NEVI INKOOPDAG Expert Onderhandelen Anil Joshi spreker

NEVI INKOOPDAG 2012

Expert Onderhandelen – Anil Joshi spreker www.nevi-inkoopdag.nl

Complexe onderhandelingen Wat voor onderwerpen krijgen in traditionele onderhandelingstrainingen weinig aandacht: -

internationaal onderhandelen; outsourcing; monopolistische situaties.

www.nevi-inkoopdag.nl

Complexe onderhandelingen Wat hebben deze onderwerpen met elkaar gemeen: - vaak complexe vraagstukken, meerdere factoren spelen gelijktijdig een rol; - belang van de zogenaamd zachte factoren ( vertrouwen, samenwerking, persoonlijke flexibiliteit) is groot. Complexiteit stelt eisen aan: - interne & externe onderhandelingsproces; - gekozen strategie & tactieken; - persoon van de onderhandelaar; - onderhandelingsagenda.


Internationaal Onderhandelen

Culture is stronger than strategy!


Internationaal Onderhandelen Met de globalisering van de economie neemt de behoefte aan kundige internationale onderhandelaars sterk toe. Mensen bedreven in: - het combineren van tegenstrijdige belangen; - het overbruggen van verschillen in cultuur. Top management spreekt vaak de wens uit: - om voor dit speciale terrein systematische aandacht, instrumenten en methodieken te hebben; - om kundige internationale onderhandelaars tot hun beschikking te hebben.


Wat is de realiteit op dit moment (Tim Cunnings) Echter, de meeste internationale onderhandelaars: - melden een gebrek aan middelen en methoden. Planning is niet de norm; - hebben niet het gevoel dat hun werk in hoog aanzien staat; - 2/3 meldt dat "in de laatste 12 maanden, gebrek aan culturele kennis afbreuk heeft gedaan aan de resultaten van een of meerdere onderhandelingen". Veel internationaal onderhandelaars voelen zich onzeker: - door de onvoorspelbaarheid van het gedrag waarmee men geconfronteerd kan worden; - het missen of verkeerd interpreteren van signalen; de soms dramatische verschillen in de communicatie en emotionele stijl tussen partijen.


Internationaal Onderhandelen De resultaten suggereren verder dat dit in feite de Amerikaanse en Noord Europese onderhandelaar in het nadeel is: ‘hun acties en waarden worden door de andere vaak kant goed begrepen vanwege de meestal lineaire alleen op feiten gebaseerde onderhandelingsstijl. Het begrijpen van de andere kant is vanuit deze benadering veel moeilijker ’.


Internationaal Onderhandelen Angelsaksische en Noord Europese onderhandelaars hebben met name problemen met culturen waar: - een andere waarde aan taal gehecht wordt; - de rol van het individu en het belang van de familie anders is; - hiërarchie erg belangrijk is; - emotie en subjectiviteit een belangrijke rol spelen; - de beleving van tijd anders is. ‘deze verschillen komen vooral voor in lage context maatschappij versus een hoge context maatschappij!’.


Internationaal Onderhandelen - Laag versus Hoog:

- verschil zit in de waarde die wordt gehecht aan de ongeschreven sociale dynamiek in vergelijking met de waarde van schriftelijke contracten; - een sociale dynamiek die gekenmerkt wordt door familieband die een vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week bron van zorg is en het vermijden van gezichtsverlies ongekend belangrijk; - terwijl gestandaardiseerde Angelsaksische modellen voor commerciële onderhandelingen zich focussen op feiten en cijfers. De financiële bottom line is de belangrijkste maatstaf voor succes.


Voorbeeld: Nigeria – Amerika (going backstage) Een Amerikaanse onderhandelaar van een productiebedrijf voor auto onderdelen die onderhandeld met een Nigeriaanse CEO van een distributeur van auto onderdelen in Nigeria. Nigeriaan : proces en focus  kennismaken met community leaders en lokale overheden;  spreiden faciliteiten over meerdere locaties in het zuiden van Nigeria;  werkgelegenheid voor zoveel als mogelijk volwassenen.  Doel:  het realiseren van een zo groot mogelijk economisch voordeel voor alle betrokkenen  het inbedden van de onderneming in de community  een zo groots mogelijk slagingskans

Amerikaan: proces en focus  onderhandeling met CEO geen andere stakeholders;  cost control;  bovengrens aan de implementatiekosten;  processen voor continue resultaatverbetering.  Doel:  zo goed mogelijk business case in ‘facts and figures’.

De onderhandeling mislukt terwijl er voldoende potentieel is!


Een succesvolle internationale onderhandeling Wat is noodzakelijk in het internationale onderhandelingsveld? Meer nadruk op communicatie die de ‘backstage’ dynamiek van: - emotie; - subjectiviteit; - verwantschap; - culturele banden; die een deal kunnen maken of breken, op de juist wijze adresseert. Indien dit op de juiste wijze gebeurt vergroot dit de kans op een succesvolle commerciële deal aanzienlijk (Liu and Chua, 2010).


Een succesvol internationaal onderhandelingsproces A-

Helderheid (clarity) = door actief luisteren en het controleren van betekenissen laten zien dat men de situatie begrijpt; inzage geven in de eigen verwachtingen en ideeën.

B-

Reactievermogen (responsiveness ) = in staat zijn te reageren op de inbreng van ander waarbij rekening gehouden wordt met de gedragspatronen, normen en verwachtingen van de andere partij.

C-

Vertrouwdheid (comfort) = het vermogen om de onderhandelingspartners op hun gemak te stellen.


Wat is hiervoor nodig?

A- Onderhandelaars met voldoende culturele sensitiviteit! B- Een analyse tool om culturele verschillen in kaart te brengen!


Interculturele sensitiviteit ISS : Intercultural Sensitivity Scale (2000) Factor 1: Interaction Engagement; Factor 2: Respect for Cultural Differences; Factor 3: Interaction Confidence;; Factor 4: Interaction Enjoyment Factor 5: Interaction Attractiveness. -

geeft inzicht in welke mate een medewerker instaat is een goede verstandhouding met een andere cultuur te bewerkstelligen.

-

kan gebruikt worden om te bepalen wie binnen de organisatie geschikt is voor deze activiteit! at is noodzakelijk in het internationale onderhandelingsveld ?


Een analyse tool voor cultuurverschillen (Hofstede) Geïdentificeerde basisdimensies: -

de verhouding tot gezag (grote of kleine machtsafstand); individualisme versus collectivisme (verhouding tussen individu en de groep); masculien versus feminien (mannelijk versus vrouwelijk); onzekerheidsvermijding (hoe beheerst men agressie en uit men emoties).


Een analyse tool voor culturele verschillen n


Een analyse tool voor culturele verschillen n


Internationaal Onderhandelen De stappen die nodig zijn om een substantiële verbetering in resultaten te bereiken zijn niet bijzonder complex of kostbaar: - er is zijn betrouwbare data beschikbaar om de verschillen in culturen te classificeren (bijvoorbeeld Hofstede); - het is mogelijk om onderhandelaars te testen op hun interculturele sensitiviteit (ISS scale); - netwerkt technologieën maken systematische voorbereiding en planning zonder veel inspanning mogelijk; - opleiding kunnen awareness en training bieden aan internationale onderhandelaars.


Outsourcing

How to protect yourself when negotiating an outsourcing agreement!


Outsourcing Ondernemingen zien uitbesteding als een manier om: - strategische doelen te bereiken; - kosten te beperken; - klanttevredenheid te verhogen - verbeteringen in efficiency en effectiviteit te bereiken De meeste inkoopmanagers zien outsourcing als een strategie die het business model aanvult/versterkt.


Redenen voor outsourcing

Vermindering van controleen bedrijfskosten

64% 48%

Verbetering van focus Beschikking over world-class capaciteiten

43%

Bedrijfsmiddelen vrijmaken voor andere doeleinden

43%

Toegang tot niet intern beschikbare middelen

34%

Versnellen van reengineering voordelen

21%

Meer grip op moeilijk beheersbare functies

13%

Kapitaal beschikbaar maken

9%

Risico’s delen

7% tactisch

Financiële injectie

3%

0

strategisch

10

20

30

40

50

60

70

80

Percentage respondenten Bron: The Outsourcing Institute, 2000)


Outsourcing: voorbeelden van activiteiten

Transport (5%) Onroerend goed (10%)

5%

15%

10%

Informatietechnologie (20%)

7%

Productie (7%)

4%

20%

Marketing en verkoop (6%) Human resources (9%)

7%

Distributie en logistiek (10%) Financiën (7%) Management (4%)

10%

7% 9%

6%

Klantenservice (7%) Administratie (15%) (Bron: The Outsourcing Institute)


Ongeveer de helft van alle deals schiet tekort Percentage geslaagde outsourcingdeals Voor 30 ondertekende outsourcingdeals binnen afgelopen 4 jaar en met totale contractwaarde van > $20 miljard. Bedrijf

mislukte deals deels geslaagde deals geslaagde deals

Omvang van de deal mln. $

Reden voor het falen

Tijdstip van het falen

retailer in de VS

550

structuur, prijsprestatie

telecom in de VS

400

gebrek aan strategische ‘fit’

leverancier financiële diensten

60

gebrek aan dealflexibiliteit

Voor afronding transactie

30% Europese verkoper telecomapparatuur

50%

20%

Europees financieel instituut

380

servicemanagement achteraf

50

transitiemanagement achteraf

Na afronding transactie

Deals brachten niet de geplande voordelen en/of omvang werd beperkt na problemen met leveranciers / klanten. (Bron: www.mckinseyquarterly.com)


Het proces van outsourcen

strategische fase

competentieanalyse

beoordeling & goedkeuring

overgangsfase

contractonderhandeling

projectuitvoering & overdracht

operationele fase

relatie-beheer

contractbeëindiging

(gebaseerd op Momme et al., 2002)


Outsourcing

Waar moeten we op letten met betrekking tot het outsourcingsproces?


Het verschil in complexiteit van de outsourcing Uitbesteding van arbeid

Gemengde uitbesteding

Integrale uitbesteding

De aanbieder levert…

een deel van alle:  arbeidskrachten

een deel van of alle:  arbeidskrachten  materialen  processen en systemen  technologie en apparatuur  faciliteiten  management/supervisie

 arbeidskrachten  materialen  processen en systemen  technologie en apparatuur  faciliteiten  management/supervisie

De uitbestedende organisatie levert…

 arbeidskrachten  materialen  processen en systemen  technologie en apparatuur  faciliteiten  management/supervisie

een deel van of alle:  arbeidskrachten  materialen  processen en systemen  technologie en apparatuur  faciliteiten  management/supervisie

 programmamanagement

(Bron: Allen en Chandrashekar, 2000)


Voor en nadelen van de verschillenden vormen Voordelen

Nadelen

Integrale uitbesteding

 Inkoper heeft minimale verantwoordelijkheid voor de uitbestede processen.  Inkoper hoeft geen ervaring te hebben met gelijksoortige projecten.  Het project verloopt meestal soepel voor de inkoper.

 Inkoper heeft beperkte invloed op prijsstelling en weinig inzicht in de kostenopbouw bij de aanbieder.  Inkoper heeft beperkte invloed op (de kwaliteit van) personeel, technologie, gebruikte materialen.  Inkoper is in hoge mate afhankelijk van aanbieder, met als gevolg grote commerciële, technologische en prestatierisico’s.

Partiële uitbesteding

 Inkoper heeft meer invloed op prijzen, tarieven en kosten.  Inkoper heeft meer invloed op (de kwaliteit van) personeel, technologie, gebruikte materialen.  Coördinatie in eigen beheer houden kan kostenbesparingen tot gevolg hebben.

 Inkoper moet kennis hebben van de verschillende onderdelen van de uitbestede functie/werkzaamheden.  Inkoper dient te beschikken over de organisatorische kwaliteiten om de uitbestede functie/werkzaamheden te coördineren en integreren.  Communicatie- en coördinatieproblemen tussen de betrokken partijen kunnen een bron van uitstel en teleurstelling zijn.


Outsourcing

Safeguards voor de relatie & het contract!


Safeguards voor de relatie

Kernwaarden

Ondersteunende factoren

 gemeenschappelijke doelen

 goede persoonlijke verstandhouding

 wederzijdse afhankelijkheid

 wederzijds professioneel respect

 open communicatielijnen

 investering in de relatie door directie

 aandacht voor de winstgevendheid van de ander

 inzet voor continue resultaatverbetering

 wederzijdse verplichting zich in te zetten voor klanttevredenheid  vertrouwen


Safeguards voor de deal (1): de ‘geruilde’ waarden Typische dealstructuur

Bijdrage aan totale waarde van de deal Koper

Leverancier

Vastomlijnde waarden

 biedt assets (mensen, systemen) en business volume over contractduur  draagt kosten voor het opzetten, het beheer van contracten

 introduceert nieuwe efficiency, kostenstructuur voordelen  verbetert het service level/controle, vermindert de overhead van de uitbesteder en daarmee de balans van de uitbesteder  vermindert het levering risico

Mogelijkheden

 levert aan leverancier vaardigheden, capaciteiten voor het aantrekken van nieuwe klanten  draagt bij aan goedkopere service platforms voor leveranciers

 geeft koper de mogelijkheid om hogere volumes te verwerken, nieuwe producten, te maken of een overname te doen

 draagt overgangsrisico  vermindert (of vergroot) het operationele risico van de uitbesteder

Aansprakelijkheid

Exitkosten

 draagt de kosten van het opnieuw outsourcen van de activiteiten of de kosten van het terughalen van activiteiten

 draagt de kosten van het verliezen van het business volume

Typische deal-focus


Safeguard van de deal (2) Safeguard

Outsourcingbenadering

Voorbeelden

Earn-out: verbindt prijs aan toekomstige winsten

 prijs verbonden aan omzet  bonus / malus die gekoppeld is aan prestaties business

 bijv. 10% - 20% volumetoename resulteert in 5% prijsverhoging  bonus wordt alleen toegekend als de klanttevredenheid verbetert

Garantie: verbindt prijsherziening aan benchmark & realisatie

 prijsherzieningen vinden plaats op vooraf bepaalde tijdstippen; prijs-review aanpak vooraf duidelijk

 contract heronderhandelen wordt geactiveerd door periodieke benchmark  mechanisme wordt vastgesteld om bij onjuiste in zet van middelen prijzen te veranderen

Arbritage: wijst neutrale partij aan bij conflicten

 neutrale accountants, consultants, andere leveranciers zorgen voor prijs / service concurrentievermogen

 leverancier en afnemer kiezen 3rd-party auditor om prestaties te beoordelen

Eigenaarsoverdracht: verleent partijen recht om uit de deal te stappen bij eigendomsoverdracht

 afnemer en leverancier hebben recht op te zeggen als eigendom in andere handen komt of sleutel personeel vertrekt

 overname door 3de party triggers beeindigingsclausule  koper houdt vetorecht bij de benoeming van belangrijk personeel


Top tien aanbevelingen voor het onderhandelingsproces ken de ‘geruilde’ waarden en de ‘safeguards’ van de deal. 2 - level uw onderhandelingsteam zo vroeg als mogelijk op hetzelfde niveau als het team van de potentiele leverancier (gewicht & deskundigheid & vaardigheden). 3 - zorg voor eenduidige prestatie maatstaven/statistieken. 4 - begrijp wat Service Level Agreements werkelijk zijn (in juridische termen). 5 - maak een gedetailleerd beschrijving van de transitie aan het begin en bij het beëindigen van de relatie (transitieplan). 6 - definieer uw kwaliteitseisen precies om lacunes te vermijden. 7 - vergeet niet het belang van het veilig stellen van de inzet van sleutelfunctionarissen bij de activiteiten. 8 - besteed aandacht aan hoe de relatie beheert gaat worden. 9 - kijk goed of er geen onvoorziene ‘back door’ kosten kunnen ontstaan. 10 - onderhandel over de voorwaarden van een exit-strategie. 1-


Monopolisten


Het SPG-paradigma


Macht Macht is het vermogen om anderen bepaalde dingen te laten doen. Macht is een 'kracht' of bron van beweging en invloed! Het bezit van verschillende bronnen van macht stelt een partij instaat invloed op de andere partij uit te oefenen.


Onderhandelen en machtsbronnen Relevante machtsbronnen: - marktmacht & attractiviteit - kennismacht - persoonlijke macht en vaardigheid

-

hoe meer deze machtsbronnen in uw voordeel zijn hoe meer u de uitkomst van de onderhandeling kunt sturen! als u over weinig marktmacht beschikt, dan worden kennismacht & persoonlijke macht en vaardigheden nog belangrijker!


De bouwstenen van attractiviteit

EXPECTED VALUE

COMFORT

INCREASED VOLUME

TRUST

TOTAL COSTS

COMMUNICATION

INNOVATION

TRANSPARENCY

ALIGNMENT

STRUCTURE

STRATEGY

INTEGRATION

PERCEPTIONS

JOINT EFFORTS

ATTITUDE

CONTINUITY

OPERATIONS


Het ontwikkelen van attractiviteit Het ontwikkelen van attractiviteit betekent: - gezamenlijke projecten - gezamenlijk leren - voedende netwerken - gestructureerde aanpak - op langere termijn commitment Gedragsindicatoren: - wees deskundig - wees respectvol - wees betrouwbaar - wees verrassend - weet te boeien


Echter op de korte termijn: kennismacht & charisma -

werkt goed op de korte termijn (andere bronnen van macht zijn moeilijker te beïnvloeden op de korte termijn) excellente voorbereiding is een korte termijn investering in onderhandelingsmacht zorg voor een goed borging van uw kennis (kennismanagement) deskundige en vaardige delegatie en rolverdeling


De eigenschappen van de onderhandelaar -

charismatisch lef en moed persoonlijke betrokkenheid het geloof in eigen kunnen - het vertrouwen en de overtuiging creativiteit denken - het oplossen van problemen 'out of the box' - op zoek naar nieuwe alternatieven in staat tot positieve manipulatie


Onze nieuwe onderhandelingstraining Onze expert training: gaat in op de sleutelfactoren en kernprocessen m.b.t. deze onderwerpen; identificeert de relevante onderhandelingsvraagstukken; geeft instrumenten en templates ter ondersteuning en voorbereiding; gaat in op het gewenste gedrag en de noodzakelijke vaardigheden; identificeert de eisen die aan de onderhandelaar gesteld moeten worden.

‘dit alles met als doel zo succesvol als mogelijk te zijn!’ Training: vijf dagdelen 8 deelnemers € 2295,-


NEVI INKOOPDAG Expert Onderhandelen Anil Joshi spreker

Recommend Documents