Navrhneme nejefektivnější prostředky ke zdokonalení vašich lidí, procesů, produktů a k posílení výsledků a postavení vaší firmy na trhu

PROČ SMARTER?

SMARTER - vzdělávací a poradenská společnost, která se orientuje na prakticky koncipované projekty zajišťující zásadní změny chování a výkonu jednotlivců a celých firem. Využíváme původní české, ale i zahraniční (licenční) know how. Působíme v ČR, SR, Maďarsku, Rusku a dalších zemích.

PROTOŽE SE VÁM VYPLATÍ!

Poskytneme Vám kapitál znalostí a dovedností, o kterém se sami přesvědčíte, že jej potřebujete. Zaručíme Vám návratnost investic vynaložených na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Společně s Vámi zjistíme, co je nezbytné a co povede k úspěchu. Navrhneme nejefektivnější prostředky ke zdokonalení vašich lidí, procesů, produktů a k posílení výsledků a postavení vaší firmy na trhu.

JAK NA TO?

Přesvědčte se, že SMARTER skutečně poskytuje chytřejší řešení. Z každé koruny, které naším prostřednictvím investujete do svého rozvoje, uděláme dvě! Nezávazně nás kontaktujte a my Vám poskytneme důkazy:

WWW.SMARTER.CZ

SMARTER Training & Consulting, s.r.o. Vilová 3194/8, 100 00 Praha 10, Česká republika tel.: +420 226 218 888

B er nd G ero pp

Tajemství

úspěšného

vedení LIDÍ Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Bernd Geropp

Tajemství úspěšného vedení lidí TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Přeloženo z německého originálu knihy Bernda Geroppa Ist die Katze aus dem Haus..., vydaného nakladatelstvím Redline Verlag, Muenchner Verlagsgruppe GmbH, Mnichov, Německo. First published as Ist die Katze aus dem Haus... by Bernd Geropp. © 2013 by Redline Verlag, Muenchner Verlagsgruppe GmbH, Munich, Germany. www.redline-verlag.de. All rights reserved

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5702. publikaci Překlad Iva Michňová Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 208 První vydání, Praha 2014 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice Czech Edition © Grada Publishing, a.s., 2014 Cover Design © Eva Hradiláková ISBN 978-80-247-5337-9 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9570-6 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-9571-3 (ve formátu EPUB)

Obsah O autorovi .............................................................................................................................................. 9

Předmluva k českému vydání

Proč je to tak užitečné téma? ................................................................................................. 11 Proč se začínající (často i zkušení) manažeři obávají delegovat? .......................... 12 Jak se zbavit strachu z delegování? .................................................................................... 13 Existuje desatero efektivního delegování? ...................................................................... 14

Předmluva

Jak Anton C. nebyl sedm let na dovolené ....................................................................... 15

Kapitola 1

Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít ........................................................ 17 Proč nejsou vaši lidé aktivní ........................................................................................................ 17 Když se všichni drží šéfa za sukni ............................................................................................. 17 Jako loutky na provázku ............................................................................................................... 20 Ve hře je vlastní ego ........................................................................................................................ 22 Čeho je moc, toho je příliš ............................................................................................................ 24 Proč pomáhá, když si natlučeme ............................................................................................... 27 Krok 1: Jděte za jasnou hvězdou .............................................................................................. 29 Vakuum ........................................................................................................................................... 31 Zataženo ........................................................................................................................................ 31 Pouliční lampa ............................................................................................................................. 32 Bílý trpaslík .................................................................................................................................... 32 Krok 2: Přejděte od putování za hvězdami k plánování trasy ........................................ 35 Krok 3: Nechte zaměstnance jít svou cestou ........................................................................ 37 Stručně a jasně .................................................................................................................................. 41

Kapitola 2

Nepomohlo ani zvýšit plat! .................................................................................................... 43 Proč nedokážete zaměstnance motivovat vnějšími podněty ....................................... 43 Blokující tým ...................................................................................................................................... 43 Orientální atmosféra ....................................................................................................................... 47 Co opravdu motivuje ..................................................................................................................... 49 Krok 1: Přestaňte mávat mrkvičkou .......................................................................................... 54 Krok 2: Posaďte správné lidi na správná místa ..................................................................... 55 Krok 3: Neustále prezentujte vizi .............................................................................................. 56 Krok 4: Spravedlivě odměňujte .................................................................................................. 59 Krok 5: Rozdělte se o část koláče ............................................................................................... 60 Stručně a jasně .................................................................................................................................. 61

Kapitola 3

Nemůžu přece kontrolovat všechno a všechny… ..................................................... 63 Proč můžete svým zaměstnancům věřit ................................................................................ 63 Mikromanažer ................................................................................................................................... 63 Perfekcionista, nebo tajný expert? ........................................................................................... 66 Krok 1: Princip důvěry v praxi ..................................................................................................... 69 Krok 2: Úkoly delegujte, kontrolu si ponechte ..................................................................... 71 Krok 3: Zachovejte klid, i když je to těžké .............................................................................. 75 Krok 4: Ať se někdy taky něco nepovede ............................................................................... 78 Stručně a jasně .................................................................................................................................. 81

Kapitola 4

Zaměstnanci vždy pracují na nesprávné věci! ............................................................ 83 Jak budou vaši lidé konečně dělat, co mají ........................................................................... 83 Bezvýsledná aktivita ....................................................................................................................... 83 Myslím to dobře, ale hlavní je myslet si to správně! .......................................................... 86

Krok 1: Vezměte pracovníky do helikoptéry ......................................................................... 87 Krok 2: Stanovte jasné priority ................................................................................................... 91 Krok 3: Podporujte u lidí samostatnost ................................................................................... 96 Stručně a jasně .............................................................................................................................. 100

Kapitola 5

Říkal jsem jim to desetkrát, a zase se nic nestalo! .................................................. 101 Jak budou vaši lidé konečně dělat to, co od nich očekáváte ...................................... 101 Porucha na příjmu – nebo ne? ................................................................................................ 101 Krok 1: Formulujte jasně ............................................................................................................ 104 Krok 2: Vnímejte svou vlastní roli ............................................................................................ 109 Krok 3: Mluvte jazykem svých lidí .......................................................................................... 113 Stručně a jasně ............................................................................................................................... 119

Kapitola 6

Zase si jeden zákazník stěžoval na nedodržování termínů .............................. 121 Jak dokážete, aby vaši lidé dodržovali, co slíbí ................................................................. 121 Když hrozí penále… ..................................................................................................................... 121 Pilíř 1: Dělejte, co říkáte! ............................................................................................................. 127 Pilíř 2: Jasně a jednoduše ........................................................................................................... 128 Pilíř 3: Povzbuzujte své lidi ........................................................................................................ 136 Stručně a jasně ............................................................................................................................... 141

Kapitola 7

Ať si to klidně zkusí. Jen nesmí nic zkazit! .................................................................... 143 Jak budete mít odvážné a kreativní pracovníky .............................................................. 143 Ani odvážní, ani kreativní? ........................................................................................................ 143 Faktor 1: Problém bezchybnosti ............................................................................................. 147 Krok 1: Při zajížďkách vypusťte testovací balon .......................................................... 153

Krok 2: Nejste na scestí aneb Paretovo pravidlo ......................................................... 155 Krok 3: Od oklik k pravidlům, jak přistupovat k chybám ......................................... 156 Faktor 2: Zdroj kreativity ............................................................................................................ 158 Stručně a jasně ............................................................................................................................... 164

Kapitola 8

Když mi hoří barák, nemůžu přece zůstat v klidu! .................................................. 167 Jak máte ve složitých situacích zvládat strach a vztek .................................................. 167 Když nás knokautuje strach a vztek ...................................................................................... 167 Krok 1: Pryč z tunelu ................................................................................................................... 172 Krok 2: Ztroskotat a ztroskotanec – to je rozdíl! ............................................................... 175 Krok 3: Opora .................................................................................................................................. 177 Krok 4: Ne „Co se z toho naučíme?“, ale „Kdy!“ ................................................................... 179 Stručně a jasně ............................................................................................................................... 183

Kapitola 9

Dneska nezapnu mobil .......................................................................................................... 185 Jak si uděláte čas na to, co je opravdu důležité ................................................................ 185 Až do úmoru ................................................................................................................................... 185 Krok 1: Vyhněte se plýtvání energií ....................................................................................... 190 Krok 2: Nastavte výhybky na budoucnost .......................................................................... 194 Krok 3: Změňte zvyky .................................................................................................................. 198 Krok 4: Dobijte si baterky ........................................................................................................... 202 Stručně a jasně ............................................................................................................................... 204

Doslov

Den, kdy si Anton C. koupil letenku ................................................................................. 207

9

O autorovi Dr. Ing. Bernd Geropp je kouč a konzultant manažerů. Mluví jejich jazykem a zná jejich všední starosti z vlastní čtrnáctileté praxe, kdy působil jako podnikatel a manažer firem, které vyráběly výrobky se špičkovými technologiemi. Ví, jak výrazně závisí úspěch firmy nejen na kvalitě výrobků, ale především na nasazení jejích pracovníků. Na blogu www.mehr-fuehren.de píše pravidelně články o novinkách z oblasti vedení pracovníků, firemní strategie a sebeřízení manažerů a podnikatelů v průmyslových oborech. Od ledna 2013 nabízí pravidelný podcast Führung auf den Punkt gebracht. Ve dvacetiminutových dílech se věnuje zajímavostem, tipům a rozhovorům z oblasti vedení firem, motivace pracovníků a strategií.

11

Předmluva k českému vydání

Vedete tým lidí nebo vás to čeká v blízké době? Potom je dobře, že máte v rukou tuto knihu. A bude ještě lépe, pokud ji celou přečtete a potom o jejím vzkazu budete přemýšlet s ohledem na své současné nebo budoucí počínání v roli manažera. Autor knihy Dr. Ing. Bernd Geropp je nejen zkušeným a uznávaným rádcem manažerů, ale má i spisovatelský dar. Dobře ví, že „šedou“ pravdu o nezbytnosti efektivního delegování lidé nepřijímají příliš ochotně. Proto své pravdy a doporučení, ověřené vlastní praxí, staví na příbězích, které jsou čtivé a dobře zapamatovatelné.

Proč je to tak užitečné téma? V každé manažerské učebnici najdeme kapitolu o delegování. Je však poměrně málo monografií, které toto téma probírají samostatně. Přitom delegování je ústředním prvkem vedení lidí a hlavním faktorem manažerského úspěchu. Proč je delegování tak důležité? Jen díky němu můžeme naplnit manažerskou roli, která spočívá v dosahování měřitelných cílů prostřednictvím lidí, jež vedeme. Patrně nenajdeme úspěšného a výkonného manažera, který by nedisponoval dvěma základními znaky: • vůlí či ochotou přenášet úkoly na podřízené, a to i ty, které nerad „dává z ruky“; • schopností delegovat správným lidem, ve správný čas a správným způsobem.

12 / Tajemství úspěšného vedení lidí

Naopak najdeme dost manažerů, kteří sice vědí, že mají delegovat, ale nejde jim to nebo se jim do toho ani moc nechce. V důsledku toho mají vážné problémy: s nostalgií vzpomínají, jak byli úspěšní v pozici specialisty, odborníka a jak vlastně i díky tomu jim byla nabídnuta pozice manažera. Často nechápou, že v manažerské roli již nemohou svou prestiž opírat jen o odborné, „technické“ znalosti a dovednosti, jako tomu bylo v roli specialisty. Nechápou, že nyní se jejich prestiž bude více odvíjet od schopnosti co nejvíce využít potenciál, který není jen v nich samotných, ale je především „ukryt“ v jejich podřízených.

Proč se začínající (často i zkušení) manažeři obávají delegovat? Většina a nikoliv jen začínajících manažerů si stěžuje na nedostatek času, na nával práce, na neustálý stres, který vyplývá z toho, že nikdy nevědí, co jim druhý den nečekaně „přistane“ na stole, v e-mailu nebo na poradě, a to právě v situaci, kdy toho mají nejvíc a nestíhají termíny. Když se jich zeptáme, proč si nechávají „na sobě“ tolik úkolů a proč většinu z nich nedelegují, dostaneme zpravidla jednoduchou odpověď: „Copak tohle mohu delegovat?“ A když se ptáme dále a chceme vědět, proč by to nemohli delegovat, odpovídají zpravidla: „Tohle si raději udělám sám, záleží na tom a nemohu si dovolit, aby to nebylo perfektní.“ Někteří se rovnou přiznají: „Nemám lidi, kterým to mohu svěřit, nevěřím, že by to včas a dobře zvládli…“ Nechuť delegovat je často u manažerů dána strachem, obavou, že by to jejich kolegové nezvládli nebo alespoň by to neudělali včas a tak, jak to oni chtějí mít. A proto také často slýcháme: „Svěřím jim to a oni mi to přinesou v hrozném stavu těsně před termínem, kdy to musím dát výš. Potom to budu muset stejně předělat a ještě budu ve stresu, abych to vůbec stihl.“ A závěr uvažování těchto manažerů bývá následující: „Nejjistější je, když to, na čem mi hodně záleží, udělám sám, sám si to i zkontroluji a mohu v klidu spát.“ K tomu zbývá podotknout, že těch úkolů, na kterých těmto manažerům záleží, je nejednou většina. Otázka zní, zda jsou uvedené obavy manažerů na místě, zda jsou oprávněné. Nutno říci, že mnohdy ano, jejich lidé často skutečně nestačí na složité a samostatné úkoly, nejsou připraveni je zvládat ke spokojenosti svého šéfa.

Předmluva k českému vydání / 13

Jak se zbavit strachu z delegování? Bohužel na to neexistuje jednoduchý a rychle působící recept. Cesta manažera k tomu, aby měl v týmu dostatek lidí, kterým může bez obav delegovat, je poměrně složitá a časově náročná. Z dlouhodobého hlediska se však vyplatí na tuto cestu vstoupit. K tomu, abychom mohli delegovat s jistotou včasného a správného splnění úkolu, nestačí jen znát správný „postup“ delegování a ovládat kritérium správného zadání úkolů „smart“. Manažer musí být nejdříve dobrým mentorem a koučem a teprve potom bude dobrým delegujícím. Proč? Protože právě prostřednictvím mentoringu a koučování vedeme lidi k tomu, abychom jim mohli předat náročné a samostatné úkoly a předem věděli, že to zvládnou minimálně stejně dobře, jako bychom to zvládli sami. Začněte hned u nových kolegů, kteří právě nastoupili. Staňte se jejich mentory, ukazujte jim, jak mají postupovat, jaké jsou vaše standardy a procesy, zaškolujte je, opravujte důsledně jejich chyby a stimulujte je ke splnění úkolů. Po fázi, kdy uplatňujete „mentorský styl“ vedení, přejděte ke „koučovacímu stylu“: pomocí manažerského koučování dolaďte jejich práci, dávejte jim prostor pro vlastní hledání správných postupů, nechte je i udělat chybu a sledujte, jak ji napraví. Koučování vám dá velkou možnost sledovat způsob myšlení a pracovní postupy podřízených, zjišťovat „kritická“ místa a společně je odstraňovat. Chce to hodně manažerské trpělivosti, je to velká investice do lidí v týmu, ale zpravidla velmi návratná. Jakmile pomocí mentoringu a koučování dosáhnete toho, aby vaši podřízení uvažovali o realizaci úkolů podobně jako vy a stejně a možná i lépe než vy je také plnili, máte vyhráno – můžete bez obav delegovat. Vždy, než se do něčeho pustíte, se nyní ptejte: „Nemohl by to udělat někdo z mých lidí?“ I tak vám zůstane řada povinností: koncipování, plánování a rozdělování práce, vytváření pravidel, koučování a motivace, přijímání a propouštění lidí, hodnocení…


Existuje desatero efektivního delegování? Ideálem každého manažera, který chce být efektivní, je mít tým, ve kterém má dokonce na výběr lidi, jimž může bez obav delegovat úkoly se slovy: „Udělej to, prosím, podobně, jako jsi zajistil… A pokud tě napadne něco zlepšit, budu jen rád. Vím, že se na tebe mohu plně spolehnout…“ Dospět až k této situaci, kdy můžeme delegovat maximum odpovědnosti, ale i pravomoci, není vůbec jednoduché a vyžaduje to předem hodně úsilí manažera. Když se však do takové ideální situace dostaneme, stačí zpravidla již jen správně kolegu vybrat a při vlastním delegování postupovat podle následujícího „desatera“: • Zjistěte, jaká je situace, na čem podřízený kolega pracuje. • Ověřte předpoklady, znalosti, dovednosti, zkušenosti. Nepředpokládejte, ptejte se! • Vysvětlete přesně daný úkol, ověřte porozumění. • Najděte „užitek“ úkolu pro kolegu, kterému delegujete. • Motivujte, vyjádřete důvěru, pochvalte něco. • Nabídněte podporu (radu, školení, koučování apod.). • Buďte empatický, naslouchejte aktivně, reagujte. • Zjistěte obavy, upozorněte na rizika a ukažte východiska. • Poskytněte prostor pro iniciativu, návrhy, nápady. • Ukažte cíl a kontext úkolu, důležité souvislosti. Přeji vám příjemnou četbu a vždy snadný výběr kolegů, kterým budete bez obav a správně delegovat. PhDr. Aleš Kabátek, CSc. autor je sociolog, ředitel SMARTER Training & Consulting

15

Předmluva

Jak Anton C. nebyl sedm let na dovolené „Miláčku, doufám, že letos pojedeme zase jednou společně na dovolenou, nebo ne?“ Anton C. vzhlédne. „Napadá mě okružní cesta po USA. Společně s Holgerem a Sabinou. V Řecku to s nimi přece bylo fajn. Hlavně mi teď prosím tě nevykládej, že nemáš čas!“ Anton C. dopisuje poslední řádky e-mailu vedoucímu oddělení prodeje. Klikne na „odeslat“ a podívá se na hodinky. Na displeji svítí 23.47. „Miláčku, posloucháš mě vůbec?“ „Cos říkala, zlatíčko?“ Anton C. se otočí na svou ženu. „Vždyť vidíš, že pracuju.“ „Dovolená…,“ Betty C. se chápavě, ale vyčerpaně opře o rám dveří. „Děláš mi starosti. Pořád jenom práce, práce, samá práce! To přece škodí zdraví.“ Anton C. utrápeně kývne. Snaží se, aby na něm nebylo znát rozčarování. Když před pěti lety rozjížděl discount specializovaný na prodej počítačové techniky, všechno vypadalo úplně jinak. Odvětví vzkvétalo. A on viděl šanci získat svobodu. Dělat něco, co ho baví! Ale teď… „Teď makám 80 hodin týdně a v práci jsem i doma, nemám klid ani o půlnoci,“ myslí si sklesle. „Dřu jako kůň. Musím být neustále k zastižení. Nic beze mě nefunguje. Když tam nejsem, všechno se hroutí. A…“


Anton C. váhá. Přiznat si následující fakt ho stojí velké přemáhání. „… ale taky mě to docela baví. Většinou. Spoustu věcí umím zkrátka líp než mí podřízení. Já…“ „Zlato, tak aspoň něco řekni,“ hlas Betty C. poněkud znervózněl, „já vím, že máš spoustu práce, ale…“ „Počkej chvilinku,“ Anton C. listuje v diáři, „kdys říkala, že bychom měli jet?“ Betty C. si povzdechne. „Já ještě vůbec nic neřekla.“ „Promiň, miláčku.“ „V srpnu, na celý měsíc.“ Anton C. se zamračí. První týden v srpnu se koná důležitá porada. Od jedenáctého do dvaadvacátého musí zastoupit svého nejlepšího člověka, vedoucího technického oddělení. Taky přece někdy potřebuje dovolenou. A třiadvacátého zavádí softwarový partner na trh nový produkt. Neexistuje, že by se toho Anton C. nezúčastnil osobně. Kdo jiný by měl být k dispozici, když ne on? „Mohl bych o víkendu od osmého do desátého,“ zamumlá. „Jindy je to vyloučeno.“ „To jsem čekala!“ Betty C. definitivně došla trpělivost. „Hezky se vyspi, workoholiku. Jestli vůbec usneš!“ Odpochoduje do ložnice a zabouchne za sebou dveře. Anton C. bojuje notnou chvíli sám se sebou. „To snad není pravda,“ říká si pro sebe, „celý roky pracuju ve dne v noci, a co z toho mám? Žena je naštvaná. Firma se drží nad vodou jen tak tak. Nedaří se nám expandovat jako dřív. Něco dělám špatně!“

17

Kapitola 1

Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít Proč nejsou vaši lidé aktivní Točivý moment: Může zrychlit nebo zpomalit rotaci tělesa, těleso ohnout nebo zkroutit. Pokud na rameno páky o délce r kolmo působí síla F, platí: r × F = M (točivý moment). Točivý moment se udává v newtonmetrech. Točivý moment, který se přenáší z motoru na převodovku, můžeme označovat jako výstupní točivý moment (pro stroj), popř. vstupní točivý moment (pro převodovku). Aby se na pohybovou energii převedlo co nejvíce vstupního točivého momentu, musí panovat mezi motorem a převodovkou dokonalá souhra.

Když se všichni drží šéfa za sukni „Ach jo, pan Weiss právě odmítl naši nabídku,“ opatrně hlásí referent šéfovi. „Jak to?“ Rolf Dettinger se otočí na židli. „Vždyť bylo přece všechno domluvené a odsouhlasené! Ukažte mi, co jste mu poslal.“ Referent mu podává kopii nabídky. Rolf ji přelétne pohledem a celý zrudne.

18 / Tajemství úspěšného vedení lidí *

„To snad není pravda! Vy jste mu tam prostě dali naše standardní podmínky. Přitom přece víte, že Weiss & Co. má jako velký zákazník patnáctiprocentní slevu!“ Referent nervózně přešlapuje. „Mám panu Weissovi zavolat a omluvit se mu za nedopatření?“ Dettinger vrtí hlavou. „Jo, kdyby to bylo tak jednoduché! Abych to zachránil, budu to u něj muset vyžehlit osobně.“ Jakmile za sebou referent zavře dveře, začne Rolf Dettinger v duchu nadávat. „Jeden jediný den tu nejsem a už tu nikdo nezvládne ani ty nejjednodušší věci. Pořád musím stát každýmu za zadkem! Co to tu mám za ňoumy? Jsou nesamostatný jako mimina…“ Když šéf není v práci, vždycky se něco nepovede. Prošvihne se termín. Zhatí se téměř jistá dohoda. Přehlédne se chyba. Obchodní podmínky se nepošlou ve finální, ale v pracovní verzi. Všechno se dělá nahonem a lidé práci přehazují jeden na druhého. A ten, na koho zbyde, ji místo okamžitého vyřízení nechá nejdřív půl dne uležet. Přesně v pět všem upadne tužka, i když by bylo potřeba ještě deset minut pracovat, aby se dotáhl do konce velký projekt. Samostatně a efektivně dosahovat dobrých výsledků? Zdá se, že to prostě nikdo neumí. Všichni sice pracují hodně – ale často na špatném místě, špatným způsobem a tak chaoticky, jako kdyby měli klapky na očích a nevnímali svět kolem sebe. Samozřejmě, šéf nepřijal do práce idioty, ale kvalifikované odborníky s vynikajícím životopisem, kteří většinou odvádějí i dobrou práci. Většinou. Ale v pravidelných intervalech přece jen přijde nějaký velký průšvih. Stane se něco neakceptovatelného. Něco, při čem se šéf sám sebe ptá: Dělají si ze mě legraci? Mluvím snad s nimi tatarsky? Nebo co? Po několika takových incidentech se nabízí ještě jedno vysvětlení. Jako živnostník nebo majitel malé firmy prostě neseženu špičkový personál. Ti nejlepší jdou

Když se do toho nebudu plést, nic se nebude dít / 19

do velkých koncernů, protože tam můžou udělat větší kariéru. K nám se hlásí jen druhá jakost. Takže šéfovi nezbývá nic jiného, než aby mezery v oblasti kvality vyplnil sám, což znamená, že musí kontrolovat veškerou činnost svých podřízených. Nechat lidem volné pole působnosti by bylo zkrátka příliš nebezpečné. Některé chyby by ho mohly stát miliony! Nebo by mohly zničit veškeré obchodní kontakty! Hloupé je jen to, že šéf nemůže být osobně na několika místech najednou. Veletrhy, jednání se zákazníky, kontakty s obchodními partnery – tam všude se šéf vydává se stejným pocitem jako rodiče, jimž čtrnáctiletá dcera svatosvatě slíbí, že když jí nechají volný byt, pozve si jen „pár kamarádek“. Pořád dokola si klade otázku, co se asi zatím děje ve firmě. Anebo spíš, co se tam neděje. Vypnout na dovolené? To pro šéfa neexistuje. V baru na pláži pročítá pracovní e-maily, a než se vydá na Mont Blanc, samozřejmě se informuje, jestli je nahoře signál mobilního telefonu. Ne, aby mohl zavolat první pomoc, kdyby se někomu něco stalo… Jen by mohla nastat situace, že by se s ním podřízení potřebovali poradit. Aby všechno šlapalo. Aby neklesla produktivita. Otázka zní je, jestli to tak opravdu je. Dokáže šéfovo mimořádné nasazení zaručit firemní úspěch? Z pohledu technika funguje firma na stejném principu jako jízdní kolo. Podnikatel je cyklista, který kolo řídí a vydává energii na pohon. Pracovníci jsou pedály, přehazovačka a řetěz, přenášející sílu cyklisty na kola. A firemní obrat je pohyb kupředu. Ok. Ale co se vlastně děje, když šéf strašně dře? Podívejme se na to: Šéf, který všechno kontroluje, je jako cyklista, který jezdí i na rovinkách na nejlehčí převod. Šlape a šlape a pořád šlape – s vysokou frekvencí, ale minimálním výkonem. Našlape se sice dost, je celý rudý, ale přehazovačka nedokáže převést jeho energii v žádoucí pohyb. Výsledek: Kolo se téměř nepohne z místa.


Konkrétně to znamená, že šéf sice tráví dovolenou v pohotovostním režimu, ale zisky přesto strmě klesají. Počet zakázek je nižší než v roce, kdy firmu zakládal. Stížnosti zákazníků a reklamace se vrší. Nápady? Iniciativa? Neexistuje, když je šéf pryč. A vlastně ani tehdy, když pryč není. Ne ze strany zaměstnanců. Bez šéfa to prostě nefunguje. Mnohem horší však je, že to nefunguje ani s šéfem. Jeho nasazení nevede k tomu, že by se jeho aktivita přenesla na ostatní. Naopak: Čím víc dělá, tím větší a viditelnější je rozdíl mezi jeho výkony a výkony jeho lidí. Nakonec je poměr absolutně asymetrický. Šéf, který sám generuje velkou část zisku, z něj pak „smí“ platit své zaměstnance. Nabízí se jen otázka: Za co? Pouze on je produktivní, jeho lidé jsou do jednoho lenoši. Z tohoto pohledu tedy vlastně svůj tým nepotřebuje. Ale moment: Jak to všechno vypadá z pohledu pracovníků?

Jako loutky na provázku „Jindy si Dettinger vždycky všechno kontroluje nejmíň dvakrát,“ pomyslí si referent. „Hlavně mi pokaždé řekne, co mám kdy do nabídky napsat. Jen když se dělala ta pitomá nabídka pro Weisse, byl zrovna na jednání se zákazníkem v Münsteru. Nemohl jsem přece čekat, až se vrátí! Vždyť mě sám upozorňoval, že to spěchá. Odkud mám vědět, na co mám dávat pozor, když jsem ještě nikdy nic nedělal od začátku do konce sám?“ Když šéf kontroluje veškeré konání svých podřízených a dopodrobna jim vysvětluje, co přesně mají dělat, odvyknou si samostatně myslet a dbát na kvalitu výsledků své práce. Mají totiž tuto zkušenost: Ať se snažím, jak se snažím, šéf si stejně všechno udělá znovu. A i když pracuji pečlivě, šéf si vždycky najde nějakou maličkost, která by se dala zlepšit. Proč tedy dělat všechno dvakrát? Proč bych se měl namáhat?


Nejproblematičtější je, když šéf svým lidem do detailů říká, co mají udělat. Jako kdyby se sami neuměli rozhodnout, jak se se svými úkoly nejlépe vypořádat. Správně odvedená práce je samozřejmě nezbytným předpokladem pro perfektní výsledky projektů. Ale pokud šéf zadává nejen cíl, který je třeba splnit, ale i podrobný návod, jak ho dosáhnout, pak svým zaměstnancům rozhodně ani v nejmenším nepomáhá. Pouze roztáčí negativní spirálu. Podřízený si zvykne pracovat přesně podle pokynů. A odvykne si ptát se: Proč to dělám? Nedalo by se dosáhnout cíle i rozumnějším způsobem? Tento druh kontroly tedy znamená, že šéf vodí své podřízení jako loutky na provázku. A to dosti schizofrenním způsobem. Bere jim práci z ruky – a pak si stěžuje, že ji neudělali. Neponechává jim žádný prostor na vlastní rozhodování – ale diví se, že nejsou schopní o ničem rozhodnout. Zbavuje je veškeré odpovědnosti – a zoufá si, že jsou totálně nezodpovědní. Detailně jim určuje, jak mají co dělat – a nadává, že je to banda tupců, kterým se musí všechno vysvětlovat polopatě. V čem tkví jádro pudla: Když se lidé flákají a neodvádějí dobrou práci, není to jen jejich vina. Z velké části je to vina šéfa. Za špatné výsledky týmu mohou přesně ta opatření, která mají odfláknutí práce zabránit. Tuto souvislost si uvědomuje jen minimum manažerů. Proto tomu často ještě nasadí korunu. Protože tým není dostatečně akceschopný, starají se o nejdůležitější zákazníky sami. S katastrofálními důsledky. Firma není produktivnější a šéf nemusí řešit méně průšvihů. Chtěl se vyhnout tomu, aby mu podřízení přidělávali práci, ale vrací se mu to zpátky jako bumerang. Oklikou. Když řeší náročné úkoly pouze šéf, přestanou se podřízení snažit. Dobře vědí, že stačí, když se budou tvářit dostatečně bezmocně, a šéf už obléká kostým superhrdiny, chvatně přilétá a napravuje, co právě zpackali. Že by nesli odpovědnost za vlastní jednání? Zbytečnost! Horolezec, který visí na laně, si také nevybírá, kde se chytí, s takovou opatrností. Proč? Vždyť je v bezpečí. Jeho život nezávisí na tom, jestli sáhne doprava nebo doleva…


Řekněme to stručně: Šéf svým podřízeným nedůvěřuje, a chová se proto takovým způsobem, který zapříčiní, že jsou nespolehliví. Je to začarovaný kruh. Že to může být pro firmu škodlivé, je přinejmenším teoreticky jasné. Ale kdyby to bylo tak jasné i v praxi, žádný šéf by se tak přece nechoval. Proč management nevidí, že nenechává lidem dostatek volnosti k samostatnému jednání? Proč svůj přístup prostě nezmění?

Ve hře je vlastní ego Když šéf za podřízené všechno dělá, nechová se jako šéf, ale jako hvězda týmu. Inženýr s citem pro vynalézavá řešení. Technik, který podle zvuku pozná, jaký filtr v motoru se ucpal. Referent, který už zažil i ty nejneobvyklejší případy. Programátor, který zná všechny vychytávky softwaru a dokáže je výborně využít. Ekonom, který přesně ví, jak to chodí v byznysu. Nejhorší na tom je, že se jako nejlepší člen týmu pouze nechová. On jím i skutečně je. Podnikatel si založil firmu, která dělá to, co on umí nejlépe. Vymyslel podnikatelský koncept. Služby střihl na míru zákazníkům, jež dobře zná. Pořídil si přesně takové vybavení, jaké potřebuje. A teď si přijdou zaměstnanci, kterým podnikání zkrátka neleží na srdci tak moc jako jemu. Jeho podřízení sice představují kvalitní pracovní sílu, ale nejsou tak motivovaní jako on, aby se dokázali vzdát rychlých úspěchů ve prospěch dlouhodobě úspěšných řešení. A pak ještě nemají ve specifické oblasti, v níž působí právě tento podnik, dostatek zkušeností. Pro šéfa to znamená, že musí zaskočit, kdykoli nastanou problémy. Protože jen on je umí vyřešit nejefektivněji a nejproduktivněji. Protože chce zabránit tomu, aby se podřízení dopouštěli chyb. Protože si chce nad vším zachovat kontrolu. Takže to všechno dělá pro firmu. S očekáváním, že to přinese výsledky. Aby zabezpečil pracovníky. Nebo snad ne?


Ne tak docela. Mé zkušenosti ze spolupráce s manažery říkají, že většina šéfů má k tomu, aby si všechno dělali sami, ještě jinou motivaci, kterou si tu více, tu méně uvědomují. Dělají to proto, že je to baví. Protože jsou ve svém živlu. Protože večer usínají s pocitem, že dokázali něco smysluplného. S ostatními úkoly, které by také mohli dělat, to totiž zas až tak růžově nevypadá. Sedět si v zastrčeném kamrlíku a vymýšlet strategie, pracovat na organizační struktuře firmy, určovat pravidla, rozvíjet pracovníky nebo spolupracovat s ostatními firmami – žádný z těchto úkolů nepřináší jasný, okamžitý, měřitelný výsledek. Přinesou plody, ale ne tentýž večer. A ani ne tentýž týden. Ani tak nehoří jako úkol zachránit před krachem velký projekt. Zejména však je v těchto věcech šéf ještě začátečníkem. Jsou pro něj těžké a znovu a znovu v nich dělá chyby. Proto ho tolik přitahuje hrát roli nejlepšího člena týmu. Je to příjemnější pro jeho ego. Činnosti, které perfektně zvládá, i kdyby ho vzbudili o půlnoci, mu dodávají větší pocit sebedůvěry než ty, které si musí teprve osvojit. Když budete místo toho, co byste dělat měli, dělat jen to, co opravdu umíte, budete firmě prokazovat medvědí službu. Pokud se šéf osobně ujme každého těžkého úkolu, bude brzy pracovat osmdesát hodin týdně a bude tak vystresovaný, že sám začne hloupě chybovat. Nakonec nebude dělat věci lépe než jeho podřízení. S jediným rozdílem. Pracovníci se budou postupem času zlepšovat, protože získají zkušenosti a zapracují se. A už jsme se dostali ke kardinálnímu problému. Nastane stagnace na všech úrovních. Nulový rozvoj. Nebude se rozvíjet ani firma, ani personál. Plete-li se šéf do operativních úkolů, místo aby se věnoval činnostem, které má dělat podnikatel, nemají nezkušení pracovníci ani motivaci, ani možnost něčemu se přiučit. Kvalifikovaní pracovníci jsou zase frustrovaní, protože jim šéf nikdy nic nesvěří, a odcházejí. Nebo o dvě rychlosti podřadí zpátky k průměru. To ale není všechno. I šéf se přestane rozvíjet. Kvůli vyřizování běžné agendy nemá čas, aby se z šéfa začátečníka stal skutečným vůdcem. Zůstává nejkompetentnějším pracovníkem v týmu. Ale nestává se kompetentním podnikatelem.


Své vlastní úkoly nechává ladem. I když možná není ihned patrné, že je opomíjí. Natrvalo chybí vedení, firma se řítí do záhuby. Když si šéf všechno vyřizuje sám, může firma přijmout jen tolik zakázek, kolik jich on stihne osobně sledovat. To omezuje růst firmy. Nikdo nedokáže přímo vést více než deset podřízených. Pro větší počet jsou třeba hierarchické mezistupně. U nesamostatných pracovníků, kteří dělají jen to, co se jim výslovně řekne, se ale nerozvíjejí schopnosti nutné pro vedení týmu. A šéf jim stejně nedůvěřuje natolik, aby jim tyto posty svěřil. Co tedy může šéf udělat? Jak může spirálu propadu přerušit? Odpověď je nasnadě: Tím, že začne svým pracovníkům věřit. Tím, že jim skutečně předá odpovědnost. Tím, že je nechá, aby si samostatně na vlastní odpovědnost organizovali práci, kterou mají na starost. Celé stohy knih popisují, jak se to dělá. V praxi to však tak jednoduché není.

Čeho je moc, toho je příliš Túdudúdudú! Displej mobilního telefonu ukazuje, že volá šéf. „Haló, pane Hausere, máme naléhavý případ. Ve firmě paint tech zkolabovala vzduchotechnika. Předávám vám to a plně se na vás spoléhám. Opravíte to prosím, jak nejrychleji to půjde?“ „Samozřejmě,“ říká Uwe Hauser a chce se ještě na něco zeptat, ale než stačí cokoli říct, šéf už pokládá telefon. Hauser si v hlavě promítá, co všechno musí dneska udělat. Má naplánováno ještě pět pravidelných servisních prohlídek, to zabere celý den. Zítra ráno se hned v půl osmé zastaví v paint techu a podívá se, co je tam za problém. O čtyři hodiny později opět volá šéf.


„Kde vězíte? Z paint techu už mi třikrát volali.“ „Já jsem teď u Mayera, pravidelný servis, máme to domluvené už půl roku. A potom…“ „Pravidelný servis?“ skočí mu šéf do řeči. „Ten teď přece můžete klidně přesunout na jindy. V paint techu stojí veškerá výroba barev, když jim nefunguje vzduchotechnika! To nevíte sám, co je opravdu důležité?“ Někdy se delegování opravdu vůbec nevede. Pracovník si sice plánuje práci sám, ale ne tak, jak by si majitel firmy přál. Nemluvím teď o tom, když si pracovník věci zorganizuje jinak, než bychom to udělali sami. Sice nám to může v první chvíli vadit. Ale když jsou výsledky práce v pořádku, tak to může být i přínosem a dá se s tím žít. Šéf ovšem nemůže žít s tím, když výsledky nestojí za nic. Když si pracovník nedokáže stanovit priority nebo když si práci organizuje tak komplikovaně, že ji nezvládá ve stanoveném čase nebo ve stanovené kvalitě. Pak je pro šéfa velmi lákavé říkat: „Pracovníci nezvládají odpovědně a samostatně pracovat. Zkoušel jsem to, ale nefunguje to. Je toho na ně moc. Takže se jim pořád musím dívat přes rameno a důležité věci si musím zařídit sám.“ A už jsme zase zpátky od samostatných pracovníků u těch, kterým se musí podrobně říkat, co přesně mají dělat. Ale počkejme: Jak to celé vypadá z pohledu pracovníků? Po šéfově pokárání se Uwe Hauser ptá: „Proč mi šéf rovnou neřekl, že je vzduchotechnika pro paint tech tak důležitá? Myslel jsem si, že když mi řekl, že to mám udělat, jak nejrychleji to půjde, tak měl na mysli tak rychle, jak to zvládnu s ohledem na ostatní objednanou práci.“ Když se nějaký úkol deleguje zbrkle, může se stát, že se vytratí důležité informace. Probere se jen to nejdůležitější. A to nejdůležitější je často povrchní. O kterého zákazníka jde, o jaký projekt se jedná, co je potřeba udělat, jaký je termín


a rozpočet. Aby však mohl pracovník úkol splnit co nejlépe, s důrazem na to, co je třeba, a s vhodně stanovenými prioritami, potřebuje i informace o dalších okolnostech. Co je smyslem či cílem této akce? Jde o to, abychom vydělali tady a teď, abychom trvale získali zákazníka, jedná se o rozvoj podnikání firmy do budoucna? Jakých dalších oblastí, projektů, pracovníků, zákazníků se to týká? Co závisí na úspěchu akce? Když se nedodrží termín nebo se překročí rozpočet, bude to jenom k naštvání, anebo to bude příšerná katastrofa? Šéf nepovažuje za nutné tyto detaily dlouze rozebírat, protože jsou pro něj samozřejmostí. Ale pro pracovníky ne. Oni přece nemají přehled o tom, co všechno se ve firmě děje. Jasně, žádný nadřízený nemůže mít při delegování každičkého úkolu sáhodlouhou přednášku. Možná vás napadá: „Nechci přece strávit s delegováním úkolu tolik času, kolik bude trvat samotná práce.“ Pochopitelné. Ale někdy kontraproduktivní. Šéf, který od pracovníků očekává absolutní samostatnost, je jako cyklista, který se dře do kopce na nejtěžší převod. Pomalu, ale ze všech sil šlape do pedálů – malé otáčky a velký točivý moment. Pokud nebylo kolo rozjeté, nedokáže přehazovačka jeho úsilí a energii přeměnit v pohyb. Vysoký točivý moment příliš zatěžuje materiál. Ozubenému kolečku se vylamují zuby. Samozřejmě, že úsilí, které musíme vynaložit na delegování, nesmí být větší než úsilí, které vyžaduje splnění samotného úkolu. Ale také nesmíme úkoly delegovat houknutím mezi dveřmi. Jinak pracovníci nemají jinou možnost než se rozhodovat na základě neúplných nebo nepřesných informací. Mohou nastat katastrofální chyby, které se následně musí zdlouhavě napravovat. A pracovník si odnese zkušenost, že když se bude snažit řešit úkoly samostatně, dostane jenom vynadáno. Nadřízený mu sice řekl: „Udělejte si to tak, jak to považujete za správné,“ ale v hlavě měl naprosto přesnou představu o kýženém výsledku i o způsobu, jakým se k němu má dospět. Když se realita liší, následuje kravál. Proto se pracovník po několika zbabraných akcích soustředí jen na to, aby toho udělal co nejméně


a s co nejvíce kompromisy. Sice to nebude skvělé, ale nikdo mu nebude moci nic říct. A nejraději se samostatným úkolům vyhne úplně. Uvědomte si, že pokud jste dosud zasahovali hodně, musí se pracovníci nejdříve naučit samostatně pracovat. Když někdo neví, jaké informace potřebuje, zeptá se třeba až za den nebo za dva. Když se někdo málokdy samostatně rozhodoval, je nejistý. To zvyšuje pravděpodobnost, že udělá nějakou chybu. Když někdo nemá zkušenosti s tím, jak si stanovit priority, neví, podle čeho se dá odhadnout, co je důležité a co jen spěchá. Snadno se pak nechá rozptýlit zdánlivě neodkladnými maličkostmi. A kdo není zvyklý nést odpovědnost, ten má strach, že někoho zklame. Nedokáže například odmítnout zakázku, aby dotáhl do konce jinou, důležitější. Nebo se bojí zákazníkovi říct, že jeho objednávku lze dodat až za čtyři týdny. Tak vznikají chyby z ochoty a dobroty. K samostatné práci jsou třeba zkušenosti, znalosti a sebevědomí. V okamžiku, kdy se šéf rozhodne, že změní styl řízení, nemohou pracovníci tyto tři kompetence ještě mít. Není divu, že je toho na ně moc. Není divu, že se občas něco nepovede. To ale neznamená, že jsou neschopní. Znamená to jen, že se ještě potřebují učit. A při tom se občas může něco zkazit.

Proč pomáhá, když si natlučeme Děti, které se učí chodit, pořád dokola padají. Protože jsou ještě malé, a tedy blízko u země a navíc vycpané plenami, většinou se jim nic nestane. Malinko se zašklebí, vstanou a ťapou dál. Když se jedná o firmu, bývá ve hře mnohem víc. Ve velkém koncernu nastoupil do práce nový manažer. Překypuje nápady, co by se mělo dělat jinak a lépe, a hned se také vrhá do jejich realizace. Do vývoje produktu, o němž si myslí, že má skvělou budoucnost, investuje milion dolarů. Iniciativa zkrachuje. Produkt se prostě neprodává. Manažer jde se svěšenými rameny k řediteli koncernu: „Teď mě nejspíš vyhodíte.“


Ředitel ho probodne pohledem: „Vy jste se zbláznil? To by byl ten největší ekonomický nesmysl, jaký bych mohl udělat. Vždyť jsem do vašeho vzdělání právě investoval milion dolarů!“ Jen ten, kdo smí dělat chyby, se může něco naučit. Vždyť to přece nemusí být chyba za milion dolarů. Vy sami umíte nejlépe posoudit, co vaše firma ještě unese, a co už ne. A podle toho budete zadávat konkrétním pracovníkům takové úkoly, při nichž si, když se něco nepovede, maximálně spálí prsty. Ale nepodpálí vám celý dům. A co když si hned nevšimnete, že pracovník zrovna dělá něco špatně? Právě jste si přece předsevzali, že mu nebudete pořád nahlížet přes rameno a kontrolovat, co dělá. Takže se může stát, že nějaký hloupý nápad nebo nevhodné řešení dotáhne do konce. S jasnými následky: Klesne vám obrat. Nebo investice vylétnou komínem. Nebo firma ztratí důležitého zákazníka. Nebo se zničí nějaké zařízení. Ano, takové riziko existuje. Je dokonce pravděpodobné, že za to, když budete svým lidem věřit více než dosud, budete muset nejdřív zaplatit. Ale vyplatí se vám to. Podívejme se na hokejkovou křivku.

Hokejková křivka Možná tuto křivku znáte z klimatických grafů: Průměrná teplota od středověku po stupně klesala, kolem roku 1900 se tendence obrátila a od té doby teplota výrazně roste. Pomalu a postupně dolů, rychle a prudce nahoru. Jako u hokejky. Pro vysvětlování jevů z oblasti finančnictví se hokejková křivka otočila: začíná če pelí. To znamená, že po investici, restrukturalizaci – nebo rozhodnutí, že pracovníci ponesou větší odpovědnost – nastává ve firmě krátká fáze, ve které to jde mírně z kopce. Ale potom! Pak následuje dlouhý strmý vzestup…


Rozhodující je, že růst přijde tehdy, když budete nejdříve ochotní smířit se s poklesem. Nejprve tedy musíte investovat, abyste mohli následně sklízet plody své práce. Bez této investice bude všechno stagnovat. Abyste se vy i vaše firma rozvíjeli, musíte tedy delegovat odpovědnost. A musíte ji delegovat ve správné míře. Ta je u každého pracovníka jiná. Stejně jako tempo učení, tedy rychlost, jakou můžete stupňovat své požadavky. Když se u jízdního kola nepřenáší točivý moment z pedálů správně na silnici, nemůžou za to pokaždé kolečka v přehazovačce. Ani síla, jakou cyklista šlape do pedálů. Důvodem je, že není zařazená správná rychlost. Jako šéf musíte pro firmu najít správnou rychlost. Přesně ten správný točivý moment, který nebude klást na vaše pracovníky ani příliš velké, ani příliš malé nároky. Při kterém nebudou vznikat nadměrné ztráty způsobené třením. Při kterém po krátké zahřívací fázi získáte ten správný drive a váš bicykl si to posviští, jako kdyby měl motorek. Perfektní souhry dosáhnete ve třech krocích: Vytvořte si vizi, tu přetavte v konkrétní cíle a poté nechte pracovníky, aby si šli svou vlastní cestou.

Krok 1: Jděte za jasnou hvězdou Ve středověkém městě jde pocestný kolem staveniště, kde usilovně pracují tři kameníci. Zeptá se, co dělají. První říká: „Otesávám kámen.“ Druhý říká: „Zajišťuji obživu pro svou rodinu.“ Třetí říká: „Stavím chrám.“


Třetí kameník má vizi, myslí na vyšší smysl své práce. Já jsem ji jistý, že jím vytesané chrliče a křížové květiny jsou hezčí, umělečtější a celkově se k chrámu hodí lépe než výsledky práce jeho dvou kolegů. Pokud mají pracovníci jednat odpovědně, musí vědět, v čem jejich odpovědnost spočívá. Mám na mysli nejen: „Vy máte na starosti smlouvy!“ nebo „Vy budete ve svém oddělení zastávat funkci zdravotníka a ponesete odpovědnost za to, že budeme mít neustále kompletně a optimálně vybavenou lékárničku.“ Pracovníci musí vidět smysl své práce. Smysl firmy. Jen tak můžou svou samostatnou práci vykonávat tak, abyste jako celek směřovali ke společné vizi. Čím jasnější je mise firmy a čím lépe se s ní pracovníci dokážou identifikovat, tím příhodněji se budou umět rozhodovat. A tím aktivněji budou ke své práci přistupovat. Účelem firmy nemyslím „prodáváme upevňovací systémy pro nákladní automobily a dodávky“, ale „staráme se o bezpečnou přepravu“. Ne „vytváříme marketingovou strategii pro Web 2.0“, ale „umožňujeme firmám kontakt se zákazníky a pomáháme jim, aby byly trvale úspěšné“. Jde o nadřazený smysl, který přesahuje konkrétní materiální produkt nebo konkrétní službu. Nevadí, že neplánujete projekt století, jakým je stavba chrámu, hlubší smysl se může skrývat i ve všednějších oblastech naší práce. Ve všem, co lidem usnadňuje existenci. Ve všem, díky čemu máme lepší, příjemnější, bezpečnější, zdravější a delší život, ve všem, co otvírá šance příštím generacím… Smysl, mise firmy je užitek, který přináší svým zákazníkům. Tento smysl vyjadřuje vize, kterou podnikatel předkládá svým pracovníkům. Je to vize, která jim umožňuje vydávat ze sebe každý den znovu a znovu to nejlepší. Vize je například to, o čem snil v roce 1975 Bill Gates: „V každém domě, na každém psacím stole bude stát počítač.“ V roce 1975 vypadaly počítače jako ohromné skříně, dovolit si je mohly jen velké instituce a firmy. Představa Billa Gatese byla skutečně odvážná. Samozřejmě, že v Microsoftu byla spousta lidí, kteří říkali: Je to blázen, to nikdy nedokážeme. S těmito lidmi se Gates rozloučil. Ostatní


věděli, kam směřují, a pořádně zabrali. A dnes? V rozvinutých zemích mají alespoň jeden počítač dvě třetiny domácností. Vize je například to, že pomůžeme lidem, kteří trpí rakovinou. Konkrétní činností je vývoj léků proti rakovině. Kdo neustále myslí na svou vizi a ne pouze na léky, ten nepodlehne pokušení vyrábět léky, které přinášejí jen peníze, nic jiného. Vizí je například také toto: „Přinášíme na stůl požitek ze života.“ Obchod s potravinami, který se drží takového hesla, bude zákazníkům nabízet jiné služby a jiné produkty než ten, který chce jen „zásobovat spotřebitele“. A jaká je vize vaší firmy? Jestli vás okamžitě nenapadá, pak se na vás jistě hodí jeden z následujících scénářů.

Vakuum Vůbec žádnou vizi nemáte. Je to sice nepravděpodobné, neboť bez vize se do podnikání pustí málokdo, ale je to možné. Třeba jste firmu převzali po někom, kdo kdysi nějakou vizi měl, ale vy ji nesdílíte. V čem spočívá problém? Bez vlastní vize se nemůžete rozvíjet. A firma už vůbec ne.

Zataženo Kdysi jste vizi měli, vrhli jste se do podnikání plní elánu a se spoustou nápadů a hvězda, za kterou jste šli, zářila v plném jasu. Postupně vás však každodenní povinnosti pohltily natolik, že zkrátka nemáte čas dívat se na nebe. Kvůli spoustě mraků jste hvězdu ztratili z očí. V čem je problém? Nevíte, jestli stále jdete správnou cestou. Bylo by třeba, abyste zvedli pohled k obloze a opět našli hvězdu, za níž chcete jít. Možná zároveň i zjistíte, že některé části vaší původní vize jsou nerealizovatelné nebo že se změnil váš cíl. V tomto případě potřebujete novou hvězdu.


Pouliční lampa Místo vize máte cíl. Poznáte to podle toho, že když se na to, co považujete za vizi, podíváte pozorně, zjistíte, že je to prospěšnější pro firmu než pro zákazníka. „Naší vizí je desetiprocentní růst“ nebo „třicetiprocentní podíl na trhu“. A když kšefty váznou, tak „naše firma se nesmí položit“ nebo „vždyť zaměstnáváme spoustu lidí“. Tyto cíle, jejichž smyslem je především zisk, jsou spíše něco jako pouliční lampy než hvězdy, které nám ukazují směr. Netvrdím, že zaměřovat se na zisk je něco špatného. Samozřejmě, že firma musí generovat zisk, jinak nepřežije. Ale pokud by to bylo všechno, na čem vám záleží, pak byste svůj kapitál investovali do akciových fondů a leželi si někde u moře s nohama na stole. Vaše firma by vůbec neexistovala. Někdo na to úplně zapomíná a považuje zisk za cíl, ačkoli je pouhým prostředkem. Považuje pouliční lampu v dálce za hvězdu, za kterou chce jít. Když k ní dojde, ukáže se, že je opravdu jen pouhým bodem u cesty. V čem spočívá problém? Silnou pozicí na trhu a velkým obratem nenadchnete ani zaměstnance ani zákazníky.

Bílý trpaslík Máte vizi, je vám naprosto jasné, co je vyšším smyslem vašeho podnikání. Slavnostně o tom každoročně hovoříte na firemním vánočním večírku. V čem je problém? Vaši zaměstnanci v tu chvíli myslí jen na jediné: „Kdy už konečně s tím nudným proslovem skončí?“ Vaši velkou vizi považují za zbytečné kecy a okamžitě na ni zase zapomínají. Je to pochopitelné, protože chybí v každodenním životě. Stručně řečeno: Vy svou vizi dostatečně často, dostatečně jasně a dostatečně nadšeně nepředáváte dál. Vy pro svou vizi nežijete. Proto zůstává jen prázdnou frází. Nemá vliv na každodenní práci vašich zaměstnanců. Nepomáhá jim při rozhodování, nepředstavuje pro ně žádné hodnoty. Váš bílý trpaslík má moc málo energie na to, aby ho viděli i ostatní a mohli se podle něj


řídit. Pro úplnost dodejme, že jako bílý trpaslík se v astronomii označuje hvězda s nízkou svítivostí. V případě, že zjistíte, že máte pouze vakuum, zataženo, pouliční lampu nebo bílého trpaslíka, pak je nejvyšší čas, abyste si vytvořili přesvědčivou a přitažlivou vizi a abyste ji zprostředkovali svým zaměstnancům i zákazníkům. Ale pozor, kromě přitažlivosti musí mít vize ještě několik dalších atributů. Americký prezident Kennedy formuloval v roce 1961 tuto vizi: Do konce desetiletí dopravíme člověka na Měsíc. Tenkrát vládl urputný boj mezi Spojenými státy a Sovětským svazem o to, kdo dosáhne větších úspěchů v letech do vesmíru. Dlouhou dobu vedli Sověti. Vypustili do vesmíru první satelit, pak psa jako první živou bytost a nakonec prvního člověka. USA nutně potřebovaly nějaký úspěch. V tu chvíli přišel prezident Kennedy s vizí přistání na Měsíci. Lidé z NASA byli nadšeni. Celá Amerika byla nadšená. Dokonce i daňoví poplatníci, kteří měli let na Měsíc financovat, byli nadšení. Do tohoto podniku se investovala velká spousta peněz a úsilí. A vyšlo to. V roce 1969 vstoupili Neil Armstrong a Edwin Aldrin na povrch Měsíce. Ohromná sláva! A pak? Pak byl konec. Nová vize neexistovala a od té doby to jde s vesmírnými lety ve Spojených státech z kopce. Proto jsou vize užitečné zejména v případě, že nemají konečné datum. Jinak dosažením data X nebo výsledku Y prudce ztratí svou přitažlivost. Vize musí být ze své podstaty nutně nekonkrétní. To prezident Kennedy opomněl.

Čím se vyznačuje dobrá vize? • Vyjadřuje užitek pro zákazníka. • Obsahuje přidanou hodnotu pro společnost, například v sociální nebo ekolo gické oblasti. • Nadchne zaměstnance a dodává jim energii. • Udává směr, ale nejde do detailů. • Není časově omezená.


Jak si vytvoříte dobrou vizi? 1. Vezměte si volno. Při plnění každodenních pracovních povinností se nedokážete soustředit. Někam se tedy na dva dny zavřete. 2. Zamyslete se: Kdo má být mým zákazníkem? Kdo ne? 3. Jaké problémy a přání mají zákazníci, které bych chtěl? Jak jim mohu pomoci problémy vyřešit a přání splnit? Co nejkonkrétněji si představte: Jak vypadá produkt nebo služba, který nebo kterou nabízím svým zákazníkům? Jaký z nich mají užitek? Řeším tím některý z jejich zásadních problémů, plním jejich toužebné přání? 4. Co vymyslíte, napište. Zápis vás nutí, aby byla vaše vize co nejkonkrétnější. 5. Při konkrétním rozhodování ve svém podnikání se řiďte vizí. Přispívá to, co právě plánujete, k uskutečnění vaší vize, nebo vás to svádí ze správné cesty? Držte se vize, i když to někdy bolí. Když je potřeba investovat, když se musíte vzdát lukrativního podnikatelského odvětví nebo dobře platícího zákazníka. 6. Předávejte svou vizi! I v tom vám pomůže, že jste si ji napsali. Mluvte o ní se svými zaměstnanci. Nejen na firemním vánočním večírku, ale při každé příležitosti. Projevujte nadšení, které ve vás vize vyvolává. A ukazujte, že se jí skutečně při podnikatelském rozhodování řídíte.

Tip: Přitažlivé vize Vize je velmi přitažlivá tehdy, když ji dokážete spojit s vlastním životem. Když byl mladý právník Mahátma Gándhí v Jižní Africe, zásadně ho ovlivnil násle dující zážitek. Při cestě vlakem s ním, Indem, nechtěl sdílet bílý Jihoafričan stejné kupé ve vagonu první třídy. Průvodčí vykázal Gándhího do třetí třídy. Když se Gándhí ohradil, že má jízdenku do první třídy, a odmítal odejít, vystrčil ho průvod čí v příští stanici z vlaku. Gándhí tak na vlastní kůži pocítil rasistický útlak. Chtěl


s tím něco udělat. Zmíněný zážitek byl počátkem jeho nenásilného boje za nezá vislost Indie. Tento druh „zakladatelského mýtu“ funguje velmi dobře právě u firem, které vede jejich majitel, což většinou bývají středně velké podniky. Samozřejmě jen tehdy, když se příběh opravdu stal a vyvolal opravdové osobní pohnutky. Například když blízký příbuzný podnikatele zemře na rakovinu a on se pak ve své farmaceutické firmě soustředí na výrobu léků proti této chorobě. Nebo když si hudební fanoušek založí hudební vydavatelství. To zní věrohodně. Lidé před takovými podnikateli smeknou – a přidají se, pokud sdílejí stejné zájmy.

Krok 2: Přejděte od putování za hvězdami k plánování trasy Vize je jako horizont. Každým krokem, kterým se jí přiblížíte, se vám o krok vzdálí. Vize vás nutí jít pořád dál. Ve firmě ale nelze pracovat jen se vzdálenými a nepřesnými cíli. Když přijdete za podřízenými se sny typu „budeme pomáhat onkologickým pacientům“ nebo „umožníme lidem užívat si života“, sklidíte s největší pravděpodobností bezradné pohledy. A komentář: „Bezva, ale co to znamená pro mě?“ Protože je vize formulovaná příliš obecně, nedají se z ní odvodit žádné konkrétní postupy. Proto se z vize musí vyvodit konkrétní pevně zakotvený cíl. Cíl s danými souřadnicemi, u něhož si může podnikatel zjistit, jestli se mu přiblížil nebo ne. Odvoďte si tedy ze své vize konkrétní, měřitelný cíl a definujte jednotlivé etapové cíle! Jak to vypadá v reálné situaci, vám názorně ukáže následující příklad.


Příklad Ve firmě s dvaceti zaměstnanci Robert dosud vyvíjel a prodával mikrofony a ze silovače. Pak přišla technická novinka: mikrofon s neuroimplantátem. Robert to viděl na veletrhu a nové možnosti, které tento vynález přináší, ho nadchly. Brzy vytvořil pro svou firmu novou vizi: „Zařídíme, že hluší budou opět slyšet!“ Jinými slovy: Chce vyrábět naslouchadla, která umožní slyšet i úplně neslyšícím. Dosud přístroje jen zesilovaly zvuk pro lidi se zbytky sluchu. Vize je to velkolepá. Ale jak Robert dokáže, aby se stala realitou? Nejdříve si sta noví tři hlavní cíle: • Do šesti měsíců uvedeme na trh první verzi naslouchadla fungující na bázi neuroimplantátu. • Zároveň do tří měsíců vypracujeme koncepci, jak budeme pokračovat ve výro bě mikrofonů a jak budeme financovat vývoj naslouchadel. • Do tří let budou naslouchadla tvořit devadesát procent našeho obratu. Tyto tři hlavní cíle následně při diskusích se zaměstnanci přetaví v konkrétní kroky. Například s vývojovým oddělením vypracuje koncepci, jak lze během šesti měsíců připravit první verzi naslouchadla tak, aby ji bylo možné uvést na trh. S prodejním a marketingovým oddělením vymyslí, jak firma pronikne na trh s naslouchadly. S prodejním a finančním oddělením sestaví rozpočet na restrukturalizaci firmy.

Chcete-li z vize formulovat konkrétní cíle, postupujte následovně: 1. Definujte si dílčí kroky nutné k dosažení vize. 2. U dílčích kroků stanovte konkrétní data, kdy jich chcete dosáhnout. Nejlepší je, když si stanovíte rámcový cíl pro každý rok. 3. Pak vše prodiskutujte se zaměstnanci. Když budou něco namítat, zamyslete se, jestli na tom něco není.


4. Vyzvěte zaměstnance, aby společně s vámi vypracovali strategii, jak může firma cílů dosáhnout. 5. Stanovte pro každou část firmy čtyři až pět vlastních cílů.

Aby bylo možné plnění cílů kontrolovat, musí být SMART Jako nástroj managementu jsou cíle použitelné jen v případě, že jsou formulované co nejkonkrétněji a je možné kontrolovat jejich plnění. Tyto vlastnosti označuje zkratka SMART. Cíl musí být: specifický, měřitelný, akceptovaný, realistický, termí novaný. To znamená, že se musí formulovat konkrétně a jednoznačně; musí být možné zjistit či změřit, zda jej bylo dosaženo; musí být takový, aby ho pracovníci akceptovali a přijali za svůj; musí být realistický, tedy dosažitelný; musí se naplá novat k určitému termínu.

Krok 3: Nechte zaměstnance jít svou cestou Ve firmě A vypukne ve výrobní hale požár. Tři pracovníci po sobě telefonují šéfovi: „Šéfe, ve výrobě hoří! Co s tím máme dělat?“ Ve firmě B vypukne ve výrobní hale požár. Zaměstnanec volá šéfovi: „Šéfe, ve výrobní hale hoří obráběcí linka číslo dvě. Zavolal jsem hasiče. Chci se zeptat: Máme zapnout protipožární trysky nebo ne? Když to uděláme, zničíme materiál v denním skladu, ale máme šanci, že zachráníme linku číslo jedna. Když trysky nezapneme, tak se možná požár rozšíří všude. Já myslím, že bychom je měli pustit, jinak je riziko příliš velké. Co myslíte?“ Který druh zaměstnanců byste chtěli? Odpověď je snadná. Je však jasné, že pracovníky, jako jsou ti ve firmě B, nezískáte podáním inzerátu, že hledáte iniciativní pracovníky, kteří dokážou pracovat na vlastní odpovědnost. Nebo ne pouze tak. Takové lidi budete ve firmě mít, když jim poskytnete prostor, aby mohli být odpovědní a iniciativní. Tím, že na ně odpovědnost přenesete a budete je podporovat v jejich rozvoji.


Ze všeho nejdříve se však musíte rozhodnout, které úkoly chcete delegovat, u kterých je to vůbec možné. Existuje hierarchie úkolů. Odborné činnosti a rutinní úkoly delegovat musíte: řešit nabídky, telefonovat se zákazníky, odpovídat na e-mailové poptávky. Manažerské úkoly delegovat můžete. Sem patří například rozhodnutí, kdo bude pracovat na jakém projektu nebo která zakázka se vyřídí dříve. O tom může rozhodovat i vedoucí výroby. Záleží na velikosti vaší firmy. Podnikatelské úkoly ale delegovat nesmíte. Tato pyramida platí pro úkoly, které lze plánovat. S úkoly, jež naplánovat nelze, to vypadá trochu jinak. V krizi bývá delegování nemožné už jen z časových důvodů. Když vám hoří barák, musíte začít velet, jinak to nejde. Například: Firma má tři důležité zakázky, tu se rozbije jeden ze dvou výrobních strojů. Musíte rozhodnout, kterou ze zakázek odložíte, než se stroj opraví. Nebo se vám u prestižního výrobku objeví těsně před uvedením na trh technické problémy. Musíte rozhodnout, jestli se dá přidáním směn zvládnout dodávka v původním termínu, zda dodávku odložíte, nebo zda nejdříve dodáte okleštěnou verzi. Jakmile se však akutní problém odstraní, v delegování pokračujte. A nejlepší je, když budete jmenovat odpovědnou osobu, která bude mít na starosti případné další podobné krize. Například někoho, kdo bude určovat priority jednotlivých projektů. Nebo někoho, kdo bude mít na starosti uklidňování zákazníků. Pokud víte, co chcete delegovat, musíte rozhodnout na koho. Vy znáte své zaměstnance nejlépe a víte, co komu můžete svěřit. Pozor u týmových projektů a obecných úkolů! „Za tento projekt odpovídá pan Maier z výpočetního střediska a paní Müllerová ze servisu“ nebo „Všichni dbejte na pořádek v kuchyňce“ – to není dobré řešení. Když za určitou oblast odpovídá více osob, necítí plnou odpovědnost nikdo. A vás klepne, až uvidíte výsledek. Proto je důležité určit pro každý úkol jednu jedinou odpovědnou osobu. To nevylučuje, že úkol budou plnit dva lidé nebo celý tým. V týmu ale vždy někdo nese odpovědnost a může delegovat úkoly na ostatní. Neslouží to k tomu, aby


se vytvářela interní hierarchie, jen je třeba, aby bylo jasno. Aby se vědělo, kdo to má na povel. Pokud jste určili, kdo je za co odpovědný, nastává čas delegování. To se nevyřídí šup šup, jen tak mezi řečí. Aby byl odpovědným pracovníkům jasný cíl a aby k němu mohli dojít svou vlastní cestou, postupujte při delegování následujícím způsobem: 1. Zeptejte se, zda se chce pracovník úkolu ujmout. 2. Pokud ne, zeptejte se na důvody a nabídněte mu podporu. Možná, že pracovník nejdříve potřebuje nějaké doškolení. Přesvědčte ho. 3. Poskytněte pracovníkovi všechny informace, které potřebuje. Zejména: cíl úkolu, časový rámec, rozpočet, kdo se účastní a koho se dotkne výsledek. 4. Nechte si od pracovníka vše shrnout vlastními slovy. Zjistíte, jestli všechno pochopil tak, jak to myslíte. 5. Dejte pracovníkovi prostor, aby se mohl ptát – i v průběhu projektu. 6. Vyzvěte pracovníka, aby si zvolil vlastní strategii. Pokud nebude mít nápady hned, poskytněte mu čas, aby se mohl zamyslet. Strategii s ním prodiskutujte. I kdybyste sami postupovali jinak, neříkejte hned ne, ale nejprve si promyslete, zda jeho strategie rovněž vede k cíli. Pokud ano, tak ať ji použije. Možná budou jeho nápady dokonce lepší než vaše. Přinejmenším však bude motivovaný, protože může postupovat podle svého vlastního plánu. 7. Jestliže jeho strategie k cíli nevede, tak hned plán nekritizujte, ale formou otázek ukažte pracovníkovi slabá místa jeho návrhu a nechte ho, aby sám navrhl alternativy. 8. Stanovte postupné cíle v závislosti na schopnostech pracovníka. U někoho stačí jako mezník konečný cíl, jiný potřebuje jednotlivé dílčí mezistupně. 9. Domluvte si termíny, kdy proberete stav projektu, například jednou měsíčně.


V mezidobí pracovníka nekontrolujte, nedívejte se mu neustále přes rameno. Tím, že ho necháte do domluveného termínu v klidu pracovat, signalizujete, že mu věříte. 10. Pracovník by se měl kontrolovat sám, sám by měl mít přehled o tom, co vám slíbil. Jak to udělá, je na něm: může použít excelové tabulky, může to nosit v hlavě, může si psát poznámky na papírky, může využít systém projektového řízení… Někteří pracovníci si dokážou udržet přehled snadno, jiné je nutné podpořit. Třeba jim pomůže školení na téma systémů projektového řízení nebo promluvit si, pokud se něco nepovede… 11. Když se projekt dokončí, podrobně ho rozeberte! Co fungovalo dobře, co méně, které poznatky lze aplikovat na jiné projekty. Je to velmi cenné, pro vás, pro pracovníka, pro firmu.

Tip: Pozor na to, aby pracovník nedelegoval úkol zpátky na vás „Šéfe, jen stručně. V projektu XY se vyskytl ten a ten problém. Vy s tím přece máte spoustu zkušeností, nemohl byste mi poradit, co mám dělat?“ Zejména ve chvílích, kdy si pracovníci ještě nejsou příliš jistí, snaží se často dele govat odpovědnost zpátky na vás. Zaskočí vás psychologickými triky – málo času a lichotky. Přesto se nenechte svést k tomu, abyste rychle nabídli nějaké řešení! Tím bude od povědnost ležet zase na vás a pracovníci za vámi budou chodit pořád. Zabraňte, aby úkoly delegovali zpátky na vás. Místo toho řekněte: „Teď momentálně nemůžu. Přijďte za mnou do kancelá ře za půl hodinky a přineste tři návrhy na řešení.“ A odpovědnost ponese opět pracovník. Pokud nemá rozhodovací pravomoci, vyberte z jeho návrhů ten nejlepší. Jestliže však pravomoc rozhodovat má a jen se chce vyhnout odpovědnosti, pak se ho pouze zeptejte na výhody a nevýhody jednotlivých variant a nakonec řekněte: „Je to váš projekt, rozhodněte vy.“

Navrhneme nejefektivnější prostředky ke zdokonalení vašich lidí, procesů, produktů a k posílení výsledků a postavení vaší firmy na trhu

Recommend Documents