Netwerk Lean en Procesverbetering. Donderdag 2 juni 2016 Möbius Business Redesign

Netwerk Lean en Procesverbetering Donderdag 2 juni 2016 Möbius Business Redesign

Verwelkoming Sarah Misplon (Möbius)

Schouder-aan-schouder

x

Durf

Gebeten

Raak

x

Verwelkoming en introductie

14:30-15:00

Sarah Misplon (Möbius) Jan Blontrock (Directeur Verpleging JYZ)

Wat zijn de uitdagingen van het OK op vlak van lean en procesverbetering?

15:00-15:20

Michaël Vanmechelen (OK Manager UZA)

Case: Hoe gaat het JYZ om met uitdagingen in het OK?

15:20-16:10

Dr. L. Verbanck (Medisch OK Manager) Dr. P. Filez (Diensthoofd Anesthesie) A. Aellemeersch (Verpleegkundig Diensthoofd OK) S. Peene (Verpleegkundig OK Manager)

Sturing in het OK via KPI’s en benchmarking

16:30-17:20

Lien Van Den Berghe (Business Consultant Möbius)

World Café en afsluitende receptie

17:20-19:00 Business Consulting. Grondig Anders.

Welkom! Dhr. J. Blontrock, Directeur Verpleging

Inhoud

• Het Jan Yperman ziekenhuis – Wie zijn we? – Van waar komen we?

• Kwaliteitsdenken in JY – Structuur – Attitude

• Lean werken!! – “Lean gedachte” introduceren – leanprojecten in het JYZ

Inhoud

• Het Jan Yperman ziekenhuis – Wie zijn we?

– Van waar komen we? • Kwaliteitsdenken in JY –

Structuur

–

Attitude

• Lean werken!! –

“Lean gedachte” introduceren

–

leanprojecten in het JYZ

Fusie 1998

5 locaties

530 bedden

1200 wn, 120 artsen

Een fusieziekenhuis ontstaan in 1998 Mariaziekenhuis Poperinge 138 bedden

Zwarte Zusters Ieper 152 bedden

O.-L.-Vrouw Ieper

200 bedden

vzw Jan Yperman Ziekenhuis 487 bedden

Realisatieplan van de fusie • 01.07.1998 - Fase 1 bestaande diagnose- behandelingsvormen • 01.07.2000 - Fase 2 gespecialiseerde pakketten patiëntenzorg herlocalisatie functies diensten activiteiten • 01.07.2002 - Fase 2bis herstructurering • 01.11.2007 - Fase 3

centralisatie van alle acute activiteiten op één campus met behoud van een antenne in MZP

fusiedoelstellingen

vrije keuze van de patiënt medisch toegevoegde waarde creëren rendabel ziekenhuis uitbaten

Algemene doelstellingen

Het JYZ wil …

• groeien en zorgprogramma’s aanbieden die aansluiten bij de behoeften van de klanten en de regio. • onze klanten kwaliteit en service bieden door een professionele en multidisciplinaire aanpak, met respect voor het individu, zodat de patiënten-tevredenheid toeneemt.

• een zeer goede relatie met de eerste lijn • een aangenaam werkklimaat te creëren waarin medewerkers aangemoedigd worden hun talenten te ontwikkelen en duidelijk merken dat hun inspanningen bijdragen tot de patiëntentevredenheid.

• de materiële en financiële middelen doeltreffend en doelmatig inzetten.

project I: het nieuwbouwproject 2002 –2007

project II: het verbouwproject 2007 –2009

Project IIbis: 2009 –2011

de inkom - het administratief gebouw – de geriatrie

Project IIbis: 2013 - 2014

de geriatrie

Campussen van het JYZ

Ieper hoofdcampus 58 000 m²

Radiologisch kabinet Ieper 192 m²

Poli Poperinge

Poperinge

Campus Wervik 1272 m²

Ieper Wervik Comines

3 159 m² radiologisch kabinet Comines

187 m²

JYZ = één ziekenhuis van 530 bedden in de Westhoek

Hospitalisatie: 530

• CHIRURGIE: 123 gynaecologie – orthopedie – urologie algemeen – thoracovasculair – abdominaal • MATERNITEIT: 33 – PEDIATRIE: 35 – INTENSIEVE ZORG: 12 • GERIATRIE: 106 – Psychogeriatrie: 21 • INWENDIGE: 148 pneumologie – cardiologie – nefrologie –gastro-enterologie – oncologie • Sp locomotorisch: 46 – Sp palliatieve zorg: 6

Inhoud • Het Jan Yperman ziekenhuis –

Wie zijn we?

–

Van waar komen we?

• Kwaliteitsdenken in JY

– Structuur – Attitude • Lean werken!! –

“Lean gedachte” introduceren

–

leanprojecten in het JYZ

Kwaliteitsdenken …

Evolutie • EFQM

• Kwadrant • Navigator • Lean • Accreditatie • VIP2

• Benchmarkindicatoren • Q-denken in ON, DC, RVB, medische diensthoofden ... •…

+ Locale accreditatieverantwoordelijke op elke afdeling

JCI accreditatie • J (Joint)

– Juiste vertaling • C (Commission) – Communiceer • I (International) – Instrueer

1/ Juiste vertaling

2/ Communicatie • Metafoor

• Synthesebundels - Affiches • Audits • ICM • Kwaliteitsmuur - verbeterbord • Indicator van de maand

Interne audits

2008

Eind 2012

Interne audit en tracers – Patiënttracers en systeemtracer • 30 interne auditoren (ook artsen, directieleden) • 3 tracerrondes / jaar • Observaties zo dicht mogelijk bij het proces • Patiënt volgen • Systeem controleren: bv. gevaarlijke stoffen, brandveiligheid

– Oké-tracers • Checks: 4x/jaar • Via iPad rechtstreeks naar datawarehouse (BSC) • IPSG 1, IPSG 3, IPSG 5, …

– Veiligheidsrondes – Dossiertracers • Continu • On the field en gesloten

DIGITALISERING Okétracers kwaliteitsindicatoren

Balanced Scorecard

sharing

WIFI

Interne audits

Kwaliteitsmuu r Verbeterbord

Balanced Scorecard

3/ instrueer • Opleidingen 15 x 8 sessies van 1 u

• E-learning EduQare (900 gebruikers) • Brandstraat + 900 wn • 2014: 932 personen haalden een BLS-attest via de reanimatiepop • 1M opleidingsprogramma nieuwkomers: maandelijks • 6 M opleidingsprogramma • Opleiding interne auditoren en lokale accreditatieverantwoordelijken

EduQare .

Instrueer niet enkel het personeel • Voor patiënt en familie: digitale schermen, infomuur (centraal en op de afdeling), website, infobrochures, … • Voor samenleving: website, VIP2, digitale filmpjes, …

76

Inhoud • Het Jan Yperman ziekenhuis –

Wie zijn we?

–

Van waar komen we?

• Kwaliteitsdenken in JY –

Structuur

–

Attitude

• Lean werken!! – “Lean gedachte” introduceren – leanprojecten in het JYZ

Lean visie Jan Yperman • Zorg wordt intenser en complexer • Financiële middelen blijven “gelijk” = dalen • Schaarste aan middelen en personeel LEAN = manier om met zelfde middelen meer te kunnen doen

VERMINDEREN WERKDRUK PERSONEEL MEER DIRECTE PATIENTENZORG EFFICIENTERE WERKORGANISATIE / OPTIMALISEREN BEDBEZETTING AANGENAMER WERKKLIMAAT VERHOGEN PATIENTENTEVREDENHEID

Iedereen doet (een beetje) aan lean MAAR niet onder de noemer lean.

Leanprincipes kunnen klaarheid brengen in de duisternis 5S, Go to Gamba, Travelsheet, Multimomentopname

Effectief met Lean gestart: sept 2012

Nog héél ver van ons einddoel: een leanziekenhuis Leanprojecten  Leanmentaliteit

Onze weg naar de ‘Leantop’

Verloop 2010 - 2016

• Bewustwording, kennismaking –

3-daagse opleiding rond lean door 3 directie-, kaderleden

–

Dagopleiding in het ziekenhuis rond lean voor alle hoofdverpleegkundigen

–

Symposium in JYZ rond lean

–

Hoofdverpleegkundigen hebben allemaal een boek (lean in de zorg) gekregen

• Aan de slag met lean –

Tijdens de bouwwerken

–

3 afdelingen in samenwerking met Mobius

–

Projecten worden voorgesteld aan andere afdelingen

–

Wordt meegenomen in beleidsplan

–

Kwaliteitsmuur - Verbeterbord

Leangedachte met mondjesmaat laten insijpelen  GROEIPROCES

Dagelijkse verbetering – verbeterbord •Maak kleine problemen zichtbaar en ga aan de slag!

Lean in het OK? … • Veel actoren

• Veel middelen – m2 – Uitrusting

– Personeel – …

• Belangrijke schakel in veel processen in het ziekenhuis

is onze manier van werking in het OK-JY “Lean”?!

Bedankt voor uw aandacht


14:30-15:00



15:00-15:20



15:20-16:10



16:30-17:20




Lean & procesverbetering in het Operatiekwartier 02/05/2016 – Netwerk Lean & Procesverbetering Michaël Vanmechelen - OK-manager UZA

Lean en procesverbetering in OK Google… veel over … • processen optimaliseren, bv. voorbereiden patiënt • logistiek verbeteren, planning & visualisatie • patiëntenflow verbeteren, bv. wisseltijden • communicatie & teamwork Minder terug te vinden… • kwaliteit & patiëntveiligheid • waarde voor de patiënt • mindset, cultuur, continu verbeteren • leiderschap

Lean en procesverbetering in OK De uitdagingen in een OK hebben veelal componenten met onderlinge verbanden => hoge complexiteit proces

people (medewerkers)

patient

Efficiëntie! “Kostbare” afdeling voor een ziekenhuis “Hospital operating theatres are a critical but costly resource in healthcare processes.” Belangrijke schakel in groot aantal patiëntentrajecten Kostbare, arbeidsintensieve omgeving (infrastructuur, personeelskost, materiaalverbruik) Focus op optimale benutting en kostenbeheersing

Efficiëntie! Dure OK-tijd optimaal benutten Tijdige start – Alle medewerkers op tijd beschikbaar (verpleging, anesthesie, chirurgie, externen, …) – Mindset met focus op tijdige start – Informatie en communicatie: positionering, soort anesthesie, materiaal, … – Materiaal beschikbaar (instrumenten- &/of (leen-)sets, implantaten, bloed, …) – Apparatuur beschikbaar en functioneel

Efficiëntie! Dure OK-tijd optimaal benutten Tijdige start – Patiënt fit for surgery: nuchter  informatieverstrekking, akkoord anesthesie, … – Patiënt tijdig aanwezig: op tijd in ziekenhuis ( communicatie), voorbereiding op verpleegafdeling (wat moet er gebeuren?), transport, … – OK-zaal klaar voor gebruik (wat is er ‘s nachts gebeurd?) – Verstoring planning door urgenties – Formeel-administratief in orde (JCI!): assessments gebeurd, informed consents,..

Efficiëntie! Dure OK-tijd optimaal benutten Tijdige Stop – Tijdig starten, geen onderbrekingen, …  cfr. quasi alle componenten van de “tijdige start” – Verstoringen: urgenties, semi-urgenties • •

Urgentiezaal Buffers  efficiënte OK-benutting

– Planning! • • • •

– …

Planningsysteem, beheer configuratie Centrale versus decentrale planning Planningsprincipes + afdwingbaarheid Opvolging & correctie bij overplanning

Efficiëntie! Dure OK-tijd optimaal benutten Snelle wissels – Traditionele benadering “SMED”  Pit Stop Formule 1 – Hoe verloopt het proces? •

Patiënt voorbereiden buiten OK

•

Patiënt extuberen op recovery

•

Werkprocessen

 Quid infrastuructuur?  Personeelsbezetting preop & recovery?

Logistiek

• Logistiek voor OK is complex • Kostprijs gebruiksmateriaal • Typische verbeterdomeinen – Stockbeheer, te veel voorraad op verschillende plaatsen, vervallen materiaal – Communicatie, “just-in-time” leveringen – Verbruiksregistratie, “intelligente” data

Kwaliteit, Patiëntveiligheid, Veiligheidscultuur • Alle betrokkenen ambiëren veilige zorg … ≠ consensus over hoe dit bereikt kan worden

• Normen “opgelegd” door externe partijen of kwaliteitssystemen  weerstand • Accreditatietraject (JCI, NIAZ) zeer uitdagend voor OK: extra formaliteiten & administratie veel change, veel betrokkenen, weinig tijd • Blamefree melden, opvolgen & actie bij (bijna-)incidenten

Personeelsbeleid • Evolutie van vraag naar OK-tijd  perspectief directie: groei aub!

• Rekrutering & opleiding nieuwe medewerkers • Competentieontwikkeling  productie • Leiderschap in multidisciplinaire setting, operationele focus  appreciatie? • Engagement & tevredenheid

Multidisciplinair teamwork • Niet enkel in OK-setting belangrijk, maar daar zeer uitgesproken • Bij de start van het UZALean OK-traject in 2013 gedefinieerd als één van de belangrijkste doelstellingen • Als apart project uitgewerkt en ingediend als ESF-project • Aanpak: • • •

Wekelijkse stand-up leanvergaderingen per team Maandelijks “multidisciplinair overleg” (stafleden-leidinggevenden) Team Resource Management (=CRM) voor alle betrokkenen

Aanpak CRM in het UZA operatiekwartier 1. Twee weken filmen in 3 OK-zalen  Op zoek naar voorbeelden van best practices 2. Algemene CRM informatiesessie – Wat is CRM?, waarom CRM in OK? Multidisciplinair (102 deelnemers) 3. CRM verdiepingssessie per multidisciplinair team (anesthesie, chirurgie, verpleging) – Aan de hand van gefilmde “good practices” bespreking van de samenwerking binnen het eigen team – (56 deelnemers)

Aanpak CRM in het UZA Operatiekwartier 4. Bevraging Safety Attitudes (SAQ) Bevraging pre-CRM en post-CRM: nov. 2014 en nov. 2015 SAQ = gevalideerde vragenlijst met dimensies/subschalen: • • • • • •

Teamwork Climate Safety Climate Job Satisfaction Stress Recognition Perception of Management (afdeling & directie) Working Conditions

Respons (# ingevulde enquêtes) • •

2014: 2015:

112 116

Resultaten CRM in het UZA Operatiekwartier

• •

Globale score op de SAQ significant verbeterd in 2015 Ook op elke dimensie afzonderlijk verbetering • • • • • •

Teamwork Climate * Safety Climate Job Satisfaction Stress Recognition Perception of Management (afdeling & directie) * Working Conditions *

* statistisch significant

Resultaten CRM: vergelijking pre & post Inschatting kwaliteit samenwerking: Teamwork Climate –

Voorbeeld vraag: “Het is gemakkelijk voor het personeel op onze afdeling om vragen te stellen wanneer er iets is dat ze niet begrijpen”

T(21)=-1,98, p = .06

Resultaat: • Verbetert sterker bij medewerkers die TRM-opleiding gevolgd hebben • Blijft ongeveer stabiel bij medewerkers die geen TRM gevolgd hebben

T(38)=-1,4, p = .18

n.s.

n.s.

F(1,38)=0.50, n.s.

Resultaten CR: vergelijking pre & post Inschatting veiligheidscultuur: Safety Climate –

Voorbeeld vraag: “Op onze afdeling worden veiligheidsincidenten (vb valincidenten, medicatiefouten, prikaccidenten, …) op een geschikte manier aangepakt”

Resultaat: • Verbetert bij medewerkers die TRM-opleiding gevolgd hebben • Lichte daling bij medewerkers die geen TRM gevolgd hebben (n.s.) • CAVE verschil bij aanvang

n.s.

T(35)= 1.4, p=.16

F(1,35)=2.8, p=.10

Resultaten CRM vergelijking pre & post Personeelstevredenheid: Job Satisfaction –

Voorbeeld vraag: “Ik ben fier om voor deze afdeling te werken” n.s.

Resultaat: • Verbetert bij alle medewerkers • Trend naar sterkere verbetering bij medewerkers die TRM-opleiding gevolgd hebben

n.s. T(1,20)=-1,5, p = .16 n.s.

F(1,37)=0.26, p = .61

Resultaten CRM in het UZA Operatiekwartier Conclusies op basis van deze trends in de resultaten: De resultaten van medewerkers die CRM-trainingen gevolgd hebben vertonen op 4 dimensies een sterkere positieve trend in vergelijking met medewerkers die geen training volgden: • • • •

Teamwork Climate Safety Climate Job Satisfaction Stress Recognition

Vragen?


14:30-15:00



15:00-15:20



15:20-16:10



16:30-17:20




Hoe gaat het Jan Yperman Ziekenhuis om met uitdagingen in het OK? Dr. L. Verbanck, Medisch OK Manager Dr. P. Filez, Diensthoofd Anesthesie A. Aellemeersch, Verpleegkundig diensthoofd OK St. Peene, Verpleegkundig OK Manager

Agenda

Waarom een project op het OK?

Implementatietraject

Opvolging en bijsturing

Waarom het project “OK reorganisatie Jan Yperman Ziekenhuis”? Vaststellen van tekortkomingen binnen bestaande organisatie op vlak van: 1. Aansturing van het OK 2. Planning en capaciteit 3. Personeelsinzet 4. Logistiek: materiaalbeheer en infrastructuur Op basis van: • Vaststellingen uit de jarenlange werking • Quick-scan: bijkomende korte analyses (proceswandeling, data-analyse, brainstorm)

1. Aansturing OK • Verpleegkundigen opgedeeld in clusters: • Nood aan clusterverantwoordelijke

• Taak hoofdverpleegkundige: • Planning werd niet voldoende gestuurd op operationeel niveau • Hoofdverpleegkundige nam een sterk operationele rol op, waardoor: • Onvoldoende focus op managen van OK • Onvoldoende focus op opnemen van projecten

2. Planning en capaciteit Zaalbezetting gemiddeld goed, maar sterke variabiliteit per dag

Gemiddelde zaalbezetting = 80%

Sterke variatie in bezetting

2. Planning en capaciteit

• Planning werd onvoldoende gestuurd op operationeel niveau • Planningsregels werden niet nageleefd • Onvoldoende blokbezetting binnen daguren, waardoor uitloop in wachturen • Trage ochtendstart

3. Efficiënte personeelsinzet / werkplek

• Tijdverlies tijdens wissels tussen ingrepen • Bepalen van aantal VPK / zaal • Taakomschrijving van VPK binnen één zaal (bv. taak van klaarlegger) • Tekort aan gestandaardiseerde organisatie/opstelling van alle OK zalen

4. Logistiek: verschillende voorraadpunten met heel wat materiaal in voorraad Weinig sturing op verbruik vanuit OK

Economaat

Centraal magazijn

Leeg-vol Barcodes Rapportering verbruik

Groot aantal karren + veel materiaal in voorraad - Algemene kar Kar - Anesthesiekar - Kar per arts Lijst met kosten per zaal - Algemene kar Scanning in zaal laprosocopie,…

Voorraad Apotheek Wel sturing op verbruik Barcodes -

Aankoopprocedure en bestelbevoegdheden

Noodvoorraad -

Opvolging vervaldatum manueel Beperkte standaardisatie materiaal

Agenda




Algemene aanpak implementatietraject Analyses op de afdeling en analyses op basis van beschikbare data Proceswandelingen gericht op het in kaart brengen van de huidige werking

Brainstorm op basis van beschikbare data en analyses: wat implementeren?

Samenstellen werkgroep per domein Multidisciplinair team: • Artsen • Verpleegkundigen • Directie • Leidinggevenden OK

Voorbereiding op implementatie

Implementatie van verbeteringen op 4 domeinen

Resultaat diepgaande analyse bezettingscijfers: spreiding gepresteerde uren over de dag heen “Gaten en wisseltijden”

“Middagpauze”

“Late start”

Onbenutte capaciteit

“Vroeg einde”

“Uitloop programma”

De basis voor een nieuw planningsproces is een goede categorisatie van ingrepen Gebaseerd op NCEPOD classification of intervention (2004)

• Onmiddellijk bedreigend voor leven, organen of ledematen? • Reanimatie tijdens operatie? NEE

• • • •

Acuut ontstaan of verslechteren van condities Bedreigend voor leven, ledematen of organen? Fixatie van breuken? Verlichting van angst of pijnlijke symptomen? NEE

Binnen minuten

Stabiele patiënt waarbij vroegtijdige interventie nodig is voor niet-bedreigende aandoening voor leven, ledematen of organen?

JA

Binnen uren

JA

NEE

Binnen dagen

JA

Vooraf geplande ingreep.

Gepland 1.

DIRECT

JA

2. URGENT

3. SEMI-URGENT

4. ELECTIEF

WAAR / WANNEER ?

• Volgend beschikbaar OK • Break-in

• Binnen uren op spoedlijst/witte vlekken • Aansluitend buiten uren

• Binnen uren op geplande lijst of spoedlijst • Niet buiten uren

• Binnen geplande lijst

WAT ?

Vb. Geruptureerd abdominaal aneurysma,

Vb. Appendix, Darminfarct, Orbitafractuur

Vb. Hemiprothese na valincident

Vb. Diagnostische

Achillespeesruptuur

arthroscopie, geplande sectio

Splenectomie na trauma met bloeding, Sectio kind met verminderde harttonen, CABG na complicatie cathlab

82

Introductie nieuw planningsproces: verhogen planbaarheid en stabiliteit Planningsprincipes voor electieve ingrepen (chirurg)

Planningsregels tijdens bevroren periode (planningsteam)

4. Electief

• Wachtlijst • Chirurg plant ‘electief’ in voorzien blok • Buiten bevroren periode

?

Consultatie

3. Semiurgent

2. Urgent

<72h

Same day

• ‘Witte vlekken’ • ‘Witte vlekken’ • ‘Gaten in • Aansluiten planning’ buiten openingsuren

1. Direct <10min

• “Break-in” • Volgende zaal vrij

Via planner

Bevroren periode (3d)

Ingreep op d0

Voordelen van een betere planning Stabielere planning: minder vroeg einde en minder uitloop Uitstel patiënten door te volle planning wordt beperkt Tevredenheid patiënten daalt niet wanneer met langere bevroren periode gewerkt wordt* Ruimte creëren voor groei binnen de bestaande OK capaciteit Efficiëntere inzet personeel door daling vroeg einde en uitloop (minder overuren en minder onbenutte tijd) Hogere bezetting met zelfde resources, waardoor inzet 3 VTE verpleging mogelijk blijft * dit is gebleken uit een tevredenheidsonderzoek bij 400 patiënten

Gerealiseerd na implementatie: Betere benutting van de zalen binnen de openingsuren De zaalbezetting steeg met 3,3% in sep-dec 2015 tov dezelfde periode in 2014

Gerealiseerd na implementatie: Betere opstart, verhoogd aantal gepresteerde uren binnen de openingsuren en een beter vroeg einde. De uitloop blijft nagenoeg gelijk.

Nog uit te voeren stappen: strikter opvolgen planningsproces 1. Geplande ingrepen binnen de bevroren periode vermijden – Geplande ingrepen worden vaak nog ingepland als semi-urgent (arts belt de planner op)

2. Reduceren last minute wijzigingen – Op de dag van de ingreep zijn er vaak nog heel wat wijzigingen

 Onstabiliteit geeft een negatieve impact op andere afdelingen

Implementatie van verbeteringen op 4 domeinen

Voorstel implementatie nieuw aansturingsmodel: creëren van een betere aansturing en ook een cultuur van continu verbeteren 15 leden, taak*

OK-com

6 leden, taken**

OK-forum

Bureau

Vpk-Mg

Planner

cluster anesthesie

cluster alg. C

cluster orthopedie

cluster recovery

**Manager OK, Verpleegkundig Manager OK, Directeur verpleging, Verpleegkundig manager, Diensthoofd anesthesie, Diensthoofd chirurgie

Gerealiseerd na implementatie 15 leden, taak*

OK-com

6 leden, taken**

Bureau

Vpk-Mg Operationele aansturing van OK door vpk-Mg: gedragen door artsen

OK-forum Stuurt het OK op tactisch en strategisch niveau aan samen met de Vpk-Mg

Goede wisselwerking tussen de Vpk-Mg en Planner

Planner

cluster anesthesie

cluster alg. C

cluster orthopedie

cluster recovery

Onmogelijk om halve dag per week vrij te maken voor hun taken

**Manager OK, Verpleegkundig Manager OK, Directeur verpleging, Verpleegkundig manager, Diensthoofd anesthesie, Diensthoofd chirurgie

Implementatie van verbeteringen op de 4 domeinen

Resultaat analyse voorraad: Verschillende voorraadpunten met heel wat materiaal in voorraad

Resultaat analyse voorraad op basis van verbruiksgegevens: groot besparingsotentieel

Gerealiseerd na implementatie  Verschillende karren werden heringedeeld  Anesthesie medicatie werd grondig herbekeken  Materiaal over datum werd verwijderd  Voorstel tot periodieke herhaling en effectieve implementatie voorraadreductie

Implementatie van verbeteringen op de 4 domeinen

Hoe zorgen voor een efficiëntere werkplek en personeelsinzet?

Gebruik van spaghettidiagram in analysefase en introductie van “Indicator van de maand”

Gerealiseerd na implementatie: Toepassen 5S in piloot OK-zaal

Gerealiseerd na implementatie: analyses en implementatie quick wins efficiënte personeelsinzet

Tijdigheid in zaal: indicator van de maand, sturing door verpleegkundig manager OK Werkende tafels: acties opgenomen door verpleegkundig manager OK Scenario’s voor efficiëntere personeelsinzet uitgewerkt

Agenda




Opvolging en bijsturing: verdere stappen blijven zetten Sturen op planning en bezetting aan de hand van bolhoeden per specialisme

Herhalen voorraadoefening met focus op apotheek

5S in alle zalen Analyseren scenario’s efficiënte personeelsinzet

Data opnemen in balanced scorecard

Succesfactoren

Multidisciplinaire teams en artsen mee aan het stuur

Structuren opzetten om continu te verbeteren (OKforum)

Leiderschap directie en artsen

Onderbouwing op basis van data

Creatie van een gemeenschappelijk doel

Uittesten, gebruik van pilootfases

Uitwerken als een volwaardig project: focus, tijd, projectleider,…

Valkuilen

Het eindigt niet na het project: continu proces

Te veel opnemen op hetzelfde moment: werk gefaseerd

Maak tijd vrij bij medewerkers

Pauze 16:10 – 16:30


14:30-15:00



15:00-15:20



15:20-16:10



16:30-17:20




Sturing in het OK via KPI’s en benchmarking Lien Van den Berghe 02/06/2016

107

Business Consulting. Grondig Anders.

OK is grootste kost-en opbrengstcentrum van het ziekenhuis Business Consulting. Grondig Anders.

Möbius in het OK Business Consulting. Grondig Anders.

Waar lopen we typisch tegen aan in een OK?

p. 111


Planningsproblematiek op 4 tijdshorizonten Capaciteitsplanning en –verdeling 1-2-5 jaar

• • •

OK capaciteit onvoldoende afgestemd op werkelijke behoefte Korte OK dagen met veel verlies Werkuren verpleegkundigen onvoldoende afgestemd op openingsuren OK

Tactische planning 3-6 maand

Detail planning weekniveau

Intraday opvolging en bijsturing dagniveau

112


Planningsproblematiek op 4 tijdshorizonten Capaciteitsplanning en –verdeling 1-2-5 jaar


• • • •

Specialismen hebben teveel/te weinig toegewezen tijd Er is geen standaard sluiting tijdens schoolvakanties Verlof wordt niet tijdig doorgegeven, blokken worden niet tijdig geannuleerd Capaciteit kan niet flexibel ingezet worden

Variërende bezetting per specialisme Detail planning weekniveau


113

*Vanwege confidentialiteit werd Business Grondig Anders. deze foto Consulting. onleesbaar gemaakt

Planningsproblematiek op 4 tijdshorizonten Sterke variabiliteit in bezetting per dag

Capaciteitsplanning en –verdeling 1-2-5 jaar



• • •

Planning wordt niet tijdig doorgegeven Geen ruimte voor urgenties en semi-urgenties Hoge variabiliteit in werkdruk verpleegkundigen


114


Planningsproblematiek op 4 tijdshorizonten Intra-day bezetting vs. capaciteit

Capaciteitsplanning en –verdeling 1-2-5 jaar




115

• • • • • •

Late start Lange wisseltijden Gaten in de planning Uitloop  overuren verpleegkundigen Vroeg einde  verpleegkundigen worden vroeger naar huis gestuurd Geen ruimte voor urgenties Business Consulting. Grondig Anders.

OK capaciteitsbenutting benchmarken? Een éénduidige definitie als basis

Inzicht geven in verbeteropportuniteiten en vergelijking met andere ziekenhuizen Business Consulting. Grondig Anders.

OK capaciteitsbenutting benchmarken? Laat de cijfers spreken

TALK DATA TO ME… Een tool aanbieden om voortgang te monitoren en bij te sturen waar nodig 117


Vanwege confidentialiteit werden deze gegevens onzichtbaar gemaakt

Het resultaat? Een interactieve tool


Contactgegevens Lien Van den Berghe [email protected] +32 485 42 85 85


14:30-15:00



15:00-15:20



15:20-16:10



16:30-17:20




World café en afsluitende receptie

Netwerk Lean en Procesverbetering. Donderdag 2 juni 2016 Möbius Business Redesign

Recommend Documents