npm capital in business 2011

3

in business 2011

npm capital in business 2011 Operationeel excelleren om waarde te creëren

5

4

in business 2011

npm capital

Inhoud Missie Terugblik en vooruitzichten HAK Independer.nl Koninklijke Auping Continental Bakeries Harting-Bank De mensen van npm capital Participaties overwinnen de crisis Overzicht investeringen Financieel Participatiecommissarissen en investeringscommissie SHV The Hunger Project

Tekst: Hans Smink en Siebrand van der Ploeg (Smink, Van der Ploeg & Jongsma Financiële Communicatie) Ontwerp en lay-out: Marcel Lennartz (Monsieur Moiré) en Kristien Cornette (Mood+Mind) Druk: Koninklijke Broese & Peereboom Breda

maart 2011

p 05 p 06 p 10 p 12 p 14 p 16 p 18 p 20 p 21 p 26 p 29 p 30 p 31 p 32

npm capital investeert vanuit Amsterdam en Brussel in middelgrote tot grote onderne­ mingen in de Benelux. Wij zijn de professionele financiële partner bij uitstek voor familiebedrij­ ven die behoefte hebben aan groeikapitaal en ondernemende managementteams die de buyout van hun onderneming wensen te leiden. Naast het kapitaal dat wij verstrekken, leveren wij een actieve bijdrage aan de verdere profes­ sionalisering van de ondernemingen waarin we investeren. Wij geloven in ondernemer­schap als bron van waardecreatie en investeren van­ uit een industriële visie op lange termijn.

npm capital nv Postbus 7224 NL - 1007 JE Amsterdam t +31 20 570 55 55 f +31 20 470 64 54 de Lignestraat 13 13 rue de Ligne B - 1000 Brussel - Bruxelles t +32 2 210 60 90 f +32 2 219 67 19 www.npm-capital.com

npm healthcare holding bv Postbus 1632 NL - 1200 BP Hilversum t +31 35 626 55 87 f +31 35 626 55 55 foto omslag: Kramp Groep bv

www.npmhealthcare.com

npm capital onderscheidt zich door: • een lange termijn investeringshorizon • actieve ondersteuning van buy & build strategie • gematigd gebruik van bankschulden • focus op operational excellence, e-business en duurzame bedrijfsvoering • governance met toegevoegde waarde • no nonsense aanpak • geloof in ondernemerschap als bron van waardecreatie

7

6

in business 2011

npm capital

Terugblik en vooruitzichten Nieuwe kansen

De rook van de in oktober 2008 in volle omvang geopenbaarde economische crisis is langzaam opgetrokken. De economie is in stabieler vaarwater gekomen en in veel sectoren en bedrijven ligt de omzet weer in de buurt van de oude niveaus. De gevolgen van de financiële crisis blijven echter zichtbaar: onzekerheden over de euro door de hoge schulden van een aantal eurolanden en terughoudendheid in de kredietverlening van banken die prioriteit geven aan eigen vermogensversterking en hun risicobeleid fors hebben aangescherpt. Daarnaast beginnen overheden nu bezuinigingen door te voeren om hun schulden terug te brengen. Hierdoor is het waarschijnlijk dat de economische ontwikkeling in de Benelux en veel andere EU-landen voorlopig een zijwaartse richting zal hebben.

9

8

in business 2011

npm capital

terugblik en vooruitzichten In deze omgeving is het voor private equity partijen noodzakelijk zich te richten op het creëren van waardegroei door het verbeteren van bedrijven en hun operationele performance. Waar sommige investeerders gericht waren op het creëren van waarde door met hoge leverage van stijgende multiples te profiteren, zal dit in de toekomst steeds moeilijker worden. Waardegroei zal gericht moeten zijn op bedrijfseconomische fundamenten. npm capital ondersteunt haar bedrijven daarom extra op een drietal terreinen:

Operational excellence

Als voorbeeld hiervan geven Auping, Continental Bakeries, HAK, Harting-Bank en Independer een inkijkje in de wijze waarop zij operational excellence hebben aangepakt. In het kielzog van de economische ontwikkelingen lijkt ook de private equity markt aan te trekken. In het afgelopen jaar zijn zowel de investeringen als de desinvesteringen belangrijk hoger uitgekomen dan de voorgaande (crisis) jaren. npm capital was in de afgelopen jaren door haar sterke financiële positie juist in staat anticyclisch te investeren. Daarnaast zijn met succes een aantal belangen in bedrijven met sterke fundamenten verkocht.

terugblik en vooruitzichten mingen in verschillende industrieën, met extra aandacht voor sectoren als healthcare, e-commerce, voeding en toeleveranciers van de energiesector. • npm capital bouwt in haar governance op externe experts in de raad van commissarissen. Wij richten ons op het actief creëren van een duurzame waardeontwikkeling op lange termijn en zijn ervan overtuigd dat de belangen van alle stakeholders daarbij in vrijwel alle gevallen gelijk op gaan.

Gericht op het continu verbeteren van de operationele performance van bedrijven, zowel in productie als in administratieve taken.

In deze veranderende markt is de investerings­ strategie recent aangescherpt:

npm capital: investeringen in 2010 wederom op hoog niveau

E- business

• De minimumwaarde van bedrijven waarin npm capital investeert is opgeschoven naar € 50 miljoen (tot maximaal € 500 miljoen).

Het afgelopen jaar heeft npm capital in bestaande en nieuwe participaties in totaal € 194 miljoen geïnvesteerd (2009: € 265 miljoen). In 2010 is een 40%-belang genomen in Kramp, groothandel in technische onder­delen, en werd een belang van 44% verkregen in Bol.com door conversie van de lening die in 2009 verstrekt was. Het belang in Hertel is uitgebreid van 42% naar 47%. Verder werden er uitbreidingsinvesteringen gedaan in Continental Bakeries (acquisitie Grabower) en Royaan (acquisitie Tjendrawasih). Daarnaast hebben wij Workfox voorzien van groeikapitaal om een nieuw platform voor de offshore aan te schaffen (‘Seafox 5’).

Veel meer aandacht voor e-business en met name e-commerce in de ondernemingsplannen van onze bedrijven.

Duurzame bedrijfsvoering Gericht op het realiseren van een duurzame bijdrage van de onderneming aan haar omgeving en de maatschappij als geheel met het accent op verminderen van CO2-uitstoot en vermindering van de zgn. ecologische ‘footprint’.

• Bij voorkeur neemt npm capital een meerderheidsbelang; een minderheidsbelang is alleen aan de orde indien er uitzicht is op een meerderheidsbelang en/of er duidelijke afspraken zijn over de exit. • npm capital focust op investeringen in ondernemingen met een basis in de Benelux die wel breed internationaal actief (kunnen) zijn. Daarbij wordt gekeken naar onderne-

De exitmarkt kwam weer langzaam op gang wat resulteerde in de exit van Care Beheer, Boekhandels Groep Nederland en ANP. Bovendien werden twee kleine participaties verkocht (kleine ondernemingen met daarin ook kleine belangen van npm capital), nl. MPS en Sédis.

Ook in 2011 verwachten we een hoog investeringsniveau te realiseren. Verder voorzien wij dit jaar een verbetering van de resultaten van npm capital vanwege een aantrekkende exitmarkt. De winstontwikkeling van de participaties van npm capital zal, zij het in beperkte mate, eveneens verbeteren.

Begin 2011 zijn investeringen gedaan in Oogziekenhuis Zonnestraal en Willie Dokter (acquisitie van Royaan).

Resultaten en vooruitzichten Doordat de markt weer iets aantrok is het resultaat in 2010 met € 95 miljoen beduidend hoger uitgekomen dan de € 3 miljoen in het voorgaande jaar. De winstgevendheid van de totale portefeuille, gewogen naar het aandelenbelang van npm capital in de bedrijven, is met 27% gestegen en daarmee weer terug op het niveau van 2008. De geconsolideerde resultaten van alle participaties met een ondernemingswaarde groter dan € 50 miljoen op basis van 100% aandelenbelang (circa 70% van de portefeuille) laat ten opzichte van 2009 een stijging van de omzet zien van 4% en een bescheiden stijging van de EBITDA van 1%. De werkgelegenheid nam evenwel toe met 10% en de investeringen zijn weer substantieel hoger dan de afschrijvingen.

Amsterdam/Brussel, maart 2011 Investment team npm capital

11

10

in business 2011

npm capital

Aan het begin van deze eeuw geloofden nog maar weinigen in een toekomst voor de traditionele Nederlandse voedingsmerken. Internationale brands zouden de markt volledig gaan domineren. Totdat in 2005 Jonker Fris en HAK besloten hun krachten te bundelen en met ondersteuning van de visie en kapitaal van npm capital het merk HAK te gaan revita­ liseren. Met succes: anno 2011 behoort HAK tot de tien meest vitale A-merken in het supermarktkanaal. Een kwestie van een planmatige aanpak over de hele waardeketen: merk, productvernieuwing, marketing, verkoop en sinds 2009 ook de productie.

HAK Profiel HAK is één van de grootste groente- en fruitverwerkende bedrijven in Noord-Europa. Met een ijzersterk merk, hoge kwaliteit en continue productvernieuwing streeft de onderneming ernaar de marktpositie steeds verder te versterken. Momenteel is 20% van de HAK omzet afkomstig uit nieuwe producten. Sinds 2006 is HAK gestegen van de 44ste naar de 24ste plek op de ranglijst van grootste merken in de supermarktkanaal en behoort het tot de 10 meest vitale A-merken. In 2010 behaalde HAK met 180 medewerkers een omzet van 85 miljoen euro.

Operational excellence bij HAK

We willen het mooiste groentebedrijf in Europa zijn! Michiel F. van Ginkel | Algemeen directeur van HAK

• Repeterend mechanisme voor productontwikkeling. • Ervaringen vastleggen en producten benchmarken. • Korte time-to-market. • Communicatiemiddelen vergeleken op resultaat en kosten. • Productie vergaand opgesplitst in activiteiten om snel knel/verbeterpunten op te sporen (met Lean/Six Sigma). • Aanzienlijk lager werkkapitaal (voorraden), lagere bewerkingskosten, hogere arbeids­ productiviteit. “Om weer relevant te worden voor de doel­ groep zijn we direct begonnen met het ontwik­ kelen van veel nieuwe producten die we snel en met succes op de markt konden introdu­ ceren,” aldus Michiel F. van Ginkel, algemeen directeur van HAK. “Die snelheid is nodig om de concurrentie voor te blijven. Het selecteren van krachtige ideeën gebeurt volgens een sys­ tematisch, sterk repeterend mechanisme. We leggen alle ideeën vast, meten de effectiviteit en benchmarken ze ook tegenover elkaar. Hierdoor hebben we in de loop van vijf jaar een kennisbibliotheek opgebouwd waardoor we in staat zijn producten te introduceren die aanslaan bij de consument. Gemiddeld ligt in de levensmiddelenbranche na een jaar nog slechts één van de zeven gelanceerde produc­ ten in het schap. De succesratio van HAK ligt beduidend hoger.”

Ook resultaat van communicatie meten Tweede punt dat HAK direct heeft aangepakt is de communicatie. Van Ginkel: “We hebben Martine Bijl teruggehaald en leggen grote nadruk op onze kernwaarden: kwaliteit, Nederlands, vers van het land. Ook hier weer meten we nauwkeurig in hoeverre we succes­ vol zijn en zetten alternatieven tegen elkaar af. Naast traditionele communicatie sponsoren we al drie jaar het tv-programma ‘Ik hou van Holland’ en passen we bijvoorbeeld billboard reclame toe. Wat ons betreft, kan het niet gek genoeg, als je maar méét wat je doet, zodat je zeker weet dat je iedere euro maximaal doel­ matig besteedt! Vervolgens is het aan Verkoop om te zorgen voor een goede executie: de ver­ taalslag maken naar consument en de handel verleiden om mee te werken. Die moet plezier beleven aan onze producten en eraan kunnen verdienen.”

Medewerkers overtuigen Als volgende stap, om de performance te verbeteren, is HAK in 2009 de operatie ter hand gaan nemen. Van Ginkel: “Onze conclusie was dat de productie – van oogst tot consument – beter op de vraag kon worden afgestemd door het proces anders te organiseren. Dan moet je eerst de mensen ervan overtuigen dat het vooral een kwestie is van anders denken en anders werken en dus niet per se een kwestie is van harder werken. In een bedrijf met een traditioneel productieproces dat al tiental­ len jaren hetzelfde is, moet je daar de tijd voor nemen. Maar de organisatie is erg enthousiast, mensen komen zelf met ideeën. We doen het dus goed, maar het kan beter.”

Verborgen fabriek zichtbaar maken Samen met een aantal Lean/Six Sigmaspecialisten is het productieproces opgeknipt in afzonderlijke activiteiten. Van Ginkel: “Je moet wat ik noem ‘de verborgen fabriek’ zichtbaar maken. Dat doe je door precies na te gaan hoeveel tijd je per productie-uur precies kwijt bent aan pure productie, schoonmaak, omsteltijden en onderhoud. Daarmee krijg je scherp inzicht in de knelpunten en verbeter­ mogelijkheden. Eén van de vele voorbeelden: bij de productie van rode kool kleurt de hele fabriek rood. Daarom moet deze productie zo worden gepland dat de schoonmaak na de rode kool gelijk valt met die van de grote wekelijkse eindschoonmaak. Verbeteracties hebben inmiddels geleid tot een aanzienlijke daling van het werkkapitaal, de bewerkings­ kosten en de productiviteit, want we kunnen nu met hetzelfde aantal medewerkers meer presteren.”

13

12

in business 2011

npm capital

Independer.nl Profiel Independer.nl startte in 1999 als vergelijkings­site van financiële diensten en is inmiddels voor een aantal producten ook tussenpersoon. Klanten kunnen schade- en levensverzeke­ringen vergelijken, aanvragen en afsluiten. Over levensverzekeringen kunnen klanten persoonlijk worden geadviseerd door het eigen callcenter. Leningen, spaarrekeningen en hypotheken kun­­ nen op de site worden vergeleken, waarna klanten zelf contact leggen met de aanbieder. Bij hypo­theken kunnen klanten via Independer.nl contact krijgen met een adviseur in de buurt, waarbij ook de kwaliteit van adviseur en/of advies kan worden gecheckt. Independer.nl groeit snel en behaalde met 180 medewerkers in 2010 een netto omzet van ruim 20 miljoen euro.

Operational excellence bij Independer.nl

Klanttevredenheid voorop bij inrichting processen Edmond Hilhorst | ceo Independer.nl

“Uiteindelijk willen we natuurlijk ook waarde creëren. Maar we worden primair gedreven door klanttevredenheid – scherper geformuleerd – de Net Promoter Score (NPS)*,” stelt Edmond Hilhorst, samen met Diederik de Groot van Embden, oprichter/directeur van Independer.nl. Hiertoe zet de onderneming zwaar in op het versterken van innovatief vermogen, betrokkenheid en ondernemerschap bij alle medewerkers. En opera­tional excellence? “Neveneffect is dat we continu de efficiency verhogen en de conversie van sitebezoek tot contract kunnen opvoeren.” * De Net Promoter Score levert betere stuurinformatie op dan een algemeen klanttevredenheids­cijfer, omdat de NPS aangeeft in welke mate klanten Independer.nl in hun omge­ving zullen aanbevelen. Klanten geven een cijfer tussen 1 en 10. Met een 9 of een 10 zijn ze actief ‘promoter’, met een 7 of een 8 ‘neutral’ en een 6 of lager maakt hen ‘detractor’. De Net Promotor Score ontstaat door het percentage detractors af te trekken van het percentage promoters.

• Klanttevredenheid als basis van de bedrijfsvoering. • IT opgevat als proces en volledig in eigen huis. • Cultuur van betrokkenheid en ondernemerschap. • Empathie als basis voor klantcontact. • Zwaar opgetuigde afdeling Business Intelligence meet KPI’s. • Bijsturen en verbeteren met behulp van Six Sigma. • Lage kosten, hoge Net Promoter Score, snelle groei. “Wij geloven sterk in innovatie en laten iedereen daarover meedenken. Hierdoor komen veel meer ideeën los en dat is belangrijk in een snel veranderende omgeving,” aldus Hilhorst. “Daarbij verwachten we betrokkenheid en ondernemerschap bij alle medewerkers. Dus niet alleen bij de mensen met direct klant­ contact, maar tot en met de netwerkbeheerder aan toe. We willen een lerende organisatie zijn. Daarom is het ook logisch dat Independer.nl als internetgedreven onderneming op IT-gebied alles in eigen huis is gaan doen.”

Proeftuin voor verzekeraars De noodzaak hiervoor bleek bijvoorbeeld toen Independer.nl in 2000 van vergelijkingssite ook tussenpersoon werd, te beginnen met autoverzekeringen. Hilhorst: “Verzekeraars konden niets met de aanvragen die klanten via

internet bij ons indienden. Die belandden op grote stapels in de postkamer. Omdat wij als internetaanbieder juist hoge snelheid willen bieden, zijn we het acceptatieproces maar hele­ maal zelf gaan inrichten. Overigens moesten we nog behoorlijke druk op de verzekeraars uitoefenen om de procedures te achterhalen. Die waren niet vastgelegd, maar zaten in de hoofden van acceptanten. Dan is het niet zo vreemd dat de kostprijs tussen de 60 en 80 euro ligt. Wij hebben die teruggebracht tot slechts enkele euro’s. Door zo’n succes gebruiken verzekeraars ons inmiddels graag als proeftuin om nieuwe ideeën en concepten uit te testen.”

Nauwgezet meten en bijsturen Een zwaar opgetuigde afdeling Business Intelligence houdt aan de hand van ad hoc analyses, onderzoek en vele KPI’s bij of Independer.nl de gewekte verwachtingen van de klanten en de doelstellingen inderdaad waarmaakt. Om deze prestaties te meten en te verbeteren, maakt de onderneming gebruik van Six Sigma technieken, waarvoor een analist tot blackbelt is opgeleid. Naast de Net Promoter Score gaat het bij de KPI’s om verschillende interne SLA’s (service level agreement), tweemaal per jaar de medewerkertevredenheid en op dagbasis de verschillende doelstellingen per product. De scores zijn op verschillende punten in het bedrijf op grote beeldschermen zichtbaar. “Hoewel dat verleidelijk is, proberen we als management zo weinig mogelijk in te grijpen. Dat moeten de medewerkers zelf doen,” benadrukt Hilhorst. Want dat was immers net de crux voor het creëren van de betrokken,

ondernemende en klantgerichte organisatie die Independer.nl wil zijn.

Van Thinking naar Feeling Independer.nl groeit snel en daar heeft de onderneming soms moeite mee, erkent Hilhorst. “Zo’n twee jaar geleden ontdekten we dat onze merkpositionering slijtage begon te vertonen. We concludeerden dat we de organi­ satie mee moesten krijgen in een cultuurveran­ dering. We hebben waardesessies gehouden om samen met de medewerkers de kernwaarden op­ nieuw te formuleren. Onze leiderschapsstijl is nu minder directief en veel meer coachend. En de cultuur heeft de draai gemaakt van T (thinking) naar F (feeling), dus in de communicatie met klanten minder analytisch en meer invoelend.”

Resultaten Door klanttevredenheid over advisering, ser­ vice en lage kosten als basis te nemen voor operational excellence, heeft Independer.nl met +43% bij autoverzekeringen een ongekend hoge NPS, terwijl de gemiddelde score voor de financiële dienstverlening op -30% ligt. In de loop van 2010 is de productie van autoverzekeringen door deze stappen en reclamecampagne verdubbeld van 4.000 naar 8.000 polissen per maand. De tevredenheid blijkt ook uit de vele awards in 2010: beste site voor een zorgverzekering; voor het tweede achtereenvolgende jaar beste site voor een autoverzekering en voor het tweede achtereenvolgende jaar de Nederlandse verzekerings­ award (Gouden Schild).

15

14

in business 2011

npm capital

LEAN moet in je genen gaan zitten

Koninklijke Auping Profiel Familiebedrijf Auping is al sinds 1888 actief op de beddenmarkt. Met 400 medewerkers en een omzet van circa 75 miljoen euro in 2010 is het bedrijf marktleider in het medium/premium segment van de markt. Het onderscheidt zich in de markt onder meer met ventilatie en hygiëne. ‘Geen bed dat beter ventileert’. Het bedrijf is financieel kerngezond en heeft nauwelijks last gehad van de crisis.

Frank Auer | ceo van Auping

Die awareness bij de RvC is er bij Auping zeker. Bij het in gang zetten van het LEAN proces en ook daarna hebben de commissarissen, en dan vooral Lucas Boreel, een belangrijke rol gespeeld. Boreel had al uitgebreide ervaring opgedaan met LEAN processen, onder andere bij GE en Scania, en heeft die kennis bij Auping ingebracht.

Operational excellence bij Auping • Nieuwe opstelling machines en installaties. • Door goed luisteren veel verbeteringen aangedragen door ‘de vloer’. • Zoveel mogelijk dezelfde onderdelen en grondstoffen in eindproducten. • Steeds meer op order produceren. • In 2013 nieuwe fabriek, dan in één flow maatproducten produceren.

Complex productieproces

Om operationeel excellent te worden heeft Auping voor de LEAN benadering gekozen. “Het gaat bij LEAN vaak om veel kleine veranderingen waarvan je het effect niet eens precies kunt uitrekenen. Maar als je het lang genoeg doorzet is het effect verbazingwekkend groot. Daarom moet het in je genen gaan zitten om operationeel excellent te zijn en te blijven. Dat vraagt om awareness op alle niveaus, te beginnen bij management en commissarissen.” Aldus Frank Auer, sinds november 2007 als COO en sinds 2009 als CEO werkzaam bij familiebedrijf Koninklijke Auping.

Auer: “Om het belang van LEAN werken bij Auping in te zien, is het goed te weten dat Auping een breed en diep pallet aan producten produceert op het gebied van bedden, spiraal­ bodems, boxsprings en matrassen. De houten bedomrandingen en de metalen spiraalbo­ dems worden op verschillende lijnen geprodu­ ceerd en worden in vele lengte- en breedte­ maten geleverd. De bedomrandingen worden dan ook nog eens in vele kleuren geleverd. Al met al een complex productieproces, waarbij we ook nog eens drie fabrieken hebben, twee in Deventer en één in Eindhoven.”

De eerste stappen “Een paar jaar geleden hebben we in samen­ werking met een gespecialiseerd bureau de eerste LEAN stappen gezet. We hadden al enige leanspecialisten in huis, die erg blij wa­ ren om aan de slag te kunnen gaan. Daarvoor

hebben we de ’blitz Kaizen’ workshop geor­ ganiseerd. Een projectteam met onder andere productiemedewerkers van Auping is daarvoor gaan kijken bij andere bedrijven waar LEAN wordt geproduceerd. Vervolgens hebben zij een ontwerp gemaakt voor een andere opstel­ ling van machines en installaties om de routing efficiënter te maken. Binnen twee weken was alles geëffectueerd en al gauw zag iedereen de positieve effecten. Daarna kwamen de verfijningen. Die komen vanuit de teams op de werkvloer. Daar is LEAN ook aangeslagen, omdat je volgens LEAN vooral goed luistert naar de mensen die in de uitvoering zitten. We hebben daarom ook de ideeënbus weer nieuw leven ingeblazen.”

Modulair ontwerpen “We hebben gelijktijdig ook de 5S benadering (aanpak om werkplekken opgeruimd te hou­ den, zodat geen (tijd)verspilling ontstaat door onnodig zoekwerk en vuil: Scheiden, Schikken, Schoonhouden, Standaardiseren en Stimule­ ren) geïntroduceerd. In het kader van de S van Standaardisatie zijn we met de ontwerpers aan de slag gegaan om het modulair ontwerpen in te voeren. Zodat we ook zoveel mogelijk onderdelen en grondstoffen kopen en maken die in alle eindproducten kunnen worden verwerkt. Belangrijk is verder de invoering van SharePoint, een softwareprogramma gericht op online samenwerken en documenten delen. Dit past ook in de nieuwe bedrijfscultuur die een gevolg is van LEAN: meer samenwerken, meer openheid, geen muren.”

Resultaten “Zoals ik al zei, de resultaten van al die vaak toch kleine veranderingen zijn verbazingwek­ kend. Een paar voorbeelden. Laat ik beginnen met het plezierige gegeven dat de motivatie

van de medewerkers positief is beïnvloed. Die willen graag dat het goed gaat met het bedrijf en ze zien de positieve veranderingen waaraan ze zelf bijdragen. Een heel mooi resultaat is ook dat we in staat zijn gebleken in minder dan drie jaar de voorraden bijna te halveren. En dat we steeds meer op order kunnen produceren.”

Het doel: in één flow producten op maat “LEAN is geen eenmalige gebeurtenis, het is eigenlijk nooit af. Een way of life die in de genen moet gaan zitten en die vaak neerkomt op boerenslimheid. Wat we nu nog willen is in één flow, op maat producten gaan maken voor de klant die zijn bestelling op de kortst mogelijke termijn geleverd krijgt. Dat creëert dan weer een Unique Selling Point. Daarvoor willen we een nieuwe fabriek bouwen die begin 2013 in gebruik kan worden genomen. Met bedrijfsprocessen die volledig LEAN zullen zijn en bovendien zijn ingericht volgens het ‘Cradle to Cradle’-principe. Want ook daar kiest Auping voor. De nieuwe fabriek zal flexibeler en efficiënter zijn en we zullen in staat zijn onze producten sneller bij de klant te krijgen. Een prachtige uitdaging waar we met z’n allen erg veel zin in hebben!”

17

16

in business 2011

npm capital

Continental Bakeries Profiel Continental Bakeries is de grootste private label producent van koek & biscuit, broodvervangers en toast & snacks van Europa. Daarnaast voert de onderneming op dit gebied een aantal bekende A-merken, zoals Haust, Auer, Brink en Grabower. Continental Bakeries probeert zijn klanten te bin­ den met een breed assortiment, dat voortdurend wordt aangepast aan de wensen van de markt. De onderneming zet zijn producten voornamelijk af binnen Europa, maar ook daarbuiten. De strategie is zeer succesvol: in vijf jaar tijd is de omzet verdubbeld. Met 1.800 medewerkers behaalde Continental Bakeries in 2010 een omzet van 350 miljoen euro.

Operational excellence bij Continental Bakeries

Beter kon toch nog best: 1.800 verbeteringen! Ruud van Henten | ceo Continental Bakeries

“We dachten dat we de processen in onze fabrieken prima op orde hadden,” aldus Ruud van Henten, CEO van Continental Bakeries. “Maar sinds we anderhalf jaar geleden met World Class Manufacturing zijn begonnen, hebben onze medewerkers maar liefst 1.800 verbeteringen bedacht.” En dit gaat nog steeds door. “Iedereen beseft nu dat het altijd weer beter kan,” voegt COO Ruud Jonker hieraan toe.

• Per fabriek één dedicated productie­tech­nologie. • Fabrieken focussen puur op productie, inkoop en verkoop centraal geregeld. • Uniform rapportagesysteem, resultaten ook zichtbaar voor de medewerkers. • Op de vloer dagelijks bespreking van performance en verbetermogelijkheden. • Medewerkers opgeleid om (preventief) storingen te verhelpen. • Investeringen in geavanceerde efficiencyen kwaliteitsmeting met camera’s. • Sterke efficiencyverbetering in omsteltijden. De productie van Continental Bakeries vindt plaats in veertien fabrieken, verspreid over Europa, alle met een ‘dedicated technologie’. “Dat waren al stuk voor stuk centers of excel­ lence op het gebied van één technologie,” aldus Jonker. “Het grote voordeel daarvan is dat een plantmanager alleen maar op de pro­ ductie hoeft te focussen. Inkoop en verkoop hebben we volledig centraal geregeld. Sterk punt is verder dat we voor alle fabrieken een uniform rapportagesysteem hebben. Dus we spreken allemaal dezelfde taal. En alle shifts zien zelf hoe ze hebben gepresteerd in relatie tot gestandaardiseerde normen en dagelijks bespreken ze de gang van zaken over de afge­ lopen 24 uur.”

Operators verhelpen zelf storingen Sinds de overname door npm capital in 2006 liep het hierdoor allemaal uitstekend, maar het kon blijkbaar nog beter. In 2009 begon Continental Bakeries met World Class

Manufacturing. Van Henten: “We zijn begon­ nen om de storingen in de eerste lijn aan te pakken. Daar verlies je het meeste op. In plaats van de technische dienst in te schake­ len, volgen onze operators een opleiding om dat zelf te kunnen. In Nederland wordt deze opleiding in samenwerking met het ROC op de werkplek gegeven.” Jonker: “Het effect is dat medewerkers nadenken of hun aanpak inder­ daad waarde toevoegt aan het proces. Of dat die misschien slimmer, efficiënter, goedkoper kan. En hoe ze storingen kunnen voorkomen. We maken ook gebruik van een vision systeem waarbij camera’s tijdens het proces de kwa­ liteit bewaken. Als die een fout registreren, wordt het desbetreffende product direct uit het proces gehaald, zodat er geen fouten in de volgende processtap terechtkomen. Ander voorbeeld is het versnellen van de omsteltijden door met behulp van een camera samen met de mensen te analyseren of het allemaal ef­ ficiënter kan. Hierdoor hebben we omsteltijden al van 41 naar 25 minuten teruggebracht.”

Voortgang voor iedereen zichtbaar “Dit soort concrete resultaten motiveert enorm,” aldus Jonker. “Medewerkers komen met allerlei verbetervoorstellen. Dat kunnen hele praktische zaken zijn, maar ook proces­ wijzigingen. Teams geven zelf de prioriteit aan. Vervolgens worden de acties ingepland en de voortgang wordt voor iedereen zichtbaar op een verbeterbord aangegeven. Via een online programma zijn de acties door iedereen te volgen. Uit verschillende kleuren blijkt of de verbeteractie op schema loopt, of dat ingrijpen noodzakelijk is. Medewerkers maken er een sport van om de score nog verder te verbete­ ren. Verder hebben we het 5S-programma

geïntroduceerd met als resultaat een opge­ ruimde en schone werkomgeving, tot en met een clean desk policy op alle kantoren in de fabriek.”

Resultaten Van Henten: “Mensen vinden het leuk om optimaal te presteren en wij geven ze hiervoor de tools. Met als resultaten lagere tussenvoor­ raden, meer flexibiliteit door kortere runs en dus nóg sneller kunnen voldoen aan de wensen van de klant. Bovendien hebben we door alle verbeteringen ook de leadtime van nieuwe producten – van idee tot schap – van zes naar vier maanden kunnen verkorten. We waren al snel, maar kunnen ook op dit punt onze klan­ ten nu nog sterker aan ons binden.”

19

18

in business 2011

npm capital

Harting-Bank Profiel Met momenteel ruim 50 vestigingen is Harting-Bank een landelijk opererende leverancier en serviceorganisatie op het gebied van revalidatiehulpmiddelen, zorgvoorzieningen en andere zorgproducten. Een aantal vestigingen is actief onder de naam Ligtvoet en EmCart. Het hoofdkantoor staat in Utrecht en de organisatie heeft nu ruim 1.300 medewerkers. In het afgelopen jaar bedroeg de omzet circa 175 miljoen euro.

Via klanttevredenheid naar marktleiderschap Bas Alberts | Operationeel Directeur bij Harting-Bank

“In de zorg draait het om de tevredenheid bij de eindklant. Dat zijn in ons geval mensen met een functiebeperking. Met zorg- en revalidatiehulp­ middelen op maat kunnen we een positieve bijdrage leveren aan hun zelf­ standig functioneren. En als zij tevreden zijn met onze service dan zijn onze contractpartners dat ook en kunnen we naar marktleiderschap streven. Dat is het centrale uitgangspunt bij onze inspanningen om operationeel excellent te zijn.” Aldus Bas Alberts, Operationeel Directeur bij HartingBank.

Er is volgens Alberts nog een reden om operationeel excellent te zijn en dat is de kosten­ efficiëntie. “Die is heel belangrijk vanwege de bezuinigingen in de zorg. Om die efficiëntie te optimaliseren streeft het bedrijf naar schaal­ vergroting door zelf te groeien en overnames te doen. Dat laatste heeft de afgelopen jaren geleid tot aansluiting van Ligtvoet en EmCart tot de groep. Zo groeide het bedrijf van 600 naar 1.300 medewerkers. Al in 2007 zijn we samen met externe adviseurs begonnen aan het excellent maken van de operaties. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een andere struc­ tuur voor de organisatie, het standaardiseren van de werkzaamheden en het opzetten van een gespecialiseerde afdeling die op dit gebied intern support geeft.”

tegelijk voor meerdere contractpartijen te werken. Dat heeft ons doen besluiten te gaan werken met kleinere units die slechts voor één type contractpartij werken, bijvoorbeeld alleen voor gemeenten. Die units hebben maximaal 25 tot 30 medewerkers wat weer als voordeel heeft dat ze elkaar allemaal goed kennen en echt als team gaan opereren. Dat combineren we met coachend leiderschap dat gericht is op motivatie en persoonlijke ontwikkeling. Het voordeel voor onze klanten is dat ze met zeer betrokken teams en bekende ‘gezichten’ werken.”

Kleine gespecialiseerde units

Interne business support

Harting-Bank sluit contracten met gemeenten (in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, WMO), zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorginstellingen. Alberts: “We kwamen tot de conclusie dat elk contract veel specifieke kennis vereist en dat het voor onze kantoren in de praktijk heel moeilijk was

“Een derde belangrijke stap die we hebben gezet is de oprichting van de afdeling Business Support. Op allerlei manieren stimuleert en ondersteunt die de organisatie om opera­ tioneel nog excellenter te worden. Daarvoor worden ook doelstellingen bepaald die op een banner worden opgehangen op de kantoren.

Zo weet elke team ook duidelijk wat er van ze wordt verwacht. Business Support verzorgt ook trainingen en workshops voor de mede­ werkers. Want mensen zijn echt je belangrijk­ ste kapitaal. Ze kunnen een organisatie sterker en flexibeler maken.”

Resultaten

“De resultaten van ons excellentieprogramma zijn dus allereerst terug te vinden bij de mensen. Die werken effectiever. De werkdruk bleek verminderd te kunnen worden en de output verhoogd zonder extra mensen in te zetten maar door anders te gaan werken. De Kiezen voor best practice mensen zijn ook gemotiveerder geworden en er is minder verzuim en verloop. Verder zijn de “Wat we vervolgens hebben gedaan is het voorraden en de debiteuren fors teruggebracht standaardiseren van de werkzaamheden. Dat gebeurde nadat we uitvoerig de werkwijze bin­ evenals de kosten van het autogebruik. Maar Operational excellence bij nen onze bedrijven en vestigingen hadden on­ het allerbelangrijkste is dat de tevredenheid bij Harting-Bank derzocht en beschreven. Toen ontdekten we de de eindklant is toegenomen, want die wordt • Units van maximaal 25, 30 medewerkers zijn efficiëntieverschillen en konden we per hande­ sneller en beter bediend. Ook in bijzondere ling kiezen voor de beste aanpak, best practice gevallen. Want doordat 99 procent van de gefocust op één soort klantencontract. aanvragen van de eindklanten nu standaard zoals dat heet. Dat leidde tot normtijden en • Standaardiseren van de werkzaamheden. ook tot uniforme werkwijzen, wat allerlei voor­ goed is geregeld kunnen we die laatste procent • Uniforme data invoer maakt organisatie delen heeft. Zo maakt een uniforme invoer van ‘specialties’ ook wel aan.” flexibeler. gegevens centrale dataverwerking mogelijk • Doelstellingen op banners. en zorgen uniforme werkwijzen ervoor dat het • Sterk bemande afdeling Business Support veel gemakkelijker is geworden om vanuit de (circa 25 man) traint medewerkers en zorgt ene unit in te springen bij een andere unit.” voor continue verbeteringen.

21

20

in business 2011

npm capital

de mensen van npm capital en npm healthcare npm capital Investment team Jan Willem Baud (directie) Bart Coopmans Leo Epskamp Philip Ghekiere Bert Koorn Bas Maassen Lucas Mes Rutger Ruigrok Johan Terpstra Philippe Touquet Financiële en algemene zaken Bob Brouwer José Cubo Jeroen Koerten Juridische zaken Carla van Beek Associate Leonard van Loon Analisten Martijn van den Heuvel Hans Moerman Caspar Mutze Jeroen van Teijlingen Jean-Charles Velge Directiesecretariaat Els van Gijzel Annemarie van Ravesteyn Secretariaat en receptie Raisa de la Cruz Julie Geirnaert Yoe Mee Leung Joyce Ravestijn Lida Veenstra

npm healthcare Diederik de Groot van Embden Aart den Hartog Joris Sibbing

participaties overwinnen de crisis ABIRD Met nieuwe vestigingen goed gepositioneerd Voor Abird Industrial Rental Services was de crisis in 2010 nog duidelijk voelbaar in de resultaten. De activiteiten van Abird omvatten verhuur van stroomvoorzieningen, lasappa­ ratuur, industriële gereedschappen, hef- en hijsoplossingen en de totale zorg voor materiaalmanagement, licht, lucht en stroomvoorzieningen in industriële projecten. Opdrachtgevers zijn petrochemische en industriële productiebedrijven, scheepsbouwers en zware constructiebedrijven. De activiteiten vertonen een cyclisch patroon. De grote projecten waar de onderneming in 2009 nog mee bezig was, zijn het afgelopen jaar afgerond. Inmiddels lijkt de markt in 2011 weer aan te trekken. Abird is goed gepositioneerd om hiervan de profiteren. Zo zijn in kansrijke regio’s nieuwe vestigingen geopend. Vanuit het Groningse Zuidbroek kunnen nu bestaande en nieuwe klanten in onder andere de Eemshaven, Veendam, Groningen en Noord-Duitsland snel worden bediend. Ook is in Duitsland in de nabijheid van Oberhausen een nieuwe vestiging geopend. Verder is het management versterkt met een operations director.

KONINKLIJKE AUPING Sterke positionering Auping heeft in 2010 de stijgende lijn in resultaten voortgezet. De onderneming profiteert hierbij van een duidelijke positionering van het merk Auping, waarin het de afgelopen jaren is blijven investeren, mede dankzij een zeer solide financiële positie. Dit heeft de voorsprong op de concurrentie verder vergroot. Auping legt nadruk op comfort en hygiëne door optimale ventilatie. Deze positionering wordt intensief ondersteund met promotie via onder meer tv-commercials, radio en de eigen website. Auping’s succes is voorts te danken aan een verdere uitrol van de ‘single brand stores’ Auping Plaza. Hiervan zijn er inmiddels 32 geopend, verspreid over Nederland en België. Daarnaast is Auping actief op de Deense, Duitse, Engelse en Franse markt (zie ook het artikel over Auping en operational excellence op bladzijde 12).

BLAUWHOED Tijdig aangepast aan de crisis Als een van de weinige projectontwikkelaars in vastgoed heeft Blauwhoed de crisis tijdig zien aankomen. Hierdoor is de onderneming in staat geweest zich ingrijpend aan te passen aan een sterk lager activiteitenniveau en is zonder additionele financiële steun de moeilijke periode doorgekomen. Bij Blauwhoed ligt de focus op het bouwen van zogeheten Eurowoningen, het succesvolle woningbouwconcept van betaalbare woningen die voldoen aan hoge kwaliteits- en milieueisen en waarbij toekomstige bewoners veel keuzevrijheid hebben in indeling en afwerking. De onderneming richt zich hierbij op de grote steden in de Randstad, met name Amsterdam, Den Haag en Rotterdam. Blauwhoed Eurowoningen heeft in 2010 zijn 50-jarig jubileum gevierd. Daarnaast ontwikkelt Blauwhoed ook kantoren en winkelcentra. Een belangrijke opdracht op dit gebied is de ontwikkeling van het nieuwe kantoor van Stedin Netbeheer aan de Blaak in Rotterdam van circa 13.500 m2 kantoorruimte en 166 parkeerplaatsen. Het kantoor zal in 2012 in gebruik worden genomen.

BOL.COM Groei in alle opzichten

Met meer dan 4,5 miljoen artikelen is bol.com de grootste online mediawinkel van Nederland. Bol.com sloot 2010 af met een record­ omzet van 318 miljoen euro, een groei van meer dan 40 miljoen euro ten opzichte van 2009. In totaal bestelden meer dan 3 miljoen klanten 16 miljoen artikelen. Daarbij steeg ook het besteed bedrag per klant. De sterkste groei werd gerealiseerd in de categorieën elektronica, speelgoed en digitale boeken. De verkopen aan Belgische consumenten verdubbelden na investeringen in snellere levering en lokale betaalmethoden. Bol.com breidde zijn assortiment verder uit, onder meer door de lancering van tweedehands muziek, dvd’s en games, de introductie van Duitse, Franse, Italiaanse en Spaanse boeken en het verbreden van het elektronica-assortiment met monitoren, desktops en tablet computers zoals de iPad. Ook de investeringen in de ontwikkeling van mobiel internet betekenden een ongekend succes. In 2010 heeft de onderneming de Thuiswinkel Awards gewonnen in de categorieën ‘Speelgoed, hobby en cadeau’, ‘Boeken en tijdschriften’ en ‘Cd’s, dvd’s en games’ en werd uitgeroepen tot beste winkel van Nederland (OC&C Strategy Consultants, oktoDE BOER ber 2010). Vanaf februari 2011 kunnen klanten Commerciële effectiviteit verhoogd ook elektronica-artikelen van andere retaiNa een lastig 2009 als gevolg van de economi- lers via bol.com bestellen. Via bol.com plaza sche crisis, heeft De Boer – leverancier van tij- stellen webwinkels hun aanbod beschikbaar, waarna klanten vervolgens in de winkel van delijke accommodaties voor evenementen en bedrijfstoepassingen – in 2010 met een nieuw, bol.com bestellen. Bol.com is de eerste winkel in Nederland die een dergelijke verkoopcongestructureerd aanvalsplan de commerciële structie aanbiedt. effectiviteit verder verhoogd. De omzet heeft zich redelijk hersteld, mede dankzij het leveren van accommodaties voor grote evenementen CONTINENTAL BAKERIES als de start van de Tour de France in RotterVolgende stap in buy & build strategie dam en de beroemde Farnborough Air Show in het Verenigd Koninkrijk. Bij het benaderen van Met de overname van Grabower (schuimwade markt maakt de onderneming gebruik van fels, wafels, zoenen, biscuits en knäckebröd) communicatie via social media als Twitter en heeft Continental Bakeries in 2010 een nieuwe Youtube. Medio 2010 introduceerde De Boer stap gezet in de uitvoering van zijn buy & build zelfs een eigen iPhone-app: De Boer Covers All. strategie. Continental Bakeries is de grootste De onderneming is goed gepositioneerd om te private label producent van Europa en neemt profiteren van het ‘evenementenjaar’ 2012 en in de diverse markten een nummer-1 of numtreft volop voorbereidingen voor evenementen mer-2 positie in. Het bedrijf biedt een zeer als de Olympische Spelen in Londen en de breed assortiment aan producten onder (A-) Floriade in Venlo. merk of private label in de productgroepen koek & biscuit, broodvervangers en toast & snacks. Deze worden aan winkelketens over heel Europa afgezet. Hoewel afgelopen jaar de

23

22

in business 2011

npm capital

participaties overwinnen de crisis omzet door achterblijvende verkopen bij de discounters enigszins stabiel bleef, behaalde de onderneming goede resultaten. De uitdaging om dit vol te houden ligt in het kunnen doorberekenen van de stijgende grondstoffenprijzen voor voedingsmiddelen. Afnemers tonen wel begrip, maar de prijsstijgingen vereisen toch weer nieuwe, scherpe onderhandelingen. Om te blijven groeien en om aan de wensen van afnemers en consumenten te voldoen vindt continue productvernieuwing plaats. Met een uitgekiende productieorganisatie weet Continental Bakeries de kwaliteit hoog en de kosten laag te houden. Dit gebeurt sinds 2009 op basis van een consequent volgehouden World Class Manufacturing programma (zie ook het artikel over Continental Bakeries en operational excellence op bladzijde 14).

kant-en-klaar maaltijden – tekenen van herstel met groeiende volumes. Ondanks de margedruk evolueerde de rentabiliteit van de onderneming in positieve zin dankzij de aanzienlijke inspanningen die werden geleverd op het vlak van kostenbeheersing en productiviteitsstijging. In 2010 werd ook een belangrijk informatiseringsproject opgestart met de implementatie van de ERP-oplossing Microsoft Dynamics AX in al haar vestigingen in Europa. Hiermee zal de onderneming in staat zijn nog sneller en flexibeler te reageren op signalen en vragen uit de markt. De keuze voor deze oplossing wordt binnen de organisatie breed gedragen en het systeem heeft reeds in 2010 de eerste vruchten afgeworpen in de vorm van verhoogde efficiency en lagere voorraden. De strategie van Dujardin is gericht op het versterken van de marktpositie door autonome groei. Inmiddels is de onderneming de nummer-2 in Europa op het gebied van diepvrieskruiden.

tering van de ratio’s begon de herstructurering in 2010 zijn vruchten af te werpen. Helvoet werkt nu aan versnelde groei op basis van nieuwe producten en verwacht met name op lokale Aziatische markten een sterke omzetgroei.

HERTEL

Consolideren na explosieve groei

In een zeer concurrerende markt, die met name in Europa gebukt ging onder de economische crisis, wist Hertel – bouw, onderhoud, modificeren en ontmantelen van industriële installaties in de olie- en gas, proces- en energie-industrie – toch bevredigende resultaten te behalen. Na een explosieve groei, deels door overnames, deels door het opstarten van ondernemingen, gaat de onderneming nu consolideren en zich op basis van een aangeDELI MAATSCHAPPIJ scherpte strategie sterker richten op de olieFocus op hout en bouwmaterialen en gasindustrie in het Midden Oosten, de Kaspische Zee, het Verre Oosten en AustraHandelshuis Deli heeft zich goed ontwikkeld. HAK (Neerlands Glorie) lië, zowel on- als offshore. Het werkvolume, In een krimpende markt wist de onderneming In top sterke merken zowel in onderhoud als in projecten, neemt haar marktaandeel te vergroten en de resulinmiddels weer toe. De hoge klanttevredentaten op niveau te houden. Hierbij profiteerde Direct vanaf de samenvoeging van HAK en de onderneming van kostenbesparingen en de Jonker Fris in 2005 tot één onderneming, heeft heid over de dienstverlening blijkt onder meer uit de toekenning van de ‘Best Contractor ontwikkeling van nieuwe producten en serviHAK – groente- en fruitconserven, tafelzuren ces. Belangrijkste gebeurtenis in 2010 was de en fruitsap – sterke nadruk gelegd op merk- en 2010’ award door DuPont voor veiligheid en verkoop van de thee- en zadenactiviteiten aan productontwikkeling. Zo wordt inmiddels bijna bedrijfszekerheid in de dienstverlening. Amsterdam Commodities (Acomo). Deli focust 50% van de groei van het merk gerealiseerd zich nu – naast de handel in rubber – vrijwel met nieuwe producten. Door een consequenINDEPENDER.NL volledig op de handel in hout en bouwmateria- te toepassing van de groeistrategie heeft het Versnelde groei door herpositionering len. Hierbij richt de onderneming zich op twee merk de harten van consumenten wederom op gemak segmenten: Retail, toelevering aan bouwmark- veroverd en behoort het opnieuw tot de meest ten en tuincentra in Europa door Deli-bedrijvitale merken in het supermarktkanaal (zie ook Het afgelopen jaar heeft Independer.nl veel ven als JéWéRET, Steffex en Hillhout-Bergenco het artikel over HAK en operational excellence veranderd. De site is gebruiksvriendelijker en Construction, toelevering aan bouwbeop bladzijde 8). en eenvoudiger geworden en er zijn speciale drijven in Nederland door Deli-bedrijven als aanbiedingen ontwikkeld voor de consument Jongeneel en Astrimex. In beide segmenten die snel het beste aanbod wil vinden. Met een HELVOET behaalde Deli goede resultaten. Om haar posi- Herstructurering werpt vruchten af massamediale campagne is de merkbekendtie verder te verstevigen, zet de onderneming heid als vergelijkingssite en als tussenpersoon stappen in het optimaliseren van inkoop en sterk vergroot. Dit heeft geleid tot een verHelvoet – ontwerp en productie van kleine, het uitnutten van e-commerce. Daarbij biedt snelde groei van het marktaandeel in autovertechnisch geavanceerde rubber- en kunstDeli toegevoegde waarde met uitgebreide zekeringen en zorgverzekeringen. Bedroeg het stofcomponenten – heeft in 2010 het in productinformatie, productconfiguratoren en aantal gesloten autopolissen een jaar geleden 2008 ingezette herstructureringsprogramma calculatieprogramma’s voor de vakman. nog 4.000, thans is dat verdubbeld tot 8.000 succesvol afgerond. Dit hield onder meer in het sluiten van de productiefaciliteit in Ciudad per maand. De nieuwe productie van zorgverzekeringen nam zelfs met een factor vijf toe. Juarez in Mexico en de verhuizing van de proDUJARDIN FOODS ductie van Singapore naar Loni (Pune) in India. De hoge klanttevredenheid – voor Independer Rentabiliteit op niveau, De afgelopen periode heeft de onderneming – de belangrijkste KPI – blijkt uit de vele awards. ondanks margedruk In 2010 kwam Independer.nl uit de bus als mede dankzij een vervolgfinanciering van o.a. beste site voor een zorgverzekering en voor npm capital – fors geïnvesteerd in het opti2010 vertoonde ook voor Dujardin Foods – het tweede achtereenvolgende jaar als beste maliseren van de productie. Met een robuust een van Europa’s grootste producenten van herstel van de resultaten en een sterke verbe- site voor een autoverzekering. Verder kreeg diepvriesgroenten, kruiden, ingrediënten en

participaties overwinnen de crisis de website voor het tweede achtereenvolgende jaar de Nederlandse verzekeringsaward (Gouden Schild). Ook is de onderneming door Deloitte uitgeroepen tot Best Managed Company 2010 en werd ze meermalen verkozen tot beste vergelijkingssite voor verschillende producten door WUA (zie ook het artikel over Independer.nl en operational excellence op bladzijde 10).

KRAMP GROEP

Groei door focus op snelle levering In april 2010 nam npm capital, na het terugtreden van een van de grootaandeelhouders, een belang in groothandel en technisch specialist Kramp. Deze leverancier van onderdelen voor de landbouw, industrie, grondverzet en tuin- en parkmachines zet zijn producten via een netwerk van partners en dealers af in een groot aantal Europese landen. Afnemers plaatsen hun bestellingen voornamelijk via de webshop. Vanuit vier magazijnen in Europa, met 200.000 sku’s (stock keeping units), worden deze bestellingen uitgeleverd. Door Innight levering zijn de bestelde artikelen de volgende ochtend in huis. Vooral in de agrarische sector is snelle levering cruciaal, omdat stilstand uiterst kostbaar is. Kramp dankt zijn succes mede door hier sterk op te focussen. In Nederland en Duitsland is Kramp marktleider, in het Verenigd Koninkrijk behoort de onderneming tot de top-3. Ook in Frankrijk wordt het marktaandeel steeds groter. Het afgelopen jaar zijn omzet en marges verder toegenomen. Voor de toekomst richt Kramp zich op verdere groei, met name in Zuid- en Oost-Europa.

LMS INTERNATIONAL Profiteren van kansen in energie-efficiency

Na een lastig 2009 als gevolg van de crisis kon het Belgische LMS International – software, instrumenten en diensten voor fysieke en virtuele prototyping en simulatie – in 2010 opnieuw groei in omzet en rentabiliteit realiseren. Dit was deels te danken aan aanpassing van de kostenstructuur, maar kwam zeker ook door nieuwe groei in de automotive sector en ook in nieuwe sectoren en segmenten zoals sustainable energy. Dat laatste was mede te danken aan de grote aandacht in de markt voor energie-efficiency. Dit leidde bijvoorbeeld tot opdrachten in de automotive sector op

het gebied van (elektrische) aandrijfsystemen. Ook verwacht LMS verdere groei in testing en simulatie van aandrijfsystemen van windmolens en het simuleren van scenario’s met het oog op de verlenging van de levensduur van kerncentrales. Het afgelopen jaar nam de onderneming Emmeskay, Inc. over, een research boutique met vestigingen in de VS, India en Japan. Dit bedrijf is gespecialiseerd in testing van elektronische componenten in bewegende apparatuur (mechatronica).

NILE DUTCH

Vlootvernieuwing en geografische spreiding Voor reder Nile Dutch – gespecialiseerd in lijndiensten vanuit Europa, Zuid-Afrika, ZuidAmerika en Azië naar West-Afrikaanse havens – was 2010 zo mogelijk een nog lastiger jaar dan 2009. De kracht van de onderneming blijkt echter uit het feit dat het op het dieptepunt van de markt heeft kunnen investeren in de bouw van vier nieuwe schepen. Gezien de slechte marktomstandigheden kon dit tegen zeer gunstige condities. De afgelopen twee jaar zijn vier verouderde schepen uit de vaart genomen en verschrot. De nieuwe schepen zullen in 2012 tot de vloot toetreden. Omdat het om eigen schepen gaat, houdt Nile Dutch greep op de kostprijs. De onderneming kan dus volop profiteren van een aantrekkende markt, zonder de nadelen te ondervinden van gestegen huurprijzen voor scheepsruimte. Daarnaast heeft de onderneming gewerkt aan verdere spreiding van risico’s door minder afhankelijkheid van een beperkt aantal bestemmingen. Behalve op West-Afrika (Angola, Ghana, Nigeria) richt Nile Dutch zich nu ook nadrukkelijker op Azië en met name China. Hiertoe is in Beijing een eigen verkoopkantoor geopend.

bedrijfseconomisch opzicht. De focus ligt op de lange termijn. Inmiddels heeft npm healthcare participaties in twee onderne­ mingen: ArtsenZorg en Oogziekenhuis Zonnestraal. • ArtsenZorg is opgericht door Independer.nl en is een keten van thans zeven eerstelijns gezondheidscentra. Vernieuwend is met name het aanbieden van geïntegreerde zorg, waarbij de verschillende eerstelijns disciplines binnen de zorgcentra nauw met elkaar samenwerken. Hierdoor kunnen de centra ketenzorg bieden waarvoor patiënten traditioneel (deels) op complexere en duurdere zorg in een ziekenhuis zijn aangewezen. Dit is inmiddels mogelijk voor een aantal aandoeningen – zogeheten Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s). Op dit gebied is ArtsenZorg voorloper in Nederland. • Oogziekenhuis Zonnestraal is een keten van inmiddels acht zogeheten Zelfstandige Behandel Centra (ZBC’s), gespecialiseerd in behandelingen voor veel voorkomende oogaandoeningen. Het ziekenhuis maakt sinds 2010 deel uit van npm healthcare. Doordat Zonnestraal uitsluitend oogheelkunde verricht, kan het een aanzienlijk deel van het budget besteden aan nieuwe technieken in diagnostiek en behandeling. Het streven is om te komen tot landelijke dekking. Oogziekenhuis Zonnestraal in Doetinchem mag zich op het gebied van staaroperaties als enige in haar regio TopZorg-aanbieder noemen. Zorgverzekeraar Menzis kent dit predicaat toe aan instellingen die de beste kwaliteit, snelheid van diagnose en behandeltijd en informatievoorziening bieden. Bij beide instellingen was het afgelopen jaar sprake van gestage groei in patiëntenaantallen.

NPM HEALTHCARE

OPTELEC

Gezien het specialistische karakter van de zorg zijn de investeringen in deze sector ondergebracht in een apart bedrijf, npm healthcare. Doelstelling is investeren in het curatieve segment van de eerste- en tweedelijns gezondheidszorg. Hiermee wil npm capital de kansen benutten die ontstaan door de liberalisering die prikkels biedt tot beter presteren, ook in

In een moeilijke markt heeft Optelec, ’s werelds grootste ontwikkelaar en fabrikant van optische en elektronische hulpmiddelen voor slechtziende en blinde mensen en mensen met dyslexie in het afgelopen jaar een knappe prestatie geleverd. Het bedrijf realiseerde een stabiele omzet, groei van het afzetvolume en goede marges. Uitdagingen waar Optelec het hoofd aan moet bieden zijn de privatisering

Verder inspelen op liberalisering in de zorg

Knappe prestatie in moeilijke markt

25

24

in business 2011

npm capital

participaties overwinnen de crisis van de zorg en het verschuiven van de inkoop naar verzekeraars. Om op technologisch gebied voorop te blijven lopen, investeert de onderneming veel in productontwikkeling. Dit heeft het afgelopen jaar onder meer geleid tot de introductie van portable producten. Daarnaast heeft Optelec de marketingstrategie aangescherpt met als doel wereldwijd meer ‘awareness’ te creëren voor de veelheid aan oplossingen die de onderneming biedt. Vooral in opkomende markten weten potentiële gebruikers niet welke mogelijkheden op de markt beschikbaar zijn. Hierbij heeft de onderneming een kanteling gemaakt van sterk product gefocust naar meer markt gefocust. Om de klant direct te bereiken maakt zij ook gebruik van nieuwe media door het opzetten van een social community.

deel van direct ingespoten motoren op LPG is dat, vanwege het hogere octaangehalte, met een nog hogere druk dan bij benzinemotoren kan worden ingespoten. Dit resulteert in een veel lagere CO2 uitstoot. Prins is de eerste producent die met een dergelijk systeem op de markt komt. De tweede innovatie is het Dieselblend systeem voor vrachtwagens. Hiermee kan LPG of CNG worden bijgemengd, waardoor zowel de brandstofkosten als de emissies flink omlaag gaan. Ook in geografisch opzicht slaat Prins de vleugels verder uit. Behalve op de klassieke markten van NoordwestEuropa richt Prins zich ook nadrukkelijker op de groeimarkten Turkije, India en China.

niveau. De kracht van de onderneming is een relatief grote autonomie van het management van de bedrijven die leidt tot lokaal ondernemerschap. Ook zijn de verschillende Spijkerbedrijven zeer sterk op het gebied van ‘category management’, het compleet verzorgen van schapruimte, van assortimentsbewaking tot voorraadbeheer en logistiek. Hierdoor kunnen retailers zich compleet op hun klantenkring richten. Door de acquisities van Ipko Amcor (been­ mode) en Audiosonic (audio/video) heeft Spijker haar positie in deze productcategorieën verder versterkt.

ROYAAN

Na lastig jaar positief momentum in de sales

Mooie overnames in productniches

PLASTICUM GROUP

Voor Royaan – kwalitatief hoogwaardige diepvries snacks, bekend van onder meer de merken Van Dobben, Kwekkeboom, KB en Buitenhuis – was 2010 wederom een jaar van groei. Het afgelopen jaar is de Plasticum Group De resultaten waren beter dan over 2009, toen – internationaal producent van kunststof met name de gevolgen van de crisis bij de verpakkingen voor de personal care, food en household industrie – zich weer nadrukkelijker horeca duidelijk voelbaar waren. Het afgelopen gaan richten op producten met hogere toege- jaar heeft Royaan een aantal stappen gezet voegde waarde. De onderneming behaalde het om verdere toekomstige groei mogelijk te maken. Zo is goede voortgang geboekt met het afgelopen jaar goede resultaten en was hierdoorvoeren van operationele verbeteringen in door in staat de voor verdere groei benodigde investeringen wederom uit eigen middelen op de productie en zijn de minder winstgevende te brengen. Om die groei te realiseren, richt de private label business-to-business activiteiten onderneming zich continu op product- en pro- afgestoten. Verder zijn o.a. dankzij een vervolginvestering door npm capital twee overnames cesinnovatie. Zo is afgelopen jaar een nieuwe gedaan: Willie Dokter (gehaktballen) en Tjenvinding voor een potentieel grote markt drawasih (Oosterse kwaliteitssnacks van het gelanceerd: de zogeheten ‘clube’ (samentrekmerk Mayam, waaronder broodje bapao, pita, king van closure en tube). Dit is een tube met afsluitbare doseerdop in één. Bijzonder aan de pastei, roti producten en loempia’s). In 2010 vinding is dat de productie, inclusief decoratie, is ook de kaassouffléfabriek in Groot-Ammers verkocht en is geïnvesteerd in een compleet in één spuitgietgang kan plaatsvinden. Als kleine speler op een wereldmarkt wil Plasticum nieuwe productielijn voor hoge kwaliteit kaassoufflés in Wijk bij Duurstede. de groei verder gaan versnellen door overnames op lokale markten.

Kansen door continu innoveren

PRINS AUTOGASSYSTEMEN

SPIJKER

All-time high omzet

Veelbelovende productintroducties Na een moeilijk 2009 stond 2010 voor Prins Autogassystemen in het teken van werken aan herstel. Voor 2011 en later zijn de vooruitzichten goed door de introductie van twee veelbelovende productinnovaties. Allereerst de nieuwe Direct Liqui Max, het systeem dat is ontwikkeld voor motoren met een direct injectie brandstofsysteem. Het grote voor-

Spijker is met zes dochterondernemingen actief als groothandel in doe-het-zelf en non-food artikelen voor de retailmarkt: Roos Electronics, Ranex, Elofer, Spijker Kwasten, Nedac Sorbo en Tristar. De onderneming is actief in heel Europa. In een zeer concurrerende markt is Spijker in staat geweest resultaten en marktaandeel verder te verhogen. In november 2010 lag de omzet zelfs op een all-time high

SYNBRA

In lijn met de hele bouwsector, kende Synbra – productie van kunststof (polystyreen schuim, oftewel piepschuim) voor bouw, industriële verpakking en tuinbouw – een uitdagend jaar. Door een winter met veel sneeuw en vorst, alsmede een stijging van grondstoffenprijzen die slechts vertraagd kunnen worden doorberekend, stonden omzet en EBITDA onder druk. Door het nemen van adequate maatregelen heeft Synbra de gevolgen echter beperkt weten te houden. Bovendien zijn de risico’s gespreid doordat de onderneming in meerdere Europese landen actief is. Zo was in Duitsland sprake van zeer positieve ontwikkelingen, met name door de grote vraag naar isolatieproducten. Na een turn-around is het Verenigd Koninkrijk sinds 2010 weer winstgevend. In Nederland bleven de resultaten stabiel en in Frankrijk is de onderneming vergevorderd met maatregelen om de winstgevendheid te herstellen. De vooruitzichten zijn goed, dankzij een alom sterker wordend positief momentum in de sales. Een belangrijke gebeurtenis was de introductie van het innovatieve product BioFoam®. Dit heeft dezelfde eigenschappen als polystyreenschuim, maar is biologisch afbreekbaar en bestaat volledig uit biologische grondstoffen. De onderneming heeft voor dit product als eerste in zijn soort een Cradle to Cradle certificering gekregen. Ook kwam Synbra hiervoor op de eerste plaats in de MKB Innovatie Top-100 van 2010 en ontving zij de Prima Ondernemen Award.

participaties overwinnen de crisis VANDERLANDE INDUSTRIES Behoud van marktaandeel, kanteling organisatie

Vanderlande Industries is wereldwijd de nummer-1 in bagageafhandeling op luchthavens, een markt die in 2010 nog moeilijk was, maar waarin de onderneming haar marktaandeel heeft behouden. Naast een belangrijke order bij Heathrow Terminal 3 en in Atlanta zijn er ook successen geboekt in de opkomende markten. Zo werden contracten verworven voor onder meer een nieuw systeem voor luchthavens in Shenzhen, Zvartnots (Armenië), Kiev, Moskou, Skopje en Dakar. Daarnaast is Vanderlande Industries actief in Distributie en ‘Parcel & Postal’, een markt waar de komende jaren de grootste groeikansen liggen en die nu als eerste herstelt van de wereldwijde recessie. Er zijn opdrachten verworven voor onder meer Kaufland, Chanel, Continental, H&M, en Chuxiong Tobacco Factory in het Distributiesegment en voor DPD, TNT, DHL, Hermes en Yodel in het Parcel & Postal segment. In de VS is Vanderlande begonnen deze segmenten vanuit de vestiging in Atlanta te gaan bedienen. Dat gebeurde na de succesvolle oplevering van de uitbreiding van de UPS Worldport in Louisville. Dit is het grootste geautomatiseerde pakketsorteersysteem ter wereld met een capaciteit van ruim 206.000 pakketten per uur. Inmiddels is de eerste order in het Parcel & Postal segment in Noord-Amerika gescoord.

marktsegment georiënteerd. Verder is er in 2010 onverminderd en succesvol gewerkt aan productinnovaties, waarbij ook klinkende resultaten zijn geboekt op het punt van energieefficientie en eco-effectief materiaalgebruik. Verder richt de onderneming zich continu op procesvernieuwing en efficiencyverhoging. Zo is een nieuw ERP-systeem in gebruik genomen en wordt standaardisatie van componenten steeds verder doorgevoerd.

WIELCO (Harting-Bank & EmCart) Sterke omzetgroei mede door contracten met gemeenten

Mede dankzij nieuwe, langlopende leveringscontracten met gemeenten realiseerde Wielco – hulpmiddelen voor zorg en revalidatie voor thuiszorg en zorginstellingen – het afgelopen jaar een sterke groei in de resultaten. Daarnaast heeft Wielco verdere invulling gegeven aan zijn strategie van verbreding van het productassortiment en distributiekanalen. Onder dit laatste valt onder meer het online kunnen bestellen van hulpmiddelen. Ook blijft de onderneming alert op mogelijkheden voor buy & build. Resultaat hiervan is dat Wielco is uitgegroeid tot de grootste aanbieder in alle zorgmarkten. Om de positie verder te versterken, voert Wielco in alle lagen van de onderneming een programma door van operational excellence (zie hiervoor het artikel op bladzijde 16).

WORKFOX

Voortbouwen aan track record De vierde activiteit is Services, die bij een lager aantal nieuwbouwprojecten een stevige basis vormt voor omzetcontinuïteit. Met een jaarlijkse groei van 15% en goede marges draagt de servicetak al enkele jaren in toenemende mate bij aan de resultaten. Er zijn opdrachten verworven bij onder meer Fedex en de luchthavens van Oslo, Johannesburg, San Antonio, Sacramento en Vnukovo. Hierbij gaat het niet alleen om de eigen installed base, maar inmiddels ook om installaties van derden. De contacten en ervaringen die de service engineers van Vanderlande opdoen bij de klanten bieden bovendien weer nieuwe commerciële mogelijkheden voor projecten. Om nog slagvaardiger op de verschillende markten te kunnen opereren, is in 2010 de organisatie gekanteld van geografisch naar

Workfox beleefde, ondanks de crisis, in 2010 een goed jaar met resultaten die zelfs iets boven budget lagen en een hoge bezettingsgraad van de vloot. De onderneming exploiteert accommodatieplatforms (‘jack-up rigs’) en tijdelijke bemanningsverblijven die worden ingezet bij het opstarten, modificeren, onderhouden en weer stopzetten van olie- en gasplatforms in zee. Workfox profiteert van lange contracten op de bestaande vloot en was 2010 in staat nog bestaande leegloop zelfs verder op te vullen. Het was een intensief jaar door de oprichting van een joint-venture met Keppel FELS in Singapore voor de bouw van de Seafox 5. Dit nieuwe schip voldoet aan alle eisen om te worden ingezet bij het bouwen en servicen van zowel windmolenparken als van de olie & gas platforms in de diepere wateren van de

zuidelijke en centrale Noordzee. De oplevering is gepland voor medio 2012. Hiermee bouwt Workfox verder aan haar inmiddels sterke track record in de sectoren olie, gas en thans ook windenergie.

27

26

in business 2011

npm capital

overzicht investeringen per 31.03.2011

Naam

Belang (%)

Sinds

overzicht investeringen per 31.03.2011

Activiteiten

Naam

ABIRD Holding bv 63 2007 Botlek (Rotterdam)

Verhuurspecialist op het gebied van industrieel materiaal

Hertel Holding bv

Amsteldijk Beheer bv

50

1998

Raffinage van steenkoolteer

21

1986

Bedden, matrassen en bedtextiel

Uithoorn

Koninklijke Auping bv Deventer

Belang (%)

Sinds

Activiteiten

47

1998

Internationale industriële dienstverlening

Independer.nl 53 2007 Hilversum

Onafhankelijke vergelijkingssite en adviseur op het gebied van financiële dienstverlening en gezondheidszorg

Kramp Groep bv

Groothandel in technische onderdelen

Rotterdam

40

2010

Varsseveld

Blauwhoed Holding bv 49 2000 Rotterdam

Projectontwikkelaar van kantoorgebouwen, winkels en woningen

Landstones bv

100

2008

Amsterdam

De Boer Structures Holding bv

94

2005

Alkmaar

Verhuur van tijdelijke accommodatie, met name voor evenementen

LMS International nv

16

2005



Software, instrumenten en diensten voor fysieke en virtuele prototypesimulatie

Neerlands Glorie bv

Voedingsmiddelen

Leuven (be)

Bol.com

44

2010

Verkrijging, beheer en exploitatie van onroerend goed

Online retailer in mediaproducten

Utrecht

96

2005

Amsterdam

Continental Bakeries bv 100 2006 Dordrecht

NV Deli Maatschappij

40

2006

Rotterdam



Koek, biscuits en toastjes, met name private label

Handel en distributie van hout- en bouw- materialen, constructieve en decoratieve producten en rubber

Nile Dutch Holding bv 35 1998 Rotterdam

Rederij met lijndiensten tussen West-Afrika en Azië, Europa, Zuid-Afrika en Zuid-Amerika

Van Oord nv

Aannemingsbedrijf, actief in de natte waterbouw (baggeren, offshore en kustwaterbouw)

28

1977

Rotterdam

Desso Group bv

78

2007

Tapijt, tapijttegels en kunstgras



Productie en commercialisering van diepvries groenten, kruiden en panklare gerechten

Barendrecht

Waalwijk

Optelec Holding bv Dujardin Foods nv

23 2007 Ardooie-Koolskamp (be)

Plasticum Group bv

49

60

1992

2006

Tilburg

Helvoet Holding bv

63

1987

Hellevoetsluis

Ontwikkeling en productie van apparatuur voor blinden en slechtzienden

Ontwerper en leverancier van innovatieve kunststofverpakkingen

Hoogwaardige halffabrikaten en eindproducten van rubber en kunststof Prins Autogassystemen Holding bv

83

2007

Eindhoven

Ontwikkeling van hoogwaardige alternatieve brandstofsystemen

29

28

in business 2011

npm capital

overzicht investeringen

financieel

per 31.03.2011

Naam

Sinds

Activiteiten

2007



Productie en verkoop van diepvriessnacks, zowel onder private label als onder merk (o.a. Van Dobben en Kwekkeboom)

Spijker Holding bv

Groothandel in doe-het-zelfartikelen

Royaan bv

Belang (%)

94

Wijk bij Duurstede

23

1995

2010

2009

52

61

43 95

-58 3

1071 4 -36 1039

918 30 -4 944

194 100 94

265 109 156

28 2

31 3

Amsterdam

Stern Groep nv 27 1999 Amsterdam

Groep van full-service dealers van diverse automerken

Synbra Holding bv

Productie van kunststof voor bouw, industriële verpakking en tuinbouw

13

2000

Etten-Leur

Vanderlande Industries bv

85

1988

Veghel

Wielco bv 95 2006 (Harting-Bank bv en EmCart Groep bv) Utrecht

Workfox bv

35

2009

Geautomatiseerde material handling systemen en bijbehorende diensten

Resultaten (x € miljoen) Operationeel resultaat (rente, dividenden, resultaat deelnemingen minus kosten) Gerealiseerd vermogensresultaat Nettoresultaat Balans (x € miljoen) Participaties en deelnemingen Liquide middelen en intercompany Overige activa minus passiva Eigen vermogen

Dienstverlener in de zorg en leverancier van medische hulpmiddelen

Investeringen (x € miljoen) In het boekjaar geïnvesteerd in participaties en deelnemingen - nieuwe investeringen - vervolginvesteringen

Verhuur en exploitatie van werkeilanden

Overige Aantal directe investeringen in Nederland Aantal directe investeringen in buitenland

Hoofddorp

Investeringen via npm healthcare Geconsolideerde resultaten van de grotere participaties * ArtsenZorg

53

2009

Oogziekenhuis met meerdere vestigingen

npm capital investeert in de volgende buitenlandse deelnemingen en fondsen: Sofinim nv (België) TTP Venture Fund (Verenigd Koninkrijk)

16 investeringen 5 investeringen

2007

2008

2009

2010

CAGR

5.147 498 18.710 830 1,7 190 151 -190

5.844 646 21.337 611 0,9 249 164 -28

6.372 711 24.532 742 1,0 427 223 105

5.445 604 25.729 684 1,1 378 196 -211

5.638 610 28.248 700 1,1 351 212 24

2% 5% 11%

Keten van eerstelijns gezondheidscentra

Hilversum

Oogziekenhuis Zonnestraal 50 2011 Hilversum

2006

Doughty Hanson III Fund (Verenigd Koninkrijk) Abénex Capital (Frankrijk)

1 investering 3 investeringen

Omzet EBITDA FTE’s Netto schuld Netto schuld / EBITDA Investeringen in vaste activa Afschrijvingen op vaste activa Investeringen in werkkapitaal * - bedrijven met een ondernemingswaarde van € 50 miljoen of meer (circa 70% van de portefeuille), exclusief Stern Groep - geconsolideerd op basis van 100% -belang - over 2006 t/m 2010 dezelfde bedrijven

31

30

in business 2011

npm capital

participatiecommissarissen en investeringscommissie

shv een familiebedrijf met een lange geschiedenis

Participatiecommissarissen W.J. van Aalst drs. C.H. van Bemmelen H. van den Boom ir. L.J. Boreel ir. P.L. Broekhuijsen drs. P. Dekker mr. R.R. Hendriks drs. R. van Henten J.R. Hofstra M.A.Th. Jacometti RA W. van der Kooij drs.ing. D.J. Kras ir. Th.M.M. Kremers H.M. Levecke mw. mr. L. Lindner ir. J.A.M.M. Michiels drs. Th.J. van der Raadt P.A. Rijkoort B.J.A. van Schaik drs. H.W. Verloop W.H. de Weijer

Investeringscommissie drs. J.J. de Rooij (voorzitter) mr. R.F. van den Bergh prof.dr. P. Haspeslagh H. Scheffers RA dr.ir. W. van Vonno

Workfox Koninklijke Auping, Neerlands Glorie Conserven, Optelec Holding, Royaan ABIRD Holding Koninklijke Auping, Neerlands Glorie Conserven, Royaan Optelec Holding Deli Maatschappij Nile Dutch Holding Dujardin Foods Continental Bakeries, Neerlands Glorie Conserven, Royaan ABIRD Holding, Helvoet Holding Hertel Holding Blauwhoed Holding Kramp Groep De Boer Structures Holding, LMS International Neerlands Glorie Conserven, Royaan Synbra Holding Desso Group De Boer Structures Holding Prins Autogassystemen Holding Plasticum Group, Prins Autogassystemen Holding Wielco (EmCart Groep & Harting-Bank)

SHV Holdings, de enige aandeelhouder van npm capital, is in 1896 in Nederland ontstaan uit een fusie van een aantal belangrijke kolenhandelsbedrijven, waarvan sommige al in de 18e eeuw werkzaam waren. Nadat het belang van kolen als primaire energiebron afnam, halverwege de twintigste eeuw, besloot SHV zich op andere activiteiten te richten. De aandelen van het familiebedrijf SHV zijn in privé-bezit. De activiteiten van SHV omvatten: • de handel in en distributie van LPG (SHV Gas) • zelfbedieningsgroothandel (Makro) • verstrekking van risicodragend vermogen (npm capital) • exploratie en productie van olie en gas (Dyas) • investeren in duurzame energie (The Clean Energy Company) • specialist op het gebied van zwaar transport en hijsen (Mammoet) • industriële dienstverlening (ERIKS) Voor meer informatie over SHV verwijzen wij u naar www.shv.nl.

33

32

in business 2011

npm capital

The Hunger Project The Hunger Project ondersteunt mensen om op eigen kracht een toekomst op te bou­ wen zonder honger. De duurzame aanpak van The Hunger Project is succesvol door programma’s op drie terreinen: het mobili­ seren van mensen om zelf in actie te komen, empowerment van vrouwen en het effectief samenwerken met lokale overheden. The Hunger Project is al een aantal jaren met groot succes actief in Benin. In 2010 werden in alle epicentra selectiewedstrijden georganiseerd en de beste lopers zijn naar Nederland gekomen om deel te nemen aan de 4e Run for The Hunger Project, samen met lopers van npm capital en haar relaties.

Start en finish vonden plaats in het Olym­ pisch Stadion. Naast mooie sportieve prestaties is een prachtig financieel resultaat bereikt. Werd bij de eerste editie door 85 deelnemers € 23.000 euro en bij de tweede editie door 150 deelnemers € 32.000 opge­ bracht en steeg in 2009 met bijna 450 deel­ nemers de opbrengst naar ruim € 75.000, in 2010 werd € 200.000 bij elkaar gelopen, gewandeld en gefietst! Wilt u dit jaar ook met ons hardlopen, wan­ delen of fietsen voor het goede doel? Stuurt u dan een email aan José Cubo ([email protected]).

Wilt u meer informatie over The Hunger Project? Ga dan naar www.thehungerproject.nl of www.thp.org

34

npm capital

npm capital nv Postbus 7224 NL - 1007 JE Amsterdam t +31 20 570 55 55 f +31 20 470 64 54 de Lignestraat 13 13 rue de Ligne B - 1000 Brussel - Bruxelles t +32 2 210 60 90 f +32 2 219 67 19 www.npm-capital.com

npm healthcare holding bv Postbus 1632 NL - 1200 BP Hilversum t +31 35 626 55 87 f +31 35 626 55 55 www.npmhealthcare.com