Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Whitepaper

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs voorspellingen dat dit aandeel in de komende 20 jaar zal groeien naar maar liefst 70%. Met de komst van nieuwe generaties werkenden en ontwikkelingen zoals Het Nieuwe Werken worden de grenzen van traditionele dienstverbanden steeds verder opgerekt. Tegelijkertijd geeft de krapte op de arbeidsmarkt werkenden de mogelijkheid om die werkgever te kiezen die bij hen past. De concurrentiekracht van organisaties zal in de toekomst dan ook steeds meer worden bepaald door hun innovatieve vermogen en dan niet zo zeer op het gebied van technologische innovatie maar vooral op het gebied van sociale innovatie. We gaan een tijdperk in waarin het binden en boeien van talent cruciaal is en een nieuwe vorm krijgt. Het succes van managers zal worden bepaald door de mate waarin ze in staat zijn verbinding te creëren met de eigen organisatie en team en werkenden te faciliteren in hun werk en ontwikkeling. Het succes van HR en MD professionals wordt bepaald door hun netwerkkwaliteiten en hun creativiteit in het ontwikkelen van ‘werkarrangementen’. In dit document schetsen wij onze ideeën hierover. Graag gaan wij hierover met u de dialoog aan. Een nieuwe wereldorde De machtsverhoudingen in de wereld zijn aan het veranderen. Het zwaartepunt van de wereldhandel verschuift van Noord-Amerika en Europa naar Azië. Het concurrerende vermogen in het Westen zal meer en meer worden bepaald door innovatie. En dan vooral door sociale innovatie; het vermogen om door kennisdelen en samenwerken kennis en nieuwe inzichten snel om te zetten in onderscheidende producten en diensten. Tegelijkertijd neemt als gevolg van demografische ontwikkelingen de schaarste op de arbeidsmarkt toe en hebben de toetreders op de arbeidsmarkt andere wensen ten aanzien van hun werk dan de generaties die hen voorgingen. Dit betekent dat de machtsverhoudingen niet alleen op macroniveau maar ook op microniveau zullen veranderen.

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT. Whitepaper ORMIT: Nieuwe Arbeidsrelaties

01 01

De nieuwe werkelijkheid Veel maatschappelijke en economische ontwikkelingen hebben effect op de toekomst van werk, de nieuwe werkelijkheid. In figuur 1 hebben we ze bij elkaar gebracht. Nieuwe wereldorde Rol sociale partners

Groei, kennis & diensten economie Het Nieuwe Werken

Van shareholder naar stakeholder value

Concurrentie kracht Imago

‘Global shift’

Wensen organisatie

Innovatie

Internationaal intercultureel denken & Globalisering & werken ‘glocalisering’ Nieuwe organisatievormen Klimaatverandering

Figuur 1: Overzicht

Nieuwe werkelijkheid

MVO

Feminisering

maatschappelijke en

Andere sociale Horizontale & zekerheid meerdere loopbanen Arbeidsvoorwaarden Nieuwe werkrelaties Zelfsturing, Individualisering autonomie Lifelong learning

Wensen werkondernemer

Juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plaats. • waarden • ambitie • structuur • cultuur ‘employer • profilering of choice’

nieuwe werkrelaties

Verantwoordelijkheid nemen

Werk dat mijn wensen, op dit moment, in mijn leven invult.

• waarden • ambitie • portfolio win-win ‘worker • ontwikkeling & plezier Tevreden Tevreden of choice’ • profilering en betrokken en loyale werkenden klanten

Matchen vraag & aanbod

Duurzaam financieel resultaat en groei

E-learning, serious gaming Balans werk-privé

Technologische ontwikkelingen Sociale netwerken

Werk & privé gescheiden

Keuzevrijheid = keuzeplicht Ervaringsleren Generatie management Belevingseconomie Krappe arbeidsmarkt

Nieuwe leiderschapsArbeidsmarkt stijlen communicatie

Arbeidsproductiviteit & -participatie

economische ontwikkelingen

Demografie: ontgroening & vergrijzing

Stijging opleidingsniveau ORMIT B.V. 2011

Een aantal zaken is voor ons duidelijk. Werknemers gaan steeds meer hun eigen loopbaan managen. Het aantal ZZP’ers zal verder groeien, ook onder starters op de arbeidsmarkt. De grenzen van traditionele dienstverbanden worden daardoor opgerekt. Als MD specialist zijn wij vooral geboeid door wat dit betekent voor de inrichting van organisaties, de sturing van organisaties, de rol van de manager hierin en de wijze waarop organisaties in de toekomst talenten aan zich weten te binden en te boeien. Talenten die zich steeds meer zullen opstellen als werk-ondernemer in plaats van werk-nemer. Wensen organisatie

Wensen werkondernemer

Juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plaats.

Werk dat mijn wensen, op dit moment, in mijn leven invult.

• waarden • ambitie • structuur • cultuur • profilering

nieuwe werkrelaties

Matchen vraag & aanbod win-win ‘employer of choice’

Tevreden en betrokken werkenden

Tevreden en loyale klanten

Duurzaam financieel resultaat en groei

‘worker of choice’

• waarden • ambitie • portfolio • ontwikkeling & plezier • profilering

Figuur 2: De oorsprong van nieuwe werkrelaties


01 02

‘Matchen’ als kritische succesfactor Wij denken dat het succes van organisaties in de toekomst in belangrijke mate wordt bepaald door de wijze waarop ze in staat zijn talentvolle werkondernemers aan zich te binden. Het kennen van deze talenten en het kunnen inspelen op de diversiteit van hun wensen is hierbij essentieel. Hiermee wordt de kerncompetentie ‘matchen’ een kritische succesfactor voor organisaties. Een organisatie is op zoek naar de juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plaats. Een individu is op zoek naar werk dat op dit moment past bij de wensen in zijn of haar leven. Als het lukt om ‘vraag’ en ‘aanbod’ bij elkaar te brengen, om een goede ‘match’ te maken, ontstaat er een ‘win-win’-situatie voor beide partijen. Gedeelde waarden als basis Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod klinkt eenvoudig maar voor het maken van een goede match is wel wat nodig. Op de eerste plaats een scherpe ‘profielschets’ van vraag en aanbod. Aan de organisatiekant moet glashelder zijn wat de doelstellingen van de organisatie en de opdracht zijn. Op basis van welke waarden klanten worden bediend en er wordt samengewerkt en welke talenten essentieel zijn voor het klaren van een specifieke klus. Aan de kant van het individu is een glashelder profiel nodig waarin staat omschreven welke waarden voor hem of haar belangrijk zijn. Wat iemand te bieden heeft aan specifieke kennis en ervaring en wat op dat moment de wensen zijn ten aanzien van de inhoud en de randvoorwaarden van werk en gewenste ontwikkelmogelijkheden. Profielschets organisatie

Profielschets individu

Doelstellingen organisatie

(Loopbaan)Doelstellingen individu

Organisatiewaarden

Wensen inhoud & randvoorwaarden opdracht

Doelstellingen opdracht

Persoonlijke waarden

Benodigde talenten voor opdracht

Schets talenten

Mogelijkheden voor ontwikkeling

Ontwikkelbehoefte

Het goed kunnen beschrijven van deze wensen vraagt om diepgaand zelfonderzoek zowel bij een organisatie als een individu: • Wat zijn onze/mijn ambities en korte termijn doelstellingen? • Wat kenmerkt wie wij zijn, wie ik ben? • Wat vinden wij, vind ik belangrijk? • Welke waarden passen bij ons, bij mij? • Waarin willen we ons, wil ik me verder ontwikkelen?


01 03

De uitdaging die dan volgt is om dit alles kernachtig en passend te formuleren en vervolgens wervend uit te dragen. Organisatie en individuele ‘branding’ wordt daarmee in de toekomst nog belangrijker. Sturen van zelfsturing Als werkenden prima in staat zijn om zichzelf en hun loopbaan te managen, betekent dit dan het einde van de manager? Is een organisatie zonder managers in deze complexe, snel veranderende wereld denkbaar? Ben Kuiken zoekt in zijn boek ‘De laatste manager’ naar antwoorden op deze vragen. Een van zijn conclusies is dat succesvolle bedrijven een balans hebben gevonden in de paradox: het sturen van zelfsturing. Zij geven enerzijds ruimte en vertrouwen aan hun medewerkers en hebben anderzijds structuren aangebracht om de organisatie op koers te houden. Dit vraagt in zijn ogen om intelligente leiders: leiders die begrijpen dat je de uitvoering moet overlaten aan uitvoerders, die snappen dat je niet moet interveniëren en dat je ruimte moet geven aan medewerkers om hun eigen fouten te maken en daarvan te leren. De nieuwe werkelijkheid betekent daarmee niet het einde van de manager, maar stelt wel andere eisen aan managers. Het vraagt naar onze mening om een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door het creëren van verbinding door het sturen op gedeelde waarden. Een nieuwe leider: • communiceert helder en open over bedrijfsdoelen, ambities en waarden; • stuurt op gewenst resultaat; • geeft vertrouwen aan de werk(onder)nemers; • vult randvoorwaarden in; • spreekt werk(onder)nemers aan op eigen verantwoordelijkheid en stimuleert hen hetzelfde te doen; • is bereid zelf verantwoordelijkheid af te leggen; • stimuleert persoonlijke en professionele ontwikkeling. Hiermee faciliteer je de werkenden binnen je organisatie optimaal. Wat via werk(onder)nemerstevredenheid leidt tot klanttevredenheid en klantloyaliteit en daarmee tot lange termijn winstgevendheid en groei.


01 04

Het lijkt misschien niet veel nieuws onder de zon. Toch blijkt in onze praktijk dat het voor heel veel organisaties en managers best lastig is om hieraan invulling te geven. De noodzaak om de leiderschapsstijl aan te passen wordt in de toekomst echter steeds groter. De nieuwe werknemer zal uitermate kritisch zijn in zijn keuze voor een werkomgeving en mensen waarmee hij samen wil werken. Human Resource Manager = Worker Relationship Manager Als ‘matchen’ de nieuwe succesfactor wordt, wat betekent dat dan voor de rol van HR en MD professionals binnen organisaties? Betekent dit het einde van traditionele HR instrumenten en processen? Wat is bijvoorbeeld de waarde van vlootschouw en succession planning als mensen steeds meer zelf hun carrièrepad bepalen? Komt een Service Level Agreement in de plaats van het huidige performance management systeem? De invulling van de rol van ‘HR-business partner’ betekent in dit perspectief: • exact weten waar de organisatie naar toe wil en wat daarbij belangrijk is; • de business helpen bij het aanscherpen en formuleren van haar wensen; • het hebben en toegankelijk maken van een persoonlijk netwerk; • een bijdrage leveren aan de ‘branding’ van de organisatie in een dynamische arbeidsmarkt; • het ontwikkelen van nieuwe vormen van arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden die aantrekkelijk zijn voor talenten. Wil je op het juiste moment de juiste mensen aan je organisatie kunnen verbinden, dan betekent dit dat je toegang moet hebben tot deze mensen en inzicht hebt in hun expertise en wensen. Het belang van het managen van relaties met werkondernemers wordt in een krappe arbeidsmarkt waarschijnlijk minstens even belangrijk als het managen van klantrelaties. Het onderhouden van netwerken en het optreden als ‘matchmakelaar’ vormt straks misschien wel het belangrijkste onderdeel van de nieuwe HR en MD rol. De Human Resource Manager wordt Worker Relationship Manager.


01 05

Ontwikkeling & plezier Niet een indrukwekkende functienaam, een auto van de zaak of een goed salaris, maar plezier in het werk lijkt het nieuwe statussymbool. Werk doen waar je goed in bent, dat betekenisvol voor je is, waarin je jezelf kunt ontwikkelen en waar je plezier in hebt, wordt al snel gekoppeld aan nieuwe generaties werkenden maar is natuurlijk essentieel voor elke werkende. Deze aspecten zullen dan ook een belangrijke rol spelen in het binden en boeien van talentvolle mensen aan je organisatie en maken onderdeel uit van de contractuele afspraken die worden gemaakt. Het maken van afspraken over ontwikkeling bij het aangaan van een arbeidsrelatie wordt dan ook de normaalste zaak van de wereld. Ook hier zal de invulling maatwerk zijn en zijn allerlei uitvoeringsvormen mogelijk: van de werkondernemer die hier zelf invulling aan geeft en het verdisconteert in het tarief tot de werkgever die de verantwoordelijkheid op zich neemt als ‘part of the deal’. Tot slot Wij zijn ervan overtuigd dat werkgevers die in staat zijn in te spelen op de diversiteit van wensen van werkondernemers in de toekomst een belangrijke voorsprong hebben op anderen. Je voorbereiden op de veranderende rol als werkgever is dan ook essentieel. Nu al. Uit de gesprekken die wij hierover voeren met veel verschillende organisaties en professionals blijkt dat de ‘sense of urgency’ ten aanzien van dit thema groeit en organisaties op zoek zijn naar manieren om hier invulling aan te geven. Graag bieden wij het platform om hierover met elkaar in gesprek te gaan en ideeën uit te wisselen.

Over ORMIT ORMIT is specialist op het gebied van Management Development. ORMIT is bekend vanwege haar MD aanpak en leiderschapsvisie. Deze aanpak en visie zijn de basis voor een managementtraineeship, waarin net afgestudeerde academici ontwikkeld worden tot succesvolle managers. Ook adviseer t en begeleidt ORMIT organisaties bij het ontwikkelen van managementtraineeships en managers.

ORMIT. DEDICATED TO MAKING THE MOST OF YOUR TALENT.

ORMIT BV Dorpsstraat 85 NL-3732 HH De Bilt T +31 (0)30 298 43 00 F +31 (0)30 298 43 26 www.ormit.nl

06

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Recommend Documents