Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů
Řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu Bakalářská práce
Autor:
Veronika Matějková Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Marcela Sluková
Červen, 2010
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.
…………………….. V Bakově nad Jizerou dne 10.6.2010
Veronika Matějková
Poděkování: V první řadě bych chtěla poděkovat konzultantce a vedoucí bakalářské práce Ing. Slukové za cenné rady a drahocenný čas. Dále pak firmě Vrabec a Vrabec s. r. o. za podporu a odborné rady při psaní bakalářské práce. Nesmím opomenout poděkovat všem ostatním, kteří mě podporovali po celou dobu tvorby bakalářské práce.
Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou řízení firmy v době nestabilních finančních trhů, s ohledem na moţnost pouţití moderních manaţerských praktik jako je manaţerské účetnictví, outsourcing, facility management, cloudy computing a další. Druhá část práce je zaměřena na řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o., ukazuje, jak tato firma vyuţila některých moderních manaţerských praktik ke stabilizaci hospodářských výsledků.
Annotation The thesis deals with the company management in unstable financial market conditions, with a view to the application of modern management practices such as managerial accounting, outsourcing, facility management, cloud computing and etc. The second part focuses on the company management of Vrabec a Vrabec s. r. o., shows how this company used some modern management practices to stabilize the financial results.
Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................................................... 6 1 Pojmy ..................................................................................................................................................................... 7
1.1 Řízení ............................................................................................................................................. 7 1.1.1 Styly řízení .............................................................................................................................................. 7
1.2 Trh ............................................................................................................................................... 10 1.2.1 Rozdělení trhů ....................................................................................................................................... 11
1.3 Finanční trh ................................................................................................................................ 11 1.3.1 Peněžní trh ............................................................................................................................................ 12 1.3.2 Kapitálový trh ....................................................................................................................................... 13
1.4 Hospodářský cyklus ................................................................................................................... 13 1.4.1 Fáze hospodářského cyklu .................................................................................................................... 14 1.4.2 Příčiny hospodářského cyklu ................................................................................................................ 14
1.5 Finanční krize ............................................................................................................................. 15 1.5.1 Současná finanční krize ........................................................................................................................ 17 2. Specifika řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu .............................................................................. 18
2.1 Manažerské účetnictví ............................................................................................................... 19 2.2 Controlling .................................................................................................................................. 21 2.4 Facility management .................................................................................................................. 24 2.5 Cloud computing ........................................................................................................................ 25 2.6 Balanced ScoreCard ................................................................................................................. 26 2.6.1 Principy Balanced ScoreCard .............................................................................................................. 27
2.7 Interim Management ................................................................................................................ 28 2.8 Externí management pohledávek ............................................................................................. 28 2.9 Vliv moderních manažerských praktik na řízení při nestabilní situaci ................................ 29 3 Řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. ................................................................................................................... 31
3.1 Historie firmy ............................................................................................................................. 31 3.2 Organizační struktura ............................................................................................................... 32 3.3 Integrovaný systém řízení ......................................................................................................... 32 3.4 Zákazníci společnosti ................................................................................................................. 33 3.5 Využití některých moderních manažerských praktik ............................................................ 35 3.5.1 Manažerské účetnictví .......................................................................................................................... 35
3.5.1.1 Kontrola nákladových položek ...................................................................................... 36 3.5.1.2 Kontrola výnosových položek ........................................................................................ 37 3.5.1.3 Nová obchodní politika ................................................................................................. 37 3.5.1.4 Cenová politika ............................................................................................................. 38 3.5.2 Controlling ........................................................................................................................................... 40
3.5.2.1 Kontrola marží ............................................................................................................. 40 3.5.2.2 Zpětná kontrola marží ................................................................................................... 43 3.5.3 Outsorcing ............................................................................................................................................ 43 3.5.4 Externí management pohledávek .......................................................................................................... 45 4 Doposud nevyuţité moţnosti ............................................................................................................................... 47
4.1 Warehouse management systém ............................................................................................... 47 4.2 Řízení lidských zdrojů ............................................................................................................... 48 4.3 Knowledge management............................................................................................................ 50 4.4 Logistika dopravy ...................................................................................................................... 50 4.5 Změna nákupní politiky ............................................................................................................ 51 4.5.1 Zefektivnění nákupu matic .................................................................................................................... 51 4.5.2 Rozšíření sortimentu ............................................................................................................................. 52
4.6 Dotace z Evropské unie.............................................................................................................. 53 5 Výhled do budoucnosti ....................................................................................................................................... 53 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................... 56 Seznam pouţité literatury........................................................................................................................................ 57 Seznam příloh ......................................................................................................................................................... 58
5
ÚVOD Bakalářská práce se zabývá tématem: Řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu. Téma práce bylo vybráno s ohledem na zaměstnání a potřeby firmy, ve které autorka pracuje. Cílem této práce je přiblíţit čtenářům moţnosti, jak řídit firmu v současné době, kdy se ekonomika vyznačuje výrazným ekonomickým zpomalením a klade nemalé nároky na efektivní řízení firem. Dále pak poodhalit řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. s ohledem na jiţ provedené změny v letech 2008 – 2009 a navrhnout další moţnosti, jak vést firmu ke stabilitě a růstu. V první části práce je popsána obecná rovina problémů řízení. Jsou zde vysvětleny základní druhy řízení a některé další pojmy spojené s trhy, jejich členění a hospodářským cyklem. Dále jsou uvedena specifika řízení při nestabilní situaci na finančních trzích s ohledem na zavádění nových moderních manaţerských praktik jako je Outsourcing, Facility Management, Cloudy Computing, Balanced ScoredCard a další. Jednotlivé metody jsou stručně popsány z hlediska jejich pravděpodobného přínosu pro firmu. Na druhé straně jsou přiblíţena i úskalí jednotlivých praktik.
Druhá část práce je zaměřena na řízení a fungování firmy Vrabec a Vrabec. Kapitola s názvem „ Řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. „ přibliţuje pouţití některých moderních manaţerských praktik v řízení firmy. Snahou je nastínit rozhodnutí a opatření, která firma přijala, a jaké měly následky, ať uţ pozitivní či negativní. Tato kapitola také přibliţuje některá specifika trhu se spojovacím materiálem, na kterém firma působí. Kapitola pod názvem „Doposud nevyuţité moţnosti“, poodhaluje, jaké další kroky můţe či by měla firma Vrabec a Vrabec s. r. o. udělat a kterých by se s ohledem na konkurenci a situaci na trhu měla vyvarovat. Poslední kapitola se zabývá pohledem do budoucnosti se zaměřením na další působení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. na trhu. Tato část práce obsahuje analýzu rizik a příleţitostí, se kterými se firma musí vypořádat. Některá rizika jsou spojena se specifickým oborem podnikání ve spojovacím materiálu, který je ovlivněn nespočtem administrativních opatření, antidampingových cel a v neposlední řadě vývojem cen oceli.
6
1 Pojmy Mezi základní pojmy, které se vztahují k tématu bakalářské práce bezesporu patří vymezení pojmu řízení s ohledem na přiblíţení základních stylů řízení firmy, stejně tak jako obecná charakteristika pojmu trh s ohledem na členění trhů a hospodářský cyklus. Dále je vysvětlen pojem finanční krize, krizové řízení a manaţerské účetnictví.
1.1 Řízení Hlavním smyslem řízení je vést podnik k prosperitě. Správné a dobře cílené řízení firmy, přináší ovoce nejen v podobě dobrých ekonomických výsledků firmy, ale také v dobré náladě na pracovišti, ochotě spolupracovat a v neposlední řadě v pozitivní image firmy. Smyslem řízení je zavést řád, který vede k zvýšení výkonnosti a efektivně řídí veškeré procesy, které ve firmě probíhají. Zjednodušení zavádění procesu řízení má usnadnit certifikace firem normou ISO 9001:2001, která je bezesporu základem řízení velkých a středních firem.
1.1.1 Styly řízení Řízení firmy obsahuje celou řadu prvků jako je např. finanční řízení, řízení nákladů, oběţných aktiv, manaţerské účetnictví, investiční rozhodování, finanční analýza, hmotná stimulace, controlling a mnohé další procesy, které je nutné efektivně řídit. Vzhledem ke komplikovanosti procesů je nutné zvolit vhodný styl řízení, který bude respektovat podnikatelské aktivity (výrobní firma, poskytovatel sluţeb, obchodní firma, finanční instituce…), lidské zdroje (vzdělání, povahové vlastnosti, vztahy, …) a cíle podniku. Při výběru vhodného stylu řízení hraje nemalou roli firemní kultura a strategické cíle dané společnosti. Styl řízení můţe být jednotný pro celou firmu či rozdílný pro kaţdou řídící úroveň. Jak jiţ bylo napsáno řízení podniku je velmi sloţitý proces uţ jen proto, ţe podnik sám o sobě je sloţitý organismus. Podnik tvoří jednotlivé články, které se liší nejen druhem činnosti, ale také důleţitostí a rozsahem. Důleţité je si uvědomit, ţe všechny jednotlivé články dohromady tvoří ucelený komplex, který nemůţe fungovat bez určité koordinace,
7
motivace a kontroly. Právě styl provedení koordinace, motivace a kontroly se z velké části odvíjí od stylů řízení, uplatňovaných v konkrétních firmách. Úspěšnost stylů řízení vychází nejen z výběru optimálního druhu řízení, ale také z osobnostních kvalit vedoucích pracovníků, kteří řízení a daný styl uvádí v ţivot. Autokratický (byrokratický) styl řízení Tento styl řízení je postaven na centralizovaném a direktivním řízení. Veškerá rozhodnutí jsou uskutečněna z jednoho místa, resp. jednou osobou, která vyţaduje striktní dodrţování veškerých příkazů. Při rozhodování vedoucí pracovník klade důraz na vyhlášky a směrnice. Striktní dodrţování stanovených pravidel a důsledná kontrola je jedním ze základních znaků autokratického stylu řízení. Autokratické řízení nedává prostor diskuzi a nepřipouští námitky. Tento styl se obvykle vyznačuje napjatými vztahy mezi nadřízeným a podřízenými. Zaměstnanci, kteří jsou vedeni autokratickým stylem, mají malý prostor ke kreativitě a k vyjádření svých názorů, a to i přesto, ţe mohou být pro firmu nejen přínosné, ale dokonce i zcela zásadní. Obecně lze chápat tento typ řízení jako vhodný pro armádu, policii či firmy, kde je zapotřebí zaměstnance striktně řídit např. tam, kde zaměstnanci nemají o práci zájem, nepřemýšlí o ní, dokonce se jí snaţí vyhnout. Nebo se naopak jedná o zaměstnance, kteří k tomu aby pracovali, musí mít přesně definováno, co mají udělat, kdy a jak. Jedná se především o práce, které nevyţadují ţádné speciální dovednosti, tzn. jednoduché práce s nízkou kvalifikací. Pokud je autokratický styl vedení uplatňován tam, kde jsou vzdělání ambiciosní zaměstnanci, vede to k vysoké fluktuaci zaměstnanců, jelikoţ výkonný zaměstnanec se sebou nenechá manipulovat a nenechá se řídit příkazy a rozkazy, naopak potřebuje moţnost k vyjádření vlastního názoru a získání pocitu důleţitosti. Ambiciosní zaměstnanec potřebuje mít pocit, ţe má moţnost věci ovlivnit, jinak přestává mít zájem o svou práci. Musíme připustit, ţe autokratické řízení můţe přinést vysokou výkonnost, ovšem závisí na osobnosti vedoucího. Pokud bude autokratický styl uplatňován nevhodně, výkonnost a kvalita odvedené práce bude prudce klesat.
8
Přechodně najde autokratické řízení své uplatnění v situacích, kde je zapotřebí se rozhodnout rychle a není čas se radit s kolektivem (krizové situace atd.). Demokratický styl řízení Tento styl je obecně povaţován za nejvhodnější ve většině pracovních skupin. K jeho oblíbenosti přispívá optimální centralizace. Vedoucí pracovníci jsou nakloněni diskuzi a vyjednávání. Podřízení mají moţnost spolupracovat na rozhodování. Demokratické řízení se vyznačuje snahou vedoucího pracovníka podpořit pracovníky v jejich činnostech, o kterých má přehled. Vedoucí si nechává prostor pro zváţení jednotlivých návrhů, ale dá prostor svým podřízeným vyjádřit jejich názor, ale konečné rozhodnutí však uvede v platnost sám. Kvalita odvedené práce je dobrá, co se mnoţství provedené práce týká, jedná se o průměrné mnoţství zvládnuté práce, ovšem výkonnost je dlouhodobě vyrovnaná. Demokratický styl je vyuţíván hlavně proto, ţe se pracovníci aktivně zajímají o své výsledky. Zaměstnanci vedení tímto stylem, jsou přechodně schopni dosáhnout velmi vysokých výkonů například v krizových situacích atp. Vedoucí se snaţí zaměstnance motivovat, příkladem i moţností aktivní účasti na jednotlivých úkolech, jejich hodnocení i odměnách. Tento styl se především uplatňuje v případech, kdy mají podřízení zájem o svou práci, o které přemýšlí a snaţí se ji zlepšit např. projektování, marketingové činnosti, plánování apod. Liberální styl řízení Jedná se o nejméně centralizovaný styl řízení, který je „nedirektivní“. Jde o tzv. volný styl řízení, který více méně nestanovuje ţádné hranice či pravidla. Řízení poskytuje výraznou volnost jednání a není limitováno striktní kontrolou odvedené práce. V podstatě se dá říci, ţe je jen na pracovnících, jakou práci odvedou a v jaké míře. Výhodou tohoto stylu vedení je moţnost ponechání stanovení cílů v rukou pracovníků, kteří si sami mohou stanovit, jak těchto cílů dosáhnout. Výhodou to samozřejmě je jen za
9
předpokladu, ţe jsou ve firmě zaměstnanci, kteří jsou spolehliví a zaslouţí si takovouto důvěru. Vedoucí pracovník v podstatě působí jako informátor. Jeho povinností je předat veškeré potřebné informace, které mohou pracovníci potřebovat, a pomáhá pracovníkům překonat překáţky, které nejsou zaměstnanci schopni překonat. Liberální styl je vhodný pro pouţití ve firmách, které jsou zaměřeny především na tvůrčí činnost, jako jsou například reklamní agentury, vědecká pracoviště, vývojová centra Předpokladem pro fungování firmy za liberálního vedení je práce s vysoce kvalifikovanými odborníky, kteří pracují samostatně a jsou silně motivováni svou prací a mají zájem na jejích výsledcích. Krizové řízení podniku Jedná se o styl řízení, který se aplikuje, pokud se podnik dostane do krize (finanční krize, přírodní katastrofa, havárie…). Ovšem prvky krizového řízení podniku by měly být součástí kaţdodenní práce a řízení firmy, tak aby firma mohla přicházející krizi včas odhalit či byla připravena jednat, pokud se stane havárie, přírodní katastrofa atd. Tento druh řízení se zaměřuje na to, aby nastolil taková opatření, která povedou k zastavení působení negativných důsledků na objekt zasaţený krizí. Obecnou snahou je vrátit podnik do stavu, ve kterém byl před krizí. K zastavení či zmírnění krize se pouţívá soubor přístupů, opatření a metod, které vedou ke stabilizaci situace.1
1.2 Trh Trh je v ekonomice prostor, kde dochází ke směně statků a peněz. Původně byl trh místem, kde se v pravidelných intervalech setkávali lidé, aby navzájem směňovali věci, které měli (zemědělské plodiny, kamínky, keramiku….) V dnešní době je trh místem, kde se střetává nabídka a poptávka. Směna obvykle bývá kryta penězi. Dojde-li k uzavření obchodu, nabízející dá k dispozici poptávajícímu zboţí, za které poptávající (kupující) zaplatí smluvenou cenu. Obecně, kdyţ se dnes mluví o trhu, má se namysli trh nějaké komodity či sluţby (trh s obilím, ropou, kávou, ocelí…)
10
Vlastnosti charakterizující trh -
počet podniků na trhu
-
velikost a produkce podniků
-
povaha výrobků
-
podmínky pro vstup a výstup do/z odvětví
Trh je řízen tzv. trţními mechanismy. Pro správné fungování těchto mechanismů je zapotřebí, aby jednotlivé subjekty na trhu mohly jednat svobodně. Na druhé straně musí existovat jistý druh zásahu do trhu, a to proto, aby se v co největším rozsahu zamezilo rozvoji šedé ekonomiky a na trhu nevznikaly nerovné podmínky pro jednotlivé účastníky. Stát se především snaţí zamezit vzniku monopolů, kartelových dohod a barterových obchodů.2
1.2.1 Rozdělení trhů V ekonomice se můţeme setkat s následujícími druhy trhů: -
trh spotřebních předmětů
-
trh výrobních prostředků
-
trh práce
-
finanční trh – trh peněţní a kapitálový
Vzhledem k tématu bakalářské práce je dále uveden podrobnější popis finančních trhů.
1.3 Finanční trh V kaţdé fungující ekonomice má finanční trh své nezastupitelné místo a úlohu. Tak jako na jiných trzích, i na tomto trhu se střetává nabídka s poptávkou. Na jedné straně najdeme subjekty, které mají přebytek volných peněţních prostředků a na straně druhé subjekty, které mají deficit ve financích. Střetáváním těchto potřeb na finančním trhu dochází k přerozdělování finančních prostředků. Finance jsou zde nejen v podobě peněz, ale i cenných papírů a jejich derivátů. Najdeme zde i akcie. Na straně nabídky povětšinou stojí finanční instituce, které nabízejí za úplatu své volné prostředky podnikům, které tvoří v drtivé většině stranu poptávky. Na tomto trhu také působí finanční zprostředkovatelé, kteří prostřednictvím finančních nástrojů na finančním trhu
11
zabezpečují pohyb krátkodobého a dlouhodobého kapitálu mezi jednotlivými subjekty, nejen v národním, ale častokrát i v mezinárodním měřítku. Poptávka na finančním trhu je charakterizována třemi hlavními kritérii: -
výnosnost – neboli očekávaná míra zisku
-
bezpečnost – spočívá v udrţení alespoň nominální hodnoty investice
-
likvidita – snadná obchodovatelnost
Základní členění Finanční trh můţeme členit z několika hledisek, ovšem za základní členění se obecně povaţuje rozdělení trhu na privátní a zprostředkovatelský trh a dále pak členění na peněţní a kapitálový trh. Samozřejmě můţeme finanční trh také členit dle měřítka na národní a mezinárodní. V případě České republiky se míní jednotným trhem území EU, která tvoří jednotný vnitřní trh. Privátní trh se zaobírá veškerými obchody, které probíhají mezi subjekty napřímo a neveřejně. Na zprostředkovatelském trhu do obchodů vstupují třetí subjekty – zprostředkovatelé, kteří zajišťují přesun finančních prostředků. Tento trh je pod dohledem, v naší zemi České národní banky. Účastníky na trhu je většina velkých finančních ústavů tzn. banky, pojišťovny, penzijní a investiční fondy a další.2
1.3.1 Peněžní trh Tento pojem označuje tu část trhu, která slouţí k obchodování s finančními instrumenty se splatností do jednoho roku, tedy s krátkodobými finančními zdroji. Tento trh tvoří síť bankovních ústavů, makléřů, kupců a prodejců. Největší význam ze všech mají banky, a to vzhledem k tomu, ţe mají k dispozici velké mnoţství peněz. Nástroje pro transakce na peněţním trhu jsou šeky, směnky, depozitní certifikáty, krátkodobé úvěry a ostatní krátkodobé cenné papíry. Subjekty operující na tomto trhu nakládají s nízkým rizikem, protoţe se jedná o operace krátkodobé, s nízkým úrokem, s relativně vysokou likviditou, která zvyšuje bezpečnost. Peněţní trh spadá pod kontrolu Centrální banky, která v rámci trhu provádí repo operace.
12
1.3.2 Kapitálový trh Zabezpečuje pohyb střednědobého a dlouhodobého kapitálu, tzn. splatnost nad jeden rok. Předmětem kapitálového trhu jsou dlouhodobé cenné papíry – akcie, hypoteční zástavní listy, státní či podnikové obligace a další. Dobře fungující kapitálový trh je jedním z předpokladů zdravé ekonomiky. Pohyb kapitálu v ekonomice, by měl být efektivní, to znamená, ţe musí být proveden co nejrychleji, s nízkými náklady a k dispozici musí být kvalitní informace. Aby vše fungovalo tak jak má, je nutné tento trh organizovat. K tomuto účelu slouţí burzy cenných papírů a organizované mimoburzovní trhy. Jedná se o specializovaná místa, kde se setkává nabídka a poptávka po cenných papírech. Stejně tak jako na peněţním trhu vstupují do hry regulátory trhu, je to mu tak i zde. Mezi regulátory patří – Komise pro cenné papíry a Ministerstvo financí. Na kapitálovém trhu vystupují emitenti, kteří se formou emise (vydáním cenných papírů) snaţí získat zdroje. Na druhé straně stojí investoři, kteří chtějí své volné finanční prostředky investovat tak, aby v budoucnu zhodnotili své finance. Kapitálový trh můţeme členit dle druhu cenného papíru na trh akciový a trh dluhopisů. Na akciovém trhu se zpravidla obchoduje s veřejně obchodovatelnými registrovanými akciemi a podílovými listy. Všechny veřejně obchodovatelné dluhopisy státních a veřejných institucí se obchodují na trhu dluhopisů.2
1.4 Hospodářský cyklus Jedná se o pojem popisující ekonomické výkyvy kolem dlouhodobého trendu. Nepravidelné střídání relativního růstu a relativního poklesu, je nazýváno cyklem. Toto kolísání je často měřeno pomocí hrubého domácího produktu. Kaţdá ekonomika prochází všemi částmi cyklu, které jsou mnohdy nevyrovnané. Tyto výkyvy můţeme dělit na strukturální a cyklické. Strukturální výkyvy jsou vyvolány neustálou změnou preferencí spotřebitelů. Změny preferencí spotřebitelů vyvolávají růst či pád určitého odvětví. Strukturální změny jsou v podstatě
výrazem
pruţnosti
a
adaptability
13
ekonomiky.
Cyklické
výkyvy
jsou
charakterizovány všeobecným poklesem či růstem celé ekonomiky a netýkají se pouze konkrétních odvětví. 3
1.4.1 Fáze hospodářského cyklu Expanze – vyznačuje se růstem dynamiky agregátní nabídky a postupným zvyšováním zaměstnanosti, cen i zisků. Vrchol – ekonomika dosáhne svého vrcholu, na kterém se zastaví a dojde ke zpomalení růstu. Očekávání zisku se přestávají naplňovat. Recese – trh se postupně nasytil a dochází k výraznému poklesu agregátní poptávky, v důsledku toho se sníţí výroba, zvýší se zásoby neprodejného zboţí a menší podnikatelé krachují, dále se zvyšuje nezaměstnanost. Reálné HDP klesá. Prohloubení recese se nazývá deprese. Sedlo – vyznačuje se vyrovnáním agregátní nabídky a poptávky. Ekonomika se dostane na tzv. dolní bod obratu a začíná se znovu oţivovat.
Zdroj: http://www.miras.cz/seminarky/makroekonomie-n05-hospodarsky-cyklus.php
1.4.2 Příčiny hospodářského cyklu Mohou být vnitřní a vnější. Vnitřní příčiny vzniku vidí zdroje hospodářského cyklu uvnitř trţní ekonomiky. Vnější příčiny povaţují trh za rovnováţný a cyklické výkyvy jsou působeny vnějšími vlivy.
14
Teorie vnitřních příčin se opírá o kolísání agregátní poptávky, která následně vede ke kolísání HDP, zaměstnanosti a dalších ekonomických parametrů. Agregátní poptávka ukazuje vztah mezi cenovou hladinou a reálným HDP. Průběh funkce agregátní poptávky je klesající. Při vyšší cenové hladině chtějí domácnosti a firmy nakupovat niţší reálný HDP. Růst cenové hladiny vyvolává sníţení hodnoty peněţních prostředků a naopak. Příčinou změn agregátní poptávky je změna nominální peněţní zásoby. Zvyšování nominální zásoby zvyšuje reálný HDP a naopak.3 Obrázek č.1 agregátní poptávka. Obrázek ukazuje vztah mezi agregátní poptávkou, růstem či poklesem HDP a cenové hladiny. Z obrázku vyplývá, ţe při vyšší cenové hladině (P1) chtějí domácnosti a firmy nakupovat niţší reálný HDP (HDP1) neţ při niţší cenové hladině (P0,P2). Zdroj:http://www.euroekonom.cz/ekonomie-clanky.php?type=lekce15
Změny agregátní poptávky mívají na ekonomiku destabilizující účinky, kterým se říká poptávkové šoky. Stejně tak jako agregátní nabídka tak i agregátní poptávka je ovlivněna změnou nominální peněţní zásoby. Obrázek č.2 agregátní nabídka. Křivka krátkodobé agregátní nabídky ukazuje, ţe při vyšší cenové hladině (P2) chtějí firmy vyrábět vyšší reálný HDP (HDP2). Růst
cenové
hladiny
zpočátku
motivuje
firmy
k navýšení produkce. Dlouhodobá agregátní nabídka je dána potenciálním produktem HDP0 a není ovlivněna změnou cenové hladiny. Zdroj:http://www.euroekonom.cz/ekonomie-clanky.php?type=lekce15
1.5 Finanční krize Finanční krize můţe následovat po hospodářské expanzi, která můţe vést ke vzniku tzv. spekulační bubliny na trzích aktiv. Tato spekulační bublina nevyhnutelně musí prasknout a ceny aktiv se zhroutí. Vzniklá finanční krize následně prohlubuje hospodářskou recesi.
15
Prudký pád cen aktiv vede ke značnému růstu úrokové míry, coţ vede ke sníţení investic a spotřeby. Dalším problémem, který prohlubuje finanční krizi, je ztráta důvěry k bankám. Podlehnou-li vkladatelé dojmu, ţe by mohli přijít o své vklady, začne hromadné vybírání vkladů. Na hromadné vybírání peněz nejsou banky připraveny, a proto tento krok můţe ohrozit i zdravé banky a dovést je ke krachu. K obratu dojde teprve tehdy, kdyţ uţ nikdo neočekává, ţe by mohly ceny aktiv ještě klesat. Spekulanti začnou znovu investovat, protoţe očekávají oţivení trhu a znovu zvýšení cen. Tento krok vede ekonomiku k oţivení a opětovnému nastartování k expanzi.3 Příklady finančních krizí za posledních třicet let: Americká bankovní krize (1980-1995) Chilská finanční krize (1981-1985) Latinskoamerická dluhová krize (1982-1989) Japonská finanční krize (1989-2004) Skandinávská bankovní krize (1988 -1994) Krize evropského směnného mechanismu (1992-1993) Druhá mexická finanční krize (1994-1995) Krize české koruny (1997) Asijská finanční krize (1997-1998) Ruská finanční krize (1998) Brazilská finanční krize (1998-1999) Turecká finanční krize (2000) Argentinská krize (2001-2002 Americká hypoteční krize, přeměněná v globální ekonomickou krizi (2007-?) Nespočet ekonomických krizí naznačuje křehkost celého ekonomického systému. Většina z uvedených krizí se stahovala jen k určitému regionu a nerozšířila se do celého světa, a aţ na výjimky nebylo nutné řešit je armádní cestou. Některé z krizí mají krátkodobý charakter, (hlavně ty v devadesátých letech) ovšem jiné přetrvávaly mnoho let. Kaţdá z krizí byla podrobena zkoumání a snaze odhalit příčiny, tak aby bylo moţné predikovat v budoucnu přicházející krize, coţ se díky odlišnosti a sloţitosti krizí nepovedlo. Základem vzniku většiny ekonomických krizí jsou v prvopočátku zásahy státu do ekonomiky. Zásahy státu povětšinou vyvolají nerovnováhu a zkreslí celkové ekonomické prostředí.4
16
Charakteristické pro krize je: -
nepředvídatelnost
-
rychlé šíření
-
přemísťování z jedné oblasti ekonomiky do druhé
1.5.1 Současná finanční krize Vznik současné krize má prvopočátky v letech 2005-2006, kde se začal otřásat hypoteční trh v UaSA. Důvodem bylo poskytování půjček na bydlení a dalších bankovních produktů klientům, kteří nebyli schopni splácet své závazky. Dostupnost hypoték (pád úroku z 6,5% na 1% mezi lety 2000-2003) přilákala velké mnoţství lidí, kteří bezhlavě nakupovali nemovitost. Rostoucí poptávka po domech vytlačila cenu nemovitostí mezi lety 1997-2006 o 124% nahoru. Výrazně se přicházející krize projevila na konci léta 2007 krachem dvou hedgeových fondů investiční banky Bear Stearns. Počet nesplacených hypoték v USA dosáhl nebývalých výšek a desítky poskytovatelů úvěru zkrachovali. Dluhové zatíţení neúměrně stoupalo a to z 62% v roce 1975, na 127,2% v roce 2005. Vznik hypoteční krize umoţnily benevolentní podmínky pro půjčování peněz. V roce 2005 průměrný zájemce o koupi svého prvního domu skládal pouze 2% jeho prodejní ceny a 43% ţadatelů nemuselo sloţit ţádnou zálohu. Hypotéky byly poskytnuty s variabilními úrokovými sazbami, které jsou v počátku nízké, ale variovat mohou jen nahoru. Další zadluţování probíhá na poli kreditních karet. Průměrný dluh drţitele kreditní karty je 4 956 USD s úrokovou sazbou 15,8%. Pasivní bilance kreditních karet dosahovala v roce 2005 celých 838 miliard dolarů a úroveň splatného hypotečního dluhu vzrostla na 8,66 bilionů dolarů. 5 První velkou obětí americké hypoteční krize se stala 7. září 2008 investiční banka Bear Stears, vláda následně oznámila, ţe převezme kontrolu nad polostátními hypotečními agenturami FAnnie Mae a Freddie Mac. 15. září 2008 poţádala americká investiční banka Lehman Brothers o bankrotovou ochranu a krize propukla na plno. Propojenost dnešních světů způsobila ekonomický útlum po celém světě. K zajištění hypoték byly americkými bankami nabízeny trhu nové finanční instrumenty, krytí hypoték cennými papíry MBS a z nich vytvořených zajišťovacích dluhových obligací CDO. Tyto cenné papíry byly označovány raitingem AAA. Prodej těchto instrumentů do světa měl za cíl kompenzovat nedostatek úspor v USA a financovat americké investice do nemovitostí. Většina těchto
17
soukromých cenných papírů byla prodána do zemí vyváţejících ropu a do Evropy, zejména pak do Německa, Velké Británie, Beneluxu, Švýcarska a Irska. V důsledku toho evropské banky utrpěly obrovské ztráty masivními odpisy špatných amerických cenných papírů (1,6 bilionů dolarů, celkem FED odhaduje hodnotu MBS v oběhu na 4,4 bilionů dolarů). Hlavní problém amerických cenných papírů krytých hypotékami spočívá v tom, ţe dluţníci nejsou zodpovědní za úhradu dluhu. CDO je pohledávka proti řetězci pohledávek, který končí u amerických vlastníků nemovitostí. Ţádná z finančních institucí, které strukturují CDO, není přímo zodpovědná za vyplacení slibované částky a totéţ platí o bankách a makléřích vytvářejících hypotéky nebo MBS na nich zaloţené. Sekurtizace soukromého kapitálu, hedţových fondů a mimoburzovního obchodování kde se s MDS a CDO obchodovalo, má za následek neprůhlednost trhu, coţ znamená, ţe nikdo neví, co kdo vlastní a jaké z toho vyplývá riziko. Tato situace vyvolala na trhu paniku, která se proměnila v globální ekonomickou krizi. Zdroj: http://www.outsidermedia.cz/Article.aspx?id=2443&rate=1
2. Specifika řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu Řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu je vţdy něčím specifickým, něčím novým. Nové postupy mohou paradoxně firmě v těţkých časech pomoci upevnit její postavení na trhu či ji naopak úplně zničit. Dnešní doba nabízí nespočet manaţerských praktik, které mají vést firmu k zaručenému úspěchu, ovšem je zapotřebí brát v potaz specifika daného oboru podnikání, stav trhu a firemní politiku. Ţádná z uvedených praktik moderního managementu nemůţe být brána jako dogma. K úspěchu vede spíše, neţ prosté respektování pravidel jednotlivých taktik, citlivé zváţení jednotlivých částí těchto metod a jejich pouţitelnost v konkrétním podniku s ohledem na implementaci do řízení. Tato kapitola obsahuje pouze stručný popis jednotlivých manaţerských praktik. Tento popis má pouze naznačit, jakou cestou je moţno se dát. Detailní popis a rozbor jednotlivých metod není v moţnostech rozsahu této práce. Mezi vybrané metody patří manaţerské účetnictví,
18
které je uţ v dnešní době hodně vyuţíváno, dále Controlling jako koordinační koncept, Outsourcing a navazující Facility Management, Cloudy Computing, Balanced ScoreCard či se vzrůstající oblibou pouţívaný Interim Management a externí management pohledávek.
2.1 Manažerské účetnictví Jedná se o systém, který je určen zejména pro manaţery na všech řídících úrovních. Manaţerské účetnictví je zaměřeno především na interní uţivatele - manaţery a výkonné ředitele, vrcholové manaţery, případně i vlastníky, tedy pro řízení a hodnocení firmy. Tento systém účetnictví podává výrazně přesnější informace o nákladech a výnosech. Dále o procesu, kde vznikají a proč. Výhodou manaţerského účetnictví je pohled do současného a budoucího stavu, nikoliv do minulosti, jako nabízí finanční účetnictví, které slouţí především externím uţivatelům.6 Při nestabilní situaci na trhu musí manaţeři všech firem pečlivě sledovat všechny své náklady a místo jejich vzniku k čemuţ je manaţerské účetnictví více neţ vhodné. Manaţerské účetnictví poskytuje mnoţství různých pohledů na nákladové poloţky v aktuálním, ale i dlouhodobém časovém úseku. Sledování v delším časovém úseku můţe odhalit stoupající tendence některých poloţek. Vyuţití finančního účetnictví zde postrádá svou efektivitu, jelikoţ je zaměřeno na údaje do minulosti, ovšem je-li trh v krizi a stagnuje, je zapotřebí sledovat aktuální data s pohledem do budoucna. Zaměření finančního účetnictví na externí uţivatele omezuje jeho pouţitelnost pro řízení firmy, protoţe mnohé informace musí zůstat schovány ve výkazech tak, aby jejich povinné zveřejnění neodhalilo více o firmě a jejích postupech, neţ je záhodno. Nevýhodou manaţerského účetnictví je sloţitost zavedení tohoto systému do firmy a nákladnost. Ovšem pokud se firmě podaří překonat tyto obtíţe a implementuje manaţerské účetnictví například jako jednu ze součástí svého firemního softwaru (SAP, ByznysWin…), který poskytne potřebná data pro manaţerské účetnictví, dojde k zpřesnění informací a zlepšení řízení firmy, které přinese následně zisky či úspory.
19
Manaţerské účetnictví má svůj původ v USA (20. léta 20. století.). 1. fáze – jednoduchá forma nákladového účetnictví primárně změřeného na výkony firmy. Základem bylo zobrazit náklady, výnosy a zisk konkrétních produktů, coţ mělo umoţňovat reálnější monitorování a hodnocení nákladovosti a profitability jednotlivých výrobků. 2. fáze – spojena s potřebou kontroly a efektivního operativního řízení výrobního procesu a to především ve vztahu k pracovní síle a liniovým manaţerům (dle dnešní terminologie: odpovědnostní nákladové účetnictví) 3. fáze – vyvolána potřebou efektivnějšího řízení společnosti. K efektivnímu manaţerskému řízení bylo a je zapotřebí informační podpory. Tuto podporu poskytuje manaţerské účetnictví jak pro operativní tak pro taktická rozhodnutí. 6
Schéma č. 1- Základní prvky manažerského účetnictví Budoucnost ekonomické a finanční řízení úroveň strategického a taktického managementu úroveň provozního managementu - vnitřní audit informace pro operativní řízení a kontrolu nákladové účetnictví a provozní rozpočtování vstupní data z finančního účetnictví podpůrný reporting selektovaná data informačního systému zdrojová data finanční účetnictví, manaţerský informační systém a jiné externí/interní zdroje Minulost Zdroj: PETŘÍK, Tomáš., Ekonomické a finanční řízení firmy, Grada, Praha 2005, ISBN 80-247-1046-3 6
Dalšími neméně důleţitými aspekty manaţerského účetnictví je orientace na budoucnost a tvorbu rozhodnutí, snaha o provázanost s ekonomickou realitou, propojení s firemní informačním systémem a dále vyuţívání statistických a operativních šetření s ohledem na vazbu na makroekonomický rámec a koncept rizika a nejistoty.
20
Manaţerské účetnictví soustřeďuje informace důleţité pro: formulování strategií a strategického plánování plánování a kontrolní činnosti tvorbu rozhodnutí optimalizaci vyuţití zdrojů zobrazení aktuálního stavu firmy ochranu a zabezpečení aktiv efektivní systém finančního i nákladového účetnictví Manaţerské účetnictví je úzce spojeno s konceptem controllingu jako nástrojem řízení, který má za úkol koordinací plánování, kontroly a zajištění informační datové základny7
2.2 Controlling Jedná se o rozsáhlý koordinační koncept, který má za úkol pomáhat vedoucím pracovníkům usměrňovat chod podniku. Pro zavedení controllingu není nutná zásadní změna podnikových struktur. Tento systém je pouze subsystémem řízení, zaměřený na kontrolu a plánování podnikových aktivit. Controlling by měl být nástrojem řízení, který pomáhá sniţovat nejistotu. Základem pro dobré fungování je vymezení cílů neboli podnikatelská strategie, tak aby bylo co kontrolovat a s čím porovnávat. Controlling můţe být prováděn vlastními zaměstnanci či externí firmou Controllingové úlohy -
plánování – stanovení cílů podniku
-
kontrola – porovnání plánu a skutečnosti, analýza odchylek
-
řízení – provádění nápravných opatření
Mezi další úlohy patří dodrţování vnějších a vnitřních norem a také kontrola hospodárnosti. Základem pro správně fungující controlling je firemní informační systém. Controllingu musí být poskytovány informace aktuální, tzn. obnova s periodikou jednoho měsíce. Průběţná kontrola plánovaných hodnot a porovnání hodnot skutečných, můţe v čas rozpoznat slabá
21
místa v podniku, coţ je důleţitým faktorem pří řízení podniku v krizi. Tento fakt umoţňuje vedení podniku a řídícím pracovníkům, včas zareagovat a provést nápravná opatření. Controlling se orientuje na tzv. úzké profily neboli nejslabší články podniku se zaměřením do budoucnosti. Úzkým profilem můţe být trh, likvidita, výroba atd. Obsah controllingového systému -
orientace na cíle podniku
-
orientace na budoucí vývoj
-
orientace na úzké profily
Soustava pravidel pro řízení dle Prof. Dr. Hilmar J. Vollmutha tzv. Kybernetický systém „Controlling si můţeme představit jako kybernetický systém. Kybernetes je řecký výraz pro kormidelníka. Úkolem kormidelníka je udrţovat loď ve stanoveném kurzu podle právě aktuálních informací o pozici lodi, a to nezávisle na vlivech proudů a větru. To činí pomocí odpovídajících protiopatření. Tento popis systému můţeme aplikovat i na podnik. Kybernatický systém podniku odpovídá uzavřenému okruhu pravidel, který obsahuje všechny základní části controllingu a navzájem je propojuje v ucelený systém.“ 8 Schéma č. 2 Kybernetický systém
:
Zdroj VOLLMUTH, Hilmar., Controlling – nový nástroj řízení, Profess Consulting, 2. Vydání, Praha 1998. Str. 12, ISBN 8
80-85235-54-4
Význam slova controlling: z anglického to control – regulovat, usměrňovat
22
2.3 Outsorcing Jedná se o proces, kdy firma přenechá určité podnikové činnosti na externích firmách. Zajišťování těchto sluţeb je prováděno na základě smluvních vztahů s dodavatelem. Kaţdý podnik musí v době krize důrazně dbát na sniţování nákladů a vyrovnání se s omezenými zdroji, jednou z cest je outsourcing. Vyčleňování řízení některých procesů mimo firmu vyţaduje pečlivý výběr dodavatelů sluţeb. Na počátku je zapotřebí zmapovat výdajové poloţky u jednotlivých potencionálních outsorcovaních procesů a sečíst jejich celoroční náklad, a stejně tak je důleţité stanovit náklady na outsorcování a metodiku, jakou bude společnost tyto ukazatele porovnávat. Správně provedené outsorcování některých procesů umoţní firmě soustředit se na hlavní činnost podnikaní. Procesy, které vyčlení do správy externím firmám, ušetří náklady na zaškolování a kontrolu vlastních pracovníků. Mezi další výhody patři moţnost výběru externí firmy a patřičných odborníků pro danou činnost, coţ šetří další náklady. Specializované firmy vědí tzv. jak na to a snaţí se tlačit náklady co nejníţe, aby obstály v konkurenci. Dalším důvodem vyuţívání externích dodavatelů je rozdělení rizika a snadnost postihu při nesplnění daného úkolu. Klíčovou roli v případě outsourcingu hraje výběr partnera, který bude dané činnosti provádět a také důsledná kontrola kvality dodaných sluţeb. Mimo jiţ uvedené důvody k vyuţívání outsourcingu dále patří: -
uvolnění zdrojů na jiné účely
-
sníţení operativních nákladů
-
redukce kontrolních činností
-
přesun obtíţně zvladatelných aktivit
-
zefektivnění některých procesů
-
sníţení náročnosti na lidské zdroje
Firmy si mohou vybrat, zda budou outsorcovat procesy, které jsou zdánlivě banální nebo zda vyuţijí odborníků k velmi důleţitým činnostem jako je například daňové poradenství, vedení účetnictví či právní sluţby. Vyuţití externích zpracovatelů účetnictví či daňové problematiky je výhodné nejen pro úsporu nákladů, ale především pro přenesení odpovědnosti na společnost, která by měla být odborníkem pro danou oblast. Mezi další outsorcované procesy např. patří: -
personalistika a školení
- informační technologie
-
stravování
- doprava
-
bezpečnost práce
- reklama
-
opravy a udrţování
- telekomunikační sluţby
23
2.4 Facility management Facility management představuje metodu řízení podpůrných činností podniku, která vytváří optimální podmínky pro výkon hlavního předmětu podnikání, poskytováním řízených facility management sluţeb. Facility management zajišťuje činnosti spojené s prostory, ve kterých daná společnost provozuje svou činnost. Jedná se o technické vybavení, propojení intranetem, zajištění servisu ohledně informačních technologií, parkovací plochy, poţární ochranu, systém technické ostrahy, revize, odpadové hospodářství a mnohé další. Facility management se snaţí také o optimalizace prostředí neboli uvolnění nerentabilních ploch a objektů, které lze následně pronajmout či vyuţít k jinému druhu podnikání a pomoci tak firmě, která v době stagnace trhu řeší problémy se získáváním zdrojů na financování běţného provozu. Dle průzkumu IFMA tvoří úspory správně aplikovaného facility managementu 5-40% reţijních nákladů. Posledním trendem facility managementu je best-shore outsourcing. Tato metoda znamená přesun činností do oblasti s niţšími náklady na pracovní síly, při zachování kvality dodávaných sluţeb. Podpůrné procesy ve firmách bývají často opomíjeny, ačkoliv mohou být zdrojem úspor a zefektivnění podnikání. Při zváţení vyuţití sluţeb facility managementu je důleţité provést analýzu činností prováděných v dané firmě, ale i jejich nákladovost. Ve většině příkladů u středních a velkých firem dochází k velkým úsporám reţijních nákladů při horní hranici procentuálního rozmezí uvedeného výše. Sluţby facility managementu v České Republice poskytuje například: SKANSKA Facilites Management CZ, s. r. o, nebo Johnson controls, a. s. 9 Cílem je poskytnout takovou podporu, která zvýši výkonnost firmy dokonalou souhrou tzv. 3P: 1. pracovního prostředí 2. pracovního kapitálu 3. pracovní činnosti Výsledkem řízení těchto činností jsou úspory reţijních nákladů, vyšší výkonnost a přidaná hodnota produktu. Definice metody řízení podpůrných činností dle normy ČSN EN 15221-1: „ Integrace činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných sluţeb, které podporují a zvyšují efektivitu vlastní základní činnosti.“ 10 ČSN EN 15221-1, odst. 2.5, str. 8 Překlad jednotlivých slov: Facility – snadnost, lehkost, obratnost, Management – vedení, řízení, obratné zacházení.
24
2.5 Cloud computing Tento nový pojem obsahuje základní myšlenku úspory za informační technologie a jejich správu, coţ nabízí další cestu jak v době nestabilních trhů sníţit provozní náklady firmy. V podstatě se jedná o zpřístupnění aplikací a sluţeb na webovém rozhraní. Cílem je omezení poplatků za licence či nové servery při růstu firmy. K omezení těchto nákladů si stačí najmout prostor u poskytovatele tzv. cloud computing, který zpřístupní vše potřebné ve webovém prostředí, které je přístupné nejen hlavnímu uţivateli, ale i jeho dodavatelům, obchodním partnerům, se kterými můţe tímto způsobem spolupracovat. Webová rozhraní umoţňují vedení kompletní agendy obchodních případů, informování dodavatelů, přepravců a dalších o potřebě dodávky. Aktivní přístup ze strany uţivatelů umoţňuje zjednodušení komunikace a úsporu času v jednotlivých procesech. Majitel webového rozhraní můţe s vyuţitím svého firemního softwaru rozesílat svým dodavatelům přehledy dodávek, které obsahují vše potřebné, a zároveň je automaticky upozorněn přepravce po odsouhlasení dodávky dodavatelem o tom, kdy a kde má vyzvednout zboţí. Toto rozhraní velmi dobře funguje v propojení s firemními systémy SAP, které jsou schopny automaticky generovat příslušné zprávy pro dodavatele (aplikovatelné povětšinou jen u výrobních firem nikoliv u obchodních společností) ve tvaru EDI. Webové rozhraní je schopné evidovat a vyhodnocovat jednotlivé obchodní případy, stejně tak generovat rozličné čárové kódy, faktury, dodací listy a další soubory, které lze implementovat do účetnictví. K předávání dat se povětšinou pouţívá systém EDI (Electronic Data Interchange). Jedná se o systém, ve kterém se vyměňují elektronická data nezávislých systémů v předepsané formě. Účelem EDI je nahradit pouţívání papírových dokumentů, komunikaci mezi uţivateli (dodavatel-odběratel) a urychlení procesů. Tento systém řízení obchodních případů má určitě nespornou výhodu pro velké obchodní řetězce či výrobní firmy, ovšem jsou velkou zátěţí pro dodavatele. 11 Nevýhodou pro dodavatele je, ţe kaţdý odběratel má své vlastní webové rozhraní, v kterém probíhají procesy pomocí EDI. Rozličnost a sloţitost těchto rozhraní neúměrně zatěţuje uţivatele, kteří s ním musí aktivně pracovat (především strana dodavatelů zboţí a sluţeb). Příklady některých těchto rozhraní jsou uvedeny v příloze č. 1 – 3. Jedná se o rozhraní firem propojených s automobilovým průmyslem, kde je kladen důraz hlavně na kvalitu a přesnost dodávek. Hodnocení těchto
25
parametrů je implementováno do jejich rozhraní, stejně tak jako 8D reporty, řízení reklamací a hodnocení dodavatelů. Tento systém webového rozhraní v drtivé většině vyuţívají nadnárodní firmy, které pokud povolí uţivateli přístup do jejich uţivatelského rozhraní, znamená to pro celý řetězec jejich poboček po celém světě souhlas ke spolupráci s daným uţivatelem. Ten, kdo není v daném systému, nemůţe být nikým osloven. Toto pravidlo je uvedeno jen na okraj a týká se pouze systémů uvedených v přílohách, coţ znamená, ţe není obecně platné.
2.6 Balanced ScoreCard Metoda Balanced sScoreCard představuje nový integrovaný model strategického řízení a měření výkonnosti podniku. V současnosti se jedná o jeden z nejkomplexnějších manaţerských přístupů, který pokrývá všechna úskalí řídící činnosti vedoucích pracovníků a měl by být jedním z efektivních nástrojů jak provést společnost krizí bez velkých ztrát. Tento přístup zahrnuje nástroj řízení, měření a hodnocení výkonnosti firmy. Tato metoda pohlíţí na organizace ze 4 strategických perspektiv: finanční klientské interních procesů učení se a růstu Všechny procesy musí být vyváţeny. Vyváţeností se rozumí rovnováha mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, poţadovanými vstupy a výstupy, vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti a finančními a nefinančními měřítky. Balanced ScoreCard poskytuje přehlednost, identifikuje, co se má změnit, vyjasňuje strategii, zvyšuje výkonnost pomocí vyváţených ukazatelů, usnadňuje kontrolu a klade důraz na odpovědnost za vytvářené výsledky. Přínosem je moţnost prezentace výsledků podniku vrcholovému vedení a moţnost porovnání dosaţeného zlepšení. Tato metoda umoţňuje, měřit komplexní efektivitu v penězích, k tomu pouţívá nejen standardní ukazatele, jako jsou náklady, výnosy či zisk, ale vyuţívá také relativní finanční ukazatele, jako je výnosnost vlastního jmění, vloţeného dlouhodobého kapitálu, aktiv či ukazatele ekonomické přidané hodnoty. Dále posuzuje zákaznické hledisko.
26
Zákazníka BSC povaţuje za zásadní element, protoţe pouze je-li zákazník ochoten akceptovat přidanou hodnotu, kterou firma nabízí tak teprve potom můţe být úspěšná v dlouhodobém hledisku. Vzhledem k tomu se zde klade důraz na vztah se zákazníkem, kontrolu ziskovosti u jednotlivých zákazníků, loajalitu k firmě, servis atd. Další oblastí je efektivita vnitřních procesů, která je zajišťována systematickým procesním řízením. Smyslem optimalizace interních procesů je zajistit dlouhodobé, rychlé, flexibilní a kvalitní fungování společnosti jako celku s vynaloţením co nejniţších nákladů. Základem pro interní procesy jsou zaměstnanci s profesními a inovačními schopnostmi, kteří jsou motivování a ztotoţněni s firemními cíli.
2.6.1 Principy Balanced ScoreCard ujasnění a aktualizace strategie dekompozice strategie (propojení jednotlivců se strategií) komunikace zpětná vazba kauzalita (neustálé zlepšování) identifikace a analýza potencionálních rizik řízení rizik
Balanced ScoreCard propojuje strategické a operativní oblasti, čímţ se snaţí řešit hlavní problémy strategického řízení. Tato metoda klade vysoké poţadavky na komunikaci a spolupráci všech účastníků. Pro efektivitu metody Balanced ScoreCard je nezbytné stanovit cíle, vize a měřítka jejich plnění.6 Balanced znamená v překladu vyváţený, Card – lístek karta (v procesu BSC znamená neustálé sledování výsledků), Score – hodnocení (úspěšnosti systému na konci období).
27
2.7 Interim Management Nový nástroj managementu, který pomáhá firmám v době, kdy stojí v zásadních okamţicích své existence je tzv. interim managemet. Interim manaţeři jsou často označování jako létající manaţeři, coţ způsobuje jejich krátké působení ve firmách. Princip interim managementu spočívá v tom, ţe si firma dočasně najme zkušeného interim manaţera, který provede potřebné změny a zase odejde. Interim manaţer má specifické odborné znalosti, rozsáhlé zkušenosti s řízením podniků a prováděním změn.12 Tato osoba má jasně definovaný cíl a pravomoci. Interim manaţeři jsou najímáni v situacích, kdy se podniky nacházejí v krizi a potřebují udělat radikální opatření pro záchranu své firmy např. propouštění, uzavření některých provozů, změna firemní kultury, podnikatelského záměru či dostanou na starost projekt, na který nemají patřičné vzdělání. Všechny tyto činnosti spadají do kompetencí interim manaţera, který zhodnotí danou situaci objektivním pohledem bez jakýchkoliv citových vazeb na personál či historii firmy a nastolí rychlé a efektivní řešení. Standardní doba setrvání interim manaţera ve firmě je nanejvýš několik měsíců, dle specifik dané firmy a hloubky jejích problémů. Výhodu je jistě objektivní náhled na danou firmu a provedení patřičných opatření, ovšem na druhé straně stojí nesporná nákladnost interim manaţera. Cena za tuto sluţbu se pohybuje okolo 30 000 kč na den, plus podíl na úspěchu. Akceptace interim manaţera v prostředí dané firmy je povětšinou jednoduchá, jelikoţ manaţer nemá ve firmě minulost, ale ani budoucnost. Jedná se pouze o manaţera na dobu určitou, který nijak neohroţuje současný top management, tím odpadá rivalita. V EU se ročně investuje do najímání tzv. létajících manaţerů 10 miliard Eur. Česká Republika je teprve na začátku najímání interim manaţerů. Z významných firem této sluţby u nás vyuţil např. Arcelor Mittal Ostarava a. s. či Motor Jikov group a. s.
2. 8 Externí management pohledávek Řízení pohledávek externí firmou začíná mít vzrůstající tendenci i ve státech EU. Jedná se o p ředání pohledávek firmy do rukou specializované společnosti, která má propracovaný systém vymáhání pohledávek, který by samotná firma jen těţko zaváděla. Firmy provádějící řízení pohledávek disponují call centrem, které obvolává odběratele, kteří nemají zaplacené své závazky a zjišťuje, zda mají k dispozici veškeré podklady pro placení (faktura, dodací list, reklamace, platební údaje…), veškeré hovory jsou nahrávány a jsou k dispozici v on-line
28
systému firmě, která vyuţívá sluţeb správy pohledávek. V on-line systému se dále nalézají všechny pohledávky a jednotlivé kroky, které společnost provedla k vymoţení pohledávky, včetně datumu a zaevidování reakcí odběratele, který má platit. Zefektivnění vymáhání pohledávek je důleţité pro zlepšení finanční situace daného podniku. Úvěrování odběratelů způsobuje nemalé problémy ve financování vlastních závazků firmy a to obzvláště pokud trh stagnuje. Odběratelé se o to více snaţí oddálit své platby dodavatelům, tak aby pokryli své závazky a nemuseli navyšovat provozní úvěry. Výhodou předání správy pohledávek do rukou specializované firmy, je profesionální přístup a efektivita zuţovaní pohledávkového portfolia, častokrát i zlepšení platební morálky zákazníků. Náklady na tyto sluţby se různí dle společnosti a dle velikosti spravovaného portfolia, obvykle se jedná o částku 3% z vymoţené pohledávky po splatnosti déle jak 1 měsíc. Parametry pro externí firmu jsou stanoveny smlouvou a mohou se různit. Rizikem můţe být špatné nastavení pravidel pro vymáhání. Pokud bude nastavena příliš krátká lhůta pro započetí vymáhání, externí firmě tzv. spadne do správy neúměrně mnoho pohledávek, coţ je častokrát zbytečné. Nevyjasnění si postupu vymáhání, můţe mít nedozírné následky u zákazníků, proto je zapotřebí k celé problematice přistupovat velmi obezřetně.
2.9 Vliv moderních manažerských praktik na řízení při nestabilní situaci Obecně se dá říci, ţe nestabilní situace na trhu vyvolává potřebu něco ve firmě změnit. Moderní manaţerské praktiky jsou vhodnými návody na to, jak začít. Kaţdá z uvedených praktik poukazuje na nutnost zabývat se jednotlivými procesy, které ve firmě probíhají. Manaţerské účetnictví je vhodné pro zobrazení procesů z finančního a nákladového hlediska. Jedná se o nástroj pro nalézání a eliminování úzkých míst v dalším rozvoji podniku, snaţí se o odhalení oblastí, kde vznikají neproduktivní výdaje. Řízení nákladů má za úkol sníţení těch poloţek, které neohrozí současnost ani budoucnost společnosti. Je nutné, vše řídit promyšleně a cíleně nikoliv bezmyšlenkovitě pouze sniţovat nákladové poloţky. Controlling napomáhá odhalit jakékoliv i sebemenší odchylky od stanovených plánů a cílů. Poukazuje na neefektivní procesy či sleduje jejich dodrţování. Stejně tak jako manaţerské účetnictví tak i controlling můţe odhalit neefektivní postupy a zbytečné vynakládání finančních prostředků na práci, kterou by kvalitněji a levněji vyřešily externí firmy. Volba externích firem a jejich
29
hlídání má na starosti outsourcing, který vyuţívá takových externích firem, které dané činnosti vyuţijí s patřičnou odborností a rychlostí. Outsourcing umoţní nejen ušetřit náklady na práci vlastních zaměstnanců, ale také umoţní vyuţít zkušeností odborníků v dané problematice. Interim manaţer můţe být jediným moţným východiskem pro firmy, které uţ neví kudy kam. Pokles obratů a nestabilní situace na trhu můţe postavit nejedno vedení firmy do situace, kdy si neví rady s tím, jak situaci překonat. Interim manaţer objektivně zhodnotí situaci a bez jakýchkoliv emočních závazků provede potřebné změny, ke kterým by se stávající vedení neodhodlalo či by ho ani nenapadly. Dnešní svět neumoţňuje firmám fungovat bez počítačů, softwarů, hardwarů a tak podobně. Nevýhodou těchto zařízení je jejich rychlé zastarávání a nutnost častých a nákladných investic na jejich obměnu, aktualizaci, licence atp. Vhodným vyuţítím cloudy computingu je moţné ušetřit nemalé náklady za investice do počítačové sítě, ať uţ v podobě přímých investic do zařízení či do placení sluţeb správcům systému. Balanced ScoreCard je nejkomplexnější metodou novodobého managementu. Shrnuje v sobě vše co je důleţité sledovat v době nestabilních situací. Tato metoda se zabývá monitorováním financí, interních procesů, lidských zdrojů a klientů. Kaţdá firma musí řešit při ztrátě stability své peněţní toky. Jednou z velkých poloţek bývají pohledávky za odběrateli. Je-li trh v situaci klesajících prodejů, obecně se šíří nárůst opoţděných plateb či neplatičů na jedné straně a na straně druhé banky zpřísňují podmínky pro získání či navýšení provozního úvěru. Vzhledem k těmto faktům firma nemůţe zvyšovat úvěrování odběratelů posouváním termínů plateb, protoţe dříve nebo později nebude sama schopná dostát svým závazkům. Povětšinou nejsou firmy schopny efektivně řídit své pohledávky vlastními zdroji, jednou z moţných cest je externí řízení pohledávek specializovanou firmou, která rychle a efektivně zlepší platební morálku zákazníků a pomůţe zefektivnit tok finančních prostředků směrem do firmy. Sniţování nákladů je v nejisté době nejvyšší prioritou. Podniky musí ke sníţení nákladů vyuţít všechny moţné prostředky, ale zároveň musí dbát na to, aby se nedopustili škrtů na
30
nesprávných místech. Příliš radikální sníţení nákladů na nevhodných místech můţe zapříčinit nemoţnost dalšího rozvoje firmy.
3 Řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. Společnost Vrabec a Vrabec s. r. o. působí na trhu jiţ od roku 1995. Vzhledem ke své dlouhé historii prošla různými změnami a obdobími, které ovlivnily styl řízení firmy. Postupný růst vyţadoval a vyţaduje neustálé inovace v řízení a přizpůsobování se novým situacím a podmínkám na trhu. Dnes je firma řízena demokratickým způsobem s důrazem na přátelské prostředí s rodinným charakterem, který je povětšinou pro firmu přínosem, ale najdou se okamţiky, kdy se vedení firmy nelehko prosazují nepopulární změny či rozhodnutí. Jedním z těchto okamţiků bylo a je období od roku 2008 aţ do dnešních dnů, kdy je nutné udělat zásadní změny v nejen v řízení firmy, ale také v zaţitých postupech práce.
3.1 Historie firmy Společnost byla zaloţena roku 1995 bratry Milanem a Lubomírem Vrabcem jako sdruţení. V prvopočátku bylo podnikání zaměřeno pouze na prodej dřezů, coţ se záhy ukázalo jako neefektivní a firma Vrabec a Vrabec s. r. o. změnila druh podnikání a zaměřila se na prodej spojovacího materiálu. V prvopočátku se jednalo o obchod pouze na českém trhu. O rok později majitelé firmy zakoupili areál starého pivovaru a bramborárny, který kompletně zrekonstruovali a dnes se zde nachází moderní sklady a administrativní budova firmy. Rok 1997 přinesl rozšíření nabízeného sortimentu o šrouby a matice, a od roku následujícího, byla firma schopná dodávat kompletní sortiment standardizovaného spojovacího materiálu. Stejného roku byla firma poprvé certifikována podle normy ISO 9002 a následně prošla úspěšnými recertifikačními a dozorovými audity podle ISO 9001 aţ do dnešních dnů. Roku 2002 se sdruţení bratrů Vrabcových přetransformovalo na společnost s ručením omezeným a výrazně rozšířilo rozsah svého podnikání po celé České republice a zapojilo se do obchodování se zahraničím. Od roku 2002 aţ do roku 2008 byla kaţdý rok zaloţena jedna maloobchodní prodejna ve výhradním vlastnictví firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. Prodejny slouţí nejen jako propagace
31
firmy a značky Vrabec a Vrabec, ale také jako sklady poblíţ stěţejních zákazníků firmy, kterým se dodává zboţí metodou Just In Time, či kanbanovým systémem dodávek. Prodejny viz Příloha č. 4 . Společnost vlastní 21 sluţebních vozů, které slouţí pro obsluţnost zákazníků dle jejich poţadavků. Roku 2008 proběhla velká rekonstrukce areálu, kdy došlo k rozšíření skladových prostor, k modernizaci skladů a techniky. Všechny tyto úpravy pomohly sníţit v roce 2009 náklady na osvětlení skladů, vytápění, lidské zdroje a další. Areál firmy viz Příloha č. 5.
3.2 Organizační struktura Majitelé firmy mají výhradní právo veta ve všech rozhodnutích a jsou nadřazení všem vedoucím úrovním. Společnost je vedena ředitelem společnosti, který byl zvolen majiteli jako důvěryhodná osoba, která má potřebný rozhled a ekonomické dovednosti pro vedení firmy o 51 zaměstnancích. Ředitel společnosti úzce spolupracuje s vedoucím úseku obchodní politiky a společně odpovídají za ekonomické výsledky firmy. Podrobná organizační struktura viz Příloha č. 6. Firma má 51 zaměstnanců, kteří jsou rozděleni mezi hlavní administrativní budovu a sklady v Loukově ( 10 skladníků, 12 administrativních pracovníků), dále 4 obchodní zástupce (Praha, Plzeň, Ostrava, Loukov) a šest maloobchodních prodejen, cca 4 zaměstnanci na jednu prodejnu ( Liberec, Ústí nad Labem, Hradec Králové, Turnov, Šumperk, Klatovy). Maloobchodní síť prodejen je ve vlastnictví firmy a je jí přímo také řízena, ovšem rozsah této práce neumoţňuje podrobnější analýzu jednotlivých vztahů, strategií a změn, které byly provedeny směrem k prodejnám.
3.3 Integrovaný systém řízení Vzhledem k roztříštěnosti umístění zaměstnanců v různých částech republiky jsou kladeny velké nároky na řízení a propojení firemních systémů a procesů. Formálně tomuto procesu napomáhá integrovaný systém řízení, který respektuje standardy normy ISO, kterou firma povaţuje za stavební kámen organizace jednotlivých procesů. Ačkoliv implementace této normy do řízení a organizování společnosti, byla zpočátku velmi sloţitá, dnes přináší své ovoce.
32
První certifikace proběhla roku 1998 a od této doby firma pravidelně obhajuje a rozšiřuje portfolio získaných certifikátů. Nejedná se o snahu získat co nejvíce certifikátů, ale jedná se o snahu přiblíţit se mezinárodním standardům podnikání, tak aby se firma mohla dále rozvíjet a získávala nové zákazníky. Obchod se spojovacím materiálem klade přísná pravidla právě pro certifikaci ze strany zákazníků, kteří jsou přímo či nepřímo zapojeni do automobilového průmyslu, kde se bez příslušných certifikátů neobejdete. Tak jako musí být certifikována firma Vrabec a Vrabec, s. r.o. musí tyto podmínky splňovat všichni její dodavatelé a obchodní partneři. Průběh jednotlivých certifikací viz Příloha č. 7
3.4 Zákazníci společnosti Portfólium zákazníků firmy Vrabec a Vrabec lze rozdělit na několik částí: 1.
Nejdůleţitější zákazníci mezi které patří např. : ArcelorMittal Ostrava a.s. Brano a. s. OEZ s. r. o. OKD a. s. Tatra a.s Vítkovice Mechanika group Benteller
2.
Zákazníci s velkým potencionálem rozvoje např.: Škoda Auto a. s. Faurecia group BSM Magaria LVZ Czech Coal Servis a.s, Dako a. s. Dalkia
3.
Menší zákazníci a maloobchodní prodej
33
Snahou firmy je široký záběr zákazníků z různých oborů, tak aby se předešlo problémům s poklesem prodejů v určitém odvětví. Dále je pro firmu důleţité , aby nebyla finančně závislá pouze na jedné firmě, která by ji v případě ukončení spolupráce byla schopna přivést ke krachu. Strategie firmy zatím nepomýšlí v nejbliţších letech o rozšíření na zahraniční trhy. Cílem je upevňování své pozice na domácím trhu a rozvoj sluţeb a produktů nabízených zákazníkům. Roztříštění pozornosti mezi domácí a zahraniční trh by mohlo zapříčinit ztrátu výsadních pozic u některých zákazníků v ČR, díky pomalé reakci na domácí konkurenci atp. Dodává-li firma zákazníkům, kteří mají dceřiné společnosti či mateřskou firmu mimo ČR, standardně dodává i těmto podnikům aniţ by musela vynakládat jakékoliv další prostředky na průzkum trhu, zakládání svých poboček atp. Tímto způsobem firma momentálně dodává do států EU a např. i do Jihoafrické republiky. Moţnosti získávání zákazníků: -
obchodní zástupci
-
maloobchodní prodejny
-
reklama v rádiu
-
billboardy ve městech kde jsou maloobchodní prodejny
-
sponzorování sportovních akcí ( MS v letech na lyţích 2009, HK Mladá Boleslav, Olympijské zpravodajství 2010 Vancouver, MS v cyklokrosu – Toi Toi cup Holá Vrcha)
-
e-shop
-
e-poptávky
-
s-klik ( 2 pozice odkazu na web společnosti při vyhledávání výrazu spojovací materiál na seznamu, centrumu, googlu a dalších serverech)
-
webové stránky
34
3.5 Využití některých moderních manažerských praktik Firma měla to štěstí, ţe od svého zaloţení v roce 1995 neustále rostla a nepotýkala se s nějakou závaţnější krizí na trhu, tlakem konkurence či výkyvem cen oceli. Růst zisků schoval mnohé neřesti a špatně provedené kroky do líbivých čísel.
Neustálý tlak na
zlepšování a rozšiřování společnosti a také jiţ zmíněný růst zisků odváděl pozornost od kontroly těch nejobyčejnějších procesů aţ po ty strategické. První signály útlumu trhu poukázaly na nutnost zaměřit se na zlepšení řízení a přehodnocení jednotlivých procesů a pracovních postupů. Vedení firmy hledalo inspiraci v moderních metodách řízení a manaţerských praktikách. Za pomoci odborníků vyselektovalo z kaţdé manaţerské metody to, co nejvíce odpovídalo potřebám firmy a umoţnilo provést nemalé změny v celkovém pohledu na firmu a její fungování. Nově vyuţívané manaţerské účetnictví konkretizovalo některé problémy, které se firma rozhodla řešit zpřísněním controllingových procesů, úsporu nákladů pomocí efektivně nastaveného outsourcingu, facility management či externího managementu pohledávek, k vymezení nové obchodní politiky a cenotvorby vyuţila kompletního pohledu manaţerské praktiky Balanced ScoreCards, kterou uvedla v ţivot s pomocí „interim manaţera“.
3.5.1 Manažerské účetnictví Vedení účetnictví je samozřejmostí danou legislativou, ovšem efektivní vyuţívání účetních dat pro řízení společnosti zůstalo v pozadí aţ do počátku roku 2009, kdy se vedení a majitelé firmy dohodli na potřebě podrobnějšího sledování všech nákladů a efektivnosti investic právě pomocí manaţerského účetnictví. Vzhledem k tomu, ţe účetnictví je vedeno externí firmou, bylo nutné propojit systém BW s externí firmou nejen ve směru toku dat do účetní firmy, ale i nazpět, tak aby bylo moţné zprovoznit noční přenosy dat z externího BW do firemního a vyuţít nadstavby systému BW – manaţerské účetnictví. Původní jednoduchý koncept nočních přenosů dat nebylo po několika pokusech moţno nastavit. Mnoţství přenášených dat pozastavovalo přepočítávání stavu skladů a zastavilo příjem dat z maloochodních prodejen. Nastavit systém tak, aby ke standardním úkonům mohl provádět ještě potřebné aktualizace dat pro manaţerské účetnictví, by si vyţádalo nemalé investice do nového serveru, směrovače dat a zabezpečení datových kabelů, proto firma přistoupila na alternativu, která
35
nevyţadovala ţádné investice. Jedná se o aktualizace dat ve dvou dávkách, tak aby vţdy k 20. dni v měsíci bylo moţné pracovat s aktuálními daty. Manaţerské účetnictví v systému BW umoţňuje podrobné sledování jednotlivých účtů, tvorbu vývojových grafů a diagramů. Měsíční vyhodnocení dat umoţňuje automatické upozorňování na anomálie, dále je systém schopen predikovat vývoj jednotlivých poloţek do budoucnosti. Srozumitelný výstup dat z manaţerského účetnictví umoţnil zmapovat jednotlivé náklady a poohlédnout se po jejich sniţování. V první fázi spuštění manaţerského účetnictví odhalilo mnoho nedostatků v řízení nákladů, ale také ukázalo plýtvání peněz v oblasti tvoření cen.
3.5.1.1 Kontrola nákladových položek Podrobný pohled na jednotlivé nákladové poloţky firmy poukázalo na nutnost sníţení některých z nich. Především se jednalo o dopravu, účty za telefony, údrţbu aut, zpřísnění kontroly placení záloh elektrického proudu/plynu a jejich doúčtování, reklamu a v neposlední řadě mzdy. Všechny tyto procesy nebyly pod dozorem odpovědné osoby, coţ mělo za důsledek narůstání jednotlivých poloţek do neakceptovatelných výšin. Například změna poskytovatele telefonních sluţeb sníţila cenu za telefon a internet o více jak 40%, při kontrole zálohových plateb bylo zjištěno neoprávněné vyúčtování zálohy za elektrický proud v celkové hodnotě 200 tis. Kč. Náklady na reklamu byly přehodnoceny a sníţeny po dobu 6 měsíců na 40% původní výše. Dále bylo přehodnoceno úvěrování dodavatelů fakturami po splatnosti a zavedeno externí řízení pohledávek, viz kapitola 3.4.4. Externí management pohledávek. V neposlední řadě bylo kontrolou nákladových poloţek zjištěno pochybení v nastavení provozního úvěru firmy, za který byly placeny nemalé částky v podobě úroku z úvěru. Na počátku roku 2009 firma musela zvýšit krytí svého úvěru o hodnotu skladu (cca 60 mil. Kč) z důvodu zpřísnění podmínek bankou. Neţ se podařilo vyřešit veškeré formality došlo k tomu, ţe firma nebyla schopna dostát svým závazkům a platit v čas. Aby se předešlo podobným nepříjemnostem rozhodli se majitelé příští úvěr změnit a navýšit. Nový úvěr garantoval moţnost čerpat 31 mil. Kč (tato částka byla čerpána předcházející rok) bez omezení a nutnosti krytí pohledávkami. Ačkoliv se jednalo o kvalitní finanční zajištění firmy, náklady na úroky z úvěru byly neúnosné, jelikoţ byly placeny z celé částky 31 mil. Kč nikoliv ze skutečně čerpané částky (cca 21mil. kč). Tento krok měl za následek ztrojnásobení úroků z úvěru v období září - prosinec 2009. Díky odhalení neúměrného nárůstu poplatků za úvěr bylo vedením společnosti vyvoláno nové jednání o nastavení úvěru s platností od 1.1. 2010. Znovu byla posouzena reálná potřeba peněz s ohledem na očekávané budoucí potřeby
36
firmy a úvěr byl přenastaven takto: 10mil. Kč stálý úvěr krytý hodnotou skladu (stále stejné poplatky), dalších 10 mil, Kč bylo nastaveno jako variabilní úvěr s nutností krytí hodnotou pohledávek a 3 mil. Kč v rámci kontokorentu. Tímto nastavením jsou pokryty potřeby firmy. Celková částka úvěru byla sníţena o 8mil. Kč. Takovéto razantní sníţení bylo moţné udělat s ohledem na podstatné sníţení dodavatelského úvěru a zefektivnění práce s finančními toky. Za prvních pět měsíců roku 2010 firma v průměru čerpala 17,5 mil. kč tzn, ţe pro případ potřeby společnost disponuje rezervou 5,5 mil. kč. Úroky z úvěru jsou placeny pouze z opravdu čerpané částky tzn.. měsíční úsporu 53% oproti původní placené částce úroku z úvěru.
3.5.1.2 Kontrola výnosových položek Na první pohled se můţe zdát, ţe není zapotřebí nijak podrobně zkoumat výnosové poloţky, stačí vědět, zda je společnost v zisku či nikoliv. Společnost Vrabec a Vrabec s. r. o. při bliţší porovnání výnosového účtu firmy a obratu zjistila, ţe nedosahuje takových zisků jako v předchozích letech, ačkoliv nijak neupravila svou marţi a obrat zůstal stejný. Toto zjištění zákonitě vedlo k nutnosti odhalit tak zvanou červí díru, kudy se zisk firmy ztrácí. Vysvětlení je jednoduché, rozkolísání cen oceli způsobilo sníţení marţí společnosti při dlouhodobé platnosti prodejních cen, proto bylo nutné přehodnotit obchodní politiku firmy a tvorbu cen.
3.5.1.3 Nová obchodní politika Obchodní politika zahrnuje strategii nakupování, plánování zásob a tvorbu cen. Prvním krokem byla změna v tvorbě cen. Původně se, vzhledem k stálosti cen oceli na trhu, vydávaly ceníky s platností jednoho roku s respektováním postupných řad sortimentů tzn. ţe spojovací materiál bez povrchové úpravy byl vţdy levnější neţ ten s povrchovou úpravou stejně tak, jako ţe menší šroub byl levnější neţ větší. Nákupní oddělení mělo k dispozici seznam tzv. hlavních a náhradních dodavatelů a jejich ceníků platných jeden rok,dle kterých nakupovalo. Pro nejdůleţitější zákazníky firmy byly vypracovány speciální ceny s ohledem na jejich obraty či metodu zásobování se stejnou platností, jako měl firemní ceník. Tím v podstatě péče o cenovou politiku končila.
37
Nákupní strategie firmy se musela změnit od základu. Bylo nutné zmapovat celý trh se spojovacím materiálem, nejen s ohledem na konkurenci, ale také zjistit potencionál jednotlivých dodavatelů. Seznam hlavních a náhradních dodavatelů byl jednou pro vţdy zrušen a strategie výběru a péče o dodavatele byla svěřena vedoucímu obchodní politiky. Ten sleduje cenové hladiny a vyjednává nadstandardní podmínky pro firmu např. propojení systému dodavatele s firemním systémem, denní dodávky zboţí z celé EU, zkrácení dodacích lhůt, kouskování zakázek, sníţení minimálního objednacího mnoţství, doprava zdarma, delší doba splatnosti atp. K získání nadstandardních podmínek je zapotřebí dosáhnout určitých limitů, obratů a dostát některým závazkům (výhradní zastoupení určitých dodavatelů na našem trhu ….), proto pracovníci nákupního oddělení musí respektovat zvoleného dodavatele vedoucím obchodní politiky. Vzhledem k tomu, ţe u některých dodavatelů má firma nastaveny bezkonkurenčně nejniţší nákupní ceny na vysokoobrátkový sortiment, ovšem za podmínky, ţe u toho samého dodavatele musí brát i jiný sortiment za vyšší cenu, který pro společnost Vrabec a Vrabec s. r. o. není nijak podstatný, není moţné samostatné vybírání dodavatelů, např. podle lepších cen na určitý sortiment.
3.5.1.4 Cenová politika Z předchozího textu vyplývá, ţe firma byla nucena upustit od tvorby cen s platností na jeden rok. Tradice platnosti ročních cen byla, a stále je, na trhu se spojovacím materiálem opravdu vţitá a stejně tak i uţívání cenových řad, proto změna tvorby cen nebyla lehkým krokem a setkala se u mnohých zákazníků s nevolí. Nová cenová politika firmy respektuje aktuální nákupní ceny spojovacího materiálu. Pro sledování vývoje cen a moţnost přecenění jednotlivých poloţek, byla programátory vyvinuta sloţitá kontingenční tabulka, která je propojena s firemním systémem Byznys Win (dále jen BW). Kontingenční tabulka s názvem: Aktuální nákupní ceny (dále jen ANC) slouţí k systematickému zaznamenávání nových nákupních cen, budoucích cen a tvorbě cen prodejních. Příloha č. 8 – ANC 2010.
38
Kontingenční tabulka ANC byla vyvinuta tak, aby poskytla nejen moţnost sledování vývoje cen, kontrolu marţí a změnu prodejních cen, ale zároveň je cenným zdrojem informací pro všechny ceno-tvůrce ve firmě, především pro obchodní zástupce firmy. Nová tvorba cen si vyţádala změnu práce všech, kdo tvoří prodejní ceny směrem k zákazníkům. Základní ceny určí vedoucí obchodní politiky, od těchto cen mohou potom obchodní zástupci či pracovníci nabídkového oddělení dát slevu či vypočítat prodejní cenu od nákupní ceny přidáním minimální stanovené marţe. Obchodní zástupci a zaměstnanci z nabídkového oddělení se museli vyškolit v práci s excelem, kontingenční tabulkou a v tvorbě cen. Kvůli obchodním zástupcům, kteří mají své kanceláře umístěny mimo areál firmy, bylo nutné vyřešit, jak jim budou potřebné informace pro tvorbu cen předávány. Obchodní zástupci ke své práci mohou vyuţít pouze tzv. Byznys mobil, který jim umoţní číst ze systému, zda je zboţí skladem, kolik zboţí je objednáno a jaká je jeho prodejní cena. Tyto informace byly aţ do změny obchodní politiky a tvorby cen dostačující. Ovšem tím, ţe se nákupní ceny mění kaţdý měsíc, bylo nutné těmto zaměstnancům poskytnout veškeré moţné informace o nákupních cenách, aby mohli nabízet zákazníkům, takové ceny, které firmě umoţní dosáhnout zisku. Jednou z moţných cest bylo zpřístupnění systému BW v plné verzi, coţ nebylo moţné kvůli případnému úniku dat a také protoţe: -
stávající server nebyl schopen zpracovávat data pro další uţivatele – nutnost koupit nový by si vyţádala investici cca 200 tis. kč
-
zabezpečení pro další uţivatele, vyţadovalo zakoupení nového kanálu datového přenosu cca 40 tis. Kč měsíčně
-
zpřístupnění systému vyţadovalo další rozšíření počtu licencí nejen pro BW, ale i pro veškeré spolupracující aplikace – Logio, Troell, MS Office …. – tzn. neúměrné náklady
Další moţností bylo vyuţít kontingenční tabulky, která byla primárně určena pouze vedoucímu obchodní politiky. Vzhledem k tomu, ţe nebylo nutné investovat do této cesty přenosu dat k zaměstnancům mimo firmu ţádné další peníze, byla vyuţita. Kontingenční tabulka, která je rozesílána kaţdý měsíc ven z firmy je upravena tak, aby poskytla informace o aktuální nákupní ceně, prodejní ceně a případné budoucí nákupní ceně. Budoucí nákupní
39
ceny jsou vyuţívány pro nabídky s dlouhodobou platností či se vyuţívají, pokud poptávané mnoţství není skladem, ale bude v blízké době dodáno. Nutnost změnit systém tvorby prodejních cen odhalilo, jak jiţ bylo uvedeno výše, manaţerské účetnictví při porovnání obratů a z nich plynoucích zisků. Hlavním problémem byla výběrová řízení, kde je firma povinna drţet poţadované mnoţství zboţí skladem, dodávat Just In Time nebo kanbanovým systémem za stejné ceny po celou dobu platnosti smlouvy (obvykle jeden rok). Nedodrţení smlouvy ze strany dodavatele – tedy navýšení cen, znamená vyřazení z příštích výběrových řízení po dobu 5 let. Nový koncept tvorby prodejních cen se opírá o stanovení přísných pravidel cenotvorby pro nabídkové oddělení, ale také pro obchodní zástupce. Po propočtech byly nastaveny k jednotlivým sortimentům spojovacího materiálu rozdílné marţe, které respektují sloţitost výrobku, pokovení ale také tlak konkurence, dále byly stanoveny minimální marţe, které smějí obchodní zástupci dávat na nákupní cenu, tak aby byly pokryty náklady firmy a minimální zisk. Aby se předešlo tomu, ţe obchodní zástupci, kteří byli placeni z obratu začnou dávat všem zákazníkům bez rozdílu a jakéhokoliv obchodní taktiky minimální marţi, byl změněn jejich systém odměňování na prémie ze zisku. Dále byl zaveden nový kontrolní proces, viz kapitola Systém kontroly marží a zpětná kontrola marží.
3.5.2 Controlling Controlling jako takový je součástí integrovaného systému řízení firmy. Všechny jeho funkce a postupy jsou popsány v příručce jakosti firmy. Vzhledem k nové tvorbě prodejních cen bylo nutné zavést některé nové kontrolní procesy, které bylo nutné přímo implementovat do firemního systému BW, tak aby se zaměstnancům nepřidělávalo zbytečně moc práce.
3.5.2.1 Kontrola marží S ohledem na nemoţnost jednoduchého sledování správnosti prodejních ceny byli programátoři firemního systému BW vyzvání k vytvoření úpravy systému, která by
40
umoţňovala automaticky porovnávat nákupní cenu s cenou prodejní v momentě, kdy ji pracovníci prodejního oddělení vstupují do systému, tzn. tvoří vystavenou objednávku. Cíl zavedení kontroly marţí -
kontrola zaměstnanců, zda dodrţují stanovená pravidla pro tvorbu prodejních cen
-
náprava prodejní ceny ještě před uskutečněním prodeje
-
zamezení ztráty z prodeje zboţí pod nákupní cenou
Překáţky: -
reálnost nákupních cen zadaných v systému BW
-
zavedení automatického upozornění zaměstnanců prodeje o špatně nastavené prodejní ceně
-
následné řešení špatné prodejní ceny
Prvním problémem, na který firma narazila, byla reálnost nákupních cen v systému BW, proti kterým měla být prodejní cena automaticky kontrolována. Nákupní ceny v systému BW neobsahovaly ţádné vedlejší pořizovací náklady (dále jen VPN). S pomocí účetní firmy, auditorů a programátorů BW, bylo zapotřebí mimo kontroly marţí vyřešit rozpouštění VPN přímo na jednotlivé poloţky (cca 13 500 poloţek) Tato problematika si vyţádala mnoho času a jednání mezi externí účetní firmou, vedením firmy a programátory. Po nelehkém jednání se podařilo vše implementovat do systému BW. Nastavení propojení příjemek, vydaných objednávek a jednotlivých karet sortimentu, umoţnilo ke kaţdé poloţce vytvořit adekvátní nákupní cenu se všemi vedlejšími pořizovacími náklady. V prvním kroku byl tento nový postup nastaven pro 3000 skladových poloţek, které bylo zapotřebí ručně přepočítat a zadat zpět do systému. Zboţí bylo rozděleno do několika skupin dle důleţitosti a postupně předěláno. Dnes je opraveno jiţ všech 13 500 poloţek. Základem pro kontrolní systém marţí je zadání správných cen, směnných kurzů a vedlejších pořizovacích nákladů (doprava, clo, balné, povrchová úprava) do příjemek, které patří k jednotlivým vystaveným objednávkám. Tato práce se stala novou povinností fakturačního oddělení, které musí vypočítat hodnotu VPN pro kaţdou příjemku a tuto částku tzv. rozpustit
41
na jednotlivé poloţky v příjemce. Jakmile jsou za daný měsíc ke všem příjemkám přidány VPN, je provedena aktualizace dat, která zajistí nataţení dat do kontingenční tabulky ANC, kde se vytvoří nové prodejní ceny pro následující měsíc, ale také umoţňuje kontrolu marţí. Kontrola marţí byla programátory nastavena tak, ţe při vystavení objednávky prodejním oddělením je před jejím uloţením a odesláním ke zpracování skladníky, provedeno automatické porovnání aktuální nákupní ceny s prodejní cenou, kterou zadá pracovník prodejního oddělení do objednávky. U kaţdé poloţky objednávky je vepsána vypočítaná marţe, které daná poloţka dosahuje. Dále je zobrazena celková marţe objednávky. Systém neumoţní objednávku uloţit aţ do okamţiku, neţ pracovník prodejního oddělení prodejní cenu navýší nebo vypíše důvod, proč se rozhodl zboţí prodat pod stanovenou marţí. Kaţdý zásah do objednávky či změna, je vzhledem k zpřísnění odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců automaticky autorizována jménem zaměstnance (dle přihlašovacího jména a hesla do systému, který je pro kaţdého zaměstnance jiný) datumem a časem. K zpřísnění odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců bylo vedení firmy donuceno přistoupit vzhledem k laxnímu přístupu pracovníků a jejich pocitu nedotknutelnosti a přesouvání vinny z jednoho na druhého. Ačkoliv tento krok nebyl v souladu s názorem majitelů firmy, a byl prosazen pouze vedením firmy, přinesl zefektivnění práce jednotlivých zaměstnanců a zvýšení pocitu zodpovědnosti za odvedenou práci. Zavedení systému kontroly marţí znamenalo navýšení práce pro fakturační oddělení, coţ umoţnilo zachovat stejný počet zaměstnanců i při poklesu obratu a objemu práce. Kontrola marţí splnila očekávání vedení firmy a to nejen v moţnosti kontroly marţí, ale také došlo k podstatnému zpřesnění účetnictví a nákupních cen, coţ ocenili hlavně auditoři firmy. Přestoţe jednorázové opravení nákupních cen o VPN způsobilo navýšení hodnoty skladu, coţ mělo za následek platbu vyšší daně, povaţuje firma tento krok za jeden ze stěţejních, který umoţnil společnosti udrţet během roku 2009 i přes pokles obratu o 30 % zisk na úrovni roku 2008 (respektive se zanedbatelným poklesem o 3 %).
42
3.5.2.2 Zpětná kontrola marží Zavedení systému kontroly marţí byla jedna věc, ale zda bude adekvátně vyuţívaná, věc druhá. Vzhledem k tomu byla zavedena zpětná kontrola marţí, která umoţňuje vyhodnotit, zda zaměstnanci prodejního oddělení aktivně pracují s novou kontrolou marţí a špatné prodejní ceny napravují a řeší. Firemní programátoři napojili výše uvedený systém kontroly marţí do kontingenční tabulky s názvem: Zpětná kontrola marţí. V této tabulce je moţno vyfiltrovat za dané období všechny poloţky, které byly prodány pod stanovenou marţí. K těmto poloţkám je moţno přiřadit odběratele, osobu, která ceny tvořila (obchodní zástupci či poptávkové oddělení) a konkrétní osobu z prodejního oddělení. Dále je moţno vygenerovat celkovou marţi, které dosáhl daný partner za určité období, tento paramentr slouţí ke kontrole výběrových řízení během roku, aby firma věděla, zda ještě vydělává či s jakou marţí vybrané firmě dodává. Sestava dat zpětné kontroly marţí je jednou měsíčně kontrolována manaţerem jakosti, který provede případná opatření k tomu, aby tvůrci špatných cen či následní kontroloři, prováděli svou práci tak, jak mají. Po roce fungování můţe vedení firmy konstatovat, ţe veškerý čas a peníze investované do nového systému kontroly se vyplatil. Na počátku byl nespočet špatně vypočítaných prodejních cen, který se k dnešnímu dni eliminoval na pár poloţek, které jsou většinou z taktických důvodů ponechány na úrovni nákupní ceny.
3.5.3 Outsorcing Základní ideou outsourcingu je přenést některé činnosti do rukou externích odborníků. Ve firmě je outsourcing vyuţíván delší dobu. Jiţ několik let je externí firmou prováděna správa areálu firmy, maloobchodních prodejen a údrţba vozového parku. Novinkou od konce roku 2008 je externí poradenství v oblasti ekonomie firmy a vnitřních procesů. Vzhledem k tomu, ţe vedení firmy cítilo, ţe je zapotřebí udělat změny ve sledování ekonomických výsledků a usměrnit některé vnitřní procesy, rozhodlo se pro pomoc od osoby, která není nijak zainteresována na firmě a bude moci objektivně zhodnotit, jak vše funguje. Vedení se nechalo inspirovat ideou Interim manaţera, ovšem nebylo ochotné takovouto osobu najmout vzhledem k finanční náročnosti. S ohledem na to, ţe firma měla jistou
43
představu o tom, co je špatně a bylo by to zapotřebí změnit, ale nebyla si jistá, jak to provést, poohlédla se kolem sebe po osobě, která řídí úspěšně nějakou firmu a zároveň rozumí procesům uvnitř firmy řízeným systémem BW. Výběr byl jednoduchý, majitelé a vedení společnosti zvolili osobu, která byla firemním správcem a vývojářem systému BW a mimo jiné vykonává funkci ředitele v jiné firmě a poskytuje poradenskou činnost dalším společnostem. Znalost systému BW a propojení ekonomických kvalit daného externího specialisty pomohla zefektivnit sledování účetních výkazů, provádět různé analýzy a implementovat v ţivot novou cenovou strategii a kontrolu marţí. Externí specialista navrhl tzv. Olapovu kostku, která umoţňuje sledovat vývoj cash flow porovnáním vydaných a přijatých faktur s ohledem na dobu jejich splatnosti, stejně tak je v další linii vidět vývoj vydaných a přijatých objednávek s ohledem na splatnost a termín dodání. Dále byl navrţen systém rozpouštění nákladů, které jsou centrálně soustředěny do Loukova /centrály/ jako matky všech maloobchodních prodejen a obchodních zástupců. Firma potřebovala mít moţnost vyhodnotit efektivnost externích subjektů, ať uţ maloobchodních prodejen či obchodních zástupců, aby měla jistotu, ţe si nedrţí prodělečný subjekt. Na druhou stranu potřebovala mít v ruce jasný údaj o ziskovosti či prodělečnosti externích subjektů, tak aby mohla v případě potřeby zasáhnout, a také informovat jednotlivé subjekty o jejich konkrétní výkonnosti. Nový systém rozpouštění nákladů umoţňuje přerozdělení centrálních nákladů na úvěr, dopravu, povrchové úpravy, reklamy a další na jednotlivé prodejny a zástupce dle stanoveného klíče. Viz Příloha č. 9 - Olapova kostka. Na dalších úpravách se stále pracuje viz Příloha č. 10 – Návrh sledovatelných ukazatelů Dalším outsorcovaným procesem se stalo řízení dokumentů jakosti pro automobilový průmysl. Automobilový průmysl v době poklesu prodejů začal vyţadovat stále přísnější dodrţování norem, tvorbu 8D reportů, IMDS, REACH, vzorkování atd. V automobilkách byly dokonce vytvořeny nové pracovní pozice pro pracovníky, kteří vykonávají dohled nad dodrţováním těchto pravidel, coţ je novinkou od roku 2009. Proto bylo nutné buď vyčlenit zaměstnance z vlastních řad či najmout externího zaměstnance. Péče o podklady pro automobilový průmysl vyţaduje perfektní znalost celé problematiky, která se mění kaţdým dnem, proto se firma rozhodla najmout externího profesionála, který má dostatečný rozhled a je schopen za pár hodin měsíčně celou agendu za přiměřené náklady vyřídit.
44
3.5.4 Externí management pohledávek Koncem roku 2008 společnost zaznamenala velký nárůst neplatičů a s tím spojené neúměrné úvěrování odběratelů, které mělo za důsledek problémy s hrazením závazků firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. Při zváţení moţností jak tento problém řešit, bylo rozhodnuto přistoupit k externímu řízení pohledávek, a to hned z několika důvodů. Fakturační oddělení a zaměstnanci prodejního oddělení, kteří při kaţdém vystavení faktury či objednávky, byli zastaveni tzv. pufkou – tabulka, která vyskočí po zadání obchodního partnera na obrazovku a na něco upozorní viz Příloha č.11 , zde konkrétně na překročení limitu částky po splatnosti, byli vůči těmto varováním imunní, a ačkoliv měli tento problém řešit, tak ho neřešili. Pokud ho přeci jen řešili, tak se od odběratelů stále dozvídali to samé, ţe zaplatí vše i s tou další dodávkou, coţ se v mnoha případech nestalo a částka po splatnosti se stále navyšovala. Moţnost vyčlenit pracovníka, který by řešil pouze platební morálku odběratelů nepřicházela v úvahu z hlediska nákladů, ale také proto, ţe firma nemá nastavený ţádný řád pro vymáhání pohledávek. Majitelé ani ředitel společnosti na vymáhání pohledávek nemají čas, stejně tak jako účetní. Vymáhání pohledávek přes prodejní oddělení či skrz obchodní zástupce se také neosvědčilo, proto rozhodnutí padlo na vyuţití externí firmy, která bude monitorovat veškeré pohledávky a vyvíjet patřičný tlak na odběratele.
Vybranou externí firmou se stala
společnost B4B inkasso s. r. o., inkasní společnost pro průmysl, obchod a sluţby. Firma provedla analýzu portfolia pohledávek a stanovila si finanční podmínky, za kterých bude danou správu provádět. Nastalo vyjednávání mezi majiteli firmy a vedením o tom, zda za tuto sluţbu platit či nikoliv. Nakonec bylo rozhodnuto vyuţít těchto sluţeb po dobu jednoho roku, s tím, ţe po půl roce se provede první vyhodnocení efektivnosti a uvidí se co dál. Systém řízení pohledávek externí firmou funguje dle stanovených podmínek klientem B4B. Při spuštění systému správy pohledávek externí firmou se v počátku projevila nezkušenost firmy s touto problematikou. První problém na sebe nenechal dlouho čekat. Ihned poté co byl předán soubor pohledávek společnosti B4B, tato firma započala svou práci a to tím, ţe rozeslala upomínku všem odběratelům e-mailem. Reakce odběratelů byla téměř blesková. Telefony zvonily v podstatě pořád a volali vyděšení či uraţení zákazníci. Jedna část zákazníků volala s omluvou, ţe samozřejmě ihned zaplatí a ta druhá volala s tím, ţe ukončují spolupráci s firmou, která je předala vymahačům.
45
Zde došlo k pochybení ze strany společnosti Vrabec a Vrabec s. r. o., kde byla opomenuta reakce zákazníka na tuto problematiku. Po prvním telefonátu byla společnost B4B zastavena v rozesílání upomínkových e-mailů a pracovníci všech oddělení proškolení v tom, jak zákazníkům vysvětlit, proč společnost předala správu svých pohledávek inkasní firmě. Na všechny faktury byl doplněn dodatek, ţe firma předala správu pohledávek firmě B4B, vzhledem k nemoţnosti tuto činnost vykonávat interně. Dále bylo uvedeno číslo kontaktní osoby, která dozoruje společnost B4B a je schopna zodpovědět všechny případné dotazy. Upomínkový e-mail společnosti B4B byl přestylizován vedením společnosti tak, aby v úvodu bylo vysvětleno, proč firma předává správu pohledávek B4B, a dále prosba o překontrolování níţe uvedených faktur po splatnosti, zda zákazník tuto fakturu obdrţel či nikoliv atd. viz Příloha č. 12 – 13. Bylo obvoláno všech 52 upomenutých zákazníků, kteří po vysvětlení, akceptovali tento postup bez jakýchkoliv problémů. Dále bylo nutné vytvořit seznam zákazníků, kteří nebudou ve správě firmy B4B, popřípadě budou mít speciální zacházení, jelikoţ se jedná o stěţejní zákazníky firmy. V průběhu prvních dvou měsíců byly upraveny i podmínky pro začátek vymáhání pohledávek tak, aby firmě B4B tzv. spadl do vymáhání co nejefektivnější počet pohledávek. Během prvních třech měsíců byl sníţen dluh odběratelů o 3 mil. Kč, jednalo se především o dlouhodobě nezaplacené pohledávky, kaţdý další měsíc se sníţil dluh odběratelů o další část, aţ se celkový dluh z původních 18 mil. Kč sníţil na průměrných 2,5 – 3 mil. Kč měsíčně. Dle evidence pohledávek v on-line systému nebylo nutné v ţádném případě přejít ke 3. upomínce, po druhé upomínce všichni odběratelé své závazky uhradili. Inkasní proces viz Příloha č.14 - Inkasní proces Náklady za první půlrok vyuţívání sluţeb B4B byly značné, vzhledem k dlouhodobým pohledávkám a špatné platební morálce zákazníků, ovšem druhá část hodnoceného roku jiţ byla stabilní a měsíční náklady zdaleka nepřekročí náklady na hrubou mzdu případného zaměstnance, který by měl správu pohledávek jako hlavní pracovní náplň.
46
4 Doposud nevyuţité moţnosti Ačkoliv bylo provedeno hodně změn, které svým rozsahem patří mezi největší za posledních šest let, tak stále se najdou věci, které je zapotřebí zlepšovat. Některé ze zavedených moderních manaţerských praktik poukazují na jisté chyby např. v řízení procesů ve skladu, práce s lidskými zdroji, řízení vedlejších pořizovacích nákladů s ohledem na logistiku atd.
4.1 Warehouse management systém Mezi některé doposud nevyuţité moţnosti patří warehouse management systém neboli bezpapírové řízení skladu on-line systémem. Vyuţití waregouse managment systému (dále jen WMS) by firmě pomohlo zrychlit a zefektivnit práci skladníků. Nutnost zvýšit obrátkovost zásob, lépe vyuţívat skladovací plochy, sníţení počtu chyb a změn při vyskladňování stejně tak, jako zvýšení efektivnosti činnosti a produktivity práce, je hlavním důvodem, proč by bylo vhodné přistoupit k zavedení WMS. Současný stav Firma vyuţívá skladovací systém firmy Combitrading s. r. o., který je zaloţen na fyzickém propojení čteček čárových kódů a počítačů. Skladník, který přijímá či vydává zboţí ze skladu, musí jít na prodejní oddělení, kde si vyzvedne vytištěnou objednávku. Vyzvednutou objednávku si musí pomocí počítače nahrát do čtečky (vţdy jen jednu objednávku). Nahranou objednávku nesmí nijak upravit ani přerušit vyskladňování zboţí, dokud není celá zrealizovaná. Veškeré příjemky a výdejky je nutné vystavovat ručně tzv. papírovou formou. Veškerá dokumentace musí být seřazena a zaloţena do patřičných šanonů a zarchivována. Nový postup Čtečky systému WMS přímo komunikují s počítači pomocí bezdrátové sítě, tzn. ţe pracovník prodejního oddělení vystaví objednávku a odešle ji ke zpracování. Daná objednávka se buď zařadí do fronty a bude automaticky přiřazena prvnímu skladníkovi, který dokončí svou práci nebo bude přiřazena určitému skladníkovi pomocí systémového příkazu daným pracovníkem
47
prodeje. Pracovník prodeje sám vyhodnotí, zda objednávka spěchá či můţe počkat ve frontě. Pokud objednávka spěchá, můţe se pracovník prodeje podívat, co skladníci právě dělají a vybrat toho skladníka, kterému s ohledem na rozsah právě prováděné objednávky či pozici, kde se ve skladě nachází, zastaví jeho práci a pošle mu k vyřízení objednávku novou (např. přijde li si zákazník přímo do firmy, je nutné ho co nejrychleji obslouţit) Další výhodou je, ţe skladníci automaticky pomocí tlačítek na čtečkách vystavují příjemky a výdejky, aniţ by museli hledat volný počítač, kde by tyto doklady ručně vystavili, dle papírové formy objednávky. Data z objednávky jsou automaticky po stisku tlačítka převedeny do výdejky či příjemky a zaznamenány v systému. Je-li potřeba provést tisk čárových kódů postup je stejný, skladník stiskem tlačítka automaticky převede data z objednávky do dat pro tisk štítků, po potvrzení těchto dat jsou štítky vytištěny na nejbliţší tiskárně ve skladě. Další výhodou je funkce zaskladňování. Přijde-li skladník na lokaci, kde odebírá poslední krabičku zboţí, odešle pomocí čtečky příkaz: zaskladnit lokaci. Tento příkaz prověří, zda je dané zboţí jiţ připraveno na příjmu a pokud ano, odešle danému skladníkovi (čtečce) příkaz na okamţité zaskladnění poloţky, pokud zboţí na příjmu není, odešle e-mail na nákupní oddělení, ţe dané zboţí bylo prodáno. Zavedení tohoto systému by firmě výrazně pomohlo k zrychlení toku materiálu na straně příjmu a vyskladňování zboţí. Investice do tohoto systému je cca 1,5mil. kč při návratnosti 2 roky. Pokud firma nevyuţije WMS bude muset navýšit počet skladníků o tři a nezefektivní práci natolik, jako by to umoţnil WMS, který mimo jiné uspoří náklady za papír (všechny objednávky, příjemky a výdejky musely být 2 krát tištěny, jedná se o cca 3000 objednávek přijatých a 800 vydaných měsíčně. Kaţdá objednávka má několik příjemek a výdejek na různé sklady a podsklady)
4.2 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů představuje moderní koncepci personální práce13, která ve firmě chybí. Personální činnosti jsou ve firmě zakotveny v příručce jakosti, ovšem obsahují jenom základní prvky tzn.: popis pracovních míst, ochrana zdraví při práci, evidence uchazečů, evidence stávajících zaměstnanců, třídění pracovních pozic dle jejich důleţitosti a obsahu práce. Strategický přístup k personální práci omezuje moţnosti rozvoje firmy.
48
Zavedení řízení lidských zdrojů, jako jednu z manaţerských praktik, by firmě umoţnilo lépe definovat pracovní úkoly, provádět pravidelnou analýzu pracovních míst, prognózovat a plánovat potřebu pracovních sil nezbytnou k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů. V neposlední řadě by pomohlo získávat pracovníky s patřičnými schopnostmi, orientovat a vzdělávat pracovníky tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové, ale i současné poţadavky svého pracovního místa. Jednou z důleţitých činnosti je posuzování důsledků zamýšlených změn pro oblast práce a zaměstnanosti ve firmě. Motivace a odměňování pracovníků je další částí řízení lidských zdrojů, která by potřebovala významně upravit. Odměňování pracovníků probíhá ve firmě na základě pracovních výměrů, které je moţno navýšit vedoucím úseku či ředitelem společnosti o mimořádnou odměnu. Mzdový systém se snaţí odráţet postavení zaměstnance ve firmě, náročnost zastávané funkce, mnoţství a kvalitu práce i míru tvůrčího přístupu k práci. Základním nástrojem pro zařazení zaměstnanců a stanovení mezd je katalog funkcí. Ačkoliv systém odměňovaní pracovníků je nastaven dobře, je zde problém s výškou jednotlivých platů, které jsou rozkolísané vlivem různých aspektů během rozvoje firmy, proto je důleţité zavést jednoduchý a srozumitelný řád, který bude respektovat hierarchii mzdových tarifů a platových tříd. Proces vzdělávání pracovníků je řízen dle kvalifikačních poţadavků na jednotlivá pracovní místa. Rámcový plán vzdělávání a výcviku sestavuje ředitel s manaţerem jakosti vţdy na rok, a to v prosinci předešlého roku. Sestavení plánu jednou za rok neumoţňuje systematické sledování jednotlivých pracovních pozic a jejich potřeb. Řízení lidských zdrojů by umoţnilo vytvořit systém vzdělávání, který by zaručil efektivnější vzdělávání v opakujícím se cyklu. Péče o vzdělání zajistí odborně připravené pracovníky, které můţeme průběţně formovat dle specifických potřeb organizace. Soustavné zvyšování kvalifikace, znalostí a dovedností, umoţňuje nejen rozvoj osobnosti daného zaměstnance, ale zvyšuje jeho produktivitu a kvalitu odvedené práce. Systematické řízení vzdělávání zaměstnanců by umoţnilo vyuţívat moderní vzdělávací praktiky jako je: coaching, mentoring, counselling, asistování, rotace práce atd.
49
Vzhledem ke sloţitosti zavedení řízení lidských zdrojů by bylo pro firmu nejjednodušším východiskem vyuţít externí firmu, která má dostatečné zkušenosti v této problematice. Externí firma nemůţe provádět samotné řízení, ale dovede rychle a efektivně zmapovat situaci, na základě čehoţ je schopna předloţit doporučení/návod, jak by vše mělo fungovat.
4.3 Knowledge management Znalostní management má za úkol vytvořit pracovní komunity, sdílet znalosti a informace s cílem zjednodušit práci. Správná aplikace znalostního managementu má za cíl podpořit oblast učení, rozvoje organizace a řízení lidských zdrojů. 14 Sdílení informací a znalostí je oblastí, o kterou je zapotřebí ve firmě pečovat. Ne kaţdý můţe umět a znát všechno, ale je zapotřebí zajistit takovou spolupráci, která dokáţe vyuţít znalosti a schopnosti zaměstnanců k dosaţení cíle. Pro kaţdý proces změn je zapotřebí znát jak věci ve firmě fungují, proto je důleţitá komunikace mezi jednotlivými oddělení, aby změna stylu práce na jednom oddělení nepřinesla více práce a starostí na dalším oddělení atp. Znalostní management se zabývá zachycováním, sdílením, ověřováním, předáním informací. Tok informací ve firmě Vrabec a Vrabec má občas některé trhliny, které způsobí, ţe se daná informace nepředá tam kam má, či je podána zkresleně. Stejně tak jako systém znalostí ne vţdy funguje tak, aby byla usnadněná práce ostatním. Zavedení znalostního managementu do řízení firmy by odstranilo mnoho nedorozumění při řízení změn. Bylo by dobré, aby se jednání o případných změnách v postupech účastnili zaměstnanci, kterých se daná problematika přímo či okrajově týká, tak aby si sami mohli předat mezi sebou své poznatky a postupy práce a vysvětlit si, proč se daný pracovní postup nedá změnit tímto způsobem, ale bude lepší to udělat jinak. Přímé podílení se na rozhodnutích a změnách bude zaměstnance motivovat o dané problematice přemýšlet a usnadní respektování nově navrhnutých postupů.
4.4 Logistika dopravy Dopravní a přepravní systémy řídí tok materiálu od dodavatele k odběrateli. Náklady na dopravu jsou jednou z nemalých nákladových poloţek, proto je nutné se o ni pečlivě starat. Čím kvalitnější a rychlejší dopravu firma má, tím víc můţe omezit rozsah skladování a
50
manipulaci se zboţím. Přeprava má velký vliv na zákaznický servis, proto je nutné vybrat spolehlivé dopravce, kteří zboţí dodají včas a nepoškozené. Společnost Vrabec a Vrabec vyuţívá dopravy Just in time, kanbanu, z domu do domu a kombinované dopravy (vlak+tahač). Doprava Just in time a kanban je výhradně v rukou zaměstnanců firmy. Ostatní doprava je svěřena externím firmám: pro ČR je to společnost Radiálka Hradec Králové s. r. o. a pro importní zakázky jsou to různé spediční společnosti. V rámci zlepšení sluţeb pro zákazníky by bylo dobré provést některé změny v importních zásilkách, tak jak tomu bylo učiněno na počátku roku 2010 u vnitrostátních přeprav. Pro vnitrostátní dopravy byl do firemního systému implementován systém řízení dopravy společnosti Radiálka Hradec Králové WinTarif. WinTarif umoţňuje jednoduchý přenos dat směrem k přepravci, sledování zásilek a vyřizování reklamací. Podobný systém by bylo vhodné pouţít i pro importní zásilky, kterým podobné systematické řízení chybí. Roztříštěnost dopravy mezi různé přepravce neumoţní firmě získat nízké ceny pro jednotlivé přepravy a kvalitní servis sledování zásilek. Uzavření kontraktu s jednou spediční společností by bylo pro firmu výhodné nejen kvůli předpokládané niţší ceně, ale i pro zvýšení přehledu o termínech dodání a zkvalitnění sluţeb.
4.5 Změna nákupní politiky Firma má některá slabá místa v nákupní politice, která je zapotřebí zanalyzovat a otevřít se novým myšlenkám a postupům. Doposud nevyuţívané rámcové kupní smlouvy, celoroční objednávky nebo nákup většího mnoţství zboţí pro získání mnoţstevního rabatu, mohou být tou správnou cestou, jak dosáhnout niţších nákupních cen pro zákazníky. Další cestou, jak přilákat zákazníky, můţe být systematické rozšiřování nabízeného sortimentu.
4.5.1 Zefektivnění nákupu matic Sortiment matic je dlouhodobým problémem firmy, který ji připravuje o konkurence schopnost na českém trhu. Za poslední tři roky se společnosti nepodařilo najít adekvátního dodavatele, který by nabídl konkurenceschopné ceny matic. Situace na českém trhu v tomto sortimentu je trochu zvláštní. Dovozci s oblibou dováţejí z ČLR matice, které jsou značené pevností 8, ovšem při provedení zkoušky pevnosti materiálu mají pevnost pouze 6. Jedná se o obecně známý fakt, který způsobuje to, ţe pokud firma chce dodat matice nejen značené
51
pevností 8, ale opravdu vyrobené v této pevnosti, nikdy se nedostane ke konkurenčním cenám. Materiál pevnosti 6 a 8 od sebe dělí rozdíl v ceně materiálu 15 %. Jedinou moţností, jak sníţit cenu matic s opravdovou pevností 8 a značením 8, by bylo objednání většího mnoţství, tak aby výrobce byl ochoten poskytnout mnoţstevní rabat, či se zavázat rámcovou kupní smlouvou k určitému ročnímu odběru, který by byl pro výrobce natolik zajímavý, aby poskytl poţadovanou cenu. Tento postup je zapotřebí propočítat a zváţit. Jedná se o moţnost, která na jedné straně umoţní firmě zvýšit obraty v tomto sortimentu, ale na straně druhé bude vázat nemalé finanční prostředky a v případě jednorázového naskladnění bude znamenat i omezení skladovacích prostor. 4.5.2 Rozšíření sortimentu Většina konkurentů firmy je schopna nabízet širší sortiment v oblasti kotevní a upevňovací techniky. Trendem loňského i letošního roku zůstává rozšíření sortimentu o kompletní spojovací materiál pro solární systémy. Společnost Vrabec a Vrabec s. r.o. vţdy svým zákazníkům nabízela ucelené řady daného sortimentu spojovacího materiálu. Pokud by chtěla stejně jako konkurence roztříštit své portfólium produktů a pokračovat v tom co zákazník očekává, tedy ucelenou nabídku daného sortimentu, znamenalo by to pro firmu nemalé náklady na naskladnění materiálu s nejistou budoucností a zabrání části skladovacích prostor pro zboţí, které se bude zpočátku velmi pomalu prodávat. Následovat konkurenci tímto směrem není pro firmu nijak přínosné. Mnohem lepší variantou rozšíření sortimentu zboţí je zvětšení řady jiţ zavedených poloţek o novinky na trhu, jako je například u vrutů do dřeva nový druh závitu, který umoţní snazší práci s nadměrně dlouhými vruty od 130mm výš. Jedná se o tzv. Rapid. Rapidy jsou vhodné především pro dřevostavby, firmy, které budují dětská hřiště, pergoly atd. S ohledem na stoupající popularitu tohoto sortimentu na našem trhu by bylo vhodné začít hledat dodavatele tohoto sortimentu na Taiwanu, tak aby firma mohla sortiment zkušebně začít prodávat na prodejnách ze zdrojů evropského trhu a jakmile se zboţí uchytí, přejít na dodávky z Taiwanu. Taiwanské zboţí bude moci zpočátku prodávat za stejné ceny, ale s vyšší marţí, a jakmile začne konkurence tlačit cenu dolů, bude firma schopna své ceny sníţit a tím konkurovat ostatním.
52
4.6 Dotace z Evropské unie Další cestou, kterou by se firma měla dát, je zefektivnění vyuţívání dotací z Evropské unie. Ačkoliv není mnoho datací a grantů pro nevýrobní podniky, je vidět u konkurenčních firem, ţe se najdou cesty, jak dotace čerpat. Prvním krokem je získání dotace na projekt „Vzdělávejme se“, který proběhne od září do prosince roku 2010. Obsahem projektu je obchodní angličtina, zefektivnění práce s MS Office, management a řízení. Jedná se pouze o zkušební projekt, na kterém se firma snaţí získat zkušenosti pro své další aktivity. Jedním z dalších projektů, který by firma mohla zkusit je získat dotaci na nákup WMS.
5 Výhled do budoucnosti Firma Vrabec a Vrabec s. r. o. patří mezi deset nejsilnějších firem na území České republiky, kaţdý rok se pořadí trochu promíchá s ohledem na opatření a rozhodnutí, které jednotliví konkurenti učiní. Nejaktuálnější problém před kterým firma stojí, je nekalé jednání některých konkurentů na trhu, které se začalo objevovat v průběhu roku 2009. Trh se spojovacím materiálem byl tvrdě zasaţen přijetím antidumpingového cla 1.2.2009 ve výši 85%. Pro všechny obchodníky se spojovacím materiálem to znamenalo jediné - ukončit častokrát i dlouholetou spolupráci s obchodními partnery z ČLR. Ovšem ne všichni se rozhodli jít touto cestou a najdou se i tací, a jejich počet roste, kteří obchází antidumpingové clo nelegálním způsobem. Postup je následující: zboţí je fyzicky vyrobeno v ČLR, odsud je přepraveno v drtivé většině do Malajsie, kde je firma o jedné osobě, která zařídí vydání prohlášení o původu zboţí Malajsie. Tím čínské zboţí dostane zemi původu Malajsie a je naloţeno na loď a dopraveno do EU, kde je procleno bez antidumpingového cla a volně vpuštěno se clem 3.7 % . Firma, která si takto zajišťuje zboţí získá zboţí z čínského trhu, které je standardně o 20-30% levnější neţ zboţí vyrobené např. na Taiwanu a zaplatí pouze mezizastávku v Malajsii, coţ je cca 6% hodnoty kontejneru.
53
Vzhledem k laxnosti celních úřadů se tyto praktiky pouţívají i na českém trhu a narušují zdravé konkurenční prostředí. Teprve v květnu 2010 se objevily první náznaky boje s tímto problémem a to díky organizaci OLAF, která funguje v rámci vzájemné správní pomoci při ochraně finančních zájmu Evropského společenství proti podvodům a jiným protiprávním jednáním. OLAF na základě stíţností některých významných evropských obchodních společností upozornil Evropskou unii na to, ţe existuje způsob jak obcházet antidumpingové clo na spojovací materiál. Na základě váţnosti celé záleţitost provedlo studii, která prokázala, ţe ačkoliv celý svět zaznamenal významné poklesy v prodeji oceli a spojovacího materiálu, pouze Malajsie zaznamenala nárůst 88% svých exportů. Na základě úzké spolupráce organizace OLAF a Malajské vlády bylo veřejně oznámeno ve sdělovacích prostředcích, ţe se napomáhání tomuto přestupku bude trestat jako podrývání dobrých zahraničních vztahů s EU. Nová studie, která právě probíhá, má poukázat na to, ţe výrobní kapacita Malajsie nedokáţe vyrobit takové mnoţství zboţí, které vyveze do EU a pro které má osvědčení o původu zboţí Malajsie. Ačkoliv firma Vrabec a Vrabec s. r. o. začala dováţet z Taiwanu jiţ v roce 2008 a navázala úzké obchodní vztahy, nikdy nedosáhne tak nízkých cen jako má konkurence, která dováţí zboţí přes třetí zemi. Boj o ceny můţe vyrovnat pouze neustálým zlepšováním sluţeb, které poskytuje svým zákazníkům a dále zefektivněním interních procesů, coţ je hlavní výzvou pro letošní rok. Rok 2010, stejně tak jako rok následující, bude ve znamení cenových válek. Mimo výše popsané situace, celou situaci ještě komplikuje prudký vzestup cen oceli, tzn. od ledna letošního roku do května o 40% a všechny předpoklady mluví o dalším zvyšování cen (od 19.5. o 10,2% a od 19.6. o dalších 12%). Tento fakt bude mít za následek, ţe kaţdá firma bude mít skladové zásoby za různé ceny z různých období a vypukne boj o zákazníky. Jiţ v předchozím roce bylo patrné, ţe se konkurenční firmy snaţily rozšířit svůj segment zákazníků tím, ţe sníţily neúměrně své prodejní ceny, častokrát aţ k hranici nákupních cen. K ospravedlnění tohoto jednání je nutné uvést, ţe většina firem v celé EU se snaţila na konci roku 2008 nakoupit co nejvíce spojovacího materiálu na sklad, před zveřejněním antidumpingového opatření ve věstníku EU, tak aby předběhly konkurenci na co nejdelší časový úsek s lepšími cenami. Ovšem
54
stagnace trhu jim způsobila nemalé finanční problémy, které musely řešit odprodejem zásoby v podstatě za jakoukoliv cenu. Strategie ohledně výhody v niţší nákupní ceně zboţí z Číny ztratila svůj smysl v tu chvíli, kdy ceny dodávek z Číny byly v očekávání uzavření evropského trhu neúměrně vysoké, kdeţto Taiwan, který byl velmi brzy zasaţen krizí putující z USA, své ceny podstatně sníţil. Firma Vrabec a Vrabec s. r. o. nezměnila svůj systém zásobování ani pod tíhou okolností kdy všichni ostatní nakupovali ve velkém, ale přešla jiţ v polovině roku 2008 na plynulé dodávky z Taiwanu, čím získala pro první polovinu roku 2009 výhodu oproti konkurenci. Ovšem Taiwanští dodavatelé začali zvyšovat ceny jiţ od března 2009 a v podstatě nepřestali aţ do dnešních dnů. Tato tendence je obecně platná pro všechny výrobce spojovacího materiálu. Vzhledem k růstu nákupních cen se firma snaţí predikovat budoucnost a nakupovat zboţí v o něco větším mnoţství neţ uvádí zásobovací systém firmy Logio – Planning Wizard, tak aby na konec letošního roku, kdy většině konkurentů dojde drahé zboţí od jejich dodavatelů z Dálného Východu, měla zásobu zboţí levnějšího, a mohla jim konkurovat. Ovšem navýšení současného stavu skladu je přípustné v rozmezí 5-10%, větší navýšení by bylo nehospodárné. Nestabilní situace na trhu dává firmě příleţitost dále analyzovat své moţnosti, zlepšovat jednotlivé procesy a připravit se na budoucnost. Velkou výzvou je pro firmu moţnost získat nové zákazníky v sortimentu vrutů do dřeva, kteří zůstali bez dodavatele z důvodu změny podnikatelského záměru jedné velké konkurenční společnosti, která opustila spojovací materiál a věnuje se solární technice. Firma se rozhodla prodej tohoto sortimentu podpořit nabídkou nových poloţek a to vrutů do sádrokartonu tak, aby kompletně pokryla nabídku.
55
ZÁVĚR Globální ekonomická krize se dotkla kaţdého subjektu, ať ji zavinil či nikoliv. Je jen otázkou, jak se s ní kdo vyrovná. Jedni ji berou jako výzvu, druzí zavírají své podniky a neúspěch svádějí na ekonomickou krizi. Globalizovaný svět způsobuje křehkost světové ekonomiky. Tato křehkost v sobě skrývá výkyvy ekonomiky, kterým se nevyhneme. Současná situace dává firmám moţnost se přiučit a připravit se na budoucnost. Proces řízení podniku v době nestabilních trhů je značně náročný a sloţitý. Styl řízení v této situaci by měl vést k překonání krizového stavu, ale také přinést nové koncepční řešení krizí budoucích, odhalit skryté moţnosti firmy a nastavit kontrolní systémy, které budou oznamovat přicházející poklesy obratů, zisků atp. Řízení v době nestabilních situací obsahuje vedení týmu, rozhodnost, realizaci nepříliš populárních opatření a etické jednání. Kaţdá krize či nestandardní situace by měla management podniku vést k zamyšlení nad tím, co a jak vylepšit. Vzhledem k dlouholeté tradici působení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. na českém trhu má firma před sebou budoucnost, která bude ovlivněna, tím jak vedení a majitelé firmy dovedou dále pokračovat v procesu změn řízení jednotlivých procesů a dovedou motivovat zaměstnance k práci. Řízení firmy v době nestabilní situace znamenalo pro společnost velkou výzvu, která zpočátku byla opředena velkými obavami, ale dnes uţ jí vedení firmy vidí jako příleţitost. V podstatě se dá říci, ţe krize a pokles obratů pro firmu přišly ve správný čas a naučily ji mnohem lépe pečovat o její zdraví. Bude-li firma i nadále sledovat vývoj situace na trhu s takovou pečlivostí jako nyní a udrţí své nadšení pro změny, jistě ji čeká dobrá budoucnost v podobě dalšího rozvoje a upevnění svého postavení na trhu. Cíl práce byl splněn. Práce přibliţuje moţnosti, jak řídit firmu v době výrazného ekonomického zpomalení. Dále popisuje řízení a provedené změny ve firmě Vrabec a Vrabec s. r.o. V neposlední řadě navrhuje moţnosti jak vést firmu ke stabilitě a růstu.
56
Seznam použité literatury 1
ZUZÁK, Roman., KÖNIGOVÁ, Martina., Krizové řízení podniku, Grada , 2.vydání, Praha 2009.ISBN 978-80-247-3156-8 2
SAMUELSON, Paul., NORDHAUS, William., Ekonomie, Svoboda, 2. Vydání, Praha 1995. ISBN 80-205-0494-X 3
HOLMAN, Robert., Ekonomie, CH Beck, 4. vydání, Praha 2005. ISBN 80-7179-891-6
4
KISLINGEROVÁ, Eva, Podnik v časech krize, Grada,Praha 2010. ISBN 978-80-247-3136-
0 5
FOSTER, John, Bellamy., Velká finanční krize, Grimmus, Všeň 2009. ISBN 978-80-902831-1-
4 6
PETŘÍK, Tomáš., Ekonomické a finanční řízení firmy, Grada, Praha 2005, ISBN 80-2471046-3 7
KRÁL, Bohumil., Manaţerské účetnictví, Management Press, 2. Vydání, Praha 2003.ISBN 978-80-7261-141-6 8
VOLLMUTH, Hilmar., Controlling – nový nástroj řízení, Profess Consulting, 2. Vydání, Praha 1998. Str. 12, ISBN 80-85235-54-4 9
VYSKOČIL, Vlastimil., Facility management, Professional Publishing, Praha 2009. ISBN: 978-80-86946-97-9 10
ČSN EN 15221-1, odst. 2.5, str. 8
13
KOUBEK, Josef, Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2008. ISBN 978-807261-168-3 14
COLLISON, Chris., PARCELL, Georg., Knowledge management, CZ books, Brno 2005. ISBN 80-251-0760-4
Webové stránky 11
Internet, Edizone: Co je to EDI? [online]. [cit.2010-05-24]. Dostupné na WWW: < http://www.edizone.cz/elektronicka-vymena-dat-edi/co-je-edi/> 12 Internet Constellation,: Interim management [online]. [cit.2010-05-26]. Dostupné na WWW: < http://www.constellation.cz/cz/interim_management.php> Graf č. 1 – Internet, Seminárky: Makroekonomie [cit.2010-05-20]. Dostupné na WWW: < http://www.miras.cz/seminarky/makroekonomie-n05-hospodarsky-cyklus.php> Obrázek č. 1 a 2 – Internet, Euroekonom: Články cit.2010-05-10]. Dostupné na WWW: < http://www.euroekonom.cz/ekonomie-clanky.php?type=lekce15>
57
Seznam příloh Příloha č. 1 – Sterling Web Form Příloha č. 2 – Easylink Příloha č. 3 – Magna Exteriors and Interiors Příloha č. 4 – Maloobchodní síť Vrabec a Vrabec s. r. o. Příloha č. 5 – Areál firmy Příloha č. 6 – Organizační struktura firmy Příloha č. 7 – Harmonogram certifikací Příloha č. 8 – Aktuální nákupní ceny 2010 Příloha č. 9 – Olapova kostka Příloha č.10 – Návrh sledovatelných ukazatelů Příloha č. 11 – „Pufka“ překročení limitu splatnosti Příloha č. 12 – 1. upomínka – B4B Inkaso s. r. o. Příloha č. 13 – 1. upomínka – Vrabec a Vrabec s. r. o. Příloha č. 14 – Inkasní proces
58
Příloha č. 1 Sterling Web Form
Přihlášení do systému
Nepřečtené zprávy
59
Tvar zprávy
Poţadavek na dodání zboţí
60
Příloha č. 2 Easylink
Seznam datových souborů
Poţadavek na dodávku zboţí
61
Příloha č. 3 Magna Exteriors and Interiors
Hlavní rozcestník
Doplnění dat k projektu BMW mini R60
62
Příloha č. 4 Maloobchodní síť prodejen Klatovy
Ústí nad Labem
Liberec
Hradec Králové
Turnov
Šumperk
63
Příloha č. 5 Areál firmy
64
Příloha č. 6 Organizační struktura VH Jednatelé
Ředitel
Účtárna Příjem plateb
Výdej plateb
Nákupní od.
Fakturace
Prodejní od.
Maloobchod
Ob. zast.
65
Zahraničí
Zahraničí
FP a FV
Morava
Turnov
ČR
ČR
Reklamace
Záp. a Jih.
Hradec Králové
Stř. a Vých
Liberec
Sv. čechy
Klatovy
Ústí nad L.
Organizační struktura
OP
Šumperk
Sklad Loukov Výdej
Expedice
Sklady 01 - 140
Ob. zast. – obchodní zastoupení
VIP
Příloha č. 6
VH – valná hromada OP – obchodní politika
Příjem
Příloha č. 7 Harmonogram certifikací
66
Příloha č. 8 Aktuální nákupní ceny 2010
Vzhledem k ochraně firemních dat není moţné zobrazit jména dodavatelů, nákupní, prodejní ceny a marţe, kterých jednotlivé poloţky dosahují.
67
Příloha č. 9 Olapova kostka
68
Příloha č.10 Návrh sledovatelných ukazatelů Finanční statistiky Grafické znázornění tzv. neúčetních ukazatelů Stavy vybraných skladů po dnech (po průměrných stavech za měsíc) Vývoj pohledávek a závazků včetně grafu z toho po splatnosti Vývoj stavu na účtech Vývoj aktiv a pasiv (aktiva=stavy skladů + pohledávky + stav na účtu, pasiva = závazky) Vývoj rozdílu mezi aktivy a pasivy Vývoj poměru aktiv a pasiv Vývoj závazků k pohledávkám Obchodní statistiky Přehled „neprodávaného sortimentu“ podle toho jak dlouho leţí bez pohybu na skladu nevydané příjmy Ze všech přehledů se uţivatel rozpadem můţe dostávat na detailní údaje, ze kterých zjistí původ zobrazeného stavu.
69
Příloha č. 11 „Pufka“ překročení limitu splatnosti
70
Příloha č. 12 1. upomínka – B4B Inkaso s. r. o. B4B Inkaso s. r. o. Inkaso pohledávek Okrajová 1636/4c 736 01 Havířov - Podlesí Telefon : +420 599 529 871 Fax : +420 599 529 870
[email protected]
Výzva k řešení neuhrazených faktur Číslo spisu: 224498 Firma: Vrabec a Vrabec s. r. o., Italská 753/27, Praha 2 Váţený paní, váţený pane, na základě plné moci, udělené naším výše uvedeným klientem, Vám oznamujeme, ţe jsme pověřeni uvést do řádného stavu následující pohledávku (viz. příloha), kterou vede klient jako nezaplacenou: Základní pohledávka: Náklady na zpracování: Úroky z prodlení: Celkem Ţádáme Vás o úhradu dluţné částky nejpozději v termínu do ……. V Havířově dne……
Certifikát kvality dle ISO 9001:2000
71
Příloha č. 13 1. upomínka – Vrabec a Vrabec s. r. o.
Vrabec a Vrabec s. r. o. Italská 753/27 Praha 2 Váţení zákazníci, Od 1.1.2009 předáváme správu všech neuhrazených faktur, dobropisů a zápočtů firmě B4B Inkaso s. r. o. Tato firma má za úkol prověřit zda máte k dispozici veškeré potřebné dokumenty k provedení platby. Výzva k řešení neuhrazených faktur Číslo spisu: 224498 Váţený paní, váţený pane, na základě plné moci, udělené naším výše uvedeným klientem, Vám oznamujeme, ţe jsme pověření uvést do řádného stavu předání faktur zákazníkovi, zajistit provedení vzájemných zápočtů a dobropisů, řešit portfolio jeho pohledávek včetně následující pohledávky (viz. příloha), kterou vede klient jako nezaplacenou. Věříme, ţe faktury nebyly uhrazeny pouze nedopatřením a ţe máte zájem o mimosoudní vyřízení této pohledávky. Pokud byla platba jiţ, provedena, zašlete nám, prosím, na náš fax č. 599 529 870 nebo poštou doklady o zaplacení. Základní pohledávka: Náklady na zpracování: Úroky z prodlení: Celkem: Jménem našeho klienta Vás ţádáme o úhradu dluţné částky nejpozději v termínu do ……. Kontaktujte v této záleţitosti pouze naši firmu, a to buď telefonicky na čísle 599 529 871 aţ 876 nebo písemně na výše uvedeném faxovém čísle nebo poštovní či e-mailové adrese. Veškeré platby převádějte na účet věřitele č. 1017513405/5500 s uvedením čísla faktury do variabilního symbolu. V Havířově dne…… B4B Inkaso s. r. o. 72
Příloha č. 14 Inkasní proces
73
Vysoká škola:
BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA, a. s.
Katedra:
Finančních obchodů
Akademický rok: 2009/2010
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE (PROJEKTU, UMĚLECKÉHO DÍLA, UMĚLECKÉHO VÝKONU)
Veronika Matějková
pro stud. obor
Bankovní management
Název tématu: „Řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu“ Název tématu v angličtině: „Company Management in Unstable Financial Market Conditions“
Cíl práce: Cílem mé práce je přiblíţit moţnosti řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu, dále pak poodhalit řízení firmy Vrabec a Vrabec s ohledem na jiţ provedené změny v řízení a navrhnout další moţnosti jak vést firmu ke stabilitě a růstu.
Osnova práce: 1. Pojmy 2. Specifika řízení firmy při nestabilní finanční situaci na trhu 3. Řízení firmy Vrabec a Vrabec s. r. o. 4. Doposud nevyuţité moţnosti 5. Výhled do budoucnosti
Zásada pro vypracování: Zásady pro vypracování bakalářské práce jsou dále specifikovány v „Metodických pokynech pro vypracování bakalářské, resp. diplomové práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze“.
74
Rozsah grafických prací:
min. 40 stran
Seznam odborné literatury:
viz bakalářská práce
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Marcela Sluková
Datum zadání diplomové práce:
15. 02. 2010
Termín odevzdání diplomové práce: 15. 06. 2010
75
