuwe producten kan gezamenlijk gebeuren. Er kan informatie en kennis uitgewisseld worden wat kan lijden tot nieuwe innovaties. Op alle bovenstaande vlakken kan er kennis uitgewisseld worden. Met deze kennis kan het mogelijk zijn om gemakkelijker nieuwe geografische markten te betreden. Wanneer bedrijf A werkzaam is in Azië en bedrijf B niet, kan er door een samenwerking kennis op dat vlak uitgewisseld worden. Bedrijf B kan nu gemakkelijker en sneller op de Aziatische markt komen. Het is van groot belang dat deze kennis uitgewisseld en gecombineerd wordt omdat dit kan resulteren in tijd- en geldwinst.

Fusie & overname

12

Januari 2009

3.1.3 Risicobeheersing of risicospreiding Na een fusie wordt een bedrijf groter. Een bedrijf kan hierdoor ‘too big to fail’ worden. Als er een faillissement dreigt, zal de overheid in kunnen/moeten springen omdat een faillissement te grote nationale economische consequenties kan hebben. Dit verschijnsel komt vooral voor bij banken en nuts-bedrijven. Als er een grote nationale bank failliet gaat, heeft dat gevolgen voor het hele land, consumenten kunnen tenslotte hun investeringen en spaargeld kwijt raken. In zo’n geval zal de overheid vermoedelijk inspringen om de economische schade te beperken. Dit is wat we nu ook terug zien bij Fortis bank. Na een mislukte fusie met ABN, dreigt Fortis in een financiële crisis te geraken. De overheden van de Benelux schieten te hulp door een groot deel van de aandelen te kopen. Het belangrijk om de risico’s te verspreiden. De ontwikkeling van een nieuw product kost veel tijd en geld. Wanneer er tijdens het ontwikkelingsproces samengewerkt kan worden, kunnen de financiële risico’s gespreid worden. Wanneer het product slaagt, plukken ze er beide de vruchten van, wanneer het product faalt, kunnen ze de kosten delen. 3.1.4 Persoonlijke motieven Als een eigenaar van een (klein) bedrijf komt te overlijden, is het vaak het geval dat het bedrijf wordt overgenomen door een andere partij. De overname heeft dan enkel als doel om voortzetting te garanderen. Vaak wordt er een opvolger gevonden binnen de familie of binnen het bedrijf. Dezelfde manier kan toegepast worden als de eigenaar zijn dienstverband met het bedrijf wil stopzetten. Pensioen en ziekte kunnen hiervan ook een reden zijn. Als een bedrijf failliet is verklaard kan een overname ook voorkomen. Een ander bedrijf koopt het failliete bedrijf over zodat het een doorstart kan maken. Ook persoonlijke ambities van een directeur of eigenaar van een bedrijf kunnen een reden zijn om tot een fusie of overname te komen. Als voorbeeld wil ik nemen de overname van een deel van Vilenzo door de Waalwear Group. De heer C. van Veldhuizen heeft verteld tijdens een interview dat Dhr. van der Waal klaar was voor een nieuw ‘avontuur’. Dit ‘avontuur’ is de overname van een deel van Vilenzo geworden. De heer Van der Waal was gecharmeerd van de merken onder Vilenzo en heeft besloten het noodlijdende bedrijf over te nemen en hun toekomst te garanderen. Er zijn mensen die persoonlijk baat hebben bij een overname. ABN was een gezond bedrijf maar is onder druk van de aandeelhouders verkocht. 3.1.5 Imago Een imago voordeel van een fusie kan zijn dat de consument gaat denken; “als het van zo’n groot bedrijf komt, dan moet het wel goed zijn”. Hannan en Rhoades (1987) verwoorden dit treffend: 'If it's one of the biggest, it must be good.'(quote uit: "Recente fusies in het Europese bankwezen: achtergronden, motieven en implicaties", Robbert de Groot, Sprang Capelle, juni 1999) Voor investeringmaatschappijen is imago ook een overname motief. Een hip, jong en vernieuwend bedrijf in de portfolio kan het imago ten goede doen. Klanten en consumenten zien graag bedrijven die meedenken met de tijd. De investeringsmaatschappij kan gezien worden als oplettend en vooruitstrevend. Voor het imago van bestuurders van een onderneming geldt hetzelfde.

Fusie & overname

13

Januari 2009

Veel grote bedrijven zijn bezig de werkomstandigheden te verbeteren en de productie milieuvriendelijk te laten gebeuren. Het is moeilijk gebleken de fabrikanten in bijvoorbeeld China beter met hun personeel om te laten gaan. Betere lonen, betere werkomstandigheden en geen kinderarbeid zijn speerpunten waaraan een fabrikant moet voldoen. Hoe groter het bedrijf, hoe sterker ze staan ten op zichtte van fabrikanten en overheden.

3.2 Gevolgen In dit hoofdstuk staat de volgende vraag centraal: Wat zijn de gevolgen van een fusie of overname? De gevolgen worden beschreven aan de hand van de lijn die uitgezet is in het vorige hoofdstuk, waar nodig met enkele veranderingen. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

concurrentie besparing/efficiëntie risicobeheersing of risicoverspreiding persoonlijk personeel imago

De bovenstaande punten worden in het hoofdstuk één voor één behandeld, waar nodig aangevuld met passende voorbeelden uit de praktijk. 3.2.1 Concurrentie Vaak wordt de concurrentiepositie van een bedrijf sterker na de fusie of overname. Dit is op zich een groot voordeel maar de concurrentiepositie mag ook niet te sterk worden. De NMa onderzoekt in Nederland dit soort zaken en voorkomt dat er kartel of monopolie vorming ontstaat. Een recent voorbeeld hiervan is de overname van KLM-Air France. KLM-Air France is nu aan het onderzoeken of ze Martinair kunnen overnemen. Door deze overname kan het zijn dat ze teveel vluchten kunnen aanbieden en dat er geen ruimte meer is voor de concurrentie. Dit is illegaal en kan daarom tegen gehouden worden. In het vorige hoofdstuk is de reden “to big to fail” beschreven. Het nadeel hiervan is dat wanneer de overheid moet ingrijpen bij een faillissement het bedrijf (deels) eigendom wordt van de overheid. In de meeste gevallen zal de overheid een waarnemer in de raad van bestuur plaatsen die mee kan beslissen over de gang van zaken. Wanneer het bedrijf weer zelf kan toezien in eigen onderhoud zal het weer verkocht worden aan de hoogste bieder. Veel bedrijven bieden een product aan waar ze speciaal om bekend staan. Red Bull is een bedrijf dat maar één energiedrank op de markt brengt. Als Red Bull zou fuseren met Coca Cola dan gaat hun geheim verloren en zal Coca Cola ook een goede energiedrank op de markt kunnen brengen. Het zou zonde zijn van het merk Red Bull omdat hun eigen identiteit verloren zal gaan. 3.2.2 Besparing/efficiëntie Er moet een nieuwe strategie, visie en missie bedacht worden. Het is erg belangrijk dat deze goed in de onderneming geïntegreerd worden. Zonder duidelijke strategie, visie en missie weet niemand precies wat het doel van de onderneming is.

Fusie & overname

14

Januari 2009

Na een fusie moet er een nieuwe bedrijfscultuur gecreëerd worden. Zeker als het fuserende bedrijf uit 2 verschillende landen afkomstig is, moet er goed nagedacht worden over de normen en waarden binnen het bedrijf. Het lijkt gemakkelijk om als bedrijf te fuseren met een ander. Het zou voor de hand liggen dat twee mode bedrijven met gemak samen kunnen gaan. Er moet goed nagegaan worden wat de core-business van een bedrijf is, is dit niet gelijk zullen er grote aanpassing gemaakt moeten worden. Dit kan het oorspronkelijke bedrijf zo veranderen dat het niet meer functioneert als in het verleden. Hierdoor zou de hele fusie kunnen mislukken of dat er twee bedrijven samen mislukken en uiteindelijk failliet gaan. 3.2.3 Risicobeheersing of risicospreiding Het is moeilijk gevolgen aan te geven van risicobeheersing of risicospreiding. 3.2.4 Persoonlijk Vaak zie je dat na een fusie/overname het bestaande management uiteen valt. Dit is logisch omdat er een gecombineerd management team gecreëerd moet worden. Er is vaak te zien dat er meerdere directeuren en managers het bedrijf (moeten) verlaten. Er kan een groot economisch voordeel zitten aan een fusie of overname. Wanneer een eigen baas zijn bedrijf laat overnemen, kan hij daar veel geld voor krijgen. Bij een fusie of overname van een B.V kunnen de aandeelhouders er veel geld voor krijgen. Deze bedragen kunnen, afhankelijk van de grote van het bedrijf, zeer hoog zijn. 3.2.5 Personeel Ten tijden van een fusie/overname ontstaan er grote spanningen binnen een bedrijf. Zal de locatie veranderen? Welke banen worden er opgeheven, en wie wordt er ontslagen? Door deze onzekerheid lopen de spanningen hoog op. Medewerkers worden chagrijnig, gestresst of komen thuis te zitten met een burn-out. Dit alles zal een negatieve uitwerking hebben op de werksfeer. Bij een fusie tussen internationale bedrijven bestaat de kans dat de werklocaties verhuizen. Dit kan binnen het huidige land zijn maar ook elders in de wereld. Veel personeelsleden willen/kunnen niet mee naar de nieuwe buitenlandse locatie. Dit verschijnsel kan ook een positief effect hebben op de werksfeer. Een bedrijf dat allang in financiële onzekerheid zit heeft regelmatig te maken met spanningen op de werkvloer. Zodra er besloten wordt tot fuseren of een overname kunnen deze spanningen oplossen. De zekerheid onder het personeel kan voor een deel terug keren omdat ze meer zicht krijgen op de toekomst. Dit was het geval tijdens de overname van Vilenzo en Waalwear. Het personeel heeft lang in onzekerheid gezeten omtrent de nieuwe werklocatie en welke banen er bleven bestaan en welke niet. Dit heeft zoveel spanningen opgeleverd dat er personeelsleden overspannen raakte en vervolgens zelf ontslag namen. Een bedrijf waar het personeel vrijwillig opstapt, is nooit een goede kandidaat om overgenomen te worden.

Fusie & overname

15

Januari 2009

3.2.6 Imago Het imago van een bedrijf kan flink geschaad worden na een fusie of overname. Een grootse langdurige fusie wordt vaak in de media uitgelicht. Kijkend naar de recente fusie van ABN en Fortis kunnen we deze twee als voorbeeld nemen. De fusie is erg moeizaam verlopen en dat heeft een negatief effect gehad op beide bedrijven. Het imago is aangetast, aandeelhouders verkopen massaal hun aandelen Fortis en klanten gaan op zoek naar een andere bank. Na een fusie of overname kan een bedrijf zijn eigen identiteit verliezen. Dit is goed te zien bij de vliegmaatschappij AlItalia. AlItalia is een grote Italiaanse vliegmaatschappij die al geruime tijd in financiële moeilijkheden verkeerd. Een overname of fusie zou voor de hand liggen maar wordt tegengewerkt door de Italiaanse overheid. De Italianen zijn trots op AlItalia en willen niet dat het opgeslokt wordt door een andere grote vliegmaatschappij. AlItalia zou zijn identiteit verliezen en niet meer kunnen bieden waar ze oorspronkelijk voor stond.

Fusie & overname

16

Januari 2009

Deel 2 Markt- en literatuur onderzoek naar fusies binnen de confectie-industrie • Case Zara en H&M • Wat zijn de motieven van de fusiepartners? • Hoe kunnen de fusiescenario’s het beste vormgegeven worden? • Wat zijn de gevolgen van de fusies? • Hoe zou de kans van slagen van de fusies vergroot kunnen worden?

Fusie & overname

17

Januari 2009

Deel 2. In deel 2 worden de onderzoeksvragen aan de hand van een case uit de confectie-industrie beantwoord. Allereerst wordt een fictieve fusie tussen twee confectiebedrijven beschreven waarbij de fusie in twee scenario’s wordt uitgewerkt. Vervolgens worden de subvragen beantwoord.

4. Case Zara en H&M In deze case worden twee fusie scenario’s beschreven. Scenario 1 beschrijft een vorm van een aandelen fusie (hst 2), in scenario 2 is een bedrijfsfusie beschreven (hst2). Beide scenario’s staan los van elkaar en zijn daardoor apart uitgewerkt. De case is fictief maar gebaseerd op feiten verkregen uit onderzoek naar Zara en H&M. Het is een beschrijving van een mogelijke manier van samenwerking tussen Zara en H&M. Voor de lezer is het dus noodzaak niet na te denken waarom Zara en H&M samen zouden gaan maar de case te gebruiken als hulpmiddel om in te beelden wat er gebeurt vooraf, tijdens en na een fusie. Verder in het rapport worden aan de hand van de case de subvragen beantwoord. In de bijlage zijn enkele stukken te vinden om de case te verduidelijken. Zo is er voor beide scenario’s een organogram te vinden van de bedrijven na de fusie. 4.1 Zara Zara is van origine een Spaans bedrijf opgericht in 1975. Het is later onderdeel geworden van de Inditex Group waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in La Coruňa Spanje. In de loop van de decennia is de Inditex Group uitgegroeid tot het grootste confectiebedrijf van de wereld. Op bijna alle continenten van de wereld zijn Zara winkels te vinden. In de winkels van Zara wordt kleding verkocht met een chique uitstraling die toch een gunstige prijs heeft. Zara heeft collecties voor dames, heren, en kinderen. Daarnaast bestaat er sinds kort een ‘zwangerschapslijn’ en een schoenen collectie. De collecties bestaan uit verschillende labels waaronder een collectie van eco-katoen. Los van de mode wordt er in verschillende filialen ook woonaccessoires verkocht onder naam Zara Home. Omdat Zara een zeer uitgebreide collectie heeft spreken ze een breed publiek aan. Op basis van eigen onderzoek kan de doelgroep omschreven worden als: man en vrouw met de leeftijd van 2 tot 65. Zara produceert verspreid over de wereld. Een groot deel komt uit landen als Bangladesh, China en India. Ook wordt er een deel van de collectie geproduceerd in Europa, voornamelijk in Turkije, Spanje, Italië en Portugal. Om snel in te kunnen spelen op de markt produceren ze sommige basis artikelen in een standaard kleur die pas geverfd wordt in Spanje. Wanneer er vraag is naar bepaalde kleur kunnen ze binnen zeer korte tijd daarvoor zorgen. Zara wordt gezien als het bedrijf dat hun productie zeer goed onder controle heeft. Ze hebben een groot deel van de supply-chain in eigen handen en als er gewerkt wordt met derden zijn ze zeer dominant. Dit kunnen ze waarmaken omdat ze zeer grote productie aantallen hebben die een kledingproducent meestal niet wil weigeren. Hierdoor kunnen ze om de twee weken nieuwe kleding in de winkels hebben waardoor de consument de Zara bij ieder bezoek als anders ervaart.

Fusie & overname

18

Januari 2009

4.2 H&M H&M is van origine een Zweeds bedrijf en opende in 1947 hun eerste winkel. H&M behoort, samen met Zara, tot de grootste confectiebedrijven van de wereld. Ze hebben winkels op bijna elk continent van de wereld. H&M heeft verschillende (eigen) labels in hun winkel. Deze labels lopen uit van voordelige basiskleding tot kostuums. H&M verkoopt vooral hoog modische kleding en zijn daar heel sterk in. De collecties lopen vaak vooruit op de massa, en dat voor een gunstige prijs. H&M verkoopt collecties voor dames, heren en kinderen. Naast kleding heeft H&M een lingerie - en nachtkledinglijn en vele accessoires. H&M is bezig een ‘home’ collectie te ontwikkelen en deze naast hun kleding te gaan verkopen. In Noord en West Europa biedt H&M de mogelijkheid om de collectie te kopen via internet. In de toekomst is het de ambitie om dit wereldwijd mogelijk te maken. H&M is zeer vernieuwend met de designercollecties die ze zo nu en dan presenteren. Grote namen als Karl Lagerfeld, Viktor & Rolf en Stella McCartney hebben betaalbare collecties ontworpen. In speciaal geselecteerde filialen worden deze collecties verkocht. Elke keer wanneer er een designercollectie wordt gepresenteerd wordt is het een groot succes. Tot op heden is er nog geen confectiebedrijf dat hiermee probeert te concurreren. De doelgroep van H&M is duidelijk gericht op de jonge man en vrouw met een leeftijd tussen 12 en 30. Deze doelgroep wordt vergroot door de kindercollectie. De totale doelgroep is dus mannen en vrouwen tussen de 2 en de 30 jaar. 4.3 Scenario 1 Scenario 1 beschrijft een aandelenfusie. Zara en H&M gaan samen werken op bepaalde onderdelen in de organogram. Het hoofdkantoor zal samengevoegd worden net als de afdelingen inkoop, productie, distributie en opslag. Door deze manier van samenwerken behouden beide bedrijven hun eigen identiteit maar behalen toch enkele (financiële) voordelen. 4.4 Scenario 2 Scenario 2 beschrijft een bedrijfsfusie. H&M gaat in zijn geheel op in Zara. De bedrijven zullen worden samengevoegd tot één bedrijf. H&M zal hierbij verdwijnen en doorgaan onder de naam Zara. De winkels van H&M worden omgebouwd tot Zara of afgestoten.

Fusie & overname

19

Januari 2009

5. Wat zijn de motieven van de fusiepartners? De redenen beschreven in het algemene deel komen voor bij alle soorten fusies en overnames. Hieronder worden de motieven gegeven die het meest van toepassing zijn op de case. De fictieve fusies beschreven in de case hebben verschillende motieven. De motieven voor scenario 1 en 2 worden apart beschreven. Daarbij wordt de zelfde indeling in motieven gehanteerd als in hoofdstuk 3 gebruikt is. 1. 2. 3. 4. 5.

concurrentie besparing/efficiëntie risicobeheersing of risicospreiding persoonlijk imago

5.1 Scenario 1 De volgende motieven zijn van toepassing op scenario 1 5.1.1 Concurrentie Het marktaandeel van Zara en H&M zal waarschijnlijk verdubbelen. Hierdoor behalen ze ongeveer een marktaandeel van 20%. Dit is hoog ten opzichte van de concurrentie. In feite wordt er door de fusie een concurrent geëlimineerd. Voor de consument zal Zara en H&M nog als verschillend worden ervaren terwijl het samen onder één moederbedrijf valt. De inkomsten van beide winkels komen binnen bij hetzelfde moederbedrijf. Expansie naar andere geografische markten zal door de fusie gemakkelijker worden. Zara heeft vestigingen in andere landen dan H&M en vice versa. H&M heeft bijvoorbeeld geen winkels in Turkije, Zara wel. Het is nu gemakkelijker voor H&M om zich in Turkije te vestigen omdat er al veel informatie beschikbaar is over de Turkse markt. Ook kunnen er nieuwe branches betreden worden. H&M verkoopt nog geen schoenen, Zara wel. Zara heeft nog geen verkoop via internet, H&M wel. Op deze punten zouden ze van elkaar kunnen leren en zo hun markt uitbreiden. Hierbij kunnen ze van elkaar leren. 5.1.2 Besparing/efficiëntie Het behalen van economische voordelen. Economische voordelen worden behaald uit alle motieven die gegeven worden. Elk voordeel levert direct dan wel indirect geld op. Het management team van Zara en H&M zal samengevoegd worden. Er zullen minder managers nodig zijn wat geld kan besparen. Ook komt er een gezamenlijk hoofdkantoor waardoor er één hoofdkantoor opgeheven kan worden. Vanuit dit hoofdkantoor wordt het gehele bedrijf aangestuurd. Doordat Zara en H&M de inkoop combineren kunnen ze inkoopvoordelen behalen. Het is altijd zo dat hoe groter de afname is, hoe goedkoper de producten zijn. De inkoopvoordelen zijn vooral te behalen bij de inkoop van stoffen en accessoires maar ook bij producten als kantoorbenodigdheden of bedrijfswagens.

Fusie & overname

20

Januari 2009

Net als de inkoop kan ook (een deel) van de productie gecombineerd worden. Door de productie samen te voegen, kunnen ze grotere orders laten produceren. Hoe groter de orders, hoe goedkoper het product. Door het samenvoegen van het logistieke proces is er minder vervoer nodig. De productie wordt samengevoegd waardoor het vervoer vanuit de productielanden gecombineerd kan worden. Ook het vervoer van opslag naar winkel kan gecombineerd worden. De vestigingen van Zara en H&M liggen qua kilometers relatief dichtbij elkaar, een vrachtwagen kan voor Zara en H&M tegelijk rijden en de vestigingen bevoorraden. De oplag van de goederen kan gecombineerd worden. Zara en H&M kunnen een centraal distributiecentrum creëren waar de goederen voor Zara en H&M gezamenlijk opgeslagen en verdeeld kunnen worden. Kennis is van groot belang in de handel. De kennis van materialen en de modetrends is belangrijk maar die zullen beide ondernemingen waarschijnlijk bezitten. Zara en H&M hebben beide een uitgebreid wereldwijd netwerk met contacten die uiteenlopen van producenten tot makelaars. Om bijvoorbeeld nieuwe geografische markten te betreden is het hebben van contacten bij de lokale overheden een voordeel. Hierdoor kan veel tijd en moeite bespaard worden. Door het combineren van verschillende bedrijfsprocessen ontstaan er overlappingen. Door deze overlappingen ontstaat er een personeelsoverschot. Het overbodige personeel kan herplaatst worden maar er zullen waarschijnlijk gedwongen ontslagen vallen. Minder personeel in loondienst betekent minder kosten. 5.1.3 Risicobeheersing of risicospreiding Het risico bij de ontwikkeling van nieuwe producten kan gedeeld worden. De risico’s die verbonden zijn aan het ontwikkelen van nieuwe producten zijn groot. Wanneer er nieuwe producten ontwikkeld worden, kunnen ze dat samen doen om het risico spreiden. Als Zara en H&M het risico spreiden kunnen er grotere risico’s genomen worden, wat kan leiden tot nieuwe innovaties. 5.1.4 Persoonlijke motieven Waarschijnlijk zullen er bij deze fusie weinig tot geen persoonlijke motieven meespelen. 5.1.5 Imago Door de groei die Zara en H&M samen doormaken, zal het bedrijf machtiger worden. Door de versterkte machtspositie staat de onderneming sterker tegenover bijvoorbeeld overheden, vakbonden, banken en fabrikanten. Door de groei die Zara en H&M doormaken kan het imago van de onderneming beter worden. De onderneming wordt een groot en economisch sterk bedrijf (gezien de huidige financiële situatie). De consument kan denken: 'If it's one of the biggest, it must be good’' (Bron: Hannan en Rhoades, 1987). Aandeelhouders zullen dit ook merken, waardoor de aandelen meer waard kunnen worden.

Fusie & overname

21

Januari 2009

5.2 Scenario 2 De volgende motieven zijn van toepassing op scenario 2. 5.2.1 Concurrentie Door de overname van H&M wordt de concurrentiepositie van Zara sterk verbeterd. H&M was de grootste concurrent van en die wordt door de overname geëlimineerd. Bedrijfsexpansie is belangrijk motief bij deze overname. H&M is een groot en financieel sterke onderneming. Door de overname van H&M wordt Zara ineens ongeveer twee maal zo groot en zal uitgroeien tot het grootste confectiebedrijf van de wereld. Een bedrijfsexpansie op deze schaal is zonder overname nooit in een dergelijke tijd te realiseren. 5.2.2 Besparing/efficiëntie Het behalen van economische voordelen. Economische voordelen worden behaald uit alle motieven die gegeven worden. Elk voordeel levert direct dan wel indirect geld op. Doordat Zara in verschillende landen gevestigd was als H&M kan Zara nu automatisch gebruik maken van de landen waar H&M al gevestigd was. Er hoeft geen onderzoek meer gedaan te worden om een nieuw land te betreden, de bestaande winkels van H&M worden gewoon omgebouwd tot Zara filiaal. Hetzelfde geldt voor het betreden van nieuwe branches. Alle branches waar Zara nog niet werkzaam was en H&M wel kunnen nu opgenomen worden in het bestand. Zara biedt haar collectie nog niet aan via internet, H&M deed dat wel. Zara krijgt door de overname direct toegang tot internetverkoop. Alle kennis die H&M in huis had is nu in het bezit van Zara. Hiermee kan Zara hun bedrijf op alle onderdelen van de organogram verbeteren. 5.2.3 Risicobeheersing of risicospreiding Risico beheersing of risicospreiding zal geen motief zijn bij deze fusie. 5.2.4 Persoonlijke motieven Persoonlijk motieven kunnen bij deze fusie wel degelijk een rol spelen. De raad van bestuur van Zara en de aandeelhouders kunnen veel winst halen uit de fusie. 5.2.5 Imago Zara groeit door de overname uit tot het grootste mode bedrijf van de wereld. Ze krijgen hierdoor veel macht tegenover bijvoorbeeld vakbonden, fabrikanten, overheden en aandeelhouders. Door de groei die Zara doormaakt kan het imago van de onderneming beter worden. De onderneming wordt een groot en economisch sterk bedrijf (gezien de huidige financiële situatie). De consument kan denken: 'If it's one of the biggest, it must be good’' (Bron: Hannan en Rhoades, 1987). Aandeelhouders zullen dit ook merken waardoor de aandelen meer waard kunnen worden.

Fusie & overname

22

Januari 2009

5.3 conclusie De motieven voor de beide scenario’s tonen veel overeenkomsten. Het behalen van financiële voordelen is bij alle motieven het achterliggend doel. Financiële voordelen zijn belangrijk, zonder is een fusie zinloos. Sommige motieven leveren niet direct geld op maar zullen in de toekomst meer omzet kunnen genereren. De motieven voor de fusie van scenario 1 zijn gericht op meer samenwerking op voorwaardenscheppend gebied en niet alleen op het behalen van direct zichtbare financiële voordelen. Het spreiden van de risico’s is een voordeel waar op de lange termijn ook financiële voordelen mee te behalen zijn. Door je als onderneming niet alleen blind te staren op geld, wordt de kans dat de fusie slaagt groter. Hierdoor is het verstandiger de motieven van scenario 1 te verkiezen boven de motieven van scenario 2, wil de slagingskans van de fusie vergroot worden.

Fusie & overname

23

Januari 2009

6. Hoe kunnen de fusiescenario’s het beste vormgegeven worden? Bij het vormgeven van de nieuwe bedrijfsstructuur na een fusie spelen verschillende vragen mee. Waar komt het hoofdkantoor? Welke naam krijgt de nieuwe onderneming? Wie gaat er deel uitmaken van het bestuur? Hoe wordt de nieuwe organisatie georganiseerd? En, moet er personeel uit, of juist bij? In de literatuur worden verschillende theorieën beschreven om een organisatiestructuur op te bouwen. De in de case beschreven fusiescenario’s worden uitgewerkt aan de hand van een theorie van Mintzberg. Het ontwerp van de organisatiestructuur is gebaseerd op een figuur van Mintzberg. Aan de hand van deze figuur is de organogram ontworpen. De organogram voor beide scenario’s is ingedeeld naar werkproces en functie. Er is gekozen om de organogrammen uit te werken naar werkproces en functie. De werkprocessen vormen de ‘rode draad’ van de onderneming en zijn bij de vormgeving van de nieuwe organisatie van cruciaal belang. Elke afdeling is gekoppeld aan de afdeling waar nauw mee samengewerkt wordt.

6.1 scenario 1 Scenario 1 geeft een aandelenfusie (hst 2) weer waarbij alleen de bedrijfsonderdelen logistiek, opslag, inkoop en productie samen gaan. De twee organisaties zullen als zelfstandige ondernemingen blijven opereren waarbij de originele identiteit en cultuur bewaard blijft. In bijlage 1 is de organogram van de nieuwe onderneming te vinden. Gezamenlijk: Hoofdkantoor Zara en H&M voegen hun hoofdkantoren samen tot één groot hoofdkantoor. Vanuit dat hoofdkantoor worden de productie, inkoop, opslag en de logistiek voor beide bedrijven geregisseerd. Het hoofdkantoor zal als het ware het ‘moederbedrijf’ vormen van Zara en H&M. De vestigingsplaats en de naam van het nieuwe hoofdkantoor zal in een later stadium bepaald worden. De winkels behouden hun eigen naam. Het bestuur op het hoofdkantoor zal samengesteld worden uit de bestaande directeuren en managers. Beide bedrijven zullen groot aandeelhouder blijven zodat ze zelf inspraak blijven hebben in de bedrijfsvoering van de onderneming. Waar nodig zullen er nieuwe personen aangetrokken worden om het managementteam compleet te maken. De bedrijfsfilosofie van Zara en H&M zal gehandhaafd blijven zoals het was. Hierdoor zullen de twee bedrijven hun eigen identiteit kunnen behouden. Dit is nodig om ervoor te zorgen dat Zara en H&M twee aparte merken blijven. De strategie zal deels veranderen. Het ‘moederbedrijf’ zal een gezamenlijke bedrijfsstrategie hanteren. Dit om duidelijkheid te verschaffen over het doel van de gehele onderneming waardoor de managers en directeuren weten wat de algemene doelstellingen zijn. De strategie van de beide dochters (Zara en H&M) zal onveranderd blijven waardoor wordt voorkomen dat Zara en H&M teveel op elkaar gaan lijken. Bij deze fusie staat kwaliteit boven kwantiteit. De prijs-kwaliteitverhouding moet van elk product hoog zijn. Dit is waar beide bedrijven altijd naar hebben gestreefd.

Fusie & overname

24

Januari 2009

De oorsprong van Zara ligt in Spanje, H&M komt oorspronkelijk uit Zweden. De bedrijfscultuur binnen de bedrijven is daarom anders. De cultuur binnen het ‘moederbedrijf’ verandert op een manier zodat zowel het personeel van Zara als H&M er mee overweg kan. In het overige deel van de organogram zal de bedrijfscultuur voor beide bedrijven blijven zoals hij was. Inkoop De inkoop van grondstoffen en fournituren zal samengevoegd worden. De beste leveranciers van beide ondernemingen worden geselecteerd. Er zal in de toekomst altijd actief gezocht worden naar andere leveranciers. Productie De beste producenten van Zara en H&M worden uitgekozen en produceren de collecties. Er kan wel bij dezelfde producenten geproduceerd worden maar de collecties zullen nooit identiek aan elkaar zijn. De orders zullen dus niet dubbel zo groot zijn maar wel bij dezelfde producent terecht komen. Op deze manier kunnen er toch voordelen (lees: kortingen) voortkomen uit de gecombineerde productie. Logistiek De logistiek en distributie van de goederen en de collectie wordt gezamenlijk gedaan. Beide ondernemingen hebben verspreid over de wereld verscheidene distributiecentra. De overlap die hierdoor ontstaat zal worden weggewerkt. Opslag De opslag van de goederen wordt gecombineerd. De opslaglocaties van beide ondernemingen worden gebruikt. De overlap die hierdoor ontstaat zal worden weggewerkt. De bedrijfsonderdelen Zara en H&M Hoofdkantoor Zara en H&M houden elk een eigen hoofdkantoor. Vanuit dit kantoor zal de dagelijkse leiding gegeven worden over de eigen bedrijfsonderdelen van de onderneming. De leiding van het hoofdkantoor zal voornamelijk bestaan uit managers uit de oude situatie. Het huidige hoofdkantoor van Zara is gevestigd in Spanje, dat van H&M in Zweden en dat zal zo blijven. Design De designafdeling van zowel Zara als H&M blijven bestaan. Het is belangrijk dat beide ondernemingen hun eigen identiteit behouden. De mogelijkheid bestaat om ideeën tussen de designafdelingen uit te wisselen om overlap in de collectie te voorkomen. Nieuwe ideeën kunnen uitgewisseld worden om beide collecties te optimaliseren. Zara zal een collectie aanbieden met een chique uitstraling en draagbaar voor elke dag. Er zal veel gewerkt worden met basics in de kleuren en materialen van het seizoen. H&M zal een collectie aanbieden die hoog modisch is.

Fusie & overname

25

Januari 2009

Productie Eerder is beschreven dat de productie samengevoegd gaat worden. Beide bedrijven blijven hun eigen productie verzorgen maar de leveranciers worden gecombineerd. De schaalvoordelen die worden behaald komen niet voort uit grotere orders maar uit meerdere orders bij dezelfde fabrikant. Op deze manier behouden de collecties hun eigen identiteit. Dit zal voornamelijk gelden voor de basiscollecties omdat deze in grote hoeveelheden voorhanden moeten zijn. Marketing Er wordt op het gebied van marketing geen enkele link gelegd tussen beide bedrijven. Zara en H&M zullen hun eigen marketingstrategie blijven volgen. Achter de schermen kan er samengewerkt worden door bijvoorbeeld verpakkingsmateriaal te laten produceren bij dezelfde producent. Retail De uitstraling van de Zara winkels zal, net als de collectie, chique aandoen. Het winkelpand heeft daar een groot aandeel in maar ook de etalages zullen dat uitstralen. De etalages moeten overeenkomen met het modebeeld en de collectie van het seizoen. De etalage moet de consument een goed beeld geven van de collectie en de consument aansporen de winkel te betreden. Er zal met thema’s gewerkt worden die ook terug zullen komen in de aankleding van de winkel. De collecties bij Zara wisselen elkaar op hoge snelheid af waardoor het lijkt dat de winkels altijd ‘nieuw’ zijn. Klanten zullen tijdens elk winkelbezoek ervaren dat ze een nieuwe collectie zien, waardoor ze geprikkeld worden iets te kopen. Winkels van H&M zullen een jonge en modische uitstraling hebben. De etalages zullen kleurrijk en levendig aangekleed worden. De thema’s van de etalages zullen terug komen in de aankleding van de winkel. De winkels zijn laagdrempelig en bereikbaar voor elke consument. Zowel Zara als H&M hebben winkels op A1 locaties. De winkels zijn gevestigd tussen de grote winkelketens waar veel consumenten op af komen. Op deze manier komen er extra pasanten de winkels in wat resulteert in betere verkopen. Het personeel in beide winkels zal kleding dragen die verkocht wordt in de winkel. Het personeel zal daardoor herkenbaar zijn als zijnde medewerker. De consument kan het personeel te allen tijde vragen stellen over maten, herkomst van producten en trends.

6.2 Scenario 2 Scenario 2 geeft een bedrijfsfusie weer waarbij H&M door Zara wordt overgenomen. Zara zal het gehele bedrijf overnemen en verder gaan onder de eigen naam. H&M komt in zijn geheel te vervallen, zowel het merk als alle winkels. In bijlage 1 is de organogram van de nieuwe onderneming te vinden. Hoofdkantoor De gehele organisatie van H&M wordt overgenomen en wordt in de organogram van Zara verweven. Zara zal verder werken in de huidige vorm. De visie, missie en bedrijfsstrategie van Zara zal blijven zoals hij nu is met waar nodig enkele aanpassingen.

Fusie & overname

26

Januari 2009

Het bestuur van Zara zal onveranderd blijven. De mogelijkheid bestaat dat er bestuursleden van H&M in het team worden opgenomen. Dit is afhankelijk van de afspraken die worden gemaakt bij de overname. Zara zal het merendeel van aandelen krijgen. Design De collectie van Zara zal niet veranderen. H&M verdwijnt in zijn geheel maar delen van de oude collectie zullen in de collectie van Zara gevoegd worden. Dit om de goede punten van H&M te gebruiken om Zara te verbeteren. Zo zal de collectie van Zara uitgebreid worden met zaken als lingerie en make-up. H&M had dit in de collectie, Zara nog niet. Inkoop, productie, logistiek, opslag en marketing De bedrijfsonderdelen inkoop, productie, logistiek, opslag en marketing worden ingevoegd binnen de betreffende bedrijfsonderdelen van Zara. Deze bedrijfsonderdelen blijven functioneren zoals Zara dat deed voor de fusie. Retail Alle winkels van H&M zullen omgebouwd worden tot een Zara. Waar nodig zullen er winkels verdwijnen om overlap te voorkomen. De inrichting van alle winkels blijft in de huidige stijl van Zara. Het personeel van H&M kan blijven werken in de filialen, dit om personeelstekort te voorkomen.

6.3 Conclusie De uitwerking zoals beschreven bij scenario 1 biedt de meeste garantie voor een goede kans van slagen. Deze conclusie is met name gebaseerd op het feit dat bij dit scenario de merken Zara en H&M hun eigen identiteit behouden. Bij deze uitwerking zal grote winst behaald kunnen worden door de gemeenschappelijke bedrijfsvoering op onderdelen als hoofdkantoor, logistiek en opslag. In de ogen van de consument zullen de merken Zara en H&M zelfstandig blijven waardoor ze blijven profiteren van hun naamsbekendheid en imago. Bij scenario 2 lijkt het marktaandeel door de fusie twee maal zo groot te worden. De vraag is echter of dit in de werkelijkheid ook zo zal blijven.

Fusie & overname

27

Januari 2009

7. Wat zijn de gevolgen van de fusies? In dit hoofdstuk komen de gevolgen van de twee fusiescenario’s aan bod. De gevolgen worden beschreven aan de hand van de indeling gehanteerd in eerdere hoofdstukken. 1. 2. 3. 4. 5.

concurrentie besparing/efficiëntie risicobeheersing of risicospreiding persoonlijk imago

7.1 Scenario 1 7.1.1 Concurrentie Door de fusie wordt de combinatie Zara en H&M de grootste speler op de mode markt. Een monopolie positie is illegaal dus daar moeten ze voor uitkijken. De Europese Commissie heeft een portefeuille mededingingen. In deze portefeuille zijn bepaalde richtlijnen vastgelegd omtrent concurrentiepositie, monopolie en kartels. Neelie Kroes is Europees Commissaris voor concurrentie. Zij neemt samen met een team van deskundigen het besluit of een fusie of overname legaal is. Daarbij hanteren ze de volgende criteria: -

of ondernemingen geen markten verdelen of onderling prijzen vaststellen; of fusies en overnames geen oneerlijke beperking van de mededinging inhouden voor andere of nieuwe marktdeelnemers; of het geld van de belastingbetalers wordt gebruikt om sociaal wenselijke doelstellingen te bereiken zonder dat de mededinging onevenredig wordt verstoord en zonder dat deze middelen worden verspild aan overheidssubsidies aan ondernemingen. (bron: http://ec.europa.eu/commission_barroso/kroes/whatido_nl.html )

Deze fusie zal vermoedelijk geen problemen geven omdat er geen monopolie positie ontstaat. De samenwerking is op basis van bedrijfsprocessen en heeft alleen redenen van economische aard. De markt in de modebranche is erg groot, een marktaandeel daarin van 20% is naar mijn mening niet te groot. Ik denk wel dat ‘kleine’ concurrenten veel hinder zullen ondervinden van de fusie wat hun marktaandeel kan verkleinen. Na de fusie tussen Zara en H&M zal de concurrentiepositie verbeterd worden. Er zal, als beschreven in de case, niet veel veranderen aan het ‘uiterlijk’ en het imago van de merken en hun winkels. Doordat ze nu samen zijn staan ze sterker en kunnen ze sneller groeien in de wereld. Doordat ze sneller groeien kunnen ze de concurrenten voor zijn. Door de beschreven manier van samenwerken zullen de klanten er niets van mee krijgen, de klanten zullen bij beide bedrijven blijven winkelen. Er zijn geen gelijkenissen tussen de twee dus het volledige klantenbestand zal blijven bestaan.

Fusie & overname

28

Januari 2009

Omdat ze nieuwe markten gaan betreden gaan ze concurreren met winkels uit een andere branche dan de mode. De volgende voorbeelden betrek ik op de Nederlandse markt. -

Home collectie: concurrent van de Lifestyle; lingerie collectie: in Nederland met de Livera en de Hunkemoller; internet verkoop: in Nederland met Otto en Wehkamp en internetshops van merken als Esprit en Mexx; met de verzorgingsproducten met merken als Nivea en L’oreal; met de positiekleding met winkels als Esprit, FunMum, Belly Button; met de ‘organic’ cotton lijn met merken als Kuyichi en Made-By.

Door de fusie kunnen Zara en H&M gemakkelijker nieuwe geografische gebieden betreden. De kennis van verschillende markten is al in huis waardoor het proces gemakkelijker zal verlopen. Zara en H&M hebben wereldwijd al filialen in dezelfde landen. Er zijn echter landen die beide ondernemingen nog kunnen betreden. Hieronder enkele landen waar nog kansen voor beide ondernemingen liggen: -

Zara is al werkzaam in Turkije, H&M niet; Zara is al werkzaam in Japan, H&M niet; Zara is al werkzaam in Rusland, H&M niet; H&M is al werkzaam in Egypte, Zara niet.

Voor zowel Zara als H&M zijn China, Japan, Rusland en Zuid Afrika landen waar ze nog kunnen uitbreiden. China en Japan worden door beide aangegeven als de belangrijkste markten om in de toekomst te groeien. 7.1.2 Besparing/efficiëntie Omdat er samengewerkt wordt zullen er minder gebouwen en voorzieningen nodig zijn. Hoofdkantoren zullen worden samengevoegd en landelijke opslagcentra zullen samengevoegd worden. Ook zal het inkoopgedeelte samengaan. Kennis is van groot belang in de handel. De kennis van materialen en de modetrends is belangrijk maar die zullen beide ondernemingen waarschijnlijk bezitten. Zara en H&M hebben beide een uitgebreid wereldwijd netwerk met contacten die uiteenlopen van producenten tot makelaars. Om bijvoorbeeld nieuwe geografische markten te betreden is het hebben van contacten bij de lokale overheden een voordeel. Hierdoor kan veel tijd en moeite bespaard worden. Doordat er producten tegelijkertijd geproduceerd worden, vallen de productiekosten lager uit. Door dezelfde marge te hanteren kan de collectie voor dezelfde prijs aangeboden worden. De prijzen kunnen ook gelijk blijven waardoor de marge stijgt. Per artikel zal er meer geld verdient worden. Een sterk punt van Zara is snelle logistiek. Hierin blinken ze uit door een slim bedacht logistiek systeem waarmee ze snel op de vraag van de markt kunnen inspelen. Een sterk punt van H&M is design. H&M is op de markt een voorloper op het gebied van kleding design. Ze durven een vooruitstrevende collectie te ontwerpen en produceren. Op kleding gebied lopen ze altijd voor op andere winkels. Het blijft wel een gok wat er goed aanslaat en wat niet. Deze sterke punten van Zara en H&M worden gebundeld wat grote voordelen oplevert. De snelle logistiek wordt ook toegepast op de vooruit strevende collectie van H&M en zal de collectie steeds vaker veranderen. Zodra er zich een nieuwe trend op mode gebied voordoet, kan H&M een nieuwe collectie in de winkel hebben. Zara kan hun collectie nog modischer maken en daarin ook gaan uitblinken.

Fusie & overname

29

Januari 2009

Het gehele logistieke proces kan gecombineerd worden. Zara is daar goed in dus er zal waarschijnlijk gewerkt worden aan de hand van hun systeem. Omdat er in veel dezelfde fabrieken wordt geproduceerd is het gunstig om de productie gelijk te laten verlopen voor zowel Zara als H&M. Hierdoor kan het vervoer samengaan. Zodra de goederen in het land van bestemming zijn, zullen ze opgeslagen moeten worden. Er zijn gezamenlijke distributie centra waar vandaan de winkels bevoorraad worden. De vrachtwagens worden geladen voor zowel Zara als H&M. De winkels liggen bijna altijd in dezelfde steden en in elkaar hun directe omgeving. 7.1.3 Risicobeheersing of risicospreiding De combinatie Zara en H&M zal bekend komen te staan als het grootste modeconcern van de wereld. De consument zal zich hier niet veel van bewust zijn, maar de concurrerende bedrijven wel. Het zal goed zijn voor de winkelgebieden waar Zara en/of H&M zich vestigt want veel bedrijven zullen in hun directe omgeving willen zitten. Een Zara of H&M trekt klanten aan en daar kunnen andere bedrijven van profiteren. Op deze manier kan er meer risico genomen qua vestigingsplaats. Er kunnen nieuwe vestigingen geopend worden op risicovolle plaatsen (buiten het centrum of winkelgebied). Wanneer er op een risicovolle locatie eenmaal een Zara en/of H&M vestiging geopend wordt, zullen er waarschijnlijk meer winkels openen in de nabije omgeving. Nieuwe winkelgebieden kunnen hierdoor ontstaan. Op het gebied van productontwikkeling kunnen Zara en H&M veel voordeel behalen. De productontwikkeling zal zeker samen gaan. Alle nieuwe producten zullen voor zowel Zara als H&M ontwikkeld worden en aangepast worden aan de eigen stijl. Na de fusie zal totale onderneming waarschijnlijk ‘to big too fail’ worden. Er zullen zeker 100.000 medewerkers in dienst zijn. Dit betekent dat zodra de gehele onderneming failliet zou dreigen te gaan, en er geen externe kopers zijn, de overheid zal ingrijpen. Het is niet voor de handliggend dat de overheid een confectiebedrijf financiële steun biedt, maar de huidige recessie geeft aan dat overheden in dit soort situaties geneigd zijn financiële steun te bieden. Voorbeeld: AMSTERDAM (FD.nl/DJ)--Het Amerikaanse ministerie van Financiën heeft maandagavond toegezegd de financiële divisie van autofabrikant General Motors, GMAC LLC, te ondersteunen met $6,0 mrd. De Amerikaanse overheid heeft voor $5,0 mrd een belang genomen in GMAC via de aankoop van preferente aandelen en een nieuwe lening verstrekt van $1,0 mrd aan General Motors. (Bron: http://www.fd.nl/artikel/10769293/financiele-divisie-gm-krijgt-steun-6-mrd-overheid-vs)

7.1.4 Persoonlijke gevolgen Er zullen zeker gedwongen ontslagen vallen. De overlap die voortkomt uit de fusie zal een personeelsoverschot opleveren. Het is wettelijk niet toegestaan personeel te ontslaan na een fusie. Bij aantoonbare economische, technische of organisatorische motieven is ontslag volgens de wet wel mogelijk. De rechter zal in dit geval beslissen of er personeel ontslagen kan worden. Wanneer dit niet kan, zal er vervangend werk voor het personeel gevonden moeten worden.

Fusie & overname

30

Januari 2009

Doordat het hoofdkantoor samengevoegd wordt, zal de bedrijfcultuur ook samen moeten smelten. Zara is van oorsprong een Spaanse organisatie, H&M van oorsprong een Zweedse. Verschillen tussen de culturen zijn: Spanje -

Via persoonlijke netwerken is in Spanje veel voor elkaar te krijgen (vriendjes politiek); De Spaanse taal is erg belangrijk, Engels lukt, maar nooit goed genoeg; Spanjaarden zijn vaderlandslievend; Succes wordt eerder gezien als geluk dan als persoonlijke inzet; Individueel werken is belangrijker dan werken in een team; De lunch en het diner zijn erg belangrijk in Spanje dus daar wordt veel tijd aan besteed.

Zweden - Men mag kritisch zijn tegenover andere werknemers, bedrijven enz; - De bedrijfsstructuur in Zweden is vaak horizontaal en functioneel; - Op alle ‘levels’ binnen een organisatie worden beslissingen genomen en iedereen is zelf verantwoordelijk voor hun beslissingen; - Zweden willen zakelijk zijn en beslissen snel; - Personen worden snel met hun voornaam aangesproken, ongeacht hun functie, sekse of leeftijd; - Het nemen van beslissingen gaat langzaam omdat zweden alleen maar tevreden zijn als er een consensus bereikt wordt. Een compromis is niet voldoende. (bron: http://www.labourmobility.com )

Het is erg lastig bedrijfsculturen samen te voegen. Zara hanteert andere normen en waarden in hun bedrijf dan H&M. Het personeel in de samengevoegde delen van de onderneming moet rekening houden met cultuurveranderingen. Het is van groot belang dat er goed wordt nagedacht over de invulling van de bedrijfscultuur. Wanneer de bedrijfscultuur niet goed is, zal het personeel daar veel hinder van ondervinden waardoor er minder efficiënt gewerkt wordt. 7.1.5 Imago Iets waar Zara en H&M op moeten letten is dat er geen gelijkenissen ontstaan tussen de collectie van Zara en H&M. Door de productie samen te voegen kan het zijn dat producten gezamenlijk worden geproduceerd waardoor deze identiek aan elkaar kunnen zijn. Te grote gelijkenissen tussen de collectie kan de identiteit van de merken aantasten.

7.2 Scenario 2 7.2.1 Concurrentie Een probleem dat kan ontstaan is dat de Europese Commissie de fusie niet goedkeurt. Wanneer dit gebeurt, kan de gehele fusie niet doorgaan. Als in dit geval de fusie wel doorgezet wordt, zijn hoge boetes het gevolg. De verwachting is dat de Europese Commissie de fusie goedkeurt omdat het totale marktaandeel relatief klein is gezien de totale modebranche. Ook is het zo dat de fashion branche niet van groot belang is voor de dagelijkse behoefte van de mens. Banken en nutsbedrijven zijn dat wel. H&M wordt volledig opgeheven. H&M heeft wereldwijd een groot klantenbestand. Al deze klanten kunnen nu niet meer naar de H&M. Het is de vraag of deze klanten zullen kiezen voor Zara?

Fusie & overname

31

Januari 2009

Een groot deel van de klanten zal naar een concurrent gaan als vervanger met het gevolg dat Zara veel klanten verliest. Het is afwachten of deze klanten in de toekomst wel naar Zara zullen komen. Mocht dit niet het geval zijn, loopt Zara veel omzet mist. H&M is een winkel met een geheel eigen concept. De kans bestaat dan een concurrent daar op inspeelt en een soort gelijke winkelconcept start. Omdat H&M volledig weg is hebben de consumenten daar wellicht behoefte aan. Dit kan als gevolg hebben dat oude H&M klanten misschien daar naartoe gaan. 7.2.2 Besparing/efficiëntie Het samenvoegen van de 2 ondernemingen lijkt op papier een besparing op te leveren, de vraag is echter of dit in de praktijk ook het geval zal zijn. De afstemming van beide bedrijven zal veel tijd en energie vergen. Dit soort processen zijn moeilijk te sturen en kunnen grote consequenties tot gevolg hebben. Het kost veel tijd om locaties te vinden voor nieuwe Zara filialen. Doordat alle winkels van H&M omgebouwd zullen worden tot een Zara, verdubbelt Zara zijn aantal verkooppunten. 7.2.3 Risicobeheersing of risicospreiding Waarschijnlijk zullen er bij deze fusie geen gevolgen zijn met betrekking tot de risicobeheersing of risicospreiding. 7.2.4 Persoonlijke gevolgen Na de overname kan het personeel van H&M kan niet zomaar ontslagen worden. Er zijn wettelijke bepaalde regels die de werknemers beschermen bij een overname. -

alle werknemers in dienst op basis van een overeenkomst moeten deze behouden in de nieuwe situatie; De overname mag geen nadelige gevolgen hebben voor de werknemers; Alle bepalingen uit de arbeidsovereenkomst blijven gelden, ook het concurrentiebeding; Een nieuwe proeftijd is uitgesloten; Zelfs de overuren gaan mee naar de nieuwe situatie; De oude werkgever blijft nog een jaar aansprakelijk voor het nakomen van de verplichting die voortkomt uit de arbeidsovereenkomst.

Dit betekent dus voor Zara dat ze al het personeel van H&M over moeten nemen. Dit is op winkelgebied geen probleem, daar zullen de winkels bemand blijven door het huidige personeel. Op organisatorisch vlak zal er veel overlap ontstaan waar ontslag voor de hand zou liggen. Er ontstaat een personeelsoverschot. Er is echter een manier om de overlap te elimineren. Wanneer er ontslag plaatsvindt wegens aantoonbare economische, technische of organisatorische motieven is ontslag volgens de wet wel mogelijk. Enige creativiteit is hierbij dan wel gewenst want alle motieven zullen moeten worden onderbouwd waarna een rechter bepaalt of ze gegrond zijn. Wanneer het personeel zelf bezwaar heeft bij de overname dan zijn ze vrij hun arbeidscontract te verbreken.

Fusie & overname

32

Januari 2009

7.2.5 Imago Zara groeit door de overname uit tot het grootste mode bedrijf van de wereld. Ze krijgen hierdoor veel macht tegenover bijvoorbeeld vakbonden, fabrikanten, overheden en aandeelhouders. Door de groei die Zara doormaakt kan het imago van de onderneming beter worden. De onderneming wordt een groot en economisch sterk bedrijf (gezien de huidige financiële situatie). De consument kan denken: 'If it's one of the biggest, it must be good’' (Bron: Hannan en Rhoades, 1987). Aandeelhouders zullen dit ook merken waardoor de aandelen meer waard kunnen worden.

7.3 Conclusie De gevolgen van de fusie volgens scenario 1 zijn beter in beeld te brengen dan van scenario 2. Op papier zal scenario 2 misschien winstgevender lijken, maar bijbehorende risico’s zijn veel groter. Dit heeft te maken met de onvoorspelbare consequenties van het samenvoegen van alle bedrijfsonderdelen. Daarnaast zouden bij scenario 2 veel klanten weg kunnen lopen. De gevolgen van scenario 1 zijn duidelijker te overzien en tasten de identiteit van Zara en H&M niet aan.

Fusie & overname

33

Januari 2009

8. Hoe zou de kans van slagen van de fusies vergroot kunnen worden? “Waar BusinessWeek en The Economist de vuistregel hanteren dat 70 procent van alle fusies en overnames mislukt, komt Schenk uit op maar liefst 85 procent. Mislukkingen blijken niet sectorgebonden” (bron: Groei als heilige graal. Grootbedrijf komt niet echt vooruit, het financiële dagblad, 12-01-2008) “In de praktijk leveren fusies per saldo een negatieve aandeelhouderswaarde op. Elk wetenschappelijk onderzoek dat de laatste jaren over dit onderwerp wordt gepubliceerd toont dit aan, waarbij het gevonden percentage van de fusies en overnames die voor de overnemende partij een negatieve waarde opleveren varieert van iets meer dan 50 procent tot zo’n 70 procent” (bron: Batelaan, Maikel & Essen, Fred, van. (2000). Tien manieren om fusies te verknoeien. Het inschatten en realiseren van synergie bij fusies en overnames. Schiedam: Scriptum Management.)

8.1 Redenen van mislukken Om de kans van slagen van een fusie te vergroten is het noodzakelijk te weten waar het fout kan gaan bij een fusie. Elke fusie heeft andere redenen van mislukken. Ook is niet te voorspellen of een fusie mislukt. Het is daarom moeilijk te beschrijven of de eerder beschreven fusie scenario’s mislukken of slagen. In dit hoofdstuk zullen de meest voorkomende en niet voor de hand liggende redenen van mislukken beschreven worden. Het is verstandig vooraf aan een fusie rekening te houden met redenen waarom eerdere fusies niet geslaagd zijn. Redenen waarom fusies vaak mislukken zijn: • • • • • • • •

De risico’s van de fusie zijn vooraf niet goed in beeld gebracht. Er was onvoldoende zicht op de te behalen winst in relatie met de te maken kosten. Het herstructureren van de directies leverde problemen op. Overcommitment van verschillende partijen binnen de onderneming. Er was geen duidelijk draaiboek voor de fusie aanwezig. De beide ondernemingen waren vooraf aan de fusie al instabiel. Door de tijdsdruk zijn beslissingen te snel genomen. De overlap tussen de bedrijfsonderdelen van de beide ondernemingen was minder groot dan vooraf ingeschat werd. • Er is onvoldoende rekening gehouden met de gevoelens van de medewerkers over de fusie. • Er zijn te hoge overname premies betaald.

Fusie & overname

34

Januari 2009

8.2 Manieren om de kans van slagen te vergroten 8.2.1 ‘Gouden tips’ Uit verschillende interviews met topmensen, die een fusie hebben meegemaakt, is een selectie gemaakt van ‘gouden tips’ voor fusies: • • •

• •

Eerst je eigen business goed voor elkaar hebben en een stevig fundament leggen. Als de fusie snel groeien als doel heeft, ervoor zorgen dat eerst je eigen bedrijf stabiel is. Eerst de boel op orde is. Jan Brouwer, directievoorzitter Schuitema 2002. Als er geen dringende reden is om het roer om te gooien, moet je vasthouden aan het oorspronkelijke fusieplan. Daarnaast moet je, wanneer je een grootaandeelhouder aan boord krijgt, goed afspreken wat zijn rol is. Willy Angenent, bestuursvoorzitter Laurus, 2002. Praten met de medewerkers van je bedrijf. Ze confronteren met de feiten van de dag en gezamenlijk bespreken hoe er kosten bespaard kunnen worden. Hierdoor komen er creatievere opties en blijken medewerkers bereid om, waar nodig, minder goede arbeidsvoorwaarden te accepteren. George Banken, bestuursvoorzitter Detron 2002. Beheers je risico’s. Je hoeft ze niet te ontwijken maar zorg dat je ze onder controle hebt. Joop Janssen, voorzitter raad van bestuur Heijmans, 2002. Het besluit nemen te fuseren is niet zo moeilijk. Het gaat om het integreren van de business en dat dit daadwerkelijk synergie oplevert. Herman Scheffer, voorzitter raad van bestuur InternatioMüller, 2002. (Bron: allen uit: Vijverberg, Maarten & Schoenmakers, Irene. (2002). Fusies en overnames. Ontnuchterende analyses en ervaringen uit de praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker)

8.2.2 Succesfactoren Kijkend naar fusies die wel geslaagd zijn, zijn er ook factoren te beschrijven die kunnen helpen om de kans van slagen te vergoten. • • • • • •

Wanneer de fusiepartners echt iets toevoegen aan elkaar is de kans van slagen groter. Is de markt voor fusies wel goed? Deze vraag kan vooraf aan een fusie gesteld worden. Wanneer er bijvoorbeeld een recessie dreigt is het meestal niet de juiste tijd om over te gaan tot een fusie. Beide fusiepartners moeten betrokkenheid hebben van het personeel, het bestuur en de aandeelhouders. Als deze groepen achter de fusie staan dan zal dat het succes van de fusie beïnvloeden. De communicatie tussen de boven beschreven groepen moet goed zijn. Iedereen binnen de ondernemingen moet weten wat er speelt, wat er moet gebeuren en wat het uiteindelijk doel is van de fusie. Er moet voldoende tijd uitgetrokken worden om de fusie tot een succes te maken. Te snelle beslissingen kunnen fouten veroorzaken wat weer kan resulteren in het falen van de fusie. Vooraf aan de fusie moet er al nagedacht worden over de zaken die direct na de fusie geregeld moeten worden. Wie vormt de raad van bestuur en waar zal het bedrijf zich vestigen?

Fusie & overname

35

Januari 2009

8.2.3 Andere, minder voor de handliggende manieren om een fusie te doen slagen Zoals eerder beschreven mislukken veel fusies. De motieven en gevolgen die hiervoor in de media/literatuur gegeven worden zijn bijna altijd van economische aard. Je kunt verwachten dat alle economische motieven en gevolgen vooraf worden geanalyseerd en er op dit vlak weinig tot geen risico’s worden genomen. Toch gaat het vaak mis waaruit opgemaakt kan worden dat niet alle risico’s vooraf bekeken zijn. Uit eigen onderzoek is naar voren gekomen dat er meerdere, niet tastbare, redenen zijn waardoor een fusie kan mislukken. Voorbeelden hiervan zijn: -

te weinig aandacht voor de bedrijfscultuur van de beide ondernemingen; het personeel wordt vaak vergeten; er wordt te veel in modellen en aan geld gedacht waardoor iedere vorm van creativiteit vergeten wordt.

Bedrijfscultuur “als de bedrijfscultuur van de fusiepartner bij ons past, dan is een fusie goed mogelijk” (bron: Management Scope, interview met Joop Janssen, voorzitter raad van bestuur Heijmans, 1999)

De definitie van bedrijfscultuur is: Patroon van waarden, doeleinden, normen, verwachtingen en dergelijke die voor het functioneren van de (ambtelijke) organisatie van belang zijn.

(bron: http://www.mijnwoordenboek.nl/definitie/bedrijfscultuur )

“Elke fusie beoogt de kracht van twee organisaties te laten versmelten in een organisatie die sterker wordt dan de oorspronkelijke twee samen. Eén plus één is drie, heet dat zo mooi. Maar in bedrijfsculturen is dat niet altijd zo”…. (bron: “bij fusie moeten cultuuraspecten meespelen. Jurgen van den Brink, Hay Groep 11-06-2007)

Uit het bovenstaande blijkt dat de kans van slagen van een fusie groter is als de bedrijfscultuur van de fusiepartners bij elkaar past. Dit is belangrijk bij de keuze voor een fusiepartner. Zijn de bedrijfsculturen verschillend dan zal bij de uitvoering van de fusie veel aandacht besteed moet worden aan het samensmelten van deze bedrijfsculturen. De rol van de manager is hierbij erg belangrijk. Deze zal oog hebben voor de beide bedrijfsculturen, de verschillen en de mogelijkheden om deze samen te laten smelten tot één bedrijfscultuur, waar het personeel mee uit de voeten kan. Personeel Het personeel bepaalt ook de slagingskans van een fusie. Het personeel maakt de onderneming. Als het personeel bij voorbaat negatief staat ten opzichte van de fusie, zal de uitvoering van de fusie erg moeilijk zijn. Ook hier speelt de manager een belangrijke rol. De manager zal zich op de hoogte moeten stellen van de argumenten van het personeel en hier zorgvuldig mee om moeten gaan. Belangrijk is het personeel van beide bedrijven met elkaar te laten samenwerken en te voorkomen dat er ‘eilandjes’ van de verschillende bedrijven blijven bestaan. Het bedrijf moet zo vormgegeven worden dat het personeel van beide fusiepartners er goed in kan functioneren. Hierover mag niet te gemakkelijk gedacht worden. In het geval van de beschreven fusiescenario’s is het extra moeilijk omdat Zara Spaans is en H&M Zweeds.

Fusie & overname

36

Januari 2009

Daarnaast is het belangrijk dat het personeel de vrijheid krijgt te wennen aan de nieuwe situatie. De manager moet openstaan voor kritiek en ideeën van het personeel. Het personeel moet voortdurend op de hoogte gehouden worden van de vorderingen van de fusie. Creativiteit Creativiteit is een ruim begrip. Van Dale geeft als definitie: scheppingsvermogen. Gemakkelijker gezegd, creativiteit is het creëren van iets nieuws. Creativiteit heeft dus niet alleen iets te maken met ontwerp en design waardoor het in elke branche voorkomt. Het creëren van een nieuw distributiesysteem kan ook creatief zijn. Bij een fusie of overname wordt een nieuw bedrijf gevormd met nieuwe afdelingen en nieuwe bedrijfsprocessen. Creatief denken is bij de vormgeving van het nieuwe bedrijf erg belangrijk. In de literatuur over fusies wordt weinig over creativiteit gezegd. Echter, in fashion is creativiteit vaak een doorslaggevende factor. Naast het in elkaar verweven van de beide bedrijfsonderdelen zullen bedrijfsprocessen op een creatieve manier ingericht en opgezet moeten worden. Te vaak wordt vastgehouden aan de ‘oude’ werkwijze. Fusies worden vaak volgens de ‘oude’ denkwijze vormgegeven. Als er anders gedacht wordt, wordt dat vaak als ‘raar’ beschouwd. Veel mensen moeten even wennen wanneer er van de gebaande paden wordt afgeweken. Het ‘nieuwe’ kan als ‘bedreigend’ worden beschouwd terwijl de ‘oude’ denkwijze de ‘veilige’ weg is. Met in het achterhoofd houdend dat veel fusies falen, is het dus verstandig te proberen om creatiever na te denken over de fusie, de motieven en de vormgeving. Elke fusie is anders waardoor het moeilijk is vooraf te bepalen hoe alles moet verlopen. In de literatuur is veel geschreven over fusies en overnames. Deze literatuur kan een goede richtlijn zijn maar eigen aanpassingen zullen de kans van slagen vergroten. Schema’s kunnen worden aangepast, ‘ingebakken’ gewoonten kunnen worden veranderd en nieuwe strategieën kunnen worden bedacht. Het is moeilijk te bewijzen dat dit een positief effect heeft op de kans van slagen van een fusie. Het is sterk afhankelijk van het doel van de fusie. Als een fusie bijvoorbeeld voortkomt uit het feit dat de onderneming in financiële moeilijkheden verkeert, is het niet verstandig de ‘oude’ werkwijze te volgen. 8.3 Conclusie Bij besluitvoering over en planning van fusies zal meer aandacht moeten zijn voor de zachte kanten van de fusie. Elke fusie is anders en daarom is het niet mogelijk vooraf alle risico’s uit te sluiten. Denken buiten de gebaande paden kan helpen een fusie tot een succes te maken.

Fusie & overname

37

Januari 2009

Deel 3 • Conclusie • Advies voor de confectie-industrie

Fusie & overname

38

Januari 2009

Deel 3 Deel 3 van het onderzoek bevat de conclusie en een advies voor de confectie-industrie. De antwoorden van de subvragen worden samengevat wat resulteert in een antwoord op de onderzoeksvraag.

9. Conclusie en advies 9.1 Conclusie De motieven voor een fusie zijn vaak van economische aard. Het is logisch dat een fusie economische voordelen moet opleveren, anders lijkt het onnodig te fuseren. Aan de hand van de beschreven scenario’s blijkt het verstandig te zijn om niet té extreme motieven te hanteren want daardoor worden de te nemen risico’s automatisch groter. Wanneer de fusie vormgegeven wordt is het belangrijk vooraf en lijn uit te zetten waarmee gewerkt wordt. Bij de fusie van Zara en H&M zou het beter zijn de vormgeving van scenario 1 te hanteren omdat de bedrijven daarbij hun eigen identiteit kunnen behouden. Zara en H&M zijn beide in hun huidige vorm zo machtig dat al grote voordelen gehaald kunnen worden uit een fusie beschreven in scenario 1. In scenario 2 verandert er eigenlijk niets aan de onderneming, hij wordt alleen twee maal zo groot. Maar is dit in de werkelijkheid ook zo en zijn de risico’s hierbij niet veel groter? De gevolgen van de fusie volgens scenario 1 zijn beter in beeld te brengen dan van scenario 2. Op papier zal scenario 2 misschien winstgevender lijken, maar bijbehorende risico’s zijn veel groter. Dit heeft te maken met de onvoorspelbare consequenties van het samenvoegen van alle bedrijfsonderdelen. De gevolgen van scenario 1 zijn duidelijker te overzien en tasten de identiteit van Zara en H&M niet aan. Bij de besluitvorming over en de planning van een fusie moet meer aandacht zijn voor de zachte kanten van de fusie. Elke fusie is anders en daarom is het niet mogelijk vooraf alle risico’s uit te sluiten. Denken buiten de gebaande paden kan helpen een fusie tot een succes te maken. De onderzoeksvraag van deze scriptie luidde: ‘Wanneer zou een fusie tussen twee grote confectiebedrijven het meeste kans van slagen hebben?’ Met het beantwoorden van de vier subvragen is de onderzoeksvraag beantwoord. In de situatie dat Zara en H&M zouden willen fuseren, zou een fusie beschreven volgens scenario 1 de beste optie zijn en het meeste kans van slagen bieden. In dit scenario wordt het beste gebruik gemaakt van de sterke kanten van de beide afzonderlijke ondernemingen, blijven beide merken bestaan en wordt voordeel gehaald uit het samenvoegen van enkele gemeenschappelijke bedrijfsonderdelen. Bij dit scenario zijn de risico’s zoveel mogelijk beperkt en is de kans van slagen het grootst. Daarbij is het belangrijk veel aandacht te besteden aan de meer zachte kanten van een fusie. Het in elkaar schuiven van twee bedrijfsculturen vraagt veel aandacht. Dit is een cruciale factor bij een fusie. Daarnaast is het goed om bij de vormgeving en uitwerking van de fusie creatief denken voorop te zetten. De meest logische oplossingen zijn vaak niet de beste oplossingen.

Fusie & overname

39

Januari 2009

9.2 Advies voor de confectie-industrie Zeker in financieel moeilijke tijden zoals nu in de recessie, zijn bedrijven meer geneigd te denken over een fusie of overname. Dit geldt uiteraard ook voor bedrijven binnen de confectie-industrie. Zelf ben ik werkzaam in een kledingwinkel die exclusieve herenmode verkoopt. Daar is duidelijk te merken dat er een recessie gaande is. De vaste klanten komen wel maar kopen minder, de passanten kijken en kopen vrijwel niets. Dit terwijl we midden in het uitverkoop seizoen zitten. Het vaste klantenbestand bestaat voornamelijk uit vermogende personen met een eigen onderneming. Vroeg in het winterseizoen (oktober) was er al sprake van een omzetdaling. Toen merkten we al dat onze vaste klanten voorzichtiger werden met het doen van aankopen. Waarschijnlijk was de recessie voor hen toen al merkbaar. Nu kan ons bedrijf tegen een stootje en we zullen de recessie waarschijnlijk wel overleven. Het inkoopbudget zal echter kleiner worden waardoor de bestellingen bij de verschillende confectiebedrijven minder worden. Bepaalde confectiebedrijven zullen het hierdoor moeilijk krijgen. Eigenaren zullen voor het dilemma komen te staan, afwachten of actie ondernemen. Bij actie kan snel gedacht worden aan een fusie of een overname door een andere partij. De financiële problemen vormen hier dan de aanleiding om te denken over een fusie of overname. De vraag is of het in tijden van financiële moeilijkheden verstandig is te fuseren. Het feit is dat ongeveer 70% van de fusies en overnames mislukt, ongeacht de sector. De Utrechtse hoogleraar Hans Schenk zegt hierover dat het slagingspercentage voor elke branche gelijk is. Schenk: ‘Het enige verschil is dat in de zakelijke dienstverlening - in het bijzonder de financiële dienstverlening - de slagingskans iets groter is dan in de maakindustrie’ Naar mijn gevoel betekent dit dat ondernemingen eerst naar alternatieve oplossingen moeten zoeken voordat er besloten wordt om te fuseren. Daarbij kan gedacht worden aan bezuinigingen als werktijdverkorting, het ontslaan van tijdelijk personeel of het uitbesteden van delen van de productie. Als dit niet of onvoldoende lukt dan moet toch over een fusie gedacht worden. Als een onderneming toch kiest voor een fusie of overname kan aan de hand van de volgende adviezen de kans van slagen vergroot worden. • •

•

Het doel van de fusie bepalen. Vooraf aan een fusie of overname moeten de sterke en zwakke punten van de onderneming geanalyseerd worden. Op basis van de resultaten kan het doel van de fusie bepaald worden. Voorbeeld? De juiste fusiepartner zoeken. Als het doel van de fusie bepaald is, kan gezocht worden naar een geschikte fusiepartner. Wanneer de betreffende onderneming een (relatief) klein bedrijf is kan wellicht eerder aan een fusie met een ander (relatief) klein bedrijf gedacht worden omdat het behalen van schaalvoordelen dan gemakkelijker is. Ook kan op basis van de bedrijfscultuur een fusiepartner gezocht worden. Als de bedrijfscultuur van beide ondernemingen goed met elkaar ‘matcht’ wordt de slagingskans van de fusie vergroot. Vooraf een duidelijk fusieplan opstellen. Het is belangrijk te werken volgens een duidelijk plan. Voor alle onderdelen van het organogram is het verstandig een apart plan te maken. Hierdoor weet iedere afdeling duidelijk wat ze moeten doen. Een voorbeeld hiervan is een marketingplan.

Fusie & overname

40

Januari 2009

• •

•

• •

•

•

Het zoeken naar een geschikte vormgeving. De fuserende ondernemingen moeten op de juiste manier in elkaar verweven worden. Afhankelijk van het vooraf gekozen doel kan er een geschikte vormgeving gecreëerd worden. Goed omgaan met het personeel. Het is aan de manager om het personeel samen te brengen. Belangrijk is om personeelsleden van de beide bedrijven gezamenlijke opdrachten te geven zodat er geen ‘eilandjes’ ontstaan en de bedrijfsculturen goed in elkaar mengen. Het bewaken van de bedrijfscultuur. Er moet een juiste combinatie ontstaan van beide bedrijfsculturen. Het is belangrijk de culturen te respecteren maar ze wel samen te laten werken. Op deze manier kan het personeel elkaar helpen en van elkaar leren. Wanneer de bedrijfscultuur genegeerd wordt bestaat de kans dat het personeel minder efficiënt te werk gaat. De uitvoering laten verlopen volgens het vooraf opgesteld plan. Wanneer de gehele fusie is gepland, is het zaak ook volgens dit plan te werken. Werken zonder een duidelijk plan leidt tot fouten wat kan resulteren in het mislukken van de fusie. Het gebruik maken van de aanwezige creativiteit binnen de onderneming. Binnen de confectie-industrie werken veel ‘creatieve’ mensen. Deze creativiteit kan gebruikt worden voor met name de vormgeving en de marketing maar ook voor de andere bovenstaande punten. De artistieke vrijheid behouden. Na de fusie is het belangrijk dat je als confectiebedrijf je artistieke vrijheid kunt behouden. Het is belangrijk dat je, je eigen identiteit behoudt en je kunt blijven onderscheiden van de concurrentie al is dat een bedrijf binnen dezelfde onderneming. Creativiteit denken in het algemeen. Tijdens een fusie is het belangrijk oplossingen te bedenken voor problemen die vooraf niet te bepalen waren. Hierbij is enig creativiteit een must. In het gehele fusieproces is het belangrijk te denken aan oplossing gericht op het eigen bedrijf. Elke fusie is anders waardoor het vaak moeilijk is oplossingen te vinden in de literatuur.

Kortom, het is belangrijk om eerst na te gaan of een fusie wel echt van belang is. Afhankelijk van de motieven kan deze keuze gemaakt worden. Ga op zoek naar de juiste fusiepartner en werk volgens een duidelijk plan. Laat je niet alleen maar leiden door de financiële voordelen maar houd ook rekening met de ‘zachte’ kanten van de fusie.

Fusie & overname

41

Januari 2009

Bronnen Internet http://www.teamplaza.com/fusie_overname.htm (20 augustus 2008) http://www.mkbnext.nl/home/nl/mkbnext/general/index/index (20 augustus 2008) http://www.videnet.nl/?page=3453814&localAction=details&id=4021953 (26 augustus 2008) http://nl.wikipedia.org/wiki/Fusie_(economie) (27 augustus 2008) http://www.hm.com/nl/abouthm__abouthm.nhtml (27 augustus 2008) http://www.zara.com/ (27 augustus 2008) http://www.inditex.com/en (27 augustus 2008) http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/en/brands_and_companies/automotive_and_financ ial.html (3 september 2008) http://www.timlakeman.nl/lakemanfiles/fusies.html (13 juli 2008) http://www.hortinews.com/news.php?id=11150 (5 september 2008) http://www.labourmobility.com/files/guides/Spain.pdf (5 september 2008) http://www.labourmobility.com/files/guides/Sweden.pdf (5 september 2008) http://www.labourmobility.com/individuals/culturalmanagementdifferences/ (5 september 2008) http://europa.eu/youth/working/finding_a_job/index_eu_nl.html (5 september 2008) http://www.evmi.nl/nieuws/mensen-bedrijven/5323/synergievoordeel-fusie-175-miljoen.html (5 september 2008)

Fusie & overname

42

Januari 2009

http://www.kvk.nl/overdrachtenovername/default.asp en verder (5 september 2008) http://www.orpensioen.nl/Fusie%20en%20overname.htm (7 september 2008) http://www.cms-dsb.com/rechtsgebieden/corporate/vennootschappen_rechtspersonen/juridische_fusie/ (7 september 2008) http://freelance-manager.nl/bedrijfsfusie_begeleiding (7 september 2008) http://www.nmanet.nl/Images/Richtsnoeren%20Samenwerking%20Ondernemingen_april%202008_tcm 16-75276.pdf (7 september 2008) http://leppaludi.nl/BabyKind/PositiemodeMerken (9 september 2008) http://ec.europa.eu/commission_barroso/kroes/index_nl.html (11 september 2008) http://ec.europa.eu/commission_barroso/kroes/whatido_nl.html (11 september 2008) http://www.managersonline.nl/nieuws/8/vier-manieren-om-een-vijandige-overname-tegen-tewerken.html (11 september 2008) http://www.nieuwsbank.nl/inp/2000/04/0410G082.htm (11 september 2008) http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=69881 (13 september 2008) http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/artikelen/de-rechten-van-werknemers-bij-fusies-enovernames.111183.lynkx (15 september 2008) http://www.centerforservantleadership.nl/p-httpd/multimedia/Nieuws_FD_08_01_12_Groei_.doc (18 september 2008) http://www.utwente.nl/nieuws/2006/oktober/PB%20BartelsBM.doc/ (18 september 2008) http://frontpage.fok.nl/nieuws/99931/-Fortis-grotendeels-genationaliseerd,-ABN-Amro-verkocht.html (29 september 2008) http://www.ontslag.nl/werknemers/Ontslagreden/bedrijfseconomisch?p=content (29 september 2008)

Fusie & overname

43

Januari 2009

http://www.fd.nl/artikel/10769293/financiele-divisie-gm-krijgt-steun-6-mrd-overheid-vs (30 december 2008) http://www.fashionunited.nl/index.php?searchword=fusie&option=com_search&Itemid (16 januari 2009) http://www.bartlensink.nl/images/learning_%20history_leergeschiedenis.pdf (16 januari 2009) www.marktleiderschap.nl/downloads/confrontatie.doc (16 januari 2009) www.vtw.nl/new/own_cms_pages/Document/Nieuwsarchief/Schenk_2008_VTW_Bunnik_NL.ppt (17 januari 2009) http://www.fusie-en-integratie.nl/FInieuws.htm (17 januari 2009) Literatuur Batelaan, Maikel & Essen, Fred, van. (2000). Tien manieren om fusies te verknoeien. Het inschatten en realiseren van synergie bij fusies en overnames. Schiedam: Scriptum Management. Haspeslagh, Philippe C & Jemison, David B. (1998). Het managen van fusies en overnames. Waardeschepping door intergratie. Schiedam: Scriptum Management, Lannoo. Mintzberg, Henry. (1992). Organisatie structuren. Den Haag: Academic Service Schermer, Klaas & Quint, Peter. (2005). De organisatie als hulpmiddel. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Veken Ra, Drs A.N.P & Franssen, Mr R.G. (2004). Bedrijf te koop. Handleiding voor koop, verkoop en buy-out van bedrijven. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. Vijverberg, Maarten & Schoenmakers, Irene. (2002). Fusies en overnames. Ontnuchterende analyses en ervaringen uit de praktijk. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Wester, Jeroen. (2008). Help we worden overgenomen. Alle trucs van moderne investeerders. Amsterdam/Rotterdam: Prometheus/NRC Handelsblad. Artikelen Gegevens onbekend. Informatie over H&M 2008 Grupo Inditex. (2007, juni). The annual report 2007. EUROPUBLIC SL, Servicios Globales de Marketing Reijnen, Bart. (2008, maart). Hoe Swatch Zwitserland redde. Elsevier Thema Mannen Mode, p. 94- 98 Schalken, Jacques. (2008, februari). Pas op de plaats. Quote, vanaf p. 78

Fusie & overname

44

Januari 2009

Scripties Linden, Femke, van der. (1991, mei). ‘Fusie&overname. De fusiegolven,motieven en achtergronden’ Olthof, Don. (2001, april). ‘Tussen servet en tafellaken. Op zoek naar de optimale schaal voor een zorgorganisatie’ p. 4 Persoonlijke bronnen Chris van Veldhuizen, Docent Fashion Marketing Amsterdam Fashion Institute Jeroen Thielen, eigenaar Piet Thielen B.V. Paul Smeets, Eigenaar/Directeur Bridge Consulting Group Wessel van de Haar, assessor, docent, consultant jaar 4 Hogeschool van Amsterdam Illustratie Eigen ontwerp, uitgevoerd door Wouter Veerman

Fusie & overname

45

Januari 2009

Bijlagen

Bijlage 1 Organogram scenario 1

Hoofdkantoor

Logistiek

Inkoop

Productie

Opslag

Zara

H&M

Design

Design

Productie

Productie

Marketing

Marketing

Retail

Retail

Organogram scenario 2 Hoofdkantoor

Design

Inkoop

Productie

Logistiek

Opslag

Marketing

Retail

Bijlage 2 Interviews De interviews die ik heb afgenomen, hadden de vorm van een ‘vrij attitude’ interview. Bij een ‘vrij attitude’ interview komt vooral de eigen mening van de geïnterviewde naar voren. Ik heb voor een dergelijke interview wijze gekozen omdat ik vooral opzoek was naar de mening van de geïnterviewde. Ik heb gesproken met de volgende personen: - Chris van Veldhuizen, ex-directeur Vilenzo en docent fashion marketing Amsterdam Fashion Institute - Jeroen Thielen, directeur/eigenaar Piet Thielen B.V. - Wessel van de Haar, assessor, docent, consultant jaar 4 Hogeschool van Amsterdam - Paul Smeets, directeur/eigenaar Bridge Consulting Group Hieronder worden de belangrijkste punten van de interviews beschreven. Chris van Veldhuizen Ex-directeur Vilenzo Chris Veldhuizen heeft als directeur van Vilenzo een overname meegemaakt. Vilenzo is overgenomen door Waalwear. Vilenzo was failliet verklaard waardoor de overname voor een doorstart heeft gezorgd. Het personeel van Vilenzo heeft een geruime tijd in onzekerheid gezeten. Wat ging er gebeuren met het bedrijf? De werkdruk was hoog en veel personeels leden werkten onder stress. De sfeer binnen het bedrijf ging hierdoor naar beneden en dat is nooit goed voor de productiviteit. Het personeel was onzeker over hun baan. Als Vilenzo niet overgenomen werd zouden ze zeker hun baan verliezen. Wanneer er wel een overname kandidaat was, zou het kunnen betekenen dat de werk locatie zou verhuizen. Nederland is niet groot maar een werklocatie die 100 kilometer naar het zuiden verhuist is niet fijn. Voor het bedrijf Vilenzo zelf is de overname noodzakelijk geweest maar zonder faillissement was het nooit gebeurd. De merken zijn door Waalwear opnieuw bekeken en zonodig aangepast. Er op alle fronten binnen het bedrijf bezuinigd op personeel. De overlap in bedrijfsvoering is geëlimineerd. En organisatorisch is de onderneming geherstructureerd. Een opvallende reden voor de overname is de persoonlijke reden van de heer Van der Waal. Er is verteld dat de heer Van der Waal uit was op een nieuwe uitdaging. Hij werd op de hoogte gesteld van de financiële problemen van Vilenzo, was van Vilenzo gecharmeerd en heeft besloten het bedrijf gedeeltelijk over te nemen. Zo zie je dat niet alleen economische motieven meespelen bij een fusie of overname. Creatief denken is zeker en must bij een overname. Er worden vaak, te snel beslissingen genomen die uiteindelijk negatief blijken. Het is belangrijk niet altijd volgens de gebaande paden te werken en soms zelf oplossingen te zoeken.

Jeroen Thielen Directeur/eigenaar Piet Thielen B.V. Jeroen Thielen is directeur/eigenaar van Piet Thielen exclusieve herenmode. Piet Thielen is een winkel bedrijf met 3 winkels verspreid over Noord-Brabant. Piet Thielen heeft ruim 45 jaar geleden zijn eerste winkel geopend in Roosendaal. Jeroen, de zoon van, is een eigen filiaal begonnen in Den Bosch. Na het overlijden van Piet Thielen heeft Jeroen ervoor gekozen de winkels over te nemen. De overname had een emotionele lading omdat het verlies van Piet Thielen groot was. Het bedrijf is opgebouwd door de familie dus het is een logische keuze geweest het bedrijf over te nemen. De dagelijkse leiding was nu in handen van Jeroen Thielen. De winkels waren jaren lang een begrip op het gebied van exclusieve herenmode. Deze naam was grotendeels te danken aan de inzet, werklust en flair van Piet Thielen. Nu was het beurt aan Jeroen om deze naam voort te zetten. Veel klanten en leveranciers wisten al wie Jeroen was, waardoor het gemakkelijker is geweest de beginperiode zonder al te veel moeilijkheden door te komen. Het personeel heeft natuurlijk ook een grote klap te voorduren gehad maar is grotendeels bij de firma gebleven. Dit is fijn gebleken want zonder het ervaren personeel was het stukken lastiger geweest het werk voort te zetten. In tijden van overname is het belangrijk het personeel tevreden te houden, wanneer zij massaal het bedrijf verlaten is slinkt de slagingskans aanzienlijk. De gehele bedrijfsopzet is gebleven zoals hij was. Té grote veranderingen in het beginstadium hadden alleen maar problemen opgeleverd. Enkele jaren later zijn er vernieuwingen in het bedrijf doorgezet. Er bestond de mogelijkheid om uit te breiden. Er is een filiaal voor dames en een eigen label store geopend. Een tijd later is de gehele onderneming geherstructureerd en zijn alleen de 3 Piet Thielen filialen overgebleven. Ook het centrale magazijn is gesloten en de opslag is voortaan in de filialen zelf. Hieruit is een apart gevolg van de overname voortgekomen. Doordat in de oude structuur gelegenheid was voor meer personeel ontstond er een overschot. Enkels personen verlieten vrijwillig het bedrijf, anderen zijn in een andere functie geplaatst. Deze personen werkte al tientallen jaren bij Piet Thielen en wilde graag blijven. Nu, in de huidige situatie, werken deze personen nog steeds bij Piet Thielen. Ze kunnen moeilijk mee met de vernieuwingen (computer, geautomatiseerd voorraad programma, internet) en werken niet meer fulltime. Omdat deze personen lang in dienst zijn, zijn ze ‘duur’ en houden ze de komst van nieuw, jong personeel tegen. Wessel van de Haar Assessor, docent, consultant jaar 4 Hogeschool van Amsterdam Fusie en overname zijn vooral om economische voordelen te behalen. Alle motieven zijn van economische aard. Een onderneming, groot of klein, heeft tenslotte maar één doel: winst maken. De meest voorkomende motieven zijn het behalen van schaal- en synergievoordelen. Door de samenvoeging van twee of meer ondernemingen ontstaat er een grote overlap. Deze overlap is weg te werken waardoor je kosten bespaart. In elk deel van de organogram is dit toe te passen. Er moet uitgekeken worden waar deze voordelen behaald worden. Personeel is een belangrijke factor om op te bezuinigen, maar kan niet zomaar ontslagen worden. Als er door overlap een personeelsoverschot ontstaat dan is de vraag waar deze te herplaatsen. Wanneer herplaatsen geen optie is dan kan ontslag de uitkomst bieden. Juridisch gezien is dit in veel gevallen niet mogelijk.

Wanneer het personeel het recht behoudt op zijn baan zorgt de overlap alleen maar voor extra problemen (kosten). Creativiteit Creativiteit is van ondergeschikt belang bij een fusie of overname. Het draai om winst maken en dat lukt niet met creativiteit alleen. ‘Een kunstenaar kan nog zo creatief zijn, wanneer hij niets verkoopt zal hij iets anders moeten zoeken om in zijn levensonderhoud te kunnen voorzien’. In alle branches is het zichtbaar. In de auto-industrie gebruiken meerdere merken hetzelfde onderstel, puur uit kosten overweging. Creatief is het niet maar het bespaard veel geld. In de confectie-industrie is het goed te zien bij de top designers. Karl Lagerfeld maakt mooie creaties maar verdient zijn geld bij H&M. Zara en H&M Zara en H&M behoren tot de grootste confectiebedrijven van de mode-industrie. Wanneer deze samengaan, is de kans van slagen net zo groot als de kans van falen. Er moet goed bekeken worden waarom ze eigenlijk willen fuseren en voor wie. De bedrijfsonderdelen zullen zorgvuldig in elkaar verweven moeten worden en er moet een duidelijke strategie voorhanden zijn. Paul Smeets Directeur/eigenaar Bridge Consulting Group Paul Smeet begeleidt en ondersteunt onder andere ondernemingen die op het punt staan te fuseren. Hij heeft meerdere fusies en overnames meegemaakt in verschillende branches. Bij een fusie of overname komt meer kijken dan vooraf gedacht wordt. Naast het economisch aspect is het juridische aspect ook van groot belang. Wat kan en mag wel, en wat niet? Het is van belang alle risico’s vooraf te bepalen. Een duidelijke strategie om mee te werken is ook gemakkelijk. Werken met een duidelijk doel voor ogen is prettiger dan gewoon maar wat doen. Een complete onderneming overnemen betekend niet persé winst. De onderneming wordt ineens dubbel zo groot wat de nodige problemen kan opleveren. De kosten om een fusie uit te voeren worden vaak onderschat. Er is meestal hulp van buitenaf nodig en dat kost veel geld, leden van de raad van bestuur moeten het veld ruimen, maar nemen nog wel een ‘gouden handdruk’ mee en er blijken nog andere onvoorziene kosten naar boven te komen. Als één van de fusiepartners financieel onstabiel is kan dit een mislukking van de fusie betekenen.

Bijlage 3 Mode gerelateerde voorbeelden ICC fusie verloopt volgens verwachting, omzet daalt vrijdag 27 juni 2008 De fusie tussen Carli Grey en de InwearGroup gaat volgens verwachting. De voordelen zijn echter nog niet direct zichtbaar door de tegenvallende marktsituatie. De integratie van de verschillende onderdelen loopt spoediger dan gepland, men verwacht de zaken eind juni 2002 in orde te hebben. De kosten die voor rekening van de fusie komen vallen wel 20 Procent hoger uit. De eerste geplande merkwinkels van ICC worden komend voorjaar geopend. De voordelen van de fusie lijken groter te zijn, en spoediger te komen dan verwacht. Voordelen worden met name behaald op het gebied van: Corporate administratie; verkoopkosten; logistiek; productie en sourcing. Over het afgelopen boekjaar is de winst met 3 procent gedaald, oorzaken waren de verminderende markomstandigheden, en de perikelen rond de fusie. (bron: http://www.fashionunited.nl/index.php?searchword=fusie&option=com_search&Itemid=)

Adidas neemt Reebok over woensdag 03 augustus 2005 De Duitse fabrikant van sportartikelen Adidas neemt de Amerikaanse branchegenoot Reebok over. Met de overname is een bedrag van 3,1 miljard euro gemoeid. Dat heeft Adidas woensdag bekendgemaakt. Na de fusie komen de twee bedrijven gezamenlijk qua omzet op bijna gelijke hoogte met marktleider Nike. Adidas neemt alle aandelen Reebok over voor 59 dollar per stuk in contanten. Dat is ruim 34 procent meer dan de slotkoers van het Amerikaanse bedrijf op de effectenbeurs in New York van dinsdag (43,95 dollar). De overname wordt in de eerste helft van 2006 afgerond. (Bron: ANP) (bron: http://www.fashionunited.nl/index.php?searchword=fusie&option=com_search&Itemid=)

Fusie Centurion en Intres zaterdag 05 juli 2003 Retailorganisaties Centurion en Intres zijn gefuseerd. Daartoe hebben de leden van beide retailorganisaties overeenstemming bereikt. Henk Havinga, divisiedirecteur Mode bij Intres, heeft het management van Centurion overgenomen. De 22 medewerkers van Centurion verhuizen naar het kantoor van Intres in Hoevelaken. Met de fusie willen de twee organisaties hun marktpositie versterken en betere inkoopvoorwaarden bedingen. Daarnaast wil men het dienstenpakket verbreden. In het mannenmodesegment vergroot de nieuwe inkoopcombinatie het marktaandeel van 7 naar 11%, en in de vrouwenmodemarkt groeit het aandeel met 1% naar 6%. (MKB-Net) (bron: http://www.fashionunited.nl/index.php?searchword=fusie&option=com_search&Itemid=)

H&M koopt eigenaar Cheap Monday donderdag 06 maart 2008 Hennes & Mauritz heeft een meederheidsbelang genomen in het Zweedse modeconcern Fabric Scandinavien. H&M betaalt SEK564 miljoen (€60,3 miljoen) voor een aandeel van 60 procent in het bedrijf. De partijen zijn overeen gekomen dat H&M de resterende 40 procent binnen drie tot vijf jaar zal overnemen. Fabric Scandinavien brengt via een dochteronderneming, Weekday Brands, verschillende merken op de markt waaronder de zeer populaire en betaalbare denimlijn Cheap Monday. Cheap Monday kwam als een van de eersten met de superstrakke jeans met smalle pijpen op de markt. Het merk werd 2004 gelanceerd en is inmiddels in 28 landen verkrijgbaar bij ruim 1000 verkooppunten. Andere merken van Weekday Brands zijn MTWTFSS Weekday en Sunday Sun. Daarnaast heeft het Zweedse concern twee kleine winkelketens, Weekday en Monki. Weekday is een unisex winkelconcept met hippe vrijetijdskleding van diverse merken. De keten heeft zes winkels in Zweden. In maart gaat de eerste buitenlandse Weekday open, in Kopenhagen in Denemarken. Monki is een winkelketen en eigen merk voor jonge meiden. Monki is in 2006 opgericht en heeft twaalf filialen in Zweden. Fabric Scandinavien zal als zelfstandige eenheid blijven opereren binnen het H&M concern. De vier oprichters, Adam Friberg, Lars Karlsson, Örjan Anderesson en Linda Friberg, blijven aan en ook voor de 300 werknemers van het bedrijf zal er weinig veranderen. Hennes & Mauritz verwacht dat de nieuwe aanwinst over het gebroken boekjaar 2007/2008 een omzet van ongeveer SEK400 miljoen zal boeken. Vorig jaar (2006/2007) rapporteerde Fabric Scandinavien een omzet van SEK250 miljoen en een operationele winst van SEK67 miljoen. Het is voor het eerst dat Hennes & Mauritz een dergelijke overname doet. In het persbericht zegt CEO Rolf Eriksen dat hij mogelijkheden ziet om de winkelconcepten en merken van Fabric Scandinavien in nieuwe markten te ontwikkelen. "Door samen te werken kunnen we de groei versnellen." Voor Fabric Scandinavien zijn schaalvoordelen te behalen op het gebied van logistiek en productie. H&M zal waarschijnlijk profiteren van de denim know-how die het met deze overname in huis heeft gehaald. (bron: http://www.fashionunited.nl/index.php?searchword=fusie&option=com_search&Itemid=)

Nike schaakt Umbro; Voetbalomzet in 14 jaar van 32 miljoen naar 1,5 miljard euro BEAVERTON - Nike heeft weer een forse stap gezet om Adidas als grootste leverancier van voetbalproducten voorbij te streven. De aandeelhouders van het Britse Umbro stemden afgelopen donderdag in overgenomen te worden door de grootste sportartikelenproducent ter wereld. Daarmee legt Nike beslag op één van de meest traditionele en stijlvolle makers van voetbalartikelen. Door de overname ter waarde van 380 miljoen euro zal de omzet van Nike's voetbaltak met 20 procent gaan stijgen tot 1,5 miljard euro. Op de dag van de spectaculaire overname is op de Nike Campus in Beaverton weinig te merken van de transactie die in de sportwereld als een bom is ingeslagen. Op een half uur rijden buiten Portland in de staat Oregon is het 'business as usual'. Of zoals Bert Hoyt, topman van Nike Football, het stelt: "Wij zijn een bedrijf dat altijd in beweging is. Altijd bezig om te kijken of het misschien toch anders en nog beter kan. Die instelling is ook na de overname van Umbro niet veranderd. Sinds Nike in 1994 definitief voor het voetbal koos, zijn we in veertien jaar tijd niet alleen van een omzet van 32 miljoen euro naar nu mogelijk 1,5 miljard euro gestegen, maar hebben misschien zelfs bereikt wat niemand voor mogelijk had gehouden: Adidas passeren als markleider."

(bron: Nike schaakt Umbro; Voetbalomzet in 14 jaar van 32 miljoen naar 1,5 miljard euro, De Telegraaf 5 februari 2008)