Návrh strategie vybraného podnikatelského subjektu v odvětví stavebnictví

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategie vybraného podnikatelského subjektu v odvětví stavebnictví Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. Aleš Peprný, Ph.D.

Bc. Jaroslav Žvátora

Brno 2011

Zde bych chtěl poděkovat svému vedoucímu práce Ing. Aleši Peprnému, Ph.D., za odborné vedení, podnětné rady a připomínky, které mi poskytoval během zpracování této diplomové práce.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Návrh strategie vybraného podnikatelského subjektu v odvětví stavebnictvíÿ zpracoval samostatně a použil jen prameny uvedené v seznamu literatury.

V Brně dne 25. 5. 2011

....................................................

4

Abstract Žvátora, J., Draft strategy for a selected business entity in the construction industry. Diploma thesis. Brno, 2011. This thesis deals with the creation of corporate strategy for a small company with a business name Instalace-Montáže, spol. s. r. o., whose main interests are the plumbing, heating and locksmith work. In the theoretical part small and medium firms are characterized, and there is described a process of business strategic planning, including access to the understanding of the strategy chosen the world’s leading authors. In the practical section of the thesis the theoretical knowledge is applied in situation analysis, which includes an analysis of macro, micro and internal environment. Subsequently, synthesis of obtain information is carried out through a SWOT analysis. Based on the results of the SWOT analysis is designed realistic goals and strategies to achieve those goals.

Abstrakt Žvátora, J., Návrh strategie vybraného podnikatelského subjetku v odvětví stavebnictví. Diplomová práce. Brno, 2011. Diplomová práce se zabývá tvorbou firemní strategie malého podniku s obchodním jménem Instalace-Montáže, spol. s. r. o., jehož předmětem činnosti jsou instalatérské, topenářské a zámečnické práce. V teoretické části jsou charakterizovány malé a střední firmy, popsán proces strategického plánování v podniku, včetně přístupu k chápání strategie ze strany vybraných předních světových autorů. V části praktické jsou teoretické poznatky aplikovány v rámci situační analýzy, která zahrnuje analýzu makroprostředí, mikroprostředí a interního prostředí. Následně je provedena syntéza výsledků jednotlivých analýz prostřednictvím analýzy SWOT a na základě těchto výsledků jsou navrženy reálné budoucí cíle firmy a strategie vedoucí k jejich dosažení.

5

OBSAH

Obsah 1 Úvod

7

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 8 8

3 Přehled literatury 3.1 Malé a střední podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Definice malých a středních podniků . . . . . . . . . 3.1.2 Význam malých a středních podniků . . . . . . . . . 3.1.3 Výhody a nevýhody malých a středních podniků . . . 3.1.4 Strategické plánování v malých a středních podnicích 3.2 Strategické plánování v podniku . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Podnikové poslání a vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Strategická situační analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Analýza makroprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Analýza mikroprostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Analýza interního prostředí podniku . . . . . . . . . 3.4.4 Syntéza zjištěných informací . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Stanovení podnikových cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Formulace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Ansoffovy růstové strategie . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Porterovy konkurenční strategie . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Strategie podle Kotlera . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.4 Strategie podle Druckera . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Implementace a kontrola strategie . . . . . . . . . . . . . . . 4 Vlastní práce 4.1 Představení firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 PEST analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Ekonomické faktory . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Demografické faktory . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Politické faktory . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Technologické faktory . . . . . . . . . . . . . 4.3 Oborová analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Vymezení trhu . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Analýza konkurence . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Analýza zákazníků a jejich vyjednávací síly . 4.3.4 Analýza dodavatelů a jejich vyjednávací síly 4.4 Interní analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Primární činnosti . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Podpůrné činnosti . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 11 11 12 13 14 14 16 18 18 20 25 29 31 31 32 32 33 34 37

. . . . . . . . . . . . . .

38 38 39 39 44 48 49 51 51 52 54 56 58 58 59

6

OBSAH

4.5 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Silné stránky . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Slabé stránky . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Příležitosti . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Ohrožení . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Stanovení cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Dílčí strategie vyplývající ze SWOT analýzy 4.7.1 MAXI-MAXI . . . . . . . . . . . . . 4.7.2 MINI-MAXI . . . . . . . . . . . . . . 4.7.3 MAXI-MINI . . . . . . . . . . . . . . 4.7.4 MINI-MINI . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Komplexní návrh strategie . . . . . . . . . . 4.8.1 Strategie diverzifikace. . . . . . . . . 4.8.2 Strategie penetrace trhu . . . . . . . 4.8.3 Financování navržených strategií . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

65 65 68 68 69 70 71 71 72 74 74 75 75 79 80

5 Diskuse

81

6 Závěr

83

7 Seznam literatury

85

Přílohy

93

A Úplné účetní závěrky podniku za posledních pět let

94

1 ÚVOD

1

7

Úvod

Po sametové revoluci, která proběhla na podzim roku 1989, si občané, tehdy ještě Československé federativní republiky, zvolili tržní ekonomický systém. Ten dal řadě nově vznikajících podniků možnost svobodně se rozhodovat o tom, co vyrábět, jak a pro koho a vedl ke vzniku hospodářské soutěže. Hospodářská soutěž však, stejně jako každá jiná soutěž, zahrnuje soupeření, ze kterého někdo vychází jako vítěz a jiný jako poražený. Stejně jako ve sportu i zde je nutné znát svého soupeře a neustále se mu snažit zabránit být lepším, tzn. získat takovou výhodu, kterou nejsme schopni v krátkém čase vymazat. Naopak je žádoucí mít tuto výhodu na své straně, jelikož ta vede ke splnění cíle konkurenčního soupeření a podnikání jako takového – k růstu zisku či hodnoty podniku. Od počátku svobodného podnikání do současnosti došlo k relativně rychlému růstu počtu podniků, a to jak domácích, tak zahraničních. Zprvu si ještě řada poražených firem nemusela svou porážku uvědomovat, či se svojí situací mohly být spokojeny, jelikož i tak dosáhly uspokojivých výsledků (i jako poražené získaly cenu kvůli malému počtu účastníků). Ovšem v průběhu postupné transformace ekonomiky na ekonomiku tržní přicházeli nejenom noví konkurenti ze zahraničí s často většími zkušenostmi a znalostmi v oblasti řízení, ale také rostly počty, vzdělanost, schopnosti a možnosti subjektů domácích a celkově se začalo zostřovat konkurenční prostředí. Růst konkurence nebyl jediným problémem, se kterým se firmy postupně setkávaly, další potíže přinášela a přináší neustále rostoucí propojenost národních ekonomik, která často vede k nečekaným ekonomickým změnám a vnáší do podnikání velkou dávku nejistoty. Eventuální porážky jsou v současnosti mnohem více citelné než na počátku, jelikož vedou k neuspokojivým ekonomickým výsledkům a čím dál častěji k zánikům podniků. Podnik, který chce v dnešním náročném, neustále se měnícím prostředí dlouhodobě přežít, nesmí stagnovat, musí neustále pracovat na svém rozvoji a snažit se být o krok před konkurencí. Vzhledem k negativnímu vývoji v okolním prostředí (přírodní katastrofy, velké zadlužení států, doznívající finanční krize, růst nasycenosti trhů, růst cen ropy a další) lze očekávat, že bude růst konkurenční rivalita a bude čím dál důležitější odlišit se od konkurence, a tak získat finanční prostředky stále rozvážnějších zákazníků. Poskytovat zákazníkům vyšší hodnotu než konkurence není v silně konkurenčním prostředí snadné, vyžaduje to dlouhodobý plán a cílenou práci. Uvedený dlouhodobý plán (strategie) vzniká v rámci stále významnějšího strategického řízení, ve kterém bývá analyzováno jak okolní, tak vnitřní prostředí firmy a stanoveny cesty k dosažení dlouhodobého úspěchu a prosperity firmy. Množství firem ještě toto řízení opomíjí, ovšem vzhledem k výše uvedenému nepůjde bez strategického přístupu a myšlení v dlouhodobých horizontech najít a udržet konkurenční výhodu, a tím pádem setrvat v hospodářské soutěži, a to platí i pro malé firmy.

2 CÍL PRÁCE A METODIKA

2 2.1

8

Cíl práce a metodika Cíl práce

Hlavním cílem této diplomové práce je navrhnout strategii pro malý podnik podnikající v odvětví stavebnictví, a to na základě podrobné situační analýzy zahrnující analýzu makroprostředí, mikroprostředí a interního prostředí firmy. Tato strategie by pokud možno měla analyzovanému podniku pomoci k rozvoji a růstu prosperity, případně aspoň k udržení stávajících tržeb i v situaci negativního vývoje, ve které je v současnosti odvětví stavebnictví. Hlavního cíle bude dosaženo prostřednictvím několika cílů dílčích. Prvním takovým je nastínění významu strategického plánování v malých a středních podnicích. Druhým dílčím cílem je (na základě informací z odborné literatury a internetu) popsat proces strategického plánování v podniku. Třetí úkol zahrnuje odhalení ohrožení a příležitostí podniku plynoucích z vnějšího prostředí a nalezení jeho silných a slabých stránek, které vychází z prostředí vnitřního. Dále je nutné stanovit reálné cíle, které by měl podnik do budoucna sledovat. Konečně posledním krokem nutným k dosažení hlavního významu práce je návrh cesty směřující k dosažení stanovených strategických cílů.

2.2

Metodika

V počátku teoretické části diplomové práce jsou charakterizovány malé a střední firmy, je zde uvedeno rozlišení těchto firem dle definice Evropské komise a jejich hlavní výhody a nevýhody oproti větším firmám. Zbylá část se věnuje významu strategického plánování pro malé a střední firmy a popisu jeho procesu, a to s využitím odborné literatury a internetu. Je zde vysvětlen význam strategického poslání a způsob jeho formulace, dále význam provádění situační analýzy, její složení a proces realizace. Popis procesu realizace sitační analýzy zahrnuje řadu významných metod jako je PESTE analýza, Porterův model pěti sil, Porterův hodnotový řetězec, finanční analýza či analýza SWOT. Dále se teoretická část zabývá formulací reálných cílů a přístupy předních světových autorů k formulaci podnikové strategie. Praktická část se nejprve věnuje základní charakteristice analyzovaného podniku – Instalace-Montáže, spol. s. r. o. Následně je přistoupeno k realizaci jeho situační analýzy. Tato se zabývá makroprostředím, mikroprostředím a interním prostředím podniku. K analýze makroprostředí je využita metoda PEST, která se zabývá vývojem politického, ekonomického, sociálně-demografického a technologického okolí podniku. Údaje jsou získány z databází statistického úřadu, ministerstev a odborných článků. Snahou je popsat nejenom současný stav, ale i odhadnout jeho budoucí vývoj. V analýze mikroprostředí jsou analyzováni zákazníci a dodavatelé a je posouzena jejich vyjednávací síla, dále se práce zaměřuje na hlavní konkurenty podniku

9

2.2 Metodika

Instalace-Montáže, spol. s. r. o. K tomuto účelu jsou využity dostupné informace z internetu a informace poskytnuté zaměstnanci a managementem analyzované firmy. Následující interní analýza se snaží odhalit všechny silné a slabé stránky podniku a přínos jednotlivých aktivit k tvorbě celkové hodnoty pro zákazníka, k tomu je využito stejné členění podnikových aktivit jako v Porterově hodnotovém řetězci. Pro tento účel posloužily informace z účetnictví, od vlastníka firmy a od zaměstnanců podniku. Dále byly využity i vlastní zkušenosti získané prací pro tento podnik. V rámci interní analýzy je provedeno také zhodnocení finanční situace podniku, které je nezbytné k stanovení reálných cílů a reálných cest k jejich dosažení. K souhrnnému zhodnocení finanční situace firmy se využívá řada modelů. V této diplomové práci byly využity dva nejznámnější. Autorem prvního modelu je Edward Altman. Jeho model zahrnuje pět ukazatelů, které zohledňují rentabilitu, likviditu, zadluženost a strukturu kapitálu. Každý z těchto ukazatelů má určitou váhu, která mu byla přiřazena na základě rozsáhlých empirických výzkumů. Model se vyskytuje ve dvou verzích, a to pro firmy obchodované na kapitálovém trhu a pro ty ostatní. V následující tabulce jsou uvedeny jednotlivé ukazatele a jejich váhy pro firmy neobchodované na kapitálových trzích. Výsledné Z-Score je celkovou sumou součinů ukazatelů a jejich vah. Pokud je vypočtené Z-score větší než 2,9, je analyzovaná firma finančně zdravá. Je-li hodnota Z-score v rozmezí 1,2–2,9, nachází se podnik v tzv. šedé zóně a nelze jednoznačně rozhodnout o jeho finančním zdraví. Hodnota indexu nižší než 1,2 upozorňuje na špatné finanční zdraví firmy a na hrozící bankrot. Tab. 1: Ukazatele Altmanova modelu a jejich váhy (Růčková, 2008, s. 73) Ukazatel Pracovní kapitál/celková aktiva Zisk po zdanění/celková aktiva EBIT/celková aktiva Vlastní kapitál/cizí kapitál Tržby za prodej zboží a služeb/celková aktiva

Váha ukazatele 0,717 0,847 3,107 0,42 0,998

Druhým modelem, který je využit v praktické části této diplomové práce je model IN05 manželů Neumaierových. Tento model je na rozdíl od Altmanova modelu lépe přizpůsoben specifickým podmínkám ČR. Index IN05 je, stejně jako Altmanův model, tvořen vybranými poměrovými ukazateli, kterým je přiřazena určitá váha. Ukazatele a jejich váhy zachycuje tabulka č. 2. Hodnota, na základě které lze posoudit finanční zdraví firmy, se vypočítává stejným způsobem jako v případě Altmanova modelu (suma součinů hodnot poměrových ukazatelů a jejich vah). Zhodnocena je také dílčí finanční situace podniku, a to s cílem poznat kapitálovou strukturu podniku, jeho schopnost splácet závazky a způsob, jakým využívá svůj kapitál a majetek. K tomuto učelu jsou využity následující skupiny poměrových ukazatelů:

10

2.2 Metodika

• Ukazatele likvidity. Cílem ukazatelů likvidity je poskytnout informace o schopnosti podniku hradit své splatné závazky či o jeho schopnosti využít potenciálních ziskových příležitostí. Využity jsou tyto hlavní ukazatele: běžná likvidita (oběžná aktiva/krátkodobé dluhy), pohotová likvidita (oběžná aktiva bez zásob/krátkodobé dluhy) a hotovostní (okamžitá) likvidita (pohotové platební prostředky/dluhy s okamžitou splatností). • Ukazatele zadluženosti. Ukazatele zadluženosti porovnávají majetek podniku a zdroje jeho krytí. Mezi základní ukazatele zadluženosti a zároveň použité ukazatele patří: Celková zadluženost (cizí kapitál/celková aktiva), koeficient samofinancování (vlastní kapitál/celková aktiva), zadluženost vlastního jmění (Celkové závazky/vlastní kapitál) a ukazatel finanční páky (Celková aktiva/vlatní jmění). • Ukazatele aktivity. Tyto ukazatele poskytují informace o relativní vázanosti kapitálu v jednotlivých formách aktiv, respektive informují o rychlosti obratu jednotlivých skupin majetku. V práci jsou použité tyto: rychlost obratu celkového kapitálu (Tržby/celková aktiva), rychlost obratu a doba obratu zásob (tržby/zásoby; 365/obratovost zásob), doba obratu pohledávek (pohledávky/denní tržby), obratovost fixních aktiv (tržby/fixní aktiva) a doba obratu závazků (závazky/denní tržby). • Ukazatele rentability. Ukazatele rentability neboli ziskovosti slouží k zhodnocení celkové efektivnosti podniku, jsou měřítkem jeho schopnosti generovat zisk z použitého kapitálu. Využity byly hlavní ukazatele z této skupiny, mezi které můžeme zařadit: rentabilitu úhrnných vložených prostředků (ROA) = čistý zisk/aktiva, rentabilitu vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk/vlastní kapitál, rentabilitu tržeb (ROS) = čistý zisk/tržby. Nakonec jsou všechny informace získané výše uvedenými aktivitami shrnuty prostřednictvím analýzy SWOT a na základě těchto souhrnných informací jsou navrženy reálné cíle a cesty k jejich dosažení v podobě strategií. Tab. 2: Ukazatele použité v modelu IN05 a jejich váhy (Scholleová, 2008, s. 176) Ukazatel Celková aktiva/cizí kapitál EBIT/nákladové úroky EBIT/celková aktiva Celkové výnosy/celková aktiva Oběžná aktiva/krátkodobé závazky

Váha ukazatele 0,13 0,04 3,97 0,21 0,09

3 PŘEHLED LITERATURY

3

11

Přehled literatury

3.1

Malé a střední podnikání

Firma, která bude v této diplomové práci analyzována, a pro kterou bude navrhována strategie, patří mezi malé, resp. mikro podniky. Z těchto důvodů zde budou tyto podniky charakterizovány, definovány jejich výhody a nevýhody a bude posouzen jejich význam pro ekonomiku České republiky i celé Evropské unie. 3.1.1

Definice malých a středních podniků

Nová definice malých a středních podniků Evropské komise, která nabyla účinnosti 1. ledna 2005, rozděluje podniky na mikropodniky, malé a střední. K rozlišení těchto podniků jsou stanoveny prahy dané počtem zaměstnanců, ročním obratem, bilanční sumou roční rozvahy a nezávislostí. Mikropodniky jsou definicí Evropské komise vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční suma nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony eur. Malým podnikem je ten, který má méně než 50 zaměstnanců a jehož obrat či bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 10 milionů eur. Mezi střední podniky lze řadit společnosti s méně než 250 zaměstnanci, s ročním obratem do 50 milionů eur nebo ty, jejichž aktiva nepřesahují 43 milionů eur. Podnik ještě dále musí určit, zda je nezávislý, partnerský či propojený. Partnerský podnik musí při zjišťování, zda spadá mezi malé a střední podniky, připočíst část zaměstnanců a finančních údajů druhé firmy k jeho vlastním údajům. Tato část je dána jeho podílem v partnerské firmě. Propojený podnik připočítává ke svým údajům celou část údajů firmy, s níž je propojený.1 Rozdělení malých a středních podniků podle evropských pravidel přehledně zachycuje obrázek č. 1 Mezi základní charakteristiky malých a středních podniků můžeme dále zařadit: • nezávislé vedení spojené s vlastnictvím podniku • kapitál často vlastní jeden nebo několik málo vlastníků • časté zaměření na lokální trhy • jednoduchá organizační struktura • častý výskyt rodinných podniků • neojedinělé splynutí vlastníka a manažera • stálý zákazníci • prostorová a psychická blízkost k zákazníkům 1

Evropská komise [18]

3.1 Malé a střední podnikání

12

Obr. 1: Rozdělení malých a středních podniků (P ramen: Evropská komise [18]) 3.1.2

Význam malých a středních podniků

Malé a střední firmy tvoří v celé podnikové struktuře drtivou většinu. V Evropské unii je jich přibližně 23 milionů, představují 99 % všech společností a zaměstnávají okolo 75 milionů osob.2 Podíl malých a středních podniků na celkovém počtu podniků v České republice tvoří přes 99 %. Zaměstnávají více jak 62 % z celkového počtu zaměstnanců. K hrubému domácímu produktu země přispívají příbližně 36 %.3 Na základě těchto údajů lze říci, že jejich význam pro ekonomiku ČR a EU je obrovský. Malé a střední podniky jsou zdrojem řady ekonomických přínosů. Představují v ekonomice konkurenční prvek, který během současné globalizace působí proti posilování monopolních tendencí. Umožňují svobodnou spotřebitelskou volbu, vytváří tlak na pokles cen. Často operují na lokálních trzích, kde se snaží vyhovět individuálním přáním, zabývají se okrajovými částmi trhu, které nejsou pro velké firmy zajímavé. Z důvodu vystavení většímu konkurenčnímu tlaku přicházejí častěji s inovacemi a s různými adaptacemi, reagujícími na nové potřeby trhu. Díky větší flexibilitě bývají právě tyto podniky těmi, které v období poklesu ekonomiky absorbují pracovní síly uvolněné velkými firmami a významně napomáhají k znovunastartování ekonomiky. Jsou zdrojem i přínosů společenských. Podle Vebera, Srpové (2006, s. 21) si málokdo uvědomuje, že malé a střední podniky garantují nejběžnější svobody. Dá2 3

Evropská komise [18] Ministerstvo průmyslu a obchodu [30]

3.1 Malé a střední podnikání

13

vají šanci k svobodnému uplatnění občanů – podnikatelů, dávají šanci k samotné realizaci lidí v produktivním procesu. Malí a střední podnikatelé nemohou na sebe strhnout moc, nemohou dosáhnout monopolního postavení. Jsou vlastně protipólem ekonomické i politické moci. Existence malých a středních firem stabilizuje společnost, neboť jakákoli výrazná politická nejistota a radikální proudy jsou pro ně zdrojem rizik. Pro malé a střední firmy není typické, aby byly vlastněny zahraničními subjekty, reprezentují místní kapitál, místní vlastnické poměry, efekty jejich činnosti zůstávají v daném regionu, popř. státě. 3.1.3

Výhody a nevýhody malých a středních podniků

Mezi hlavní nevýhody malých a středních podniků lze zařadit: • Mnohem menší ekonomická síla – tyto podniky mají omezené finanční možnosti, jelikož se obtížněji dostávají ke kapitálu. Mezi jejich hlavní zdroje financování tak nejčastěji patří samofinancování a podíly společníků. Z cizích zdrojů prostředků jsou nejčastěji využívány bankovní a dodavatelské úvěry, leasing, případně faktoring. Malé a střední podniky jsou de facto vyloučeny z podnikatelských aktivit, které vyžadují velké investice. • Slabší pozice ve veřejných soutěžích, nižší vyjednávací síla. • Velké ovlivnění velkými firmami či závislost na těchto firmách – řada malých a středních podniků má několik málo odběratelů z řad velkých firem, na kterých je existenčně závislá. • Nemožnost využívat výhod masové výroby, dosahování výnosů z rozsahu. Malé podniky často realizují řadu různých činností, i přesto se však často setkávají s problémem neúplného využití výrobních kapacit. • Využívají vyšší podíl živé práce a mají tedy vyšší nároky na kvalitu lidských zdrojů. • Mezi nevýhody lze zařadit také často se vyskytující nízkou kvalifikaci vlastníků, kterým často chybí manažerské vědomosti. Tito bývají navíc často přetížení vykonáváním škály různých podnikových činností. Jedním z důvodů tohoto stavu je, že tyto podniky si běžně nemohou dovolit zaměstnávat kvalitní manažery, marketéry, obchodníky apod. Výhody malých a středních podniků lze spatřovat v: • Větší flexibilitě – jsou schopni rychleji se přizpůsobit změnám v jejich okolí, rychleji reagovat na nepříznivý vývoj, bývají motorem ekonomiky v období recese. • Větší blízkosti a znalosti zákazníka – malé a střední podniky převážně obsluhují lokální trhy, svému zákazníkovi jsou tak blíže a lépe reagují na jeho potřeby.

3.2 Strategické plánování v podniku

14

• V jednoduché organizační struktuře – bývají zde jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti, informační tok bývá méně rušen. Rozhodovací pravomoci jsou často v rukou jednoho podnikatele nebo několika málo společníků, což vede k rychlejšímu rozhodování, nižšímu ovlivňování skupinovými zájmy, podnikatelé mohou uskutečňovat své představy. 3.1.4

Strategické plánování v malých a středních podnicích

Pro malé a střední podniky je charakteristické, že často fungují bez formálních strategií. Důvodem je zaneprázdněnost manažerů, které zaměstnává každodenní operativní řízení podniku, jejich podceňování významu strategického plánování, strach z rizika a neochota provádět změny. Mezi manažery malých a středních firem bývá rozšířen názor, že tvorba strategií je doménou jen velkých společností, nebo neexistenci strategie obhajují příliš rychlými změnami situace na trhu. Podle Kotlera a Armstronga (2004, s. 80) argument, že plánování ztrácí v rychle se měnícím prostředí význam, není na místě. Podle těchto autorů rozumné plánování napomáhá firmě předpokládat změny a reagovat na ně přiměřeně rychle. Pomáhá řídícím pracovníkům uvažovat systematicky o minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Nutí je, aby přesněji formulovali firemní cíle i politiku, vede k lepší koordinaci činností uvnitř firmy a poskytuje přesnější údaje pro případnou kontrolu. Strategie tedy významným způsobem zkvalitňuje řízení podniku, zjednodušuje manažerské činnosti, dává jim určitý směr a smysl, působí motivačně, a navíc v dnešní turbulentní době umožňuje podniku včas reagovat na změny. Nelze tvrdit, že strategické plánování je nezbytné pro všechny podniky v každé situaci, ovšem lze říci, že podnik by se měl určitě zabývat tvorbou formální strategie v situaci, kdy ztratí pojem o tom, po které cestě jde a zejména kam směřuje. Takový podnik totiž zůstává stát na místě, v horším případě je konfrontován s překážkami, na které není připraven, což může vést až k jeho zániku. Při tvorbě jakékoli strategie hraje významnou roli osobnost manažera, jeho intuice, zkušenosti, vize, sklon k riziku, schopnost strategického myšlení, ovšem nelze opomenout důležitost teorie, tedy znalost procesu strategického plánování, jeho metod a nástrojů.

3.2

Strategické plánování v podniku

Strategické plánování je proces stanovování cílů podniku a hledání cest k jejich dosažení při respektování jeho schopností a zdrojů a turbulentního vývoje okolního prostředí. Snahou strategického řízení je tedy dosáhnout shody mezi posláním, vizí a cíli podniku, jeho možnostmi a okolním prostředím. Jak bylo naznačeno výše, základem procesu strategického plánování je stanovení jasného poslání, vize podniku, následně je analyzována situace podniku (vnitřní prostředí a vnější okolí), na základě zjištěné situace jsou stanovovány konkretní cíle

3.2 Strategické plánování v podniku

15

Obr. 2: Hierarchie firemních strategií (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 26) a navrhovány a vybírány konkrétní strategie, které vedou k dosažení stanovených cílů. Vybrané strategie jsou dále implementovány a probíhá kontrola, zda skutečně vedou podnik k dosažení jeho cílů. Pokud tomu tak není, jsou vybrané kroky procesu strategického plánování opakovány. Lze tedy říci, že se jedná o nepřetržitý proces. V podniku lze rozlišovat několik vzájemně podmíněných strategií, které názorně zachycuje obrázek č. 2. Základní strategií v podniku je tzv. Corporate strategy (hlavní podniková strategie). Jejím úkolem je především specifikovat poslání podniku, oblast podnikání, kterou se bude podnik zabývat a definování strategických podnikatelských jednotek. Na firemní strategii navazuje strategie obchodní, která obsahuje základní strategické cíle jednotlivých strategických podnikatelských jednotek (např. divizí, výrobků, činností podniku) a cesty vedoucí k jejich dosažení. Odpovídá na otázku, kdo bude zákazníkem, jaké jsou jeho potřeby, jakým způsobem dané potřeby uspokojit, jak konkurovat na daném trhu. Podle Keřkovského, Vykypěla (2006, s. 30) by měla Business strategie obsahově specifikovat cíle pro jednotlivé prvky rozšířeného marketingového mixu, tj.: • product (soubor výrobků či služeb dané SBU) • prize (cenová politika SBU) • place (vymezení trhu, distribuční kanály) • promotion (propagace) • people (pracovníci firmy) • process (vývojové, zásobovací, distribuční, informační a další procesy nutné k uspokojení zákazníků SBU)

3.3 Podnikové poslání a vize

16

Obr. 3: Rozšířený marketingový mix jako východisko pro tvorbu obchodní strategie (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 31) • planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU) Současně uvádějí, že obsahové vymezení Business strategie dle rozšířeného marketingového mixu není dogma, nýbrž pomůcka usnadňující formulaci návrhu této strategie. Tento rozšířený marketingový mix, navrhovaný těmito autory jako východisko pro tvorbu obchodní strategie, zachycuje obrázek č. 3. Jestliže podnik ve svém podnikání identifikuje jen jednu strategickou podnikatelskou jednotku, podnikové a obchodní strategie splývají do jednoho dokumentu. Obchodní strategie (případně jen podniková při jedné SBU) by měly být dále podrobně rozpracovány v jednotlivých strategiích funkčních, jako je např. strategie výroby, řízení lidských zdrojů či marketingová strategie. Funkční strategie na rozdíl od strategií obchodních nemusí být zpracovávány pro každou SBU (Strategic business unit). Mohou být vytvořeny jednotné průřezové funkční strategie pro více strategických jednotek či pro všechny tyto jednotky v podniku. Úkolem funkčních strategií je konkretizovat obchodní strategie jednotlivých SBU ve svých specifických oblastech.

3.3

Podnikové poslání a vize

Základním východiskem jakékoli firemní strategie je podnikové poslání. Jedná se o zdůvodnění existence společnosti či existence strategické podnikatelské jednotky. Odpovídá na otázky: kdo jsme? proč tu jsme? kam směřujeme? jak chceme být

3.3 Podnikové poslání a vize

17

vnímáni? Poslání není důležité jen pro velké podniky. Malé a střední společnosti musí mít také jasně daný směr. Cílem poslání je zpravidla působit navenek i dovnitř. Aby poslání mělo dokonalý interní efekt, musí být srozumitelné, všemi sdílené a respektované. V takové situaci působí jako tmel, který spojuje pracovníky, management a vlastníky podniku, vytváří pocit sounáležitosti, motivuje a dává všem zainteresovaným na činnosti podniku směr a důvod pracovního snažení. Při vnějším působení poslání obecně informuje o činnosti organizace, o jejích hodnotách a kultuře, tzn. jakou činností se podnik zabývá, jaké produkty prodává, jaké služby poskytuje, kdo jsou jeho zákazníci, jací jsou lidé ve firmě, jak se chovají a myslí. Z výše uvedeného lze odvodit podmínky efektivního formulování poslání v podniku, jsou jimi: • realizovatelnost • motivační působení • tržní orientace • srozumitelnost Na strategické poslání podniku navazuje podniková vize, která jednotlivé nosné myšlenky poslání dále rozpracovává a konkretizuje. Zatímco podnikové poslání odráží spíše současný stav, podniková strategická vize zachycuje stavy, kterých by chtěl podnik dosáhnout. Jejím úkolem je sloužit zejména vlastním pracovníkům podniku a méně nebo vůbec veřejnosti. Cílem vize je vyjasnit obecný směr podniku, evokovat nadšení a povzbuzovat osobní úsilí a zájem každého pracovníka, koordinovat činnosti všech lidí v podniku, vést všechny pracovníky za společným cílem organizace. Ve srovnání s posláním, které by mělo být výstižné a stručné, by strategická vize měla být dostatečně široká a flexibilní, ovšem ne natolik, aby se vytratily její hlavní záměry. Podle Šmídy (2003, s. 50) je každá účinná vize charakterizována následujícími znaky: • obraznost (obrazně popisuje, jak se chce a bude podnik v budoucnosti chovat) • adresnost (musí oslovovat všechny skupiny, které jsou jakýmkoli způsobem zainteresovány do činnosti podniku a mohou ji jakýmkoli způsobem regulovat; nestačí přitom všechny uspokojovat průměrně, to nezaujme nikoho – je třeba uspokojit zájmy všech maximálně) • uskutečnitelnost (cíle, které vize stanovuje, musí být náročné, ale dosažitelné; přitom je možné, že k jejich dosažení bude muset organizace změnit styl práce, přezkoumat paradigmata či vhodnost nástrojů a technik, které používá)

3.4 Strategická situační analýza

18

• jednoznačnost (vize nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory, jinak neplní své cíle a cynikové ji zablokují, což způsobí ztrátu strategického zaměření a v konečném důsledku krach firmy) • flexibilita (vize musí být dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě, pružně reagovala na změny a plnila svůj účel pokud možno co nejdéle, na druhou stranu musí být dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat k jejímu naplnění) • srozumitelnost (aby vize plnila svůj účel, musí být každý zaměstnanec podniku schopen vysvětlit její podstatu maximálně během pěti minut)

3.4

Strategická situační analýza

Situační analýza tvoří základ podnikového strategického plánování. Bez toho, aby management podniku věděl, kde se nachází, nemůže určit, kde by se nacházet chtěl (stanovit reálné cíle) a jak se tam dostat (stanovit strategie). Cílem situační analýzy je tedy identifikovat a specifikovat všechny faktory, které by mohly mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií vedoucích k jejich dosažení. Proces situační analýzy se skládá z analýzy vnějšího okolí podniku a jeho vnitřního prostředí. Ve vnějším prostředí je úkolem analýzy odhalit hrozby, na které je třeba se připravit, a příležitosti, jichž podnik může využít. Při pohledu do vnitřního prostředí firmy by měly vedoucí pracovníky podniku zajímat zdroje, schopnosti a dovednosti organizace, zhodnocení těchto faktorů vede k identifikaci silných a slabých stránek podniku. Největší význam při této fázi strategického plánování má syntéza získaných informací z vnějšího a vnitřního prostředí, která teprve odhaluje reálné možnosti organizace, od kterých se odvíjí formulace cílů podniku a cest k jejich dosažení. 3.4.1

Analýza makroprostředí

Jednou z částí analýzy externího prostředí, jak lze vidět na obrázku č. 4, je analýza makrookolí (makroprostředí). Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na něj aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směry svého vývoje (Sedláčková, 2000, s. 10). Makrookolí je tvořeno faktory politicko-právními, ekonomickými, sociálnědemografickými, technologickými a ekologickými, které působí pozitivně či negativně na efektivnost a úspěšnost podniku. Podle počátečních písmen těchto nejvýznamnějších faktorů je pojmenovaná analytická technika, která se pří analýze makrookolí nejčastěji používá. Jedná se o PESTE analýzu. Jednotlivé faktory makroprostředí budou specifikovány v následujícím textu.


19

Podle Sedláčkové (2000, s. 10) politické a legislativní faktory, jako je stabilita zahraniční a národní politické situace, členství země v EU, představují pro podniky významné příležitosti, ale současně i ohrožení. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím daňových zákonů, protimonopolních zákonů, regulace exportu a importu, cenové politiky, ochrany životního prostředí a mnoha dalších činností zaměřených na ochranu lidí, ať již v roli zaměstnanců či spotřebitelů, ochrany životního prostředí atp. Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a může významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku. Podnik je při své činnosti výrazně ovlivněn také makroekonomickým vývojem. V centru jeho pozornosti by měl být ekonomický růst, který ovlivňuje životní standard obyvatelstva. V období expanze dochází ke zvýšené spotřebě a objevují se nové tržní příležitosti. V období recese je vývoj opačný, spotřebitelé a vláda omezují své výdaje, firmy důkladněji zvažují své investice. Podobně významná jako růst HDP je i úroková sazba a její vývoj. Úroková sazba ovlivňuje strukturu zdrojů, financování podniku a významně také investiční možnosti firmy včetně investičních aktivit ostatních podniků, potenciálních zákazníků, pokud se firma pohybuje v B2B sektoru. Obdobný vliv bude mít i vývoj cenové hladiny. Pro firmy operující na zahraničních trzích bude hrát významnou roli také devizový kurz, který ovlivňuje jejich konkurenceschopnost a je spojen s rizikem ztrát. Dalšími faktory, které můžeme sledovat, jsou: cena a dostupnost energie, výše investic, spotřeba, nezaměstnanost či množství peněz v oběhu. Sociální a demografické faktory je taktéž třeba sledovat, jelikož mohou přinášet řadu příležitostí. Demografické vlivy odrážejí vývoj a strukturu populace, její velikost, vzdělání, průměrný věk, životní úroveň a životní styl. Sociální faktory zahrnují postoje, hodnoty a normy, které jsou ovlivňovány referenčními skupinami, zejména přáteli a rodinou. Sedláčková (2000, s. 11) uvádí, že podobně jako ostatní oblasti jsou i faktory sociální v neustálém vývoji, který plyne z úsilí jednotlivců naplnit své tužby a potřeby. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka. Technické a technologické faktory tvoří další významný faktor makrookolí podniku. Každá firma, která chce v tvrdém konkurenčním prostředí přežít a dále se rozvíjet, musí prokazovat aktivní inovační činnost v technologické oblasti. K této činnosti potřebuje mít informace o technických a technologických změnách, které v jeho okolí probíhají. Technické a technologické změny mohou vést k náhlým změnám chápání podnikání v daném oboru, mohou významně ovlivnit konkurenční schopnost podniku a mohou se stát významných faktorem jeho úspěšnosti. Z těchto důvodů by se měl každý podnik zabývat studiem pravděpodobných vlivů nových technologií na stav jeho okolí a konkurenční pozici. Ekologické faktory hrají v naší společnosti rok od roku stále větší roli. Zhoršování životního prostředí je celosvětovým problémem, který se promítá (ať už dobrovolně či nedobrovolně) do chování podniků po celém světě. Nové předpisy zasáhly řadu odvětví a firem, které se musely novému ekologickému trendu přizpůsobit. Řada


20

Obr. 4: Struktura situační analýzy (Lošťáková a kol., 2007) podniků se ovšem nepřizpůsobuje jen z donucení, ale reaguje na stále rostoucí zájem zákazníků o ochranu životního prostředí. Hledají cesty k nalezení kompromisu mezi prosperitou, zisky, růstem a ochranou životního prostředí. Nalezení této cesty může vzhledem k současnému zelenému trendu přinášet řadu příležitostí. 3.4.2

Analýza mikroprostředí

V podnikovém mikrookolí nás především zajímají charakteristiky trhu, na kterém podnik působí, a konkurenční prostředí. Cílem je najít určitou dlouhodobou konkurenční výhodu, na které bude podnik dále stavět, rozvíjet ji a sdělovat ji svým zákazníkům a partnerům. Prvním krokem analýzy mikroprostředí je vymezení trhu, na kterém firma působí. Podnik by si v tomto kroku měl ujasnit, jaké potřeby uspokojuje a na základě těchto potřeb definovat relevantní trh. Při vymezování trhu je třeba sledovat nejen identické výrobky, tzn. výrobky a služby, které mají mnoho společných charakteristik, ale i substituty, tedy produkty a služby, které se liší od firemních produktů, avšak jsou schopné uspokojit stejnou potřebu. Při ignorování substitutů by mohlo dojít k příliš úzkému vymezení odvětví, ve kterém podnik působí, což by mělo negativní dopad na analýzu konkurence a zákazníků podniku. Významní konkurenti by mohli zůstat nepovšimnuti, stejně tak by podnik mohl přehlédnout významné skupiny zákazníků a jejich potřeby. Při analýze trhu je na druhou stranu důležité vyvarovat se jeho příliš široké definici. Lidské potřeby, na základě kterých určujeme náš trh, lze uspokojovat řadou způsobů. Podnik však většinou není schopen všechny tyto způsoby uspokojování jedné potřeby pokrýt. Pokud by se o to pokoušel, vznikla by výrazná hrozba směřování různých skupin zákazníků k jiným firmám, které se na jejich skupinové potřeby zaměřují a jsou schopné je lépe uspokojit. Z uvedených důvodů je třeba během definování relevantního trhu rozdělit jednotlivé kategorie potřeb, které jsme schopni uspokojovat, na podkategorie a definovat segmenty, které skutečně uspokojujeme či plánujeme uspokojovat.


21

Po vymezení trhu lze přistoupit k jeho hloubkové analýze. Hloubková analýza trhu by měla být, podle Lošťákové a kol. (2007, s. 2-6, 2-7), zaměřena na tyto aspekty trhu: • Soubor trhů dle odvětví. V kterých konkrétních odvětvích a výrobních oborech by se mohly používat produkty vybraných SBU podniku? Pro jaké účely by se mohly produkty jednotlivých oborů podnikání používat? • Geografická dislokace trhů. Kde lze uplatnit produkty podniku? Jsou trhy výrobků geograficky koncentrovány, nebo rozptýleny? Nakolik důležité jsou globální tržní příležitosti pro vytypované SBU v Evropě, Asii, na Blízkém východě atd.? • Velikost trhu a tempo jeho růstu. Jak se mění velikost trhu v naturálních a peněžních jednotkách a jaká jsou tempa růstu trhu celkově a v jednotlivých odvětvích a teritoriích (trh roste rychle, středně rychle, pomalu)? • Vývoj potřeb zákazníků. Jaké nákupní motivy jsou kritické pro získání zákazníků? Jak se vyvíjejí způsoby uspokojování potřeb zákazníků, představy zákazníků atd.? Nejvýznamnější charakteristikou trhu jsou zákazníci, aby firma mohla na trhu uspět, musí znát jejich potřeby, monitorovat jejich vývoj a tyto potřeby uspokojovat lépe než konkurence. Díky internetu a jeho neustálému rozvoji jsou zákazníci mnohem více informováni než kdy v minulosti. Při přiměřených znalostech internetových služeb jsou schopni si najít produkt nebo službu, která jim přináší maximální hodnotu. Mohou si ověřit, zda konkurence nepřináší hodnotu větší, zda jim jsou sdělovány pravdivé informace, nespokojenost či spokojenost jsou schopni jednoduše a rychle šířit, a udělat tak s podniku během krátké doby hvězdu nebo ho zničit. Lze očekávat, že se tento trend bude dále prohlubovat a definitivně tak skončí možnost podniků přežívat z důvodu nedokonalé informovanosti jejich zákazníků. Při analýze zákazníků je třeba si odpovědět na čtyři základní otázky: • Kdo jsou naši zákazníci? Je důležité si uvědomit, že zákazník nemusí být jen ten, kdo produkt nebo službu nakonec spotřebovává, ale i obchodní partner, prostřednictvím kterého se produkt dostane ke konečnému spotřebiteli. Současné zákazníky je nutné přesněji specifikovat. Rozdělit podle trhů (B2B, B2C, B2G), podle geografických, demografických, psychografických, socioekonomických a dalších vhodných faktorů. Dále jsou důležité informace o jejich počtu, nákupním chování, cenové citlivosti, požadované kvalitě, spokojenosti s našimi produkty, spokojenosti s konkurenčními produkty apod. • Jaké jsou jejich potřeby? Podnik by se měl zajímat nejen o současné potřeby, ale snažit se prognózovat i potřeby budoucí.


22

• Jakým způsobem můžeme tyto potřeby uspokojit? Jaké změny je třeba provést, aby byly zákazníkovy potřeby maximálně uspokojeny při respektování zdrojů a schopností podniku? • Komu by náš produkt mohl být ještě užitečný? Spočívá v hledání nových segmentů, nových využití produktu, možných modifikací produktu atd. Rozsah celkové analýzy trhu a použité zdroje informací budou ve velké míře záviset na velikosti firmy a geografickém rozsahu trhu, který obsluhuje. Jakmile management podniku vymezí a analyzuje relevantní trh (trhy), na kterém (kterých) působí, nebo plánuje působit, může přistoupit k analýze konkurenčních sil na tomto trhu (těchto trzích). K analýze konkurenčních sil v odvětví se nejčastěji využívá známý Model pěti sil Michaela Portera, který je znázorněn na obrázku č. 5. Tento model definuje základní faktory, které mají vliv na intenzitu konkurence v odvětví, a ovlivňují tak ziskovost a s ní spojenou atraktivitu odvětví. Podnik je v Porterově modelu ovlivňován pěti klíčovými silami, kterými jsou: • Konkurenti v odvětví. Velká rivalita mezi stávajícími konkurenty trhu vede k omezení firem při stanovování ceny a vede k poklesu ziskovosti v odvětví. • Vyjednávající síla kupujících. Jestliže je na trhu malý počet odběratelů, mají obvykle velkou vyjednávací sílu, která tlačí ceny dolů, zvyšuje nároky na kvalitu, doplňkové služby a celkově zvyšuje rivalitu uvnitř odvětví. • Vyjednávací síla dodavatelů. Velká smluvní síla umožňuje dodavatelům významně ovlivňovat cenu dodávaných výrobků. Podnikům v takovém odvětví nezbývá jiná možnost, než na vyšší cenu přistoupit nebo se dohodnout na nižší jakosti dodávek. • Substituty. Objeví-li se v jiném odvětví produkty uspokojující stejnou potřebu, které se svými vlastnostmi vyrovnají či předčí stávající produkci uvnitř sledovaného odvětví, vzniká pro firmy v takovém odvětví vážná hrozba v podobě odvratu zákazníků od jejich produktů. • Potenciální noví konkurenti. Se vstupem nových konkurentů dochází k růstu výrobních kapacit, což může vést k převaze nabídky nad poptávkou a nakonec k růstu rivality uvnitř odvětví, k poklesu cen a celkové ziskovosti odvětví. Velikost rizika vstupu nových konkurentů závisí zejména na dvou faktorech, a to na vstupních bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů. Faktory zvyšující rivalitu mezi stávajícími konkurenty Nejsilnější z konkurenčních sil – rivalita mezi stávajícími konkurenty – je obvykle intenzivní na trzích s velkým počtem vyrovnaných konkurentů. Rivalita se zvyšuje také z důvodu stagnace nebo pomalého růstu poptávky. Stávající konkurenti jsou


23

Obr. 5: Model pěti sil (Blažková, 2007, s. 57) tímto stavem tlačeni (pokud chtějí dále růst) ke zvyšování tržního podílu na úkor ostatních. Nelze opomenout také nízkou diferenciaci produktů, vysoké fixní náklady či vysoké výstupní bariéry jako činitele zvyšující konkurenční boj. Jsou-li produkty téměř homogenní, kupující mohou snadno přecházet od jednoho konkurenta ke druhému. Jsou-li odvětví kapitálově náročná, snaží se podniky maximálně využít své kapacity, což v období poklesu poptávky vede k cenovým válkám a intenzivní podpoře prodeje. Konečně vysoké výstupní bariéry způsobují, že potenciální odchod z businessu vyjde dráže než pokračování v soutěži na stávajícím trhu. Bariéry vstupu do odvětví Jak již bylo uvedeno výše, na rivalitu v odvětví mají významný vliv i noví konkurenti. Snadnost či nesnadnost jejich vstupu závisí především na existujících bariérách vstupu do odvětví, kterými jsou: • Kapitálová náročnost. Čím vyšší je investiční náročnost vstupu do odvětví, tím méně potenciálních nových konkurentů stávající podniky mají. Vstup do odvětví v tomto případě často vyžaduje dobrý přístup k cizím zdrojům a schopnost nést větší riziko. • Loajalita zákazníků a jejich preference určité značky. Nový vstupující je nucen přetahovat stávající zákazníky od konkurence, což je spojeno s velkými výdaji na marketingovou komunikaci nebo s nasazením nižších cen a přidáním doplňkových služeb. • Velké objemy produkce a podnikové zkušenosti. Takový podnik zpravidla dosahuje nižší úrovně nákladů, má následně větší prostor ke změnám v cenové


24

politice a je připraven lépe reagovat na výkyvy v poptávce nebo na cenové útoky konkurentů. Konkurenti, kteří nejsou schopni snížit náklady na stejnou úroveň jsou nuceni akceptovat nákladové znevýhodnění a tedy i nižší zisky. • Technologie a know-how. Do odvětví, kde technologie hraje důležitou roli a není volně dostupná či je chráněna patenty, je velmi obtížné vstoupit. • Nesnadný přístup k distribučním kanálům. Existují odvětví, kde se výrobci podílejí na budování distribuční sítě, a tudíž ji ve velké míře ovládají. • Absolutní nákladové výhody. Jedná se nákladové výhody nezávislé na velikosti firmy. Takové výhody vznikají díky přístupu k levnějším zdrojům (k práci, surovinám, financím apod.). • Legislativní opatření státu. Stát může vytvářet významné bariéry vstupu do odvětví prostřednictvím licencí, tarifních a netarifních překážek. • Pravděpodobná reakce stávajících firem v odvětví. Pokud minulé zkušenosti ukázaly, že stávající podniky jsou schopny a ochotny aktivně bránit své tržní pozice např. snížením cen, podporováním prodeje, zvýšenou reklamní aktivitou, zlepšováním produktu atd., může to být pro potenciální konkurenty významná překážka, na základě které přehodnotí svůj plánovaný vstup do odvětví. Je-li všech pět sil Porterova modelu silných, lze očekávat nízkou ziskovost odvětví, naopak slabé síly dovolují vysoké ceny a dosáhnutí nadprůměrných zisků. Podniky by se měly těmito konkurenčními silami zabývat a snažit se najít takovou strategii, která jejich působení co nejvíce oslabí. Z důvodu většího pochopení podstaty konkurence v oboru navazuje na analýzu konkurenčních sil analýza přímé konkurence. Ta je zaměřena na identifikaci klíčových konkurentů a vytvoření jejich konkurenčního profilu. Analýza konkurentů slouží firmě k zjištění: • činností, které konkurent běžně dělá a které je schopný dělat • silných a slabých stránek konkurence • současných strategií konkurence • budoucích cílů konkurence • možných příležitostí a hrozeb souvisejících s konkurencí • k definici strategií, které pomohou firmě udržet nebo získat konkurenční výhodu Při analýze konkurence musí podnik nejprve definovat, kdo vlastně jeho konkurenti jsou, a to nejenom současní, ale i potenciální. Pomoci k tomu může zveřejněné


25

poslání konkurentů. Čím více podobné budou poslání podniků, tím pravděpodobněji si budou konkurovat. V této oblasti na řadu otázek odpoví také identifikace konkurentovy produkce. Nízká úroveň odlišení produkce obou podniků vede ke konkurenčnímu boji o zákazníka. Podle Sedláčkové (2000, s. 53) dochází často v průběhu fáze identifikace současných a potenciálních konkurentů k řadě chyb a omylů, které shrnuje do následujících bodů: • dochází k přecenění významu současných známých konkurentů, zatímco potenciálním, nově vstupujícím na trh není věnována dostatečná pozornost • jsou přeceňováni velcí konkurenti a ignorováni malí • nejsou zohledňováni potenciální zahraniční konkurenti • jednoznačně se předpokládá, že konkurenti se budou i nadále chovat stejně jako v minulosti • signály o chování, změně v orientaci o drobných změnách v současné strategii nebo taktice konkurentů jsou přehlíženy nebo chybně interpretovány • přecenění významu finančních zdrojů konkurentů, tržní pozice a přehlížení takového aktiva, jakým může být vysoce kvalifikovaný management Po identifikaci hlavních konkurentů je třeba se zaměřit na jejich strategie, cíle, schopnosti, zdroje, silné a slabé stránky a sestavit jejich konkurenční profil. To vše se provádí za účelem nalezení cesty, jak se odlišit a získat konkurenční výhodu, ale také za účelem odhadu pravděpodobné reakce konkurence na naše kroky. 3.4.3

Analýza interního prostředí podniku

Analýza interního prostředí podniku se zabývá zejména jeho schopnostmi a zdroji. Slouží k zjištění toho, jak si podnik vede, a umožňuje odhadnout jeho vývoj do budoucna. Cílem interní analýzy je odhalit klíčové zdroje a schopnosti podniku, které jsou, nebo by se mohly stát, zdrojem konkurenční výhody. Podnikové zdroje můžeme rozdělit na: • Hmotné zdroje. Mezi hmotné zdroje lze zařadit budovy, pozemky, stroje a zařízení či dopravní prostředky. Při charakteristice hmotných zdrojů nestačí jen běžný výčet hmotného majetku vlastněného podnikem. Je třeba se zaměřit na detailnější charakteristiky, jako je např. stáří, technický stav, spolehlivost, jakost výstupu, výrobní flexibilita a podobně. • Lidské zdroje. Zaměstnanci podniku patří mezi významné výrobní činitele. Při interní analýze se zabýváme jejich počtem, věkovou strukturou, kvalifikací, motivací či flexibilitou. Kvalitní management, obchodníci či dělníci mohou představovat velkou konkurenční výhodu.


26

• Finanční zdroje. Podnik může být financován ze dvou zdrojů, a to vlastních a cizích. Jakým způsobem s nimi hospodaří, má vliv na jeho stabilitu a výkonnost. Analýza finančních zdrojů se zabývá otázkami likvidity, zadlužení, velikosti vlastního kapitálu, přístupu k cizím zdrojům, řízení pracovního kapitálu, efektivitou využívání aktiv atd. • Nehmotné zdroje. Mezi nehmotné zdroje můžeme zařadit např. patenty, licence, technologie, know-how nebo z marketingové oblasti, např. známou značku, ochrannou známku, dobrou pověst podniku. Všechny uvedené nehmotné zdroje mohou být opět zdrojem konkurenční výhody a je důležité je při interní analýze neopomíjet. Při interní analýze se ovšem nestačí zaměřit jen na identifikaci a charakteristiku podnikových zdrojů. Důležité je také vědět, do jaké míry je firma schopna tyto zdroje využívat. Míru využití lze zachytit kvantitativně běžnými ukazateli, jako je např. rentabilita a aktivita kapitálu, produktivita práce či využití výrobních kapacit, a kvalitativně, kdy se management zamyslí nad efektivitou využívání jednotlivých výše uvedených zdrojů. V souvislosti s kvantitativním posouzením využívání jednotlivých zdrojů je třeba zmínit finanční analýzu, která má v oblasti strategického plánování velmi důležité postavení. Finanční analýza představuje systematický rozbor informací obsažených v účetních výkazech. Jejím úkolem v procesu strategického plánování je posoudit finanční zdraví firmy a poskytnout informace, na základě kterých lze z finančního hlediska navrhnout její reálný strategický rozvoj. Tato analýza také pomáhá odhalit významné slabiny podniku v nefinančních oblastech. Podle Dluhošové (2008, str. 68) je finanční situace podniku souhrnným vyjádřením úrovně všech jeho podnikových aktivit, kterými se podnik na trhu prezentuje. Do finanční analýzy se promítá objem a kvalita výroby, úroveň marketingové a obchodní činnosti, inovační aktivita a další podnikové činnosti. Základní data pro uvedenou analýzu jsou obsažena v těchto třech účetních výkazech: • Rozvaha. Tento účetní výkaz zachycuje bilanční formou majetek podniku (aktiva) a zdroje jeho krytí (pasiva) k určitému datu. Jedná se o statický výkaz. Rozvaha se zpravidla sestavuje k poslednímu dni každého roku. Poskytuje nám informace o stavu třech základních oblastí. První z nich je majetková situace podniku, kde nás především zajímá, v jakých konkrétních druzích je majetek vázán, zda je jeho struktura optimální a jak rychle se obrací. Druhou oblast tvoří zdroje jeho krytí. Zde je předmětem zájmu výše vlastních a cizích zdrojů financování a jejich struktura. Poslední oblastí, o které nás rozvaha informuje, je finanční situace podniku, kde nás zajímá, jakého podnik dosáhl zisku, jakým způsobem ho rozdělil, jak je na tom s likviditou či do jaké míry je zadlužen.


27

• Výkaz zisků a ztrát. Jedná se o přehled výnosů, nákladů a výsledků hospodaření za určité období. Zde nás opět zajímá struktura a dynamika jeho položek. Je třeba zjistit, do jaké míry jednotlivé položky tohoto výkazu ovlivňují výsledek hospodaření. Výkaz zisků a ztrát tedy představuje významný zdroj informací pro posouzení podnikové rentability. • Výkaz o tvorbě a použití peněžních prostředků (výkaz Cashflow). Tento výkaz zachycuje bilanční formou zdroje tvorby peněžních prostředků a jejich užití, a to opět za určité období. Výkaz tedy podává informace o firemních peněžních tocích, tedy o podnikových příjmech a výdajích peněžních prostředků a jejich ekvivalentů. Peněžními prostředky se rozumí peníze v hotovosti, prostředky na běžném účtu, ceniny a peníze na cestě. Za peněžní ekvivalent je považován krátkodobý likvidní majetek. U finančních analýz hraje významnou roli časové hledisko, proto je důležité důsledně rozlišovat statické a tokové veličiny. Stavové veličiny se vztahují k určitému datu (např. data v rozvaze), naopak tokové veličiny se vztahují k určitému intervalu (data z výkazu zisku a ztrát). Metody finanční analýzy Metody finanční analýzy lze rozdělit na elementární a vyšší. Metody vyšší nepatří k univerzálním metodám, vyžadují hluboké znalosti statistiky, ale také hlubší teoretické a praktické ekonomické znalosti. Nebývají v praxi běžně využívány. Vyžadují velké množství dat a kvalitní softwarové vybavení, a proto se jimi většinou zabývají specializované firmy. Elementární metody jsou v praxi nejvíce rozšířené. Pracují s finančními ukazateli, které lze rozdělit na absolutní, rozdílové a poměrové. Při analýze absolutních ukazatelů se využívá přímo údajů obsažených v účetních výkazech. Nesledují se jen absolutní změny těchto ukazatelů, nýbrž i změny relativní. Konkrétní uplatnění absolutních ukazatelů je v horizontální analýze (analýze vývojových trendů) a vertikální analýze (procentní analýze komponent). Horizontální analýza slouží k posouzení časových změn ukazatelů, umožňuje tyto změny zkoumat a odhalovat dlouhodobé trendy významných položek účetních výkazů. Vertikální analýza slouží k posouzení významu jednotlivých položek, poskytuje informaci o jejich podílu na určitém celku. Rozdílové ukazatele se stanovují jako rozdíl mezi položkou aktiv a určitou položkou pasiv, používají se především při řízení oběžných aktiv, respektive likvidity podniku. Nejvyužívanější skupinu ukazatelů tvoří ukazatele poměrové. Jedná se o podíl dvou absolutních ukazatelů, který vyjadřuje velikost ukazatele v čitateli na jednotku ukazatele ve jmenovateli. Poměrové ukazatele tvoří zpravidla určitou soustavu. Podle konstrukce lze rozlišit soustavu pyramidovou a paralelní. Pyramidová soustava ukazatelů je charakteristická existencí základního syntetického ukazatele, který je dále dekomponován do ukazatelů dílčích. Mezi jednotlivými ukazateli pyra-


28

midové soustavy existují vzájemné funkční závislosti, což umožňuje vysvětlit a kvantifikovat změny syntetického ukazatele. Paralelní soustava ukazatelů není založena na dekompozici základního ukazatele, v tomto případě dochází k seskupení ukazatelů přibližně stejného významu do skupin. U malého podniku nás většinou zajímá jeho kapitálová struktura, jeho schopnost splácet závazky a způsob, jakým využívá svůj kapitál a majetek. Z toho vyplývají čtyři hlavní skupiny ukazatelů, a to ukazatele zadluženosti, likvidity, rentability a aktivity. Ke kvalitativnímu vymezení schopností organizace bývá často využíván Porterův hodnotový řetězec. Tento model rozděluje fungování podniku jako celku do devíti technologicky a fyzicky odlišných, strategicky důležitých činností. Výstupem těchto podnikových činností je hodnota pro zákazníka, kterou lze vyjádřit cenou, kterou je ochoten za daný produkt zaplatit. Cílem organizace je, aby hodnota byla vyšší než náklady na její tvorbu, tzn. mít zisk a dosáhnout konkurenční výhody. Hodnotový řetězec umožňuje podniku lépe porozumět vývoji v nákladech podniku a rozdělení zdrojů, umožňuje identifikovat, které strategické činnosti přispívají k výstupní hodnotě pro zákazníka lépe než konkurence (jsou zdrojem diferenciace), a naopak, které činnosti patří mezi podnikové slabiny (jsou příliš nákladné či vytváří nižší hodnotu než obdobné činnosti konkurence). Jak zachycuje obrázek č. 6, Michael Porter rozdělil hodnototvorné činnosti na primární a podpůrné. Primární činnosti se zabývají tvorbou produktu, jeho prodejem, dodáním a servisem. Podpůrné činnosti napomáhají činnostem primárním, mají vliv na efektivnost a výkonnost podniku. Model zachycuje pět základních primárních činností, a to: • Řízení vstupních operací. Jedná se o činnosti spojené s dodáním (např. výběr dodavatele, zajištění dopravy, přejímka), skladováním vstupů (řízení zásob, manipulace s materiálem) a jejich vydáním do výroby. • Výroba a provoz. Činnosti spojené s přeměnou vstupů na konečný výrobek (svařování, obrábění, broušení, lakování, balení a podobně, podle předmětu činnosti firmy.) • Řízení výstupních operací. Aktivity zahrnující skladování a distribuci hotových výrobků (skladování, vyřizování objednávek, doprava, kompletace, balení a další.) • Marketing a prodej. Zahrnuje zjišťování přání a požadavků zákazníků, přizpůsobování jednotlivých prvků marketingového mixu těmto přáním a požadavkům, informování zákazníků o produktu a řadu dalších činností. • Servisní služby. Jedná se o doprovodné služby zvyšující hodnotu produktu, jako je instalace, zaškolení personálu, opravy, seřizování výrobku a podobně.


29

Obr. 6: Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera (Blažková, 2007, s. 174) Podpůrné činnosti lze rozdělit do čtyř kategorií: • Nákupní činnost. Zahrnuje činnosti související se zajišťováním vstupů. Nejde jen o materiál a suroviny, ale také o stroje, budovy či výbavu kanceláří. Cílem je zajistit vstupy v požadované kvalitě za co možná nejnižší cenu. • Výzkum a vývoj. Je tvořen řadou činností, jejichž účelem je zdokonalení výrobků, pracovního postupu, zvýšení kvality, zlepšení marketingové komunikace a podobně. • Řízení lidských zdrojů. Sestává z činností jako plánování zaměstnanců, nábor, výběr, rozmisťování, vzdělávání, hodnocení, odměňování, propouštění zaměstnanců, péče o zaměstnance a dalších. • Infrastruktura firmy. Je tvořena organizační strukturou, firemní kulturou, systémy kontroly kvality, informačním systémem, managementem, činnostmi, jako je plánování, finance či účetnictví. 3.4.4

Syntéza zjištěných informací

Syntéza zjištěných informací slouží jako východisko pro formulaci podnikové strategie. K tomuto účelu se nejčastěji používá jednoduchý nástroj, který přehledně shrnuje zjištěné výsledky situační analýzy do silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení podniku, jedná se o tzv. SWOT analýzu. Název SWOT analýzy je odvozen od počátečních písmen anglických názvů: strengths (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), oportunities (příležitosti) a threats (hrozby). Postup při realizaci SWOT analýzy bývá obvykle následující: 1. Identifikace a předpověď hlavních změn v okolí podniku, odhalení příležitostí a ohrožení, k čemuž mohou posloužit například výsledky PESTE analýzy.


30

Obr. 7: Diagram SWOT analýzy (Sedláčková, 2000, s. 79) 2. S využitím interní analýzy definovat silné a slabé stránky podniku. 3. Posoudit vztahy mezi silnými a slabými stránkami podniku a jeho okolím. Posoudit vztahy mezi silnými a slabými stránkami, příležitostmi a ohroženími usnadňuje diagram SWOT analýzy (obr. č. 7). Ten je tvořen čtyřmi kvadranty, přičemž každý z kvadrantů vyžaduje jiný strategický přístup. V prvním kvadrantu se objevuje řada příležitostí, které je podnik navíc schopný podpořit množstvím silných stránek. Této příznivé situace by měl podnik využít a aplikovat růstově orientovanou strategii, tzv. „max – maxÿ strategii. Ve druhém kvadrantu jsou silné stránky podniku konfrontovány s nepřízní okolí. V této situaci se hovoří o strategii „min – maxÿ, která předpokládá maximální využití silných stránek k minimalizaci ohrožení. Podnik v této situaci musí včas identifikovat hrozby a přeměnit je prostřednictvím svých silných stránek v příležitosti. Výsledkem bývá diverzifikační strategie. Ve třetím kvadrantu se podnik setkává s řadou příležitostí, ovšem je limitován množstvím svých slabých stránek. Podnik by měl v tomto případě maximálně využít identifikovaných příležitostí k překonání těchto slabých stránek. Jedná se o strategii „max – minÿ. V posledním čtvrtém a nejméně příznivém kvadrantu se firma střetává s množstvím rizikových faktorů v situaci, kdy u ní převažují slabé stránky. Zde se nabízí strategie „min – minÿ směřující k minimalizaci slabých stránek a rizik vyplývajících z okolí. V tomto případě se nejčastěji jedná o strategii defenzivní, spojenou s kompromisy a opouštěním určitých pozic.

3.5 Stanovení podnikových cílů

3.5

31

Stanovení podnikových cílů

Jakmile má podnik stanovené poslání, vizi a má informace o situaci v okolí i uvnitř podniku, je schopen stanovit reálné cíle, jejichž splnění povede k naplnění stanoveného poslání a vize podniku či strategické podnikatelské jednotky. Obecně lze cíle definovat jako požadované stavy, kterých chce podnik v určitém časovém období dosáhnout. Firmy sledují většinou více cílů, mezi kterými existuje určitá hierarchie. Z podnikového poslání a vize vycházejí cíle podnikové, na podnikové cíle navazují cíle obchodních jednotek a na tyto např. cíle marketingové. Jednotlivé cíle v podniku se mohou vzájemně doplňovat (komplementární cíle), být nezávislé (indiferentní cíle), ovšem nesmějí si vzájemně odporovat, tzn. být protikladné nebo konkurenční. Na podnikové cíle se obvykle vztahují požadavky, které definuje mnemotechnická pomůcka SMART. Podnikové cíle by měly mít vlastnosti, které se skrývají za každým počátečním písmenem této zkratky: S–specific (specifické), M–measurable (měřitelné), A–acceptable (akceptovatelné), R–realistic (reálné), T– timed (určené v čase). Cíle by dále měly být kompatibilní, dynamické (reagovat na podstatné změny v okolí i uvnitř podniku), všeobecně sdílené a všichni pracovníci podniku by měli být seznámeni s jejich obsahem, prostředky a cestami k jejich dosažení. Michalko (2007, s. 58) uvádí několik důvodů, proč je důležité správné vymezení cílů: • cíle vymezují postavení firmy vzhledem k jejímu okolí, začleňují ji do něj • cíle umožňují koordinovat činnost těch, kdo rozhodují a vytvářejí předpoklady pro zajištění konzistentnosti rozhodování na různých úrovních • správně vytyčené cíle vedou k žádoucímu standardu chování zaměstnanců (jestliže zaměstnanci znají cíle, potom se redukují možné konflikty v rozhodování – cíle se stávají omezeními pro rozhodování) • strategické cíle pomáhají distribuovat pravomoci a odpovědnosti v řídící hierarchii • cíle představují standardy pro hodnocení činnosti podniku; bez jasných cílů nemá podnik jasný základ pro hodnocení svého úspěchu či neúspěchu

3.6

Formulace strategie

Jakmile jsou stanoveny reálné cíle podniku, lze přistoupit k hledání cest k jejich dosažení, tzn. formulovat strategie. V této fázi by měl podnikový management vytvořit rozumné množství strategických variant a následně vybrat nejvhodnější variantu k realizaci. Podle Blažkové (2007, s. 104) musí vhodná varianta strategie splnit tři základní předpoklady: musí být vhodná, přijatelná a proveditelná.

3.6 Formulace strategie

32

Vhodná strategie je taková, která vede k získání konkurenční výhody nebo přispívá k jejímu udržení či posílení, která eliminuje slabé stránky, využívá silných, brání podnik před ohroženími a využívá příležitostí nabízených okolím. Za přijatelnou lze označit strategii, se kterou souhlasí všechny zájmové skupiny uvnitř i vně podniku. Je to strategie, která přinese požadovanou návratnost, je přiměřeně riziková a taková, se kterou jsou všichni zaměstnanci schopni a ochotni se ztotožnit. Nakonec musí být strategie samozřejmě proveditelná (reálná), není zde prostor pro fantazie, všechny kroky musí být podloženy důkladnou strategickou analýzou při neustálém respektování schopnosti podniku danou strategii implementovat. Následující text se zaměří na přístupy předních autorů k formulaci podnikové strategie. 3.6.1

Ansoffovy růstové strategie

Růstové strategie jsou spojeny s Igorem Ansoffem, který je autorem známé produkt – trh matice. Jedná se o nástroj, který napomáhá firmám při rozhodování o jejich produktové a tržní strategii. Ansoffova matice, která je zobrazena na obrázku č. 8, zachycuje v závislosti na charakteru trhu a charakteru produktu čtyři možnosti růstu: • Pronikání na trh. Při této strategii podnik prodává stávající produkty existujícím zákazníkům. Cílem je tedy zvýšení spotřeby výrobků stávajícími zákazníky firmy a získání zákazníků konkurence, např. zvýšením propagačního úsilí, snížením cen, zvýšením kvality, rozšířením distribučních kanálů, identifikací nedostatků konkurence a diferenciací či dalšími kroky. • Vývoj nového produktu. Jedná se o nabídku modifikovaných nebo zcela nových produktů stávajícímu tržnímu segmentu. • Rozšiřování trhu. Při této strategii jde podniku o zvýšení obratu prostřednictvím identifikace a oslovení nových segmentů pro stávající produkty. • Diverzifikace. Jedná se o riskantní strategii. Podnik vstupuje s novými produkty na zcela nové trhy. 3.6.2

Porterovy konkurenční strategie

V návaznosti na model pěti konkurenčních sil navrhl Michael E. Porter tři možné cesty vedoucí k vyšším výkonům organizace. Těmito cestami jsou nejnižší náklady, odlišení se od konkurence nebo zaměření se na trží výklenky. • Vedoucí pozice v nákladech. Cílem je stát se producentem s nejnižšími náklady v odvětví, a nabízet tak výrobky či služby za nejnižší cenu, a tímto způsobem postupně zvyšovat svůj podíl na trhu. Tento přístup vyžaduje důsledné


33

Obr. 8: Ansoffova matice (Blažková, 2007, s. 132) sledování možností snižování nákladů, ovšem vytváří silnou bariéru vstupu pro ostatní firmy, chrání produkty firmy před substituty, umožňuje lépe reagovat na růst vstupních nákladů a chrání firmu před silnými odběrateli. Této strategie se využívá zejména v odvětví, ve kterém je obtížná diferenciace produkce. • Diferenciace. Účelem této strategie je odlišit se nějakým způsobem od konkurence, např. kvalitnějším výrobkem či službou, lepší distribucí, marketingovou komunikací atd. Náklady při této strategii nejsou prioritní. Tuto strategii lze využít jen v těch odvětvích, kde jsou výrobky nebo služby odlišitelné, pro zákazníky je toto odlišení významné a jsou ochotni za něj zaplatit. • Zaměření. Spočívá v orientaci na jeden či více úzkých segmentů s cílem lepšího uspokojení těchto segmentů, než šířeji orientovaná konkurence. Toto lepší uspokojení je prováděno prostřednictvím nižších nákladů nebo diferenciací. Tato strategie vyžaduje důkladnou znalost daného segmentu. 3.6.3

Strategie podle Kotlera

Philip Kotler definoval čtyři strategie založené na pozici firmy na trhu, kterými jsou: • Strategie tržního vůdce. Ve většině odvětví existuje firma, která má největší podíl na trhu a je uznávána jako vůdce trhu. Tato firma obvykle nutí ostatní firmy k provádění cenových změn, k zavádění nových výrobků, ovlivňuje distribuci a komunikaci. Této pozice často dosahují firmy, které byly na trhu první. Zůstat jedničkou na trhu vyžaduje podle Kotlera, Kellera (2007, s. 388) rázné kroky na třech frontách. Za prvé, firma musí najít způsoby rozšíření celkové tržní poptávky (hledání nových zákazníků, zvyšování spotřeby současných zákazníků). Za druhé, musí chránit svůj současný tržní podíl pomocí dobrých obranných a útočných akcí (inovace, tvorba bariér vstupu). A za třetí, musí se pokoušet svůj tržní podíl zvýšit, i když velikost trhu zůstává konstantní.


34

• Strategie tržních vyzyvatelů. Tržní vyzyvatelé zaujímají většinou druhou nebo třetí pozici na trhu. Cílem vyzyvatelů je zvýšit svůj tržní podíl. Ten se mohou snažit zvýšit na úkor lídra trhu, konkurentů stejné velikosti, malých a regionálních firem. K tomu mohou využít strategie založené na nižších cenách, nižší jakosti nebo naopak strategie založené na inovacích, prestižním zboží, vysoké kvalitě, intenzivní propagaci, budování značky apod. • Strategie tržních následovatelů. Tržní následovatel, na rozdíl od tržního vyzyvatele, neusiluje o vedoucí postavení a nebojuje s tržním vůdcem o prvenství. Tržního vůdce následuje a k tomu dle Lednického (2006, s. 116) využívá těchto přístupů: – Podvodník – kopíruje výrobky firmy s vedoucím postavením na trhu i jejich balení a prodává je na černém trhu nebo prostřednictvím nesolidních prostředníků. – Parazit – napodobuje výrobky, distribuci, reklamu a další charakteristické znaky produktů vedoucích firem. – Imitátor – kopíruje některé prvky výrobků vedoucí firmy, ale udržuje odlišnosti v balení, reklamě, cenách. – Upravovatel – přebírá výrobky vedoucích firem, upravuje je a často i zdokonaluje. • Strategie tržního troškaře. Tržní troškař se nezaměřuje na celý trh, ale hledá skulinky, výklenky, které jsou pro větší podniky neatraktivní, vyhýbá se konfrontačnímu střetu se silnými podniky. Troškař má tři úkoly: vytvářet, rozšiřovat a bránit výklenky. Tato strategie je vhodná pro menší podniky, které nemají dostatečné zdroje a schopnosti k soutěžení na větším trhu. 3.6.4

Strategie podle Druckera

„Guruÿ a zakladatel moderního managementu Peter F. Drucker definoval čtyři strategie vedoucí k získání dominantního postavení nebo kontroly nad trhem: • Být „nejprvnější a nejmaximálnějšíÿ. Cílem této strategie je dosažení vedoucího postavení nebo úplného ovládnutí nového trhu či oboru. Při této strategii není vždy nutné vytvořit velký podnik, ovšem musí být vytvořen takový podnik, který bude schopen ovládat svůj trh. Podnik aplikující tuto strategii vytváří nový, zcela odlišný produkt, se kterým jako první vstupuje na trh. Pokud se strategie stane úspěšnou, musí být připraven mobilizovat všechny zdroje k udržení výsadního postavení. V opačném případě by jen vytvářel trh pro své konkurenty. Ze všech Druckerových podnikatelských strategií lze tuto zařadit mezi nejriskantnější.


35

• „Udeřit na ně tam, kde nejsouÿ. Tato strategie je rozdělena do dvou dílčích strategií, a to na strategii tvůrčí imitace a strategii podnikatelského juda. Strategie tvůrčí imitace je založená na tom, že podnikatel vyrábí výrobky nebo poskytuje služby, které již před ním vyráběl nebo poskytoval někdo jiný. Tento podnikatel však lépe chápe význam inovace a možnost jejího využití než její stvořitelé. Tuto inovaci modifikuje, zdokonaluje a nalézá pro ni vhodné místo na trhu. Stejně jako předchozí strategie i tvůrčí imitace usiluje o dosažení vedoucího postavení na trhu, je však mnohem méně riskantní. Strategie podnikatelského juda je ze strategií, jejíchž cílem je získání vedoucího postavení, nejméně riskantní. Cílem této strategie je ovládnutí určitého předmostí, které přední zavedené firmy vůbec nebrání nebo do jeho obrany nevkládají dostatečné úsilí. Jakmile podnik ovládne dané předmostí a zajistí si dostatečné toky příjmů, začne postupně usilovat o další segmenty trhu a nakonec o ovládnutí trhu celého. • Ekologické tržní niky. Na rozdíl od předchozích strategií není cílem strategie tržní niky získání výsadního postavení na trhu, nýbrž získání naprosté kontroly nad trhem, netýká se soutěžení na velkém trhu, je zde o získání monopolního postavení v nějaké malé oblasti a konečně nejde o konkurenční strategii. Pokud je tato strategie prováděna správně, minimalizuje se pravděpodobnost útoku konkurentů, podnik se stává vůči konkurenci imunní. Drucker rozlišuje tři charakteristické varianty této strategie, z nichž každá má své specifické požadavky, omezení a rizika: – Strategie mýtné závory. Tato strategie spočívá ve vytvoření produktu pro omezený trh a v naprostém vyčerpání kapacity tohoto trhu. Tato strategie má své striktní požadavky. Produkt musí být životně důležitý pro určitý proces. Riziko nepoužití produktu musí být mnohonásobně vyšší než jeho cena. Trh musí být tak malý, že ten, kdo se na něm ocitne jako první, naprosto vyčerpá jeho kapacitu. „Mýtnou závoruÿ lze postavit na trhu, který téměř neroste či roste jen velmi pomalu. Neexistuje tedy téměř nic co by podnik v této ekologické nice mohl podniknout k rozšíření poptávky po své produkci. Potenciální konkurenti, kteří by se rozhodli investovat prostředky a vstoupit na tento trh, by nedocílili ničeho jiného než poklesu cen pro všechny na tomto trhu, přičemž sami by tím nic zvláštního nezískali (Drucker, 2004, s. 151). – Specializovaná odbornost. Tato strategie spočívá v hledání příležitostí vyplývajících ze specializované odbornosti při vzniku nových oborů, trhů, nových zvyků či trendů. Základem této strategie je tedy nějaký výrobek nebo služba, které vznikly díky jedinečné a odlišné odbornosti výrobce. Firma správným načasováním získává významný náskok v daném oboru


36

a pro potenciální konkurenty se stává velmi obtížné tuto firmu dohnat. Ovšem žádný z podniků aplikující tuto strategii nesmí zůstat stát na místě, neustále musí zdokonalovat svou odbornost a udržovat si vybudovaný náskok. – Specializovaný trh. Strategie specializovaného trhu v porovnání s předchozí strategií není založená na speciálním převratném produktu či na náskoku v míře odbornosti, nýbrž spočívá ve specializaci na určitý trh a na jeho dokonalé znalosti. Vyžaduje systematické sledování trendů, potřeb a požadavků na určitém trhu a hledání cest k dalšímu zvýšení hodnoty pro zákazníka. • Změna ekonomických charakteristik produktu, trhu nebo oboru. V předchozích strategiích bylo převážně cílem zavedení určité inovace, a získání dominantního postavení na trhu. Následující strategie nepočítají s žádným převratným inovativním produktem, který by převyšoval všechny ostatní a byl obtížně napodobitelný, tyto strategie jsou podle Druckera inovacemi samy o sobě. Společnou věcí těchto strategií je, že vytváří zákazníka. Tohoto však dosahují čtyřmi rozdílnými způsoby: – Vytvářením užitné hodnoty. Ve strategii utváření užitné hodnoty je cena produktu nebo služby téměř nepodstatná. Cílem je poskytnout zákazníkovi to, co doopravdy slouží jeho záměrům, tzn. dát mu produkt, který mu přinese určitý užitek. Tato strategie vyžaduje důkladnou znalost zákazníků, mít jasno v tom, co pro zákazníka doopravdy výrobek nebo služba představuje, v čem vidí tu největší užitnou hodnotu. – Cenovou politikou. Většinu dodavatelů, včetně institucí veřejných služeb, vůbec nenapadne dívat se na cenovou tvorbu jako na strategii. Přitom však cenová politika umožňuje, aby zákazník platil za to co kupuje, a ne za to, co dodavatel vyrábí. Konečná zaplacená částka je samozřejmě stejně vysoká. Způsob jejího placení je ovšem z hlediska struktury uzpůsoben reálným potřebám a podmínkám spotřebitele. Je uzpůsoben tomu, co spotřebitel skutečně kupuje. A platí se to, co pro zákazníka představuje „hodnotuÿ, a ne to, co pro dodavatele představuje „nákladyÿ (Drucker, 2004, s. 159) – Přizpůsobením se ekonomické a sociální realitě zákazníků. Jedná se o strategii přizpůsobení výrobku nebo služby reálné situaci zákazníka. Vychází z předpokladu, že reálná situace zákazníka může být zcela odlišná, od představy výrobce. Neustálé sledování a přizpůsobování produktu reálné ekonomické a sociální situaci zákazníka může být zdrojem zásadní konkurenční výhody. – Poskytováním toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu. Tato poslední z Druckerových inovačních strategií spočívá v poskytování

3.7 Implementace a kontrola strategie

37

toho, co zákazník považuje za „hodnotuÿ, místo toho, co výrobce považuje za „produktÿ. Jako příklad lze uvést živnostníka zabývajícího se revizí a opravou plynových kotlů, který toto chápe jako svůj produkt, zákazník však za jeho produkt, za hodnotu, kterou mu přináší, může chápat bezpečí. Drucker (2004, s. 161–162) přiznává, že v těchto posledních čtyřech strategiích nejde o nic jiného než o elementární marketing. Vyjadřuje však zklamání, že těmito zásadami se i po padesáti letech vyučování marketingu málo firem řídí. Faktem zůstává, že zatím každý, kdo je ochoten použít marketing jako základnu své strategie, má velkou šanci, že rychle a prakticky bez rizika získá vedoucí postavení v oboru či na trhu. V praxi si podnik nevybírá jen jednu strategii. K dosažení cílů většinou směřuje prostřednictvím kombinace různých strategických přístupů.

3.7

Implementace a kontrola strategie

Podnik, který na základě provedených analýz zvolil vhodnou strategii dalšího rozvoje, může přistoupit k její realizaci. Jedná se o nejtěžší fázi strategického řízení, která významně ovlivňuje konečnou úspěšnost navržené strategie. Implementace strategie spočívá v rozpracování strategií do taktických a operativních plánů. Zpravidla vyžaduje přizpůsobení organizační struktury, podnikové kultury a podnikového systému. Významný prvek implementace tvoří komunikace. Každý zaměstnanec musí být informován o cílech organizace, jejich významu a o tom, jakým způsobem má k daným cílům přispívat. Zároveň je nutné zaměstnance motivovat, aby důsledně realizovali strategické operace. Výchozím bodem strategické implementace je však management podniku, ten musí být se strategií ztotožněný, věřit jí, být ochotný prosazovat její cíle, v opačném případě se strategický plán stane jen bezcenným textem. Během implementace podnikové strategie i po ní musí být v podniku prováděna důsledná kontrola, a to zda podnikové činnosti vedou k plnění podnikových cílů a zda nedochází v okolí podniku k takovým změnám, které činí současnou strategii nevhodnou. Fáze kontroly podnik zase vrací k předchozím fázím, jako je situační analýza, formulace strategie, a ukazuje na nepřetržitost procesu strategického plánování, na nutnost jeho dynamicity a flexibility.

4 VLASTNÍ PRÁCE

4

38

Vlastní práce

4.1

Představení firmy

Společnost Instalace-Montáže, spol. s. r. o. vznikla 13. září 1996 zápisem do Obchodního rejstříku vedeného Krajským soudem v Ostravě. Jediným vlastníkem a jednatelem společnosti je pan Pavel Blaha, který jejím založením reagoval na vysokou poptávku po oborech, které jsou dnes předmětem činnosti firmy. Podle zápisu v obchodním rejstříku patří mezi tyto činnosti: • zámečnictví • vodoinstalatérství • topenářství • koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Z počátku se podnik specializoval na dodávky a montáž vodoinstalace, kanalizace, dále na realizace ústředního vytápění, a to jak nových systémů, tak na opravy systémů stávajících. S postupem času bylo do činnosti firmy zavedeno provádění plynoinstalací. Jednalo se o rozvody zemního plynu, plynů technických a medicinálních. S instalacemi rozvodů technických a medicinálních plynů přišla firma InstalaceMontáže, spol. s. r. o. jako jediná v okolí a tento stav trvá do současnosti. Instalatérské a topenářské práce se podílely v počátcích firmy přibližně 50 % na celkových tržbách. Další polovinu obratu zajišťovala zámečnická výroba. Ta se specializovala a dále specializuje na stavební oblast (stavební zámečnictví). Firma provádí výrobu a montáž plotů, schodů, zábradlí, branek, bran, automatických bran, přístřešků a dalších konstrukcí podle poptávky. Mezi používané materiály patří nejenom obyčejná ocel, nýbrž i ocel nerezová či barevné kovy. Ve spolupráci s firmou Ador Lanškroun podnik dodává a instaluje protipožární uzávěry (zejména dveře) s požární odolností 15 až 90 minut. Jak instalatérské, tak zámečnické práce jsou prováděné moderními technologickými postupy. Spoje jsou prováděny lisováním, lepením, pájením a samozřejmě i svařováním. Pracuje se s materiály od plastu přes ocel, nerezovou ocel až po měď. Mezi významné zakázky firmy patřila např. rekonstrukce Šumperského divadla, kde společnost vyrobila a dodala veškeré zámečnické prvky, včetně prvků z barevných kovů. Zmínit lze i nedávno realizovanou zakázku pro mobilního operátora T-mobile, jejíž náplní byla výroba a montáž žárově zinkovaných ocelových konstrukcí pro vysílače mobilního a internetového signálu. Mezi zákazníky firmy byla již i celebrita, jednalo se olympijské vítěze Aleše Valentu, pro kterého byl realizován kompletní rozvod topení a vody v jeho rodinném domě v Praze. V současné době má podnik šest stálých zaměstnanců, čtyři zámečníky a dva instalatéry, topenáře. Organizační struktura je plochá, liniová, tvořená manažerem

4.2 PEST analýza

39

a vlastníkem v jedné osobě a podřízenými dělníky. Externě je řešeno vedení účetnictví.

4.2 4.2.1

PEST analýza Ekonomické faktory

Mezi relevantní ekonomické faktory ovlivňující fungování podniku a poptávku po jeho produkci lze považovat: • tempo růstu HDP • úrokovou míru • míru inflace • zaměstnanost a mzdy Míra ekonomického růstu má zásadní vliv na plnění cílů podniku. Rostoucí HDP vede k růstu spotřeby domácností, hrubých investic firem a vládních výdajů. Dochází tedy ke zvýšení rozsahu podnikatelských příležitostí, ale zároveň i hrozeb souvisejících se vstupem nových konkurentů a s celkovým růstem konkurenčního prostředí. Rok 2003 patřil mezi úspěšné roky České ekonomiky. Tempo růstu překročilo tříprocentní hranici a éra vysokých růstů HDP, která trvala do roku 2007. V letech 2005–2007 rostlo reálné HDP meziročně dokonce o více než šest procent. V roce 2008 se ekonomický růst zpomalil a v následujícím roce vlivem celosvětové krize došlo k výraznému, čtyřprocentnímu propadu.4 V roce 2010 se české hospodářství opět vrátilo do kladných hodnot a kladná tempa růstu HDP jsou očekávána i do budoucna, přičemž v roce 2012 by podle prognóz České národní banky mohlo tempo růstu HDP ekonomiky atakovat tříprocentní hranici.5 Tempo růstu HDP v ČR od roku 2003 do roku 2010, včetně prognóz na dva roky následující, zachycuje tabulka č. 3. V Olomouckém kraji byl až na výjimky v letech 1996, 2004 a 2008 ekonomický růst nižší než v České republice jako celku.6 V případě recese je tento kraj naopak zasažen více. Do budoucna lze tedy očekávat pomalejší oživování ekonomiky Olomouckého kraje ve srovnání s celou Českou republikou. Vývoj úrokové míry je taktéž relevantní faktor, jelikož ovlivňuje výnosnost podniku, skladbu jeho finančních zdrojů a ovlivňuje jeho investiční aktivitu, včetně investiční aktivity podniků v jeho okolí (zákazníků z oblasti B2B, partnerů apod.). Úroková míra ovlivňuje i B2C sektor. V případě nízkých úrokových měr preferují spotřebitelé likviditu, klesá jejich ochota spořit a zvyšují své výdaje na spotřebu. ČSÚ [10] ČSÚ [10], ČNB [5] 6 ČSÚ, oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16] 4 5

40

4.2 PEST analýza

Tab. 3: Tempo růstu HDP ČR v letech 2004 až 2012 (Pramen: ČSÚ [10], ČNB [5] ) Roky

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011* 2012*

Meziroční změna HDP (v %) 3,6

4,5

6,3

6,8

6,1

2,5 −4, 1 2,4

1,6

3,0

Jak lze vidět v tabulce č. 4, klíčová úroková sazba centrální banky, tzv. dvoutýdenní repo sazba, od února 2008 trvale klesá a v současnosti je na svém historickém minimu. Cílem tohoto poklesu je sražení ceny úvěrů a znovunastartování ekonomiky zasažené celosvětovou finanční krizí. Během ekonomického klidu lze pozorovat poměrně těsnou propojenost základních sazeb ČNB a tržní úrokové míry. Vlažná reakce bankovních ústavů na výrazný pokles této sazby, zejména na počátku celosvětové finanční krize, ukazuje, že jsou zde jiné významnější faktory, které ovlivňují cenu úvěrů a hypoték. Mezi tyto faktory zejména patří: • Úvěry v selhání. Klientské úvěry v selhání, tzn. podíl půjček nesplacených devadesát a více dní na celkovém objemu úvěrů, zachycuje obrázek č. 9. Ten ukazuje rostoucí trend těchto úvěrů od konce roku 2007 až do současnosti, tedy do začátku roku 2011. Tento trend má významný vliv na rizikovou marži bankovních ústavů a na konečnou výši úrokové sazby úvěrů a půjček. Manažeři největších bank působících ve Střední a Východní Evropě se na konferenci Euromoney však shodli, že Česká republika, Slovensko a Polsko již mají vrchol podílu nesplacených půjček za sebou.7 Lze tedy očekávat postupný pokles této marže, který by se mohl projevit v poklesu cen úvěrů. • Cena peněz na mezibankovním trhu. Banky si častěji půjčují prostředky nikoliv od centrální banky, ale mezi sebou. Proto významně ovlivňuje cenu úvěrů a půjček úroková sazba mezibankovního trhu. V České republice se jedná o tzv. sazbu PRIBOR (Prague Interbank Offer Rate). Vývoj této sazby zachycuje obrázek č. 10. Je zde zachycen růst sazeb PRIBOR na počátku finanční krize, ovšem v současnosti dosahují nízkých hodnot (všechny sazby pod dvouprocentní hranicí). Podle makroekonomické predikce ministerstva financí z prvního čtvrtletí roku 20118 lze očekávat mírné zvyšování sazeb PRIBOR, ovšem nemělo by být razantní a tlumit křehké oživování ekonomiky. Velikost tříměsíční sazby PRIBOR je predikována na 1,3 % pro rok 2011 a 1,9 % pro rok následující. Úrokové sazby z úvěrů nefinančním institucím reagovaly se zpožděním na průběh mezibankovních sazeb, od roku 2010 se však drží v průměru pod čtyřprocentní hranicí, jejich vývoj zachycuje obr. 11. Ministerstvo financí odhaduje jejich mírný růst na průměrných 4,1 % v roce 2011 a 4,4 % v roce následujícím. Tento růst bude pravděpodobně způsoben mírným růstem úrokových sazeb ČNB a úrokových sazeb na mezibankovním trhu, při stávajících nebo mírně klesajících rizikových maržích 7 8

Česká pozice.cz [7] Ministerstvo financí ČR [29]

41

4.2 PEST analýza

Tab. 4: Vývoj dvoutýdenní repo sazby ČNB v (%) (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) Rok 2008 Stav od 8. 2. 2008 8. 8. 2008 7. 11. 2008 18. 12. 2008

Sazba 3,75 3,50 2,75 2,25

Rok 2009 Stav od 6. 2. 2009 11. 5. 2009 7. 8. 2009 17. 12. 2009

Rok 2010

Sazba Stav od Sazba 1,75 1,50 7. 5. 2010 0,75 1,25 1,0

bankovních ústavů. Úrokové sazby podle výše uvedeného však pravděpodobně budou na relativně nízké úrovni, což bude pozitivně působit na investiční možnosti analyzovaného podniku. Dalším faktorem, který vyžaduje pozornost, je míra inflace (Tab. 5). Jedná se o všeobecný růst cenové hladiny a jde o základní ukazatel stability ekonomického vývoje. Vysoká míra inflace zvyšuje rizikovost investic a snižuje investiční aktivitu firem. Zejména při plánování dlouhodobých investic je tedy třeba s mírou inflace počítat. Její budoucí míru lze určit na základě prognóz zpracovávaných odbornými institucemi nebo sledováním chování centrální banky, zejména jejích zásahů do výše úrokových sazeb. Růst úrokových sazeb ČNB signalizuje obavu banky z inflace a snahu o stažení likvidity z oběhu. Míra inflace v roce 2010 dosáhla hodnoty 1,5 %, což je třetí nejnižší hodnota od roku 1989.9 Podle predikce ministerstva financí dojde k růstu míry inflace, která bude průměrně činit 2,3 % v roce 2011 a 2,5 % o rok později. Její vyšší míra bude způsobena růstem cen vodného a stočného, elektřiny, plynu, tepla, nejistota panuje i u cen v oblasti zdravotní péče.10 Do prognóz ministerstva financí není započítané, zatím parlamentem neschválené, ale vládou plánované zvýšení dolní hranice DPH na 14 % od 1. ledna roku 2012. Očekávaná míra inflace pro další dva roky je mírná, i přes zvýšení dolní hranice DPH pravděpodobně nepřekročí 3% hranici, hospodářství České republiky je stabilní, což působí kladně na celé podnikatelské prostředí, včetně analyzovaného podniku. Vzhledem ke stabilitě míry inflace v ČR se není třeba obávat i dlouhodobějších investic. Informace o růstu mezd a zaměstnanosti jsou taktéž velmi důležité. Týkají se totiž jednoho s nejvýznamnějších vstupů a tím je lidská práce. Je třeba odhadnout pravděpodobný vývoj mezd jakožto významné nákladové položky. Stejně tak 9 10

ČSÚ [8] Ministerstvo financí ČR [29]

4.2 PEST analýza

Obr. 9: Úvěry v selhání v (%) (Zdroj: ČNB – ARAD [6])

Obr. 10: Úrokové sazby PRIBOR (Zdroj: ČNB – ARAD [6])

42

43

4.2 PEST analýza

Obr. 11: Úrokové sazby korunových úvěrů poskytnutých bankami nefinančním podnikům v ČR (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) Tab. 5: Míra inflace (Pramen: ČSÚ [10], MFCR [29] ) Rok

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011* 2012*

Inflace (v %) 3,9

4,7

1,8

0,1

2,8

1,9

2,5

2,8

6,3

1,0

1,5

2,3

2,5

je důležité znát kupní sílu spotřebitelů, která je velkou měrou dána vývojem zaměstnanosti v místech ekonomické aktivity firmy, výší mezd a množstvím ekonomicky aktivních obyvatel. Firma Instalace-montáže, s. r. o. působí v Olomouckém kraji a převážně na Šumpersku, ojediněle i v rámci celé ČR, takže je třeba se zaměřit na trh práce jak v celé ČR, tak v Olomouckém kraji. Míra nezaměstnanosti v ČR (viz. tabulka č. 6) od roku 2008 vrostla o 3,6 % na současných 9,0 % (rok 2010). Na následující roky je ministerstvem financí prognózován její postupný pokles na 7,2 % v roce 2011 a 6,8 % v roce následujícím.11 V Olomouckém kraji je nezaměstnanost dlouhodobě nad průměrem České republiky a v hlavní oblasti činnosti firmy Instalace-montáže, s. r. o. – v okrese Šumperk je míra nezaměstnanosti dlouhodobě nad průměrem Olomouckého kraje. Stejný stav lze očekávat s velkou pravděpodobností i do budoucna. Vyšší nezaměstnanost se projevuje v relativně nižších mzdách, nižších nákladech na práci, ovšem na druhou stranu také v nižší kupní síle a vyšší cenové citlivosti spotřebitelů. Tabulka č. 7 zachycuje průměrnou hodinovou mzdu v podnikatelské sféře v jednotlivých krajích. Je zde vidět, že v Olomouckém kraji jsou relativně nižší mzdy, 11

Ministerstvo financí ČR [29]

44

4.2 PEST analýza

Tab. 6: Míra nezaměstnanosti (Pramen: MPSV [31], MFČR [29] ) Místo

Rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Celá ČR 9,2 9,0 8,1 Olomoucký kraj 11,2 11,0 9,6 Šumpersko 11,4 11,9 10,9

6,6 7,4 8,9

5,4 6,2 7,1

8,0 9,0 7,2* 6,8* 10,2 11,5 12,8 12,9 -

ovšem nepatří k nejnižším v zemi. Na Šumpersku je však kupní síla relativně nižší než v Olomouckém kraji jako celku, jelikož zde jsou nízké mzdy doplněné relativně vysokou nezaměstnaností. Také, jak bude specifikováno v demografické analýze, je zde vysoké procento lidí s nižším vzděláním a ekonomicky neaktivních obyvatel. Firma Instalace-montáže zaměstnává především řemeslníky, a to vodoinstalatéry, topenáře a zámečníky. Pro posouzení relativních mzdových nákladů je třeba se zaměřit na průměrné mzdy těchto řemesel. O těchto mzdách informuje tabulka č. 8. Průměrné mzdy zámečníků v Olomouckém kraji jsou nejnižší v rámci České republiky a mzdy vodoinstalatérů a topenářů patří k nejnižším spolu s Karlovarským krajem. Cena práce je zde tedy relativně nízká, v čemž lze spatřovat výhodu. 4.2.2

Demografické faktory

Z hlediska podniku je důležité vědět, jak se bude vyvíjet dostupná pracovní síla – její počet a vzdělanostní struktura a také jak by se mohl měnit počet, věk, vzdělání a kupní síla jeho potenciálních zákazníků. V demografické oblasti lze pozorovat tyto trendy: • Rostoucí počet obyvatel. Počet obyvatel České republiky dlouhodobě stoupá, zatímco na konci roku 2005 zde bylo, dle údajů ČSÚ, 10 251 481 obyvatel, v roce 2010 jich bylo již 10 532 349, jejich počet tedy za pět let vzrostl o 280 868. Od roku 1994 až do roku 2002 docházelo k celkovému úbytku obyvatelstva, následující rok však započala opět růstová fáze způsobená zejména přílivem imigrantů. Od roku 2006 je imigrační růst podpořen také růstem přirozeným, dochází tedy k většímu počtu narození než úmrtí.12 Podle prognóz ČSÚ můžeme očekávat růst počtu obyvatel až do roku 2020, který bude tažený kladnými migračními i přirozenými přírůstky. Počet obyvatel ČR v roce 2020 je odhadován přibližně na 10 613 000.13 Od tohoto roku začne docházet k přirozenému poklesu obyvatel při téměř konstantní úrovni migrace a započne fáze poklesu počtu obyvatel v ČR. V Olomouckém kraji ovšem došlo v letech 2000-2009 podle šetření Olomoucké pobočky ČSÚ14 k poklesu počtu obyvatel. Jejich počet za toto období klesl ČSÚ [8] ČSÚ [13] 14 ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16] 12 13

45

4.2 PEST analýza

Tab. 7: Průměrná hodinová mzda v krajích ČR (Pramen: MPSV [32] ) Kraj

Průměrná hodinová mzda

Karlovarský kraj Jihočeský kraj Zlínský kraj Pardubický kraj Královéhradecký kraj Olomoucký kraj Kraj vysočina Moravskoslezský kraj Plzeňský kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Jihomoravský kraj Středočeský kraj Praha

125,67 130,6 130,83 132,07 132,25 134,25 135,11 139,5 141,37 141,48 141,86 151,52 152,45 208,81

Tab. 8: Průměrná hodinová mzda v krajích ČR podle profesí (Pramen: MPSV [32] ) Instalatéři, topenáři Kraj Mzda/hod. Kraj Karlovarský kraj Olomoucký kraj Zlínský kraj Ústecký kraj Liberecký kraj Jihočeský kraj Královéhradecký kraj Moravskoslezský kraj Pardubický kraj Středočeský kraj Plzeňský kraj Kraj Vysočina Jihomoravský kraj Praha

122,26 122,4 123,46 128,65 128,98 129,03 129,47 129,89 130,68 131,34 133,48 134,29 139,34 148,2

Zámečníci Mzda/hod.

Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Královéhradecký kraj Pardubický kraj Kraj Vysočina Plzeňský kraj Zlínský kraj Jihočeský kraj Ústecký kraj Liberecký kraj Praha Moravskoslezský kraj Středočeský kraj Karlovarský kraj

121,28 121,41 122,13 124,52 128,04 130,2 131,45 132,1 133,69 142,43 146,13 147,87 149,15 151,89

4.2 PEST analýza

46

o 4 600 osob. Až do roku 2005 byl tento pokles způsoben nízkou porodností a přirozenými úbytky obyvatel, od roku následujícího začalo docházet k přirozeným růstům, ty však byly doprovázeny rostoucí zápornou migrací. • Stárnutí obyvatelstva. Průměrný věk obyvatelstva ČR se dlouhodobě zvyšuje. V roce 1989 činil průměrný věk českého občana 36,1 let, o dvacet let později (v roce 2009) tento věk činil 40,6, průměrný občan ČR tedy zestárl o více než čtyři roky. Stejný trend lze očekávat i do budoucna, jelikož dochází vlivem pokroku v medicíně a změně životního stylu k růstu věku dožití obyvatel. Očekávaný věk dožití muže činí přibližně 74 let a ženy 80 let, přičemž před dvaceti lety byla naděje na dožití u muže o sedm let a u ženy o pěl let nižší. Ke stárnutí obyvatelstva dochází i v rámci Olomouckého kraje, zde je průměrný věk obyvatel o jednu desetinu vyšší než v České republice jako celku. Od roku 2006, zde žije více seniorů než jaký je počet dětí. V roce 2009 připadalo na 100 dětí 109,4 seniorů.15 Z dlouhodobých projekcí ČSÚ16 , které však neberou v úvahu vliv migrace, vyplývá, že bude vlivem změny věkové struktury obyvatel výrazně klesat pracovní síla. Do roku 2019 by v Olomouckém kraji mohla pracovní síla klesnout až o čtvrtinu. Skutečná velikost tohoto poklesu bude záviset na velikosti migrace, na vývoji velikosti věku odchodu do důchodu a na změnách v délce přípravy na povolání. S postupným prodlužováním věku odchodu do důchodu lze počítat, ovšem totéž nelze říci o nárůstu migrace. Šumperská oblast patří svou polohou a úrovní nezaměstnanosti mezi relativně málo migračně atraktivní. • Prodlužuje se doba přípravy na povolání, zvyšuje se úroveň dosaženého vzdělání. Jak lze vidět v tabulce č. 9, dochází k dlouhodobému poklesu podílu lidí s žádným či základním vzděláním, obyvatelé se středním vzděláním bez maturity tvoří dlouhodobě největší skupinu, ovšem svým rostoucím trendem se k této skupině přibližují obyvatelé s maturitou. Zřetelný růst lze pozorovat i u vysokoškolsky vzdělaných obyvatel. Tento trend rostoucí úrovně vzdělanosti prodlužuje dobu ekonomické ne aktivity mladých lidí. Co se týká Olomouckého kraje, zde je vzdělanostní struktura v porovnání s celorepublikovými hodnotami mírně podprůměrná, výrazněji Olomoucký kraj zaostává v podílu vysokoškolsky vzdělaných. (viz. obrázek č. 12). • Klesá ekonomická aktivita. S přispěním předchozích trendů dochází k dlouhodobému poklesu ekonomické aktivity obyvatel ČR. Podíl ekonomicky aktivních občanů činil 60,4 % v roce 2000 a již jen 58,4 % v roce 2009.17 Tento trend se projevil i v Olomouckém kraji – ekonomická aktivita se snížila od roku 2000 o více jak dvě procenta na současných 57,4 % a v současnosti je pod celorepublikovým průměrem. Výrazněji poklesla ekonomická aktivita u mužů ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16] ČSÚ [12] 17 ČSÚ [15] 15

16

4.2 PEST analýza

47

než u žen. K poklesu došlo ve věkové skupině do 30 let i u starších mužů nad 65 let. Ovšem výrazně vrostla aktivita mužů ve věku 60-64 let. Ekonomická aktivita žen se výrazně snížila u skupiny do 24 let, k významnému snížení došlo také u skupiny nad 65 let a u žen ve věku 30-39 let. Pokles aktivity u žen ve věku 30-39 let je způsoben dalším významným demografickým trendem, a to zvyšováním věku prvorodiček.18 • Klesající úroveň školství. Podle zprávy pražské kanceláře významné poradenské firmy McKinsey & Company19 výsledky studentů Českých základních a středních škol klesají. Tyto klesající výsledky ohrožují prosperitu České republiky a jejích podnikatelských subjektů. Z hlediska dosahované kvality výsledků je Česká republika ve srovnání s ostatními zeměmi OECD spíše průměrná. Pokles kvality výsledků, ke kterému dochází od roku 1995, může zemi do roku 2050 stát 11 % HDP. Pokud bude tento trend pokračovat, dostane se ČR během deseti let na úroveň států s nižší kvalitou vzdělání, jako je Rumunsko nebo Gruzie. Česká republika zaostává nejen v dovednostech, ale i v postojích žáků. Čeští žáci a studenti umějí mnohem lépe získávat znalosti, než je použít k identifikaci a řešení problémů. Jejich postoj ke škole je v rámci zemí OECD nejhorší. Tyto nedostatky (neschopnost aplikovat znalosti a negativní postoj ke škole) se podle zprávy pravděpodobně nedaří zcela napravit ani při studiu na vysoké škole. • Růst počtu podnikatelů. V České republice dochází k dlouhodobému růstu počtu podnikatelů, a to jak fyzických, tak právnických osob. Počet podnikajících fyzických osob se od konce roku 1993 více než zdvojnásobil na současných (rok 2010) 1 908 925 (v roce 1993 činil 794 937 osob) a množství právnických subjektů se z původního počtu 94 920 (konec roku 1993) zvýšilo více než trojnásobně na 324 549.20 V Olomouckém kraji míra podnikatelské aktivity přesahuje celorepublikový průměr, což zvyšuje konkurenční rivalitu a působí negativně na analyzovaný podnik.21 Z provedené demografické analýzy tedy pro podnik vyplývá, že v jeho oblasti dochází k poklesu počtu obyvatel, k poklesu ekonomické aktivity, lze zde očekávat postupný pokles kvality řemeslné pracovní síly, avšak při vysoké úrovni konkurence. Podnik bude pravděpodobně v budoucnu čelit nedostatku kvalitních pracovních sil a zostřené konkurenci na trhu práce. Při klesající kupní síle živené snižujícím se počtem obyvatel, poklesem jejich ekonomickoé aktivity a relativně vysokou nezaměstnaností, lze očekávat zostření konkurenčního boje, a to zejména mezi lokálně působícími podniky. ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [17] McKinsey & Company [27] 20 Financninoviny.cz [20] 21 ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16] 18

19

48

4.2 PEST analýza

Tab. 9: Vzdělanostní struktura v ČR (podíl v %) (Pramen: ČSÚ [8] ) Úroveň vzdělání Základní vzdělání a bez vzdělání Střední bez maturity Střední s maturitou Vysokoškolské

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 24,1 37,3 30,0 8,6

24,4 36,2 30,7 8,7

22,3 37,4 30,8 9,5

21,4 38,2 30,7 9,6

20,9 38,3 30,9 9,9

20,0 37,7 31,9 10,4

19,4 37,2 32,6 10,9

19,1 36,7 33,2 11,0

18,7 35,8 33,8 11,7

17,5 35,8 33,9 12,7

Obr. 12: Vzdělanostní struktura pracovní síly v Olomouckém kraji a ČR v roce 2001-2009 (P ramen: ČSÚ – Olomoucký kraj [17]) 4.2.3

Politické faktory

Ačkoliv patří analyzovaný podnik mezi velmi malé firmy, tak i na něho má dopad vývoj v oblasti politiky a s ní spojený legislativní vývoj. V posledních letech se v České republice setkáváme s problémem politické nejistoty. Existují zde dvě velké strany, z nichž ovšem ani jedna není schopna získat ve volbách tolik hlasů, aby mohla sama vládnout. Vznikají tak velmi křehké koalice politických stran a životnost jejich vlád je poslední dobou velmi krátká. Přehled jednotlivých vlád od vzniku samostatné České republiky zachycuje tabulka č. 10. Tyto časté změny vlád nejenom brzdí rozvoj celé ekonomiky ČR, ale také vytváří velmi nepřehledné prostředí, ve kterém je velmi těžké, ne-li nemožné, odhadnout budoucí legislativní vývoj a přizpůsobit mu chování firmy. Při tvorbě dlouhodobé strategie v podmínkách ČR je třeba mít na paměti, že plány vítězné strany, vzhledem k její pravidelné slabé síle, nebudou zdaleka všechny

4.2 PEST analýza

49

uskutečněny a kompromisní koaliční legislativní změny mohou být značně odlišné a navíc jejich platnost může být krátká, jelikož opozice zpravidla zastává jiný názor na určitou problematiku a je připravena ho prosazovat, jakmile se dostane k moci. Protože ke změnám ve vládě dochází často, je třeba volit takovou strategii, která umožní podniku pružně reagovat na časté legislativní změny. Ovšem co vnáší trochu jistoty do příštích kroků současných i příštích vlád, je stav veřejných financí. Vývoj státního dluhu přehledně zachycuje tabulka č. 11. Dluh samotný není ve srovnání s ostatními evropskými zeměmi nijak velký (35,3 % HDP v roce 2009), ovšem jeho tempo růstu je alarmující. Za posledních deset let se státní dluh více jak zčtyřnásobil. V souvislosti s tímto problémem je třeba také zmínit nepříznivý demografický vývoj a s ním související nepříznivé dopady na důchodový a zdravotní systém. Všechny tyto aktuální problémy bude muset řešit jak současná, tak příští vláda prostřednictvím řady reforem a legislativních změn. V zemi postupně začala a bude pokračovat fiskální konsolidace, která se bude pravděpodobně i nadále projevovat zejména snižováním vládních výdajů a v menší míře i zvyšováním příjmů (zde bude vláda postupovat pravděpodobně opatrněji, jelikož zvyšování příjmů má spíš prokrizový účinek). Problémy s vysokou zadlužeností řeší téměř ve všech zemích EU. Česká republika je malá otevřená ekonomika, na kterou mohou silně dolehnout negativní šoky z jejího okolí. Nepříznivý vývoj veřejných financí v okolních zemích a restriktivní opatření tamních vlád může dopadnout významně na podnikatelský sektor ČR a řetězově až na analyzovanou firmu. Do budoucna tedy musí analyzovaná firma počítat s negativním vývojem souvisejícím se současným stavem veřejných financí, a to jak v ČR, tak v okolních zemích. Musí se připravit na ostřejší konkurenční boj o zákazníka, související s poklesem kupní síly obyvatel. Na rozdíl od celosvětové finanční krize se na tento problém mohou podniky předem připravit. Důležité je odlišit se od konkurence, pracovat na svém rozvoji intenzivněji než kdy jindy. Lidé budou i nadále utrácet, avšak budou více přemýšlet, za jaké služby a výrobky to bude. 4.2.4

Technologické faktory

Z pohledu výrobní technologie nelze očekávat příliš významné změny, náplní zaměstnanců firmy je spojovat materiály do celků (konstrukcí) a tyto následně instalovat. Může tedy docházet ke změnám v materiálech, jejich spojování, možnosti tvarování, způsobech obrábění či v možnostech jejich ochrany proti korozi. Nejde však o velké změny, které by mohly podnik vyřadit ze hry, ohrozit jeho fungování. Všem změnám v této oblasti se jde relativně rychle přizpůsobit, ať už vlastními silami nebo dodavatelským řešením. V této souvislosti je důležitější zmínit rychlé změny v oblasti podnikání, způsobené masovým rozšířením sítě Internet. Tato síť je zdrojem nových možností, avšak

50

4.2 PEST analýza

Tab. 10: Jednotlivé vlády a doba jejich vládnutí (Pramen: Vlada.cz [38] ) Vláda

Období

Klaus I (02. 07. 1992 – 04. 07. 1996) Klaus II (04. 07. 1996 – 02. 01. 1998) Tošovský (02. 01. 1998 – 17. 07. 1998) Zeman (22. 07. 1998 – 12. 07. 2002) Špidla (15. 07. 2002 – 04. 08. 2004) Gross (04. 08. 2004 – 25. 04. 2005) Paroubek (25. 04. 2005 – 04. 09. 2006) Topolánek I (04. 09. 2006 – 09. 01. 2007) Topolánek II (09. 01. 2007 – 08. 05. 2009) Fisher (08. 05. 2009 – 13. 07. 2010) Nečas (13. 07 2010 – ???)

Tab. 11: Vývoj státního dluhu v mld. KČ (Pramen: MFČR [28] ) Druh dluhu

Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

2009

2010

Celkový dluh 289,3 345,0 395,9 493,2 592,9 691,2 802,5 892,3 999,8 1 178,2 1 344,1 Domácí dluh 269,6 336,2 386,7 479,9 522,6 581,8 680,9 769,3 814,3 926,7 1 036,3 Zahraniční dluh 19,7 8,8 9,2 13,3 70,3 109,4 121,6 123,0 185,5 251,5 307,8

i ohrožení. V dnešní době se již nevedou debaty o tom, zda být na internetu, nýbrž o tom, jak by měla internetová prezence vypadat. Množství lidí, téměř po celém světě, si zvyklo s touto celosvětovou sítí pracovat, jejich znalosti a schopnosti v této oblasti se stále zlepšují. Blíží se doba, kdy nedostatečná internetová prezence bude znamenat neexistenci firmy z pohledu zákazníků. Dnes již nelze používat zastaralý výraz – internetová prezentace, jelikož už nejde o pouhé prezentování kontaktních údajů a informací o produktech. Dnes se již jedná o širokou internetovou prezenci, která zahrnuje WWW stránky firmy dokonale optimalizované pro vyhledávače a jejich podporu, např. prostřednictvím reklamních kampaní ve vyhledávačích, registrací v katalozích, psaním blogů, příspěvků na různé portály, angažováním se na sociálních sítích apod. To vše a řada dalších nástrojů napomáhá k zanechávání stop na internetu, které umožňují najít a přilákat potenciálního zákazníka na firemní web. Na podnikových internetových stránkách lze následně prodávat, informovat, poskytovat podporu, získávat informace, budovat vztahy, budovat image apod. Internet přináší pro malé a střední podniky, jako je např. analyzovaný podnik, řadu výhod. Tyto výhody spočívají zejména v možnosti expanze na nové trhy jak v rámci ČR, tak mimo ni, a to díky relativně levné možnosti komunikace, kterou lze velmi přesně zacílit cílové zákazníky, a to po celé České republice a téměř po celém světě. Jedná se v podstatě o propustku na trhy, které byly dříve přístupné

4.3 Oborová analýza

51

jen velkým firmám, a o šanci těmto firmám v určitých oblastech konkurovat, či je dokonce předčít. Internet neovlivňuje jen způsoby prodeje a komunikace firem, přispívá ke změně marketingu jako takového. Má největší podíl na směřování podniků od původní segmentace k čím dál větší individualizaci produktů a služeb, k péči o každého individuálního zákazníka. S tím souvisí i individuální komunikace, snaha neobtěžovat uživatele nežádanými informacemi. Postupné zdokonalování internetových nástrojů a růst znalostí uživatelů pomalu snižují efektivnost masové komunikace a přispívají k jejímu vytlačení. Lidé začínají být masovou reklamou zahlceni, snaží se jí vyhýbat a oceňují, když jsou osloveni nenásilně, s možností volby, zda podnět sledovat, či ne, a to dnes umožňuje síť Internet. Rychlý rozvoj internetu s sebou samozřejmě přináší i řadu hrozeb. Lidé spolu na internetu stále více komunikují, to způsobuje, že zákazník již není sám. V současnosti trh na síti nemá žádný respekt k firmám, které jsou neochotné, přikrášlují realitu či pokulhávají v kvalitě. Do budoucna lze oprávněně očekávat, že tento jev zasáhne i malé lokální firmy, jejichž aktivity na internetu jsou relativně omezené. Stále větší propojenost lidí v rámi sociálních sítí bude umožňovat zlikvidovat nebo také vyzvednout místní firmu jedním kliknutím. Možnost sdělit svou nespokojenost nebo spokojenost obrovskému množství lidí bude v rámci této propojenosti velmi snadná. Internetová síť plná informací přispívá obrovskou měrou k růstu informovanosti a znalostí zákazníka. Tento jev je negativní pro firmy, které až do dnešní doby těží z nedokonalých informací zákazníků a z jejich neznalosti. Oklamat, třeba i neúmyslně, zákazníka bude čím dál těžší s tím, jak bude růst internetová gramotnost uživatelů.

4.3 4.3.1

Oborová analýza Vymezení trhu

Podnik Instalace-Montáže, spol. s. r. o. působí zejména v Olomouckém kraji a je dodavatelem prací pro velké stavební firmy. Působí na B2B trhu a uspokojuje segment soukromých investorů. Zejména se podílí na průmyslové a nebytové výstavbě. Poptávka po jeho činnosti závisí na vývoji ve stavebnictví. Odvětví stavebnictví je velmi závislé na stavu ekonomiky a na jejím vývoji, při poklesu ekonomiky bývá obvykle prvním postiženým. Do roku 2007 docházelo ve stavebnictví k růstu. V letech 2008 a 2009 lze hovořit o stagnaci a rokem 2010 počíná hluboký pokles tohoto odvětví. Tento pokles je způsoben výrazným omezením soukromých i veřejných zdrojů financování, jak nové výstavby, tak rekonstrukcí a modernizací stávajících staveb. Zpoždění poklesu ve srovnání s počátkem celosvětové finanční krize je dáno známou setrvačností sektoru stavebnictví. Vývoj indexu stavební produkce zachycuje tabulka č. 12.

52


Lídři Českého stavitelství, podle průzkumu společnosti CEEC research, predikují pokles stavebnictví i v roce 2011 (-6,1 %). V následujícím roce očekávají, v lepším případě, počátek stabilizace stavebního sektoru.22 Trh, na kterém se nachází analyzovaná firma, tedy klesá a tento trend bude ještě minimálně rok přetrvávat. Na stávajícím trhu je třeba počítat s nedostatkem zakázek a se zostřeným konkurenčním bojem. Velké stavební firmy, jejíchž dodavatelem je firma Instalace-Montáže, budou pravděpodobně zasaženy o něco méně, ovšem i tak se setkají s poklesem zakázek a hrozí zde riziko, že se jim uvolní kapacita natolik, že řadu zámečnických, ale i instalatérských a topenářských prací budou realizovat vlastními silami, jelikož většina velkých stavebních firem má své větší či menší středisko stavebních řemesel. Tab. 12: Meziroční index stavební produkce (Pramen: ČSÚ [14] ) Rok

2006 2007 2008 2009 2010

Index stavební produkce 106,0 107,1 100,0 99,1 92,2

4.3.2

Analýza konkurence

Jelikož analyzovaná společnost dodává své produkty a služby jen pro několik firem, a to díky svým známostem v těchto firmách, nemá prakticky přímou konkurenci. Dále tedy budou uvedeny informace o konkurenci nepřímé. Tou jsou v této práci chápány firmy, které se vyskytují na stejném trhu, mají podobné schopnosti, ale chybí jim kontakty u zákazníků analyzované firmy, obsluhují tedy zákazníky jiné. Díky významné změně, ať na straně firmy Instalace-montáže nebo těchto firem, však může dojít k přímému konkurenčnímu boji. Mezi konkurenty analyzované společnosti v oblasti voda, topení, plyn můžeme zařadit: • TPV MONT, s.r.o. Tato firma byla založena v roce 2000 a sídlí v Bludově. V roce 2005 původní podnik fyzické osoby změnil právní formu na společnost s ručením omezeným. Náplní konkurenta je od počátku instalace topení, plynu, vody a všeho, co s tím souvisí. Zabývá se jak rodinnými domky, tak průmyslovými stavbami. Základními charakteristikami konkurenta jsou: – Větší velikost. Oproti analyzovanému podniku je tato firma větší jak počtem zaměstnanců, tak dosahovanými obraty. Spolupracuje s větším počtem stavebních firem a také realizuje více zakázek pro veřejný sektor. Kromě sektoru firem a veřejných institucí obsluhuje i konečné spotřebitele. 22

BusinessInfo.cz [3]


53

– Široké spektrum služeb. Společnost TPV Mont zajišťuje kompletní realizace od projektu až po konečné práce. S pomocí dodavatelských firem obstarává ostatní práce související se zakázkou (stavební, elektro apod.) Patří mezi certifikované dodavatele projektu Zelená úsporám a pomáhá zákazníkům dosáhnout na státní dotace. Mimo to je certifikovaným dodavatelem řady výrobců koupelnového vybavení a zařízení pro vytápění a zajišťuje tedy instalaci a servis jejich výrobků ve svém regionu. V Šumperské oblasti zajišťuje pravidelnou kontrolu a servis nejen zařízení smluvních výrobců, ale všech klientů, kteří se registrují do její servisní databáze. – Velmi dobrá úroveň propagace. K propagaci své firmy a její činnosti využívá konkurent internet (webové stránky, registrace v množství firemních katalogů, registrace v databázích partnerů, výměna odkazů s partnery), regionální tisk (např. pravidelně inzeruje v Šumperském občasníku) a reklamní tabule umístěné v řadě regionálních obcí. – Důraz na kvalitu. Dlouhodobým cílem uvedeného konkurenta je vnést se do povědomí zákazníků kvalitně odvedenou prací. Je držitelem certifikátu jakosti práce ISO 9001/2009. Využívá ke spolupráci stálé a ověřené subdodavatele, klade důraz na kvalitní a moderní technické vybavení. • Tespo, s. r. o. TESPO topenářské centrum bylo založeno 1. 4. 1996 jako sdružení podnikatelů Miroslava Jona a Ing. Radomíra Krmely. Jedná se o obchodně montážní firmu v oblasti topenářství a plynárenství. Sídlí v Šumperku a provozuje velkoprodejnu s vlastním montážním střediskem. Toto středisko poskytuje služby jak konečným zákazníkům, tak firmám. Konkurent je schopen zajistit kompletní dodávku materiálu a prací vlastními silami. Má nižší náklady na vstupy. Neopomíjí marketingovou komunikaci, má velice kvalitně zpracované internetové stránky, vlastní e-shop, realizuje reklamní kampaň v rádiích, v tisku i na internetu. Dále se prezentuje na veletrzích a kulturních akcích. V oblasti zámečnické lze mezi konkurenty analyzované firmy zařadit: • AMGIS BM, spol. s. r. o. Tato firma byla založena v roce 1993. Specializuje se na demontáže, stěhování a montáže strojů a technologických linek, ocelové konstrukce, stavební zámečnictví, atypické ocelové výrobky, zámečnické a svářečské práce. AMGIS BM má certifikaci kvality ISO 9001:2001 a certifikaci způsobilosti k provádění ocelových konstrukcí dle ČSN 73 2601-Z2. V současnosti má firma 12 zaměstnanců. Hlavní výhodou společnosti AMGIS je schopnost realizovat větší a náročnější konstrukce. Vlastní jeřáb s vyšší nosností, vysokozdvižný vozík, větší vozy a svářecí automaty. Má celkově větší zkušenosti s ocelovými konstrukcemi větších rozměrů.


54

Tento konkurent je na tom opět o něco lépe i v oblasti marketingové komunikace. Provozuje vlastní internetové stránky a je registrován v množství internetových katalogů firem. • Zámečnictví firmy Fortex-AGS, a. s. O firmě Fortex již bylo zmíněno v sekci o zákaznících. V současné době se této firmě natolik uvolnily kapacity, že realizuje prostřednictvím svého zámečnictví nejenom kompletně své zakázky, ale také nabízí služby ostatním stavebním firmám. Zámečnictví Fortex má tyto výhody: – Zázemí velké firmy. Zámečnictví může spolupracovat s jinými středisky a využívat jejich technologií (např. lakovnu a svářecí poloautomaty divize kovovýroba). V případě větší zakázky může využít také pracovní sílu ostatních středisek. V propagační oblasti je zámečnictví Fortex podpořeno množstvím kontaktů ve stavebních firmách a ve veřejném sektoru, dále on-line a off-line reklamou. – Lepší strojní vybavení. Kromě klasických strojů a zařízení potřebných pro zámečnickou výrobu má Fortex k dispozici těžkou techniku (autojeřáby, nákladní auta). – Vlastní velkoobchod s hutním materiálem. Tento stav umožňuje zámečnictví Fortex minimalizovat náklady na vstupy. Podniků zabývajících se stejnou nebo podobnou činností je na trhu velké množství. Kromě uvedených firem, je zde ještě řada podniků menší velikosti. Konkurenční tlak je velký a významně ovlivňuje ziskové marže subjektů na trhu. 4.3.3

Analýza zákazníků a jejich vyjednávací síly

Současnými zákazníky analyzovaného podniku jsou velké stavební firmy. Tyto často nerealizují celý proces stavby samostatně, ale řeší více či méně činností dodavatelským způsobem a firma Instalace-Montáže jim poptávané činnosti (práce) poskytuje. Mezi podniky, s nimiž firma výše uvedeným způsobem spolupracuje, patří: • IP System, a. s. Jedná se o společnost, která se zabývá realizací montovaných staveb po celé České republice. Podílí se na dodávkách celého spektra staveb, zahrnujícího průmyslové stavby, výrobní a skladové objekty, nákupní a multifunkční centra, logistické areály, stavby občanské a bytové vybavenosti, zemědělské objekty a sportovní tribuny. Tyto konstrukce a stavby dodává v různém stupni kompletace, podle přání zákazníků. Může jít o pouhé dodávky železobetonových konstrukcí a dílů, dodávky hrubých staveb či o kompletní realizaci stavby na klíč. Společnost zaměstnává již po delší dobu více než 200 zaměstnanců. Analyzovaná firma dodává společnosti IP System zejména zámečnické práce, zajišťuje instalaci speciálních ocelových prvků, jako jsou rámy oken, požární


55

žebříky, přístřešky, protipožární dveře, zábradlí a další speciální ocelové či nerezové prvky. • Fortex-AGS a. s. Společnost FORTEX - AGS, a. s. se orientuje na stavební výrobu, kovovýrobu pro logistiku, na stavbu a vývoj čistíren odpadních vod a prodej a servis osobních a užitkových automobilů. Společnost se počtem zaměstnanců (více než 400) řadí mezi 30 nejvýznamnějších stavebních firem v České republice. V olomouckém regionu patří FORTEX k významným podnikatelským subjektům a v okrese Šumperk, sídle společnosti, je největší stavební firmou. Pro společnost Fortex se dodávají speciální zámečnické práce, rozvody zemního plynu a rozvody plynů technických. • KN project. Nejedná se o stavební, nýbrž o inženýrskou firmu, která komplexně zabezpečuje inženýrskou činnost při přípravě a následném provádění rozsáhlejších investičních celků. Z hlediska platného právního systému jde o fyzickou osobu ve vlastnictví jejího zakladatele Ing. Petra Knápka s plnou zodpovědností a garancí celým firemním a osobním majetkem, ve skutečnosti se však jedná o spolupráci více fyzických osob. Tato firma zajišťuje činnosti jako je řízení přípravné fáze projektu, výkon technického dozoru investora, výkon koordinátora stavby či zastoupení zadavatele při kolaudačním řízení. V oblasti koordinace stavby zajišťuje firma Ing. Knápka výběrové řízení na dodavatele stavby a z toho důvodu se často stává zákazníkem, resp. zprostředkovatelem analyzované společnosti. Prostřednictvím společnosti KN Project získala firma Instalace-Montáže velkou zakázku, jejímž konečným zákazníkem byla společnost T-mobile, šlo o výrobu a montáž nosných konstrukcí pro anténní systémy. Nejčastěji využívaným způsobem pro získávání zakázek jsou osobní kontakty, není tomu tak jen u analyzované firmy, ale v celém stavebnictví. Podnik, který se chce stát dodavatelem velké (případně střední) stavební společnosti musí do určité míry splňovat požadavky na nízkou cenu, pružnost dodávky a kvalitu, ovšem musí mít také známosti v managementu. Na základě těchto známostí získá možnost účastnit se výběrového řízení (pokud je realizováno), případně získává zakázku okamžitě. Potenciálními zákazníky analyzované společnosti jsou všechny velké a střední stavební firmy v Olomouckém kraji, které nezajišťují stavební zakázky plně vlastními silami, a to v oblasti stavebního zámečnictví a voda, topení, plyn. Jak však z výše uvedeného vyplývá, je velmi obtížné stát se dodavateli jiných než stávajících zákazníků, jelikož je velmi náročné porazit konkurenci, která má již v daných firmách vybudované kontakty a je pro ně osvědčeným dodavatelem. Analyzovaná firma navíc aktivně nové zákazníky nehledá ani neoslovuje. Na základě uvedeného můžeme říci, že firma Instalace-Montáže je na svých třech zákaznících zcela závislá, ti tedy mají velmi vysokou vyjednávací sílu. Analyzovaná firma musí udržovat nízkou cenu svých produktů a služeb, dbát na rychlost


56

a pružnost jejich realizace, udržovat požadovaný standard kvality a samozřejmě nesmí odmítnout žádnou zakázku. 4.3.4

Analýza dodavatelů a jejich vyjednávací síly

Mezi dodavatele společnosti patří: • Lega-Inox, spol. s. r. o. Jedná se o velkoobchodní organizaci s nerezovým hutním materiálem a také otěruvzdorným a vysokopevnostním materiálem. Na českém trhu působí od roku 1994 a dodává na trh ocel od renomovaných světových hutí a producentů nerezových výrobků. Na český trh distribuuje zboží ze tří skladů. Nejbližší sklad a zároveň centrála se nachází v Otmarově nedaleko Brna. Další sklady jsou v Praze a v Huštěnovicích u Uherského Hradiště. Celková skladová zásoba tohoto dodavatele je více než 2000 tun. Společnost disponuje vlastní autodopravou a není pro ni problém dodat zákazníkům zboží do 24 hodin. V ostatních případech dodavatel využívá sběrnou dopravu a není pro něj problém dodat zboží z nejbližších sesterských skladů do několika dnů. Firma Lega-Inox také nabízí službu dělení materiálu, kterou lze využít v případě nutnosti rychlé realizace zakázky, kdy již přijde materiál nařezaný a připravený pro montáž. Dodavatel tedy umožňuje analyzované firmě plnit požadavek pružnosti, který na ni kladou její zákazníci. Analyzovaný podnik od tohoto dodavatele odebírá nerezové materiály jako jsou plechy, trubky, dutá ocel, svařované profily, nerezové potrubní příslušenství či tyčové materiály. • Italinox, s. r. o. Tato společnost patří také mezi významné dodavatele analyzované společnosti. Zabývá se taktéž prodejem nerezových materiálů. Nejbližší prodejní areály této společnosti sídlí v Popůvkách u Brna a v Průmyslovém centru v Ostravě-Kunčičkách. Sortiment firmy Italinox, s. r. o. je téměř stejný jako sortiment výše uvedeného dodavatele, vyjma nerezového potrubního příslušenství. Významným prodejním argumentem firmy Italinox je její servisní centrum s novou technologií, která je garantem kvality, rychlosti a úspory. Dodavatel je schopen dodat materiál jak ve standardním provedení, tak ve formátech a svitcích na míru, což umožňuje minimalizovat náklady na skladování a množství nerezového odpadu. • Technopark, a. s. Jedná se o jednoho z největších českých dodavatelů bran, vrat a jejich příslušenství. Analyzovaná firma od tohoto dodavatele odebírá sekční garážová vrata pro průmyslové užití, roletová a výklopná vrata, dále pohony pro posuvné brány, křídlové brány a pro průmyslová vrata, kování a ozdobné prvky vrat a bran. Dodavatel se na tuto činnost specializuje již od roku 1993, do současnosti pomohl namontovat tisíce různých zařízení a má vynikající znalosti v oboru. Má dostatečné skladovací zásoby, aby pokryl okamžitou potřebu analyzované firmy. Má k dispozici skupinu techniků, kteří pružně zajišťují opravy porouchaných


57

pohonů bran a vrat. Odběratelům je k dispozici také technická podpora, která je schopná zodpovědět jakýkoli dotaz týkající se nabízených produktů. • Fortex-AGS, a. s. Jedná se o nejmodernější velkoobchod s hutním materiálem v Šumperském regionu. Zajišťují dopravu po okolí zdarma, úpravy materiálů dle přání zákazníků, což snižuje náklady spojené se zpracováním a minimalizuje odpad. • Tírna - Martin Vepřek. Stejně jako Fortex i firma Tírna se zabývá dodávkami hutního materiálu. Jedná se o firmu s nejširším sortimentem hutního materiálu v regionu Šumperk. Tato firma je charakteristická úctou k zákazníkům a rychlostí. Je schopna zajistit i nestandardní materiály a tím pomáhá uspokojit nestandardní materiálové požadavky zákazníků analyzované firmy. • Festo-Štodt, s. r. o. Jde o společnost s hutním materiálem, která je na trhu od roku 1990. Disponuje skladovací plochou 2500 m2 . Zajišťuje dělení materiálu dle potřeby a dodání materiálu na místo určení. Materiál je na Šumpersku dodáván vlastním vozidlem a doprava je v ceně. • Gienger, s. r. o. GC skupina je silnou evropskou obchodní skupinou, jejíž obchodní aktivity jsou zaměřeny na velkoobchodní činnost v oboru TZB - topení, sanita, instalace, klimatizace, větrání, elektro a inženýrské sítě. V České republice sestává ze společností GIENGER spol. s r.o., GIENGER Centron s.r.o. a GIENGER Bohemia, s.r.o. Analyzované firmě dodává všechny potřeby pro její instalatérskou a topenářskou činnost. V Šumperku, kde sídlí analyzovaná firma, má dodavatel expresní sklad, kde jsou stále k dispozici nejobrátkovější položky. V těchto skladech probíhají průběžné zajímavé cenové a prezentační akce, což často umožňuje nakoupit zboží levněji než obvykle. Na Expres skladě je možné objednávat zboží, které není momentálně skladem, to je do druhého dne dodáno, nebo lze bezplatně doručit přímo na stavbu. Jedná se tedy také o dodavatele, který přispívá ke dvěma nejdůležitějším hodnotám zákazníků firmy, a to k snížení nákladů, a tím pádem cen, a k pružnosti při realizaci zakázky. • Ptáček-velkoobchod, a. s. Jde o jeden z největších velkoobchodů v oblasti voda, topení, plyn v České republice. Tato společnost má velkou síť poboček, z nichž jedna je i ve městě Šumperk. Ve všech svých pobočkách zajišťuje velkoobchod Ptáček stejný sortiment a stejné nákupní podmínky. Zajišťuje poradenství v oboru a školení o novinkách v oboru zdarma, což umožňuje jeho zákazníkům a i analyzované firmě držet krok s vývojem v dané oblasti. Dodavatel nabízí dodávku zboží do provozovny nebo přímo na stavbu. • Cesaro, spol. s. r. o. Jedná se o velkoobchod distribuující instalatérské, topenářské a stavební materiály, má množství poboček, přičemž jedná z nich sídlí i v Šumperku a je lehce dostupná analyzované firmě.

4.4 Interní analýza

58

Vzhledem k tomu, že trh dodavatelů je vysoce konkurenční, kromě uvedených hlavních velkých dodavatelů má firma potenciálně k dispozici řadu středních a malých, je vyjednávací síla dodavatelů poměrně malá, a to zvlášť v současnosti, kdy se ekonomika vzpamatovává z celosvětové finanční krize a počet zakázek jejích odběratelů je podstatně nižší. Dodavatelé tedy neohrožují nákladovou konkurenceschopnost analyzované firmy.

4.4

Interní analýza

4.4.1

Primární činnosti

Vstupní logistika V oblasti zásobování firma využívá metodu JIT (Just in time), jelikož každá zakázka je individuální, více či méně se liší jak tvarem, tak použitým materiálem. Množství zásob na skladě je tedy téměř nulové, objevují se zde jen části nezpracovaných materiálů při jednotlivých zakázkách, které bývají využity v zakázkách následných. V zásobách je tedy vázáno minimum prostředků a ty tak mohou být využity jinde. Díky geografické blízkosti jednotlivých dodavatelů je objednávání materiálu až v případě potřeby snadnou a nejvhodnější variantou. Stejným způsobem zajišťuje vstupy i konkurence analyzované firmy. Provoz a výroba Analyzovaná firma má k dispozici všechny potřebné stroje a nástroje pro stavební zámečnictví, jako je soustruh, frézka, tabulové nůžky, jeřáb, pily, montážní okružní pily, strojní vrtačky, přenosné vrtačky a další. Vlastnictví tohoto kompletního vybavení jí umožňuje většinu činností provádět vlastními silami a nikoliv dodavatelsky, čímž získává konkurenční výhodu nad řadou malých firem a zejména živnostníků, kteří ztrácí schopnost cenově konkurovat. Další výhodou podniku jsou zkušenosti s realizací relativně složitých nesériových konstrukcí. Podnik je schopen se přizpůsobit individuálním požadavkům a přáním zákazníků, a to velmi rychle a pružně. Firma spolupracuje s velmi nadaným a softwarově dokonale vybaveným konstruktérem, který je schopen navrhnout v krátkém čase konstrukce různých tvarů, a díky jeho zkušenostem tak, aby byly minimalizovány výrobní náklady při zachování kvality a bezpečnosti. Analyzovaný podnik má i slabé stránky, potenciálně by mohl být limitován malými výrobními prostory. V současnosti je jeho činnost, jak napovídá obchodní název, spíše montážní než-li výrobní. V případě růstů výrobních aktivit v budoucí době by bylo třeba se přestěhovat do větších prostorů. Stejně tak i při rozšiřování stávající činnosti, jelikož dané prostory neumožňují současnou práci většího počtu pracovníků.


59

Výstupní logistika Na základě již dříve uvedených skutečností lze říci, že analyzovaná firma je schopná splnit nároky zákazníků na pružnost dodávky prací. Provedenou objednávku je schopna vyřídit a zrealizovat v požadovaném čase tak, aby nenarušovala stavební plán a tedy koordinaci všech stavebních prací na daném objektu. Marketing a prodej V oblasti marketingu a prodeje je největší slabinou podniku především marketingová komunikace (propagace). Dá se říci, že podnik téměř nevytváří povědomí o sobě samém a své produkci. Téměř neexistuje na internetu, vyjma několika registrací ve firemních katalozích, kde jsou navíc často neaktuální a vzájemně rozdílné údaje. Neúčastní se malých stavebních veletrhů (např. Stavíme, bydlíme Šumperk) s prezentací dosavadní činnosti a referencí. Nevyužívá žádných forem reklamy, podpory prodeje či osobního prodeje, které jsou v dané oblasti podnikání využitelné. Tímto se analyzovaný podnik dostal do situace absolutní závislosti na několika stavebních firmách, pro které dodává svoje produkty a služby, resp. na známostech v těchto firmách. To dodává do podnikání velkou nejistotu ohledně budoucnosti, kromě toho to omezuje růst podniku, resp. vede k jeho stagnaci. Služby Analyzovaný podnik poskytuje svým zákazníkům služby dané zákonem, tzn. podporu a opravy během záruční doby. Jelikož je filozofií podniku lidský přístup, dochází zde ke snaze pomoci zákazníkům i po záruční době, a to pokud možno bezplatně. 4.4.2

Podpůrné činnosti

Finance a finanční možnosti K posouzení finančních možností bude v následujícím textu využito aparátu finanční analýzy, konkrétně poměrových ukazatelů zadluženosti, likvidity, aktivity a rentability a bankrotně-bonitních modelů IN05 a Altmanova Modelu. Hlavním cílem bude zjistit, jak je na tom podnik z finančního hlediska, což je důležitá informace pro stanovení reálných cílů a navržení reálné strategie. Ukazatele zadluženosti poskytují informace o tom, kolik majetku podniku je financováno cizím kapitálem. Udávají vztah mezi cizími zdroji a vlastním kapitálem, nebo jejich složkami. Hodnoty poměrových ukazatelů zadluženosti zachycuje tabulka č. 13. Celková zadluženost podniku ve sledovaném období dosahuje v průměru 25 %. Nejvyššího zadlužení firma dosáhla v letech 2007 (31 %) a 2010 (29 %). V případě analyzované firmy se jedná pouze o zadlužení krátkodobé, o čemž nás informuje

60


Tab. 13: Ukazatele zadluženosti (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) Ukazatele zadluženosti 2006 2007 2008 2009 2010 Celková zadluženost Koeficient samofinancování Krátkodobá zadluženost Zadluženost vlastního jmění Finanční páka

0,18 0,82 0,18 0,22 1,22

0,31 0,69 0,31 0,45 1,45

0,23 0,77 0,23 0,29 1,29

0,23 0,77 0,23 0,29 1,29

0,29 0,71 0,29 0,41 1,41

ukazatel krátkodobé zadluženosti, který nabývá stejných hodnot jako ukazatel zadluženosti celkové. Celkovou zadluženost podniku lze označit za poměrně nízkou, což působí pozitivně na jeho finanční stabilitu a dává mu prostor pro hojnější využívání cizích zdrojů. Větší míra využívání cizích zdrojů může mít pozitivní vliv na rentabilitu vlastního kapitálu, ovšem nesmí být úroková míra placená za cizí kapitál vyšší než výnosnost celkových aktiv. V tomhle případě by totiž cizí zdroje stály více prostředků, než kolik přinášejí. O současném efektu zadlužení na rentabilitu podniku nás informuje ukazatel finanční páky, což je převrácená hodnota míry samofinancování. Pro tento ukazatel neexistují žádné doporučené hodnoty, jeho výše závisí např. na konzervativnosti managementu, na výši úrokových sazeb či na stabilitě firemních výnosů a zisků. Jak již bylo uvedeno, analyzovaný podnik má teoretický prostor pro růst podílu cizích zdrojů na celkových aktivech, ovšem je zde třeba vzít v úvahu nepříznivý vývoj ve stavebnictví, který má dopad zejména na nestabilitu zisků firmy. Tyto nestabilní hospodářské výsledky zvyšují pravděpodobnost neefektivnosti využívání placených cizích zdrojů. V současném nestabilním období se jeví jako vhodné hojnější využití velmi levných cizích zdrojů v podobě dodavatelských úvěrů, ovšem je třeba k tomuto přistoupit s velkou obezřetností, aby nebyly narušeny dobré dodavatelskoodběratelské vztahy. Ukazatele likvidity poskytují informace o tom, zda by byla společnost schopná dostát svým krátkodobým závazkům v případě vzniku neočekávaných problémů. Hodnoty ukazatelů ve sledovaném období lze vidět v tabulce č. 14. Tab. 14: Ukazatele likvidity (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) Ukazatele likvidity 2006 2007 2008 2009 2010 Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

5,18 3,11 3,94 3,85 3,26 4,88 3,02 3,06 3,51 2,71 0,83 0,97 0,93 0,75 0,95

Ukazatel běžné likvidity poskytuje informaci, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, pokud promění všechna svá aktiva na hotovost. Tento ukazatel se

61


pohybuje téměř po celé sledované období nad doporučenými hodnotami (1,5–2,5). Podnik má tedy dostatek oběžného majetku k pokrytí svých krátkodobých závazků. Více informací o likviditě podniku nám poskytuje ukazatel likvidity pohotové. Ten je snížen o hodnotu zásob, jelikož ty lze zařadit mezi méně likvidní aktiva. Doporučená hodnota ukazatele pohotové likvidity je v rozmezí 1–1,5. Tento ukazatel opět přesahuje po celé analyzované období doporučené hodnoty a tyto přesahuje s výjimkou v roce 2010 více než dvojnásobně. Je zde však třeba dodat, že výraznou část oběžných aktiv tvoří krátkodobé pohledávky z obchodních vztahů, jejichž průměrná doba inkasa činí 65 pracovních dní, což vypovídá o jejich nízké likvidnosti. O skutečné likviditě podniku k určitému datu nás tedy bude nejpřesněji informovat ukazatel okamžité likvidity. Ukazatel okamžité likvidity ukazuje, do jaké míry je podnik schopen uhradit krátkodobé závazky prostřednictvím krátkodobého finančního majetku, který je nejlikvidnější částí oběžných aktiv. Doporučovaná hodnota tohoto ukazatele je v rozmezí 0,2–0,5. Tento se však v analyzovaném podniku pohyboval ve výši nad 70 % v roce 2009, 80 % v roce 2006 a nad 90 % v letech zbývajících. V daném oboru je však vyšší množství krátkodobých finančních prostředků nezbytné, jelikož je poměrně významná část oběžných aktiv po dlouhou dobu vázána v nelikvidní podobě a do doby jejich přeměny na hotovost je třeba financovat podnikové výdaje. Cestou ke snížení množství nutných peněžních prostředků je zvýšení doby obratu závazků, pokud to dodavatelé umožní, nebo snížení průměrné doby obratu pohledávek. Získané prostředky by mohly být následně efektivněji využity. Dále je třeba se zaměřit na to, jak podnik hospodaří s aktivy a jaké má toto hospodaření vliv na jeho rentabilitu a likviditu, tyto informace poskytují ukazatele aktivity. Hodnoty ukazatelů aktivity v letech 2006–2010 zachycuje tabulka č. 15. Tab. 15: Ukazatele aktivity (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv Obrat fixních aktiv Obrat zásob Doba obratu zásob Průměrné inkasní období Doba obratu závazků

2006 2007 2008 2009 2010 2,34 – 43,18 8,46 70,70 6,84

2,18 – 81,55 4,53 71,24 24,41

2,24 63,52 11,18 34,41 57,31 6,96

2,13 24,16 28,34 13,28 68,46 16,67

2,18 57,03 13,83 25,19 59,98 23,64

Obrat celkových aktiv informuje o efektivnosti využívání všech aktiv podniku. Spolu s rentabilitou tržeb má významný vliv na rentabilitu celkových aktiv. Tento ukazatel nabývá příznivých hodnot a tyto hodnoty jsou ve sledovaném období víceméně podobné, to poukazuje na to, že hlavní příčinou neuspokojivých rentabilit celkových aktiv, jejichž hodnoty jsou uvedeny níže, je nízká zisková marže. V letech 2006 a 2007 neměla firma žádný dlouhodobý majetek s kladnou zůstatkovou cenou, proto v tabulce není uveden obrat fixních aktiv pro tyto roky.

62


V následujícím období dosahuje obrat fixních aktiv vysokých hodnot, což je způsobeno malým podílem stálých aktiv na celkovém majetku podniku. Obrátka zásob dosahuje ve sledovaném období příznivé výše až na výjimky v letech 2008 a 2010. V těchto letech lze pozorovat významný pokles hodnoty tohoto ukazatele, což poukazuje na nižší efektivnost řízení zásob. Hodnota zásob výrazně vzrostla, aniž by byla odůvodněná výrazným růstem podnikových aktivit (tržeb). Jak lze vidět v tabulce č. 15, velkým problémem podniku je platební morálka zákazníků. Průměrné inkasní období je vysoké a výrazně převyšuje průměrnou dobu úhrady závazků. Tento stav snižuje likviditu podniku, ale i jeho rentabilitu, jelikož vázané prostředky v pohledávkách by mohly být dále investovány. Ukazatele rentability slouží k celkovému ohodnocení efektivnosti firmy. Informují, do jaké míry přispívala aktiva, vlastní kapitál nebo tržby k dosažení konečného výsledku hospodaření. Tabulka č. 16 zachycuje, jakých hodnot dosahovaly ukazatele rentability ve sledovaném období. Tab. 16: Ukazatele rentability (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) Ukazatele rentability

2006 2007 2008 2009 2010

Rentabilita aktiv 0,14 0,06 -0,07 0,05 -0,09 Rentabilita vlastního kapitálu 0,17 0,08 -0,09 0,06 -0,13 Rentabilita tržeb (zisková marže) 0,06 0,03 -0,03 0,02 -0,04

Rentabilita aktiv vyjadřuje, jaká část zisku byla vygenerována z investovaného kapitálu, resp. z celkových aktiv. Analyzovaný podnik dosáhl nejvyšší rentability aktiv v roce 2006, z koruny investovaného kapitálu vygeneroval 14 haléřů zisku. Ostatní roky již v tomto ohledu byly podstatně slabší, objevil se zde i záporný hospodářský výsledek, a tedy i záporná rentabilita. Výše rentability aktiv je významnou měrou ovlivněna rentabilitou tržeb, resp. ziskovou marží, ta činila 6 % v hospodářsky nejúspěšnějším roce 2006. V ostatních ziskových letech 2007 a 2008 dosáhla zisková marže neuspokojivé hodnoty (3 % a 2 %). Nízká výše ziskových marží je dána negativním vývojem na trhu, vysokou úrovní konkurence na daném trhu a velkou vyjednávací silou zákazníků analyzované firmy. Ukazatel rentability vlastního kapitálu nabývá nejvyšší hodnoty v roce 2006, kdy 1 koruna vloženého vlastního kapitálu vygenerovala 14 haléřů zisku. V následujících letech dochází k poklesu tohoto ukazatele, ten však zůstává v ziskových obdobích v akceptovatelné výši. Pokles je opět způsoben zejména klesající rentabilitou tržeb. Nakonec je třeba finanční situaci firmy souhrnně zhodnotit. K tomuto účelu lze využít Altmanův index. Tento index dává do souvislosti několik poměrových ukazatelů. Výsledkem výpočtu tohoto indexu je Z-Score, které poskytuje informace o tom, v jakém stavu se firma nachází a zda nesměřuje k bankrotu. Výpočet Altmanova indexu a hodnoty Z-score zachycuje tabulka č. 17. Ve všech letech sledovaného

63


období byla firma, podle hodnoty Z-score (vyšší než 2,9), v dobré finanční situaci. V roce 2010 je však hodnota Altmanova indexu nejnižší a ukazuje, že je na tom podnik v současnosti po finanční stránce hůře než v předešlých letech. Tab. 17: Altmanův model (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) 2006 2007 2008 2009 2010 Váha ukazatele

Altmanův index Pracovní kapitál/celková aktiva Zisk po zdanění/celková aktiva EBIT/celková aktiva Vlastní kapitál/cizí kapitál Tržby za prodej zboží a služeb/celková aktiva

0,75 0,14 0,14 4,54 2,34

0,66 0,06 0,07 2,21 2,18

0,67 -0,07 -0,07 3,41 2,24

0,65 0,05 0,05 3,41 2,13

0,65 -0,09 -0,09 2,46 2,18

0,717 0,847 3,107 0,42 0,998

Index pro firmy neobchodované na burze 5,35 3,85 3,87 4,23 3,32

–

Dalším přístupem, který lze využít k souhrnnému hodnocení podniku je index IN manželů Neumaierových. Konkrétně bude využit index IN05, který poskytuje informace jak pro věřitele, tak pro vlastníky podniku. Vypočítané hodnoty Indexu IN05 lze vidět v tabulce č. 18. V letech 2006, 2007 a 2009 převyšoval index IN05 hodnotu 1,6, což znamená, že podnik minimálně z 67 % tvořil hodnotu a byl na tom z finančního hlediska velmi dobře. V ostatních letech se podnik pohyboval v tzv. šedé zóně (hodnota indexu byla v rozmezí 0,9–1,6). Nejhorší hodnoty index nabývá opět v roce 2010. Tab. 18: Index IN05 (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) Index IN05 Celková aktiva/cizí kapitál EBIT/nákladové úroky EBIT/celková aktiva Celkové výnosy/celková aktiva Oběžná aktiva/krátkodobé závazky Hodnota Indexu

2006 2007 2008 2009 2010 Váha ukazatele 5,54 9,00 0,14 2,34 5,18

3,21 9,00 0,07 2,18 3,11

4,41 9,00 -0,07 2,24 3,94

4,41 9,00 0,05 2,13 3,85

3,46 9,00 -0,09 2,18 3,26

2,61 1,81 1,48 1,93 1,20

0,13 0,04 3,97 0,21 0,09 –

Řízení lidských zdrojů Při řízení lidských zdrojů v podniku Instalace-Montáže je kladen důraz na lidský přístup, týmovou práci a přátelské prostředí. Přínosem těchto silně prosazovaných hodnot je usnadněný nábor pracovní síly.V případě potřeby podnik nemusí, a ani nevyužívá v rámci náboru pracovních sil služeb úřadu práce. Nábor je prováděn přetahováním kvalitních, často nespokojených pracovníků konkurence. Zejména střední a větší společnosti na Šumpersku pohybující se ve stavebnictví zanedbávají péči o pracovníky a podceňují odměňování. Samozřejmě vzhledem ke své velikosti také nemohou nabídnout rodinné uvolněné prostředí jako analyzovaná firma.


64

Společnost Instalace-Montáže však, kromě péče o pracovníky, nepodceňuje ani motivační stránku řízení lidských zdrojů, uvědomuje si totiž důležitost kvalitní pracovní síly pro její přežití v silně konkurenčním prostředí stavebnictví. Management firmy se snaží udržet hrubé mzdy svých zaměstnanců nad průměrem mezd jejich konkurentů na trhu práce. V současnosti mají zaměstnanci analyzované firmy vyšší mzdy přibližně o deset procent než jejich kolegové na srovnatelných pozicích. Tento svědomitý přístup k lidským zdrojům vede prakticky k nulové fluktuaci pracovníků a k jejich vysoké loajalitě. Dá se říci, že v podniku dochází jen k fluktuaci přirozené, tedy k odchodům do starobního důchodu. Řada pracovníků pracuje v podniku od samotného začátku, tedy od roku 1996. Management klade důraz také na vzdělávání zaměstnanců. Tento se projevuje již samotným náborem, kdy jsou přijímáni jen zaměstnanci, kteří jsou ochotni se učit novým věcem a novým postupům, kteří jsou zodpovědní a mají předpoklady pro rozvoj svých schopností a dovedností. Všem zaměstnancům jsou pravidelně obnovovány a rozšiřovány statní zkoušky, osvědčení a certifikáty. Všichni zaměstnanci v týmu mají státní svářečské zkoušky, což je základ pro dané odvětví, dále jsou zde zaměstnanci s osvědčením k provádění rozvodů technických a medicinálních plynů, s osvědčením k provádění montáží a oprav vyhrazených plynových spotřebičů, s řidičským oprávněním typu C, vazač, jeřábník, nastřelovač, řidič vysokozdvižných vozíků a revizní technici plynových rozvodů. Zaměstnanci firmy bývají školeni i v oblastech přímo nesouvisejících s jejich prací, např. v minulém roce v období poklesu zakázek absolvovala celá firma, včetně managementu, školení financované Evropským sociálním fondem s názvem – Vzdělávejte se, kde se zúčastnili kurzů výpočetní techniky, psychologie a první pomoci. Technický vývoj Jelikož je analyzován velmi malý podnik, nedá se zde hovořit o permanentním cíleném technickém či technologickém vývoji, avšak dochází v této oblasti k podpoře aktivit zvyšujících hodnotu pro zákazníka. Tato podpora spočívá v postupném rozšiřování technologického zařízení a snižování participace nemateriálních dodavatelů na zakázce. Dále je zde snaha vytvářet řešení zákaznických potřeb minimalizující konečnou cenu a tedy náklady z pohledu zákazníka. V praxi se jedná o vývoj a instalaci ocelových konstrukcí a instalatérských řešení, které splňují jen takové požadavky, které jsou při jejich umístění a účelu nutné pro zachování kvality a bezpečnosti. Tímto dochází k naplňování jedné z nejdůležitějších hodnot pro zákazníka, kterou je nízká cena dané konstrukce, instalatérského či topenářského řešení. Nákup Nízká cena a pružnost dodávky objednaných prací či produktů při zachování vysokého stupně kvality patří mezi nejdůležitější hodnoty zákazníků analyzované firmy. Lze říci že způsobem jakým je v podniku prováděn nákup, je k těmto hodnotám

4.5 SWOT analýza

65

maximálně přispíváno. Mezi základní charakteristiky nákupu ve firmě InstalaceMontáže lze zařadit: • Minimálně tři dodavatelé pro každou oblast činnosti. Tento stav umožňuje minimalizovat náklady na materiál. • Kvalitní dodavatelé. Jedná se zpravidla o velké firmy, které patří k nejlepším na svém trhu. • Geografická blízkost dodavatelů. Pobočky a sklady dodavatelů sídlí ve městě Šumperk nebo v akceptovatelné dojezdové vzdálenosti. Není problém získat materiál do 24 hodin. • Minimalizace nákladů na materiál. Pro každou novou zakázku je vybírán dodavatel, který v danou dobu nabízí nejlepší cenové, platební a dodací podmínky. V případě rovnosti celkových pořizovacích nákladů u jednotlivých dodavatelů je vybrán ten, který nevyžaduje okamžitou platbu a tedy souhlasí s poskytnutím dodavatelského úvěru. Kontrola kvality Kvalita je jedna z nejdůležitějších hodnot vnímaných zákazníky. Udržení vysokého stupně kvality provedených prací či vyrobených konstrukcí patří mezi existenční priority firmy. Ztráta důvěry ze strany zákazníků by znamenala okamžitou ztrátu zakázek, jelikož odběratelé produktů a služeb analyzované firmy působí také v silně konkurenčním prostředí, a nemohou dělat kompromisy v oblasti kvality. Z uvedených důvodů je v podniku kladen důraz na kontrolu, která je prováděna jak během procesu výroby nebo poskytování služeb, tak po něm majitelem firmy. Vysoká kvalita je mimo pravidelnou kontrolu zajišťována náborem kvalitních zaměstnanců, jejich vzděláváním a motivací, dále důrazem na jejich dostatečnou nástrojovou vybavenost. Samozřejmě je kladen důraz na vysokou jakost materiálu, proto jsou dodavatelé pečlivě vybíráni. Zpravidla se jedná o firmy s bohatou historií a zkušenostmi v oboru.

4.5

SWOT analýza

V této části budou shrnuty informace získané realizací situační analýzy, odhaleny silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení podniku, dále budou zkoumány vzájemné souvislosti mezi kladnými a zápornými stránkami podniku a vývojem jeho okolí, což vyústí v dílčí strategické kroky, které výrazně napomohou k návrhu komplexní strategie firmy. 4.5.1

Silné stránky

• Tradice firmy. Společnost Instalace-montáže působí na trhu od roku 1996. Za tu dobu si vypěstovala v povědomí svých zákazníků image spolehlivé firmy

66

4.5 SWOT analýza

Tab. 19: SWOT analýza podniku Instalace-Montáže, spol. s. r. o. SWOT analýza

Příležitosti

Ohrožení (T)

Flexibilita zámečnictví.

Negativní vývoj ve stavebnictví. Relativně nízká úroveň úroko- Ztráta klíčového zákazníka. vých sazeb. Stále se rozvíjející internetová Nižší kupní síla obyvatel v Olosíť. mouckém kraji. Nízká cena práce v regionu Nižší tempa růstu a naopak i v kraji. vyšší propady HDP Olomouckého kraje ve srovnání s ČR. Nestabilita vlád a časté změny legislativy. Silné stránky (S)

SO

ST

Tradice firmy. Technologické vybavení.

Pokračování a další rozvíjení soustavného vzdělávání zaměstnanců. Zkušenosti s realizací nesério- Využití silných stránek a příle- Budování partnerských vztahů vých konstrukcí. žitostí k rozvoji nových podni- s výrobci a distributory koupelkatelských aktivit mimo rámec nového vybavení a topenářské existujících produktů a trhů. techniky. Relativně nízké náklady. Zvýšit propagační úsilí v oblasti rozvodů technických a medicinálních plynů. Realizace rozvodů technických a medicinálních plynů. Nízké zadlužení. Kvalitní lidské zdroje a jejich řízení. Slabé stránky (O) Marketingová komunikace.

WO

WT

Zvýšení propagačního úsilí a zjištění efektivní internetové prezence. Nízká rentabilita tržeb. Zavedení systému jakosti ISO 9001. Dlouhá doba inkasa pohledá- Prodloužení doby obratu zá- Pomocí zvýšeného propagačvek. vazků. ního úsilí získat více zákazníků na stávajícím trhu. Malé výrobní prostory. Využití provozního úvěru. Těžká diferenciace produktů a služeb. Absence certifikátu ISO 9001.

4.5 SWOT analýza

67

s lidským přístupem. Má za sebou množství zakázek pro velké úspěšné podniky a k dispozici bohaté reference. • Technologické vybavení. Firma má v současnosti k dispozici úplné strojní vybavení pro drobné zámečnictví. Tento stav jí umožňuje realizovat kompletní zámečnické zakázky vlastními silami a nikoli dodavatelským způsobem. Řada jejích potenciálních konkurentů, podobné či menší velikosti, toto vybavení postrádá a dosahuje z důvodu nakupování jednotlivých komponentů vyšších nákladů a tím konečných cen. • Zkušenosti s realizací nesériových, individuálních konstrukcí. Společnost Instalace-Montáže již od svého vzniku realizuje zakázky, které jsou svým způsobem jedinečné. Jelikož dodává práce a produkty pro jedny z největších hráčů na trhu, musí být schopná realizovat individuální řešení v nadstandardní kvalitě. Za dobu své existence firma získala množství zkušeností, díky kterým je schopna splnit řadu individuálních standardních i nestandardních přání zákazníka, a to pružně a v požadované kvalitě. • Relativně nízké náklady. Tento stav je dán geografickou blízkostí klíčových dodavatelů a jejich počtem (minimálně tři pro každou oblast), dále vlastnictvím kompletního strojního vybavení, vlastními výrobními prostory, velikostí (nižší náklady na řízení a správu). Vzhledem k ostatním oblastem České republiky lze spatřovat výhodu v podobě nižších průměrných mezd zaměstnanců. • Realizace rozvodů technických a medicinálních plynů. Firma od svého vzniku až do současnosti jako jediná v regionu Šumperk zajišťuje rozvody těchto plynů. • Lidské zdroje a jejich řízení. Firma staví na řemeslné dovednosti a odpovědnosti pracovníků, z nichž většina u ní pracuje již od jejího vzniku. Při řízení lidských zdrojů je kladen důraz na lidský přístup, týmovou práci a přátelské prostředí. Je vytvářeno rodinné klima založené na důvěře. V současnosti, po několika drobných personálních změnách, zůstali v podniku jen ti zaměstnanci, kteří jsou ochotni respektovat danou podnikovou kulturu. Současní zaměstnanci podniku mají bohatou praxi v oboru, jsou samostatní, spolehliví, ochotní se vzdělávat a tím přispívají k celkové efektivnosti firmy. Znalosti a dovednosti těchto zaměstnanců jsou udržovány a dále zvyšovány prostřednictvím individuálního a celopodnikového vzdělávání. • Nízké zadlužení. Celková zadluženost podniku ve sledovaném období dosahuje v průměru 25 %. Díky tomuto nízkému zadlužení má podnik prostor pro intenzivnější využívání cizích zdrojů k financování své činnosti.

4.5 SWOT analýza

4.5.2

68

Slabé stránky

• Malé výrobní prostory. Společnost má k dispozici vlastní, ovšem velikostně omezené prostory. Výrazné rozšíření podnikových aktivit je v současných podmínkách nemožné. Současné prostory totiž znemožňují: rozšiřování strojního vybavení, výrobu větších ocelových konstrukcí, současnou práci většího počtu zaměstnanců. • Marketingová komunikace. Firma již od počátku opomíjí propagační činnost, což jí uvedlo do stavu závislosti na malém počtu zákazníků. • Absence certifikátu kvality ISO 9001. Jedná se o systém managementu jakosti dle požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2001. Slouží k informování zákazníků o kvalitě firemních výrobků a služeb. Napomáhá ke zvýšení efektivnosti podnikových činností a tím ke snížení nákladů. Umožňuje účast podniku ve veřejných soutěžích. Lze uvést dva hlavní argumenty podporující zavedení uvedeného systému jakosti: velké množství potenciálních konkurentů analyzované firmy tento certifikát vlastní, trh vyžaduje prokazovat schopnosti, kvalitu a důvěryhodnost. • Těžká diferenciace produktů a služeb. Produkty a služby nabízené firmou Instalace-Montáže jsou těžko diferencovatelné. Až na výjimky (technické plyny) lze vždy nalézt množství firem, které je také poskytují. • Nízká zisková marže. Stavebnictví v současné době trpí nedostatkem poptávky. Stavební firmy se snaží maximálně minimalizovat své náklady, aby mohly snížit ceny, a získat tak zakázky od zbytku koupěschopných zákazníků. Analyzovaná firma je z důvodu své závislosti na zákaznících z řad velkých stavebních firem a z důvodu své nahraditelnosti, tlačena k minimalizaci cen svých produktů a služeb, což ji nutí přistupovat k snížování ziskových marží. V roce 2006 činila zisková marže v průměru 6 %, o tři roky později poklesla až ke 2 %. Nízká zisková marže má negativní dopad na hospodářské výsledky firmy a na její cashflow. • Dlouhá doba inkasa pohledávek. Firma Instalace-montáže se potýká s velmi dlouhou dobou inkasa pohledávek. Průměrná doba obratu pohledávek za sledované období činila 65 pracovních dní. Tento stav způsobuje, že většina pracovního kapitálu je vázána v pohledávkách a vznikají problémy z Cashflow. 4.5.3

Příležitosti

• Nízká úroveň úrokových sazeb. Vzhledem k současnému ekonomickému vývoji lze očekávat, že úrokové sazby zůstanou ve srovnání s minulými roky na nízké úrovni. České banky mají momentálně přebytek likvidity a nedostatek poptávky ze strany bonitních firem. Této situace lze využít k investování do celkového rozvoje firmy.

4.5 SWOT analýza

69

• Nízká cena práce v regionu i v kraji. Společnost Instalace-Montáže působí v Olomouckém kraji a sídlí v regionu Šumperk. Olomoucký kraj se vyznačuje dlouhodobě nadprůměrnou nezaměstnaností a Šumperský region spolu s Jesenickem k tomuto stavu velkou mírou přispívá. Vysoká nezaměstnanost se projevuje v relativně nižších mzdách. Analyzovaný podnik tak má významně nižší náklady na pracovní sílu ve srovnání např. s Prahou, Středočeským krajem, Jihomoravským krajem, Ústeckým krajem či krajem Libereckým.23 • Stále se rozvíjející internetová síť. Tato celosvětová síť již dávno není jen doménou firem. Dochází k neustálému růstu počtu připojených domácností. Cestu k internetu si kromě mladších generací hledá i stále větší počet občanů staršího věku (55+).24 Tato síť tedy přináší do budoucna množství příležitostí. Zejména umožňuje vstoupit na nové trhy, které byly dříve firmám nedostupné, dále relativně levně oslovit množství potenciálních zákazníků a budovat širší povědomí o firmě a jejích produktech či službách. • Flexibilita zámečnictví. Díky flexibilitě oboru zámečnictví může analyzovaný podnik vstoupit na nové trhy a uspokojovat potřeby jiných zákazníků než v současnosti. 4.5.4

Ohrožení

• Nestabilita vlád, časté legislativní změny. S krátkou životností jednotlivých vlád je spojena častá změna legislativy, ta mimo zvyšování administrativní zátěže a nákladů zvyšuje riziko rozhodování a celkově komplikuje dlouhodobé plánování firem. • Negativní vývoj ve stavebnictví. Jak bylo uvedeno v oborové analýze, v současné době dochází ve stavebnictví k výraznému poklesu. Ten je způsoben snížením jak soukromých, tak veřejných investic. V nejbližší době vzhledem k pomalému oživování ekonomiky ČR nelze očekávat výrazný růst soukromých investic a z důvodu probíhající nutné konsolidace veřejných rozpočtů ani růst investic veřejných. Ke stabilizaci stavebního odvětví by mohlo dojít nejdříve v roce 2012.25 • Nižší tempa růstu a naopak vyšší propady HDP Olomouckého kraje ve srovnání s ČR. Tempa růstu HDP v Olomouckém kraji jsou, až na výjimky v letech 1996, 2004 a 2008, pod průměrem České republiky. V případě recese bývá tento kraj naopak zasažen významně více než ČR jako celek. Do budoucna lze počítat s pomalejším oživováním ekonomiky kraje ve srovnání s celou ČR.26 MPSV [32] ČSÚ [9] 25 BusinessInfo [3] 26 ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16] 23 24

4.6 Stanovení cílů

70

Podnikání omezené jen na tento kraj je spojeno s vyšším konkurenčním bojem, nižšími maržemi a s celkově vyšším rizikem. • Relativně nízká kupní síla obyvatel Olomouckého kraje. V Olomouckém kraji dochází k poklesu počtu obyvatel a tento trend lze očekávat i do budoucna. Dochází zde ke stárnutí obyvatelstva – průměrný věk obyvatel kraje je o desetinu vyšší než v ČR. Prodlužuje se doba přípravy na povolání, ovšem kraj zůstává stále vzdělanostně podprůměrný. Nelze zapomenout ani na vysokou nezaměstnanost.27 To vše vede k existenci relativně nižší kupní síli obyvatel. Tato je ale doplněna relativně velkým počtem podnikatelů, což vede k zostření konkurenčního boje, k tlaku na pokles cen produktů a služeb a poklesu ziskových marží jednotlivých podniků. • Ztráta klíčového zákazníka. Společnost Instalace-Montáže již od svého vzniku dodává práce a produkty pro několik stálých zákazníků. Vzájemná spolupráce vznikla a stále pokračuje na základě existence známostí na vedoucích místech těchto zákaznických firem. Jelikož podnik zanedbal komunikaci s ostatními potenciálními zákazníky, dostal se do stavu existenční závislosti. V současnosti zejména na společnosti IP System, a. s. Tento stav ovšem přináší velké riziko spojené se ztrátou zákazníka. Známosti zastávající významné pozice v zákaznických firmách mohou odejít, ztratit vliv, mohou být přehlasovány či z jakéhokoli důvodu mohou změnit názor na to, že analyzovany podnik je pro danou zakázku nejvhodnější.

4.6

Stanovení cílů

Na základě souhrnných informací o vnitřní situaci a okolí podniku získaných SWOT analýzou lze navrhnout následující cíle, které by se měl podnik snažit v horizontu dvou až tří let dosáhnout. • Zvýšit roční tržby na 7 milionů Kč. • Zvýšit průměrnou roční ziskovou marži na 6 %. • Zvýšit podíl konečných spotřebitelů na celkových tržbách o 10 %. • Dosáhnout 30% podílu tržeb z nového trhu na celkových tržbách. • Rozšířit počet pravidelných zákazníků na stávajícím trhu. • Zvýšit široké povědomí o firmě, které se bude projevovat nárůstem nových zákazníků. 27

ČSÚ – Oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc [16]

4.7 Dílčí strategie vyplývající ze SWOT analýzy

4.7 4.7.1

71

Dílčí strategie vyplývající ze SWOT analýzy MAXI-MAXI

• Využití silných stránek a příležitostí k rozvoji nových podnikatelských aktivit mimo rámec existujících produktů a trhů. Analyzovaná firma v minulosti poskytovala své produkty a služby dvěma klíčovým zákazníkům. Jednalo se o dvě velké a úspěšné stavební firmy, jejichž poptávka byla natolik velká, aby podnik dosahoval zisku. Z důvodu opomíjení marketingové komunikace byl analyzovaný podnik vždy na těchto klíčových zákaznících závislý, ovšem od roku 2008 se ze dvou zákazníků stal jen jeden a závislost se tímto ještě více prohloubila. Tím jedním zákazníkem se stala společnost IP System, která se na rozdíl od firmy Fortex AGS zvládla lépe vypořádat s recesí, která postihla stavebnictví. Firma IP Systém se však i přesto musí potýkat s nedostatkem poptávky, což ji nutí snižovat ceny své produkce. Aby mohla snížit ceny, klade důraz na minimalizaci nákladů. Požaduje tedy nižší ceny od svých dodavatelů. Analyzovaná firma, vzhledem ke své závislosti, je nucena se podřídit, ovšem její prostor pro snižování nákladů už byl vyčerpán, tak musela přistoupit ke snižování marže. Nízká marže však vyžaduje velký obrat, aby bylo dosaženo uspokojivých hospodářských výsledků. Toho ale firma Instalace-montáže nedosahuje, což mělo negativní dopad na její hospodářské výsledky poslední doby a způsobilo problémy s nedostatkem hotovosti. Z výše uvedeného jednoznačně vyplývá, že analyzovaná firma potřebuje získat nové zákazníky, ovšem je třeba vzít v úvahu ještě další ohrožení plynoucí z vnějšího prostředí, a to větší propady ekonomiky Olomouckého kraje v případě recese a pomalejší růsty při konjunktuře ve srovnání s ČR a nízkou kupní sílu obyvatel tohoto kraje. Tato ohrožení napovídají, že by bylo vhodné rozšířit podnikové aktivity za hranice „chudéhoÿ Olomouckého kraje. Shrneme-li tři nejdůležitější výše uvedené informace (závislost analyzovaného podniku, recese stavebnictví a nízkou kupní sílu obyvatel Olomouckého kraje), nabízí se jako řešení strategie diverzifikace z Ansoffovy matice. Ta zahrnuje rozvoj nových aktivit na nových trzích. Tato strategie by napomohla k eliminaci existenční závislosti na jednom zákazníkovi, zároveň by vedla k růstu podílu tržeb vygenerovaných mimo upadající stavebnictví a mohla by vést k významně vyšším maržím, pokud by se jednalo o zajímavý produkt a byli by osloveni i zákazníci z bohatších krajů. K tomuto účelu by podnik využil své tradice a bohatých referencí, zkušenosti s individuální produkcí, kvalitního personálu, ale zejména příležitosti, kterou přináší zámečnická výroba. Zámečnictví je velmi flexibilní obor, z oceli či nerezové oceli lze vyrábět množství různých výrobků uspokojujících řadu odlišných potřeb a v tom lze vidět velký potenciál. Konkrétnější formulace této strategie bude uvedena v kapitole s názvem Komplexní návrh strategie.


4.7.2

72

MINI-MAXI

• Zvýšení propagačního úsilí. Jak již bylo v textu několikrát uvedeno, marketingová komunikace je největší slabinou firmy. Zvláště v současném nepříznivém vývoji ekonomiky je nutné do propagace investovat a upozornit tak na svou existenci, produkci a na své přednosti ve srovnání s konkurencí. Na trhu organizací se jeví jako nejvhodnější přímý marketing. Analyzovaný podnik nemá dostatek prostředků, aby zaměstnal obchodního zástupce, proto se jako reálnější jeví adresné oslovení zákazníků prostřednictvím telefonu či pošty (spíše v podobě reklamních letáků, nevyžádané dopisy a e-maily jsou často negativně přijímány). Dále se nabízí účast na malých regionálních veletrzích s prezentací firemní činnosti a realizovaných projektů. Tímto způsobem lze zvýšit povědomí o firmě a její činnosti, získat zákazníky či aspoň cenné kontakty a informace. V Šumperku, v sídle analyzované společnosti, se každoročně realizuje veletrh s názvem Stavíme, bydlíme. Organizátorem tohoto veletrhu a řady dalších regionálních veletrhů je veletržní správa OMNIS Olomouc, a. s. Nakonec je třeba uvést reklamu, ta nemá na trhu organizací tak vysoké postavení jako na trhu spotřebitelském, přesto má svůj význam a neměla by být opomíjena. Analyzovaný podnik by měl zejména zvýšit povědomí o své existenci. Měla by být zřetelně označena firemní budova, stejně tak firemní automobily. Toto označení by mělo být zapamatovatelné a mělo by jasně informovat o činnosti firmy. Dále se nabízí inzerce v regionálním tisku jako je např. Šumperský občasník, reklamní noviny s devatenáctiletou tradicí, kde již inzerovalo přes 900 různých firem s regionální i celostátní působností. Významným doplňkem a dnes již samozřejmostí by měla být internetová prezence. Analyzovaný podnik by měl investovat do tvorby webových stránek a jejich adresu umístit na všechny své reklamní sdělení a reklamní předměty (např. vizitky). Zákazníci z řad firem by na těchto stránkách měli mít zejména informace, které jim pomohou si vytvořit představu o důvěryhodnosti a schopnostech firmy. Analyzovaný podnik má bohaté reference, podílel se na velkých projektech, spolupracoval se známými firmami (T-Mobile, IP system) a známými osobnostmi (Aleš Valenta) a o těchto skutečnostech je třeba informovat potenciální zákazníky, a to jak textem, tak prostřednictvím fotografií. Co se týká spotřebitelských trhů, zde hraje mnohem větší roli reklama. Spotřebitel musí vědět o existenci firmy a o jejích výhodách. Opět by se mělo přistoupit k označení firemní budovy z viditelných stran a k označení automobilů. Vhodná se jeví i reklama v regionálních novinách. K získání zákazníků mimo region navrhuji využít internet. Internetové stránky se stávají rok od roku důležitějšími s tím jak roste počet uživatelů internetu. Tito uživatelé využívají často služeb vyhledávačů, jako je Google či Seznam, proto je důležité klást důraz na SEO (optimalizaci pro vyhledávače). Populární jsou taktéž firemní katalogy. Registrace v nejvýznamnějších z nich by měla být jednou z priorit analyzované firmy.


73

Odepsat nelze ani internetové reklamní kampaně typu PPC (Pay per click – Zaplať za kliknutí), ovšem je třeba důsledně prozkoumat vyhledávanost klíčových slov charakterizujících firemní nabídku a posoudit efektivnost takovéto kampaně. Každá propagační kampaň musí být důsledně posuzována z hlediska její efektivnosti, a to jak před její realizací, tak po ní, toto platí zvláště v současné situaci, kdy nejenom analyzovaná firma, ale řada ostatních firem v odvětví soupeří s nedostatkem hotovosti. • Zavedení systému jakosti ISO 9001. Norma ISO 9001 zahrnuje soubor požadavků a základních doporučení pro implementaci efektivního systému managementu kvality. Přínosy této certifikace lze spatřovat v zefektivnění podnikové činnosti, ve zvýšení důvěryhodnosti podniku, v rozšíření možností v oblasti státních zakázek a celkově ve zvýšení podnikové konkurenceschopnosti. Zejména zákazníci z řad firem a státních organizací vyžadují důkaz o tom, že nabízející je schopen dodat produkt nebo poskytnout službu v požadované kvalitě, a to je hlavní důvod, proč by měla analyzovaná firma o dané certifikaci uvažovat. Dalším důvodem k zavedení systému jakosti ISO 9001, který lze uvést, je hojné zavádění této certifikace potenciálními konkurenty analyzované firmy, čímž získávají konkurenční výhodu. • Prodloužení doby obratu závazků. Firma instalace montáže se poslední dobou potýká s nedostatkem hotovosti. Tento stav je způsoben špatnou platební morálkou zákazníků a zápornými hospodářskými výsledky posledních let. K zlepšení tohoto stavu se nabízí využití relativně malé vyjednávací síly dodavatelů. Tito soutěží na vysoce konkurenčním trhu a navíc se musí potýkat s poklesem poptávky, je zde tedy velká pravděpodobnost, že přistoupí na prodloužení doby splatnosti faktur. Reálnost tohoto kroku potvrdil i vlastník analyzované firmy. • Využití provozního úvěru. Zvýšení doby obratu závazků ovšem problémy z cashflow zcela jistě nevyřeší, povede jen k mírnému zlepšení situace. Hlavní zdroj problémů totiž tkví v pohledávkách a jejich dlouhé době inkasa. Pohledávky mají největší podíl na oběžném majetku analyzovaného podniku a na jeho čistém pracovním kapitálu. V posledních letech se zvýšeným vyjednáváním s odběrateli podařilo průměrnou dobu inkasa pohledávek částečně snížit, ovšem ne dostatečně. Podnik má stále většinu prostředků vázanou v pohledávkách a nedostatek disponibilního kapitálu. Další prostor pro snižování doby inkasa již ovšem, podle slov vlastníka analyzované firmy, není k dispozici, jelikož firemní zákazníci byli taktéž zasažení krizí ve stavebnictví a disponibilní prostředky k rychlejšímu uhrazení závazků jednoduše nemají. K řešení tohoto problému se teoreticky nabízí dvě možnosti, a to využití provozního bankovního úvěru nebo využití služby faktoringové společnosti. V praxi se ovšem jeví faktoring jako poněkud problémový. Je totiž třeba uvažovat jak by


74

na postoupení pohledávek faktoringové společnosti reagovali klíčový zákazníci. V tomhle případě se lze oprávněně obávat, že by využití faktoringu vedlo k jejich ztrátě. Zákazníci analyzované firmy často plní své závazky až po lhůtě splatnosti a jistě by nelibě nesli, kdyby na ně byl vyvíjen tlak ze strany faktoringové společnosti směrem k řádnému plnění závazků. Vzhledem k minimální diferenciaci produktů a služeb může být analyzovaná firma bez větších problémů nahrazena jinou. Z těchto důvodů se jeví jako vhodnější využít bankovního úvěru zajištěného krátkodobými pohledávkami. 4.7.3

MAXI-MINI

• Zvýšení propagačního úsilí v oblasti realizace rozvodů technických a medicinálních plynů. Společnost Instalace-montáže je jediná na Šumpersku, která má osvědčení a zabývá se realizací rozvodů technických a medicinálních plynů. O této silné stránce podniku nejsou potenciální zákazníci dostatečně informováni a to je třeba změnit. Jako vhodný způsob propagace této služby se jeví přímý marketing, tedy přímé oslovení potenciálních zákazníků a jejich informování o výhodách rozvodů ve srovnání s pronájmem a neustálým doplňováním plynových lahví. • Pokračování a další rozvíjení soustavného vzdělávání zaměstnanců. Vzdělávání zaměstnanců je velmi důležitou činností z hlediska udržení podnikové konkurenceschopnosti, může být také zdrojem významné konkurenční výhody, proto je třeba pokračovat v této činnosti a pokusit se najít další možnosti profesního rozvoje zaměstnanců. Pro instalatéry se nabízí bezplatná akademie společnosti Ptáček velkoobchod, což je jeden z hlavních dodavatelů analyzované firmy. Dále řada školení nabízená výrobci a distributory topenářské, instalatérské a koupelnové techniky, jejichž absolventi získávají osvědčení k odborné instalaci této techniky a k zajišťování jejího servisu a oprav. Firmy, jejichž zaměstnanci tyto školení absolvovali se navíc mohou stát oficiálními partnery výrobců nebo distributorů, a získat tak množství nových zakázek. Analyzované firmě by to mohlo napomoci k získání většího množství zákazníků z řad spotřebitelů. Koneční spotřebitelé sice nepřináší tržby takového rozsahu jako firmy, ovšem jejich platební morálka je mnohem lepší, což by mohlo napomoci k zlepšení firemního cashflow. 4.7.4

MINI-MINI

• Pomocí zvýšeného propagačního úsilí získat více zákazníků na stávajícím trhu. Analyzovaná firma působí ve stavebním odvětví a poskytuje své produkty a služby zejména velkým stavebním firmám. Jak již bylo několikrát uvedeno výše, podnik má jen několik klíčových zákazníků a je na nich zcela existenčně závislý. Tito tak získávají velkou vyjednávací sílu, která způsobuje pokles ziskové marže a problémy s CashFlow. Tento problém je třeba řešit zvýše-

4.8 Komplexní návrh strategie

75

ním propagačního úsilí a získáním většího počtu zákazníků. Nejlepším řešením by bylo získat nové zákazníky mimo upadající stavební trh, což je navrženo ve strategii MAXI-MAXI, ovšem původní trh a původní zákazníky nelze jen tak opustit, jsou totiž zdrojem základních příjmů, takovými dojnými kravami analyzovaného podniku. Proto je vhodné nejen usilovat o vstup na zcela nový trh, ale také o hlubší pronikání na trh stávající. Je třeba využít zejména přímého marketingu k oslovení dalších stavebních firem, a to nejenom velkých, ale i středních, nejen regionálně působících, nýbrž zejména těch s širší působností, u kterých lze předpokládat, že se lépe vypořádají s recesí.

4.8

Komplexní návrh strategie

Jak ukázala situační analýza a následně souhrnná analýza SWOT, analyzovaný podnik se nachází na trhu, který prochází recesí. Na tomto trhu má dva klíčové zákazníky, ovšem jeden z nich se v posledních letech potýká s problémy a poptávka z jeho strany klesla na dlouhodobé minimum. Podnik se tak stal v současnosti existenčně závislý na jednom zákazníkovi, jehož poptávka tvoří cca 80 % celkových tržeb podniku. Tento zákazník si je vědom své velké vyjednávací síly, což se projevuje v jeho platební morálce a dále v tlaku na analyzovanou firmu směrem ke snížení cen dodávaných prací. Na základě výše uvedeného by měl podnik usilovat o snížení existenční závislosti na malém počtu zákazníků z řad stavebních firem, a to rozšířením jejich počtu. Tento krok ovšem neřeší problém s nízkými maržemi. Stavební trh klesá a tudíž všechny firmy na něm operující se snaží minimalizovat své náklady, což má negativní dopad na analyzovanou firmu jakožto na dodavatele prací s nízkou vyjednávací silou. Nabízí se tedy dvě obecné strategie, které lze podniku doporučit, a to pronikání na stávající trhy a diverzifikaci, jinak řečeno získat více zákazníků z řad stavebních firem, ale zároveň přijít s novým produktem uspokojujícím potřeby odlišných zákazníků než doposud. Ještě je třeba zmínit jednu skutečnost tykájící se Olomouckého kraje a jeho ekonomiky. Olomoucký kraj, jak již bylo uvedeno výše v textu, je v případě recese více zasažen a během konjunktury naopak roste pomaleji ve srovnání s ČR. Je třeba zmínit i místní vysokou nezaměstnanost, nižší mzdy, nižší průměrné vzdělání, což se projevuje v celkově nižší kupní síle obyvatelstva. Podnik by se měl tedy snažit získat nové zákazníky nejen v rámci kraje, ale také mimo něj, v bohatších oblastech Moravy, Slezska a Čech. 4.8.1

Strategie diverzifikace.

V případě analyzované firmy se nabízí tzv. soustředná diverzifikace, což znamená vývoj výrobků, které mají vazbu na stávající činnost firmy, ale jsou přitažlivé pro jiný segment zákazníků. Právě tato strategie by měla analyzovanému podniku pomoci snížit závislost na klesajícím stavebním trhu. K tomuto kroku se jeví jako vhodné


76

využít flexibility oboru zámečnictví a zahrnout do výrobního programu nové produkty z oceli uspokojující nové druhy potřeb. Doporučuji se zaměřit na garážová stání. Potenciální zákazníci garážových stání Dle nového průzkumu společnosti GE Money Auto, který byl prováděn na reprezenativním vzorku 828 respondentů z celé ČR, vlastní více než 55 % domácností jeden automobil, dalších 23 % domácností má dvě auta a 9 % tři a více vozů. Celkem tedy 87 % domácností vlastní automobil a 32 % domácností více než jeden. V průzkumu se také uvadí, že téměr polovina českých řidičů plánuje do dvou let koupit nový vůz.28 Navrhovaná garážová stání nabízí těmto domácnostem alternativu k vestavěným garážím, samostatným zděným garážím a k dřevěným garážovým stáním. Samostatné garáže jsou všeobecně výhodnější a praktičtější než garáže vestavěné, zejména jsou ekonomicky výhodnější, zdravější a bezpečnější (nehrozí požár obytných prostor, nedostávají se výpary z automobilů do obytných prostor). Garážová stání představují však ještě ekonomičtější variantu ochrany automobilu před přírodními vlivy. Jejich ocelová verze vyniká oproti dřevěné v delší životnosti, nabízí více možností pro nestandardní tvary a řešení a přináší modernější vzhled. Garážová stání mohou být, v závislosti na složitosti nosné konstrukce, dodávány jako stavebnice či jako stavební dílo, montované na místě. Mohou tvořit samostatně stojící objekty nebo mohou být osazeny jako přístavek ke stěně domu, garáže nebo k jinému objektu. Jak ukázala situační analýza a jak můžeme denně pozorovat v médiích, vláda musí přistoupit a pomalu přistupuje k řadě reforem. Ty společně s pomalým ekonomickým růstem mají a ještě dále budou mít negativní dopady na finanční situaci jednotlivých domácností. Tato situace se jeví jako vhodná ke vstupu na trh s výše uvedeným produktem, jelikož ten přináší kvalitní, moderně vypadající a zejména relativně levnou alternativu k ochraně vozidla před přírodními vlivy. Potenciálními zákazníky tohoto produktu však nejsou jen koneční spotřebitelé, potenciál lze spatřovat také ve firemním a veřejném sektoru. Větší firmy často vlastní velká parkoviště pro své manažery i řadové zaměstnance, která se přímo nabízí pro řadová garážová stání. Manažeři by mohli ocenit, že jejich luxusní automobily jsou přístřešky chráněny proti přírodním vlivům a že nemusejí v zimním období ze svého vozidla odstraňovat sníh. Firemní zákazník by tento produkt mohl využít i jako určitou formu benefitu pro své klíčové zaměstnance. Další potenciální segment tvoří autodopravci, rychlá záchranná služba a další organizace, v jejichž majetku je větší množství automobilů. Zastřešená stání jejich vozům nejen prodlouží životnost, ale pomohou šetřit čas a náklady v zimních měsících, kdy bývají volně stojící auta zasněžena, mají zamrzlá skla, což zdržuje zaměstnance od efektivní práce. 28

Aktuálně.cz [1]


77

Zmínit lze také developery. Garážová stání by jim umožnila, u staveb vybavených jen parkovacími plochami, poskytnout větší hodnotu zákazníkům, a to s relativně nízkými náklady. V současné ekonomické situaci mohou také u dražších projektů snížit konečnou cenu, pokud nahradí zděné či podzemní garáže řadovým ocelovým stáním. Ve veřejném sektoru lze v potenciálních zákaznících spatřovat jednotlivé obce. Ty mohou stavět garážová stání pro občany u panelových domů, jelikož pozemky v jejich okolí zpravidla vlastní, a za tato zastřešená parkoviště následně vybírat pronájem. Obec by tímto způsobem udělala něco pro své občany a pro svou modernizaci a přitom by ji to téměř nic nestálo. Lze předpokládat, že v dnešní době problematického parkování by občané ocenili jisté parkovací místo a byli by za pronájem ochotni zaplatit. Přímá konkurence na trhu. Mezi konkurenci lze zařadit produkty německé firmy Siebau Raumsysteme GmbH & Co. KG., která je jedničkou na německém trhu s ocelovými garážemi a garážovými stáními. V České republice má tato firma nejen svou pobočku, ale i několik distributorů. Obchodní zastoupení této firmy pro ČR zajišťuje pan Jan Urbášek, který provozuje spíše informativní internetové stránky a získává nové distributory. Přes uvedené webové stránky lze jednotlivé produkty i objednat, ovšem velmi složitě a nepohodlně, což ukazuje, že tento web primárně k prodeji neslouží. O prodej se starají zejména distributoři firmy, těch ale zatím není v ČR mnoho. Mezi nejvýznamnější můžeme zařadit Unisort, s. r. o. z Prahy, Alurol, spol. s. r. o. z Nového Města nad Metují., Saboff, s. r. o. z Prahy, Garazemont, s. r. o. ze Znojma, Achenbach-cz, s. r. o. Třešť a Morave.Cz, s. r. o. Šumperk. Tímto byli vyjmenování v podstatě všichni distributoři, kteří stojí za zmínku. Jak lze vidět, v Čechách a zvláště na Moravě zatím firma Siebe nemá velké zastoupení. Nejvíc nás bude zajímat společnost Morave.Cz, jelikož sídlí v místě působnosti analyzované firmy, a to ve městě Šumperk. Firma MORAVE.Cz, s.r.o. vznikla v roce 2005 jako nástupce rodinné firmy Moravec Libor, podnikající již od roku 1993. Primárně se zabývá bezpečnostními systémy, požárními systémy, strukturovanou kabeláží, datovými sítěmi a telekomunikací. Garážová vrata a garážová stání tato firma přidala do svého portfolia až v poslední době a jedná se stále spíše o její doplňkové činnosti, které mimo internetové stránky nijak nepropaguje. Nelze v ní tedy zatím vidět nějakou velkou konkurenci a ohrožení. Produkty společnosti Siebau Raumsysteme jsou vysoce kvalitní, vyrábí je velká firma s množstvím zkušeností, s lepším technickým vybavením, s většími finančními prostředky apod. Ovšem má jednu zásadní nevýhodu a tou je vysoká cena jejích produktů. Její sortiment je vyráběn v západním Německu, kde firma dosahuje vyšších nákladů na vstupy, následně jsou produkty dováženy do ČR, což také zvyšuje konečnou cenu. Posledním článkem jsou distributoři, kteří cenu ještě dále navýší, jelikož potřebují dosahovat zisku.


78

Závěrem lze tedy říci, že se jedná o konkurenci, která vyniká v širokém sortimentu a kvalitě, ovšem cenově bude na analyzovanou firmu ztrácet, a to je významná výhoda, zvláště u cenově orientovaných zákazníků Olomouckého kraje. Je třeba také podotknout, že její produkty na českém trhu ještě nejsou v širokém povědomí veřejnosti a dostupnost těchto produktů je velmi omezená. Množství přímých konkurentů vyrábějících vlastní ocelová garážová stání, je v ČR velmi málo. Ty z nich, co mají internetové stránky, lze spočítat na prstech jedné ruky a ostatní nelze považovat za vážné konkurenty. Největší konkurenci lze spatřovat v dřevěných garážových stáních, které vyrábí velké množství firem po celé České republice, tato stání ovšem mají řadu nevýhod oproti ocelovým a o těch je třeba vhodně informovat potenciální zákazníky. Propagace garážových stání Aby mohl být analyzovaný podnik na novém trhu úspěšný, musí se o něm a jeho produkci dozvědět potenciální zákazníci. Základem by měly být internetové stránky. Na firemním webu by měly být dostupné informace o firmě, její historii, jejích referencích a zejména o jejích produktech. Důležité je, aby vzhled i obsah firemních webových stránek vzbuzoval důvěryhodnost, aby byly přehledné, intuitivně ovladatelné a dokonale optimalizované pro vyhledávače. Proto lze doporučit využít k jejich tvorbě služeb profesionálů. Produkty zde musí být co nejpřesněji charakterizovány, graficky zobrazeny a oceněny, tzn. informace musí odpovídat na tři časté otázky zákazníků: Proč si to koupit? Jak to vypadá? Kolik to stojí? Internetové stránky by v rámci této strategie měly sloužit za zdroj informací a také jako prodejní kanál, kde si lze výrobu a instalaci garážového stání objednat. Aby mohly webové stránky plnit svůj účel, je třeba na ně přilákat potenciální zákazníky. K tomuto účelu slouží již zmíněná optimalizace pro vyhledávače, lze využít i PPC reklamních kampaní, a to jak ve vyhledávačích, tak kontextové. Při těchto kampaních zadavatel neplatí za každé zobrazení reklamního textu, platí až ve chvíli, kdy na reklamu někdo klikne. Pokud je kampaň správně sestavena, klikající již zpravidla bývá velmi vážným zájemcem o daný produkt. Tento způsob propagace webových stránek má ovšem smysl jen tehdy, pokud jsou klíčová slova charakterizující produkt na internetu vyhledávána. Podle statistik vyhledávače Seznam.cz je slovní spojení „garážové stáníÿ vyhledáváno v průměru 121 krát za den. Jak na Seznamu, tak ve vyhledávači Google není klíčové slovo „garážové stáníÿ a jeho obměny příliš konkurenční (je zde malý počet reklamních zadavatelů), což by mohlo vést k nízké ceně, kterou by podnik musel zaplatit za konverzi, tedy za platícího zákazníka. Z těchto důvodů lze tedy PPC kampaně doporučit. Co se týká off-line propagace, ta by měla plnit tři základní úkoly: lákat zákazníky na firemní web, zvyšovat povědomí o firmě a prodávat. Podnik by měl zprvu viditelně označit své výrobní prostory i automobily, a to tak, aby bylo na první pohled zřejmé, čím se podnik zabývá a kde je možné se o něm více dozvědět. Kromě firmy je


79

třeba propagovat samotný produkt. Konečné spotřebitele navrhuji oslovit místními reklamními novinami, které jsou distribuovány do všech domácností v regionu. Firmy a obce prostřednictvím nástrojů přímého marketingu (telefonicky, poštou, osobním kontaktem). Jelikož navrhovaný produkt (garážová stání) úzce souvisí se současným sortimentem (brány, vrata, ploty, garážová vrata), nabízí se zde možnost sestavovat produktové balíčky (sety) a na ně poskytovat určité slevy, a tímto podpořit prodej nejen nového, ale i původního sortimentu. 4.8.2

Strategie penetrace trhu

Analyzovaný podnik nemůže jen tak ukončit svou původní činnost. I když stavební trh klesá, tak i nadále je a ještě nějakou dobu bude jeho hlavním zdrojem příjmů. Tyto příjmy je třeba využít k financování vstupu na nový trh. Aby však stávající trh generoval příjmů dostatek, musí zde podnik získat větší množství zákazníků a zvýšit své tržby. Více zákazníků musí podnik najít i proto, aby se snížilo současné riziko spojené s obsluhou jednoho klíčového zákazníka. K naplnění strategie průniku na trh je potřeba maximálně využít silné stránky podniku a co nejvíce eliminovat ty slabé. V prvé řadě je nutné zvýšit propagační úsilí. Jelikož se jedná o trh organizací, jeví se jako vhodný nástroj k získávání zakázek přímý marketing. Podnik musí také zvýšit široké povědomí o své existenci, k čemuž lze opět využít označení budov a automobilů, reklamu v místních novinách a účast na regionálních stavebních veletrzích. Vše by mělo být doplněno efektivní internetovou prezencí kladoucí důraz na spolehlivost a důvěryhodnost firmy, což jsou jedny z nejdůležitějších hodnot pro zákazníky na daném trhu. V souvislosti se spolehlivostí a kvalitou firmy je třeba zmínit systém jakosti ISO 9001. Norma ISO 9001 zahrnuje soubor požadavků a základních doporučení pro implementaci efektivního systému managementu kvality. Přínosy této certifikace lze spatřovat v zefektivnění podnikové činnosti, ve zvýšení důvěryhodnosti podniku, v rozšíření možností v oblasti státních zakázek a celkově v růstu podnikové konkurenceschopnosti. Zejména zákazníci z řad firem a státních organizací vyžadují důkaz o tom, že nabízející je schopen dodat produkt či poskytnout službu v požadované kvalitě, a to je hlavní důvod, proč by měla analyzovaná společnost o dané certifikaci uvažovat. Dalším důvodem k zavedení systému jakosti ISO 9001, který lze uvést, je hojné zavádění této certifikace potenciálními konkurenty, kteří tím získávají konkurenční výhodu. Podnik by měl také více informovat zákazníky o svých výhodách a silných stránkách. Společnost Instalace-montáže je jediná na Šumpersku, která má osvědčení a zabývá se realizací rozvodů technických a medicinálních plynů. O této silné stránce podniku však nejsou potenciální zákazníci dostatečně informováni a to je třeba změnit. Jako vhodný způsob propagace této služby se jeví přímý marketing,


80

tedy cílené oslovení zákazníků a jejich informování o výhodách rozvodů ve srovnání s pronájmem a neustálým doplňováním plynových lahví. 4.8.3

Financování navržených strategií

Navržené strategie vyžadují disponibilní hotovost, a to nejen na prvotní výdaje s nimi spojené, ale také na financování růstu provozních výdajů v případě jejich úspěchu. K zlepšení stavu firemního cashflow doporučuji využít relativně slabé vyjednávací síly dodavatelů a maximálně prodloužit dobu splatnosti závazků. Tento krok však s velkou pravděpodobností sám o sobě stačit nebude. Největší problém totiž tkví ve vázanosti prostředků v pohledávkách. Průměrnou dobu jejich inkasa, jak již bylo uvedeno výše, nelze v současné recesi stavebnictví zkrátit, tudíž se nabízí jediná možnost, a to financovat provozní výdaje z cizích zdrojů. K tomuto účelu lze využít provozní bankovní úvěr nebo faktoring. Faktoring se ale jeví jako poněkud problémový. Je totiž třeba uvažovat, jak by na postoupení pohledávek faktoringové společnosti reagovali klíčoví zákazníci. V tomhle případě se lze oprávněně obávat, že by využití faktoringu vedlo k jejich ztrátě. Zákazníci analyzované firmy často plní své závazky až po lhůtě splatnosti a jistě by nelibě nesli, kdyby na ně byl vyvíjen tlak ze strany faktoringové společnosti směrem k řádnému plnění závazků. Vzhledem k minimální diferenciaci produktů a služeb může být analyzovaná firma bez větších problémů nahrazena jinou. Z těchto důvodů se jeví jako vhodnější využít provozního bankovního úvěru zajištěného krátkodobými pohledávkami.

5 DISKUSE

5

81

Diskuse

V rámci této diplomové práce byla navrhována strategie pro malou firmu podnikající v odvětví stavebnictví. Ukázalo se, že strategické plánování má opravdu svůj význam a že by nemělo být opomíjeno. Podnik podle dosažených výsledků ještě není v přímém ohrožení, ale podle mého názoru se zrovna nachází na rozcestí mezi bankrotem a prosperitou. Stávající trh klesá a jeho budoucnost je nejistá, podniku zbyl jen jeden velký zákazník, snižuje se disponibilní hotovost – to jsou hlavní faktory ohrožující firmu. V práci byly navrhnuty strategie, které by měly podniku pomoci vydat se správnou cestou. Je však třeba dodat, že v rámci diplomové práce není možné navrhnout strategii úplně komplexně a dokonale. Jedná se jen o návrhy strategií. Aby byly strategie skutečně připraveny k realizaci, musí být ještě konkretizovány. Na jejich tvorbě by se mělo podílet více lidí a mělo by dojít k jejich vzájemnému konsensu, co se týká obsahu. Já pevně věřím, že se analyzovaný podnik na správnou cestu vydá a nebude čekat na to, až ho čím dál častější změny globalizované ekonomiky natrvalo vymažou z obchodního rejstříku. Pokud se tak rozhodne, doporučuji provést definici poslání, které je takovým základním východiskem strategie. Představuje významný motivační nástroj pro všechny pracovníky podniku. Působí jako tmel, který spojuje všechny pracovníky, dává jim směr a důvod pracovního snažení. V práci poslání definováno nebylo, a to z důvodu, že musí být všeobecně sdílené, což znemožňuje, aby bylo navrhnuto jedním člověkem. Co však navrhnuto bylo, je nový produkt. Ten představuje určitou příležitost ke snížení závislosti na stavebních firmách a klesajícím stavebním trhu. Je ale třeba upozornit na jednu nevýhodu, se kterou bude muset podnik při vstupu na nový trh bojovat. Ocelová garážová stání jsou velmi snadno napodobitelná. Pro všechny zámečnické firmy se základním technologickým vybavením bude snadné na trh vstoupit, proto je třeba se v něčem významném odlišit, tyto firmy zpomalit a následně si maximálním nasazením udržet náskok. Cestu k diferenciaci vidím ve schopnosti firmy dodávat komplexní řešení – garážové stání, plot, automatickou bránu, zastřešení vchodových dveří. Odlišit se lze i v samotné konstrukci produktu. Zamyslet se lze nad vývojem stání s přidanou hodnotou mobility, které by si zákazník mohl v případě potřeby nechat rozložit a přemístit. Firmy a obce by mohly ocenit řadová stání, u kterých lze kapacitu volně měnit dle potřeby. Zejména praktický systém rozšiřování kapacity by mohl bý velkým přínosem. Možnost diferenciace lze spatřovat i v samotné marketingové komunikaci. Její nástroje jsou ještě stále nedostatečně využívány a firma, která pochopí jejich možnosti a správně jich využije, může získat výrazný náskok nad konkurencí. Zapomenout nemohu na existenci strategického plánování v podniku. To je ještě stále významným zdrojem konkurenční výhody. Firmy, které strategicky neplánují

5 DISKUSE

82

jsou o krok pozadu. Než zjistí, že změna okolí narušuje jejich pozici na trhu, jejich konkurence na tuto změnu již dávno reaguje a využívá ji ve svůj prospěch. Doufám, že i díky této práci se podnik Instalace-montáže stane strategicky plánujícím a ne tím druhým, stále překvapeným podnikem, který svůj neúspěch svádí na nečekané změny okolního prostředí.

6 ZÁVĚR

6

83

Závěr

Vysoká tempa ekonomického růstu doplňovaná vysokými vládními výdaji umožňovala řadě firem až do nedávna přežít i při absenci strategického plánování, tedy bez důkladné analýzy konkurence a zákazníků, bez soustavné snahy eliminovat slabé stránky podniku, bez hledání možností ke zvýšení hodnoty pro zákazníky, nových cest a možností rozvoje. Ovšem příchod ekonomické krize způsobil řadě těchto podniků ekonomické problémy a množství z nich muselo ukončit svoji činnost. Tato nedávná historie potvrzuje nutnost systematického plánování rozvoje podniku. Firma v dnešní době musí neustále pracovat na svém rozvoji, snažit se být o krok před konkurencí tak, aby mohla zvládat často nečekané změny globalizované ekonomiky. Z uvedených důvodů se návrhem strategie zabývala i tato diplomová práce, pro kterou byl vybrán malý podnik z odvětví stavebnictví s obchodním názvem Instalace-montáže, spol. s. r. o. Východiskem pro formulaci podnikové strategie byly analýzy makroprostředí, mikroprostředí a interního prostředí firmy. K analýze makroprostředí byla využita metoda PEST, prostřednictvím které byly odhaleny příležitosti a ohrožení z tohoto prostředí plynoucí. Jako největší hrozba se ukázalo klesající stavebnictví a klesající kupní síla obyvatel Olomouckého kraje. Průzkum mikroprostředí se zaměřil na zákazníky, dodavatele a konkurenci analyzovaného podniku. U zákazníků a dodavatelů byla posouzena i jejich vyjednávací síla. Zatímco vyjednávací síla zákazníků je velmi velká, u dodavatelů je tomu spíše naopak. Největší odhalená hrozba v mikroprostředí spočívá v existenční závislosti podniku na malém počtu velkých zákazníků. V analýze interního prostředí byly zhodnoceny jednotlivé hodnototvorné činnosti podle členění Porterova hodnotového řetězce. Provedena byla i finanční analýza, aby mohly být odhaleny reálné možnosti podniku. Ukázalo se, že podnik není příliš zadlužený, a tudíž má prostor pro hojnější využívání cizích zdrojů. Odhalen byl také významný pokles ziskové marže, který jen potvrzuje reálnost ohrožení vyplývajících z analýz vnějšího prostředí. Výsledky získané z provedených analýz byly shrnuty prosřednictvím analýzy SWOT, která přehledně informuje o všech odhalených silných a slabých stránkách, příležitostech a ohroženích podniku. Na základě této analýzy byly v dalším kroku navrhnuty reálné cíle, které by měl podnik sledovat. V další části práce bylo přistoupeno k návrhu dílčích strategií směřujících k dosažení podnikových cílů. Ty zejména zahrnují snížení závislosti na malém počtu stálých zákazníků, diverzifikaci aktivit firmy a zlepšení její marketingové komunikace. Závěr praktické části práce obsahuje komplexní návrh strategií, které upřesňují strategie dílčí a prezentují je uceleně a ve vzájemných souvislostech. Je zde doporučeno sledovat strategie diverzifikace a penetrace trhu. V diverzifikační strategii je navrhnut konkrétní produkt a trh, na který by podnik mohl vstoupit, i možnosti propagace nového produktu.

6 ZÁVĚR

84

V penetrační strategii je vysvětlena nezbytnost hlubšího průniku na stávají trh a navrhnuto, jakým způsobem ho realizovat. Nakonec se práce věnuje otázce financování navržených strategií. Tvorba podnikové strategie patří mezi rozsáhlé a velmi náročné činnosti. Vyžaduje velké množství informací a řadu zkušeností nutných k tomu, aby byly získané informace správně využity. V rámci zpracovávání diplomové práce nelze z časových, ekonomických a rozsahových důvodů získat a analyzovat všechny potřebné informace o vnitřních a vnějších faktorech (ovšem tak je tomu často i v praxi), proto se zde kromě ověřených informací a postupů k jejich zpracování objevuje i intuice a logické myšlení. Navržené strategie v této práci by měly být brány jako určitý podklad k zamyšlení o možnostech budoucího vývoje podniku.

85

7 SEZNAM LITERATURY

7

Seznam literatury Knižní zdroje

Bartes, F. Hodnotový management a marketing malých a středních firem III. Strategie a taktika konkurenčního boje. 1. vyd., Brno: Obchodní a hospodářská komora Brno a Akademie Sting, o. p. s., 2006, 30 s., ISBN 80-86342-63-8. Bartes, F. Konkurenční strategie firmy. 1. vyd., Praha: Management Press, 1997, 124 s., ISBN 80-85943-41-7. Berkowitz, Eric. N. a kol. Marketing. 6. vyd., Boston: Irwin/McGraw-Hill, 2000, 736 s., ISBN 0-07-36-5645-3. Blažková, M. Jak využít internet v marketingu. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a. s., 2005, 156 s., ISBN 80-247-1095-1. Blažková, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, 280 s., ISBN 978-80-247-1535-3. Bowman, C. Strategický management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 1996, 147 s., ISBN 80-7169-230-1. Dluhošová, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. 2. upravené vydání., Praha: Ekopress, 2008, 190 s., ISBN 978-80-86929-44-6. Drucker, P. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1. vyd., 1. dotisk, Praha: Management Press, 2004, 300 s., ISBN 80-7261-066-X. Jakubíková, D. Strategický marketing. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2008, 272 s., ISBN 978-80-247-2690-8. Janouch, V. Internetový marketing – Prosaďte se na webu a sociálních sítích. 1. vyd., Brno: Computer Press, 2010, 304 s., ISBN 978-80-251-2795-7. Keřkovský, M., Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd., Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s., ISBN 80-7179-453-8. Kotler, F. Marketing podle kotlera – Jak vytvářet a ovládnout nové trhy. 1. vyd., Praha: Management Press, 2004, 258 s., ISBN 80-7261-010-4. Kotler, F., Armstrong, G. Marketing. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2004, 856 s., ISBN 80-247-0513-3. Kotler, P., Keller, K. Marketing management. 12. vyd., Praha: Grada Publishing, 2007, 792 s., ISBN 978-80-247-1359-5. Lhotský, J. Strategický Management. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2010, 144 s., ISBN 978-80-251-3295-1.

86

7 SEZNAM LITERATURY

Lošťáková, H. a kol. Strategický marketingový management. 1. vyd., Praha: Český institut pro marketing, a. s., 2007, ISBN 80-239-8387-3. Macek, J., Kopek, R., Králová, J. Ekonomická analýza podniku. 1. vyd., Plzeň: Západočeská univerzita, 2006, 158 s., ISBN 80-7043-446-5. Michalko, M. Strategický management. 1. vyd., Ostrava: Vysoká škola podnikání, a. s., 2007, 109 s., ISBN 80-86764-60-5. Růčková, P. Finanční analýza. 2. aktualizované vydání, Praha: Grada Publishing, 2008, 120 s., ISBN 978-80-247-2481-2. Sedláčková, H. Strategická analýza. 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s., ISBN 80-7179-422-8. Scholleová, H. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd., Grada Publishing, 2008, 256 s., ISBN 978-80-247-2424-9. Šmída, F. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd., Praha: Professional Publishing, 2003, 217 s., ISBN 80-86419-41-X. Veber, J., Srpová, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, a. s., 2005, 304 s., ISBN 80-247-1069-2.

Internetové zdroje [1] Aktuálně.cz Rodin bez auta v Česku přibývá, už je jich osmina [on-line], [cit. 2011-05-17]. Dostupný z: http://aktualne.centrum.cz/finance/doprava/clanek.phtml?id=699907 [2] Amgis BM, spol. s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://amgis.cz/cs/ [3] BusinessInfo.cz. Stavebnictví v roce 2011: konec tunelu stále v nedohlednu [on-line]. 2011, [cit. 2011-01-10]. Dostupný z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/oborove-informace /stavebnictvi-v-2011-kvartalni-analyza/1000434/58885/ [4] CESARO, spol. s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://cesaro.cz/spolecnost.htm [5] Česká národní banka. Aktuální prognóza měnové politiky [on-line]. 2011-0203, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html#HDP

7 SEZNAM LITERATURY

87

[6] Česká národní banka. ARAD – systém časových řad [on-line]. 2011, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.cnb.cz/docs/ARADY/HTML/index.htm [7] Česká pozice. cz. Růst špatných úvěrů ještě nekončí [on-line]. 2011-01-19, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.ceskapozice.cz/byznys/finance/rust-spatnych -uveru-jeste-nekonci [8] ČSÚ. Česká republika od roku 1989 v číslech [on-line]. 2011, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cr_od_roku_1989#01 [9] ČSÚ. Informační společnost v číslech 2011 [on-line]. 2011, [cit. 2011-05-10]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/p/9705-11 [10] ČSÚ. Makroekonomické údaje [on-line]. 2011, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/home [11] ČSÚ. Míra inflace [on-line]. 2011-03-09, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace [12] ČSÚ. Projekce obyvatelstva v krajích a oblastech ČR do roku 2065 [on-line]. 2010, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/p/4021-10 [13] ČSÚ. Projekce obyvatelstva České republiky do roku 2065 [on-line]. 2009, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/p/4020-09 [14] ČSÚ. Stavebnictví – časové řady [on-line]. 2009, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr [15] ČSÚ. Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS [on-line]. 2009, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zam_cr [16] ČSÚ, oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc. Statistická ročenka Olomouckého kraje 2010 [on-line] 2010, [cit. 201103-23]. Dostupný z: http://www.olomouc.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/krajp

7 SEZNAM LITERATURY

88

/711011-10-xm [17] ČSÚ, oddělení regionálních analýz a informačních služeb Olomouc. Vývoj lidských zdrojů v Olomouckém kraji v letech 2000 až 2009: vybrané kapitoly [on-line] 2010, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/krajp/711363-10-xm [18] Evropská komise. Nová definice malých a středních podniků [on-line]. 2006, [cit. 2011-01-10]. Dostupný z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files /sme_definition/sme_user_guide_cs.pdf [19] Festo-Štodt, s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.stodt.cz/ [20] Finanční noviny. Podnikatelů v ČR přibývá, už jich je 2,23 milionu [on-line]. 2011-01-31, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.financninoviny.cz/podnikatele/zpravy/ podnikatelu-v-cr-pribyva-uz-jich-je-2-23-milionu/589524 [21] Fortex-AGS, a. s. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://fortex.cz/ [22] Gienger, spol. s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.gcskupina.cz/gienger/index1f.php [23] Ing. Petr Knápek – KN PROJECT. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.knproject.cz/ [24] IP system, a. s. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.ipsystem.cz/ [25] ITALINOX, spol. s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-0417]. Dostupný z: http://www.italinox.cz/ [26] LEGA-INOX, spol. s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 201104-17]. Dostupný z:

7 SEZNAM LITERATURY

89

http://www.lega.cz/ [27] McKinsey & Company. Klesající výsledky českého základního a středního školství: fakta a řešení [on-line]. 2009, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.mckinsey.com/locations/prague/work/probono /2010_09_02_McKinsey&Company_Klesajici_vysledky_ceskych _zakladnich_a_strednich_skol_fakta_a_reseni.pdf [28] MFCR. Finanční statistika-státní dluh [on-line]. 2010, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/statni_dluh.html [29] MFCR. Makroekonomická predikce [on-line]. leden 2011, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/xsl/makro_pre.html [30] Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zpráva o vývoji malého a středního podnikání a jeho podpoře v roce 2009 [on-line]. 2009, [cit. 2011-01-10]. Dostupný z: http://www.mpo.cz/dokument76524.html [31] MPSV. Průměrná míra nezaměstnanosti od roku 1997 [on-line]. 2011, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/casove_rady [32] MPSV. Regionální statistika ceny práce – porovnání krajů [on-line]. 2010, [cit. 2011-03-23]. Dostupný z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/porovnani [33] Ptáček – velkoobchod, a. s. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 201104-17]. Dostupný z: http://www.ptacek.cz/ [34] Technopark, a. s. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://technopark.cz/ [35] TESPO – Topenářské centrum, s. r. o. Internetové stránky firmy [online], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.tespo-su.cz/uvod/ [36] Tírna – Martin Vepřek. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-0417]. Dostupný z:

7 SEZNAM LITERATURY

90

http://www.tirna.cz/index.htm [37] TPV Mont, s. r. o. Internetové stránky firmy [on-line], [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: http://www.tpvmont.com/ [38] Vlada.cz. Přehled vlád ČR 1993 – 2010 [on-line]. 2010, [cit. 2011-03-25]. Dostupný z: http://www.vlada.cz/cz/clenove-vlady/historie-minulych-vlad /prehled-vlad-cr/1993-2007-cr/default.htm

91

SEZNAM TABULEK

Seznam tabulek 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Ukazatele Altmanova modelu a jejich váhy (Růčková, 2008, s. 73) . . Ukazatele použité v modelu IN05 a jejich váhy (Scholleová, 2008, s. 176) Tempo růstu HDP ČR v letech 2004 až 2012 (Pramen: ČSÚ [10], ČNB [5] ) Vývoj dvoutýdenní repo sazby ČNB v (%) (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) . . Míra inflace (Pramen: ČSÚ [10], MFCR [29] ) . . . . . . . . . . . . . . . . Míra nezaměstnanosti (Pramen: MPSV [31], MFČR [29] ) . . . . . . . . . Průměrná hodinová mzda v krajích ČR (Pramen: MPSV [32] ) . . . . . . Průměrná hodinová mzda v krajích ČR podle profesí (Pramen: MPSV [32] ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vzdělanostní struktura v ČR (podíl v %) (Pramen: ČSÚ [8] ) . . . . . . Jednotlivé vlády a doba jejich vládnutí (Pramen: Vlada.cz [38] ) . . . . . Vývoj státního dluhu v mld. KČ (Pramen: MFČR [28] ) . . . . . . . . . Meziroční index stavební produkce (Pramen: ČSÚ [14] ) . . . . . . . . . Ukazatele zadluženosti (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . Ukazatele likvidity (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . . . Ukazatele aktivity (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . . . Ukazatele rentability (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . . Altmanův model (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . . . . Index IN05 (Pramen: Účetní závěrka firmy, vlastní výpočty) . . . . . . . . . SWOT analýza podniku Instalace-Montáže, spol. s. r. o. . . . . . . .

9 10 40 41 43 44 45 45 48 50 50 52 60 60 61 62 63 63 66

Seznam obrázků 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Rozdělení malých a středních podniků (P ramen: Evropská komise [18]) . Hierarchie firemních strategií (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 26) . . . Rozšířený marketingový mix jako východisko pro tvorbu obchodní strategie (Keřkovský, Vykypěl, 2006, s. 31) . . . . . . . . . . . . . . Struktura situační analýzy (Lošťáková a kol., 2007) . . . . . . . . . Model pěti sil (Blažková, 2007, s. 57) . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnototvorný řetězec podle M. E. Portera (Blažková, 2007, s. 174) Diagram SWOT analýzy (Sedláčková, 2000, s. 79) . . . . . . . . . . Ansoffova matice (Blažková, 2007, s. 132) . . . . . . . . . . . . . . . Úvěry v selhání v (%) (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) . . . . . . . . . . . . . Úrokové sazby PRIBOR (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) . . . . . . . . . . . Úrokové sazby korunových úvěrů poskytnutých bankami nefinančním podnikům v ČR (Zdroj: ČNB – ARAD [6]) . . . . . . . . . . . . . . . . Vzdělanostní struktura pracovní síly v Olomouckém kraji a ČR v roce 2001-2009 (P ramen: ČSÚ – Olomoucký kraj [17]) . . . . . . . . . . . . . . Rozvaha – aktiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rozvaha – pasiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. 12 . 15 . . . . . . . .

16 20 23 29 30 33 42 42

. 43 . 48 . 94 . 95

SEZNAM OBRÁZKŮ

15

92

Výkaz zisků a ztrát . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Přílohy

A ÚPLNÉ ÚČETNÍ ZÁVĚRKY PODNIKU ZA POSLEDNÍCH PĚT LET

A

94

Úplné účetní závěrky podniku za posledních pět let

Obr. 13: Rozvaha – aktiva


Obr. 14: Rozvaha – pasiva

95


Obr. 15: Výkaz zisků a ztrát

96

Návrh strategie vybraného podnikatelského subjektu v odvětví stavebnictví

Recommend Documents