Nederland Talentenland

Nederland Talentenland

COLOFON

4

Proloog Nederland Talentenland Lidewey van der Sluis en Bartel Berkhout Biedt Nederland werkelijk een voedingsbodem voor talent? Dit themanummer probeert deze veelomvattende vraag vanuit verschillende invalshoeken te beantwoorden. Voorafgaand aan de artikelen geven redacteur Lidewey van der Sluis en gastredacteur en Bartel Berkhout een korte introductie van het thema.

8

Kennismigratie: opportunisme of noodzaak voor Nederland als kennisland? Harm Voogt Er is een groeiende instroom waar te nemen van kennismigranten naar Nederland. In dit stuk wordt een overzicht gegeven van het belang van kennismigratie en meer specifiek wat dat betekent voor Nederland als kennisland. Uiteindelijk draait het om het opleiden, aantrekken en inzetten van het juiste talent.

14

Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk Ronald C. Visser Wat is talentmanagement eigenlijk? Vanuit welke opvattingen wordt geredeneerd? Na een korte bespiegeling op deze vragen worden diverse best practices belicht die voor organisaties handvatten kunnen bieden om hun talenten tot wasdom te laten komen. Tot slot worden enkele principes gedestilleerd met het oog op ‘Nederland Talentenland’.

27

Nederland Talentenland: Ja natuurlijk! Michiel Kuethe Ondanks dat we ‘officieel’ in een recessie verkeren, zullen de komende decennia worden gekenmerkt door schaarste op de arbeidsmarkt. Dit biedt juist enorme kansen voor talent op onze thuismarkt. Juist de kennisen belevingseconomie in combinatie met de krimpende arbeidsmarkt, vereist een innoverende en talentvolle rol van ons land, waardoor een vruchtbare voedingsbodem voor het hosten van toptalent kan blijven bestaan.

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. HRD Fonds Postbus 246, 3990 GA Houten Tel. +31 30 638 38 38 - Fax +31 30 638 38 39, www.bsl.nl/klantenservice Redactie Tjip de Jong, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg E-mail: [email protected] Uitgever John Thämer Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem Druk Koninklijke De Swart BV, Den Haag Advertenties Melanie Welsch,Tel. +31 30 638 37 34 E-mail: [email protected] Materiaal: [email protected] Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99. © HRD Fonds

ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

2

DEVELOP NR 1-2009

34

The winning firm Talentontwikkeling bij traditionele dienstverleners Bartel Berkhout en Femke Pijnenburg Advocaten- en consultancykantoren identificeren zich graag en vaak met topsport. Niet verwonderlijk, want ook hun ideaal is een omgeving waarin alles is gericht op maximale prestatie. Toch hebben veel kantoren nog een uiterst traditionele en conservatieve cultuur die een goede en effectieve talentontwikkeling in de weg staat. Zij kunnen een voorbeeld nemen aan het kleine aantal kantoren dat wel een de kunst afkijkt van talentontwikkeling in topsport.

40

Jongerenproject Ara Cora Talentenprogramma voor voetballers in Amsterdam-West Mustafa Akka, Mohamed Baba en Lidewey van der Sluis Ara Cora (Arabisch voor ‘Geef de bal’) is een sportgerelateerde interventie, ontstaan vanuit de gedachte en de praktijk dat veel jongeren, zowel jongens als meisjes, veel talent hebben op het gebied van sport. Het programma probeert met behulp van voetbal jongeren die vanwege een achterstandspositie af dreigen te haken, weer op het juiste spoor te krijgen.Niet alleen de jonge voetballers plukken de vruchten van dit sociaal-economisch stimuleringsprogramma, maar ook het gezin waarin deze jongeren opgroeien en hun omgeving heeft er profijt bij.

51

31, 42, 49 en 55 Praktijkverhalen In vier interviews komt de praktijkkant van talentmanagment aan de orde. In het bedrijfsleven, maar ook in de sport. Jelmer de Wilde (adviesbureau House of Performance), Thomas Tichelman (trainer van het Nederlands hockey-elftal en oprichter van SportWays Hockeykampen), Frank Kelderman, (sportpsychiater) en Jurriaan Pröpper (schrijver van Een (on)gemakkelijke keuze, businessplan voor Nederland) vertellen hoe zij aankijken tegen talentontwikkeling. 58

44

De topsportjeugd van tegenwoordig ‘Generatie Einstein’ in de Nederlandse topsport Joyce van Kooten Talentmanagement is een veelbesproken thema in de topsportwereld. Uit dit artikel blijkt dat er al veel wordt gedaan in talentprogramma’s, maar dat er ook nog ruimte is voor verbetering. Die verbetering wordt gezocht in het zo goed mogelijk inspelen op kenmerken van de doelgroep, de ‘nieuwe’ generatie. Binnen de sport is dat een nog onderbelicht onderwerp. De kenmerken van jongeren van nu worden in kaart gebracht op basis van literatuur over de ‘Generatie Einstein’. Daarbij worden adviezen geformuleerd voor de begeleiding van jonge talenten in de wereld van de topsport.

THEMA NEDERLAND TALENTENLAND

Groen onderstrepen Talentherkenning en -ontwikkeling in hoger onderwijs en sport Fokke Aukema & Tjeerd de Jong Het is nog niet zo lang geleden dat het beoordelen van talent in het onderwijs vooral bestond uit een focus op dat wat nog niet goed was: het betekende met rood onderstrepen van fouten. Er wordt steeds meer aandacht gevraagd en besteed aan het ‘groen onderstrepen’ van dat wat wel goed is; de momenten waarop talent zichtbaar wordt. In dit artikel wordt aandacht besteed aan hoe talenterkenning en -ontwikkeling in het hoger onderwijs en de sport benaderd werden, worden en kunnen worden.

Epiloog Nederland Talentenland Lidewey van der Sluis en Bartel Berkhout In deze epiloog doet de redactie een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij concludeert dat in deze turbulente periode de meningen over de rol en inhoud van talentmanagement uiteen lopen en zelfs veranderen. Echter, eensgezind zijn alle betrokkenen wel over de uitdagingen en ambities die Nederland Talentenland zou moeten hebben: een land waar ruimte is om te worden erkend, herkend en gewaardeerd, en een omgeving waar toptalent kan bloeien en excelleren als trotse ambassadeurs van ons land.

DEVELOP NR 1-2009

3

Proloog

Nederland Talentenland LIDEWEY VAN DER SLUIS EN BARTEL BERKHOUT

Biedt Nederland werkelijk een voedingsbodem voor talent? Dit themanummer probeert deze veelomvattende vraag vanuit verschillende invalshoeken te beantwoorden. Er wordt onderzocht in hoeverre talent in Nederland zichtbaar is in organisaties, scholen, en in de maatschappij. Hierbij gaat het om het geven van ruimte aan talent enerzijds en het krijgen van erkenning en waardering anderzijds. Door enerzijds parallellen te leggen met verschillende disciplines, zoals bijvoorbeeld topsport en wetenschap, en anderzijds de positie van Nederland Talentenland binnen Europa te analyseren, worden de beperkingen, succesfactoren maar vooral de uitdagingen voor talentmanagement zichtbaar. In dit themanummer wordt één uitdaging specifiek centraal gesteld: is Nederland klaar voor het organiseren van de Olympische Spelen in 2028? Wil Nederland een dergelijk groot evenement organiseren of überhaupt mee blijven spelen in de wereldeconomie, dan is de aanwezigheid van ruimte, aandacht, en waardering voor talent essentieel. Nederland hééft de kenmerken en infrastructuur en internationale appreciatie om dát te kunnen, maar hoe is het in werkelijkheid? Hoe talentproof is Nederland? Anno 2009 en mogelijk in 2028? Gegeven de huidige economische recessie, is Nederland zich meer dan ooit bewust van de noodzaak om nu rechtvaardig en systematisch het aanwezige talent te herkennen, te erkennen, en te waarderen. Dit nummer geeft enige handvatten. Talentherkenning en het zichtbaar zijn van talent is voor individuen zelf belangrijk als stimulans voor verdere ont-

4

DEVELOP NR 1-2009

plooiing en prestatieverbetering. Daarnaast is het waarderen en in het oog hebben van talent van maatschappelijk belang. Immers, het onbenut laten van beschikbaar talent doet afbreuk aan ons totale bruto nationaal product, onze concurrentiepositie, de nationale innovatiekracht, en uiteindelijk onze internationale reputatie. Met alle gevolgen van dien. Dat Nederland een land zou moeten zijn waar talent erkend en herkend wordt, is daarom van algemeen belang. In dit themanummer wordt vanuit dit algemene belang aandacht besteed aan inzichten, onderzoek en achtergronden omtrent Nederland als talentenland. KENNISECONOMIE

In een kenniseconomie en dienstensamenleving zoals wij die nu kennen, kunnen wij ons als land niet veroorloven dat er talent verloren gaat. We hebben iedereen hard nodig om onze verzorgingsstaat met bijbehorende sociale stelsels en solidariteitsprincipes op peil te houden. Bovendien is al het beschikbare talent nodig om onze concurrentiepositie in de wereldwijde economie te behouden dan wel te versterken. Verspilling en verdorring van talent is fundamenteel een gemiste kans. Doordat dit jaar juist het gedachtegoed van Calvijn in de schijnwerpers staat alsook doordat de crisis schreeuwt om handen uit de mouwen, herleeft in de samenleving bovendien het aloude eigen verantwoordelijkheidsbesef om te moeten woekeren met de eigen, gegeven talenten. Juist nu is het van belang te investeren in het behoud, de ontwikkeling, en het benutten van talent om de economie weer op gang te helpen en om de toekomstige bedrijvigheid en de werkgelegenheid veilig te stellen.

MENSELIJK KAPITAAL

TALENT

Talenten als zijnde de kwaliteiten van mensen zijn de pilaren van het menselijk kapitaal. Dat geldt voor het menselijk kapitaal van een individu, van organisaties, maar ook van landen. Voor een land gelden de talentendragers, de mensen met talenten, als de scharnieren voor het nationaal product. Zij bepalen het niveau van de arbeidsproductiviteit, de mate van innovatie, en daarmee de concurrentiepositie. Het is daarom zeker in een open wereldwijde economie cruciaal om als land een goede voedingsbodem te zijn voor talent; een land dat zich kenmerkt door een sociaal klimaat waarin oog is voor individueel talent, vanuit een brede, multidimensionele blik. Menselijk kapitaal en talent bestaan beide uit een waaier aan kenmerken. Op individueel niveau gaat het met name om persoonskenmerken, competenties en gedragsaspecten, en kennis en ervaring. De optelsom van de individuele profielen bepaalt het menselijk kapitaal als geheel.

Vaak wordt talent als een eendimensionaal concept gezien. Een schaatstalent kan goed schaatsen en een zangtalent kan goed zingen. Maar zeker in het bedrijfsleven verwijst talent naar meer. Het gaat om een palet van eigenschappen van mensen in organisaties. Deze eigenschappen omvatten persoonlijkheidskenmerken, drijfveren, vaardigheden, gedrag, kennis en ervaring. Het bezit en gebruik van deze elementen maakt mensen tot talenten voor hun werkomgeving. En met de inzet van die elementen kunnen zij mogelijkerwijs van toegevoegde waarde zijn voor een organisatie, hun werkgever. Iemand is pas een talent als hij of zij vanuit de eigen talenten (kennis, ervaring, vaardigheden, gedrag, drijfveren en persoonlijkheidskenmerken) een bijdrage levert aan de continuïteit en strategische doelstellingen van een organisatie. Of van een land. Pas dan zijn mensen een talent op basis van de talenten die zij hebben.

TALENTONTWIKKELING

Dit menselijk kapitaal kan toenemen door uitbreiding van het aantal individuen of door ontwikkeling van talenten op individueel niveau. Voor dit laatste is ruimte nodig. Landen en organisaties die willen investeren in de ontwikkeling van hun menselijk kapitaal, zullen allereerst willen ook de organisaties daarbinnen aantrekkelijke voedingsbodems te laten zijn voor talent, waaronder ook toptalent. Ten behoeve van de handhaving en versterking van de internationale concurrentiepositie is het behouden, verbinden, benutten, en ontwikkelen van het aanwezige toptalent een onmisbare schakel. Is Nederland een land waar talent de ruimte krijgt om te groeien en te bloeien? Om hier een antwoord op te geven, moet eerst helder zijn wat we bedoelen met begrippen als talent en toptalent.


Toptalent Een specifieke groep talenten in organisaties betreft de toptalenten. Toptalenten zijn diegenen die zich ten opzichte van anderen onderscheiden door hun bijdrage aan niet alleen de continuïteit van een onderneming, maar ook aan de organisatieontwikkeling en -vernieuwing. Talenten kunnen ontwikkeld worden door een heel palet aan activiteiten, zoals trainen, oefenen, lezen, studeren, werken, reizen en zeker door het daadwerkelijk nemen van verantwoordelijkheden., De rode draad is dat er bij elke stap wordt geleerd. Talentontwikkeling is het levenslange leerproces waardoor enerzijds aangeboren gaven tot ontplooiing komen en anderzijds nieuwe kwaliteiten worden aangeleerd en ontwikkeld. Loopbaanontwikkeling en arbeidsmarktmobiliteit volgen daarop. THEMA: NEDERLAND TALENTENLAND

Prestatie- en ontwikkelruimte, aandacht, en waardering voor elkaars talent en kwaliteiten zijn voorwaarden voor hoge niveaus van arbeidsproductiviteit en innovatiever-

DEVELOP NR 1-2009

5

mogen. Dit zijn twee belangrijke criteria voor een vruchtbare voedingsbodem voor talent, geldend voor organisaties en voor landen evenzo. THEMANUMMER. VOOR WIE?

De handvatten die worden aangereikt in dit themanummer zijn voor diverse groepen in onze maatschappij. Enerzijds aan werkgevers en leidinggevenden. In nagenoeg alle bijdragen en interviews wordt gesproken over geschikte maatregelen aangaande effectief talentbeleid anno 2009. Het is evident dat talent de productiefactor is die het verschil maakt in de 21e eeuw. Voor de ontwikkeling van onze economie is het investeren in menselijke creativiteit een noodzakelijke voorwaarde. En dan gaat het niet alleen om investeringen in de richting van de maakindustrie met de van oudsher creatieve beroepen, maar om investeringen in de hele breedte van de ontwikkeling van de creativiteit van ieder mens. De brandstof van onze maatschappij en economie bestaat uit talenten. Organisaties hebben mensen nodig die hun talenten daar willen benutten en te gelde willen maken. Dit vraagt van werkgevers en leidinggevenden om aan die wensen tegemoet te komen. Werkgevers en leidinggevenden kunnen medewerkers motiveren om te presteren en innoveren, vooral als de noodzaak daarvoor evident is. Deze crisistijd is daarom de aangewezen tijd om hen te vragen dat te doen: medewerkers stimuleren om hun talenten vanuit hun drijfveren optimaal te ontwikkelen en dit integraal te verbinden met excellente prestaties en innovaties in hun werk. Anderzijds is dit themanummer een aanrader voor HRmanagers en -professionals. Nu zij als geen ander worden geconfronteerd met gereduceerde budgetten en gedwongen ontslagen, zullen zij op zoek moeten gaan naar kosteloze investeringen en inspirerende maatregelen die weinig geld kosten maar wel effectief zijn om medewerkers te stimuleren om te presteren en innoveren. Daarnaast is het in deze onzekere tijd van groot belang om de toptalenten te

6

DEVELOP NR 1-2009

behouden voor de organisatie want juist een crisis vraagt om vernieuwing en verandering waar toptalent vorm en inhoud aan kan geven. Bovendien is het behoud van toptalent belangrijk om ander toptalent aan te kunnen trekken. Want zoals hiervoor al aangegeven: soort zoekt soort. In een aantal bijdragen in dit themanummer komt deze problematiek naar voren. Ook geven diverse bijdragen en interviews richtingen aan die de Nederlandse overheid zou kunnen kiezen om Nederland een voedingsbodem voor talent te laten worden. In die artikelen komen suggesties op de korte termijn aan bod, maar worden ook verbanden gelegd met maatregelen die op de langere termijn kunnen bijdragen aan de ambitie om Nederland rijp te maken voor de Olympische Spelen in 2028. Daarnaast is dit themanummer bedoeld voor u als talent, dus voor de talenten zelf. Uiteindelijk zijn wij allemaal mensen met unieke eigenschappen, kennis en vaardigheden. Dit unieke pakket van kwaliteiten maakt ons allen een uniek talent op de arbeidsmarkt. In verschillende hoedanigheden. Wij kunnen leidinggevende zijn, manager, of teamleider. In die rol hebben wij de verantwoordelijkheid voor het managen van andermans talenten. Daarnaast blijven wij te allen tijde mede verantwoordelijk voor het laten bloeien en excelleren van ons eigen talent. THEMATISCHE VOORBESCHOUWING

Zolang talent zich vrijelijk internationaal kan bewegen, zal het zich verzamelen op plekken waar het goed toeven is. Dat zijn plekken waar talent kan groeien en bloeien temidden van ander, soortgelijk talent. Hierbij geldt net als in de natuur ‘soort zoekt soort’. Dat laatste is een belangrijk gegeven waar nog al te vaak aan voorbij wordt gegaan. Want hoe vaak is het niet zo dat juist in leersituaties gezocht wordt naar een mix van niveaus opdat de niveaus naar elkaar toegroeien door ‘van

elkaar te leren’? Met als gevolg dat er nivellering optreedt en er geen sprake is van excellentie en uitblinken. De middelmaat regeert dan. Is dat erg? Ja en nee. Nee, omdat we elkaar nodig hebben om te leren en te presteren, dus solidariteit is op zijn plaats. Daarnaast is het gelijkheidsbeginsel een groot goed dat we als samenleving zeker moeten koesteren. Maar ook ‘ja’. Het is namelijk een gemiste kans als we de uitblinkers niet de kans geven om samen met andere uitblinkers door te leren en te ontwikkelen. Het opwerpen van barrières hiertegen werkt demotiverend en stimuleert hen niet om de beste te willen zijn. Daarmee halen we niet het maximale uit ons talent. De Nederlandse taal is doorspekt van de uitdrukkingen en gezegden die dit beeld beamen. Zo kennen we ‘Hij is zo gewoon gebleven’ dat als uitdrukking geldt als compliment, ‘Bescheidenheid siert de mens’ waarmee topprestaties en topbeloningen vaak worden bekritiseerd, en ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’ dat iedere stimulans om te willen excelleren teniet doet. Ook kennen we ‘Boven het maaiveld uitsteken’, ‘Als je voor een dubbeltje wordt geboren, zul je nooit een kwartje worden’, en ‘Hoge bomen vangen veel wind’ als veelgehoorde uitdrukkingen die sterk doen vermoeden dat Nederland een egalitair land is waar de grote gemene deler geldt als norm. KARAKTER

Het thema Nederland Talentenland is wellicht voor u als lezer een contradictio in terminis. Zeker met de spreekwoorden en uitdrukkingen die hiervoor zijn geschetst in het achterhoofd. Maar anderzijds kenmerkt Nederland zich historisch gezien ook als een land met karakter. Door onze ligging aan zee in een vlak en open landschap kun je niet schuilen voor wind en regen, maar moet je doortrappen. Zo hebben we land gewonnen op de zee en behouden voor het water. Niet ieder voor zich, maar door georganiseerde samenwerking. Van onze kwetsbaarheid als open en klein land maakten we door de eeuwen heen een voor-


deel. Nederland is internationaal georiënteerd, ondernemend en ‘polderend’. In dat karakter ligt onze kracht. Deze karakterschets is ontleend aan een essay van onze premier Jan Peter Balkenende op zaterdag 20 december in Het Financieele Dagblad. De keuze voor de omslagfoto van dit themanummer is op deze karakterschets gebaseerd. Die foto toont het karakter van Nederland op individueel niveau; een kwetsbare sporter met een enorme wil om te winnen op topniveau in een internationaal speelveld. Met het karakter van Nederland als talentenland, dat zo treffend wordt weerspiegeld in de coverfoto, zouden wij sterk uit de economische recessie moeten kunnen komen. En op termijn zou dit wellicht zelfs kunnen leiden tot het mogen organiseren van de Olympische Spelen. Dit kan echter alleen als iedereen daar op eigen wijze vanuit de eigen talenten een bijdrage aan kan leveren. Moge dit themanummer een bescheiden bijdrage leveren aan de ontwikkelingen in Nederland op weg daarnaartoe. Prof. Dr. Lidewey E.C. van der Sluis is Hoogleraar Strategisch Talent Management, Nyenrode Business Universiteit. Tevens is zij directeur/oprichter van het Powerhouse Competing for Talent. Zij studeerde Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam (UvA), deed vervolgens promotieonderzoek op de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de London Business School, en werkte nadien 7 jaar aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. [email protected] Bartel Berkhout is adviseur bij House of Performance, een internationaal adviesbureau dat zich richt op procesoptimalisatie en strategie-executie. Voorheen was hij advocaat in Amsterdam op het gebied van aansprakelijkheidsrecht en intellectueel eigendom. Berkhout is de laatste 15 jaar actief als hockeycoach van verschillende Nederlandse hoofdklasseteams (o.a. Kampong en Pinoke) en nationale teams (o.a. Jong Oranje en Griekenland). [email protected]

DEVELOP NR 1-2009

7

ER IS EEN GROEIENDE INSTROOM WAAR TE NEMEN VAN KENNISMIGRANTEN NAAR NEDERLAND. IN DIT STUK BEOOG IK EEN OVERZICHT TE GEVEN VAN HET BELANG VAN KENNISMIGRATIE EN MEER SPECIFIEK WAT DAT BETEKENT VOOR NEDERLAND ALS KENNISLAND. UITEINDELIJK DRAAIT HET OM HET OPLEIDEN, AANTREKKEN EN INZETTEN VAN HET JUISTE TALENT. TALENT DAT HARD NODIG IS OM NEDERLAND IN ECONOMISCH OPZICHT CONCURREREND TE HOUDEN EN ALS DAT TEN DELE UIT HET BUITENLAND KOMT, LEVERT DAT WEL ZO ZIJN VOORDELEN OP.

Kennismigratie: opportunisme of noodzaak voor Nederland als kennisland? HARM VOOGT

Wat was er eerder? De behoefte aan de profilering van Nederland als kennisland of de behoefte aan een structurele instroom van kennismigranten? Alhoewel beide het resultaat zijn van bepaalde economische ontwikkelingen die al meer dan tien jaar geleden geconstateerd werden, heeft de overheid echt grote initiatieven op dit gebied pas vanaf 2003 gestimuleerd. Zo kent Nederland sinds 2003 het Innovatie Platform en ziet de Kennismigrantenregeling van de Immigratie en Naturalisatie Dienst (IND) vlak daarna, in januari 2004, het licht. Het Innovatie Platform wil van Nederland weer een mondiale koploper maken in de internationale kenniseconomie. Die ambitie is ontstaan vanuit het gegeven dat de concurrentiepositie van Nederland, en daarmee de aanhoudende groei van onze welvaart, al sinds 1990 onder druk staat. De Kennismigrantenregeling heeft de doelstelling om de toelating van kenniswerkers laagdrempelig en efficiënt te maken. Kenniswerkers die van buiten de Europese Unie naar Nederland komen, of het nu een werknemer of een student betreft, zijn om verschillende redenen hard nodig en dragen bij aan de profilering van Nederland als kenniseconomie.

8

DEVELOP NR 1-2009

Dus? Wat was er eerder? Officieel het Innovatie Platform. Maar de behoefte aan buitenlandse mensen met een specifieke toegevoegde waarde leeft al zolang er internationale bedrijven bestaan. KENNISMIGRATIE

Wat is een kennismigrant? Eerst maar de definitie: een kennismigrant is iemand die naar Nederland komt om arbeid in loondienst te verrichten en daar, althans in Nederland, een bruto-inkomen voor ontvangt van circa A 46.000, tenzij de leeftijd van dertig jaar nog niet bereikt is, dan is het bruto jaarinkomen circa A 35.000. Veelal is de kennismigrant hoogopgeleid, maar een vereiste is dat niet. Middels het vaststellen van een inkomenseis heeft het ministerie van Economische Zaken gemeend dat het voldoende geregeld is. De redenering is dat indien men bereid is een dergelijk salaris te betalen aan een arbeidsmigrant, hij of zij het wel waard zal zijn. Dan hoeft er niet meer over de inhoudelijke kwalificaties gediscussieerd te worden. Het niet hebben genoten van een (hoge) opleiding betekent niet dat iemand niet de gewenste bijdrage kan leveren op het gebied van productiviteit en innovatie. Ziehier ook een gewenste aansluiting vanuit de regelgevers met Nederland als kennisland.

8000 7000 6000

2005

5000

2006

4000

2007

3000

2008

2000 1000 0 MVV Kennismigratie Figuur 1: Kennismigratie naar Nederland (bron IND).

Let wel: onder de definitie die de IND erop nahoudt, vallen niet de studenten en onderzoekers die aangetrokken worden door de Universiteiten in Nederland. Zij dragen echter wel degelijk bij aan het merk Nederland als kennisland; ongetwijfeld meer dan de kenniswerker die als werknemer komt.

Nederland kwamen, in 2007 waren dat er 5.600 en het ziet ernaar uit dat het er in 2008 meer dan 7.000 zullen zijn. De top-drie van landen van herkomst van kennismigranten zijn India, de Verenigde Staten van Amerika en Japan (bron: Het Juridisch Dagblad).

Ontwikkeling van kennismigratie in Nederland Nederland was binnen Europa vrij laat met het goed faciliteren van de instroom van kenniswerkers en onze cijfers op dat gebied zijn dan ook minder goed dan bijvoorbeeld die van onze zuiderburen. In 2005 trokken wij zo’n 1.600 kenniswerkers aan terwijl België er ongeveer 6.000 mocht verwelkomen. Zeer waarschijnlijke redenen dat Nederland daar erg traag mee was, kunnen we vinden in het diepgewortelde idee dat wij hebben bij de term ‘arbeidsmigranten’. Het beleid in Nederland is jaren gericht geweest op het buiten houden van arbeidsmigranten en tevens is de politieke toon in Nederland na 2000 redelijk verhard ten nadele van buitenlanders. Dat doet Nederland als ‘merk’ geen goed. Die manier van denken dient heel anders te zijn, zeker waar het kennismigranten betreft.

De mondiale concurrentie Gezien het feit dat we het over migratie hebben, is het goed om verder te kijken dan alleen Nederland. Hoe verhoudt bijvoorbeeld de Europese Unie (EU) zich met de Verenigde Staten (VS)? De VS hebben in de geschiedenis altijd een grotere aantrekkingskracht gehad op hoogopgeleide buitenlanders dan Europa, en dan met name het vaste land van Europa.

Toch heeft Nederland wel de weg naar boven gevonden sinds de invoering van de Kennismigrantenregeling in 2004. De IND laat zien dat in 2006 er al 3.600 kennismigranten naar


Het Verenigd Koninkrijk (VK) is in dit opzicht namelijk een verhaal apart. Het VK heeft altijd een stevige instroom aan migranten van verschillende niveaus gekend. Ook daar heeft men, in dit geval sinds 2002, een actief beleid dat zich richt op de toename van instroom van hogeropgeleiden. De voordelen die het VK met zich meebrengt ten opzichte van het vasteland van Europa heeft met het koloniale verleden te maken. De Commonwealth biedt een fantastisch netwerk van meer dan vijftig landen van zowel ontwikkelde als opkomende economieën en daarnaast is het Engels als gemeenschappelijke taal

DEVELOP NR 1-2009

9

35 30 25 20 15 10 5 0 1988

1990

1992

1998

1996 VS

2000

2002

EU

Figuur 2: Instroom van kennismigranten naar de EU in vergelijking met die naar de VS (bron IND).

een mooie katalysator. Bovendien is de regelgeving er ook op afgestemd. Ingezetenen van de Commonwealth kunnen zonder probleem voor een ‘working holiday’ komen en de toelatingsregels zijn ook anders dan in bijvoorbeeld Nederland. Zo hoeft een migrant die het VK wil binnenkomen om te werken niet al een arbeidscontract op zak te hebben; wel wordt er weer gekeken naar het niveau van de genoten opleiding. Ter vergelijking; het VK heeft in 2005 bijna 18.000 kennismigranten toegelaten, terwijl Nederland zoals we boven zagen bleef steken op ‘slechts’ 1.600 (bron: Volkskrant / OESO).

president van de Europese Commissie Franco Frattini gaat momenteel circa 55% van de hoogopgeleide buitenlandse werknemers richting de VS, terwijl slechts 5% voor Europa kiest, hetgeen veel te weinig is volgens de experts. In het rapport ‘Mind the Gap’ van SEO Economisch Onderzoek en Randstad uit 2007, blijkt dat de huidige demografische ontwikkelingen en andere trends ervoor zullen zorgen dat Europa in 2050 tegen een gigantisch tekort van circa 31 miljoen werknemers aankijkt. Ter indicatie, op dit moment kent de EU zo’n 195 miljoen werkenden.

Terug naar de vergelijking tussen de gehele EU en de VS. In figuur 2 is te zien hoe de instroom van kennismigranten zich vanaf 1988 tot 2002 ongeveer heeft ontwikkeld.

Een belangrijk speerpunt in het beleid om dat enorme tekort op te vangen is de migratie van (kennis)werkers. Om dat verder te stimuleren heeft de heer Frattini eind 2007 al de komst van een Europese blauwe kaart aangekondigd. Deze doet sterk denken aan de green card die de VS gebruikt bij migranten. De blauwe kaart dient ervoor te zorgen dat kenniswerkers die al twee jaar in een bepaald land hebben gewerkt, het recht hebben om naar elders binnen de EU te verhuizen.

De figuur laat zien dat de EU een inhaalslag heeft gemaakt op de VS. Interessant genoeg is die lijn weer afgevlakt rond 2000; op een moment dat in de EU veel lidstaten al een begin hadden gemaakt met een actief beleid gericht op het aantrekken van de kennismigrant. Het geeft duidelijk aan dat economische voorspoed een grotere rol speelt bij de groei van het aantal kenniswerkers dan het faciliteren ervan. Vandaag is het nog steeds zo dat de VS het gros van de hoogopgeleide werkers naar zich toe trekt. Volgens voormalig vice-

10 DEVELOP NR 1-2009

Het faciliteren van deze beweging is heel erg belangrijk. Op dit moment zijn alle lidstaten nog steeds eilandjes binnen het geheel en houden zij er hun eigen regels op na. De eigen regelgeving dient veelal als aansluiting met de lokale markt of om het juist meer aantrekkelijk te maken. Dat verschil zal

ongetwijfeld voorlopig blijven, maar indien Europa pretendeert vrij verkeer binnen de EU te stimuleren, is het nu aan vice-president Barrot, de opvolger van Frattini, om dat beleid voort te zetten. DE DRIJFVEREN ACHTER DE MIGRATIE VAN (KENNIS)ARBEID

Verreweg de belangrijkste drijfveer voor de migratie van arbeid, op hoog niveau of niet, is de economie. Uiteindelijk maakt arbeid onderdeel uit van het economisch proces en is het één van de productiefactoren. Het hele vraagstuk is er één van vraag en aanbod en migratie dient in die zin puur ter distributie van de factor arbeid. Het feit dat de migratie gestimuleerd wordt door overheden betekent wat dat betreft dan ook dat de distributie van de factor arbeid achterloopt op de andere ontwikkelingen. Een andere mobiele factor voor het bedrijfsleven is bijvoorbeeld het kapitaal, en het verplaatsen daarvan naar andere landen vormt steeds minder een probleem. De volgende ontwikkelingen zijn belangrijke drijfveren achter de groeiende behoefte aan (buitenlands) talent: • demografische ontwikkelingen; • economische ontwikkelingen en globalisering. Demografische ontwikkelingen In vrijwel alle ontwikkelde economieën, en dus ook in Nederland, krijgen we de komende decennia te maken met een aantal structurele demografische ontwikkelingen: • Vanaf 2010 gaan de babyboomers met pensioen. Die uitstroom houdt tot ongeveer 2020 aan. • De bevolking krimpt. Het geboortecijfer in Nederland ligt onder het gemiddelde dat nodig is om een bevolking op peil te houden. Deze twee factoren gecombineerd betekent automatisch dat de beroepsbevolking gaat afnemen in zowel absolute als ook in relatieve zin. Tot aan 2030 zal de bevolking krimpen. Het is vrijwel zeker dat het resultaat hiervan is dat de arbeidsparticipatie als geheel zal gaan dalen, hetgeen een stevige rem is op de groei van onze economie.


De Europese lidstaten zijn in 2000 bij elkaar gekomen in Lissabon en hebben het volgende onderling afgesproken: ‘to become the most competitive and dynamic knowledge based economy in the world capable of sustainable economic growth with more and better jobs and greater social cohesion’. Opvallend is dat we hier zien dat het zijn van een kenniseconomie in verband wordt gebracht met de hoeveelheid van de banen en de kwaliteit van het werk. Afgesproken is toen ook dat de arbeidsparticipatie in Europa in 2010 op 70% zou liggen. Momenteel ligt het EU-gemiddelde daar nog onder, rond de 64%. Het streven is niet onredelijk en zal deels afhangen van het aantrekken van buitenlands talent. Vandaar het actieve beleid van de Europese Commissie, in de persoon van vice-president Jacques Barrot. Het is volledig terecht dat arbeidsmigratie, en met name kennismigratie, de onverdeelde aandacht heeft van de Europese Commissie als één van de oplossingen om de arbeidsparticipatie op het juiste niveau te houden. Zonder migratie van werknemers naar Europa kijkt de EU namelijk niet tegen het eerdergenoemde gat aan van circa 32 miljoen werknemers, maar dan is het een gat van meer dan 50 miljoen (zie ‘Mind the Gap’ – Ideal – SEO / Randstad onderzoek uit 2007). Economische ontwikkelingen en globalisering In 1998 kwam McKinsey al met een rapport waarin gesproken werd over de ‘war on talent’. Deels is de reden voor die ‘oorlog’ hierboven al genoemd. De extra druk die er nog eens bijkomt, komt voort uit economische overwegingen. De verdergaande globalisering en de daaruit voortkomende internationalisering en schaalvergroting vergroten de roep om talent, ongeacht waar het vandaan komt. Twee ontwikkelingen kunnen we onderscheiden: • De vraag naar hoogopgeleide mensen neemt structureel toe; met name in de volwassen economieën, maar dit gebeurt ook al in de opkomende economieën. • De toegevoegde waarde van de immateriële activa van een organisatie neemt in relatieve zin steeds verder toe, en hiertoe behoort uiteraard ook de menselijke ‘activa’, het human capital.

DEVELOP NR 1-2009 11

Globalisering, met als stuwende kracht onder andere het feit dat de technologische mogelijkheden wereldwijd aanwezig zijn, is de belangrijkste reden voor bovenstaande ontwikkelingen. Globalisering heeft ervoor gezorgd dat het speelveld voor bedrijven steeds platter wordt. Om de concurrentie voor te blijven zien we bedrijven onder andere de volgende bewegingen maken, en soms in combinatie: • (internationale) schaalvergroting, hetgeen veel gepaard is gegaan met internationale fusies en overnames; • offshoren of nearshoren van bepaalde, meestal nog standaard, processen; • outsourcen van niet-kernactiviteiten; • investeren in kennis en innovatie ten verbetering dan wel verbreding van de eigen dienstverlening. Waar de eerste twee gedreven worden door de behoefte aan kostenbeheersing, zien we dat de laatste twee juist de focus leggen op het product en de dienstverlening. Een resultaat is in ieder geval dat, vanwege de toenemende vraag naar talent, bedrijven elkaar ook steeds vaker zullen beconcurreren op de (mondiale) arbeidsmarkt. In Nederland hebben we dat in de afgelopen paar jaar ook al mogen ervaren. Voor het eerst in de geschiedenis hebben bedrijven en organisaties aangegeven dat bepaalde doelstellingen niet konden worden behaald omdat men het juiste talent niet kon vinden en/of behouden. Uit bovenstaande ontwikkelingen kan Nederland twee waarheden afleiden: • De behoefte aan instroom van kennismigranten zal alleen maar gaan toenemen. • Nederland, en de EU in het algemeen, heeft nog een inhaalslag te maken. In ieder geval is duidelijk dat het continu aantrekken van talent met name een economische behoefte is die gestimuleerd moet worden door de overheid. Economische groei en de aanwezigheid van talent zijn derhalve onlosmakelijk met elkaar verbonden.


KANSEN EN BEDREIGINGEN

De instroom van kennismigranten heeft voor Nederland als kenniseconomie een paar duidelijke pluspunten, zowel voor de arbeidsmarkt als voor de wetenschap en innovatie. Hieronder staan de belangrijkste overwegingen op een rij: Kansen • Er komt meer aanbod op schaarse profielen. Dit is belangrijk voor de aanwezigheid van (internationaal) bedrijfsleven in onze economie. Een gezonde arbeidsmarkt is cruciaal voor de aanwezige Nederlandse en buitenlandse multinationals. Een gezonde arbeidsmarkt impliceert dat er een bepaalde flexibiliteit in zit en dat de lonen in balans zijn. Dat gegeven op zich is een criterium dat steeds belangrijker wordt voor buitenlandse bedrijven om voor een bepaald vestigingsland te kiezen. De toestroom van buitenlandse bedrijven heeft weer een zeer positief effect op de werkgelegenheid. • Buitenlandse kenniswerkers zorgen voor innovatie en ondernemerschap. Vanwege andere manieren van zaken doen, andere genoten opleidingen en andere werkervaringen wordt onze economie verrijkt met andere ideeën die alleen maar kunnen bijdragen aan een gezonde economische ontwikkeling. Indien wij daarvoor durven openstaan, zal dat Nederland als geheel ontzettend veel kunnen opleveren op het gebied van ondernemerschap en innovatie. • Nederland kan zich als kenniseconomie profileren. Hoe meer hoogopgeleiden in Nederland emplooi vinden, hoe groter de aantrekkingskracht op andere kenniswerkers. Dat betekent dat het aanbod toeneemt zonder dat deze potentiële kandidaten zich op dat moment in de Nederlandse markt bevinden. De ‘bv Nederland’ heeft dan op den duur een bepaalde aantrekkingskracht op talent vanuit andere werelddelen. Het mooie van het systeem is dat er ook een vorm van zelfregulering in zit. Indien er geen arbeidscontract ligt te wachten, is het nu ook niet mogelijk om naar Nederland te komen. De blauwe kaart van Frattini verandert dat wellicht, maar dat duurt nog enkele jaren.

Bedreigingen • Er komt een grotere concurrentie op de eigen arbeidsmarkt. Ondanks dat bedrijven veelal zullen werven op schaarse profielen, betreft het toch een positie waar op dat moment geen Nederlander op terechtkomt. Het resultaat kan zijn dat de gemiddelde Nederlander de handdoek in de ring gooit en met weinig vertrouwen de eigen carrière voortzet. Het alternatief is dat dit een reden is voor de werknemer en voor het bedrijfsleven en de overheid om continu ook in het eigen arbeidspotentieel te blijven investeren. • Er is een kans op een uitstroom van kennis en innovatie. Kennismigranten blijven in beginsel maximaal vijf jaar in Nederland. Indien zij op sleutelposities hebben gezeten bij bedrijven en organisaties en na een aantal jaar weer terug verhuizen, verliest de achterblijvende organisatie een hoop kennis en kunde. Dit zou een relevant argument kunnen zijn, ware het niet dat het vertrek van de buitenlandse werknemer natuurlijk niet als een verrassing kan komen. In algemene zin is er een bepaald verloop bij organisaties en ook dan is er sprake van een verlies van bepaalde kennis. Dat hoort bij het in dienst hebben van werknemers. Het ontwikkelen en behouden van kennis is derhalve een belangrijke uitdaging voor bedrijven die met talent werken. CONCLUSIE EN VOORUITGANG

De conclusie kan niet anders zijn dan dat het van cruciaal belang is voor zowel de concurrentiepositie van Nederland als voor de gezonde ontwikkeling van de eigen arbeidsmarkt dat kennismigratie op een zo positief mogelijke wijze gestimuleerd wordt door de overheid. Een groeiende instroom van het juiste talent zal een van de belangrijkste aanjagers zijn om Nederland op gebieden als innovatie en ondernemerschap te laten groeien. Daarnaast, en minstens zo belangrijk, is het een positieve stimulans voor het Nederlandse talent, dat hierdoor de kans krijgt om zich in een meer internationale omgeving verder te ontwikkelen.


De Nederlandse overheid is in die zin op de goede weg wanneer we kijken naar de regelgeving rond kennismigratie, alhoewel er op detail- en procesniveau nog veel verbeterd kan worden. Het is uiterst vervelend dat de kennismigrant zelf een efficiënte procedure ervaart en dat zijn of haar partner vervolgens heel lang moet wachten voordat de overgang geregeld is. Ook goed is dat de Nederlandse universiteiten een rol spelen in het aantrekken van buitenlands talent. Via de buitenlandse student boort Nederland een uitstekende bron van talent aan. Ongetwijfeld de belangrijkste pijler onder het hele systeem blijft het bedrijfsleven en met name de investeringen in de Nederlandse economie die vanuit het buitenland komen. Op dit gebied kan Nederland, alhoewel al bekend als een open economie, zichzelf een groot plezier doen en via de juiste regelgeving en het investeringsbeleid de aantrekkingskracht voor buitenlandse multinationals zo groot mogelijk houden. Kapitaal, als mobiele productiefactor, is wat dat betreft nog altijd de belangrijkste trekker van die andere mobiele productiefactor: arbeid. Het bedrijfsleven is van cruciaal belang, maar ook de aansluiting van de economische behoefte op onze universiteiten en hogescholen speelt een hele grote rol. Talent kan natuurlijk ook worden opgeleid in eigen land en ook daar dient vanuit de overheid de nodige aandacht naartoe te gaan. De kracht van onze toekomstige concurrentiepositie zal afhangen van de combinatie van de twee; zelf opleiden en vanuit het buitenland aantrekken. Want laten we niet vergeten dat, waar wij als land onze aantrekkingskracht op talent willen vergroten, andere landen dat ook zullen doen, en vaak al verder zijn. Talent vanuit het buitenland zal derhalve niet zomaar voor Nederland kiezen en sterker nog, ons ‘eigen’ talent zal straks ook makkelijk de keuze kunnen maken om als kennismigrant het buitenland op te zoeken. Harm Voogt is zelfstandig ondernemer op het gebied van arbeidsmarkten, mobiliteit en instroom. De voornaamste activiteiten worden geïnitieerd vanuit zijn eigen consultancy Parktown.


DE DRASTISCHE VERANDERINGEN OP DE ARBEIDSMARKT PAKKEN ALS DONKERE WOLKEN SAMEN BOVEN ORGANISATIES. TALENTMANAGEMENT LIJKT HET MAGISCHE TOVERWOORD EN VERSCHILLENDE (POTENTIËLE) BEST PRACTICES BEREIKTEN REEDS DE WETENSCHAPPELIJKE TIJDSCHRIFTEN EN DE MANAGEMENT- EN VAKBLADEN. MAAR WAT IS TALENTMANAGEMENT EIGENLIJK? VANUIT WELKE OPVATTINGEN WORDT GEREDENEERD? NA EEN KORTE BESPIEGELING OP DEZE VRAGEN WORDEN DIVERSE BEST PRACTICES BELICHT DIE VOOR ORGANISATIES HANDVATTEN KUNNEN BIEDEN OM HUN TALENTEN TOT WASDOM TE LATEN KOMEN. TOT SLOT WORDEN OP BASIS VAN BESPROKEN WETENSCHAP EN PRAKTIJK PRINCIPES GEDESTILLEERD MET HET OOG OP ‘NEDERLAND TALENTENLAND’.

Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk RONALD C. VISSER

Talentmanagement is één van de thema’s die in rap tempo hoog op de agenda van menig bestuurder is komen te staan. Onderzoeken wijzen uit dat binnen bijna negen op de tien organisaties talentmanagement als één van de businessprioriteiten wordt gezien (CIPD, 2006). De aandacht voor talentmanagement is het gevolg van significante veranderingen op de arbeidsmarkt. De opkomst van het talentmanagementvraagstuk laat zich wellicht nog het best vergelijken met de totstandkoming van een orkaan (Ready & Conger, 2007). Een orkaan ontwikkelt zich door de samenkomst van verschillende factoren zoals de watertemperatuur, botsende windrichtingen en hoge- en lagedrukgebieden. De individuele factoren zijn onschuldig maar vormen gezamenlijk een ongekende kracht. Een vergelijkbaar patroon ziet men op de arbeidsmarkt. VERANDERING

Laten we een aantal van deze individuele factoren die deze veranderende aandacht voor talentmanagement teweegbrengen, eens nader beschouwen.


Groei Een groot deel van de organisaties heeft een expliciete groeistrategie. Het winnen van marktaandeel en het vergroten van de omzet zijn veel nagestreefde doelstellingen. Deze groeistrategieën doen echter een groot beroep op de beroepsbevolking, zowel in kwantitatieve zin als kwalitatieve zin. Veel organisaties gaven in de afgelopen jaren aan dat de factor mens de mogelijkheden en onmogelijkheden van hun strategie bepaalden. Globalisering en de kennisen diensteneconomie Ook de globalisering vergt zijn tol. Door het vergroten van het spreekwoordelijke speelveld is het concurrerende landschap waarin organisaties competeren geïntensifieerd. Product- en dienstencycli worden korter en hiermee groeit de druk om, paradoxaal genoeg, zowel efficiënter en effectiever te werken als flexibeler en creatiever. Schoemaker (2003) onderscheidt in dit licht vier typen medewerkers, die afhankelijk van de complexiteit van hun werk en de dynamiek waarbinnen zij opereren geconfronteerd worden met verschillende taakeisen. Met de globalisering en de kennisen

diensteneconomie verandert de vraag naar menselijk kapitaal. Binnen deze nieuwe economie is de factor mens veelal van doorslaggevend belang. Diensten worden per definitie getypeerd door de gelijktijdige productie en consumptie. Het is zelden mogelijk om de dienst los te koppelen van de leverancier en de houder van de waardetoevoegende kennis en kunde. Het is in deze economie dat de expertise van het individu als een hefboom werkt op het organisatieresultaat. Pfeffer en Sutton (2006) wijzen dan ook op verschillende studies die illustreren dat naarmate de kennisintensiviteit toeneemt, de relatieve toegevoegde waarde van talenten, zij die uitzonderlijk presteren, toeneemt. Zo is een topcomputerprogrammeur (84ste percentiel) vijf maal productiever dan een gemiddelde programmeur en tien maal zo productief als een underperformer (16de percentiel). Dat de houder van de expertise, het individu, belangrijker is geworden wil overigens niet zeggen dat de context er niet meer toe doet. Het systeem waarbinnen het talent opereert blijft cruciaal. Dit illustreert dan ook de wederzijdse afhankelijkheid van individu en het systeem, van talent en de organisatie. De organisatie is afhankelijk van de bereidwilligheid van het talent omdat zij de kwaliteiten van het talent nodig heeft. Op haar beurt is het talent afhankelijk van de organisatie, als werkgemeenschap, omdat het talent een context nodig heeft om van waarde te zijn (Schoemaker, 2003). Hierdoor is een nieuwe balans ontstaan tussen beide partijen. Veranderende arbeidsrelaties De relatie tussen werknemer en werkgever is blijvend veranderd. Wanneer men de beschouwingen over de arbeidsrelaties erop naslaat, lijkt het beeld helder: in het verleden vormden loyaliteit en baanzekerheid de basis van de relatie, momenteel is wederzijdse toegevoegde waarde de norm (Roehling et al., 2000). De ontwikkeling die zich heeft voltrokken vertoont overigens opmerkelijke overeenkomsten met ontwikkelingen op het gebied van privérelaties. De traditionele monogamie is veelal verruild voor de seriële monogamie (Gratton & Goshal, 2003). En dit heeft vooral implicaties voor de frequentie waarmee de ruilrelatie wordt geëvalueerd. Vaker dan in het verleden zullen mensen zich afvragen wat de relatie hen oplevert, wat zij zelf bijdragen en of er


sprake is van enige balans. Het moge duidelijk zijn dat er nieuw evenwicht ontstaat binnen arbeidsrelaties. Één waar het talent geen ongeschikte rol meer speelt en waar de organisatie het talent niet meer als productiemiddel kan beheersen, maar als vrijwilliger zal moeten enthousiasmeren en bezielen om het volle ‘rendement’ eruit te halen (Gratton & Goshal, 2003). Of zoals Peter Drucker het krachtig verwoordde: ‘Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer.’ Demografische ontwikkelingen: ontgroening, vergrijzing en verkleuring van de arbeidsmarkt Wellicht zullen de demografische veranderingen van de beroepsbevolking nog de sterkste invloed hebben op de arbeidsmarkt. Met name de vergrijzing zal veel impact hebben. De vergrijzing verwijst naar het fenomeen van een ouder wordende beroepsbevolking. Een proces dat al aan het eind van de jaren zestig aanving (Ekamper, 2006). Vanaf 2005 bereikten de naoorlogse cohorten de pensioengerechtigde leeftijd. Pas na het jaar 2025 zal de veroudering van de arbeidsmarkt verminderen. Het gevolg van de vergrijzing is enerzijds dat senioren een groter deel van de beroepsbevolking uitmaken en anderzijds dat er relatief veel arbeidskrachten door middel van pensionering de arbeidsmarkt zullen verlaten. Gelijktijdig vindt een verkleuring van de arbeidsmarkt plaats. Het Cultureel Plan Bureau signaleert dat met name in de vier grote steden er sprake is van een groeiende diversiteit van etnische achtergronden (Verkade & Ossikina, 2006). Tevens worden de verschillen tussen generaties vaker erkend en herkend. Opmerkelijk is overigens dat de waarden die de generaties erop nahouden, niet wezenlijk van elkaar verschillen (Deal, 2007; Bontekoning, 2008). Wel verschillen de uitingsvormen van deze waarden. Met deze toegenomen diversiteit is het maar de vraag of klassieke ‘one size fits all’-benaderingen nog werken. Het zogenoemde pindakaasprincipe – waarbij op zichzelf waardevolle investeringen gelijkmatig over iedereen worden uitgesmeerd – blijkt inefficiënt en ineffectief (Boudreau & Ramstad, 2007). Op zichzelf kunnen organisaties redelijk op deze individuele ontwikkelingen inspelen. De grootste uitdaging ligt echter in


het adequaat anticiperen op de complexe combinatie van ontwikkelingen die als een orkaan over onze arbeidsmarkt zal razen. Als organisatie heb je een aantal keuzes: • Niets doen en hopen dat de storm overwaait. • Het opfrissen en opleuken van diverse HRD/M-activiteiten om de zwaarste windvlagen op te vangen. • Maar uiteraard kun je als organisatie ook anticiperen op de storm en zelfs je voordeel ermee doen. Een prachtig Chinees gezegde verwoordt deze laatste optie pakkend: ‘When the winds of change blow, some people build walls and others build windmills.’ Globalisering is niet te stoppen, de industriële revolutie komt niet terug, mensen zullen niet uit het niets tot hun 75ste doorwerken en de nieuwe generatie zal niet de behoefte krijgen om zich voor het leven te binden aan één organisatie. Ook de huidige recessie verandert daar niet veel aan. Het CIPD (2009) onderzocht onder een 700-tal HR-verantwoordelijken welke invloed de verandering in het economische tij heeft voor hun talentmanagementbeleid. Een kwart van de respondenten geeft aan dat zij gedwongen zijn hun beleid aan te passen en het merendeel van deze groep bezuinigt op HRD-budgetten. Desalniettemin geeft een vrijwel even grote groep aan dat talentmanagement juist nu belangrijker is dan ooit. Wel richt de focus zich meer intern: hoe kunnen we onze talenten behouden en de efficiëntie en effectiviteit van de talentmanagementinterventies vergroten? De nadruk op het optimaliseren van de (kennis)productiviteit van talenten die reeds binnen de organisatie werken zou wel eens de juiste oplossing kunnen zijn voor het structurele tekort aan talent. Zo’n vijf jaar geleden onderzochten Henkens et al. (2004) hoe een duizendtal organisaties het tekort aan personeel trachtte op te lossen. Zij destilleerden vier generieke strategieën: 1. Aanboren van andere groepen. Hierbij worden nieuwe groepen werknemers aangetrokken die normaliter niet de eerste keuze waren, zoals vrouwen en allochtonen en in minder mate senioren. 2. Maximaliseren van de inzet van huidige personeel. Overwerk, stimuleren van parttimers om meer te werken en structurele verhoging van de werkweek waren tactieken.


3. Opvang van pieken. Sommige bedrijven hanteren een kortetermijnstrategie middels het (tijdelijk) uitbesteden van werk, de inzet van uitzendbureaus en het bieden van hoger loon. Quick-fixes worden gezocht om fluctuaties in de vraag naar arbeid op te vangen. 4. Vervanging van de factor mens. Een beperkt deel van de organisaties zocht naar middelen om arbeid te vervangen door de inzet van technologie/kapitaal. Opvallend is het beperkte aantal maatregelen dat mensen in staat stelt het beste uit zichzelf te halen, bijvoorbeeld door middel van ontwikkeling, de herinrichting van het werk of andere vormen van leiderschap. Wanneer men echter tot de conclusie komt dat er een structureel tekort is aan talent, bieden kwantitatieve strategieën, op meso- en macroniveau, geen duurzame oplossing op de lange termijn. Immers als de koek op is, dan is die op! Er bestaat bovendien een risico op een waterbeddeneffect: personeelswerving binnen de ene sector of organisatie leidt uiteindelijk tot een tekort in een ander. De cruciale vraag is derhalve: hoe kunnen we meer, beter en betekenisvoller werk doen met minder mensen, met uiteenlopende achtergronden, ambities en aspiraties? Drucker (2000) noemt dit – het verhogen van de productiviteit van de kenniswerker – de grootste uitdaging van de 21ste eeuw. Gibson zei ooit: ‘De toekomst is er al, zij is alleen nog niet wijdverbreid.’ Middels dit artikel wordt een blik geworpen op deze (mogelijke) toekomst. In het vervolg van het artikel zal een overzicht worden gegeven van een aantal best practices en innovatieve (leer)praktijken die zich primair richten op het kwalitatieve aspect van het talentmanagementvraagtsuk. Maar allereerst zal een kort overzicht worden geschetst van een aantal stromingen en denkrichtingen binnen talentmanagement. TALENTMANAGEMENT: POPULAIR MAAR DIFFUUS BEGRIP

Een nadeel van de toegenomen populariteit van talentmanagement is de grote mate van conceptuele onduidelijkheid die aan het begrip kleeft (Heckman & Lewis, 2006). Waar hebben we het nu eigenlijk over? Ook in de praktijk blijkt

High performer

Talentsegment

(High) potential

(Bijna) iedereen

Figuur 1: Grafische weergave van verschillende talenten.

talentmanagement een veelkoppig monster (Blass, 2007). Op hoofdlijnen zijn er twee stromingen te onderscheiden. Enerzijds richt talentmanagement zich op het talent als persoon en anderzijds op talent als eigenschap. Binnen de eerste stroming staan het vinden, binden, boeien, laten bloeien en doorgroeien van talent centraal (Van der Sluis, 2008). De overkoepelende veronderstelling is dat een gedifferentieerd beleid voor talenten waardevol is. Talentmanagement is dan alles wat je extra of anders doet voor degenen die je als talent beschouwt (Blass, 2007). De vraag die logischerwijs volgt is: wie is een talent? De criteria verschillen significant. Zo pleiten sommigen ervoor dat de relatieve prestaties ten opzichte van gelijken het uitgangspunt vormen (Michaels et al., 2001). Onderscheid wordt dan bijvoorbeeld gemaakt tussen A-, B- en C-players. Andere onderzoekers benadrukken dat de relatieve toegevoegde waarde van bepaalde functies of functiegroepen leidend moet zijn (Boudreau & Ramstad, 2007). Organisaties dienen te bepalen in welke segmenten investeringen het meest renderen. Door te analyseren wiens fluctuaties in individuele prestaties het meest impact hebben op de organisatieprestaties kunnen de segmenten worden geïdentificeerd. Ook medewerkers in functies of functiegroepen die een directe bijdrage leveren aan de strategie van een organisatie behoren tot deze categorie. Huselid et al. (2005) benadrukken dat het niet alleen om de werknemers gaat


die momenteel in sleutelfuncties zitten maar juist ook om degenen die dit werk in de toekomst zouden kunnen doen. In dit geval worden medewerkers die geacht worden de potentie te hebben om deze rollen te vervullen, beschouwd als talent. Tot slot kiezen sommigen voor een brede definiëring van het talentbegrip. Waarbij iedereen die bijdraagt aan de (strategische) doelstellingen als talent wordt beschouwd (Van der Sluis, 2008). De verschillende criteria sluiten elkaar overigens niet uit en komen binnen organisaties in verschillende combinaties voor. In figuur 1 is een grafische weergave gegeven van de verschillende ‘talenten’. Daarnaast is er een stroming die benadrukt dat het excelleren van individuen (uitsluitend) kan geschieden door voortbouwen op de aanleg of begaafdheid van individuen (Buckingham & Clifton, 2004) of hun sterke punten en expertise (Roberts et al., 2005). Binnen deze stroming staat vooral het identificeren van de sterke punten centraal om vervolgens een context te creëren waarbinnen deze sterke punten optimaal kunnen worden ingezet en worden uitgebouwd. De veronderstelling is dat iedereen talent heeft, maar dat (nog) niet iedereen een talent is. Wat beide stromingen verenigt, is dat zij de bijdrage van het individu aan de organisatie trachten te bevorderen. De best practices en innovatieve (leer)praktijken die in het vervolg van het artikel worden beschreven, zijn overigens relatief ‘stromingneutraal’.


MAATWERK

Met een diverse beroepsbevolking en de internationalisering van organisaties is het steeds moeilijker om eenduidig, adequaat in te spelen op de uiteenlopende wensen en behoeften van (potentiële) medewerkers. Deze veelzijdigheid richt zich onder meer op de inrichting van de loopbaan en specifieke behoefte aan persoonlijke, professionele en prestatiegerichte ontwikkeling, maar ook andere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden behoren tot de onderwerpen. De Leede et al. (2004) beschrijven dat vanaf de jaren negentig langzaam maar zeker een individualisering en decentralisatie van de arbeidsrelaties heeft plaatsgevonden. Naast de formele arbeidscontracten en de collectieve arbeidsovereenkomsten krijgt het zogenoemde ‘derde contract’ vorm door een dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers. Op gebieden als werktijden, verlof, beloning, maar ook leren en ontwikkelen worden individuele afspraken gemaakt. De mogelijkheid om in te spelen op de individuele wensen van medewerkers wordt gezien als één van de kernpijlers van goed werkgeverschap (Gründeman et al., 2005). De norm van wederkerigheid draagt er vervolgens aan bij dat goed werkgeverschap wordt beloond met goed werknemerschap (Blau, 1964). De kracht van maatwerk is dat het de impact van verschillende arbeidsvoorwaarden en HRD/M-activiteiten vergroot en hiermee het rendement van de investeringen optimaliseert. Voor het individu is het lonend omdat het krijgt wat het het meest waardeert. Met het oog op talentmanagement is maatwerk vooral interessant omdat het organisaties de mogelijkheid biedt om waardevolle individuen iets extra’s te kunnen bieden (Lawler & Finegold, 2000) of hen in staat te stellen het werk in te richten rondom hun sterke punten. Idiosyncratische overeenkomsten Een specifieke vorm van maatwerk is de zogenoemde idiosyncratische overeenkomst, ook wel bekend als I-deal (Rousseau et al., 2006). Deze idiosyncratische overeenkomsten kunnen gedefinieerd worden als individueel onderhandelde overeenkomsten die de wederzijdse belangen van twee partijen dienen. Denk bijvoorbeeld aan een zeer gewaardeerde


professional die gevraagd wordt om in de toekomst als afdelingshoofd te fungeren. De professional wil graag, maar voelt zich onzeker over haar leidinggevende kwaliteiten. Graag zou ze eerst een MBA willen volgen om steviger in haar schoenen te staan. Normaliter vergoedt de organisatie geen MBA-studies maar omdat de professional in kwestie van uitzonderlijke toegevoegde waarde is, besluit de leidinggevende om het verzoek te honoreren en haar halverwege de studie de overstap te laten maken. Een viertal eigenschappen is typerend. Allereerst worden deze overeenkomsten individueel onderhandeld; het zijn dus geen collectieve overeenkomsten of gestandaardiseerde keuzealternatieven die aan alle medewerkers worden aangeboden. Ten tweede draagt het sluiten van idiosyncratische overeenkomsten bij aan de heterogeniteit van de arbeidsrelaties binnen een organisatie. Hierdoor ontstaat ongelijkheid, die op haar beurt kan leiden tot gepercipieerde onrechtvaardigheid. Ten derde hebben beide partijen voordeel van de overeenkomst. Het leidt dus tot een win-winsituatie. En tot slot varieert de inhoud in scope en focus. Rousseau et al. benadrukken dat met name ontwikkelings- en loopbaangerelateerde, idiosyncratische overeenkomsten een sterke affectieve binding met de organisaties oproepen bij medewerkers. Idiosyncratische overeenkomsten worden doorgaans gedurende het arbeidscontract afgesloten. In regel gebeurt dit na een positieve beoordeling, maar soms ook als een medewerker dreigt met vertrek of een aanbod heeft van een andere werkgever (ex post). Ook bij de aanstelling kunnen idiosyncratische overeenkomsten worden afgesloten (ex ante). Het grote risico van idiosyncratische overeenkomsten is de onvrede die ze kunnen oproepen bij collega’s. Rousseau et al. zijn van mening dat transparantie en openheid dit deels kunnen voorkomen. Tot slot is het waardevol om te benadrukken dat idiosyncratische overeenkomsten kunnen uitgroeien tot standaard HRM/D-activiteiten die aan een bredere groep werknemers

worden aangeboden. Er ontstaat dan een win-win-winsituatie, waarbij het individu, de organisatie én de collega’s voordeel behalen uit de initiële overeenkomst. Hiermee stimuleren idiosyncratische overeenkomsten dus ook de innovatie binnen en vooruitgang van het vakgebied. Een voorbeeld hiervan is de mass career customization van Deloitte. Enkele jaren geleden kwam Deloitte tot de conclusie dat haar werknemersbestand drastisch is veranderd maar de werkplek nog steeds hetzelfde is als decennia geleden. Deloitte besloot om op basis van een viertal dimensies medewerkers in staat te stellen hun loopbaan naar eigen inzicht in te richten. De volgende dimensies dienen als leidraad: • Tempo verwijst naar de snelheid waarmee een individu meer verantwoordelijkheid op zich wil nemen. • Werkdruk richt zich op de hoeveelheid werk die een individu jaarlijks wil verzetten. • Locatie en agenda omvatten waar en wanneer het werk wordt uitgevoerd. • Rol verwijst naar de verschillende aspecten van het werk, de functieomschrijving en verantwoordelijkheden. Gezamenlijk met de leidinggevende wordt aan de hand van de vier dimensies het loopbaanprofiel opgesteld (zie figuur 2). De kracht van het systeem ligt in het bespreekbaar maken van de loopbaanwensen en -mogelijkheden middels een gemeenschappelijke taal en de bewuste afwegingen die daarop volgen. Het is een continu proces en hiermee krijgt mass career customization een dynamisch karakter. Bovendien symboliseert mass career customization dat Deloitte de individualiteit van haar medewerkers waardeert en dat de traditionele loopbaan niet meer de norm is. Na enkele pilots werkt ondertussen zo’n 20% van de Amerikaanse werknemers met dit systeem. Baanboetseren Een andere manier om arbeidsrelaties op het individu af te stemmen is het zogenoemde job craften, ook wel baanboetseren genoemd. Baanboetseren verwijst naar het aanpassen van werkomstandigheden en/of werktaken om het werk beter te laten aansluiten op de ambities en aspiraties van mensen


MASS CAREER CUSTOMIZATION Pace

Workload

Location/ Schedule

Role

Accelerated

Full

Not Restricted

Leader

Decelerated

Reduced

Restricted

Individual contributor

Deloitte Figuur 2: Loopbaandimensies volgens de principes van mass career customization.

of hun huidige of gewenste capaciteiten. De inrichting van werk en de werkomgeving wordt bij baanboetseren niet meer uitsluitend door de organisatie ontworpen en beheerst, maar wordt door het talent zelf actief vormgegeven. Baanboetseren vormt een trendbreuk met het verleden, waar het vooral de organisatie was die het werk inrichtte. Het competentiedenken valt volgens sommigen nog onder dit ouderwetse industriële denken waarbij te weinig aandacht is voor een gelijkwaardige dialoog tussen werknemer en werkgever (Schoemaker, 2005). De organisatie knipt op tayloriaanse wijze het gedrag van de modelmedewerker op in passende vaardigheden en brokken kennis en probeert vervolgens iedereen, in de naam van competentiemanagement, in deze mal te gieten. Bij competentiemanagement bestaat het risico dat het individu ondergeschikt wordt gemaakt aan de organisatie. Talentmanagement plaatst daarentegen het individu naast de organisatie (Van Beers, 2005). De cruciale vraag is dan ook of de baan de grenzen moet bepalen van de inzet en ontwikkeling van talent of dat het talent de kaders moet scheppen van een baan. Oftewel, maak je het individu pas-


send aan de baan, of de baan passend aan het individu? Bij talentmanagement staat niet alleen het kunnen van het individu centraal, zoals bij competentiemanagement, maar juist ook het willen en het zijn. Het individu wordt in zijn volledigheid gewaardeerd. Wrzesniewski en Dutton (2001) stellen dat veel klassieke perspectieven op werkinrichting, zoals het ‘job characteristics’model van Hackman en Oldman, het individu zien als een tamelijke passieve actor in het vormgeven van een baan. De baan wordt gezien als een statische verzameling van taken, verantwoordelijkheden en relaties. Maar onderzoek wijst uit dat er zelfs in de meest routinematige banen mogelijkheden zijn voor aanpassingen. Baanboetseren kan zich richten op het aanpassen van de aard en hoeveelheid werk, de kwaliteit en kwantiteit aan interacties met anderen en de wijze waarop men zelf naar het werk kijkt. Neem bijvoorbeeld de Caesar Groep, een ICT-dienstverlener waar persoonlijke en professionele ontwikkeling hoog in het vaandel staan, waar een projectmanager op eigen verzoek bij het overleg van zeer ervaren projectmanagers zit om te kijken hoe zij teams samenstellen (relationeel). Op deze wijze wil hij zijn ambitie om teamleider te worden waarmaken. De inzichten past hij momenteel al toe in één van de door hem opgezette taskforces (inhoud) (Eimers, 2008). Mede hierdoor kijkt de projectmanager anders naar zijn werk: het draagt niet alleen bij aan het heden, maar ook aan de toekomst (cognitief). Het resultaat van baanboetseren is dat de inrichting van het werk en de sociale werkomgeving verandert. Het effect hiervan is dat individuen idealiter meer betekenis halen uit hun werk en de eigen werkidentiteit positiever ervaren. Ook wordt het geassocieerd met persoonlijke ontwikkeling en plezier in het werk (voor een overzicht zie: Berg et al., 2007). Wrzesniewski en Dutton benadrukken dat baanboetseren vanuit een organisatieperspectief niet per definitie goed of slecht is. In de regel heeft baanboetseren positief effect op de motivatie van het individu, maar kan gelijktijdig de onderlinge samenhang tussen taken en verantwoordelijkheden en sociale relaties verstoren. Waar idiosyncratische overeenkomsten uitgaan van wederzijds goedkeuren, wordt baanboetseren vooral vormgegeven door het individu. Leidinggevenden hebben dus geen directe invloed op het proces: zij kunnen


het niet sturen. Indirect hebben zij overigens weldegelijk een stimulerende of remmende invloed. Hier ligt dan ook een belangrijke taak voor leidinggevenden. Zij dienen in te schatten wanneer de meerwaarde in individuele motivatie, ontwikkeling en prestatieverbetering de kosten in termen van verstoring van het systeem overstijgt. Traditionele paradigma’s aangaande de verdeling van werk kunnen hierin een belemmering vormen. De vraag die rest is wat je als uitgangspunt neemt waar omheen de baan wordt vormgegeven. Zijn het de sterke punten van individuen (Buckingham & Clifton, 2004), hun diepgewortelde levensinteresses (Butler & Waldroop, 1999) of de ontwikkelingsbehoeften die ze hebben en loopbaanpaden die zij nastreven (McCall, 2004)? VRIJBLIJVENDHEID VOORBIJ: REKENSCHAP VOOR TALENTONTWIKKELING

Zoals Van der Krogt (2007) in zijn leernetwerktheorie reeds nabedrukt, is de ontwikkeling van medewerkers afhankelijk van diverse actoren. Het belang van dit meer-actorenperspectief op leren komt ook terug in de onderzoeken omtrent talentmanagement. Een baanbrekende studie naar excellente, internationale toppers in de wetenschappen, de sport en de kunsten wees uit dat omgevingsfactoren een doorslaggevende variabele zijn bij het tot wasdom komen van jong talent (Bloom, 1985). Met name de rol van ouders en coaches blijkt cruciaal. De onderzoeker, Benjamin Bloom, zei hier later over: ‘We were looking for exceptional kids, but what we found were exceptional conditions.’ Meer recent onderzochten Ready en Conger (2007) zogenoemde ‘talent factories’. Dit zijn organisaties die niet of nauwelijks problemen ervaren als gevolg van de talentschaarste. Wat deze organisaties onderscheidt van andere is dat zij in staat zijn om functionaliteit en vitaliteit van talentmanagement te combineren. Functionaliteit verwijst naar de processen en systemen die talentmanagement ondersteunen; vitaliteit richt zich op emotionele toewijding van de verschillende actoren die betrokken zijn bij talentmanagement. Ready en Conger komen tot de conclusie dat organisaties die excelleren in het ontwikkelen van talenten in de regel vier actoren bij het ontwikkelingsproces betrekken. Het gaat dan om het topma-

nagement, het lijnmanagement, de HRM/D-afdeling en uiteraard de talenten zelf. Een recente McKinsey-studie illustreert dat een gebrek aan support van het topmanagement en een gebrekkige toewijding aan de ontwikkeling van medewerkers door lijnmanagers de belangrijkste belemmeringen vormen voor effectief talentmanagementbeleid (Guthridge et al., 2008). Echter: het top- en lijnmanagement bleken op hun beurt weer ontevreden met de systemen en processen die werden aangereikt door HRM/D. Nu is het zaak dat deze vier actoren niet alleen zijdelings betrokken zijn bij de talentontwikkeling maar dat zij zich er ook daadwerkelijk aan willen committeren en met bevlogenheid eraan willen bijdragen. Dit betekent enerzijds dat schaarse middelen zoals tijd, geld en moeite moeten worden geïnvesteerd, maar tevens dat de verschillende partijen met enthousiasme en volharding hun rol oppakken. Leren en ontwikkelen kent binnen sommige organisaties een tamelijk vrijblijvend karakter onder het mom van ‘baat het niet, dan schaadt het niet’. In de onderstaande bedrijven wordt geïllustreerd hoe enerzijds top- en lijnmanagement verantwoordelijk worden gehouden voor de ontwikkeling van talent en anderzijds hoe HRD betrokken wordt in de dagelijkse praktijk. IBM Binnen IBM benadrukt de CEO Sam Palmisano herhaaldelijk dat: ‘one key to our success over the past decade has been that we established leadership development as a top corporate priority. Every manager and executive at IBM is accountable for identifying and developing leaders. We are completely committed to this principle as one of our cornerstones of our values’ (Conger en Ready, 2003: p. 87). Het vermogen om medewerkers te ontwikkelen wordt gezien als een cruciale managementvaardigheid en is een noodzakelijke eigenschap voor hogere managementfuncties. Door de ontwikkeling van talenten onderdeel uit te laten maken van het beoordelingsproces van managers wordt de urgentie van ontwikkeling geborgd. Of zoals een salesmanager recentelijk onderstreepte: ‘Leren is geen luxe, maar een absolute noodzaak. De verantwoordelijkheid ligt bij het individu, maar als lijnmanager ben je er mede verantwoordelijk voor dat men-


sen deze ook pakken. ... Een groot deel van mijn bestaansrecht als manager ligt in het beter maken van mijn teamleden’ (Visser, 2008, p. 18). Door niet alleen aandacht te schenken aan de functionaliteit van talentmanagement, maar ook aan de vitaliteit kan talentontwikkeling een onderdeel worden van het dna van de organisatie. Vitae Ook al heeft er vanaf de jaren negentig een herontdekking van de werkplek als primaire bron van leren en ontwikkelen plaatsgevonden, toch bevinden weinig HRD-professionals zich dicht bij het vuur. Het is niet ongebruikelijk dat de primaire kennis over leren en ontwikkelen niet in de lijn ligt, maar in stafafdelingen. Vitae, een middelgrote personeelsbemiddelaar, werkt echter met zogenoemde development managers. Hun taak is om professionals optimaal te ondersteunen in hun ontwikkeling en toe te zien dat de ambities van het individu parallel lopen met die van de organisatie. Deze development managers, die opereren naast een commercieel manager, begeleiden zo’n 25 professionals. De development managers worden beoordeeld op commerciële doelstellingen, die in lijn liggen met de primaire business. Een van de directieleden zei hierover: ‘Voor ons is dit een hele bewuste keuze. Hoe kan je in hemelsnaam development plaatsen in de staf, hoe kan je mensen helpen in hun ontwikkeling als je hen nooit ziet? Vaak zie ik dat binnen organisaties development de traditionele plek in de staf heeft. HRM/D heeft weliswaar de expertise en soms ook de verantwoordelijkheid, maar niet de bevoegdheid. Die klassieke frictie is aanzienlijk, veelvoorkomend en frustrerend en je kunt je afvragen of je de ontwikkeling van mensen dan wel kan ondersteunen. Als je de ontwikkeling van talent serieus neemt dan dien je HRDspecialisten in de lijn te zetten, waar zij het verschil kunnen maken’ (Visser, 2009, p. 312). GOEDE MATCH TUSSEN TALENT EN CONTEXT

Ondanks dat maatwerk binnen arbeidsrelaties aan populariteit wint, realiseren organisaties zich ook dat zij niet alles voor iedereen kunnen zijn. Er zijn grenzen wat betreft diversiteit aan arbeidsrelaties die één organisatie kan bieden. Recent onderzoek van Clinton en Guest (2008) illustreert


dat een te grote verscheidenheid aan arbeidsrelaties, gemeten middels psychologische contracten, een negatieve invloed heeft op de retentie van medewerkers. Bovendien zijn er elementen van werk die zich simpelweg niet eenvoudig laten aanpassen zoals organisatiecultuur en -structuur. Dit zijn echter wel aspecten die grotendeels de werkbeleving van medewerkers bepalen. In de zoektocht naar onderscheidendheid op de arbeidsmarkt lenen HR-professionals tegenwoordig inzichten en concepten uit de marketing- en communicatiewetenschappen. In 1996 introduceerden Ambler and Barrow het begrip employer branding. Employer branding kan gedefinieerd worden als ‘the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company’ (p. 187). Employer branding richt zich zowel op huidige werknemers als potentiële werknemers. Het tracht naar deze interne en externe groepen duidelijk te maken waarom het werken bij de desbetreffende organisaties wenselijk en onderscheidend is (Jenner & Taylor, 2007). Een krachtige employer branding is, voor specifieke doelgroepen, zowel aantrekkelijk als accuraat (Moroko & Uncles, 2008). Als onderzoeksveld staat employer branding nog in de kinderschoenen; een belangrijk kritiekpunt is dat veel van de veronderstelde effecten nog niet of nauwelijks zijn onderzocht (Martin, 2007). De aantrekkelijkheid van het concept van employer branding ligt in de impliciete verankering van de theorie van het psychologisch contract en de ‘person-organization fit’-theorie. Op basis hiervan wordt verondersteld dat employer branding de match tussen individu en organisaties verbetert. Tot op heden worstelen organisaties echter met het handen en voeten geven van employer branding. Signature experience In de zoektocht naar best practices in talentmanagement kwamen Erickson en Gratton (2007) tot de conclusie dat er relatief weinig universele best practices te vinden waren bij ‘succesvolle’ organisaties. De operationalisering van hun talentmanagementbeleid verschilde enorm. Organisaties die echter relatief eenvoudig talent wisten aan te trekken en te behouden, hadden wel zogenoemde signature experiences. Een


signature experience bestaat uit ervaringen die zichtbaar en onderscheidend zijn en bovendien representatief zijn voor de totale werkbelevenis bij een organisatie. De ervaringen zijn onderdeel van het reguliere werk en creëren hierdoor waarde, maar symboliseren gelijkertijd de organisatiecultuur en -waarden. De ervaringen bestaan uit een bundel van dagelijkse routines die moeilijk voor andere organisaties te imiteren zijn omdat zij veelal een afspiegeling zijn van de culturele erfenis van de organisatie. Een veelbesproken signature experience is het vaste percentage van de werktijd dat programmeurs van Google aan hun eigen project mogen werken. Naast de reguliere werkzaamheden voor de kernactiviteiten (zoekmachine en advertentie) wordt 20% van de werktijd gereserveerd voor innovatieve projecten. Het innovatiesucces van Google wordt vaak toegeschreven aan deze zogenoemde 20%-projecten (Iyer & Davenport, 2008). Google’s hoofd Search & User Experience, Marissa Mayer, gaf recentelijk te kennen dat er al meer dan vijftig diensten zijn voortgekomen uit de 20%-projecten. Het is dus een proces dat duidelijke waarde toevoegt. Met het vervlechten van innovatie in de functies van werknemers laat Google bovendien duidelijk zien waar zij voor staat, wat zij belangrijk vindt en verwacht van haar medewerkers. Overigens beperkt deze focus op innovatie zich niet louter en alleen tot programmeurs. Van managers wordt verwacht dat zij zich zo’n 70% van de tijd bezighouden met hun kernwerkzaamheden, 20% met gerelateerde maar andere projecten en 10% van de tijd met volkomen nieuwe producten en diensten. Ook in Nederland zijn er overigens bedrijven te vinden die soortgelijke signature experiences bieden. Afgelopen jaar scoorde ICT software en consultancybureau TOPdesk de hoogste score op leerklimaat en werktevredenheid in Intermediairs Beste Werkgevers Onderzoek. Het bedrijf, dat niet met functieomschrijvingen en taakprofielen werkt, biedt de medewerkers een dagdeel per week om te ‘apenkooien’: nieuwe dingen uitproberen, die niet direct nuttig zijn voor het werk. Het ‘apenkooien’ maakt onderdeel uit van een bedrijfsfilosofie die stelt dat ‘werk leuk moet zijn én blijven’ (Eimers, 2008).

Een ander krachtig voorbeeld van een ‘signature experience’ is te vinden bij Pixar, de toonaangevende animatiestudio. Pixar staat bekend om haar volledig geanimeerde films. Met kritische consumenten die elke keer weer verrast willen worden, vormt creativiteit de absolute basis van haar succes. Maar om deze creativiteit op te wekken, te laten stromen, en te laten stollen in een prachtig eindresultaat is een collegiaal leerklimaat noodzakelijk (Catmull, 2008). Een van de activiteiten die op krachtige wijze symboliseert hoe deze cultuur en het algehele werknemerschap bij Pixar vorm krijgt, zijn de zogenoemde daillies. Daillies zijn onderdeel van een dagelijks proces voor het geven en ontvangen van feedback. Elke dag presenteren de animatoren hun ‘werk in ontwikkeling’ aan het gehele animatieteam. Gedurende deze sessie ontvangen de medewerkers feedback van elkaar. De kracht van de daillies is vierledig. Allereerst zijn mensen van nature niet geneigd om onafgerond werk te laten zien. Dit is zonde omdat juist in dit stadium nog significante verbeteringen mogelijk zijn zonder al te veel moeite. Door er een dagelijkse routine van te maken verdwijnt geleidelijk de initiële gêne en terughoudendheid. Een tweede voordeel is dat de regisseur, die het proces begeleidt, relatief eenvoudig belangrijke zaken collectief kan communiceren. Ten derde, de daillies zorgen ervoor dat mensen van elkaar en door elkaar leren. Tot slot voorkomen ze vervelende verassingen achteraf. Of zoals medeoprichter en president van Pixar, Ed Catmull, het verwoordt: ‘Je kan beter van collega’s leren over problemen wanneer er nog tijd is om ze te verhelpen, dan van het publiek wanneer het te laat is’. Catmull ziet het als de verantwoordelijkheid van het management om een veilig leerklimaat te creëren: ‘Het is niet de taak van management om risico’s te vermijden, maar om het vermogen om te herstellen op te bouwen wanneer tegenslagen zich voordoen’ (p. 66). De daillies illustreren het open en ‘foutvriendelijke’ klimaat binnen Pixar. De psychologische veiligheid in combinatie met rekenschap voor resultaten die de daillies bevorderen draagt bij aan een stimulerend leerklimaat (Edmondson, 2008). Een potentiële sollicitant weet direct of deze manier van werken bij hem of haar past.


LEIDERSCHAP ALS COLLECTIEF PROCES

In een tijdperk waarin we onze talenten als ‘vrijwilligers’ moeten behandelen, is het klassieke ‘command and control’-paradigma niet meer toereikend. Gelijkertijd is er door de grote veranderingen die het huidige tijdperk typeren een grote behoefte aan leiders. De vraag is echter hoe dit leiderschap eruit moet zien. Hill (2008) doet een waardevolle suggestie genaamd leading from behind. Nu en in de toekomst moet een leider in staat zijn om een context en klimaat te creëren waarin mensen bereid en in staat zijn om zichzelf en anderen te leiden. Haar idee is geïnspireerd op de biografie van Nelson Mandela. Hierin staat opgetekend: ‘A leader is like a shepherd. He stays behind the flock, letting the most nimble go out ahead, whereupon others follow, not realizing that all along they are being directed from behind.’ De metafoor van de herder met zijn kudde benadrukt dat leiderschap een collectieve activiteit is waarin verschillende leden van de groep, op basis van de eigen sterke punten, opstaan om de groep in de juiste richting te leiden. Het onderstreept tegelijkertijd dat de teamleden niet (meer) hoeven te wachten op commando’s van de hiërarchische leider. Voor deze flexibiliteit is echter wel een collectief perspectief op leiderschap vereist. Het gaat echter niet om het afschuiven van verantwoordelijkheden. Net zo als een herder, blijft een formele leider toezien dat de kudde niet teveel van zijn pad afwijkt of gevaar loopt. De leider richt zich op de vraag: wie maakt deel uit van de groep en wie niet? En is verantwoordelijk voor het articuleren van de verbindende waarden, het ontwikkelen van expertise waardoor de teamleden de door henzelf gewenste rollen kunnen vervullen en het omgaan met conflicten binnen de groep. Hill benadrukt echter ook dat het zijn van een talent contextgebonden is. Niet iedereen kan het recht nemen om een leiderschapsrol te vervullen. Afhankelijk van de situatie zullen de rollen verschillen. De kracht van leading from behind is dat het optimaal gebruikmaakt van de expertise van de teamleden en dat het de situatie laat bepalen wie er aan het roer zit, zonder zich te laten beperken door de statische en hiërarchische structuren. Deze zienswijze sluit sterk aan bij die van Ricardo Sem-


ler. Semler werd bekend door zijn onorthodoxe manier van het inrichten van zijn organisatie Semco. Over de beperkende veronderstellingen van leiderschap zei hij het volgende: ‘Het hele idee van leiderschap om iemand te volgen impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben of in staat zijn de juiste richting aan te wijzen’ (Haijtema, 2005). Een leidinggevende moet volgens Semler vooral een dienende rol spelen. ‘In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun onderge-

‘Wij betalen medewerkers niet minder als zij bijvoorbeeld een stap terug doen en geen leiding meer geven.’

werkzame ingrediënten. Best practices komen vaak voort uit een achterliggende, overkoepelende filosofie, waarbinnen diverse activiteiten met elkaar verbonden zijn. Het overnemen van enkele elementen kan de samenhang tussen de verschillende activiteiten verstoren. Bovendien hebben organisaties verschillende strategieën, competitieve omgevingen, en verdienmodellen en hierdoor kan hetgeen dat waardevol is voor de één schadelijk zijn voor de ander. Naast het causal benchmarken zijn ook het overnemen van activiteiten die in het verleden hebben gewerkt (bijvoorbeeld bij een vorige werkgever) en volgen van ongetoetste ideologieën debet aan de verspreiding van zogenoemde best practices. Tot slot kunnen best practices worden overgenomen doordat leden van de organisatie een normatieve druk voelen de best practices over te nemen (Paauwe & Boelie, 2005). De rol van opleidingen en brancheverenigingen is hierbij belangrijk. CONCLUSIE

schikten. En als zij niet voldoen, mogen ze geen leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. ... De architectuur van een organisatie dient zodanig te zijn dat je leidinggevenden op elk moment kan verwisselen zonder dat ze de organisatie hoeven te verlaten. Wij betalen medewerkers ook niet minder als zij bijvoorbeeld een stap terug doen en geen leiding meer geven. Als iemand op een gegeven moment niet de beste kandidaat is, kan hij of zij dat later alsnog worden. De piramidestructuur van bedrijven is gedateerd en de kijk op leiderschap is gedateerd als iets dat slechts voor weinigen is weggelegd’ (p.102-103). KRITISCHE KANTEKENINGEN BIJ BEST PRACTICES

Seminars, artikelen en boeken bieden rijke inzichten aan (potentiële) best practices. Prachtig om nieuwe ideeën op te doen, maar niet altijd de sleutel naar een optimale inzet en ontwikkeling van talent. Pfeffer en Sutton (2006) benadrukken dat er grote risico’s kleven aan het klakkeloos overnemen van best practices, of zoals zij het noemen causal bench-marken. Zij onderscheiden een aantal veelvoorkomende valkuilen. Allereerst worden vaak de meest zichtbare elementen van best practices overgenomen en dit zijn niet altijd de


Ook al is de druk tijdelijk van de ketel, de schaarste aan talent is structureel. Dit doet een groot beroep op organisaties om de potentie van medewerkers optimaal tot hun recht te laten komen. Dit dient niet alleen een persoonlijk en een zakelijk doel maar ook een maatschappelijk. De kosten van de vergrijzing moeten worden opgebracht. Dit kan alleen als iedereen tracht naar vol vermogen een bijdrage te leveren aan mens en maatschappij. Alleen dan kan ons welzijnsniveau in stand worden gehouden. De thema’s die aan bod zijn gekomen, kunnen aanknopingspunten bieden om deze potentie tot wasdom te laten komen. Om de investeringen in talenten te laten renderen zal maatwerk de regel moeten zijn en one size fits all de uitzondering. Ook zullen alle stakeholders actief hun rol in de ontwikkeling van talent moeten oppakken. Dit vraagt om bezieling en rekenschap voor de middelen waarmee en de omgeving waarin talenten kunnen excelleren. Talent is contextgebonden en steeds meer organisaties zijn talentgedreven. Deze wederzijdse afhankelijkheid vraagt om een juiste afstemming tussen individu en organisatie, tussen talent en context. Hiervoor is het noodzakelijk dat beide partijen articuleren wie zij zijn, wat zij zoeken, wat zij willen en wat zij kunnen bieden. Tot slot zullen klassieke kooien die talenten beperken, zoals orga-

nisatiestructuur en -hiërarchie, plaats moeten maken voor flexibele manieren van organiseren. Waarbij talent, hetzij als persoon, hetzij als eigenschap, centraal staat. Deze aanknopingspunten hoeven zich niet te beperken tot organisaties. Ook in de maatschappij in bredere zin kunnen deze uitgangspunten waardevol zijn. Bloom zei ooit het volgende: ‘What is likely in most societies is that human potential for talent development is very great, probably greater than any single society can support. ... All of this to point to the enormous human potential available in each society and the likelihood that only a very small amount of this human potential is ever fully developed’ (pp. 548-549). Aan u de taak, als talent, als adviseur, als opleider, als ouder, en als burger, om de potentie die tot wasdom kan komen betekenisvol in te zetten. Ronald C. Visser MSc is als research officer en promovendus verbonden aan Powerhouse Competing for Talent van de Nyenrode Business Universiteit. Zijn promotieonderzoek richt zich op de relatie tussen het leerpotentieel van werk en de werkbeleving van medewerkers. [email protected] REFERENTIES

• Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206. • Berg, J.M., Dutton, J.E., & Wrzesniewski, A. (2007). What is job crafting and why does it matter? Michigan Ross School of Business. • Blass, E. (2007). Talent management: Maximizing talent for business performance. London: Chartered Management Institute. • Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: John Wiley. • Boudreau, J.W., & Ramstad, P.M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital. Boston: Harvard Business School Press. • Bontekoning, A.C. (2008). Generatiegolven als vernieuwingsimpulsen: Over verborgen kracht van generaties. Management & Organisatie, (62) 1, 37-51. • Buckingham, M. & Clifton, D. (2006). Ontdek je sterke punten. Een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. Utrecht: Het Spectrum.


• Cappelli, P. (2008). Talent Management for the TwentyFirst Century. Harvard Business Review, 86(3), 74-81. • Catmull, E. (2008). How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, 86(9), 64-72. • Chartered Institute of Personnel and Development (2006). Reflections on talent management. London: CIPD. • Chartered Institute of Personnel and Development (2009). The war on talent? Talent management under threat in uncertain times. Part 1. London: CIPD. • Clinton, M. & Guest, D. (2008). Is Psychological Contract Heterogeneity Good for Organisations and Employees? A Multinational Study. US Academy of Management Conference, Anaheim. • De Leede, J., Looise, J.C. & Van Riemsdijk, M. (2004). Collectivism versus individualism in Dutch employment relations. Human Resource Management Journal, 14(1), 25-39. • Deal, J.J. (2007). How employees young & old can find common ground. San Francisco: Jossey-Bass. • Delery, J.E., & Doty, D.H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 4(39), 802-835. • Drucker, P. (2000). Management uitdagingen in de 21e eeuw. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact. • Edmondson, A.C. (2008). The competitive imperative learning. Harvard Business Review, 86(7-8), 60-67. • Eimers, D. (2008). Ict-bedrijven met uitzonderlijk leerklimaat: Experimenteer en leer! Intermediair, 8-12-2008. • Ekamper, P. (2006). Werkende ouderen in België en Nederland - de cijfers. Tijdschrift voor HRM, 9(1), 6-20. • Erickson, T.J., & Gratton, L. (2007). What it Means to Work Here. Harvard Business Review, 85(3), 104-112. • Henkens, K., Remery, C., & Schippers, J. (2004). Hoe pakken werkgevers in Nederland personeelstekorten aan? Over Werk, tijdschrift van het Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming 14(3), 163-167. • Jenner, S., & Taylor, S. (2007). Employer Branding: Fad of the future of HR. In: Chartered Institure of Personnel and Development, Employer Branding: The latest fad of the future of HR? (p. 7-9). London: CIPD.


• Gratton, L., & Goshal, S. (2003). Managing Personal Human Capital: New Ethos for the ‘Volunteer’ Employee. European Management Journal , 21(3), 1-10. • Gründemann, R., Goudswaard, A., & Van Sloten, G. (2005). Goed werkgeverschap. Zaltbommel: Uitgeverij Thema. • Guthridge, M., Komm, A.B., & Lawson, E. (2008). Making talent a strategic priority. McKinsey Quarterly, (1), 49-59. • Hill, L. (2008). Will We Find Tomorrow’s Leaders? Special Issue on HBS Centennial. Harvard Business Review 86(1), 123-129. • Haijtema, D. (2006). De essentie van leiderschap. Amsterdam:Uitgeverij Business Contact. • Iyer, B. & Davenport, T.H. (2008). Reverse engineering Google’s innovation machine. Harare Business Review, (4), 59-68. • Lawler, E.E., & Finegold, D. (2000). Individualizing the organization: past, present en future. Organizational Dynamics, 29(1), 1-15. • Lewis, R.E., & Heckman, R.J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16, 139154. • Martin, G. (2007). Employer Branding: Time for some long and ‘hard’ reflections? In: Chartered Institute of Personnel and Development, Employer Branding: The latest fad of the future of HR? (p. 18-23). London: CIPD. • McCall, M.W. (2004). Toptalent. Zaltbommel: Thema. • Mirvis, P.H. (1997). Human Resource Management: Leaders, laggards, and followers. Academy of Management Executive, 11(2), 43-56. • Moroko, L., & Uncles, M.D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal of Brand Management, 16(3), 160-175. • Schoemaker, M. (2005). Talent, competentie en prestatie, een complexe driehoeksverhouding. O&O 5, 29-31. • Spreitzer, G.M. (2006). Leading to grow and growing to lead: Leadership development lessons from positive organizational studies. Organizational Dynamics, 35(4), 305-315. • Paauwe, J., & Boselie, P. (2005). ‘Best practices... in spite of performance’: just a matter of imitation? International Journal of Human Resource Management, 16(6), 987-1003.


• Pfeffer, J., & Sutton, R.I. (2006). Hard facts, dangerous halftruths, and total nonsense: profiting from evidence-based management. Boston: Harvard Business School Press. • Ready, D.A., & Conger, J.A. (2007). Make Your Company a Talent Factory. Harvard Business Review, 85(6), 68-77. • Ready, D.A., & Conger, J.A. (2003). Why leadership-development efforts fail. MIT Sloan Management Review 44(3), 83-88. • Roberts, L.M., Dutton, J.E., Spreitzer, G.M., Heaphy, E.D., & Quinn, R.E. (2005). Composing the Reflected Best-Self Portrait: Building Pathways for Becoming Extraordinary in Work Organizations. Academy of Management Review, 30(4), 712-736. • Roehling, M.V., Cavanaugh, M.A., Moynihan, L.M., & Boswell, W.R. (2000). The nature of the new employment relationship: A content analysis of the practitioner and academic literatures. Human Resource Management, 39, 305-320. • Rousseau, D.M., Ho, V.T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: idiosyncratic terms in employment relationships. Academy of Management Review, 31(4), 977-994. • Roobeek, A., & Hagoort, G. (2005). Netwerkleiderschap als oplossing voor talentvernietiging. In C. Vinkenburg & R. Pepermans, Top potentials in organisaties (p.116-127). Assen: Van Gorcum. • Schoemaker, M. (2003). De metamorfose van werkgemeenschappen. Nijmegen: oratie Radboud Universiteit. • Van Beers, W. (2003). Performancemanagement, competentiemanagement en talentmanagement: drie kanten van één medaille? Opleiding & Ontwikkeling. • Van der Krogt (2007). Leerwegen creëren in organisaties. Develop, 3(2), 10-21. • Visser, R.C. (2008). HRD: Duidelijk maken wat manager te winnen heeft. Leren in Organisaties, 8(11), 18. • Verkade, E., & Ossokina, I. (2006). Demografische ontwikkelingen en de arbeidsmarkt in de grote steden. In Nimwegen, N. van en I. Esveldt (red.), Bevolkingsvraagstukken in Nederland anno 2006: grote steden in demografisch perspectief. Den Haag: NIDI. • Wrezesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their job. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.

TALENTEN ZIJN HOT. PROGRAMMA’S ALS X-FACTOR, SO YOU THINK YOU CAN DANCE, HOLLAND’S NEXT TOP MODEL, OP ZOEK NAAR ... ETC. ‘VERLICHTEN’ WELHAAST IEDERE AVOND ONZE HUISKAMERS EN BLIJKEN WARE KIJKCIJFERKANONNEN. OOK IN HET BEDRIJFSLEVEN LIJKT EEN SLEUTELROL WEGGELEGD VOOR TALENT. ‘DE JACHT OP TOP TALENT IS GEOPEND’ KOPT MANAGEMENT TEAM EN CONGRES- EN TRAININGSAGENDA’S STAAN BOL VAN ALLES WAT IN HET TEKEN STAAT VAN HET WERVEN, ONTWIKKELEN EN BINDEN VAN TALENTEN. DAARNAAST BUITELEN HRMDESKUNDIGEN OVER ELKAAR HEEN OM DE AANDACHT VOOR TALENTMANAGEMENT. BIEDT ONZE HUIDIGE EN TOEKOMSTIGE MAATSCHAPPIJ ECHTER WEL VOLDOENDE VOEDINGSBODEM VOOR HET HOSTEN VAN TALENT?

Nederland Talentenland: Ja natuurlijk! MICHIEL KUETHE

SPRUITJESLUCHT

Nederland is van oudsher een typisch talentenland. Een land met stoere zeehelden als Piet Hein, Maarten Harpertzoon Tromp en Michiel de Ruyter, die begin 1600 de zeeën beheersten, een land met een enorme handelsgeest zoals de VOC, de eerste echte multinational die in de 17e en 18e eeuw het monopolie bezat op de handel tussen Europa en Azië. En ook het land van bekwame bestuurders als Johan van Oldenbarnevelt en Johan de Witt, wetenschappers als Hugo de Groot, Christiaan Huygens, Simon Stevin en schilders als Rembrandt van Rijn en Frans Hals. Op welhaast ieder gebied heeft Nederland door de eeuwen heen toonaangevende talenten voortgebracht. Denk daarbij ook aan pioniers als Anthony Fokker, Albert Plesman die de eerste luchtvaartmaatschappij oprichtte, denk aan Shell, Unilever, aan Philips. En op menig gebied, zoals bijvoorbeeld waterbouwkundige expertise, lopen wij nog altijd voorop. In dit laatste geval is dit overigens een ‘convenient truth’.

Op de wereldkaart neemt Nederland een gunstige geografische positie in en ook ons klimaat met zijn wisselende seizoenen en temperaturen staat borg voor vruchtbaarheid, tolerantie en nuchterheid. Noem ons sober, rechtlijnig. Een mentaliteit van ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Nog vaak genoeg hangt de ‘spruitjeslucht’ als een warme deken om ons heen. Het heeft ons echter nooit in de weg gestaan. Sterker, het was de voedingsbodem voor bijvoorbeeld sporttalenten als Johan Cruijff (‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt!’), Anton Geesink, Erica Terpstra, Inge de Bruijn, Sven Kramer, Yuri van Gelder, Anky van Grunsven e.d. Stuk voor stuk succesvolle talenten die ongewoon gewoon en nuchter zijn gebleven. Als een van de meest welvarende en meest dichtbevolkte landen ter wereld hebben nuchterheid en onze grenzeloze tolerantie ons geen windeieren gelegd. En zelfs nu tijdens de kredietcrisis lijken we, in vergelijking met de ons omringende landen, er relatief goed van af te komen. Kortom ons land heeft door de eeuwen heen aangetoond over voldoende veerkracht en



aanpassingsvermogen te beschikken om vooraan mee te blijven lopen. Onze cultuur en mentaliteit hebben daarbij altijd voldoende voedingsbodem geleverd voor talent. KENNIS EN BELEVING

Willen wij voldoende voedingsbodem houden, dan moeten we wel tijdig anticiperen op wat er op ons afkomt. In de productie- zowel als in de huidige informatie- en diensteneconomie konden wij met onze nuchtere en rationele inslag fier overeind blijven. Maar de zich nu ontwikkelende kennisen belevingseconomie vraagt om aanpassingen. Economie beheerst – zeker op dit moment – ons leven, maar we moeten ons goed realiseren dat hetgeen wat de economie bepaalt, verandert. Van product werd het dienst en van dienst wordt het kennis en beleving. En juist daarin schuilt de noodzaak tot een andere perceptie. Het huidige individu zit over het algemeen steeds hoger in de Maslow-hiërarchie. Hij wil niet alleen ergens bijhoren, maar ook betrokken worden. Hij heeft een groeiende behoefte aan evenwicht, harmonie en authenticiteit en wil daarnaast zichzelf ontplooien en succesvol zijn. Hij wil ontdekken, beleven en ervaren. Een en ander vereist dat we met andere ogen naar het individu gaan kijken. Niet alleen naar wat het kan, maar vooral naar wat het wil! EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT

In het bedrijfsleven ligt de nadruk de laatste jaren vooral op competenties, waarbij de organisatie als invalshoek wordt genomen. Wat voor kunde heeft een bedrijf nodig en hoe kunnen zwaktes van een individu door middel van training en coaching worden omgebogen? Organisaties neigen te veel op geijkte processen gericht te zijn, hetgeen niet alleen innovatie en het verkrijgen van nieuwe kennis in de weg staat, maar tevens het ontwikkelen van talent. Voor talentontwikkeling is het noodzakelijk het individu als primaire invalshoek te nemen. Wat wil het individu en hoe kan het zich ontplooien? Dat vereist allereerst te onderkennen dat de medewerker héél erg belangrijk is, feitelijk net zo belangrijk als de klant. Tevens moeten we naar het individu kijken als een ‘totaalpakketje’; de totale mens. Opmerkelijk genoeg vinden we dat met betrekking tot de klant heel gewoon en


doen we er alles aan om het de klanten individueel naar de zin te maken, terwijl we de medewerkers nog te veel benaderen als een homogene groep. Er is een groeiende behoefte aan de werkelijke dialoog tussen medewerkers en organisaties. Dit betekent dat we precies eenzelfde soort relatie met de medewerker moeten aangaan, opbouwen en ‘koesteren’ zoals we met de klant doen. Het gehele proces hiervan noemen wij Employee Relations Management (ERM). RATIO VERSUS EMOTIE

Net zoals we bij de klant kritisch kijken naar omzet, rendement en op basis hiervan actief zijn in het boeien en binden, moeten we interne marketing en psychologische instrumenten inzetten om de medewerker optimaal te laten presteren, uitdagingen te bieden en te binden aan de organisatie. En vooral dit laatste wordt in de komende jaren steeds belangrijker. Op de arbeidsmarkt in Nederland zullen we immers structureel te maken krijgen met tekorten. Weliswaar zal door de financiële crisis de arbeidsmarktreserve de komende één tot twee jaar toenemen, dit staat echter niet in verhouding tot de schaarste die structureel ontstaat vanwege de vergrijzing en ontgroening met een krimpende beroepsbevolking tot gevolg. Recente onderzoeken geven aan dat we rond 2015 zelfs een tekort van een miljoen gekwalificeerde arbeidskrachten hebben. Daarom is het van groot belang nu al een goed arbeidsklimaat te scheppen. Dat betekent het bieden van voldoende uitdaging aan de medewerker, het bieden van flexibiliteit qua inzet, te zorgen voor duidelijkheid over wat er wordt verwacht en het geven van voldoende erkenning. Aspecten die primair een emotioneel karakter hebben. Wanneer we daarentegen kijken naar de instrumenten die richting de medewerkers worden ingezet, zoals opleiding en training, competentiemanagement, arbeidsvoorwaarden, beoordelings- en functioneringsgesprekken e.d., zijn deze juist veelal rationeel van aard. Het individu wil ontdekken, beleven en ervaren. Het wil emoties! Schep dan de omstandigheden hiervoor, gericht op het verhogen van de creativiteit, motivatie, betrokkenheid, ontplooiing en succes. Focus, in plaats van op de zwakke juist op de sterke kanten, de talenten van mensen. Neem menselijke waar-

Drie steenhouwers werdt gevraagd om te vertellen wat ze deden. De eerste zei dat hij betaald werd om stenen te houwen. De tweede vertelde dat hij speciale technieken gebruikte om de stenen een uitzonderlijke vorm te geven en ging zijn vaardigheden demonstreren. De derde steenhouwer keek alleen stralend op en zei:‘Ik bouw kathedralen.’

den als uitgangspunt, ze creëren een gedreven sfeer en zijn authentiek. Zorg voor een evenwichtige en betekenisvolle relatie tussen management, medewerkers, klanten en toeleveranciers. Een relatie gebaseerd op vertrouwen, op commitment en intensieve partnerships. Creëer een oprecht netwerk van gelijkgestemden. TRANSPARANTIE TUSSEN MANAGEMENT EN MEDEWERKERS

Een open, meer naar buiten en mensgerichte benadering komt ook tegemoet aan de voorwaarden die de nieuwe economie stelt. Hierin zullen immers de productiviteit, creativiteit, flexibiliteit en het innovatief vermogen van alle medewerkers bepalen in hoeverre een organisatie doelmatig en alert kan reageren op de continue veranderingen in het bedrijfslandschap. Het wordt dus essentieel een open oog te hebben voor de talenten van het individu en het doorbreken van vaste patronen, door niet primair vanuit rationeel perspectief richting de medewerkers te kijken en te handelen. Deze mentaliteit behoort door de hele organisatie heen geborgd te worden; van raad van bestuur tot teamleider. Uitgangspunt dient te zijn dat talent een bovengemiddelde begaafdheid op een bepaald taakelement is, dat elk individu


meerdere talenten heeft en dat vanuit deze talenten georganiseerd dient te worden. Van jong tot oud en van hoog tot laag! Dientengevolge hebben managers de verantwoordelijkheid om zich bezig te houden met de vraag welke talenten op welk moment en op welke plaats binnen de organisatie gewenst zijn. Daarnaast te inventariseren welke talenten al aanwezig zijn en hoe die optimaal ingezet kunnen worden. En tot slot hoe de talenten aan de organisatie te binden. Dit afstemmingsproces omvat zowel karaktereigenschappen als vaardigheden van het individu. Leidinggevenden nemen zodoende de rol van opdrachtnemer in, die de verantwoordelijkheid draagt om een vruchtbare bodem voor talent te bieden en voor de bloei en oogst daarvan. Wordt deze functie goed uitgevoerd, dan maakt dit organisaties aantrekkelijker (reputatie) voor potentieel talent en wordt zodoende een ‘aanzuigende’ werking op de arbeidsmarkt gecreëerd (employer of choice). JUIST NU INVESTEREN IN DE RELATIE

Onder druk van de huidige stagnerende economie, gooien veel bedrijven op dit moment de kosten in het slot, waarbij veelal de ‘extraatjes’ voor de medewerker het eerst aan de beurt komen, van bedrijfsuitje en ‘bedrijfsintje’ tot de boter-


letter voor Sinterklaas aan toe. We grijpen weer terug naar ‘oude’ en gevestigde waarden van cost cutting en zetten de emotionele en mensgerichte aanpak voorlopig ‘on hold’. Een veel voorkomende en ook wel voor de hand liggende valkuil. Het is echter juist nu aan te bevelen de geijkte patronen te doorbreken, de dialoog met de medewerker aan te gaan, duidelijkheid te verschaffen, wederzijds begrip te creëren, te motiveren, te boeien en te binden. Het herkennen, erkennen en aanwenden van het in de organisatie aanwezige talent zal zowel op de korte als op de lange termijn tot innovatieve oplossingen en verrassende resultaten leiden. Bovendien schept het rust, betrokkenheid en gedrevenheid met en vertrouwen in de organisatie, in plaats van gelatenheid, twijfel en demotivatie met alle gevolgen van improductiviteit van dien. Juist onder omstandigheden waarbij gedwongen (massa)ontslagen vallen, betekent dit veelal dat de overgebleven krachten een pasje harder moeten lopen. Het is dan wel prettig in de wetenschap te leven dat ze dit ook voor de organisatie willen doen. Waardevol, ethisch en dienend leiderschap lijken hierbij de meest toepasselijke managementstijlen.

werker te kijken en daarbij zowel de rationele als emotionele behoeften in ogenschouw te nemen. Niet alleen te kijken naar wat de medewerker kan, maar vooral naar wat hij of zij wil! En op basis daarvan een actieve relatie met de medewerker aan te gaan, op en uit te bouwen, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en commitment, waarbij het talent van de medewerker centraal staat.

KANSEN

Michiel Kuethe is CEO van het in Garderen gevestigde In the Picture Communication & Organization en grondlegger van Employee Relations Management (ERM)

Ongeacht de maatschappelijke, politieke en/of economische omstandigheden, ieder land ter wereld beschikt over talenten. Of en hoe deze talenten op grote schaal tot wasdom komen, hangt af van de kansen die worden gecreëerd. Dankzij onze ligging, cultuur, dichtbevolktheid, ons multiculturele karakter en hoge welvaartsniveau zal ons land altijd mee voorop blijven lopen in de beschikbaarheid van ‘latent’ talent. We moeten echter wel de omstandigheden creëren waarin we talenten kunnen ontdekken en hen in de gelegenheid stellen zich te ontwikkelen. De kennisen belevingseconomie staat al met één voet op de drempel. Daarnaast heeft het huidige individu een groeiende behoefte aan zelfontplooiing, zingeving, balans tussen werk en privé en wil ontdekken, beleven en ervaren. Vanuit organisaties vereist dit de rol en het belang van de medewerker op een hoger plan te brengen; op z’n minst gelijkwaardig aan die van de klant. Net als we bij de klant gewend zijn te doen, dienen organisaties op individueel niveau naar de mede-


Het klinkt misschien paradoxaal, maar ondanks dat we ‘officieel’ in een recessie verkeren, zullen de komende decennia (vanwege een afname van de beroepsbevolking) worden gekenmerkt door een structurele schaarste op de arbeidsmarkt. Dit biedt juist enorme kansen voor talent op onze thuismarkt. Onder meer vanwege de meer dan gemiddelde primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, blijft Nederland een prima en welvarend land om in te werken en te leven. Juist de kennisen belevingseconomie in combinatie met de krimpende arbeidsmarkt, vereist een innoverende en talentvolle rol van ons land, waardoor een vruchtbare voedingsbodem voor het hosten van toptalent kan blijven bestaan. Nederland Talentenland, ja natuurlijk!

LITERATUUR

• Jansen, M., Jolink, J., Noorman, S., Schoemaker, M. (2008) De gedreven organisatie. Deventer: Kluwer. • Kuethe, M.R. (2005). Veranderen begint bij jezelf. • Kuethe, M.R. (2008). Het bedrijfsuitje voorbij, PW Intermediair, 1-7-2008. • Schoemaker, M. (2003). Identity in flexible organizations: Experiences in Dutch organizations. Creativity and Innovation management (12) 4, 191-201. • Pol, L.R., Swankhuisen, C.E. (2006). Samen komen we er wel uit. Oh ja? Groepsbeleving bedreiging voor netwerkmanagement. Netwerkmanagement nr. 2. • Sluis, L.E.C. van der (2008). Talent Management in strategisch perspectief. Oratie Nyenrode Business Universiteit. • Wintzen, E. (2007). Eckart’s Notes. Rotterdam: Lemniscaat.

Interview met Jelmer de Wilde

‘Het gevoel dat je ertoe doet’ DOOR BARTEL BERKHOUT

‘Een tevreden klant maakt de opdracht nog niet geslaagd.’ Het zijn opmerkelijke woorden van Jelmer de Wilde, partner van adviesbureau House of Performance, maar ze passen in de visie van zijn organisatie. In die visie is een opdracht pas succesvol als ook zijn adviseur zich heeft ontwikkeld en er bovendien nieuwe kennis is opgedaan. Een gunstig effect van dit uitgangspunt: het verloop van talentvolle adviseurs binnen de adviesorganisatie neemt opvallend af. De Wilde legt uit hoe het Talent Management bij House of Performance (HOP) zich het laatste jaar heeft gevormd. ‘Bij het vaststellen van onze Talent Strategie zijn we uitgegaan van de al bestaande kernwaarden van HOP: authenticiteit, intensiteit en reciprociteit. Deze waarden hebben

De lijn is verantwoordelijk

we vertaald naar het individu. Elk individu moet bij HOP met zijn talent deel uitmaken van ons team, onze visie en kernwaarden. Op die manier streven we naar een optimale teamsamenstelling en de beste resultaten, maar tegelijkertijd naar groei en ontwikkeling van het individu’, aldus De Wilde. GROW

Groei en ontwikkeling van het talent is een van de randvoorwaarden die HOP in haar Talent Strategie heeft opgenomen: ‘grow or go’. De Wilde: ‘Een nieuw talent zal bij ons nooit zomaar op een opdracht worden gezet, alleen omdat hij of zij beschikbaar is. Wij zullen eerst uitvoerig onderzoeken of dit binnen zijn of haar ambitie en persoonlijk talent past. De eerste vraag die wij een adviseur stellen, is dan ook: ‘Wie ben je?’ De tweede: ‘Wat is jouw talent?’

Opvolgingsmanagement: talenten positiemanagement geïntegreerd

HOP gaat ervan uit dat Opvolgingsmanagement pas succesvol kan worden toegepast als de lijn verantwoordelijk is voor

House of Performance implementeert opvolgingsmanage-

het implementeren en uitvoeren hiervan. HR ondersteunt de

ment ook bij haar klanten. Met Opvolgingsmanagement

lijn door specifieke kennis te bieden zoals het objectiveren

wordt het proces bedoeld om de juiste medewerker op het

van talentselectie, en inzicht te verschaffen in de toekomsti-

juiste moment op de juiste positie te benoemen, in lijn met

ge medewerkerspolulatie zoals de mate van vergrijzing, diver-

de strategische en HR-doelstellingen.

siteit en man-vrouwverhoudingen. Ook moet HR in het hui-

Talent Management trekt medewerkers voor toekomstige

dige economische klimaat meer en meer haar toegevoegde

functies aan, helpt hen zich te ontwikkelen en boeit hen hier-

waarde tonen in euro’s. Bijvoorbeeld door opvolgingsma-

door voor de organisatie.

nagement te verantwoorden in vermindering van externe

Positiemanagement geeft inzicht in de toekomstige sleutel-

werving en verlies van opportunity-kosten door (lang) leeg-

posities, waarbij de essentiële kennis, houding en ervaring per

staande sleutelposities.

positie centraal staan.



Hoe implementeer je opvolgingsmanagement? • Bespreek op gezette tijden talenten en posities met de directie en het management, en werk met Talent Meeting Boards. • Bouw tijd in om de hele organisatie te laten werken met dit proces, waarin ontwikkeling van talent nadruk krijgt en posities structureel worden benoemd. • Informeer lijn, talenten én HR op een simpele en pragmatische wijze: posities, talenten, urgentie en shortlists in één overzicht (A3 visuals). IT systemen zijn simpel, ondersteunend en gebruiksvriendelijk. • Maak concrete doelstellingen. Schakel tussen de dagelijkse brandjes (acute vacatures) en strategische benoemingen (stretched, divisie overstijgend). De organisatie heeft een voorbeeld nodig. Zij gelooft pas in opvolgingsmanagement als de directie daadwerkelijk aandacht schenkt aan de talenten en posities benoemt in lijn met opvolgingsmaJelmer de Wilde

nagement.

WERK ALS ROEPING

RUIMTE VOOR ‘GROW’

De Wilde illustreert de visie met twee cirkels, die deels over elkaar schuiven. De ene cirkel is het doel van HOP. De andere cirkel stelt de talenten voor van de adviseur. ‘Wij zoeken naar de overlap. Daarin kunnen HOP en de adviseur elkaar van dienst zijn. De adviseur door te excelleren en te voelen dat hij of zij ‘ertoe doet’, HOP door een uitblinker op juist dat gebied bij een klant in te zetten. Als dat lukt, dan is werk geen werk meer, maar vervulling van een roeping.’

Adviseurs die gepassioneerd zijn over een nieuw idee voor HOP, krijgen tijd, budget en ondersteuning om dit te verwezenlijken, ook al is het gevolg daarvan dat geplande interne projecten moeten wachten. ‘Het is onderdeel van onze strategie om nieuwe initiatieven aan te moedigen en te accepteren dat deze vaak na de eerste euforie stranden’, zegt De Wilde. ‘Maar de projecten die wel haalbaar blijken, zijn inhoudelijk meestal zeer goed en worden snel gerealiseerd. Hierdoor bouwt het talent aan zijn eigen toekomst en is het tegelijkertijd ondernemer.’

DRIEMAAL RESULTAAT

‘Een tevreden klant is een belangrijk doel’, zegt De Wilde. ‘Maar niet het enige. Als een opdracht geen wezenlijke groei van de adviseur met zich meebrengt, zal die talentvolle adviseur na enige tijd zijn heil ergens anders willen zoeken. En dan verliest de organisatie dus al snel kennis en talent. En wellicht toekomstige klanten. Voor de langere termijn betaalt het investeren in talent zich dus uit in minder verloop.’


STANDAARDGESPREK VOLSTAAT NIET

Het streven van HOP is om talent minimaal zeven jaar aan zich te binden. Daardoor blijft kennis langer behouden en is er ruimte voor groei. Een niet onbelangrijk aspect voor HOP, dat de laatste jaren sterk in omvang is toegenomen. Daarmee rijst echter wel de vraag hoe dit zich in de praktijk vertaalt.

Talent management and succession planning: context and inter-relatedness

Sweet spot Individual goals

Check

Plan

Talent management process

M

Act

AT

C

H

Position management

Succession planning process

Strategy execution

Organisational goals

Relocate

Retain

Retrain

Recruit

Do

Als de ontwikkeling voorop staat, hoe wordt deze dan begeleid? ‘Dat vraagt om een geheel nieuwe aanpak van ons, de partners’, zegt De Wilde. ‘Een standaard functioneringsgesprek volstaat niet meer. De “grow or go”-filosofie vereist dat je een adviseur intensief begeleidt, veelvuldig gesprekken voert over zijn of haar ontwikkeling en groeiproces. Het vergt een coachende rol.’

dacht in gevaar brengt. Een heel andere structuur dan bij een advocatenkantoor bijvoorbeeld, waar er een maximum aantal partners per vakgebied is. Maar het vraagt ook inkeer in onszelf. Wij moeten namelijk doen wat we verkondigen. Daarom stellen we ook aan elkaar de vraag: “Wie ben je?’ en ‘Wat is je ambitie?”. Ook zelf moeten we ons talent managen.’

INKEER

TYPISCH VOORBEELD

Een arbeidsintensieve taak, totaal anders dan zakelijk management. Hoe gaan de partners om met deze nieuwe rol? De Wilde: ‘Elke partner begeleidt niet meer dan zeven adviseurs. Dat is de maximale ratio die we hebben vastgesteld. Dat waarborgt onze betrokkenheid bij elke adviseur en maakt het mogelijk in opdrachten bij de klant op locatie mee te werken: “feedback on the run”. Dat betekent dan ook: meer adviseurs, meer coachende partners. Zo voorkomen we dat de groei van ons bedrijf de persoonlijke aan-

Als De Wilde bij zichzelf te rade gaat, kan hij slechts concluderen dat hij een typisch voorbeeld is van de effectiviteit van de filosofie. ‘Binnenkort verwacht ik mijn derde kind. Ik moet wel een heel goede reden hebben om toch veel tijd door te brengen op de werkvloer. Die reden is zelfontplooiing, de mogelijkheid te excelleren in wat ik kan en het gevoel hebben dat ik ertoe doe. Het is fantastisch om bij een organisatie te werken waarbij die waarden zo hoog in het vaandel staan.’



ADVOCATEN- EN CONSULTANCYKANTOREN IDENTIFICEREN ZICH GRAAG EN VAAK MET TOPSPORT. NIET VERWONDERLIJK, WANT OOK HUN IDEAAL IS EEN OMGEVING WAARIN ALLES IS GERICHT OP MAXIMALE PRESTATIE, WAARBIJ ALLEEN DE EERSTE PLAATS GOED GENOEG IS. OOK DE MANIER WAAROP IN HIGH PERFORMANCE SPORTTEAMS TOPTALENT WORDT AANGETROKKEN, SPREEKT TOT DE VERBEELDING. TOCH LEERT EEN KORTE BLIK OP DE DAGELIJKSE PRAKTIJK VAN EEN AANTAL VAN DEZE ORGANISATIES DAT DE MEESTE KANTOREN VAAK NOG EEN UITERST TRADITIONELE EN CONSERVATIEVE CULTUUR HEBBEN DIE EEN GOEDE EN EFFECTIEVE TALENTONTWIKKELING IN DE WEG STAAT. DAARMEE SNIJDEN ZE ZICHZELF IN DE VINGERS. ZIJ MOETEN EEN VOORBEELD NEMEN AAN HET KLEINE AANTAL KANTOREN DAT WEL DE KUNST AFKIJKT VAN TALENTONTWIKKELING IN TOPSPORT.

The winning firm Talentontwikkeling bij traditionele dienstverleners BARTEL BERKHOUT EN FEMKE PIJNENBURG

Het element ‘winnen’ of ‘de beste zijn’ wordt met name in de juridische wereld als zaligmakend gezien. Als geen ander leggen advocatenkantoren daarom de link met topsport in hun campagnes om nieuw toptalent aan te trekken. Toptalent in sport en bedrijfsleven zijn inderdaad zowel qua typerende en waarneembare talentkenmerken alsook hun essentiële strategische meerwaarde voor het bedrijf of sportteam identiek. Echter, kantoren gaan er schijnbaar ook van uit dat de typerende eigenschappen van topsport overeenkomen met de eigenschappen en ambities van hun eigen kantoor. De oppervlakkige en goedlopende parallellen van ‘winnen’ en ‘de beste zijn’ blijken echter niet altijd op te gaan.

van haar concurrenten en die alleen kan ontstaan en kan worden behouden met een talentontwikkeling die er volledig op is gericht maximaal aan deze cultuur bij te dragen. En het is juist dit laatste aspect waarin toptalent met name is geïnteresseerd. De meeste topsportteams voldoen van nature aan de karakteristieken van een high performance-omgeving, de meeste advieskantoren (nog) niet. Door het ontbreken van deze elementen komt een groter aantal kantoren in problemen bij het aantrekken, maar vooral behouden van toptalent. Ongemotiveerde werknemers als gevolg van verkeerde verwachtingen, inadequate begeleiding en onvoldoende uitdaging leiden tot een hoger verloop, onnodig hoge investeringen en uiteindelijk ook ontevreden cliënten. PASSIE EN PERSPECTIEF

HIGH PERFORMANCE-CULTUUR

De ambitie van winnen is wellicht gelijk, de weg naar de realisatie van deze ambitie en het resultaat hiervan meestal niet. Een high performance-cultuur is een omgeving die zich qua mens, proces én resultaat duidelijk onderscheidt


Uit verschillende onderzoeken blijkt dat toptalent bij het zoeken naar een geschikte baan waarde hecht aan een aantal terugkomende elementen. De meest voorkomende punten hierbij zijn: authenticiteit en creativiteit, passie en zelfmotivatie, persoonlijke en functionele vrijheid, ontwikkelingsmo-

gelijkheden en het met zijn of haar functie fundamenteel onderscheidend kunnen zijn. De meeste van deze elementen lijken sterk op voorwaarden en eigenschappen die kenmerkend zijn voor topsport of high performance-organisaties (HPO’s). Toptalenten, sporters en topwerknemers, functioneren immers pas goed in een prestatiegerichte verbetercultuur, waarbij zij zich bewust zijn van hun werkelijke potentieel en dit kunnen toepassen voor het gemeenschappelijk belang van de organisatie. Creativiteit, zelfmotivatie, persoonlijke en functionele vrijheid komen alleen goed tot uiting wanneer deze elementen bij het talent worden herkend, begeleid en verder ontwikkeld. WISSELWERKING TALENT EN ORGANISATIE

De eigenschappen van toptalent komen niet alleen beter tot hun recht in een high performance-omgeving, ze houden op hun beurt de omgeving ook in stand. Omdat hun authenticiteit wordt gebruikt en hun specifieke talenten worden ingezet, wordt de organisatie zelfkritisch. Talentontwikkeling is daarom bij uitstek een teken van continuïteit en langetermijnvisie. Kenmerkend voor high performance bij zowel topsport als HPO’s is ten eerste het streven om gedurende langere tijd structureel beter te presteren dan de concurrentie, ten tweede de ruimte voor continue verbetering en innovatie, ten derde de hoge kwaliteit van medewerkers/spelers en management/coaches en ten slotte een degelijke korte- en langetermijnvisie/strategie. EEN EFFECTIEVE STRATEGIE

Het behalen van een titel op een groot en belangrijk sporttoernooi kan alleen dan worden gerealiseerd, wanneer er een degelijke langetermijnvisie en -strategie aanwezig is. Echter, zoals het bedrijfsleven door aandeelhouders steeds meer op korte periodes en recente resultaten wordt beoordeeld, zo worden een sportteam en de coach vaak afgerekend op de resultaten van de laatste wedstrijden. Een effectieve strategie per wedstrijd blijft daarom noodzakelijk. Talentontwikkeling in een topsportomgeving is erop gericht om de kwaliteiten van medewerkers/spelers zo snel en goed mogelijk te ontplooien, hen in te zetten op hun specifieke kwaliteit en in


ieder geval effectiever dan de concurrentie te zijn. Dit kan leiden tot een situatie waarin binnen de eigen groep van mensen een (natuurlijke) selectie plaatsvindt en uiteindelijk alleen de besten overblijven. Immers, slechts met de beste mensen ingezet op ieders specifieke kwaliteit kan de concurrentie gedurende langere periode worden verslagen. De verschillen zijn klein en daarom is middelmatigheid geen optie. Alle tradities en culturen binnen een organisatie die een potentiële blokkade zijn, zullen daarom moeten worden geëlimineerd. TEAMSELECTIE

Deze eliminatie verloopt echter niet altijd zonder wrijving. Het versneld doorstromen van jong talent in topsport is bijvoorbeeld een bekend en altijd terugkerend fenomeen, wat niet alleen vaak tot kopzorgen bij de coach leidt, maar ook voor grote persoonlijke teleurstelling zorgt wanneer vervroegd

‘In het bedrijfsleven wordt een zwakkere collega minder snel afgerekend op zijn prestaties dan in de topsport.’

afscheid moet worden genomen van gevestigde namen. Een sterspeler van een sportteam dat als doel heeft gesteld een gouden Olympische medaille te behalen, zal alles binnen de grenzen van de realiteit in het werk stellen om dat doel te verwezenlijken. Als hierbij een zwakkere speler plaats moet maken voor een sterkere speler zal hij dit altijd aanmoedigen, hoe spijtig hij dit wellicht voor de betreffende speler ook vindt. De bovengenoemde eliminatie, zoals die in topsport breed wordt geaccepteerd, blijkt in het bedrijfsleven lastiger toe te passen en is waarschijnlijk ook niet altijd even wenselijk. In het bedrijfsleven wordt een zwakkere collega minder snel afgerekend op zijn prestaties dan in de topsport. De doelstellingen voor een bedrijf zijn vaak minder duidelijk, waardoor de verzwakking van het totale team door toedoen van een specifieke persoon minder snel zichtbaar is. Verder spelen er vaak meerdere (tegenstrijdige) belangen die verhinderen dat een werknemer wordt


vervangen, nog afgezien van de vele juridische beperkingen. De bovengenoemde kenmerken geven aan dat sommige elementen van talentontwikkeling binnen topsport lastig te kopiëren zijn naar een bedrijfsomgeving. Een aantal andere elementen kunnen bij uitstek als voorbeeld fungeren om een effectieve talentontwikkeling binnen een high performanceomgeving te realiseren. Om dit te bereiken moeten echter wel een aantal knelpunten binnen de bestaande culturen en tradities worden erkend en eventueel worden veranderd. MANAGEN DOOR EN VAN PROFESSIONALS

Essentieel voor een goede HPO is de kwaliteit van het management. Met kwaliteit wordt hierbij niet alleen bedoeld het effectief sturen en leiden van de organisatie, maar vooral ook het kunnen motiveren, coachen en verder ontwikkelen


van talent. Voor de meeste advocatenkantoren en adviesbureaus dient zich hierbij direct het eerste probleem aan: advocaten, consultants en andere professionals zijn meestal geen managers. Hoewel veel grotere advocatenkantoren de laatste tijd aparte managers hebben aangetrokken voor de kantoororganisatie en voor de aansturing van support voor de staf, blijkt in de praktijk dat bij de meeste kantoren de feitelijke leiding en de aansturing van de professionele werknemers nog steeds bij de senior partners ligt. Bij adviesbureaus ziet men dezelfde soort situatie: senioriteit wordt veelal bepaald door (de groei in) inhoudelijke kennis. Het kunnen aansturen van collega’s en hiermee breder durven te kijken dan de inhoud van het vak, ontbreekt in veel van de traditionele adviesbureaus. Dit leidt tot een situatie waarin de leidinggevende rol door seniors van een organisatie wordt vervuld, hoewel zij onvoldoende

geschoold zijn en onvoldoende tijd beschikbaar hebben voor vakoverstijgende verantwoordelijkheden. Laat staan dat er sprake is van echt leiderschap met bijbehorende snelle besluitvorming. Leidinggevende partners zijn goed in hun specialisme en kunnen daarin inhoudelijk veel betekenen voor jong talent. De begeleiding blijft echter alleen inhoudelijk en is niet gericht op de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Er worden wel jaarplannen opgesteld en targets besproken, maar van structurele coaching is geen sprake.

behandeld en advies wordt gegeven, de manier waarop wordt gedeclareerd en de manier waarop advocaten de samenwerking met elkaar aangaan. Adviseren op het eigen juridische of adviesgebied terwijl collega’s binnen dezelfde organisatie over aanvullende kennis beschikken is er bijvoorbeeld niet meer bij. Cliënten verwachten één antwoord ook al mocht dit de kennis van de contactpersoon van de organisatie overstijgen. Op het gebied van talentontwikkeling wordt door jonge advocaten en adviseurs zélf vernieuwing gevraagd op het gebied van begeleiding, ontwikkeling en, in bredere zin, de cultuur.

COACHING VAN BINNENUIT

De oplossing die veelal gekozen wordt voor het gebrek aan leiderschap, is het inschakelen van externe coaches. Steeds meer coaches hebben zich specifiek toegelegd op het begeleiden van adviseurs en advocaten tijdens een korter of langer traject. Zij kunnen goed inzicht bieden in persoonlijke knelpunten en ambities, of partners begeleiden bij een nieuwe samenwerking. Bij externe coaches ontbreekt echter een belangrijke verbinding met het feitelijke leiderschap binnen de organisatie. De coach ziet zijn pupil niet acteren in de werkomgeving. In de sport is een coach niet alleen de persoon die reflecteert en praat met zijn spelers, maar hij is ook de leider die de uiteindelijke beslissing neemt en de strategie bepaalt. De coach kan sturen en maatregelen nemen in het licht van de dialoog die hij met zijn spelers heeft. De coach kan zijn kracht als leider tonen door het goede voorbeeld te geven of juist zijn eigen zwakheden te erkennen. En het is juist deze combinatie van permanente coaching en feitelijk leiderschap dat toptalent kan doen ontplooien en groeien. Bij sommige advieskantoren is het besef dan ook gekomen dat senior medewerkers zich vooral moeten toeleggen op hun begeleidende en coachende kwaliteiten. Effectieve coaching komt vanuit een organisatie zélf. INNOVATIE EN CREATIVITEIT

Uit een recent onderzoek blijkt dat veel juristen, vooral van de grotere kantoren, behoefte hebben aan meer innovatie en creativiteit in de organisatie. Deze behoefte wordt vooral ingegeven door de veranderende wensen van zowel cliënten als medewerkers. Cliënten vragen vernieuwing, verfrissende ideeën en vooral ook proactiviteit in de manier waarop zaken worden


TALENT IS DE UNDERDOG

Doordat veel advocatenkantoren nog steeds een conventionele cultuur hebben, blijkt het in de praktijk lastig om snel vernieuwingen door te voeren. Met name de behoudende cultuur

‘Veel juristen, vooral van de grotere kantoren, hebben behoefte aan meer innovatie en creativiteit in de organisatie.’

– waarbij oude gebruiken en gewoontes in stand worden gehouden en waarbij elke nieuwe medewerker wordt gevormd naar de bestaande mores en tradities – blokkeert het daadwerkelijk innovatief kunnen zijn van een organisatie. Talenten moeten wel erg sterk in hun schoenen staan om vanuit een underdogpositie de confrontatie met de gevestigde cultuur en de hierin/aan werkende mensen aan te gaan. Maar juist om de vraag van de klant goed te kunnen beantwoorden, lijkt de enige oplossing te luisteren naar de stem van jonge medewerkers die nog fris en onbevangen met vernieuwende ideeën komen. Het uitwerken van deze ideeën in teams met een mix van junior en senior medewerkers als draagvlak, is een stap in de richting van een meer innovatiegedreven cultuur. OPEN DIALOOG

Om optimaal de kwaliteiten van jong toptalent te kunnen gebruiken moet een zodanige open cultuur worden


gecreëerd, dat eventuele blokkades snel besproken en weggehaald kunnen worden. Een talentvolle medewerker presteert alleen dán optimaal wanneer hij de vrijheid heeft om zelf zijn optimale werkwijze te bepalen. Hij moet in ieder geval overtuigd zijn van het nut van de toegepaste werkwijzen en zijn specifieke rol daarin. Een talentvolle sporter die van zijn coach precies te horen krijgt dat hij tijdens een wedstrijd op een totaal nieuwe en specifieke wijze moet spelen omdat de coach van mening is dat de sporter daar goed in is, zal snel deze keuze in twijfel trekken. Hij weet toch zelf als geen ander hoe hij moet spelen! Om de speler te overtuigen zal de coach eerst alle mentale blokkades weg moeten halen. En dit

‘Een talentvolle medewerker presteert alleen optimaal wanneer hij de vrijheid heeft om zelf zijn werkwijze te bepalen.’

kan alleen wanneer de coach in staat is met zijn speler te verbinden en de dialoog aan te gaan. Alleen in een cultuur waarin een structurele open dialoog wordt toegepast kan een dergelijke verbinding worden bereikt. UP OR OUT

Bij advocatenkantoren en adviesbureaus zien we van oudsher veelal een piramidale organisatieopbouw. Hierin zijn promoties gerelateerd aan de functieverblijftijd van medewerkers en wordt de periode na de jaarlijkse beoordelings- en promotieronde gekenmerkt door een hoge mate van verloop ten opzichte van de rest van het jaar. Dit ‘up or out’-principe is een belemmering voor talentontwikkeling, omdat een volgende stap in de carrière niet op de kwaliteiten van het talent gebaseerd is. Het is een blokkade voor medewerkers omdat zij niet vanuit hun authenticiteit kunnen werken. Hierdoor daalt de innovatie, de commitment aan de organisatie en de motivatie om aan de eigen ontwikkeling te werken. Gevolg van de piramidale opbouw is dan ook een hoog verloop van talent en weinig innoverend vermogen van de medewerkers in de organisatie.


WEG MET HIËRARCHIE

Opvallend bij topsportteams is dat deze erg plat georganiseerd zijn. Selectie geschiedt op basis van de kwaliteiten van de sporter, medische keuringen zijn niet ongewoon en niet fit zijn, betekent niet spelen. Het is dan ook normaal dat er binnen een team variatie in leeftijd is en dat iemand die dit jaar wel in een team deelneemt, een volgend buiten de selectie valt. Dit simpelweg omdat deze persoon niet fit genoeg is of omdat er een betere speler is. Essentieel voor het creëren van een winning firm is de omslag van senioriteit naar kwaliteiten van mensen en hoe deze het beste in te zetten. Dit vraagt een doorslag in de cultuur van de van oudsher ontstane advocatenkantoren en adviesbureaus waar sinds jaar en dag senioriteit respect afdwingt en jonge professionals dienen te luisteren naar de oude garde. De starre traditionele cultuur moet op een kier gezet worden. Alleen het openstaan voor de input van jonge professionals brengt vernieuwing en innovatie met zich mee. De vernieuwing en innovatie die klanten verlangen. TEAMVORMING

Bij traditionele dienstverleners werken professionals; mensen die goed zijn in hun vak en precies weten welke kant ze op willen. Gevolg van deze uiterst mondige medewerkers is dat zij zelden gezamenlijk één kant op zullen bewegen. Teamvorming in deze organisaties is dan ook uiterst moeilijk omdat mensen enerzijds de verwezenlijking van hun eigen interesses nastreven en anderzijds de neiging hebben zichzelf in de kijker te spelen. Zowel de praktijk als onderzoek tonen aan dat zogenoemde ‘topteams’ zelden als een echt team functioneren en dat de kennis en ervaring van een team aan kracht en focus verliest zodra het stijgt in de hiërarchie van een organisatie. REEKS MOGELIJKHEDEN

Tegelijkertijd is het zeer de moeite waard de potentie van teamvorming van deze professionals te bekijken. Het bundelen van de verscheidenheid aan disciplines en persoonlijkheden biedt een reeks aan mogelijkheden waarin het team zich binnen de organisatie én ten opzichte van concurrenten kan onderscheiden. Katzenbach benoemt de manco’s die opge-

lost dienen te worden om tot teamvorming te komen: het definiëren van een betekenisvol teamdoel, het definiëren van meetbare prestatiedoelen, de aanwezigheid van een goede mix aan skills, commitment in tijd, wederzijdse verantwoordelijkheid, een goede gezagsverhouding binnen het team en ten slotte: tijd beschikbaar voor teamvorming. De aard van sport in het algemeen en topsportteams in het bijzonder brengt met zich mee dat de meeste manco’s zoals door Katzenbach genoemd worden, van nature al overwonnen zijn. Teamdoelen en prestatiedoelen zijn bijvoorbeeld in dit soort teams over het algemeen makkelijker te benoemen dan bij topteams in HPO’s. CONCLUSIE

Advocatenkantoren en adviesbureaus maken nog steeds vaak de vergelijking met topsportteams. De praktijk wijst echter uit dat deze vergelijking vaak niet meer dan een luchtbel is. Op het gebied van talentontwikkeling blijken de meeste adviesbureaus vooral aandacht te hebben voor de ontwikkeling op het vakinhoudelijk vlak. Talent wordt gevormd naar de cultuur en traditie van het bedrijf en maakt promotie volgens strak gereguleerde paden. De behouden cultuur verhindert ook het nemen van risico’s en het creëren van een open dialoog. De senior medewerkers zijn inhoudelijk goed maar zijn niet opgeleid om talent te inspireren en te coachen. Deze beperkingen verhinderen dat het talent volledig zijn kwaliteiten kan ontplooien en de organisatie kan laten groeien. Juist op deze punten zouden deze organisaties kunnen leren van topsportteams. Tijdens de laatste Olympische spelen wisten vier Nederlandse sportteams goud te behalen. En dit was zeker niet gebaseerd op zomaar toeval of geluk. Deze vier teams hadden namelijk een aantal opmerkelijke overeenkomsten: ze hadden alle vier een optimale mix van talent en ervaring, vaak met complementaire kwaliteiten, ze beschikten over een ijzersterke langetermijnvisie, gekoppeld aan een gedegen voorbereiding, ze waren zeer vooruitstrevend in het zoeken naar innovatie en het verleggen van grenzen en, bovenal, het management was in staat een open dialoog te creëren door situationeel leiding te geven en zich wezenlijk met de spelers te verbinden. Alle


vier de teams durfden als geen ander talent in te passen, waren in staat de kwaliteiten van talent volledig te ontplooien en namen risico bij moeilijke beslissingen. Een aantal bedrijven durft langzaam dezelfde weg in te slaan. Niet verwonderlijk staan juist veel van deze bedrijven in de jaarlijkse lijstjes van meest populaire werkgevers. Hoewel op deze lijstjes nog opvallend weinig advies- en advocatenbureaus staan, zijn er toch een aantal kantoren dat een nieuwe richting durft in te slaan. Zo wordt bij een aantal kantoren het instituut van partnerschap aan de orde gesteld door met ideeën te komen over ‘fractional ownership’ of wordt er structureel geld en ruimte vrijgemaakt voor innovatie en ondernemerschap. Ook beseffen steeds meer senior medewerkers dat er een groter beroep wordt gedaan op hun coachende en sturende kwaliteiten. Maar bovenal is het inzicht gekomen dat voor een werkelijk effectieve talentontwikkeling op een aantal gebieden de behoudende cultuur en conventionele tradities overboord moeten worden gezet om de werkelijke kwaliteiten en inzichten van toptalent een kans te geven. Want alleen op deze manier kan een advocatenkantoor of adviesbureau daadwerkelijk veranderen in een winning firm. Bartel Berkhout en Femke Pijnenburg zijn adviseurs bij House of Performance, een in Utrecht gevestigd adviesbureau gespecialiseerd in procesoptimalisatie en implementatie. LITERATUUR

• De Stand van de advocatuur 2008, KSU uitgeverij en Erasmus Universiteit Rotterdam. • Katzenbach, J.R. (1997). The Myth of the Top Management Team. Harvard Business Review, 1-11-1997. • Knegtmans, R. (2008). Toptalent, De 9 niet te onderschatten universele criteria van toptalent. Amsterdam: Boom. • Maister, D., The problems with the Traditional Law firm Management Model, beschikbaar op: http://davidmaister.com/ trackback.php?id=551. • De Waal, A. & Rienstra, D. (2007). High Performance Organizations. Amsterdam: Mainpress. • Wanrooy, M. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum.


ARA CORA (ARABISCH VOOR ‘GEEF DE BAL’) IS EEN SPORTGERELATEERDE INTERVENTIE, ONTSTAAN VANUIT DE GEDACHTE EN DE PRAKTIJK DAT VEEL JONGEREN, ZOWEL JONGENS ALS MEISJES, VEEL TALENT HEBBEN OP HET GEBIED VAN SPORT. NIET ALLEEN DE JONGE VOETBALLERS PLUKKEN DE VRUCHTEN VAN DIT SOCIAAL-ECONOMISCH STIMULERINGSPROGRAMMA, MAAR OOK HET GEZIN WAARIN DEZE JONGEREN OPGROEIEN EN HUN OMGEVING.

Talentenprogramma voor voetballers in Amsterdam-West:

Jongerenproject Ara Cora MUSTAFA AKKA, MOHAMED BABA EN LIDEWEY VAN DER SLUIS

In Amsterdam is in 2007 een sociaal-economisch programma ontwikkeld dat als opdracht heeft een bijdrage te leveren aan het realiseren van het Normaal Amsterdams Peil in Nieuw West. De inhoudelijke doelstellingen van dit programma zijn opgenomen in een zogeheten focusnotitie. Deze notitie bevat de voornaaste doelen van het programma. De doelstellingen zijn vertaald naar zes actielijnen: 1) Economie, 2) Leren en Opgroeien, 3) Integreren, Participeren en Werkgelegenheid, 4) Wonen en Leven, 5) Sport, en 6) Kunst en Cultuur. Binnen deze actielijnen zijn weer nadere prioriteiten vastgelegd. Sport vormt één van de actielijnen op basis van de gedachte dat sport mensen in beweging brengt, letterlijk en figuurlijk. Mensen ontmoeten elkaar door de sport en leren op die manier elkaar en elkaars cultuur kennen; het verbindt. SPORT ALS SOCIAAL BINDMIDDEL

Sport is breed: van topsport tot een rondje rennen door het park en van leren fietsen tot een partijtje voetballen met vrienden op straat. Doordat sport zo ontzettend breed is, is het een actielijn die de andere actielijnen van het programma versterkt. Sport kan een bijdrage leveren aan leren en opgroeien en aan wonen en werken.


Omdat sport zo’n breed begrip is, is er focus aangebracht. Daarmee wordt aangegeven op welke fronten het programma zich met name richt binnen de sport. Dit betreft de volgende onderdelen: • verhogen van de sportparticipatie van jongeren tot 70%; • bijzondere aandacht voor meiden; • bijzondere aandacht voor jongeren die (dreigen te) stoppen met sport; • bijzondere aandacht voor kinderen die om financiële redenen niet kunnen sporten; • verhoging van de sportparticipatie van volwassenen tot 70%; • in het bijzonder aandacht voor jongeren aan de rand van de maatschappij. Er zijn ook twee doelstellingen geformuleerd waarvoor géén specifieke interventies worden opgezet, maar waarvan wel werd verwacht dat er door de verhoogde sportdeelname een bijdrage wordt geleverd aan de verbetering van de ervaren gezondheid en het stabiliseren en wellicht verminderen van het aantal kinderen met overgewicht / obesitas. ARA CORA

Ara Cora is een sportgerelateerde interventie die als sportactielijn is goedgekeurd. Ara Cora (Arabisch voor ‘Geef de bal’) is ontstaan vanuit de gedachte en de praktijk dat veel jonge-

ren, zowel jongens als meisjes, veel talent hebben op het gebied van sport. Weinig mensen weten bijvoorbeeld dat een aantal jongeren uit Slotervaart meespeelt in Jong Oranje (zaalvoetbal) en dat anderen op hoofdklasseniveau of bij een eredivisie/eerstedivisieclub voetballen. Het project richt zich op jongeren tussen de 16 en 23 jaar. Ara Cora wil door middel van voetbal jongeren helpen om hun talenten te ontwikkelen en hun kansen te vergroten op het gebied van onderwijs, werk en betrokkenheid in de buurt. Ara Cora is een initiatief voor jongeren uit Slotervaart. Ara Cora probeert met behulp van voetbal jongeren die vanwege een achterstandspositie af dreigen te haken, weer op het juiste spoor te krijgen. Initiatiefnemer van dit project is Mustafa Akka. Hij was tien jaar geleden zelf een straatjongetje. Nu traint hij elke woensdagavond met de jongeren op het veld van voetbalvereniging Nieuw Sloten. HOOGTEPUNTEN

Het idee ontstond om Foppe de Haan te vragen eens een training te komen laten geven. Op woensdag 16 april 2008 werd die wens ingewilligd. Foppe de Haan gaf toen een training aan de jonge voetballers van Ara Cora. Dit gebeurde in Sportpark Nieuw Sloten bij de gelijknamige sportclub. Later, in december van dat jaar, volgde een groep van 24 jongeren van Ara Cora een trainingskamp in de omgeving van Emmen. Als inspiratie voor het trainingskamp gingen de jongeren in gesprek met stadsdeelvoorzitter Ahmed Marcouch. Voor veel jongeren was dit een spannende reis omdat zij aangaven niet vaak buiten Amsterdam te komen, en al helemaal niet ‘voorbij Amersfoort’. Tijdens het kamp stonden er diverse activiteiten op het programma, waaronder natuurlijk voetballen, een bezoek aan FC Emmen met een rondleiding door het stadion. De trainer van FC Emmen, Mohamed Alami, gaf daarbij aan wat het voor de jongeren die voetballen bij FC Emmen betekent om daar te voetballen en welke gewenste discipline en doorzettingsvermogen dit met zich meebrengt. Ook kregen de Amsterdamse voetballers in Emmen een mediatraining, een workshop van Arjan Erkel over wat ze kunnen doen voor hun buurt, en er waren verschillende sportgerelateerde activiteiten.


TOEKOMSTPLANNEN

De komende tijd staan er vanuit dit project diverse andere activiteiten in stadsdeel Slotervaart op het programma. Zo zullen er onder meer voetbaltrainingen komen voor vaders die hebben aangegeven wekelijks te willen voetballen in een gymzaal in de buurt. Ook start een meidengroep uit Slotervaart met een wekelijkse voetbaltraining. Daarnaast zal in december een vierdaags trainingskamp worden georganiseerd, wederom in samenwerking met FC Emmen. In dit trainingskamp staat voetbal weliswaar weer centraal, maar de jongeren zullen ook een aantal inhoudelijke thema’s bespreken zoals de invloed en rol van de media in hun leven, hun beweegredenen om te leren, te sporten, en straks te werken, en hun rol in de eigen leefomgeving. REFLECTIE

Het project Ara Cora in het Amsterdamse stadsdeel Slotervaart heeft zijn kracht als sociaal-economisch stimuleringsprogramma bewezen. Dit initiatief heeft overduidelijk een positief effect op het benutten van het aanwezige talent in dit deel van Amsterdam. Daar plukken de talenten, de voetballers in dit geval, de vruchten van, maar ook het gezin waarin deze jongeren opgroeien heeft profijt van zo’n ontwikkeling van een gezinslid. Ook is het heel goed denkbaar dat de positieve impuls nog verder doorwerkt in de sociale omgeving van een Ara Cora-talent. Hierbij denken we aan de schoolklas, de vriendengroep, en andere sociale groepen die op de een of andere manier verbonden zijn met de Ara Cora-groep. De aanpak van dit project is relatief kleinschalig in de context van het overkoepelende beleid rondom Nederland talentenland. Maar juist dat kleinschalige is de charme en tegelijkertijd de kracht van dit initiatief. Dat maakt dit project tot een navolgbaar voorbeeld van een stadsdeel met een duidelijke visie en missie aangaande het benutten en ontwikkelen van talent. Moustapha Baba is vanaf 2000 mede-oprichter en partner van Mexit, Adviseurs voor Intercultureel Management. De afgelopen jaren heeft hij diverse projecten uitgevoerd op raakvlak van bewoners en samenleving.


Interview met Thomas Tichelman

‘Bezieling als middel, de Spelen als doel’ DOOR BARTEL BERKHOUT

‘Natuurlijk is Nederland klaar voor de Olympische Spelen. We hebben hier een uitstekend topsportklimaat. Als je ziet hoeveel Olympische medaillewinnaars naar rato uit Nederland komen, presteren we uitzonderlijk goed. Ook facilitair kunnen we een dergelijk evenement makkelijk aan. Laat de Spelen dus maar komen’, aldus Thomas Tichelman, trainer van het Nederlands hockey-elftal en oprichter van SportWays Hockeykampen. Tichelman was op 26-jarige leeftijd de jongste hoofdklassetrainer ooit. Zijn leven lang heeft hij zich gericht op het ontdekken, begeleiden en ontwikkelen van toptalent. Hij zag Teun de Nooijer als elfjarig jongetje spelen op de velden van Hockeyclub Alkmaar. ‘Het was onmiskenbaar een talent’, vertelt Tichelman. ‘Niet alleen omdat hij aanleg had, maar


vooral omdat hij bezield was. Je zag hoe hij opging in de sport, hoe hij ook na de wedstrijd door bleef spelen. Die passie en bezieling zijn essentieel om topprestaties te leveren.’ DRIJFVEER

Maar om de top te bereiken is het ook noodzakelijk om altijd te willen leren. Tichelman: ‘Wat dat betreft is Teun niets veranderd. Als hij zo goed was gebleven als op zijn twintigste, dan speelde hij nu niet meer in het Nederlands elftal. Het feit dat hij wil blijven leren, net als destijds op Alkmaar, kenmerkt zijn topsportmentaliteit. Dit geldt één-op-één met alle andere gebieden waarin mensen willen excelleren. Als manager, consultant of CEO moet je ook bezield zijn en willen blijven leren. De passie voor je vak moet de drijfveer zijn om alles ervoor opzij te zetten.’

WORKAHOLIC

Toch wordt dat laatste in het bedrijfsleven niet altijd geaccepteerd volgens Tichelman. ‘Artiesten die hun leven wijden aan de kunst zijn bevlogen’, zegt hij. ‘Sporters die hun sociale leven opzij zetten voor hun trainingen hebben een winnaarsmentaliteit. Maar zodra talent in het bedrijfsleven de kop boven het maaiveld steekt, wordt deze al gauw afgehakt. Het krijgt het verwijt streberig of een workaholic te zijn. Soms is dat het geval. Maar als een toptalent vanuit bezieling en passie werkt, dan is een carrière geen plicht meer, maar een vervulling. Die is net zo legitiem als een medaille of een roman. Daarvoor moet je diep respect hebben.’

elkaar een excellent technisch programma te maken. Juist door de transparantie, de lef om het ego opzij te zetten en de gedeelde bezieling bereikten we een fantastisch einddoel.’ AFGUNST EN GEMIDDELDHEID

KWETSBAAR

Volgens Tichelman is het de psychosociale dynamica in de topsport waar het bedrijfsleven veel van kan leren. ‘Er moet in een team ruimte zijn om te excelleren. Afgunst zorgt ervoor dat een groep gemiddeldheid afdwingt. Daardoor ontwikkelt talent zich niet. Dit soort blokkades staat het grotere doel van het team in de weg en moet zo snel mogelijk worden geëlimineerd. In de sport is het heel normaal dat er elk half jaar een nieuwe selectie wordt gemaakt. Iedereen heeft heel duidelijk hetzelfde doel voor ogen.’

Tichelman vertrok onlangs met een groep toptrainers en -coaches naar Spanje om daar het trainingsprogramma van de hockeykampen samen te stellen. ‘Elke trainer moest zijn “eigen allerbeste’’ clinic geven. Het ging dus niet om een gemiddelde bijdrage. Iedereen beoordeelde vervolgens deze “allerbeste trainingen’’. Het was net alsof alle topcoaches weer even in het klaslokaal zaten en een spreekbeurt moesten houden. Waarbij alle leerlingen, ook de jonkies, mochten oordelen. Het was een week waarin alle coaches zich heel kwetsbaar opstelden met het doel van elkaar te leren en met

Wat Tichelman betreft moet het doel van Nederland zijn: de Spelen van 2028 organiseren. ‘Er is geen mooiere viering van de mensheid dan de Olympische Spelen. De strijd tussen teams en individuele sporters versmelt in de harmonie van de samenkomst van alle volken. Laat dat doel sterker zijn dan de politieke en logistieke bezwaren. Ik hoop dat we al die blokkades kunnen wegwerken. Niet alleen zou het wereldtherapie zijn, maar bovendien zouden wij als Nederlanders apetrots zijn dat we het geflikt hebben... Prachtig!’



TALENTMANAGEMENT IS EEN VEELBESPROKEN THEMA IN DE TOPSPORTWERELD. UIT DIT ARTIKEL ZAL BLIJKEN DAT ER AL VEEL WORDT GEDAAN IN TALENTPROGRAMMA’S, MAAR DAT ER OOK NOG RUIMTE IS VOOR VERBETERING. DIE VERBETERING WORDT GEZOCHT IN HET ZO GOED MOGELIJK INSPELEN OP KENMERKEN VAN DE DOELGROEP, DE ‘NIEUWE’ GENERATIE. BINNEN DE SPORT IS DAT EEN NOG ONDERBELICHT ONDERWERP.

De topsportjeugd van tegenwoordig ‘Generatie Einstein’ in de Nederlandse topsport JOYCE VAN KOOTEN

Dit artikel biedt een eerste kennismaking met de topsportjeugd van tegenwoordig. De kenmerken van jongeren van nu worden in kaart gebracht op basis van literatuur over de ‘Generatie Einstein’. Daarbij worden adviezen geformuleerd voor de begeleiding van jonge talenten in de wereld van de topsport. Ten slotte zal blijken hoe de theorie aan de hand van onderzoek concreet wordt vertaald naar de praktijk van jonge topsporters.

Debbie Klein, ex-keepster van het Nederlands handbalteam herkende zichzelf niet meer in de jonge meiden die nieuw bij het team kwamen: ‘... ik constateer een generatiekloof. Kijk om je heen, de jeugd is heel anders dan tien, twintig jaar geleden’ (Volkskrant 08-12-2008). Uit deze recente beschrijvingen rijst de vraag wat het gedrag van de topsportjeugd van tegenwoordig kenmerkt en wat dat betekent voor talentprogramma’s. Daarvoor is eerst inzicht nodig in huidige talentprogramma’s. TOPSPORT EN TALENTMANAGEMENT

EVEN VOORSTELLEN: DE TOPSPORTJEUGD VAN TEGENWOORDIG

Het boek ‘Dit is onze tijd’ gaat over jonge wielrenners. Zij blijken ander gedrag te vertonen dan hun voorgangers. Ze zijn zeer zelfbewust en hebben veel zelfvertrouwen. Vroeger moesten renners eerst kilometers maken en de kunst afkijken. Huidige talenten willen daar niet op wachten. Zij weten wat zij kunnen en als zij nu kunnen winnen, willen zij dat ook doen (Zonneveld 2008). Hugo Borst typeert jonge profvoetballers op de site van AD Sportwereld als volgt: ‘Ze kunnen zichzelf geen pijn doen, verzorgen hun lichaam niet goed genoeg, gaan snel zweven, hebben een verkeerd zelfbeeld, vertonen egoïstisch gedrag.’


Talentontwikkeling is één van de pijlers van het Nederlands topsportbeleid. In de vorm van talentprogramma’s wordt momenteel invulling gegeven aan de begeleiding van jonge sporttalenten. Onder talentontwikkeling wordt hierbij verstaan: Alle acties, personen en middelen die worden ingezet om de ontwikkeling van het jeugdig talent, zowel tot topsporter als tot evenwichtig en zelfstandig mens, positief te beïnvloeden. Talentmanagement in dit verband is het managen van de leer- en presteeromgeving van sporttalenten. NOC*NSF benadert topsport als een vak en geeft aan dat sporttalenten daarvoor moeten worden opgeleid, zowel op fysiek, technisch, tactisch, persoonlijk, mentaal als facilitair gebied.

Talentprogramma’s zijn hiervoor het middel en hebben de laatste jaren een grote opmars gemaakt. Vaak wordt daarin al rekening gehouden met de ontwikkelingsfasen en persoonlijkheid van jonge sporters. Ook het belang van de omgeving wordt benadrukt. Tevens bieden verschillende instanties diverse faciliteiten, van trainingscentra tot studiemogelijkheden. Hoewel er al veel wordt gedaan, blijkt uit internationaal, vergelijkend onderzoek dat juist op het gebied van talentontwikkeling en -begeleiding nog veel winst te boeken valt (De Bosscher, Knop en Van Bottenburg, 2007). Ook uit beleidsplannen blijkt dat talentmanagement nadere invulling behoeft (Topsport in Nederland, Algemene Rekenkamer). HET BEGELEIDEN VAN JONGE TOPSPORTERS

Een belangrijke factor bij talentmanagement is hoe talenten zich ontwikkelen en welke begeleiding daarbij past. Wat moeten de begeleiders van jonge topsporters in huis hebben om hun werk goed te kunnen doen? Kenmerk van huidige talentprogramma’s is dat veel wordt gedaan op grond van kennis en ervaring uit het verleden. Daar is natuurlijk niets mis mee, maar wie zegt dat de manier waarop die kennis en ervaring wordt overgebracht ook aanslaat bij de huidige generatie topsporters? Begeleiders van talenten zijn erg geneigd voor jongeren te bepalen wat zij nodig hebben. Misschien hebben de jongeren daar zelf ook wel iets over te zeggen. Kennen wij met andere woorden de doelgroep wel goed genoeg om ze goed te kunnen begeleiden? Om daarop antwoord te krijgen, moeten wij meer over hen te weten komen. Binnen de sport is daar nog nooit onderzoek naar gedaan. Binnen het bedrijfsleven en onderwijs is al wel vrij veel geschreven over de ‘nieuwe generatie’ en hoe daarmee om te gaan.

(Bontekoning, 2007). Elke nieuwe groep leeftijdsgenoten creëert eigen gewoontes in reactie op gebeurtenissen om hen heen. Daardoor ontstaat kenmerkend gedrag voor een nieuwe generatie. In het bedrijfsleven wordt dit vertaald in de kansen die jonge generaties kunnen bieden voor vernieuwing (Bontekoning, 2007). Ouderen kunnen kennis en ervaring uit het verleden overbrengen. Jongeren kunnen voor innovatie zorgen door nieuwe inzichten en werkwijzen die zij hebben. Voorwaarde daarbij is wel dat de nieuwe generatie de ruimte krijgt te laten zien wat zij in huis heeft. Dit sluit aan bij de essentie van talentmanagement, het maximaal benutten en tot uiting laten komen van talenten. Vanuit dat perspectief kunnen generaties veel van elkaar leren. Wat het soms lastig maakt, is dat jongeren van nu anders leren dan ouderen vroeger. DE OMGEVING WAARIN JONGEREN OPGROEIEN

Op de manier waarop jongeren leren zijn zowel het persoonlijke leergedrag als de leeromgeving van invloed. Voor het in kaart brengen van het gedrag van een generatie blijkt interactie tussen generatiegenoten onderling en met de omgeving het meest bepalend (Bontekoning, 2007). De totale leeromgeving van jonge topsporters bestaat uit vele factoren, denk aan ouders, cultuur, begeleiding, beschikbare financiën etc. Deze omgeving kenmerkt zich door globalisering, individualisering en technologie. Veranderingen daarin gaan tegenwoordig veel sneller dan vroeger. Daardoor wordt van jongeren verwacht dat zij heel creatief, ondernemend en zelfsturend zijn (Veen, 2006). Door die ontwikkelingen en snelle veranderingen is voor jongeren van nu know-what minder belangrijk geworden. Know-how, know-why en know-where zijn veel relevanter. Dit heeft gevolgen voor hoe jongeren zich ontwikkelen en voor het gedrag dat zij laten zien.

HOE GENERATIES TOTSTANDKOMEN

Uit de ontwikkelingspsychologie blijkt dat ieder mens vaste levensfasen doorloopt. Aan de hand van die levensfasen is gedrag van jeugd deels te verklaren. Echter, ook de tijd waarin men opgroeit blijkt invloed te hebben op gedrag. Generaties zijn tijdgenoten die hun geboortejaar en de tijd waarin zij leven met elkaar delen, waardoor verwantschap ontstaat


DE ‘GENERATIE EINSTEIN’ GETYPEERD

Vaak wordt het gedrag van de ‘jeugd van tegenwoordig’ door volwassenen negatief benaderd. Ze zouden lui, ongeïnteresseerd, oppervlakkig, materialistisch, egocentrisch en kortetermijngericht zijn. In het boek ‘De generatie Einstein’ wordt een ander, veel positiever beeld geschetst. De naam Einstein


komt voort uit de manier van informatieverwerking van jongeren. Die heeft veel overeenkomsten met die van de wetenschapper, te weten creatief en multidisciplinair. Hoe jongeren leren en met informatie omgaan blijkt fundamenteel anders dan in het verleden (Boschma & Groen, 2006). Dit nodigt uit de jeugd van tegenwoordig eens met andere ogen te bekijken. Uit beschikbare literatuur over de ‘generatie Einstein’ komt een aantal gemeenschappelijke kenmerken naar voren. Als het gaat om informatieverwerking kunnen jongeren grote hoeveelheden informatie aan uit diverse bronnen tegelijk. Zij verwerken daarnaast makkelijker beelden dan tekst. Hun leergedrag typeert zich door de snelheid en uitdaging die zij zoeken. Daarin zijn zij resultaatgericht en willen graag snel reacties op vragen. Zij hebben geen geduld om naar lange uitleg te luisteren of handleidingen te lezen. Het beste leren zij in levensechte situaties, zij stoppen daarbij alleen energie in zaken die zij relevant en nuttig vinden. Wat ook kenmerkend is bij jongeren van nu is dat zij zeer zelfbewust zijn. Zij hebben een sterk geloof in eigen kunnen. Daardoor lijkt het soms alsof zij niet willen leren en alles al denken te kunnen. In interactie met anderen blijkt echter dat zij juist graag constant in contact zijn en gericht zijn op zelfontplooiing. Zij leren graag van elkaar en in netwerken. Aan autoriteit hechten zij echter niet zoveel waarde. Daarentegen hebben zij wel veel respect voor mensen waarvan zij in hun ogen iets kunnen leren. Authenticiteit is daarbij voor hen van groot belang. HET BEGELEIDEN VAN DE GENERATIE EINSTEIN

Het is aardig een typering te hebben van het gedrag van jongeren, maar wat heb je daaraan? Eerder in het artikel is al gesteld dat ouderen hun kennis en ervaring proberen over te brengen. Dit gebeurt in de vorm van opvoeding, onderwijs en specifiek voor sport in de vorm van training en coaching. Binnen het onderwijs wordt veel aandacht besteed aan de ‘nieuwe’ onderwijzer. Deze wordt in staat geacht lesstof zo aan te bieden dat de benodigde kennis wordt bijgebracht, maar daarbij tegelijk ruimte is voor de behoeften en ideeën van jongeren zelf (Hermes e.a., 2008).


De idee daarachter is dat de nieuwe generatie talenten beter tot uiting kan laten komen als begeleiders oog hebben voor en rekening houden met de jongeren. Veen (2006) geeft de volgende tips voor het begeleiden en ontwikkelen van de ‘generatie Einstein’: • Heb vertrouwen in het eigen kunnen van jongeren. • Bied jongeren veel uitdaging. • Dompel jongeren onder, laat hen ervaren i.p.v. een stapvoor-stapaanpak. • Ga op zoek naar waar zij passie voor hebben en wat zij relevant vinden. • Zorg voor zelfsturing, maak hen medeverantwoordelijk voor hun leeromgeving. De doelgroep kennen en inzicht hebben in manieren om daarmee om te gaan biedt dus kansen. Begeleiders van jonge topsporters kunnen hiervan wellicht veel leren. Dan rest nog wel de vraag hoe je kunt weten of de manier van begeleiden aansluit bij de kenmerken en behoeften van jongeren. FLOW ALS MEETLAT VOOR PASSIE

Het begrip Flow biedt hier wellicht uitkomst. Mensen blijken de meeste voldoening te ervaren als zij zo geconcentreerd bezig zijn met iets dat zij leuk vinden dat niets anders op dat moment nog belangrijk is (Csikszentmihalyi, 1999). Zij verliezen zich dan als het ware in die activiteit. Dit wordt ook wel ‘go with the flow’ genoemd. Flow wordt als begrip veel gebruikt in de sport. Het gaat om optimale samenwerking tussen lichaam en geest. Het gaat daarbij niet eens zozeer om het succes of de prestatie zelf, maar om een gevoel van plezier en voldoening op een zeker moment. Als jongeren aangeven in hun leeromgeving flow te ervaren, kan dat logischerwijs een belangrijke aanwijzing zijn dat de wijze van begeleiden aanslaat. Tot zover het theoretische kader. Het wordt tijd te toetsen hoe de praktijk van de topsportjeugd van tegenwoordig eruit ziet. Daarvoor moet in kaart worden gebracht of deze jongeren vergelijkbaar gedrag vertonen met de ‘generatie Einstein’.

Sociologisch perspectief Leeromgeving: generatiegenoten ene neratiegenoten en trainers

FLOW Leergedrag: • Vaardigheden • Interactie met de omgeving

Gedragskenmerken rken van de jonge rk generatie e topsporters

Figuur 1: Gedrag van jongeren bekeken vanuit sociologisch perspectief. ONDERZOEK

In september 2008 is in het kader van de MBA Sportmanagement aan het Sport Management Instituut een onderzoek gestart naar de gedragskenmerken van de nieuwe generatie topsporters. Aan de hand van literatuur is een conceptueel model ontwikkeld, zoals te zien is in figuur 1. In dit model wordt vanuit een sociologisch perspectief naar het gedrag van jongeren gekeken. Dit sluit aan bij de eerdere constatering dat generatiespecifiek gedrag zichtbaar wordt in interactie met de omgeving. Hoe interessant ook, persoonlijkheidskenmerken en waarden worden daarbij bewust buiten beschouwing gelaten. Het model gaat ervan uit dat gedrag wordt beïnvloed door zowel het leergedrag van de jongeren als door hun omgeving. Bij het leergedrag staan vaardigheden en interactie met de omgeving centraal. De omgeving is voor dit onderzoek afgebakend tot generatiegenoten en trainers. Flow ten slotte, wordt in het onderzoek gebruikt als middel om te achterhalen of jongeren de leeromgeving als positief ervaren.


De probleemstelling De probleemstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd: ‘Welke gedragskenmerken van de ‘Generatie Einstein’ zijn zichtbaar bij de jonge generatie topsporters en hoe kan daarop worden ingespeeld bij talentmanagement?’ Deze probleemstelling is opgedeeld in vijf subvragen: Vraag 1: Wat kan generatietheorie toevoegen aan reeds bestaand onderzoek en beleid met betrekking tot talentmanagement in de topsport? Vraag 2: Hoe worden de gedragskenmerken van de ‘Generatie Einstein’ in de literatuur omschreven? Vraag 3: Welke gedragskenmerken van de ‘Generatie Einstein’ zijn zichtbaar bij de jonge generatie topsporters? Vraag 4: Hoe kijken de jonge generatie zelf en hun trainers aan tegen de gewenste begeleiding van de jonge generatie topsporters? Vraag 5: Welke aanbevelingen kunnen aan de hand van inzicht in gedragskenmerken van de jonge generatie topsporters worden gedaan voor talentmanagement?


De antwoorden op subvragen 1 en 2 zijn verkregen uit literatuuronderzoek en in dit artikel samengevat. De antwoorden op subvragen 3, 4 en 5 moeten worden verkregen uit veldwerk dat plaatsvindt tussen januari en april 2009. Het veldwerk Voor het onderzoek wordt gekeken naar het gedrag van de jongens B van twee Nederlandse sportbonden. Dat is de leeftijdscategorie 15-17 jaar. Omdat interactie van generatiegenoten onderling centraal staat, is bewust gekozen voor teamsporten. Daarbinnen is gekozen voor het onderzoeken van gedragskenmerken tijdens trainingen, via observaties. Groepsinterviews worden gehouden om aanvullende informatie te verkrijgen over de jonge topsporters. In de interviews wordt jongeren gevraagd aan te geven wat zij van de trainingen vinden en of zij zaken anders zouden willen zien. Ook vullen zij een flow vragenlijst in om te toetsen hoe zij de trainingen op dit moment ervaren. Ook de trainers van deze jongeren maken onderdeel uit van het onderzoek. Hun wordt in een groepsinterview gevraagd hoe zij aankijken tegen het gedrag van de jonge topsporters. Ook mogen zij aangeven wat zij als de beste manier zien om deze jongeren te begeleiden. Indien mogelijk worden de trainers tijdens de groepsinterviews ingedeeld bij generatiegenoten. Dan kan namelijk bekeken worden of verschillende generaties trainers er een andere visie op na houden. Alle trainingen en groepsinterviews worden op film vastgelegd. Onafhankelijke observanten zullen deze filmopnames analyseren. Deze analyses worden vervolgens vergeleken met de kenmerken van de ‘generatie Einstein’ uit de literatuur. Daaruit moet blijken of sprake is van verschillen en/of overeenkomsten tussen de jonge generatie topsporters en de ‘generatie Einstein’. Ook zal iets gezegd worden over de manier waarop de jonge generatie topsporters hun leeromgeving ervaren. Aanvullend zal uiteen worden gezet wat de verschillen en/of overeenkomsten zijn tussen de mening van de trainers en de jonge topsporters over de gewenste begeleiding. EEN VOORUITBLIK TOT SLOT

De uitkomsten van het veldwerk worden eind juni 2009 verwacht. Hoewel de uitkomsten gebaseerd zullen zijn op


onderzoek bij twee sportbonden, is het streven te komen tot generalisatie. De wetenschappelijke aanpak van het onderzoek moet daarvoor een waarborg vormen. Het uiteindelijke doel is door middel van kenniscreatie een bijdrage te leveren aan de verbetering van talentmanagement in de sport. Joyce van Kooten is afgestudeerd op Cultuur Organisatie en Management, en werkt vanaf 2007 als docent aan de Johan Cruyff University (Hogeschool van Amsterdam). Momenteel is ze bezig met het Masterjaar van de MBA Sportmanagement (aan het SMI te Groningen). BRONNEN

• Algemene Rekenkamer (2008). Topsport in Nederland. Rapport. • Bontekoning, A.C. (2007). Generaties in Organisaties; een onderzoek naar generatieverschillen en de effecten daarvan op de ontwikkeling van organisaties. Ridderkerk: Labyrint Publications. • Borst, Hugo (2008). Royston Drenthe is allang geen leuke jongen meer, geraadpleegd op www.sportwereld.nl 11-10-2008. • Bosscher, de, Knop en Bottenburg, Van (2007) Presentatie Talentontwikkeling in internationaal perspectief op het congres Talent Centraal. • Boschma, J. Groen, I. (2006). Generatie Einstein slimmer, sneller en socialer; communiceren met jongeren van de 21e eeuw. Amsterdam: Pearson Education Benelux BV. • Hermes, J., Naber, P, Dieleman, A. (2008). Leefwerelden van jongeren; thuis, school, media en populaire cultuur. Bussum: Uitgeverij Coutinho. • Jackson, S.A. en Csikszentmihalyi (1999). Flow in Sports; the keys to optimal experiences and performances. Leeds: Human Kinetics. • Misset, Robèrt (2008). Ik mis teamgeest bij deze generatie. Volkskrant 08-12-2008. • NOC*NSF (2006). Beleidsnota Talentontwikkeling 20062010. • Veen, W., Vrakking, B. (2006). Hommo Zappiens; growing up in a digital age. Londen: Network Continuum Education. • Zonneveld, T. (2008). Dit is onze tijd; de leiders van de oranje wielerrevolutie. Baarn: Tirion Uitgevers BV.

Interview met Frank Kelderman

‘Talent voor gevallen talent’ DOOR BARTEL BERKHOUT

‘Nederland is geen land voor talent. Als dat wel het geval was, dan hadden sportclubs en coaches veel meer middelen aangegrepen om talent binnen boord te houden en te laten ontplooien. Ook het inroepen van een sportpsychiater zou dan veel vaker voorkomen. Bij veel sporters bestaat nog steeds een aversie wanneer de focus op het individu zelf komt te liggen’, aldus Frank Kelderman, een van de weinige sportpsychiaters in Nederland en sportliefhebber pur sang. Kelderman heeft als psychiater veel ervaring met het behandelen van talentenvolle sporters, musici en andere artiesten die om verschillende redenen waren afgehaakt of afgevallen bij hun club of groep. Als vader van drie sportende kinderen en groot sportliefhebber kwam hij in contact met sportclubs in de omgeving van Amsterdam. Via de jeugdafdeling van het RIAGG Zuidoost waar hij werkte, startte hij twintig jaar geleden met het begeleiden van een paar spelers. ‘Van alle amateurverenigingen in Amsterdam wist ik de uitslagen, die gebruikte ik als invoegmiddel om contact te leggen met spelers’, aldus Kelderman. SELECTIE EN NAZORG

Kelderman kreeg ook te maken met afgevallen voetballers van de jeugdopleiding van Ajax. ‘Ik merkte dat het een club was met een zeer duidelijk selectie- en afvalbeleid, maar ook een club die niets meer doet met een talent dat is afgevallen. Hoofd jeugdopleidingen Co Adriaanse zei mij destijds letterlijk dat Ajax nu eenmaal geen maatschappelijk instituut is.’ Kelderman ziet nog steeds hoe verschillend ouders met de selectie van hun kinderen omgaan: ‘Iedereen weet dat er aan het einde van elk seizoen een schifting is. In mijn ogen moe-


ten spelers en ouders echter veel nadrukkelijker geïnformeerd worden over de impact die het afvallen kan hebben op een speler. Ook zouden clubs voor de selectieprocedure veel eerder middelen zoals persoonlijkheidsonderzoeken en familieintakes kunnen toepassen’. NARCISME

Kelderman legt uit wat de emotionele gevolgen voor een speler kunnen zijn wanneer hij voor een club als Ajax speelt en permanent als talent wordt aangemerkt. ‘Spelers krijgen door alle aandacht een hele hoge achting voor zichzelf, het narcisme bevorderend. Bovendien heeft de speler een belangrijke uitstraling voor het hele gezin. Vader is er maar wat trots op dat hij op zijn werk kan vertellen over zijn zoon die bij Ajax speelt. Vaak krijgen de broertjes en zusjes minder aandacht. Het talent zelf ontvangt van zijn omgeving vrijwel geen tegengas. Dat kan nogal eens leiden tot een groot gebrek aan realiteitszin.’ DEPRESSIE EN VERSLAVING

Het gevolg hiervan is volgens Kelderman dat een talent bij tegenvallers snel depressief kan raken en een matige impulsbeheersing heeft. Volgens Kelderman is hij of zij hierdoor ook extra vatbaar voor verslaving, juist omdat hierdoor een snelle stemmingverbetering mogelijk is. Kelderman benadrukt hierbij dat het afvallen in sport vaak meer impact heeft dan het ontslagen worden in het bedrijfsleven: in sport is er maar een kort piekmoment. Een speler is na zijn 35e uitgespeeld terwijl een werknemer na een ontslag nog theoretisch veertig jaar kan doorwerken en zichzelf kan bewijzen. SYSTEEMTHERAPIE

Volgens Kelderman is het voor de groei van een talent daarom cruciaal dat er een ‘nuchter systeem’ is waarbinnen het


SPORTPSYCHIATRIE

Sportpsychiatrie kan hierbij zeer nuttig zijn. Het kan veel vaker dan dat nu gebeurt, worden toegepast. ‘Ziektebeelden, zoals bijvoorbeeld depressies, komen overal en altijd voor, dus ook in de sport en andere talentomgevingen en kunnen dan het prestatieniveau van de patiënt-atleet negatief beïnvloeden’, zegt Kelderman. ‘Toch bestaat juist in dit soort omgevingen vaak een aversie tegen psychotherapie en psychiatrie. De focus komt dan te dicht op de mensen zelf. Dit wordt door het individu of zijn omgeving niet geaccepteerd. Een jeugdspeler van Ajax zal niet snel erkennen dat hij onder behandeling is bij een sportpsychiater of sportpsycholoog. Er is nu eenmaal weinig ruimte voor de acceptatie van afwijkend gedrag.’ ALLES VOOR DE PRESTATIE

Frank Kelderman

talent kan opgroeien. De systeemtherapie hanteert het begrip ‘systeem’ om een groep of verzameling aan te duiden waarvan iemand lid is. De interacties zowel binnen een systeem als tussen verschillende systemen worden hierbij onderzocht. Wanneer een jonge speler ‘lid wordt’ van het systeem ‘Ajax’ heeft dit consequenties voor zijn deelname aan het systeem ‘gezin’ en bijvoorbeeld het systeem ‘school’. Zowel het talent als zijn omgeving kunnen veranderen door de aanwezigheid van nieuwe systemen. Dit onderdeel van talentontwikkeling is volgens Kelderman nog onderbelicht, maar is juist een van de aspecten die meer aandacht zou moeten krijgen om talentontwikkeling in Nederland op werkelijk topniveau te krijgen.


Juist hierin verschilt Nederland volgens Kelderman van een echt talentenland zoals de Verenigde Staten. ‘Daar draait alles om de prestatie. Alle middelen worden daar aangegrepen om te winnen. Als een sportpsychiater kan helpen, dan wordt deze ingeschakeld. Het is daar ook veel normaler om spelers medicijnen voor te schrijven. Maar ook als je Amerikaanse literatuur leest over methodes om slechtlopende teams en talenten te motiveren en op peil te brengen, blijkt hoeveel Nederland daar nog van kan leren. Als een sportteam in Nederland ondermaats presteert, ligt de focus veel meer op het falen van de individuele sporters dan op het slecht presteren van het team in zijn totaliteit.’ In Nederland is het echter volgens Kelderman nog lang niet zover. ‘De kwaliteit van talentbegeleiding hangt nu meer van toeval af dan dat er structureel beleid is. Talent kan nu alleen maar hopen dat er een goede coach of bestuurder aanwezig is die herkent welke specialisten ervoor nodig zijn om hem of haar goed te kunnen begeleiden.’ Volgens Kelderman kan Nederland alleen met deze specialisten en begeleiding, waaronder sportpsychiaters, weer wezenlijk voedingsbodem bieden aan talent. Kelderman is vastberaden om met zijn talenten een bijdrage te leveren aan dit doel.

HET IS NOG NIET ZO LANG GELEDEN DAT HET BEOORDELEN VAN TALENT IN HET ONDERWIJS VOORAL BESTOND UIT EEN FOCUS OP DAT WAT NOG NIET GOED WAS: HET BETEKENDE MET ROOD ONDERSTREPEN VAN FOUTEN. ER WORDT STEEDS MEER AANDACHT GEVRAAGD EN BESTEED AAN HET ‘GROEN ONDERSTREPEN’ VAN DAT WAT WEL GOED IS; DE MOMENTEN WAAROP TALENT ZICHTBAAR WORDT. IN DIT ARTIKEL BESTEDEN WE SPECIFIEKE AANDACHT AAN HOE TALENTERKENNING EN -ONTWIKKELING IN HET HOGER ONDERWIJS EN DE SPORT BENADERD WERDEN, WORDEN EN KUNNEN WORDEN.

Groen onderstrepen Talentherkenning en -ontwikkeling in hoger onderwijs en sport FOKKE AUKEMA & TJEERD DE JONG

Het hoger onderwijs kent een lange traditie van het efficiënt verzorgen van opleidingen voor steeds grotere groepen studenten tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten. Daar-bij werd de sector door het overheidsbeleid gestimuleerd om onder andere door het systeem van financiering zo veel mogelijk studenten binnen de reguliere termijn af te laten studeren. Dat heeft ook zeker zijn effect gehad: steeds meer studenten behalen een HBO- of WO-titel. De toegang tot en het succesvol doorlopen van hoger onderwijs wordt ook gezien als de emancipatie van een brede bevolkingsgroep. Het succes heeft echter ook een keerzijde. Door de kwantitatieve groei en de problemen die dat met zich meebracht, ontstond ook een tendens van nivellering en een focus op het gemiddelde. Er is veel tijd en energie gestoken in het identificeren en wegwerken van deficiënties aan de ‘onderkant’. Waar mogelijk op groepsniveau, zoals bijvoorbeeld bij de rekentoets op de Pabo. Het verschil tussen onvoldoende en (net) voldoende is logischerwijs cruciaal voor het behalen van een diploma. Zo ontstond er een onderwijssysteem gericht op gemiddelde studenten en de studenten die met


extra inspanning tot dat gemiddelde konden gaan behoren. Het verschil tussen (ruim) voldoende en uitstekende resultaten is lange tijd veel minder relevant geweest, ook in de op dat moment actuele maatschappelijke discussie, die veel meer uitging van gelijke kansen dan van differentiatie. TIJD VOOR TALENT

In Nederland stijgt de vraag naar hogeropgeleiden al enige jaren sneller dan het aanbod. Om te kunnen blijven concurreren met het buitenland zijn niet alleen meer hogeropgeleiden nodig, maar ook beter opgeleide werknemers. Het tekort zou de komende jaren een serieuze belemmering voor de economische groei kunnen opleveren (HBO-raad en RWI, 2008). De laatste jaren is er mede hierdoor veel meer maatschappelijke aandacht voor individuele talenten. Talent en het ontwikkelen daarvan wordt steeds meer als essentieel gezien voor het verder ontwikkelen en in stand houden van onze welvarende maatschappij. Onder andere Richard Florida, auteur van ‘The Rise of The Creative Class’ stelt dat het ontwikkelen en stimuleren van talent, ook in de actuele economische crisis, van cruciaal belang is voor een uitweg uit die crisis.


Populair geformuleerd: talent, je onderscheiden door boven het maaiveld uit te steken, het ‘mag’ weer. In het hoger onderwijs zien we deze ontwikkeling terug. De vroegtijdige voorsortering, de geringe mogelijkheden om opleidingskeuzes bij te stellen en de stagnerende deelname aan een ‘Leven Lang Leren’ worden als problematisch geïdentificeerd. In ‘Leren excelleren’ (Innovatieplatform, 2006) wordt de ontwikkeling van alle soorten talenten (inclusief die van toptalent) bepleit. De laatste jaren wordt soms pijnlijk duidelijk dat het herkennen en ontwikkelen van talenten verandering en verbetering van het onderwijs vraagt. De overheid stelt eisen en ondersteunt, door subsidieprogramma’s voor excellentie in het onderwijs zoals het Sirius-programma, en een duidelijke ontwikkeling van diversiteitbeleid waarin expliciet ook aandacht is voor de ‘bovenkant’ van de differentiatie. Deze verschuiving is in feite een verschuiving van een aantal paradigma’s. Niet alleen binnen het onderwijs, maar in de gehele maatschappelijke context wordt fundamenteel anders gedacht over het fenomeen ‘talent’. Deze verschuiving valt kort te karakteriseren als in tabel 1 vermeld. GEVALSBESCHRIJVING HOGER ONDERWIJS

De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) is een afspiegeling van deze ontwikkelingen, en heeft diversiteit tot een van de speerpunten van beleid gemaakt. Veel van dat beleid is inmiddels ook gerealiseerd, in de vorm van individuele leerroutes waarin ruimte is voor individuele talenten, en het aanbieden van aanvullende programma’s (bijvoorbeeld: onderzoeksmasters, honoursprogramma’s, afstudeerprojecten bij lectoren) voor talentvolle studenten die zich willen verdiepen of een bredere oriëntatie willen ontwikke-

len. Daarbij is aandacht voor alle studenten, dus inclusief de groep talenten in de zin van bovengemiddelde studenten. De HAN wil kennis en expertise bieden op het terrein van het herkennen en ontwikkelen van talent in de onderwijs- en beroepscontext. Dat dient aanvullend te zijn op de huidige situatie waarin studenten een steeds individuelere – dus beter op hun individuele talenten afgestemde – leerroute doorlopen. Daarnaast krijgt de student de gelegenheid om te versnellen, te verbreden of te verdiepen ten opzichte van het reguliere programma. WAT IS TALENT?

Een vraag die specifiek in het hoger onderwijs niet eenvoudig te beantwoorden is, is wat talent nu precies is. In het HBO staat de beroepsuitoefening centraal. Talentvol zijn in de beroepsuitoefening heeft betrekking op een mix van talenten, waaronder intellectuele vaardigheden. Zoals een topsporter onder andere fysiek/motorische talenten heeft. Dit wordt ook wel de ‘T-shaped professional’ genoemd; een breed georiënteerde specialist waarbij de specialisatie zorgt voor diepgang en de brede oriëntatie zorgt voor omgevingsgerichtheid, wendbaarheid en flexibiliteit. Maar er is meer voor nodig om een talent te zijn in aanleg en dit ook te ontwikkelen. Creativiteit, innovatief vermogen, initiatiefrijk, doorzettingsvermogen, drive zijn begrippen die vaak terugkomen maar niet tot een eenduidige begripsvorming leiden. Talent in het hoger onderwijs heeft ruwweg drie verschijningsvormen, ook wel uitstroomprofielen genoemd. Allereerst het excelleren in de beroepsuitoefening. Wat maakt (en kraakt) een toptalent in het onderwijs, de autotechniek, verpleegkunde? Vaak stromen talenten door naar andere

Van een situatie waarin vooral aandacht was voor:

Naar:

• minimaal niveau

• functiedifferentiatie en specialisatie

• gemiddelde studenten

• individueel talent en excelleren

• focus op hetgeen (nog) niet goed genoeg is

• focus op herkennen en versterken van toptalent

Tabel 1:Verschuiving van paradigma’s rond opleiding van talenten.


Topsporters beheersen de vaardigheid om onder grote tijdsdruk de juiste beslissingen te nemen.

(management)functies, dus het vraagstuk heeft ook betrekking op de context waarin deze excellente professionals opereren. Met andere woorden: hoe worden ze behouden voor het beroep? De context is een belangrijke variabele in het daadwerkelijk benutten van talent. Ze wordt in de HR-literatuur ook wel gezien als de bepalende factor in het onderscheid tussen talent en competenties. Het tweede uitstroomprofiel is doorstuderen in de beroepskolom of daarbuiten. Concreet verwerven veel talenten na het behalen van een bachelordiploma een mastergraad. Het derde uitstroomprofiel is de categorie studenten die een eigen onderneming starten om langs die weg een (vaak innovatieve en creatieve) bijdrage aan het beroepenveld te leveren. De grootste uitdaging ligt overigens op het terrein van excellentie in de beroepsuitoefening. Beide andere uitstroomprofie-


len zijn redelijk uitgekristalliseerd zowel in definiëring als in ondersteunende programma’s, hoewel ook hier verbetering mogelijk is. TALENTHERKENNING EN -ONTWIKKELING IN ONDERWIJS EN SPORT

Als in media en politiek gesproken wordt over talentherkenning en -ontwikkeling wordt vaak gebruikgemaakt van de sport als metafoor. Ook in de sport wordt op dit moment hard gewerkt aan het ‘talent’vraagstuk. In de sport geldt, evenals in andere sectoren, dat als we als klein land onze grote ambities willen waarmaken, we het aanwezige talent optimaal moeten benutten (NOC*NSF, 2006). Het gaat daarbij om sporttalent, maar ook om organisatietalent, als we het Olympisch plan voor het organiseren van de spelen in 2028 adequaat willen voorbereiden.


Onderdeel van de HAN is het Instituut voor Sport en BewegingsStudies (ISBS). Het ISBS geeft het speerpunt talentherkenning en talentontwikkeling vorm door verschillende projecten, en het inrichten van een onderzoeksprogramma onder leiding van een lector. Daarin wordt steeds gefocust op een kruisbestuiving tussen sport en andere sectoren op het thema talentherkenning en talentontwikkeling.

ISBS heeft binnen de HAN de opdracht om deze ervaringen te vertalen naar het (bredere) onderwijs binnen de hogeschool en daarbuiten, in de vorm van bijvoorbeeld een leven lang leren. Het gaat daarbij vooraf niet om het ontwikkelen van één ‘formule’, maar wel om wetmatigheden. Dat vraagt vanzelfsprekend om meer dan alleen ‘groen onderstrepen’ van talent.

In de sport is veel ervaring en deskundigheid te vinden op het terrein van talentherkenning en talentontwikkeling. Die kennis en ervaring is sterk afhankelijk van het individu en niet systematisch uitgewerkt, geëxpliciteerd of onderzocht. Gebeurt dat wel, dan levert sport interessante inzichten op. Bekend voorbeeld daarvan is het onderzoek van Marije Elferink-Gemser (2005) over het onderscheid tussen toppers en subtoppers in de hockeysport. Kort samengevat lag het onderscheid tussen deze twee groepen voornamelijk op het onder hoge tijdsdruk kunnen toepassen van een vaardigheid of nemen van een juiste beslissing. Subtoppers kunnen in principe hetzelfde, maar hebben er meer tijd voor nodig. De transfer van deze onderzoeksgegevens naar onderwijs en andere sectoren is intrigerend.

Talentontwikkeling laat zich moeilijk fixeren in een organisatie, maar vraagt om een gedifferentieerde aanpak in configuraties die in omvang en aard verschillen. Onderwijs en sport kunnen veel voor elkaar betekenen in het ontwikkelen en toetsen van die configuraties. Tjeerd de Jong en Fokke Aukema zijn beiden verbonden aan het Instituut voor Sport en Bewegingsstudies (ISBS). Het ISBS biedt als onderdeel van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen opleidingen, onderzoek en dienstverlening op het brede terrein van sport en bewegen. Het ISBS kenmerkt zich door een integrale benadering van sport en gezondheid. Een van de speerpunten van het ISBS is talentherkenning en talentontwikkeling, onder andere vormgegeven door het inrichten van een lectoraat op dat thema.

VERVOLG

Het aanwezige, maar door onze geringe omvang relatief schaarse talent dwingt ons zowel in de sport als binnen het onderwijs methodieken te ontwikkelen die vroegtijdige identificatie van specifiek individuele talenten mogelijk maken. Bovendien noodzaakt het tot het inrichten van een omgeving (inclusief begeleiding) waarin dat specifieke talent tot volle wasdom kan komen. Het ISBS heeft de ambitie om talentherkenning en talentontwikkeling vanuit de sport te verdiepen en verbreden naar het onderwijs. Daartoe wordt samengewerkt met partners zoals NOC*NSF, die gelieerd zijn aan de topsport en op een professionele manier invulling geven aan de begeleiding van talenten. In dit partnerverband wordt kennis en instrumentarium ontwikkeld om beter dan voorheen talenten te identificeren en te ontwikkelen. Anders geformuleerd: deze talenten te herkennen en vervolgens uit te dagen en te faciliteren om het beste in zichzelf naar boven te halen.


LITERATUUR

• Aukema, F.A. (2007). HAN Toptalent. Nijmegen: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. • Bisschop Boele, E. (2007). Talent in de spagaat; over de bovenkant van de diversiteit in het hbo. THEMA 14/3, 60-64. • Elferink-Gemser, M. (2005). Today’s talented youth field hockey players, the stars of tomorrow? A study on talent development in field hockey. Scriptie Center for Human Movement Sciences, Universiteit Groningen. • HBO-raad (2009). Green paper naar een nieuwe verenigingsagenda. Den Haag: HBO-raad. • Innovatieplatform (2006). Leren excelleren. Den Haag: Innovatieplatform. • NOC*NSF (2006). Talent Centraal - Masterplan talentontwikkeling 2006-2010. Arnhem: NOC*NSF. • www.siriusprogramma.nl

Interview met: Jurriaan Pröpper

‘Een (on)gemakkelijke keuze’ BARTEL BERKHOUT

‘Er is in Nederland veel talent, maar we geven het opvallend weinig ruimte. Nederland heeft een glazen plafond dat door de ‘polder’ angstvallig in stand wordt gehouden. We modderen maar door. We zullen een einde moeten maken aan de nivellering en versnippering om onze talenten te mobiliseren en Nederland toekomstbestendig te maken. In dit opzicht is de huidige crisis een enorme kans.’ Heldere taal van Jurriaan Pröpper, schrijver van het onlangs verschenen boek Een (on)gemakkelijke keuze, businessplan voor Nederland. Met als doel tijdens de aanstaande vergrijzing het Nederlandse succes met een kleinere beroepsbevolking te kunnen voortzetten: ‘Om onze voorzieningen voor sociale gelijkwaardigheid en echte gelijke kansen te kunnen blijven betalen, zullen we moeten accepteren en zelfs stimuleren dat we niet gelijk zijn in talent, ambitie en dus inkomen: een (on)gemakkelijke keuze tussen minder welzijn of meer welvaart, minder voorzieningen of meer verschillen.’ BEVLOGEN ADVISEUR

Als strategieadviseur en directeur van Adstrat heeft hij zijn aanpak op Nederland losgelaten. Wat maakt Nederland succesvol? En hoe gaat deze onderscheidende sterkte benut worden om de kansen en bedreigingen succesvol te doorstaan? Het boek laat zien dat een krimpende beroepsbevolking met stijgende collectieve lasten, betekent dat Nederland ieder talent nodig zal hebben. Met een werkelijke werkloosheid van 25% is er nog veel onbenut talent. Ook zijn ervaringen bij het begeleiden van (jonge) ondernemers hebben Pröpper een goed beeld gegeven van het aanwezige talent enerzijds en de beperkingen anderzijds die Nederland hen oplegt. En dat begint al bij het begin: onderwijs.


MIDDELMATIGHEID

Pröpper ziet op de scholen van zijn drie kinderen een aantal dingen gebeuren die in zijn ogen het wezenlijk ontplooien van talent remmen. ‘Er wordt gestuurd op kwantiteit en niet op kwaliteit. Normen voor bijvoorbeeld overgaan of slagen worden daarom niet nageleefd als het erop aankomt. Een Cito van 542 of 7,5 gemiddeld in de brugklas voor het vwo zijn opeens niet zo belangrijk als de klassen niet vol zitten. En vorig jaar zou 45% op basis van alleen het landelijk eindexamen zakken. Er wordt verzameld, geplakt en afgevinkt, maar niet begrepen of bedacht. En je krijgt extra aandacht als je het niet goed doet en niet als je het wel goed doet. Waardoor er nogal wat kinderen aandacht gaan claimen die zij thuis missen.’ GENERALISME DODELIJK

Het ministerie van Onderwijs durft scholieren en studenten geen keuzes te laten maken. Ze moeten in alles goed zijn: ‘Scholieren en studenten worden zo breed mogelijk opgeleid, in alle vakken een beetje, zonder werkelijk de diepte in te gaan.’ Studies zijn met de introductie van bachelors en minors nog korter en heftiger dan ze al waren: in twee en half jaar moet de basis nu gelegd worden voor bijvoorbeeld werktuigbouwkunde, omdat je daarna hele andere dingen moet kunnen gaan doen. De slechte voorbereiding, de korte lage basisbeurs en de gecomprimeerde studieduur zorgen er volgens Pröpper voor dat studenten tegenwoordig vooral bezig zijn lijstjes af te werken om zo snel en efficiënt mogelijk een diploma te halen: ‘Om leningen te vermijden en zeker een papiertje te halen, moet je thuis blijven wonen of veel werken en vooral een makkelijke studie doen. Door deze gemakzucht neemt ook de kwaliteit van de nieuwe docenten af. En zo zitten we in een neerwaartse spiraal. Dit is dodelijk voor ons innovatieve vermogen. De bron van onze welvaart droogt op.’


kennistoepassing. Er worden te weinig innovaties op de markt gebracht. Pröpper: ‘Het is ook niet eenvoudig om een nieuw bedrijf te starten en te financieren. Want hoe vind en overtuig je op tijd het juiste loket voor een van de meer dan 500 R&D-subsidies die er zijn? Dan moet je om iets te starten nog een hele papierwinkel invullen. Vervolgens wil de fiscus dat je een vorstelijk salaris aan jezelf uitkeert om vooral geen belasting te missen. En als je dan personeel wilt aannemen, wachten er op de site van de Belastingdienst 40 verschillende formulieren, 25 tabellen en 40 handboeken. Laten we een einde maken aan deze doolhoven!’ BLOED, ZWEET EN TRANEN

Jurriaan Pröpper KEUZES DURVEN MAKEN

Zelf heeft Pröpper op een Engelse middelbare school gezeten. Daar wordt in de vierde klas examen gedaan naar Nederlands model: in twaalf vakken. Om vervolgens nog twee jaar erg goed te worden in een klein aantal vakken ter voorbereiding op de universiteit. ‘De laatste twee jaar volgde ik slechts vier exacte vakken. Dit heeft ervoor gezorgd dat ik een vliegende start heb kunnen maken met mijn technische studie en tijd had om ambitie en zelfvertrouwen te ontwikkelen voor mijn loopbaan. Dus laat kinderen in Nederland in minder vakken eindexamen doen om hen beter voor te bereiden op een universitaire studie. En verhoog en verleng de basisbeurs voor bètatechnische studies.’ ONDERNEMERSCHAP

Desondanks scoort Nederland nog goed in de EU Innovation Scoreboard op kennisontwikkeling, maar slecht op


Wanneer iemand eenmaal succesvol is in Nederland, dient zich volgens Pröpper een volgend probleem aan. ‘Succesvol zijn wordt in Nederland nog steeds niet altijd gewaardeerd. Het proces naar het succes is belangrijker. Pas nadat mensen bloed, zweet en tranen hebben laten zien in de aanloop, mogen ze heel even genieten van hun succes. Een zwemmer die na jaren ziekte Olympisch goud verovert, wordt terecht op handen gedragen, terwijl een succesvolle ondernemer verdacht is als zijn succes zichtbaar wordt. Wij zouden in Nederland veel meer respect moeten hebben voor de mensen die de economische kar trekken en meer dan gemiddeld de rekeningen met hun belastingen betalen. Dat gemiddelde ligt op maar liefst A 30.000 belastingen per werkende Nederlander per jaar, direct uit hun inkomen of indirect uit hun onderneming.’ SANEX

Van de sport kan de maatschappij volgens Pröpper in een aantal opzichten nog veel leren. De ambitie en passie die sporters van nature hebben, vereist en creëert een omgeving van risico, vernieuwing en innovatie. Zeker de laatste jaren heeft de Nederlandse sportwereld een professionalisering doorgemaakt waardoor sporters ondubbelzinnig voor hun sport kunnen kiezen. ‘Kijk naar Rintje Ritsma die met de Sanex-reclames professionele schaatssport mogelijk heeft ge-maakt. Er is nu meer maatschappelijke waardering voor dit soort sporters die hun ambities en passies kunnen najagen.’

VIJF SUCCESFACTOREN

Ambitie is volgens Pröpper een van de vijf cruciale factoren die nodig zijn om talent om te zetten in succes in bedrijfsleven, sport of welke omgeving dan ook. ‘In interviews die ik heb gehouden met ruim twintig toppers, vroeg ik wat hen succesvol heeft gemaakt. In hun antwoorden kwamen de volgende vijf factoren naar voren: 1. Ambitie: gaan voor een 10; 2. Strategie: weten wat nodig is om te winnen; 3. Diversiteit: met alleen vrienden word je niet succesvol; 4. Leiderschap: communiceren, faciliteren en waarderen; 5. Volharding: vasthouden en doorzetten. CARRIÈREPOLITICI

Om Nederland in haar totaliteit weer succesvol te maken pleit Pröpper voor een gezamenlijke ambitie om onze succesformule van gelijke kansen koste wat kost te behouden tijdens de crisis en de vergrijzing. Daarvoor zullen wij onze systemen drastisch moeten vereenvoudigen om onze talenten de ruimte te geven en de diversiteit te laten toenemen. Dit vraagt volgens Pröpper een ander leiderschap dan de huidige politieke bestuurders bezitten: ‘In de huidige politiek zitten te veel carrièrepolitici die geen visie en doorzettingsvermogen hebben. Deze periode vraagt om een deskundig zakenkabinet met een langetermijnfocus.’ OLYMPISCHE SPELEN

Is Nederland klaar voor de Olympische Spelen van 2028? Volgens Pröpper kan ons land erg goed evenementen organiseren en heeft het de laatste jaren op de Olympische Spelen resultaten laten zien waar we trots op kunnen zijn. ‘Op basis van de verhouding medailles/inwoners staan we eigenlijk altijd aan de absolute top, achter dit keer Jamaica en altijd het sportgekke land Australië. ONZE SPELEN

Volgens Pröpper is Nederland op dit moment echter nog niet klaar voor haar eigen spelen. ‘We zijn gewoonweg nog niet bedreven genoeg in de politiek die nodig is om een dusdanig evenement naar ons land te halen. We zijn ons ook niet genoeg bewust van ons imago in het buitenland. Drugs,


Nederland is nog niet klaar voor het Olympisch vuur.

abortus, de moorden op Fortuyn en Van Gogh en Fitwa. Het zijn zaken waarmee we toch door tegenstanders worden gekarakteriseerd. En bovenal ontbreken op dit moment in onze maatschappij de bovengenoemde vijf succesfactoren om onze eigen maatschappelijke spelen te winnen.’ EEN GEMAKKELIJKE KEUZE

In zijn boek laat Pröpper zien hoe wij onze eigen spelen kunnen winnen. Hij laat vooral de kansen en mogelijkheden zien in een land met veel succesvolle ondernemers, sporters en wetenschappers. Het boek biedt inspiratie en overtuiging dat Nederland succesvol en herkenbaar kan blijven. En laat zien hoe leuk het is om ergens ambitie en passie voor te hebben. Hij hoopt dat zijn ideeën ook daadwerkelijk worden opgepakt, bijvoorbeeld door de politiek: ‘Mijn eigen 10 zou zijn wanneer een fractievoorzitter met mijn boek in de hand bij Pauw & Witteman zou zeggen: zo gaan we het doen!’


Epiloog

Nederland Talentenland BARTEL BERKHOUT EN LIDEWEY VAN DER SLUIS

De artikelen en interviews van dit themanummer geven vanuit verschillende perspectieven een helder maar ook gevarieerd beeld van de ontwikkelingen op het gebied van talentmanagement. In een turbulente periode blijken de meningen over de rol en inhoud van talentmanagement uiteen te lopen en zelfs te veranderen. Beperkingen, parallellen en succesfactoren worden aangehaald zonder dat er een duidelijke consensus is over een eenduidige aanpak. Echter, eensgezind zijn alle betrokkenen wel over de uitdagingen en ambities die Nederland Talentenland zou moeten hebben: een land waar ruimte is om te worden erkend, herkend en gewaardeerd, en een omgeving waar toptalent kan bloeien en excelleren als trotse ambassadeurs van ons land. Het afgelopen jaar is een achtbaan geweest voor wat betreft de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en talentmanagement. De arbeidsmarkt ziet er op dit moment compleet anders uit dan een jaar geleden en de prioriteiten van bedrijven zijn inherent verschoven. Direct na de eerste financiële klappen stonden bij veel bedrijven kostenbesparing en shareholder value bovenaan de agenda. Talentmanagement, de afgelopen jaren snel gestegen als topprioriteit, werd in één klap sluitstuk van de agenda. Een paar maanden na de grote storm likken bedrijven hun wonden en realiseren weer het belang van talentmanagement. Ze zien in dat er behoefte is aan nieuw soort talentmanagement dat strategische kansen biedt en oude beperkingen kan weghalen. Maar bedrijven realiseren zich bovenal dat er nog veel te leren en te vernieuwen valt als het gaat om adequaat personeelsmanagement in de 21e eeuw. NIEUWE DISCIPLINES

De tijd is voorbij dat organisaties blindelings de eerste de beste sollicitant aannamen om verdere groei te realiseren.


Volgens een aantal recent uitgevoerde onderzoeken (StepStone and The Economist) vindt er de laatste maanden een verschuiving plaats terug naar het klassieke personeelsmanagement waarbij de beste talenten veel aandacht en beloning krijgen terwijl de non-performers onopvallend worden vervangen door nieuw talent. De zoektocht naar toptalent voor de strategische posities is alleen maar toegenomen terwijl op hetzelfde moment gedwongen ontslagen aan de orde van de dag zijn. Het actief binnenhalen van ontslagen mensen en herplaatsen van bestaande werknemers zijn in korte tijd verworden tot geheel nieuwe disciplines. UITDAGINGEN

De huidige ontwikkelingen bieden HR-managers een unieke kans om talentmanagement een nieuwe plek binnen de organisatie te geven en een leidende rol te nemen bij het effectief managen van intern en extern talent. Tot nu toe is er bij veel bedrijven onduidelijkheid wie verantwoordelijk is voor talentmanagement. De verantwoordelijkheid is vaak verdeeld over CEO’s, lijnmanagers, divisiehoofden en HR-managers. Voor een effectieve talentstrategie is het juist in turbulente tijden belangrijk dat er een HR-manager dichtbij de CEO staat die een duidelijke strategische meerwaarde kan toevoegen. Dit is voor een aantal bedrijven essentieel omdat er nog veel onwetendheid is over het eigen talent. ONWETENDHEID

Uit eigen onderzoek van de leerstoelgroep Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit in samenwerking met Vergouwen Overduin blijkt dat ongeveer de helft van de HR-managers en leidinggevenden niet precies weet welke talenten ze nodig hebben. Ook geeft meer dan de helft aan dat het opleidingsbudget niet gericht wordt besteed aan de ontwikkeling van cruciale competenties van mede-

werkers en managers op sleutelposities. Ten slotte blijkt uit dat onderzoek dat veertig procent van de respondenten niet systematisch aandacht besteedt aan de beoordeling en ontwikkeling van prestaties. Volgens de theorie hebben leidinggevenden echter juist de verantwoordelijkheid om talent te herkennen, zichtbaar te maken en te laten renderen. In de praktijk is er veel onduidelijkheid over wie de verantwoordelijkheid voor talentmanagement draagt. Uit eerdergenoemd onderzoek van StepStone en van Nyenrode en Vergouwen Overduin blijkt dat het merendeel (35%) van de respondenten talentmanagement een taak van HR vindt. Maar HR wordt op de voet gevolgd door de afdelingshoofden en de CEO’s, met respectievelijk 26 en 24%. Deze resultaten geven aan dat het tijd wordt om systematisch aandacht te gaan besteden aan het benoemen, aantrekken, inzetten en aansturen, en ontwikkelen van cruciale competenties van medewerkers en managers die de organisatie nodig heeft. SPORT

In de verschillende artikelen en interviews van dit themanummer wordt veelvuldig de link met topsport gelegd. Vaak wordt topsport als een voorbeeld genomen hoe er met talent moet worden omgegaan. Op het gebied van talentmanagement is topsport volgens een aantal schrijvers het bedrijfsleven (ver) vooruit en associëren bedrijven hun talentstrategieën onterecht met de werkwijzen in topsport. In topsport telt alleen het allerbeste. Alleen het beste team wint en daardoor is er geen enkele ruimte voor middelmatigheid. Alles is er derhalve op gericht om alleen de allerbeste spelers te laten spelen en het identificeren van deze toptalenten is derhalve cruciaal. Talentmanagement in deze omgeving is nergens anders zo direct verbonden met resultaat. Topsport is talentmanagement onder een vergrootglas. BEPERKINGEN

Uit dit themanummer komt een beeld naar voren van Nederland als land waar een beperkte waardering en erkenning van talent de norm is. Zoals in de proloog ook al aan de orde is gesteld, kun je hierbij de vraag stellen in hoeverre dat erg is. De conclusie die we mogen trekken op basis van de bijdragen in dit themanummer is dat daardoor potentieel toptalent


danwel potentiële prestaties en innovaties verloren gaat of blijft liggen. De prijs van onze ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’-cultuur is dat we niet optimaal recht doen aan het aanwezige talent in ons land. En dat kan op zich geen kwaad, maar in tijden zoals nu en in de toekomst waarin we alle zeilen zullen moeten bijzetten om concurrerend te blijven en onze verzorgingsstaat op solidaire wijze willen blijven richten, is dat wel noodzakelijk. En dat baart zorgen. Hopelijk is dit themanummer een ‘wake-up call’ voor onze bestuurders en politiek leiders om Nederland een land te laten zijn waarin we niet alleen samen werken en leven, maar dat we ook met elkaar de verantwoordelijkheid willen aangaan om het talent van elkaar en van de ander te respecteren, te erkennen en te waarderen. En dat excellentie mag en dat we trots mogen zijn op de toptalenten die Nederland kent. SUCCESFACTOREN

Op die manier trekken we als land ook nieuw toptalent aan van over de landsgrenzen. Want talent zoekt soortgelijk talent en talent groeit en bloeit temidden van talent. Dit natuurlijke ‘soort zoekt soort’-principe zou in het bedrijfsleven, het onderwijs, en in instellingen meer moeten worden onderkend. Excellentie komt voort uit het durven kiezen voor extremen. Dit vergt moed en lef, evenals het durven kiezen voor topsport en topfuncties in organisaties. Het stimuleren van talentontwikkeling zou derhalve gepaard moeten gaan met het ondersteunen van keuzeprocessen. Dat kan zijn op individueel niveau, op teamniveau, op organisatieniveau, en zelfs op landsniveau. Daarvoor is visie, ambitie en zelfkennis nodig. En juist dit zijn kernelementen van toptalent. Met andere woorden, het koesteren van toptalenten en streven naar excellentie vergt toptalent. Zo is de cirkel rond. In deze cirkel kan toptalent vanuit bezieling en passie werken, en is een carrière geen plicht meer, maar een vervulling. Die is net zo legitiem als een medaille of een roman. Daarvoor moet je diep respect hebben. Het leidt ook tot een omgeving van transparantie waarin mensen de lef hebben om het ego opzij te zetten en waarin een gedeelde bezieling kan worden bereikt. En het is juist deze psychosociale dynamica waarin de meest succesvolle sportteams en bedrijven zich onderscheiden van de grote massa.


Uit de artikelen in dit nummer komen de vergrijzing, de regulering, en de globalisering naar voren als dwingende redenen om Nederland te ontwikkelen in de richting van een land waar talent kan gedijen en excelleren. Vanuit het algemeen geldende sterke normenkader van sociale gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid zal Nederland die richting op moeten bewegen. De enige weg daarvoor is de weg van de afnemende nivellering en regulering van overheidswege. Als de overheid ruimte schept voor excellentie, uitblinkers, diversiteit in talent en prestaties door het onderwijs, vestigingsklimaat en de maatschappelijke cultuur omtrent talentontwikkeling en bedrijfsprestaties te verbeteren, zijn we de goede weg aan het bewandelen. Ook onderling spelen de burgers een belangrijke rol. Ambitie moet weer een geuzenwoord worden in onze cultuur. OLYMPISCHE SPELEN 2028 IN NEDERLAND?

De vraag of Nederland klaar is voor de Olympische Spelen 2028 gezien vanuit het perspectief van dit themaonderwerp zal gedifferentieerd beantwoord dienen te worden. Nederland wordt algemeen beschouwd als een land dat talent heeft voor het organiseren van grote en complexe evenementen. Op organisatorisch en logistiek vlak zijn de spelen in 2028 voor een klein land als Nederland een grote uitdaging, maar in potentie zeker haalbaar. Ook sportief gezien zal Nederland klaar zijn voor de spelen. De resultaten van de Nederlandse sporters en sportteams tijdens de laatste vier spelen waren ronduit goed. De maatschappelijke waardering voor topsport is de laatste jaren toegenomen en de financiële mogelijkheden zijn navenant vergroot. Er is een echt topsportklimaat ontstaan. Door deze professionalisering is ook de kwaliteit van talentmanagement in sport flink toegenomen ook al kunnen er nog steeds lessen worden geleerd van ‘best practices’ in het buitenland. Of Nederland klaar is voor haar eigen spelen zal echter geheel afhangen van de ontwikkelingen in de komende jaren. De rol van de overheid en het bedrijfsleven, de maatschappelijke erkenning voor onderwerpen als talentmanagement, succes en ambitie maar ook de manier waarop wordt omgegaan met globalisering, financiële crisissen en andere maatschappelijke ontwikkelingen zullen bepalen of Nederland werkelijk klaar is voor haar eigen spelen.


Nederland talentenland heeft echter alle mogelijkheden om op haar eigen spelen op het hoogste podium te eindigen. AFRONDING

Talent in Nederland verdient de ruimte om te worden ontwikkeld, erkend, herkend en gewaardeerd. Laat Nederland een land worden waar toptalent kan bloeien en excelleren als ambassadeurs van ons land. Dit alles niet ondanks de barrières die mensen daarvoor hebben moeten trotseren, maar dankzij onze overheid, ons bedrijfsleven, onze onderwijsinstellingen, en maatschappelijke cultuur. Recente cijfers van de IND tonen aan dat het aantal kennismigranten dat naar Nederland komt, vanwege de slechte economische ontwikkelingen sterk is afgenomen. Het aantal internationale bewegingen op de arbeidsmarkt is daarmee afgenomen. Ook in de handel en industrie is de internationale dynamiek lager dan voorheen. Dit protectionisme baart zorgen want de mondiale economie kan alleen weer op gang komen als handel en marktbewegingen aantrekken. Dat de landsgrenzen de afgelopen jaren vervaagd zijn, betekent voor Nederland dat dit als lidstaat van de Europese Unie pas een talentenland kan zijn als ook de andere EU-lidstaten hun talenten erkennen en herkennen en hen de juiste context gunnen. Een omgeving waar zij tot hun recht komen in prestaties en ontwikkeling. Om als land in die context een rijk landschap te zijn voor talent, een ‘talentenland’, moet ieder land het talent erkennen dat er is. Uiteindelijk is het in grote lijnen zo dat ieder land het talent krijgt dat het verdient. De kwaliteit en kwantiteit van het aanwezige talent in een land is een indicator van de landenrijpheid voor talent. Hoe talentproof is Nederland? Anno 2009 en mogelijk in 2028? Dit themanummer geeft op die vragen antwoorden. Mensen leren en ontwikkelen hun talenten door in een uitdagende omgeving te functioneren. Het maken van fouten is daarin onontbeerlijk, name in crisissituaties. Het is dus nu tijd om te leren en om in de startblokken te gaan staan om uit die recessie te komen. Op weg naar een land waarin elk talent telt. Onder het motto van ons landje aan de Noordzee: Luctor et emergo, of om het met de woorden uit de Nederlandse traditie af te sluiten: Je maintaindrai.

Nederland Talentenland

Recommend Documents