Willems Nederland & Partners management & advies
Nieuwsbrief 10 Voor u ligt de voorjaarsnieuwsbrief 2011 van Willems Nederland & Partners. Wij wensen u veel leesplezier. Voor vragen en/of opmerkingen naar aanleiding van de nieuwsbrief kunt u e-mailen met
[email protected]. Wij zijn altijd benieuwd naar uw mening.
In dit nummer:
Jan Willems, Peter Rhebergen, Mark Dam en Syco Fennema
• ERP-materiaalplanning; eerst denken, dan doen!
Nieuwe Opdrachten
Nieuwsbrief 10 - april 2011
Begin 2011 liepen nog opdrachten bij Univé, ICTU, het ministerie van EL&I, Het Waterschapshuis en de Gezondheidsdienst voor Dieren (GD). Bij de GD is daarnaast begin 2011 een programma van start gegaan, als vervolg op het ontwikkelen
Nieuwe opdrachten: • Programma Gezondheidsdienst voor Dieren
Thema-artikel
En verder • WN&P voor gemeenten - juist nu! • MSP
van een bedrijfsinformatieplan voor de GD in de periode van september t/m december 2010 (zie ook nieuwsbrief nr. 10). Bij de opstart van het programma zijn vijf medewerkers van Willems Nederland betrokken : • Jan Willems voor het aansturen van de voorbereidende activiteiten en het samen met de toekomstige programmamanager van de GD opzetten van het programmaplan en de programmaorganisatie. • Syco Fennema voor het uitvoeren van een onderzoek naar de mogelijke inzet van een ERPsysteem bij de GD. • Guido Bayens en Michel van der Hoek ondersteunen bij het opzetten van een referentiearchitectuur voor de GD. • Sjoerd de Jong voor het ondersteunen van de ontwikkeling van een modulaire productopbouw voor de GD.
thema-artikel
ERP-materiaalplanning; eerst denken, dan doen! door Syco Fennema
Achtergrond
Bedrijven vinden het belangrijk om over
voldoende voorraad te beschikken zodat ze kunnen leveren zodra de klant dat vraagt. Material Requirement Planning (MRP-I) was rond 1975 de eerste geautomatiseerde oplossing die op basis van de verwachte vraag (via stuklijsten) de behoefte aan materialen berekende. Een paar jaar later kwam MRP-II (Manufacturing Resource Planning) beschikbaar. In deze oplossing werd in aanvulling op MRP-I ook de beschikbaarheid van machines en personeel gepland. Weer later werden de MRP-II functionaliteiten gekoppeld aan andere bedrijfsvoeringssystemen zoals financiën, customer relation management, supply chain management, workflow management, warehouse management. Dit werden de Enterprise Resource Planning (ERP) oplossingen.
Materiaalplanning
Materiaalplanning is eigenlijk in elk bedrijf van belang. De mate waarin de planning het bedrijfsresultaat beïnvloedt kan verschillen. Vergelijk bijvoorbeeld de materiaalplanning van handelsartikelen in een groothandel met die van bureauartikelen in een accountantskantoor.
2
E
en hoge voorraad leidt in het algemeen tot snelle levertijden en daarmee tot een sterke concurrentiepositie. Te veel materiaal op voorraad leidt echter ook tot onnodig groot kapitaalbeslag, hoge rentekosten, hoge afschrijvingen en hoge opslagkosten. Te lage voorraden daartegen leiden tot ‘nee’-verkopen en beperking van de omzet. Het gaat dus om de optimale keuze tussen de lasten van voorraden en de baten van extra (snelle) verkopen.
Materiaalcyclus
De vraag naar eindproducten initieert in principe de behoefte aan materialen.
Het gaat om de optimale keuze tussen voorraadkosten en verkopen
Bij handelsbedrijven is het gevraagde product veelal hetzelfde als het ingekochte artikel. Bij industriële bedrijven ligt dit anders. Het eindproduct is volgens een zogenaamde stuklijst opgebouwd uit diverse onderdelen. Via de stuklijst kan de vraag naar uitgangsmaterialen worden afgeleid van de vraag naar eindproducten.
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
thema-artikel
controle ontvangen goederen
“productie”
magazijn-voorraad
ERP-systeem leveranciers
werk opdrachten
distributie gerealiseerde leveringen
check voorraadniveau
klantorders bestelsuggesties
bestelopdrachten
Productbeheer & ‘materiaalsturing’
inkoop
kiezen, inrichten & onderhouden
H
et ERP-systeem berekent de materiaalbehoefte en geeft die door aan de inkoopafdeling. Die kan vervolgens de gegenereerde ‘bestelsuggesties’ omzetten naar bestelopdrachten bij leveranciers. De geleverde materialen worden na controle vlot in de voorraad opgenomen en zo snel als nodig is verwerkt in de levering naar de klant.
Materiaalsturing
Bij MRP-I vormde het Hoofd Productieplan
(MPS Master Production Schedule) de planning waarin de verwachte vraag naar producten was verwerkt naar de verwachte planning van productieorders. Het MPS functioneert prima mits je er vanuit kan gaan dat zo’n planning gedurende een langere periode betrouwbaar is. In de dynamische omgeving van vandaag, is dat niet vaak het geval.
Bij ERP-systemen hebben we veel meer
keuzen om (1) de verwachte vraag te voorspellen en (2) hiervan de behoefte aan materialen van af te leiden. De verwachte vraag kan worden berekend op basis van het MPS, het verloop van de feitelijke leveringen en het actuele voorraadniveau.
Een optie is om, op basis van statistische
bewerking van een reeks van feitelijke productleveringen, de toekomstige vraag naar
verkoop
materialen te voorspellen. Je moet dan wel een passende statistische bewerking kiezen. Een lineaire regressie kan tot onvoldoende beschikbaarheid leiden bij een aantrekkende
vraag. Andersom zal te veel voorraad worden aangelegd bij een afnemende vraag. De keuze voor een PD-sturing (progressief-degressief) is ook niet in alle gevallen gunstig. We moeten vaststellen dat ‘intelligente vormen van materiaalsturing’ veel kennis en veel beheersinspanningen vereisen.
E
en minder complex alternatief is sturing vanuit het actuele voorraadniveau. De hoogte van de voorraad wordt bepaald door (1) de voorspelde of geplande vraag en (2) het veiligheidsmotief (niet ‘nee’ willen verkopen). Om bij afwijkingen van de verwachte vraag toch te kunnen leveren, leggen we een veiligheidsvoorraad aan. Als we weten hoe lang het gemiddeld duurt om de voorraad aan te vullen en hoe snel gemiddeld voorraad wordt afgenomen, kunnen we berekenen op welk moment we een bestelling bij de leverancier moeten plaatsen. Dit is het bestelniveau. Als de voorraad onder dit bestelniveau komt, wordt automatisch de materiaalbehoefte gegenereerd. Ook deze, misschien wat minder complexe vorm van sturing, vraagt om deskundig beheer.
We hebben te maken met veel producten met verschillende afzetkenmerken.
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
3
thema-artikel
Daarvoor zijn in het ERP-systeem vele vormen van sturing mogelijk.
Wat was onze probleemanalyse?
Hoe maken we de juiste keuze?
een week was onvoldoende. De doorlooptijd van de MRP-run was te lang. Er werden extra kosten gemaakt om leverknelpunten op te lossen. Niet geplande omzetkansen konden niet worden benut. De personele inspanningen om per product de juiste sturingsparameters in te stellen, was verre van toereikend.
We willen de mogelijkheden voor
keuze voorleggen aan de hand van een praktijkvoorbeeld.
Een leverancier van telecominstallatie-
materialen had de materiaalplanning zo ingericht dat voor alle (circa 20.000) producten in het weekend een statistische prognose werd gegenereerd. De zogenaamde MRP-run startte aan het einde van de werkweek en werd kort voor maandag afgerond met een keurig productieplan en inkoopplan.
Afzetprognoses berekenen of veiligheidsvoorraad vaststellen?
De realiteitswaarde van de planning voor
Uit nader onderzoek bleek verder dat
voor tie-wraps (kabelbinders) hetzelfde type materiaalsturing was gekozen als voor hoogwaardige technische componenten. De tie-wraps hadden een hoge omloopsnelheid en vertegenwoordigden maar een geringe voorraadwaarde. Veel hoogwaardige technische componenten vertegenwoordigden een grote voorraadwaarde en hadden een relatief lage omzetsnelheid.
Hoe hebben we dit opgelost? De vraag varieerde echter sterk, de gevraagde levertijden waren kort en de levertijden van leveranciers relatief lang. Al kort na het begin van de werkweek onstond de behoefte om het productieplan en het inkoopplan aan te passen. De ‘rekentijd’ van de MRP-run was echter te lang om vlot een nieuwe en betrouwbare planning te genereren.
4
We adviseerden om het aantal artikelen
met de statistische materiaalsturing sterk te beperken. We pasten voorraadwaarde en omloopsnelheid als criterium toe op het assortiment. Voor minder dan 10% van de producten werd de statistische sturing gehandhaafd. Voor de overige producten kozen we voor sturing op bestelniveau.
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
thema-artikel
De interventie leidde tot een veel kortere MRP-run (enkele uren) die desgewenst elke dag kon worden herhaald. De inspanningen voor administratief beheer van de materialen (sturing e.d.) werden sterk beperkt en vooral gericht op knelpunt- en hefboomproducten.
Bepaalt het systeem wat mogelijk is of de organisatie?
duidelijk gemaakt hoe belangrijk het is om korte perioden tussen opeenvolgende MRPruns te plannen. Die periode moet worden afgezet tegen de gevraagde levertijden. Na die afweging blijkt vaak ‘het ERPsysteem’ een groot deel van de totale doorlooptijd in beslag neemt. Verkorten van die periode tussen de MRP-runs versterkt de concurrentiepositie en kan leiden tot meer (winstgevende) omzet.
Materiaalplanning is nodig. Denk eerst goed
De onderneming hoefde bijna nooit meer ‘nee’ te verkopen. De business case van de investering in ERP ontwikkelde zich verder positief.
Evaluatie
Uit het voorbeeld blijkt dat de ‘ERP-
In de vorige Nieuwsbrief hebben we al
toverdoos’ erg veel kan, maar dat de mogelijkheden toch worden beperkt door menselijke factoren. Ook al zou met de snelle rekencapaciteit van vandaag de MRPrun geen dagenlang meer duren, dan nog vraagt het beheren en onderhouden van de voorraadsturing erg veel capaciteit en kennis. Een ‘simpele bedrijfseconomische afweging’ tussen voorraadlasten en beheerslasten is nodig.
na hoe dit instrument in het voordeel van de onderneming kan werken.
E
r zijn meer praktijkvoorbeelden die duidelijk maken dat we eerst goed nadenken voordat we het ERP-systeem gaan inrichten. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waarbij een handelsartikel uit het assortimenten verdwijnt en wordt vervangen door een nieuw artikel. Ga er maar eens mee aan de slag.
Voor meer informatie over ERP kunt u altijd contact opnemen met Willems Nederland & Partners. E-mail naar:
[email protected]. Raadpleeg ook de voorgaande nieuwsbrieven nog eens op www.willemsnederland.nl.
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
5
En Verder
WN&P voor gemeenten juist nu! W
N&P heeft in de afgelopen jaren een groot deel van haar specialisten ingezet bij de overheid en in het bijzonder bij gemeenten. Vanaf 2010 merkten we dat er door ingrijpende bezuinigingen minder mogelijkheden voor ondersteuning ontstonden. Dit was voor WN&P de aanleiding om met partners en geassocieerden de recente rol naar gemeenten te evalueren en voor de komende jaren een rol te kiezen die zowel voor opdrachtgevers en voor WN&P van betekenis is. In dit artikel willen we de bevindingen, conclusies en nieuwe propositie beknopt weergeven.
Bevindingen Onveranderd veel vraagstukken
Het tempo van veranderen in de wereld
neemt nog steeds toe. Vraagstukken blijven komen en niet voor alle vraagstukken heeft de gemeentelijke organisatie competenties in huis. Dat zal ook wel zo blijven. Uit het onderzoek van de Nyenrode Business University voor de Queeste op 28 januari 2011 blijkt dat de overheid ‘risicovolle vraagstukken’ graag voor oplossing delegeert naar externen. De diversiteit van vraagstukken is groot en ook WN&P is niet in alles gespecialiseerd.
6
Sterke reductie van budgetten voor inhuur van personeel
De recente economische ontwikkelingen
veroorzaken een grote golf van bezuinigingen bij de overheid. Verder lopen de inkomsten van de gemeente verder terug doordat de inkomsten van de grondexploitatie sterk achterblijven bij de planning en langjarige prognoses. Verder streeft de landelijke politiek naar beperking van het aantal (rijks) ambtenaren.
De manager kan vraagstukken niet meer overdragen aan interimmer
De vraagstukken blijven en de budgetten
voor inhuur worden lager. Die combinatie leidt ertoe dat de gemeentemanager zelf zijn of haar rol moet nemen om het betreffende vraagstuk op te lossen.
Ondersteuning van de manager is nodig
De managers zullen dus zelf de vraag-
stukken moeten oplossen, maar hebben niet altijd de competenties (in hun bereik) om dit te doen. Ze hebben steun nodig van externe ‘specialisten’ die wel over die competenties beschikken. De ondersteuning is dus beperkt tot het specialisme in relatie tot het vraagstuk en wordt beperkt door de ruimte in het budget. Dit is heel wat anders dat een situatie
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
En Verder dat een externe het gehele vraagstuk uit handen neemt van de manager.
De vorm van ondersteuning wordt anders
De rol van de externe verschuift zo van
‘interim manager’ naar ‘coach/specialist’. Om een manager goed te kunnen ondersteunen blijven de managementcompetenties van de externe naast de specialistische competenties wel van groot belang. In de praktijk komt het er op neer dat de opdrachten veranderen van langlopend naar kortlopend, van fulltime naar parttime, van generalist naar specialist.
Het tarief in relatie tot risico en resultaat
De druk op tarieven is toegenomen.
Een nuancering daarbij is wel nodig. Het gaat bij de keuze voor ondersteuning nooit over één oplossing, maar over meerdere alternatieven. Het voor de hand liggende alternatief is om het vraagstuk met eigen mensen op te lossen. Het andere alternatief is om hiervoor externen in te huren. Beide alternatieven worden beoordeeld op de extra kosten, kwaliteit van het resultaat, doorlooptijd van het resultaat en het risico op falen.
Het tarief is dus niet het enige argument
dat belangrijk is voor de keuze om een interimmanager of adviseur in te huren. Als de inzet wordt geconcentreerd op het ondersteunen van de betrokken manager, dan zal het aantal inzeturen beperkt zijn en kan het tarief worden afgestemd op de toegevoegde waarde.
Betrokkenheid en loyaliteit
In tegenstelling tot het populaire beeld
dat interimmanagers zich in beperkte mate betrokken voelen bij de klant-organisatie, blijkt dat externen, in vergelijking tot vaste medewerkers, in grotere mate loyaal zijn
aan de doelstellingen van de organisatie en aan de opdrachtgever. Daarom worden vaak externen ingezet om verbeteringen vlot te trekken c.q. versnelling te brengen in noodzakelijke veranderprocessen.
Relatie met de opdrachtgever
Kennisoverdracht en wederzijds vertrouwen
worden belangrijker. Kennis van de organisatie, betrokkenheid en samenwerking zijn belangrijke ingrediënten voor een duurzame relatie met de opdrachtgever. Voor WN&P betekent dit dat de relatie met de klant ook na afsluiting van de opdracht moet worden onderhouden. Voor de klant betekent dit dat er ‘op de bank’ altijd specialisten beschikbaar zijn die vlot een bijdrage kunnen leveren.
Conclusie
De druk op de gemeenten neemt toe om
doelmatigheids- en efficiëncyoperaties uit te voeren. De behoefte aan ondersteuning is niet minder geworden, misschien zelfs wel meer! De budgetten beperken de ondersteuning. Doelmatigheids- en efficiëncyoperaties sluiten zeer goed aan op de competenties die bij WN&P beschikbaar zijn. WN&P kan de propositie ook in deze ‘magere tijd’ versterken door het aanbieden van korte opdrachten met een hoge toegevoegde waarde die de gemeentemanager ondersteunen bij zijn taken. Zo’n opdracht kan een enkele fase zijn uit een voorgenomen groter veranderingsproces.
Nieuwe ‘producten’ van WN&P
In de afgelopen jaren heeft WN&P een
aantal overheidsklanten ondersteund met kortlopende opdrachten vanuit een expliciet specialisme. Die ervaringen waren wederzijds positief. We kunnen deze lijn doortrekken naar de
Willems Nederland & Partners | nieuwsbrief 10 | april 2011
7
En Verder
toekomst en zien, gebaseerd de specialismen binnen WN&P, een aantal interessante producten zoals: • scan/advies effectiviteit project- en programma-management • scan/advies informatieplan • scan/advies ERP toepassing • cursus ERP bewustwording • scan/advies bedrijfscultuur • cultuurscan /cultuur-interventies • effect-cause-effect analyse naar oorzaken van problemen • scan/advies IT in relatie tot bedrijfsdoelstellingen • scan/advies opdrachtgeverschap versus opdrachtnemerschap • productiviteitsanalyse voor shared services
Vanuit het specialisme ondersteunen we de
klanten eerst m.b.t. de beeldvorming van de
huidige situatie en adviseren we over stappen die nodig zijn voor verbetering. Deze relatief hoge toegevoegde waarde wordt in korte tijd opgeleverd en de kosten hiervoor zijn beperkt. De klanten kunnen hierna zelf kiezen of- en hoe ze het verbeterproces willen aanpakken en wie ze hierbij willen inzetten. Daarbij kan weer opnieuw een afweging worden gemaakt tussen belang van het resultaat en inhuur van specialisten en managers.
Aanpakken!
De partners en geassocieerden van WN&P
zijn ervan overtuigd dat ze in deze krappe tijden managers bij gemeenten en andere overheden prima kunnen ondersteunen bij het bereiken van ambitieuze (efficiëncy) doelstellingen en zullen hierbij de kortlopende inzet van specialisten meer benadrukken.
MSP
Na de fasttrack cursussen Prince2® organiseert Willems Nederland & Partners nu voor haar
partners en associés een cursus MSP (Managing Succesfull Programs). Naast negen deelnemers van Willems Nederland & Partners neemt ook de programmamanager van de GD (Gezondheidsdienst voor Dieren), Jan Smelt, deel. Op de foto (van links naar rechts) Mark Dam, Jan Willems, Sjoerd de Jong, Jan Smelt, Frits van der Valk (cursusleider), Frank Bloemers, Rob Kool, Syco Fennema, Frank Kraus, Alida den Ouden en Siebolt Sissingh.
Willems Nederland & Partners management & advies Pastoor Petersstraat 81 7462 MX Rijssen Tel. / Fax: 0548 - 54 00 48
[email protected] www.willemsnederland.nl
