Nový produkt na trh analýza trhu a doporučení. PDQM, s.r.o

Nový produkt na trh analýza trhu a doporučení PDQM, s.r.o.

1.

SHRNUTÍ ...................................................................................................................................2

2.

JAK SOUČASNÝ TRH FUNGUJE .............................................................................................2 2.1. 2.2.

3.

JAK SE DOSTAT NA TRH?.......................................................................................................4 3.2.

4.

JAK TRH PŘIJÍMÁ NOVÉ SOFTWAROVÉ PRODUKTY? ...................................................................2 SLUŽBY V B2B SEKTORU .......................................................................................................4 POHLED MANAŽERA NA UVEDENÍ PRODUKTU ............................................................................6

ÚSPĚŠNÝ OBCHODNÍ MODEL .................................................................................................7 4.1.

JAK VÁM MŮŽE POMOCI PDQM ..............................................................................................7

Na počátku byla jednoduchá otázka: Od devadesátých let dodáváme na český trh podnikový software, ale v posledních letech se nám nedaří nové zákazníky oslovit. Změnil se trh nebo marketingové postupy? Situace softwarových produktů je v některých oblastech specifická, tato analýza a doporučení zasazují specifické podmínky SW produktů do obecnějšího rámce.

White Paper PDQM - Veřejný dokument Dokument byl vytvořen pracovníky PDQM a veřejně zpřístupněn. Dokument není součástí placené služby a nesmí být dále prodáván ani jinak komerčně využíván. PDQM neodpovídá za žádné důsledky nebo škody, které mohou organizaci nebo jednotlivci vzniknout v souvislosti s užívání informací z tohoto dokumentu. Na dokument se vztahuje obecná právní doložka. PDQM je konzultační, školící í a poradenská společnost, která pomáhá se zlepšováním organizace práce, kultury řízení, zaváděním informačních technologií do firemního prostředí a s rozvojem IT týmů. Klienty PDQM jsou malé a střední podniky i velké nadnárodní koncerny.

1. Shrnutí S rostoucí nasyceností trhu a chybějícími konkurenčními výhodami českého podnikatelského prostředí je udržení se na trhu i uvádění nových produktů stále obtížnější. Zkušenosti ukazují, že dlouhodobě nejúspěšnější strategií je jedinečnost nabídky a tím jasné odlišení od konkurence. Studie shrnuje zkušenosti z fungování českého trhu především v oblasti B2B sektoru služeb a dodávek software. V druhé části shrnuje poznatky a doporučení, které se PDQM a jejím klientům osvědčily při přípravě a uvádění produktu na trh. Analýza je určena pracovníkům odpovědným za uvedení a management produktu. Je vztažena k českému trhu a zejména k prostředí malých a středních firem.

2. Jak současný trh funguje 2.1. Jak trh přijímá nové softwarové produkty? Současná situace ekonomiky skutečně vytlačuje menší firmy ven z trhu. Konkrétně v IT velcí hráči (nadnárodní i čeští) postupně roztáhli svoje portfolio i na malé firmy, kde dumpingovými cenami velkých produktů v podstatě vytlačují slabší hráče. Správně sází na to, že když si malá/střední firma zvykne na jejich produkt, bude jej platit, až vyroste. Navíc slabá ekonomika tlumí investiční možnosti menších firem, takže neinvestují Z druhé strany segment stlačují open-source systémy a jejich místní implementátoři, často z řad studentů nebo samostatných IT odborníků, kteří mají implementaci jako koníček a přivýdělek k jiné hlavní práci, takže mohou jít s cenou pod obvyklé marže. Tento tlak na trhu trvá už několik let a nelze předpokládat, že se v dohledné době změní. IT produkty od malých firem mají perspektivu v segmentech: 2.1.1.

Retail (občané)

Produkty téměř nebo zcela zadarmo (zvlášť mobilní platformy tento model akcentovaly) – výdělečné pouze ve velkých objemech a tedy na nejlépe na světové úrovni. Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

2

2.1.2.

Malé firmy

SaaS model, který má nulové zřizovací náklady, takže se produkt dá nabízet levně a hlavně firmám, které IT nerozumí a tradiční balíky je proto odrazují; support je také méně náročný, systém je stále dostupný 2.1.3.

Velké firmy

Malá firma může uspět  Se softwarem, který není životně důležitý a klient se nemá důvod bát dopadů krachu nebo nedostatečných kapacit dodavatele. Typicky mají možnost uspět webové aplikace, aplikace pro marketing obecně, desktopové aplikace pro omezenou skupinu lidí. Naopak téměř bez šance jsou produkty typu ERP;  Aplikacemi, které nemají konkurenci, takže klient nemá na výběr (některé analytické systémy)  Dodávkami systémů velkých firem, kde zákazník spoléhá na to, že provozuschopnost systému není závislá na dodavateli (viz zmiňovaný MS Dynamics CRM, ale také třeba SAP apod.) U velkých firem je třeba počítat s obrovským tlakem obchodních a marketingových oddělení velkých dodavatelů. Tomuto tlaku nedokáže management většiny firem odolat, takže je velkými hráči často veden i v plánování a firemní strategii (což samozřejmě nikdo nepřizná). Jednotlivé zakázky je možné získat díky osobním vztahům, a pokud jsou do dobrých sektorů (státní správa, finance, telekomunikace), mohou zajistit dlouhodobý stabilní příjem, ale nejde o spolehlivý základ pro expanzi Z pravidla samozřejmě existují výjimky, ale není jich mnoho. Prolomení modelu lze dosáhnout výraznou odchylkou - výrazně nižší cenou, výjimečnou funkcionalitou, kterou konkurence nemá, skutečně netradičním marketingovým modelem apod. Odchylky mají ale pouze krátkodobý význam. Příklad z Česka Finanční instituce chce pořídit nový systém, který je životně důležitý pro chod organizace. O tomto záměru vědí velcí dodavatelé zhruba 1 rok předtím, než se oficiálně vypíše výběrové řízení. Menší dodavatelé mají díky tomu rok zpoždění v přípravách. Cest, jak jsou informováni, je řada: Pravidelné obchodní schůzky s vedením IT. Dodávky konzultačních služeb, bez kterých mnoho finančních institucí své IT spravovat nedokáže Osobní vztahy výkonných pracovníků Velkou výhodou, ale není pouhá informovanost. Vedení velkých dodavatelů je v kontaktu s vrcholovým vedením velkých společností, manažery, kteří IT rozumí velmi málo. Tento management, se kterým střední a malé firmy nepřijdou nikdy do styku, se snadno nechá přesvědčit o výhodách konkrétního dodavatele. Vrcholový management je přesvědčen, že nikdo menší, než nadnárodní firmy, nedokážou řešení zajistit. Výběrová komise je tak je už před zahájením výběrového řízení naočkována názory a představami konkrétních dodavatelů.

2.1.4. Obchodní případ - podnikový software Tradiční produkt – balíkový software v ceně 1 – 200 tis Kč se prodává  Přes masivní reklamní kampaň (např. Pohoda)  Přes silnou distribuční síť a malou konkurenci (např. Vera)  Přes známé firmy / lidi, kteří píšou firmám projekty do evropských fondů (rozvojový program ICT v podnicích, trochu i ICT a strategické služby) – zkušenost z projektů v těchto programech je, že ve většině případů jsou žádosti psané tak, že za Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

3

nimi je již vybraný dodavatel, který „vyhrál“ VŘ, dodal projekt (typový) a tím se klientovi (žadateli) systém zaplatil.

2.2. Služby v B2B sektoru U služby hodně závisí na tom, zda má jde o outsourcing některých schopností firmy nutných pro podnikání (např. vedení účetnictví, klíčové subdodávky apod.) nebo jsou přidanými službami bez vazby na klíčové procesy firmy (školení pracovníků, poradenství managementu, úklid firemních prostor apod.) 2.2.1. Outsourcing klíčových činností Služby do tohoto sektoru jsou vybírány s pečlivostí odpovídající stylu managementu dané organizace a jejich výběr je v mnohém ovlivňován stejně, jako výběr software. Význam velikosti klienta logicky souvisí s rizikem, které z jeho potenciální neschopnosti službu dodávat pro odběratele plyne. Příkladem služby, kde výpadek většinou není problematický, jsou překladatelské, tlumočnické nebo dopravní služby. Výpadek dodavatele lze řešit v řádu hodin oslovením konkurenční společnosti, takže spolehlivost dodavatele není při výběru klíčová. Opačným příkladem je např. zajištění billingu (účtování) služeb firmy. Problémy dodavatele mohou velmi rychle ohrozit samotnou existenci objednávající společnosti. Outsourcing takové činnosti svědčí o velmi vysoké důvěře v dodavatele. Chování konkurence je při získávání klientů se liší obor od oboru a metody a hodně jsou ovlivněny přetlakem na straně nabídky. Z hlediska nabídky outsourcingových služeb je pro dodavatele výhodou, že se většinou jedná o dlouhodobé smluvní vztahy, takže náklady na získání zakázky jsou většinou relativně malé s ohledem na celkové cach-flow. 2.2.2. Přidané služby Základním atributem prodeje přidaných služeb je, že poptávka ze strany klientů je velmi malá firmy téměř nerealizují výběrová řízení na přidané služby. A pokud jsou, tak už za nimi v danou chvíli je vybraný dodavatel. Kdy klient oslovuje možné dodavatele:  Se službou už má zkušenost, zhodnotil její přinos, ale není spokojen s dosavadním poskytovatelem  Chce výběrové řízení využít ke stlačení současné ceny  Dodavatele má, ale výběrové řízení vypsat musí buď ze zákonných podmínek, nebo kvůli interním pravidlům organizace Z hlediska potenciálního nového dodavatele je výběrové řízení zajímavé pouze v prvním případě. Jedinou dlouhodobou strategií prodeje přidaných služeb je aktivní nabídka klientům, kteří službu dosud nevyužívají a udržování stávajících klientů. Vzhledem k nákladům na získání nového klienta jsou tak perspektivní pouze služby, které buď mají charakter opakovaných služeb (např. audity) nebo služby vyžadované tak velkou skupinou klientů, aby aktivní obchod měl dostatečnou úspěšnost (např. školení pro dostatečně velkou skupinu pracovníků - BOZP, soft skills apod.). Produkty, které nejsou opakované a míří na úzkou skupinu klientů, jsou perspektivní pouze v případě, že jejich marže jsou tak vysoké, aby zaplatily rozvoj služby z malého objemu dodávek i vysoké náklady na aktivní obchod (minimální marže podle nákladů na přípravu je 300-500%).

3. Jak se dostat na trh? Co může dělat firma, která má dobrý nápad, aby uspěla? Především záleží na jedinečnosti nápadu. Žádná analýza trhu nevysvětlí, jak je možné, že některé nápady uspějí. I řada zakladatelů velkých firem přiznává, že měli štěstí. Zkušenosti, které jsou shrnuty dále, platí stejně tak pro software, jako pro jakýkoli nový výrobek. A v mírně obměně i pro služby. Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

4

3.1.1.

Nenechte se odradit

Skutečně nejdůležitější je svému nápadu věřit. Jestliže nápad neuspěl u vás, jak by mohl uspět u zákazníků? Jestliže tvůrci a autoři na nápad a produkt nejsou ochotni vsadit, proč by na něj měl vsadit zákazník? Věřit si také znamená nenechat se odradit. Ani skeptickými analýzami, jak je situace špatná, ani méně schopnými kolegy, kamarády, kteří si úspěch neumí představit. Obecně velmi skeptická je vždy starší generace - ať už jde o rodiče, manažery, kolegy. Mají své zkušenosti, párkrát se možní spálili, ale upřímně - mnoha z nich současný svět už trochu utíká, aniž si to uvědomují. 3.1.2.

Uchopte jedinečnost

Jedinečný produkt nemá konkurenci. Aby jedinečnost obchodně fungovala, musí ji lidé pochopit a ocenit. K oslovení zákazníků využijte právě tu jedinečnost, kterou produkt má. Spojte oslovení klientů s tou funkcí, vlastností nebo výhodou, kterou produkt má a nic jiného ne. Žádná studie v tomto případě neporadí – unikát vyžaduje jedinečný přístup. 3.1.3.

Jasně trh definujte

Služby, marketing, obchodní model, cenová politika, i mnoho dalšího se odvíjí od cílové skupiny zákazníků. Nabízet produkt různorodým skupinám vyžaduje výrazně vyšší náklady na straně marketingu i vnitřních procesů a proto je dobré se toho vystříhat. Snadněji uspěje produkt jasně zacílený na určitou skupinu zákazníků, které snadno pozná, že se jedná o produkt právě pro ně, než produkt, který se snaží oslovit několik skupin, takže pak nikdo neví, jestli je nebo není vhodný. Doporučení platí především pro služby a softwarové produkty. 3.1.4.

Nechtějte hned zázračně zbohatnout

Mnoho dobrých nápadů pohořelo na tom, že si je jejich autoři cenili víc, než klienti. Sebelepší nápad musí klienti ocenit a to neudělají, pokud je hned od začátku odradí cena. Pokud se chcete uživit, je samozřejmě potřeba, aby vám nápad vrátil, co jste do něj vložili a dal ještě víc. Podstatné ale je, kolikrát věříte, že nápad prodáte. Jestli jej chcete prodat 1x, budete jej nabízet jinak, než když chcete 10, 100 nebo třeba 100 milionů uživatelů. I nad tím se zamyslete. Trpělivost se musí skloubit s buldočí výdrží. Když už se na cestu vydáte, musíte jít. Kdo se moc ohlíží, ztratí pohled na cíl. 3.1.5.

Nechte si poradit

Oslovte lidi a známé kolem vás, aby vám řekli svůj názor. Věřte jim a netvařte se hned, že vašemu géniovi nerozumí. Jestli vám neporozumí kamarádi, kteří mají dobrou vůli, asi vám nebude rozumět ani klient, který k vám žádné sympatie necítí. 3.1.6.

Ekosystém softwarových produktů

Velkým problémem mnoha produktů je potřeba jejich začlenění do prostředí. Sebelepší produkt, pokud nemá vazby na jiné produkty, nemá velké šance uspět. Názorným příkladem jsou současné chytré mobilní telefony, kde klienty při rozhodování často více zajímá, jestli podporuje jejich oblíbené aplikace, než vlastnosti samotného telefonu. Součástí ekosystému telefonů jsou ale i pouzdra, nabíječky a nově i přehrávače do bytu nebo komunikace s televizí. Bez vazeb do ekosystému mohou ve světě software existovat jen velmi jednoduché nebo jednoúčelové aplikace. Data do systému se pravděpodobně musí dostávat z jiných systémů, stejně tak výstupy bude uživatel chtít dál zpracovávat. Podnikový systém musí zapadnout do podnikové infrastruktury na úrovni businessu (procesy, oběh dokumentů, práva apod.) i na úrovni IT (komunikační rozhraní, datová bezpečnost monitoring atd.). Nevyzrálý nebo dokonce neexistující ekosystém už pohřbil řadu výborných nápadů. Jestliže je váš produkt nový a ekosystém pro něj neexistuje, pravděpodobně budete muset nějak využívat ekosystémů konkurenčních produktů (pokud to umožní licenční politika) nebo systém stavět co nejotevřenější, aby mohl problém řešit sám uživatel. V každém případě je třeba chápat produkt v prostředí uživatele a ověřit, že zákazníkovi nebude jeho používání bránit chybějící integrace, doplňky, podpora nebo přizpůsobivost, které má konkurence. Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

5

3.2. Pohled manažera na uvedení produktu Čistě z manažerského pohledu uvedení nového produktu vyžaduje řadu plánů a odpovědí. Pokud se vám úspěšně rozjíždí prodej produktu, o který mají zákazníci zájem, už nejsou tyto otázky podstatné. Pokud ale stojíte před vývojem nebo před otázkou, jak sehnat investory pro přípravu produktu, pak jsou všechny následující body velmi důležité:  Jasnou definici produktu – Jestliže nedovedete srozumitelně vysvětlit inovativnost produktu během 30 sekund, nepřesvědčíte investora ani klienty  Definici, jaké poţadavky na produkt má trh - pozor, trh definují ověřené požadavky potenciálních zákazníků, ne vaše představy  Zdůvodnění, proč klient produkt potřebuje - hodnota produktu pro zákazníka  Cenovou strategii a politiku – Cena produktu musí dlouhodobě zajistit zisk, ale krom toho musí odpovídat očekávání zákazníka a jeho ochotě za produkt platit. Ideální cenový model je takový, že zákazník trvale vnímá větší přínosy produktu, než jsou náklady. Ve světě software tomuto obchodnímu paradigmatu nejlépe odpovídá SaaS model nevyžadující počáteční investice, ale naopak platby úměrné využívání řešení. Podobný model umožňují některé služby, ale u většiny jiných produktů výrobci podobný model nepoužívají. (Příklad z poslední doby, kdy výrobci elektromobilů nejdražší část vozidla – baterie – pronajímají a zákazníkovi vyměňují s každou zastávkou v dobíjecí stanici, je podobný SaaS modelu. Příklad ukazuje, že možnosti cenové politiky jsou často větší, než jak by tomu nasvědčovaly zkušenosti z historie.)  Marketingová a komunikační strategie a plán - jak se potenciální zákazníci o produktu dozvědí a jak jej budete následně komunikovat. Oba kroky jsou důležité; marketingová kampaň, na kterou nenaváže smysluplná komunikace (marketing by odborně mluvil o přetavení prospektů do leadů) je často vyhozenou investicí. Softwarové produkty stejně jako jiné nehmotné výrobky (publikace, hudba apod.) se na trh díky Internetu dostávají snadno, ale vytvoření webových stránek nebo nabídka v obchodě té či oné mobilní platformy úspěch nezajistí. S každým novým produktem se zvyšuje nabídka, ale vy potřebujete poptávku.  Návrh vývoje, produkce a dodávky – sebelepší produkt musí být vyráběn, dodáván, spravován. V roce 2012 dostal úžasný produkt současně nejlepší a nejhorší hodnocení v odborné soutěži. Nejlepší za nápady, nejhorší za neschopnost firmy jej vyrábět a dodávat, protože neměli zajištěné součástky, distribuční síť atd. Podcenění produkční fáze často vede k tomu, že produkt nedokáže využít vlny zájmu po uvedení na trh a než se z těchto problémů vzpamatuje, má levnější konkurenci.  Ţivotní cyklus produktu a vaše postavení v tomto cyklu - inovátoři pochopitelně stojí na začátku životního cyklu, ale jak dlouho u něho chcete stát? Jak zajistíte, aby produkt byl co nejdéle v těch etapách životního cyklu, kdy je pro vás a váš produkt zajímavé a nejvíce ziskové?  Produktový tým - kdo bude za přípravou a realizací všech činností souvisejících s vývojem, výrobou, dodávkou, prodejem a obchodem produktu? Budete dělat všechno vlastními silami nebo využijete outsourcing nebo partnerskou spolupráci? 3.2.1.

Marketingové studie

Mnoho firem i manažerů investuje do marketingových studií, které měly ověřit, zda je trh pro produkt vhodný. Jejich užitku je ale třeba rozumět. Je dobré vědět, že fungují pouze pro inovace, ale ne revoluce. Kdyby Edison dělal studii před uvedením žárovky, těžko by se od respondentů dozvěděl, jak moc ji potřebují – elektřina a vše s ní související bylo daleko za hranicí jejich představivosti. Naopak, Nokia dělala průzkumy a na jejich základě řadu let odmítala uvést telefony s dotykovým displejem, protože „lidem nepřipadaly praktické“. Pak přišel Apple a trh si je zamiloval. Přitom už v době průzkumů byla na trhu řada PDA – dotykových zařízení, takže se o velkou revoluci nejednalo. Jestli je vaše myšlenka revoluční nezhodnotí trh, ale vy sami nebo experti-vizionáři. Takových ale moc není. Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

6

4. Úspěšný obchodní model Syn: Tati, co bys chtěl, aby ti splnila zlatá rybka, kdybys měl jedno přání? Otec: Abych uměl cokoli prodat Trh se zaručenými návody jak zbohatnout, získat to či ono, být úspěšným obchodníkem atd. prosperuje, což svědčí o tom, že žádný takový návod neexistuje. Není ani v této studii. Existuje řada kroků, které by firma nikdy dělat neměla, ale ani ty nejsou univerzálně platné - jiné postupy lovu používají jestřábi a orlové, jiné supi a krkavci. Stejně tak různé jsou firmy a obě mohou být úspěšné i když postupy jedné jsou pro druhou nepřijatelné. Kopírování úspěšných obchodních modelů může fungovat, ale ani ty nezaručují jistotu. Základem proto musí být: nápad, kterému podnikatel věří, entuziazmus, obrovské množství píle, ale taky kus štěstí.

4.1.

Jak vám může pomoci PDQM

Produkt za vás nevymyslíme, ale pomůžeme nápady efektivně realizovat. Díky zkušenostem a znalosti trhu zajistíme:  Zpracování Studie proveditelnost a Business Case modelu služeb Definice plánu uvedení a držení produktu na trhu  Vypracování interních postupů a procesů pro zajištění marketingu, prodeje a poprodejní správy produktu  Organizační a technická podporu vybudování infrastruktury v ČR pro tým a podporu všech činností.

Produkt na trhuProdukt na trhu.docx PDQM - White Paper © 2013, Dokument smí být šířen pouze v celku v nezměněné podobě. Bez písemného souhlasu PDQM není dovoleno kopírování a další používání obsahu dokumentu jinak, než pro soukromé účely.

7