NMKG Nieuws Augustus 2011
In deze uitgave:
Lean fitnessprogramma in Amstelveen VNG goes Lean Presentatie aanpak procesverbetering met behulp van Lean Thinking/Value Stream Mapping Procesoptimalisatie, Emmen Overig nieuws Veranderingen op de Gemba geMOR in de buitenruimte Het echte lean zit tussen de oren Sfeer in goed presterend verbeterteam is niet té gezellig Verbeter burgerparticipatie met nieuwe benchmark VNG Kwaliteit compleet beleidsproces Lean en het NMKG Leden helpen Leden (hoe werkt het)
Lean fitnessprogramma in Amstelveen Elke dag trainen; elke dag beter/sterker
Na een pilot is de gemeente Amstelveen in februari gestart met een grootschalig Lean traject in samenwerking met de Lean Consultancy Group. "Meer doen met minder. Alleen doen wat er echt toe doet. Dat is voor mij de essentie van 'Lean Management' binnen gemeente Amstelveen". Aan het woord is Karin van der Weele, projectmanager. Waarom Lean Management binnen de gemeente Amstelveen? "Als gemeente willen we burgers en bedrijven hoogwaardige dienstverlening bieden. Uitstekende kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten. Tegelijkertijd noodzaken de bezuinigingen ons kritisch naar onze bedrijfsvoering te kijken. Lean Management stelt ons in staat onze kwaliteit te verbeteren én onze kosten te verlagen." Welke aanpak is gekozen voor de implementatie van Lean Management? "We zijn gestart met een pilot voor het proces bouwvergunningen. En ja, die heeft de gewenste besparing opgeleverd. Hierdoor is er draagvlak bij directie en bredere enthousiasme ontstaan binnen de gemeente om Lean Management verder uit te rollen." "We vinden het belangrijk dat we de Lean kennis in huis hebben en houden en dat we continue blijven verbeteren met behulp van de Lean Filosofie. Daarom hebben we voor een incompany trainingstraject gekozen bij de Lean Consultancy Group. Vier medewerkers van de gemeente zijn opgeleid en gecertificeerd tot Lean Expert en zijn daardoor nu in staat het Lean traject en de buffelsessies zelf te begeleiden." Buffelsessies, wat zijn dat? "De Lean Buffelsessie is een 4-daags programma waarin één proces met medewerkers onder de loep wordt genomen en verbeteringen direct worden gerealiseerd. Op de eerste dag spelen we een Lean simulatiespel en brengen we de huidige situatie van een proces in kaart met behulp van een waardestroomanalyse. De tweede dag brengen we de ideale situatie in kaart en bepalen we welke concrete acties nodig zijn om naar die ideale situatie te werken. Tijdens dag drie en vier gaan we daadwerkelijk met deze acties aan de slag, zodat direct resultaat wordt geboekt." "Het voordeel van deze sessies is dat alle medewerkers in de keten betrokken zijn, waardoor men gaat zien welk schakeltje hij/zij in het proces is en hoe belangrijk deze is. Daarnaast is het niet alleen een plan wat we maken, maar gaan we ook direct aan de slag. Wel vragen deze sessies een behoorlijke tijdsinvestering van de organisatie. Het is dus balanceren hoeveel mensen je bij deze sessies betrekt." Wat heeft het tot nu toe opgeleverd? "We zijn nu al met verschillende processen gestart met behulp van buffelsessies. Van 'werken aan een weg' tot bestemmingsplannen en van processen op een begraafplaats tot bestuurlijke besluitvorming. In alle gevallen zie je dat er een flinke verkorting van doorlooptijd is behaald van gemiddeld tussen de 25% en 75%. Daarnaast is er een besparing van inhuur van personeel en in alle gevallen heeft het een eenduidiger proces opgeleverd. Er is nu veel meer standaardisatie in processen waardoor medewerkers beter
in staat zijn om van elkaar te leren en dus continue te verbeteren." Wat is de ervaring van medewerkers? "Medewerkers zien het echt als een verrijking door met collega's van andere afdelingen naar de gehele keten te kijken, of 'over muren heen kijken' zoals het ook wel wordt genoemd. Soms is de tijdsinvestering wel hoog, maar ze vinden het echt heel zinvol en hebben nog nooit op deze manier naar hun processen gekeken. Daarnaast zien ze dat er zaken echt verbeteren door simpelweg te DOEN. We krijgen nu zelfs verzoeken om te begeleiden bij meerdere processen!" Hoe heeft de Lean Consultancy Group jullie hierbij ondersteund? "De Lean Consultancy Group heeft de eerste buffelsessies begeleid en de opleiding voor de interne Lean Experts verzorgd. Zij maken gebruik van het principe 'voordoen, nadoen, zelf doen', hierdoor zijn wij in staat om nu zelfstandig het Lean traject voort te zetten." "Zowel in de sessies als de opleiding straalt de Lean Consultancy Group ontspanning en rust uit. Hierdoor zijn medewerkers ook sneller bereid om mee te gaan in de verandering. Door de rust en ontspanning had ik tijdens de sessies en opleiding soms zelfs het gevoel dat de dagen niet heel vol waren, maar terugkijkend na elke dag hebben we veel resultaat gehaald! Daarnaast heeft de Lean Consultancy Group, ondanks de korte termijn resultaten, een sterke focus op de langere termijn. Hierdoor is er veel aandacht voor de inbedding van nieuwe werkwijzen en borging van de Lean kennis. Ze helpen ons er ook bij hoe je van Lean echt de nieuwe manier van werken kan maken binnen de organisatie." Hoe ziet het vervolg van het Lean traject eruit? "Voorlopig gaan we nog door met de buffelsessies, we krijgen hier tenslotte steeds meer verzoeken voor. Daarnaast hebben we nu voldoende mankracht om de voortgang te monitoren en hierbij te ondersteunen. Volhouden is dus belangrijk, want het gaat hier ook echt om een cultuurverandering en dat hebben we niet in een paar maanden geregeld. Daarnaast zien we nog een heleboel verbeterpotentieel op het gebied van operationeel management. Afdelingen werken nu al met verbeterborden die wekelijks worden bekeken en besproken en hier maken we stappen mee, maar dit kan dus nog beter. Ik zie het Lean traject dan ook als een fitness programma: elke dag trainen en elke dag een stapje beter/sterker worden!" Bron: http://www.leanconsultancygroup.nl/onze_nieuwsbrief.html TOP
VNG goes Lean Magazine ‘Succes met dienstverlening’
De VNG heeft een nieuwe uitgave getiteld 'Succes met dienstverlening' gelanceerd. Een magazine vol inspirerende voorbeelden hoe gemeenten er in slagen hun dienstverlening te verbeteren. En wat daar allemaal bij komt kijken: randvoorwaarden zoals investeren in ICT, werkprocessen op orde en cultuuraspecten. Waarover?
Het magazine besteedt aandacht aan de thema's:
Mensgericht: oplossingsgericht werken, de vraag van mensen staat centraal Snel & zeker: Inwoners en bedrijven kunnen hun zaken snel en zeker regelen, het hanteren van begrijpelijke taal is uitgangspunt Samenwerking: gemeenten streven naar integrale dienstverlening, door samenwerking binnen de gemeente en in de keten Eenmalige uitvraag: eenmaal bekende gegevens van inwoners en bedrijven worden niet nogmaals gevraagd Transparant & aanspreekbaar: servicenormen maken duidelijk welke kwaliteit en snelheid inwoners mogen verwachten
Vervolg Na 6 jaar van intensief samenwerken met een groot aantal partijen op het gebied van gemeentelijke dienstverlening, heeft de VNG besloten het ondersteuningsprogramma dienstverlening te beëindigen. De VNG blijft strijden voor goede en uitvoerbare e-dienstverlening door middel van een gemeentelijke @genda. KING staat klaar om u bij te staan in het proces van optimalisering van de dienstverlening. Meer informatie: Magazine 'Succes met Dienstverlening' (pdf); VNG-dossier Informatiebeleid voor de gemeentelijke @genda Bron: : http://www.vng.nl/documenten/actueel/beleidsvelden/gemeentelijke_dienstverlening/ 2011/20110606_Succes-met-dienstverlening_VNG_magazine.pdf TOP
Presentatie aanpak procesverbetering met behulp van Lean Thinking/Value Stream Mapping Lean Thinking is zowel een managementfilosofie als een set van instrumenten en technieken. Om Lean Thinking als managementfilosofie volledig in te voeren in een organisatie is een systeembenadering nodig waarbij meerdere instrumenten worden ingezet en medewerkers en management Lean Thinking intensief tot zich nemen. Dit vergt doorgaans meerdere jaren van toepassing en implementatie. In Emmen wilde men op een kleine schaal starten met Lean Thinking. Voor organisaties die op kleinere schaal willen starten met Lean Thinking is de methodiek van Value Stream Mapping het meest geëigende startpunt. De gemeente Emmen begon daarom met Value Stream Mapping met als einddoel alle processen bij de afdelingen van de dienst Publiek in kaart te brengen en koos er voor te starten bij vier bedrijfsprocessen waar de meeste vooruitgang geboekt zou kunnen worden. Meer informatie Presentatie aanpak procesverbetering (ppt)
Bron: http://www.vng.nl/smartsite.dws?ch=,DWF%2F&id=105280 TOP
Procesoptimalisatie, Emmen Nieuwe situaties bieden nieuwe kansen
Vraaggericht werken legt de basis voor verdere professionalisering van de dienstverlening. Het Klant Contact Centrum van de gemeente Emmen wordt het aanspreekpunt voor alle vragen aan de overheid. Die vragen worden ofwel beantwoord ofwel er wordt adequaat doorverwezen. Dit vergt een grote omslag in de organisatie. Emmen richt alle werkprocessen daarom in vanuit de vraag van de klant. Alle onnodige handelingen gaan eruit, zoals het heen en weer corresponderen tussen afdelingen, fouten en dubbele handelingen. Alle vertragende factoren worden verwijderd. Dit wordt ‘Lean Thinking’ genoemd en sluit perfect aan bij het dienstverleningsconcept ‘Antwoord©‘ en zaakgericht werken. Stappenplan Emmen berekent de doorloop- en bewerkingstijd van werkprocessen en legt verbetermogelijkheden vast. Vuistregel is: standaard en direct waar dit kan, zorgvuldig en passend waar dit moet. Hjalmar Hamoen, adviseur procesmanagement, licht toe. Het doorlichten van de werkprocessen gebeurt altijd in nauwe samenwerking met medewerkers die met het proces te maken hebben en altijd vanuit het perspectief van de klant. Emmen heeft een stappenplan ontwikkeld dat bij elk werkproces wordt ingezet: Draagvlak: klant en medewerkers centraal. In deze fase wordt een klantvraaginventarisatie uitgevoerd (wat vraagt de klant eigenlijk?), medewerkers en management worden meegenomen in een andere manier van werken. Processen: samen met de medewerkers (de experts per uitstek!) wordt per klantvraag het proces zo eenvoudig en efficiënt mogelijk ingericht. Infrastructuur: de benodigde ICT-hulpmiddelen en applicaties worden ingericht en er worden afspraken gemaakt over het beheer. Implementatie: medewerkers worden getraind in de nieuwe manier van werken. De klanten worden via het kwaliteitshandvest geïnformeerd over de verbeterde kwaliteit van dienstverlening. Evaluatie: zorgt de nieuwe werkwijze voor een goede dienstverlening en efficiënte organisatie? Nuchter: processen doorlichten om kosten te besparen. Zitten medewerkers daar op te wachten? Emmen evalueerde in januari de ervaringen in 2010. De eerste resultaten zijn er, maar de grote klappers met spectaculaire verbeteringen moeten nog komen. Verrassend genoeg reageren de medewerkers nuchter: ‘Je kunt dromen van een Lamborghini, maar als je te weinig geld hebt, kan je beter zorgen dat je Suzuki Alto blijft rijden.’ Toch is er vaak meer mogelijk dan men denkt. Kleine aanpassingen kunnen vrijwel ter plekke bedacht en ingevoerd worden. Naarmate de wijzigingen ingrijpender worden, wordt de besluitvorming stroperiger. In die situaties moet je aanjagers hebben, die de afdelingen stimuleren en tijd vrijmaken om deze trajecten te volgen. Weerstand tegen veranderingen is er nauwelijks: ‘Vaak gaat het om dingen waar wij al last van
hadden. Nieuwe situaties bieden nieuwe kansen. Wat goed was in de oude situatie, hoeft niet het beste te zijn in een nieuwe situatie. En wie kan er nu tegen een goed verbeterplan zijn?’ Hjalmar Hamoen Bron: http://www.google.nl/search?client=safari&rls=en&q=kwaliteitshandvest+emmen&ie=UT F-8&oe=UTF-8&redir_esc=&ei=ilscTunpH4aZOsjhvaQJ TOP
Overig nieuws Lean ICT-belastingplan Emmen: productiviteitsverbetering 87 - 95% Inkomensgegevens digitaal met rijksbelastingdienst uitwisselen De gemeente Emmen is al jaren aan de slag met Lean. Indrukwekkende resultaten werden geboekt door actiever toepassen van ICT, met een mooi voorbeeld bij het proces ‘aanvraag kwijtschelding van gemeentelijke belastingen’. In de Lean filosofie is in het ideale bedrijfsproces de aanvraag voor kwijtschelding overbodig. Als de burger gezien zijn inkomenssituatie recht heeft op kwijtschelding dan krijgt hij deze automatisch zonder dat hij eerst een aanvraag hoeft in te vullen en op afhandeling hoeft te wachten. Vanuit deze gedachte is de gemeente Emmen gaan bekijken of ze inkomensgegevens digitaal met de rijksbelastingdienst kan uitwisselen. Als de gemeente deze gegevens heeft, dan hoeft ze niet aan de burger te vragen om deze gegevens zelf aan te leveren en in te vullen op een aanvraagformulier. Een andere manier om de aanvraag overbodig te maken is om zoveel mogelijk groepen te identificeren die voor automatische kwijtschelding in aanmerking komen. Bijvoorbeeld iedereen die een uitkering heeft en gedurende een periode van langer dan 3 jaar geen inkomensverbetering hoeft te verwachten. Zoveel mogelijk digitaal via internet Burgers voor wie het na deze maatregelen nog noodzakelijk is om een aanvraag in te dienen moeten dat zo gemakkelijk mogelijk kunnen doen. Dat betekent zoveel mogelijk digitaal via internet. Dat is gemakkelijk, kan op elk moment van de dag en de burger hoeft er niet voor van huis. Diegenen voor wie internet te ingewikkeld is moet zo goed mogelijk geholpen worden bij de papieren aanvraag. Emmen heeft daarom de begeleiding aan de balie bij het invullen van aanvragen uitgebreid en verbeterd. Doordat zo meer correct ingevulde formulieren van de front-office naar de back-office gaan is er in de back-office minder tijd nodig om achteraf ontbrekende informatie op te vragen, is de controle van formulieren gemakkelijker en kan het afhandelen van de aanvraag sneller plaatsvinden. Uitkomst De uitkomst [van de inzet van ICT en verbeteringen van de bedrijfsprocessen met ‘Value Stream Maps’] was een verbetering van de doorlooptijd met 90% en een verbetering van de productiviteit van medewerkers tussen de 87% en 95% als alle voorgestelde maatregelen worden gerealiseerd. Als alleen Quick Wins worden gerealiseerd verbetert de doorlooptijd met 0% tot 20% en de productiviteit van medewerkers met 28% tot 36%. bron:
http://www.ruysdael.nl/xlntcms/user/upload/File/uploadPDF/Lean%20artikel.pdf Lezing Next Level: de wendbare publieke sector 23 januari 2012: Lean dienstverlening Bron: tijdschrift re.Public nummer 27 TOP
Veranderingen op de Gemba In onderstaand verhaal wordt een aantal praktische Lean tools ingezet, met als doel om meer waarde toe te voegen op de Gemba (werkvloer of plek waar het gebeurt). Aan bod komen A3 management, de work breakdown sheet, het vinden van verspillingen en het nemen van tegenmaatregelen. Belangrijker is echter hoe deze tools hebben bijgedragen aan een veranderproces: het doorbreken van weerstand. En hoe het management, door de juiste toepassing van de tools, een diepgaand inzicht kreeg in de situatie van de zorgprofessionals op de Gemba. Workbreakdown Radiotherapie Commotie In onze satellietvestiging in Dordrecht werd de capaciteit onlangs uitgebreid van 10 naar 14 bestralingstoestellen ('versnellers'). Vervolgens kregen we een eenvoudige opdracht van onze afdelingsvoorzitter: je moet hetzelfde werk met minder mensen doen. Het gevolg: veel commotie! Enkele reacties: "Je kunt ons toch niet vergelijken met een willekeurig ander behandelcentrum" en "laten de dokters dan maar eerst beter hun werk doen”. Toch gingen we aan het werk, op de vertrouwde manier: we stelden een projectteam samen en maakten een stappenplan. Daarbij ontstonden er al snel ingewikkelde discussies. Over het waarom, over het hoe. Lange vergaderingen, waarin we verdedigden waarom afgesproken resultaten nog niet waren gehaald, waarna vervolgens weer nieuwe oplossingen werden gesuggereerd. Waarmee we dan weer een aantal weken aan het werk gingen. Maar ondanks alle creatieve, intelligente en zelfs professorale inspanningen leek het maar niet te lukken om een doorbraak in ons denken – laat staan in ons doen – te forceren! Een probleem kun je zien als een kloof tussen de huidige en de gewenste situatie. In ons geval was de huidige situatie 4 medewerkers per lineaire versneller (bestralingstoestel). De gewenste situatie was om dit te reduceren tot 3 medewerkers. Dat kan natuurlijk alleen als er veel efficiënter kan worden gewerkt, en daartoe is het allereerst nodig om inzicht te krijgen in de huidige werkwijze. Dat inzicht krijg je niet op de manier zoals we tot dat moment te werk waren gegaan: eindeloos in vergaderkamers speculeren. Go to the Gemba Volgens de Lean principes, die we vanaf dat moment gingen toepassen, moet je het anders doen. Go to the Gemba, oftewel: bekijk ter plekke hoe de mensen het dagelijkse werk ‘met de handen aan het bed’ uitvoeren, en ga met hen daarover in gesprek. We namen het proces van de behandeling van een patiënt met iedere handeling van iedere medewerker, op video op. En we maakten daarvan een soort foto: een analyse met behulp van een Work Breakdown Sheet.
Muri & Muda Wat bleek hieruit? Allereerst dat er sprake was van overbelasting oftewel ‘muri’ in het Japans. De patiëntbehandeling was vastgesteld op 8 minuten, maar duurde steevast een halve tot een hele minuut langer. Hierdoor stonden de zorgverleners voortdurend onder druk. Daarnaast bleek de helft van hun tijd op te gaan aan wachten (muda), één van zeven verspillingen binnen Lean. Bijvoorbeeld wachten door degene die het toestel bedient, terwijl collega's de patiënt begeleiden. En omgekeerd: wachten door die begeleidende collega’s terwijl het toestel wordt bediend. Simulatie Hoe nu deze wachttijden te verminderen? Al snel kwamen we op de gedachte om een simulatie te doen, waarbij een van onze mensen de rol van de patiënt zou spelen. Het doel was daarbij om de behandeling niet alleen binnen 8 minuten af te ronden, maar om dit ook nog eens met één persoon minder te doen, zodat de gewenste situatie zou worden bereikt. Hoe dat nieuwe behandelproces eruit zou kunnen zien was van te voren in een heel schema uitgedacht. Tijdens de simulatie bleek echter al snel dat het een ondoenlijke opgave was: Spullen lagen niet op de juiste plek, afstanden bleken te groot, en informatie was niet tijdig beschikbaar. Een heel praktisch voorbeeld: de houder met het papier voor op de behandeltafel was op zo’n 2,5 meter afstand aan de wand gemonteerd. Voor iedere patiënt moest dus vijf meter worden overbrugd om het papier te pakken en dit vervolgens op de tafel te leggen. Dat lijkt wellicht niet zo'n probleem, maar dat wordt het wel als je rekent met 55 patiënten per dag. Dan is het veel prettiger en sneller werken als die papierrolhouder aan de behandeltafel bevestigd is. Lean, Lief èn Leuk Als we op de nieuwe manier waren gaan werken zonder het proces aan te passen, dan zou dit een buitengewoon onaangename ervaring zijn geworden voor zowel de patiënten als de zorgverleners. Dan zou er weinig overblijven van het motto waarmee we onze Lean reis waren begonnen: Lean, Lief èn Leuk. Op die manier kon en mocht het dus niet. Verbeterpunten Tijdens de simulatie werden, naast het voorbeeld van het papier op de behandeltafel, nog zeker 25 andere verbeterpunten geïdentificeerd die kunnen bijdragen aan een rustigere behandeling, ingevuld met minder medewerkers. Die verbeterpunten gaan bovendien niet ten koste van de koste van de patiënttevredenheid: de compassie, tijd en aandacht voor de patiënt blijven gelijk. De verbeterpunten worden nu één voor één geïmplementeerd. Welke van die aanpassingen het meeste resultaat zal opleveren weten we nu nog niet. Wat we echter wél weten, is dat we iedere dag een klein stukje dichter bij ons doel komen. Inmiddels zijn er zelfs al werkplekken waar dat doel reeds is gehaald. Daar werken we lean (lees vooral: slim) met minder mensen, terwijl de rust op de werkplek merkbaar is toegenomen (!) . En last-but-not-least: onze patiënten zijn minstens zo tevreden als voorheen. Freek Dekker Bron: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Weblog_Radiotherapie_ErasmusMC.php#twee TOP
geMOR in de buitenruimte Omdat de gemeente Katwijk in 2014 een procesgerichte gemeente wil zijn, worden nu de eerste stappen gezet om de werkprocessen beter in kaart te brengen en te verbeteren. De gemeente wil dit doen via de LEAN methode. Het is de bedoeling dat de organisatie het werk gaat toetsen op efficiëntie, kwaliteit en klantvriendelijkheid. Te beginnen met MOR: Meldingen Openbare Ruimte. De burger constateert iets voor zijn deur. Hij belt de gemeente en dan …. dan begint het morren. Het resultaat zou moeten zijn dat met zo min mogelijk energie en binnen de kortst mogelijke tijd het probleem wordt verholpen. Snel en Slim of – met een modern Engels woord – LEAN (‘slank’). De afgelopen tijd werden de meldingen openbare buitenruimte onder de loep genomen. De vraag was hoe meldingen over de openbare ruimte binnenkomen en hoe dit uiteindelijk weer teruggekoppeld wordt richting de melder. De meldingen gaan over verschillende zaken en komen op diverse manieren binnen. Soms gaat het over veel schijven en duurt het lang voordat iemand daadwerkelijk met een oplossing bezig is. LEAN MOR is een pilot om te kijken of de zogenaamde LEAN aanpak kan worden toegepast in verband met efficiëntere manier van werken of afhandelen. MOR wordt LEAN Als voorbeeld is een simpele melding (losliggende tegel, te snoeien tak) bekeken. Vervolgens werd de melding gevolgd door de hele organisatie. Verschillende afdelingen kregen een kijkje in de keuken bij elkaar en bij zichzelf en dat was soms best heftig. Het betekent ook dat je als medewerker soms uit je eigen comfortzone moet komen en bij jezelf te rade moet gaan: ‘doe ik het eigenlijk wel goed genoeg?. Gezocht is naar de verbeterpunten. Het kan allemaal pas beter als we van elkaar weten hoe we over dingen denken en waarom we bepaalde zaken zo aanpakken en uitvoeren. Uiteindelijk is een ‘nieuwe structuur voor de meldingen bedacht en is deze aan het MT voorgesteld om de behandeling van meldingen over de openbare ruimte op efficiëntere wijze te behandelen. Het MT reageerde positief het wachten is op de tijd en financiën om dit project meer handen en voeten te geven. Wordt vervolgd dus! Bron: http://www.leanent.nl/Nieuws TOP
Het echte lean zit tussen de oren Hetzelfde doen met minder mensen. Leanmanagement heet dat en steeds meer gemeenten ontdekken het in tijden van bezuinigingen. Maar een wondermiddel voor de korte termijn is het niet. Veel gemeenten hebben leanmanagement ontdekt als methode om de door de rijksoverheid opgelegde besparingen te bereiken. En daar hebben ze gelijk in. Uit
Europees onderzoek (ACE) blijkt dat het veel voordelen oplevert. Organisaties die ‘lean’ hebben ingevoerd zijn efficiënter en flexibeler, hun klanten en medewerkers tevredener. Maar er schuilt ook een gevaar in leanmanagement: korte termijn denken. De verleiding is groot om het kritisch doorlichten van bedrijfsprocessen te zien als een project, een tijdelijke actie om de bezuinigingsdoelstelling te halen. Daarmee is de kans op een terugval ook levensgroot: na verloop van tijd verliest het project aan momentum, gaat de energie eruit, worden er nieuwe ‘workarounds’ gecreëerd en zijn er extern of intern ontwikkelingen die de focus doen verschuiven. De besparing wordt dan maar deels of helemaal niet bereikt. Leanmanagement heeft pas echt kans van slagen als het als leidend principe wordt gehanteerd. Lean is geen project, maar een wijze van organiseren en van denken. Dat betekent dat het topmanagement voorop gaat, het operationeel management er vaardig in is en medewerkers het doen. Gebeurt dat niet, dan is onmiddellijk stoppen de enige remedie om zinloze investeringen te voorkomen. Diederik Hommes, directeur Rijnconcult Bron: tijdschrift FAMO/re.Public nummer 27 TOP
Sfeer in goed presterend verbeterteam is niet té gezellig Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat goed functionerende teams in het algemeen hoog scoren op sociale aspecten zoals lerend gedrag, informatie delen, conflict beheersing, flexibiliteit, elkaar helpen en gezelligheid. Zou dit zelfde lijstje ook goed presterende verbeterteams typeren, actief in het kader van lean manufacturing? Dit onderzocht Desirée van Dun, in het kader van haar promotieonderzoek. Vijf bedrijfsteams die excelleren in continue procesverbetering bleken inderdaad vrij goed te scoren op sociaal gedrag, maar toch minder dan je zou verwachten. De hypothese is nu, dat de menselijke interactie in een verbeterteam weliswaar een minimum niveau moet hebben, maar de flexibiliteit en gezelligheid moet ook weer niet te groot zijn. Te makkelijk voor elkaar in de bres springen leidt namelijk tot een cultuur van brandjes blussen en het verhullen van problemen, en te veel jolijt leidt af van het ware doel: hoe doe ik mijn werk steeds beter. Voor meer informatie: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Desiree_van_Dun_verbeterteams. php TOP
Verbeter burgerparticipatie met nieuwe benchmark VNG Hoe staat het ervoor met burgerparticipatie in de gemeenten? Leveren de inspanningen
op wat men ervan verwacht? Wat kan men leren van anderen? Een nieuwe benchmark maakt het mogelijk burgerparticipatie methodisch door te lichten. De resultaten kan met andere deelnemers worden vergeleken en besproken. Leren van elkaar De Benchmark Burgerparticipatie helpt gemeenten van elkaar te leren. Gegevens worden verzameld, geanalyseerd en onderling vergeleken. Ook bijeenkomsten zijn onderdeel van de benchmark. Meer informatie De VNG ondersteunt de Benchmark Burgerparticipatie en was betrokken bij de ontwikkeling. Op de website van de Benchmark leest u meer over de onderdelen, de financiële bijdrage en wat deelnemers daarvoor kunnen verwachten. Bron: http://www.vng.nl/smartsite.dws?id=109105 TOP
Kwaliteit compleet beleidsproces Het tijdschrift re.Public selecteerde het leeratelier van Hiemstra & De Vries als een van de 25 meest inspirerende trainingen. Het leeratelier werd in samenwerking met de Dienst OCW van de gemeente Den Haag georganiseerd en begeleid. Het doel was en is OCWmedewerkers een effectievere rol in beleidsprocessen te laten spelen en zo tegelijkertijd het lerende vermogen van de organisatie te verhogen. Bert Dekkers, senior beleidsadviseur van de gemeente Den Haag, dienst OCW, heeft de deelname aan het leeratelier mede geïnitieerd en vertelt het volgende: “In een leeratelier wordt in vogelvlucht een beleidsproces van begin tot eind beleefd. Met de diverse stakeholders aan tafel, die daar elk met hun eigen optiek zitten. De belangen kunnen zo uiteenlopen dat ze samenwerking in de weg staan. In een leeratelier leer je deze obstakels bijtijds te signaleren en oplossingen te bedenken die de belangen van meerdere partijen recht doen. Je lokt eigenlijk kansen uit voor samenwerking, ook door vertrouwen op te bouwen. Maar daarvoor moet je je wel eerst verdiepen in al die deelbelangen en snappen waarom ze voor partijen zo belangrijk zijn. In een leeratelier wordt een casus helemaal uitgewerkt, in vier sessies. In mijn geval was dat een nieuw actieprogramma Jeugd. Dat moest herijkt worden voor een nieuwe wethouder, die de koers drastisch wilde wijzigen. Je begint dan met een stakeholdersanalyse: wat wil elke partij uit het vuur slepen en waarom? Onbewust maak je die analyse vanuit je eigen belang. Met een oefening werd duidelijk gemaakt hoe anderen jouw gedrag opvatten en vervolgens hun eigen gedrag daarop aanpassen. In een leeratelier worden allerlei krachten in een beleidsproces zichtbaar en dus ook de punten waarop jij je kunt verbeteren. Voor een persoonlijk ontwikkelingsplan kan een leeratelier
dus eveneens waardevol zijn. Mijn collega’s zijn nu veel intensiever bij de totstandkoming van het actieprogramma betrokken, omdat ze de motivatie van alle betrokkenen kennen. Die werden uitgenodigd in een minuut tegenover een denkbeeldige wethouder hun belang te bepleiten. Zo kwamen alle deelbelangen scherp in beeld. Werken en leren vloeien praktisch in elkaar over.” Bron: tijdschrift re.Public nummer 27 TOP
Lean en het NMKG De redactie houdt u op de hoogte van de laatste ontwikkelingen rond Lean. Ook willen wij ruimte geven aan NMKGers die hun ervaringen met anderen willen delen en periodiek via de email verslag doen. U allen bent een bron van wijsheid en ervaring, door koppeling ontstaat een netwerk dat u inhoudelijk kwalitatief ten dienste staat. Uw ervaringen zijn meer dan welkom (
[email protected]). TOP
Leden helpen Leden (hoe werkt het) Wilt u dat de leden van de NMKG meedenken met u over een bepaalde aangelegenheid laat het ons weten via onze website. Wij zorgen voor verdere bekendmaking. De redactie TOP
Wilt u geen NMKG Nieuws meer ontvangen? Dat kan als u uw lidmaatschap van het NMKG opzegt. Het opzeggen van uw lidmaatschap kan hier www.nmkg.nl/lidwordenindex.htm of via www.nmkg.nl knop 'lidmaatschap'. U ontvangt dan ook geen uitnodigingen meer voor de themabijeenkomsten of eventuele kortingen bij andere organisatoren van bijeenkomsten.
